los riesgos de desmotivacién del resto de cuadtos de la empresa y, por consi-
guiente, haciendo referencia pese a todo a una condicién necesaria de eficacia:
el argumento retorico segin el cual «la ética paga», que florecerd con el movi-
miento de la ética en los negocios durante la década de 1990 -en el que, por
otro lado, el mismo Octave Gelinier participard de forma muy activa-, es una
forma indirecta, utilizada a menudo en los textos de gestién empresarial, de
introducir referentes morales sin contrariar aparentemente la exigencia de obte-
ner beneficios. Lo que refleja en gran medida el cardcter anticuado del texto de
Gelinier no es la naturaleza de los dilemas encontrados, cuya actualidad perma-
nece intacta, sino el hecho de que consagre a ello varias paginas. El despido de
cuadros, que contintia atin hoy siendo un problema para este autor, se encuen-
tra en la actualidad mucho més legitimado globalmente en {a literatura de ges-
tién empresarial: las «grandes reestructuraciones» de la década de 1980, tras la
sorpresa inicial, han terminado por imponer la admisién de los despidos como
actos de gestién «normales», de manera que aunque el paro de los cuadros est4
atin presente en el corpus de la década de 1990, la cuestién de sus despidos se
encuentra, por su parte, silenciada por completo.
Como otto signo del arraigo del mundo doméstico incluso en aquellos que
luchan por desembarazarse de él, podemos citar a Louis Allen (1964), quien sal-
pica su alegato en favor de la descentralizaci6n con observaciones destinadas, no
obstante, a conservar el poder de la direccién. De este modo, un director puede
inspirar y motivar, pero puede también, con toda legitimidad, recurrir a [a fuer-
za, pot lo que conviene evitar que los cuadros erean que lo pueden decidir y
comentar todo por el simple hecho de que se les hace «participar»°™4,
La década de 1990: hacia un modelo de empresa en red
Las preguntas que se plantean los autores de la década de 1990 parecen dife-
tentes e idénticas a las de la década de 1960 dependiendo del punto de vista
tomado en consideracién. Son idénticas en la medida en que retoman el princi-
pio de la critica a la burocracia de la década de 1960 y la llevan hasta sus dlti-
mas consecuencias: la jerarquia, en tanto que descansa sobre la dominacién, es
‘04 «iNo despierte demasiadas esperanzas! No todas las decisiones requieren de partici-
pacién. Si su equipo no puede aportar una contribucién légica y razonable, no le pida sus
ideas. Las personas que son requeridas de este modo tienden a menudo.a deducir que sus pro-
puestas serdn automaticamente aceptadas y llevadas a cabo. No despierte esperanzas intiti-
les, Explique claramence dénde se encuentra su limite, no sera una pérdida de tiempo»
(Allen, 1964 ©). una forma de coordinacién que debe ser desterrada. Ya no se trata simplemente
de liberar a fos cuadtos, sino a todos los asalariados. Serfan diferentes en la
medida en que se tornan centrales nuevos elementos como la presin de la com-
petencia y la demanda de los clientes.
En fa década de 1990, el rechazo de la jerarquefa —una jerarquia que, segiin los
economistas de los costes de transaccién, caracterizarfa a la «organizaciéne (hie-
rarchy) en tanto que elemento diferenciado del «mercado» es tanto més Ila-
mativo cuanto que los lectores medios de los autores citados son, principalmen-
te, los cuadros de los grandes grupos y de las multinacionales, quienes, pese a sus
esfuerzos, dificilmente lograran prescindir de las jerarquias. Las razones invoca-
das para justificar esta carga antijerrquica son a menudo de orden moral y par-
ticipan de un rechazo ms general de la telacién dominantes-dominados™*,
Atafien también a una evolucién ineluctable de la sociedad: las personas no
desean seguir siendo mandadas, ni siquiera desean mandar™. La elevacién
general del nivel de educacién explica, entre otros factores, que la jerarquia se
haya convertido en un modo de organizacién caduco™.
Si la jerarquia constituye el objetivo predilecto de la critica, los ataques se
dirigen también contra la planificacién, considerada rigida y basada en frios
datos cuantitativos que no dan cuenta de la «verdadera realidad», asi como con-
tra’ todas las instancias ligadas a la autoridad {patrones, jefes, érdenes, etc.). A
veces son empleadas desagradables comparaciones con el ejército, comportando
preferentemente una referencia a los suboficiales -objetos deleznables, simbolos
de los pequefios jefes autoritarios-, mientras que, en la década de 1960, la meta-
fora militar, aun siendo poco frecuente, versaba mas bien sobre el oficial al ser-
sail «B] organigrama y la jerarquta piramidal (...] designan a quienes saben, a quienes
pueden y a quienes deben “gestionac’, frente a quienes no saben y no pueden. Aun con fa
‘mejor voluntad del mundo, en estas condiciones no puede establecerse entre estas dos cate-
gorias de personas més que una relacién despreciativos-despreciables, ya que aquellos que
“no saben y no pueden" son, de hecho, inferiorizados ¢ infantilizados» (Aktouf, 1989 ©).
2k «La irresistible evoluci6a hacia la libertad de eleccién en todos los ambitos mantie-
ne, junto af individualismo creciente, una demanda y una posibilidad de autonomfa perso-
nal. El tiempo de los sargentos ha pasado. No s6lo los subordinados ya no aceptan la autori-
dad, sino que los superiores mnismos son cada ver menos capaces de asumirle en un momento
en el que harfa falta més disciplina para responder a la complejidad de las demandes del
entorno» (Crozier, 1989 ©).
vx «Dado que la organizacién moderna esté formada por especialistas “eruditos", debe-
tla ser una organizaci6n de iguales, de colegas, de asociados. Ningiin conocitniento es pre-
dominante, cada uno de ellos es juzgado por su coatribucién a la obra comiin més que por
una supuesta superioridad inherente a su funcin. De todo ello resulta que ja organizacién
moderna no puede ser una organizacién de patrones con subordinados, sino un equipo orga-
nizado» (Drucker, 1993 ©). :
HS vicio de su pafs, de acuerdo con una temética muy cortiente entre las décadas
de 1930 y 1950 (véase; por ejemplo, G. Lamirand, Le véle social de l'ingénieur (El
tol social del ingeniero}, calcado de Le vél social de l'officier [El rol social del oficial],
de Lyautey). Los autores de gestién empresarial de la década de 1990, que nunca
son meros criticos, imaginan —como veremos més adelante con mayor deteni-
miento— una gran cantidad de nuevas formas de organizacién que se alejan lo
maximo posible de los principios jetatquicos, prometiendo la igualdad formal y
el respeto de las libertades individuales.
Otro rasgo define la década de 1990. Los temas de la competencia y del cam-
bio permanente y cada vez mas rapido de las tecnologias -ambos ya presentes en
la década de 1960- adquieren una dimensién sin precedentes, pudiéndose ras-
trear, pricticamente en todos los textos, consejos para poner en prictica esta
organizacién flexible y creativa que sabe «surfear» sobre todas las «olas», adap-
tarse a todas las transformaciones, tener constantemente un personal dotado de
los mds recientes conocimientos y obtener una ventaja tecndlégica permanente
sobre sus competidores. Si bien en la década de 1960 el objetivo era flexibilizar
las burocracias, se evitaba, no obstante, poner en cuestion los principios basicos
como, por ejemplo, el cardcter unitario de! mando tan querido por Fayol. En la
década de 1990, la subversién del principio jerarquico remite més bien a un «big-
bang», por retomar la expresién del viejo gurd Peter Drucker, quien, ttas haber
sido en la década de 1960 un promotor con bastante audiencia de la direcci6n
por objetivos, trata ahora de poner las organizaciones «patas arribas». Orra figu-
ta relevante de la literatura de gestién empresarial, Rosabeth Moss Kanter, nos
explica que, en este momento, es necesario «enseiiar a los gigantes (las multi-
nacionales) a bailar» (titulo original de su best-séller When the Giants Learn to
Dance (Moss Kanter, 1992 ©)].
Esta preocupacién obsesiva por la adaptacién, por el cambio o por la «flexi-
bilidad» descansa sobre una serie de fendémenos que han marcado profunda-
mente las conciencias desde finales de la década de 1970, y que los autores tein-
troducen sin mayor examen bajo el tema de la competencia exacerbada.
Conviene, sin embargo, que los recordemos, ya que son constitutivos de la
representacién del mundo que transmiten nuestros autores.
La gestiGn empresarial de la década de 1960 parte de una representacién del
mundo que podrfa esquematizarse de la siguiente manera: por un lado, estarfa
el mundo libre y capitalista Europa Occidental y Estados Unidos, mientras
que el resto de los paises esta en gran medida ausente de la representacién~ y, por
el otro, los pafses socialistas de economia planificada. Dentro del mundo libre,
la dominacién estadounidense es aplastante, mientras que Europa apenas logra
salir de una reconstruccién que no hubiera podido llevar cabo de forma tan répi-
da si no hubiese sido por la ayuda norteamericana. De este modo -si omitimos
116 el texto de Jean-Jacques Servan-Schreiber en el que figura una prospectiva
sobre el desarrollo econémico de todos los paises del mundo en el afio 2000
no encontramos en el corpus de la década de 1960 ninguna mencién a los pai-
ses de Aftica, de América Latina o de Asia (ni siquiera a Japén): Francia es el
pafs més citado con 51 menciones (lo cual no puede sorprendernos si tenemos
en cuenta la naturaleza del corpus), seguida de Estados Unidos con 19 mencio-
nes, Alemania (5), la Unidn Soviética (3} Italia (3). El resto de los pafses cita-
dos no lo son mas que una sola vez.
Enla década de 1990 las cosas son bastante diferentes. En el nuevo mapa del
mundo encontramos a los «viejos paises capitalistas» haciendo frente al surgi-
miento de un tercer polo capitalista en Asia, con Japén a la cabeza -cuyo éxito
en la penetracién del mercado estadounidense supuso un verdadero golpe y ali-
menté una gran cantidad de transformaciones en la gestién empresarial-, segui-
do de los cuatro dragones (Taiwan, Corea del Sur, Singapur, Hong Kong), de fos
que a mediados de la década de 1980 atin se crefa que secfan durarte mucho
tiempo los tinicos recién llegados. Sin embargo, a ellos se sumardn a bo largode
la década de 1990 ~y pese a que atin se perciban poco sus huellas en nuestro cor-
pus, que se detiene en 1994-, los paises del Tercer Mundo que han abandona-
do la politica del desarrollo mediante la sustitucién de las importaciones por
una politica de competencia de los pafses desarrollados y de exportaci6n, a ima-
gen de aquella responsable del éxito obtenido por Japén y los cuatro dragones
(en Asia en primer lugar, en América Latina después y, tras la caida del muro de
Berlin, en los pafses ex comunistas aparentemente convertidos al capitalismo).
Africa continéa no figurando en la representacién dominante. Asi, pues, en el
corpus de la década de 1990, el Aftica negra y América Latina contindan igual
de ausentes (existe una tinica megcién de Brasil). Asia, por el contrario, entra
con fuerza con 24 menciones (14 de las cuales son para Japén) y los paises de
Europa Occidental estén més presentes: Alemania (13), Italia (6), Suiza (5),
Espaiia, Irlanda y Suecia (3), el resto de pafses no son citados mas que una vez.
Francia con 82 menciones y Estados Unidos con 24 refuerzan también su pre-
sencia. La Unidn Soviética (6 los paises resultantes de su desmembramiento) y
vol «Formarin parte de las sociedades posindustriales las naciones siguientes, por orden:
Estados Unidos, Japén, Canadé y Escandinavia. Eso es todo. Forman parte de las sociedades
industriales avanzadas, con posibilidades de convertirse un dfa en posindustriales, las nacio-
nes, o grupos de naciones, siguientes: Europa Occidental, Unién Soviética, Israel, Alemania
del Este, Polonia, Checoslovaquia, Austratia y Nueva Zelanda. Llegarén a la etapa de fas
sociedades de consumo fas siguientes naciones: México, Argentina, Veneaiela, Chile,
Colombia, Corea del Sue, Malasia, Formosa y el resto de patses de Europa. El resto del mundo
China, India, casi toda América del Sur, el conjunto del mundo drabe y del Africa negra~
no habrin alcanzado atin la fase industrials (Servan-Schreiber, 1967 ©).
7 los antiguos paises del Este han desaparecido de los textos. La evolucién de las
menciones de los paises en los dos corpus sirve para proporcionar una buena
medida de la «globalizacién» (absolutamente relativa) en las representaciones
que se forman los autores de gestién empresatial.
Los participantes activos en el juego capitalista de fa competencia ya no
serin ~segiin se nos dice— algunos centenares de millones de personas sino, més
bien, varios miles de millones (Thurow, 1997). Con esta representacién en la
cabeza, los autores de los paises desarrollados hacen de la competencia un punto
central de su argumentacién, maxime cuando el crecimiento ralentizado de la
economia desde hace veinticinco a‘ios y el aumento del ntimero de parados
refuerza fa conviccién de que el desarrollo econémico se ha vuelto més dificil y
la lucha econémica una lucha sin piedad.
Los progresos incesantes de la informatica, de la imagen y del sonido (de lo
«virtual»), por otto lado, son invocados a menudo y constituyen los ejemplos tipo
sobre los cuales se ajustan supuestamente todas las evoluciones tecnoldgicas.
Los dispositivos propuestos por los autores de la década de 1990, para hacer
frente a los principales envites que identifican, conforman una nebulosa impre-
sionante de innovaciones en la gestion que podemos, sin embargo, tratar de ar-
ticular en torno a algunas ideas clave: empresas esbeltas [entreprises maigres]®
que trabajan en red con una multitud de patticipantes, una organizacién del tra-
bajo en equipo -o por proyectos— orientada a la satisfaccién del cliente y una
movilizacién general de los trabajadores gracias a las visiones de sus lideres.
Hemos copiado el término de empresa esbelta del de «produccién esbelta» o
«de maxima precisién» (lean production) que se inventé a comienzos de la déca-
da de 1990 para reunir el conjunto de nuevos métodos de produccién, deduci-
dos en parte de la observacién de las empresas japonesas y en, particular de
‘Toyota (Womack et al., 1992), en las que se puede hablar de principios organi-
zativos como: el justo-a-tiempo, la calidad total, el proceso de mejora continua
(kaizen), los equipos auténomos de produccién y toda una serie de dispositivos
destinados a su puesta en funcionamiento, como los cfrculos de calidad —que
constituyen el mas antiguo de estos dispositivos popularizados en Occidente-, la
garantfa-calidad de los proveedores, el SMED, la TPM, el KanBan, los 5S, las
propuestas de mejora, etc”. La empresa esbelta, «aligerada», «desengrasada» ha
§ Asi denominadas porque su objetivo principal era eliminar fa «grasa» acumnulada en
tomo a los talleres taylorizados, en los servicios de mantenimiento, calidad, gestién de la pro-
duceién, ete. [N. del T].
7 ELSMED (Single Minute Exchange of Die) es un método de cambio répido de herra-
mienta o de referencia que permite multiplicar [os cambios de series sin aumentar el tiempo en.
el que fas maquinas no estin en funcionamiento para producir; TPM significa Total Productive perdido la mayor parte de sus escalafones jerdrquicos -manteniendo solamente
entre tres y cinco-, dejando en el pazo a escalafones jerarquicos enteros**#, Del
mismo modo, se ha desprendido de un gran nimero de funciones y tareas, sub-
contratando todo cuanto no formara parte de su dedicacién principal", algu-
nas veces a través de antiguos trabajadores asalariados que han montado su pro-
pia empresa (la dispersién). Hace sus inversiones cada vez més en colaboracién
con otras empresas a través de «alianzas» y de «joint-ventures»*™™", de forma que
la imagen tipo de la empresa moderna en la actualidad es fa de un centro esbel-
to rodeado de una nebulosa de proveedores, de subcontratas, de prestadores de
servicios, de personal interino que permite variar los efectivos segtin la activi-
dad, de empresas amigas. Se diré entonces que la empresa trabaja en red”.
Maintenance y esté dirigido a organizar el conjunto de la relacién con la mAquina {manteni-
miento preventivo, prevencién de errores del operario, formacién de éste para detectar las seiia-
les precursoras de averfas,etc:), de manera que las mviquinas nunca estén aver‘adas; el KanBan
es un método que permice comunicar de abajo a ariba las necesidades de la etapa anterior de la
produceién (enviando, por ejemplo, una etiqueta vacia que hay que rellenar) y constituye el
principal instrumento para crear una organizacién de la produccién en flujo tendido; el 5S reci-
be el nombre de cinco palabras japonesas que comienzan por la letras y trata deorganizar visual-
mente un espacio de trabajo para que resulte de algin modo «evidente» (que cada cosa cenga
un tinico emplazamiento, que siempre sea colocada en él después de cada uso, etc.).
sll «Existe todo un arsenal de técnicas destinadas a aligerar las estcucturas existentes de
Jos cuadros intermedios. La mds utilizada es el “achatamiento de la pirdmide” (de-layering),
que entraiia la supresién pura y simple de una o varias capas jerdrquicas. Contamas también,
y2 menudo en paralelo con la primera de las postbilidades, con una ampliacién de las res-
ponsabilidades (increasing the shan of control) que viene a asignar la gestién de un mayor
néimero de personas a un menor mimero de cuadtos, pasando del ratio tradicional de un cua-
dro por cada 6 6 10 empleadas a un ratio considerada hoy como aceprable de un cuadro por
cada 20 0 incluso 30 empleados (Aubrey, 1993 ©).
xxl «Ellas [las empresas] se dirigen a prestatarios de servicios exteriorzs para no tenet
que gestionar actividades que no tienen ms que una relacién lejana con su actividad prin
cipal. Transforman algunos de sus sectores en prestatarios de servicios que entran en com-
petencia en el mercado, Estas modificaciones permiten hacer ms con menos, reduciendo los
equipos de direccidn y petmitiendo reducir los castes fijos» (Moss Kanter, 1992 ©).
sai «Alpunas sociedades se transforman de golpe casi por completo: compran 2 provee-
dores exteriores servicios que antiguamente albergaban en ellas, entablan alianzas estratégi-
cas, asi como colaboraciones proveedores-clientes, que introducen relaciones externas en el
seno de la empresa» (Moss Kanter, 1991 ©).
ev «Las organizaciones evolucionan hacia un modelo constituido por tres series de ele-
mentos: un niicleo central permanente formado por el personal de direccidn y los detenta-
dores de las destrezas denominadas estratégicas (no delegables al exterior), una organizacién
en red mds que basada en jerarqufas tradicionales y una serie de subsistemas de proveedores
satélites (empresas o individuos que trabajan a distancia) con una certidumbre de actividad
(y de empleo) variable» (HEC, 1994 ©).
1 Los trabajadores mismos, se nos dice, deben organizarse en pequeiios equi-
pos pluridisciplinares —pues son mas competentes, més flexibles, més creativos y
més auténomos que los servicios especializados de la década de 1960- cuyo ver-
dadero patrén es el cliente y donde se dotan de un coordinador en lugar de
un jefe™™™,
El proceso de transformacién de la antigua organizacién para hacerla coinci-
dir con este modelo se denomina reengineering (Hammer y Champy, 1993 ©).
Por otro lado, los equipos no estén compuestos solamente por el personal per-
manente de la empresa, sino que también encontramos en ellos a proveedores,
clientes, consultores y expertos exteriores. Los miembros de un mismo equipo
No necesariamente funcionan fisicamente juntos, pues el progreso de las teleco-
municaciones les posibilita trabajar a distancia, También aqui se dice que el
trabajo es en redes porque las fronteras de la empresa se difuminan y ‘a organi-
zacién parece no estar hecha més que de lazos contractuales m4s o menos dura-
deros. El desarrollo de nuevos productos gracias a la ingénierfa simulténea
[Midler (1993 ©) habla de una ingenierfa «concurrente»] es el tfpico ejemplo
de equipo ideal, innovador por definicién, mtiltiple, abierto al exterior y centra-
do en los deseos del cliente. Los equipos son el lugar de la autoorganizacién y el
autocontrol.
En virtud de estos nuevos dispositivos, el principio jerérquico es derrotado y
las organizaciones se vuelven flexibles, innovadoras y altamente competentes. Se
considera que la organizacién en red, gracias a la cual ha sido posible desemba-
tazarse de una costosa jerarqufa que no servfa ms que de «enlace» con [a direc-
cién sin aportar ningdin «valor afiadido al cliente», debe ademas procurar -en ~
vei «El organigrama de la empresa se verd invertido: los clientes se colocarén en la cs-
pide de esta pirdmide invertida, por debajo de ellos se encontraré el personal en contacto con
la clientela y después, debajo, la direccién, cuya funcién es trabajar para el personal de pri-
mera linea» (Tapscott y Caston, 1994 ©).
send «Los equipos de proceso, ya estén formados por varias personas o por una sola, no
necesitan jefes, necesitan entrenadores [...]. Los patrones tradicionales definen y distribu-
yen el trabajo. Los equipos se encargan de hacerlo ellos mismos. Los patrones tradicionales
supervisan, vigilan, controlan y verifican el trabajo a medida que va pasando de un puesto
de trabajo a otro. Los equipos se encargan de hacerlo ellos mismos. Los patrones tradicionales
casi no ocupan ninguna funcidn en un entorno reconfigurado» (Hammer y Champy, 1993 ©).
s=4i «Las tecnologias informéticas y teleméticas separan el lugar y el momento de la pro-
duccién del servicio caca a cara de las actividades de apoyo, de preparacién, de back office.
La tendencia es trabajar cada vez menos “en el despacho”. Trabajar de forma permanente en
la fabrica serd un caso excepcional. Allt cambién, la herencia de la era industrial y de las tec-
nologfas no tiene por qué instaurarse definitivamente. Muchos cuadros, represeneantes, per-
sonal de mantenimiento y educadores trabajan lejos de su empleador. La empresa “virtual”
esté legando (Morin, 1994 ©).
120 comparacién con la organizacién jerdrquica integrada- una ventaja econémica
propiciada por !a especializacién. La gran empresa integrada lograba garantizat
un amplio conjunto de funciones. La empresa en red no puede mejorar su ren-
dimiento en todos los ambitos a la vez. Por eso, no debe conservar en su interior
mas que aquellas funciones en las cuales posea una ventaja competitiva -su
principal dedicacién— y externalizar el resto de funciones a través de subcontra-
tas en lugar de ceatar de optimizarlas, subcontratas con las cuales mantiene vincu-
los estrechos y duraderos, de manera que se pueda negociar continuamente el
pliego de condiciones existente y ejercer un control sobre la produccién (por
ejemplo, a través de una presencia regular en las empresas subcontratadas de
personal perteneciente a la empresa-matriz responsable de los pedidos). La
circulacién més rapida de la informacién y de la innovacién que permite la espe-
cializacién debe resultar beneficiosa para todos, En efecto, mientras que en la
gran empresa integrada cada servicio trabaja sélo para la empresa de la que no
es més que una célula, el subcontratista -al menos siempre y cuando no se
encucntre sometido a un tnico cliente— debe resolver los diferentes problemas
que plantean las demandas de fos distintos clientes, lo que, facilitando el apren-
dizaje y la transferencia de informacién entre empresas distintas y eventual-
mente competidoras, incrementa el nivel general de informacién y de destreza.
Por lo general, estos andlisis suelen poner en un primer plano la importancia de
la informacién como fuente de productividad y de obtencién de beneficios. Se
presentan, por Io tanto, particularmente integrados en un mundo econémico en
el que el valor afiadido ya no es obtenido principalmente a través de la explota-
cidn de recursos geogréficamente situados (como minas o tierras particularmen-
te ricas) ni de la explotacién de la mano de obra en el trabajo, sine que provie-
ne de la capacidad de.sacar partido de los conocimientos més diversos, de
interpretarlos y de combinatlos, de crear o de hacer circular innovaciones y, de
forma més general, de «manipular sfmbolos» segtin la expresién de Reich (1993)*.
Sin embargo, queda adn por resolver la espinosa cuestién de la direccién,
porque nuestros autores no renuncian a la idea de que atin existen empresas.
Estas no se encuentran completamente disueltas en la red, sino que desarrollan
estrategias de lucha competitiva que las oponen a otras multinacionales (en
aquellos mercados en los que no colaboran). Bs necesario, por lo tanto, orientar
a todos estos seres autoorganizados y creativos en los cuales descansa el rendi-
miento en una direccién definida s6lo por unos pocos, sin que por ello haya que
® Robert Reich, ministro de ‘Trabajo durante la administracién Clinton y autor de un
libro programético de la nueva naturaleza de la actividad productiva, The Work of Nations:
Preparing ourselves for 21* Century Capitalism, Nueva York, Knopf, 1991 (ed, cast. El trabajo
de las naciones. Hacia el capizatismo del siglo 222, Buenos Aires, Fd. Vergara, 1993) (N. del T).
121 recurrir de nuevo a los «jefes jetatquicose de antafio. De este modo, entran en
escena los lfderes y sus visiones**, La visién iene las mismas virtudes que el
espiritu del capitalismo, porque garantiza la adhesién de los trabajadores sin
tener que recurtir a la fuerza y otorga un sentido al trabajo de cada cual”.
Gracias a este sentido compartido al que todos se adhieren, cada cual sabe
qué es lo que tiene que hacer sin que sea necesario ordendrselo. Una direccién
queda firmemente asentada sin necesidad de tener que recurrir a drdenes y el
personal puede continuar autoorganizandose. Nada le es impuesto a este tiltimo,
ya que es él mismo quien se adhiere al proyecto. El punto clave de todo este dis-
positivo es el lider“, que es precisamente aquel que se muestra capaz de tener
una visién, de transmitirla y de lograr que otros se adhieran a ella*, Se trata, sin
duda, ‘del punto mas débil de los nuevos dispositivos formulados, ya que hace
descansar todo sobre los hombros de un ser excepcional al que no siempre se
sabe cémo formar o tan siquiera contratar -sobre todo cémo contratar en can-
tidades suficientes— porque todas las empresas le necesitan. De forma més gene-
ral, podemos decir que la nueva gestién empresarial se encuentra poblada de
seres excepcionales: competentes en numerosas tateas, formandose de forma
permanente, adaptables, capaces de autoorganizarse y de trabajar con gente muy
diferente. Sin embargo, a la postre se nos suele decir muy poco acerca de la con-
tribucién de las empresas al desarrollo de semejante clase dé trabajadores: las
organizaciones se van a convertir en «educadoras», la organizacién de las com-
petencias se va a tornar en un punto esencial y se crean nuevas profesiones,
como la de coach, cuya funcién consiste en ofrecer un acompafiamiento perso-
nalizado que permita a cada cual desarrollar todo su potencial. En las versiones
que se esfuerzan mas por ubicar en un [ugar institucionalizado a los coachs, éstos
aparecen como responsables del aprendizaje™, .
sr «Las visiones mis ticas y mas movilizadoras son aquellas que tienen un sentido, que
responden a aspiraciones» (Belleniger, 1992 ©).
4 La visi6n confiere sentido, sefiala el futuro con el dedo, trasciende los objetivos a
corto plazo insertdndolos en un todo. Encusiasta, la visién no es s6lo una misién, sino tam-
bién un poderaso imén. Como fos grandes desaffos, la visién despierta la capacidad colecti-
var [Crozier y Sérieyx (eds.) 1994 ©].
*4 El lider es aquel que es investido por el grupo, aquel con el que, consciente 0 incons-
cientemente, cada uno se siente identificado. Gracias a su influencia, al arte de su visién y a
sus orientaciones, crea una corriente que invita a cada uno a la superacién, a la confianza y
a la iniciativa» (Cruella, 1993 ©).
+H Los buenos lideres saben cémo estimular a los otros mediante la potencia y el encu-
siasmo de su visién, asf como proporcionar a las personas la sensacién de estar haciendo algo
importante y de que pueden estar orgullosos de su trabajo» (Moss Kanter, 1991 ©).
xlii_ “Todas las formas de aprendizaje mencionadas anteriormente deben ser gestionadas,
sin que sea por ello necesario tener que recurrir a un servicio de formacién dependiente de eniendo en cuenta el conjunto de reformas propuestas por ‘os autores de
gestién empresarial, no nos extrafiard encontrar la figura del cuadro tal y como
era concebida en la década de 1960- en franco retroceso. El término mismo de
cuadro, que sugiere jerarquia y estatuto, provoca rechazo. Los cuadros serin, a
partir de este momento, considerados como agentes de las burocracias que
deben ser eliminadas. En estos discursos, el estatuto de cuadro es tratado, ya sea
de forma explicita 0, como ocurre lo mas a menudo, de forma implicita, como
un arcaismo cuya rigidez frena las transformaciones en marcha,
La comparacién del uso que se da al término cuadro en los dos corpus subta-
ya las transformaciones acaecidas en los tiltimos treinta aftos. En la década de
1960, los cuadros, ampliamente valorizados, eran los principales actores del pro-
greso. En la literatura de gestién empresarial de la década de 1990, la referencia
alos cuadros se encuentra més bien asociada a la critica de una categoria con-
siderada obsoleta. El entorno de la expresién cuadro est formado por todos
aquellos términos que, siendo objeto de un uso despectivo, sirven para caracte-
rizar a las antiguas formas organizativas consideradas como superadas. Se trata
de términos que expresan la rigidez y la estabilidad, asf como el célculo y la biis-
queda de un control sobre el futuro (téeminos tales como estraciura, funciones,
carrera, gestién, planes, objetives) y, en segundo lugar, de términos que hacen refe-
rencia a !a jerarqufa, al poder estatutario definido como autoritarismo, a la doci-
lidad (la jerarquia, el estatuto, el ejército, los subaltemos). Por otra parte, mientras
que en la década de 1960 el término cuadro era objeto de un uso lo suficiente-
mente extendido y vago como para apuntar hacia un principio de unidad que
trascenderfa las divisiones jerdrquicas asociando a los cuadros, a los dirigentes o
directores y a los cuadros intermedios o personal de encuadramiento inmediato,
la literatura de la década de 1990 no habla de «cuadros» ms que para designar
al personal intermedio y subalterno -que son comparados con los suboficiales
del ejército-, y llega a asociar en una misma enumeracién mn sacrilegio impen-
un departamento de personal. De este modo, un grupo restringido de managers asegurard los
procesos de aprendizaje tiles para la empresa. tLa tarea de estos manage's-formadores? Bl
acompaiiamiento del desarrollo de los empleados» (Aubrey, 1993 ©).
xiv «La nocién de los cuadros entendidos como una poblacién espectfca y separada pre-
sente en la organizacién del crabajo carece ya de utilidad. No hay ninguna justificacién para
mantener el estatuto de cuadro en Francia. En la mayor parte de tos paises desarroltados no
existe un estatuto de este tipo. Existen muchas empresas en la Francia metropolitana en las,
que fa tasa de presencia de cuadros es de més de a mitad de los efectivos, Negando a alcan-
zar en algunos casos hasta el 80 por 100 del personal. Bsti claro que en estas empresas los
cuadros no son pagades para dictar la manera en la que el resto debe trabajar. Con frecuen-
cia ni siquiera llegan a tener a nadie a su cargo, ya que muchos de estos quadros son secre-
tarias, contables y técnicos» (Aubrey, 1993 ©).
197 sable en el periodo anterior a los cuadros, los contramaestres, los técnicos, los
empleados e incluso a los obreros.
El término cuadro ha sido reemiplazado por el de manager, trasladado esta vez
directamente al francés y sin ningdn tipo de traduccién. El término manager es
de aparicién relativamente reciente en el ambito francéfono. En la década de
1960 designaba principalmente al cuadro estadounidense y, en otros casos, era
traducido como cadre {cuadrol, directeur [director] u organisateur [organizador],
por lo que rara vez figuraba tal cual en los textos. El término manager se difun-
did y tomé en Francia su significado actual a Io largo de la década de 1980.
Empleado, en un primer momento, para designar a los cuadros de las direccio-
nes generales de las grandes empresas (en oposicién a la masa de cuadros ordi-
narios), comenz6 a ser utilizado, en el paso de la década de 1980 a la de 1990,
para designar a todos aquellos que dan prueba de una gran capacidad para la
animacién de un equipo y el manejo de las personas, en contraposicién con los
ingenieros, ms centrados en la técnica. Igualmente, el termino de gestion empre-
sarial [management] se opone al de gestién [gestion], del mismo modo que el fun-
cionamiento eficaz de las capacidades depositadas en los seres humanas se dis-
tingue de un tratamiento racional de los objetos y las cifras. Los autores de la
década de 1990 utilizan el término manager, oponiéndolo a cuadro, para delimi-
tar las cualidades de las personas que mejor se ajustan al actual estado del capi-
talismo y af entorno definido por la «incertidumbre» y la «complejidad», en el
cual se encuentran sumergidas las empresas. Los managers no tratan de encua-
drar ni de dar drdenes, no esperan las consignas de la direccién para aplicarlas.
Han comprendido que estas funciones se mostraban caducas y se han converti-
do en «animadores de equipo», «catalizadores», «visionarios», «coachs», «inspi-
tadores», etc. El inspirador es un personaje creado por Hervé Sérieyx (©),
quien, como otros autores de ta década de 1990, a falta de un vocabulario capaz
de designar al nuevo hétoe de la empresa, se ha visto obligado a forjar una
expresién propia. Rosabeth Moss Kanter habla por su parte de «atletas de la
empresa>*”, Meryem Le Saget del «manager intuitivo», Lionel Bellenger de los
«profesionales». En cambio, otras apelaciones como la de coach, animador 0
«partero» han sido retomadas por diferentes autores.
Al no poder seguir apoydndose en la legitimidad jerdrquica ni manipular
~como antafio- las esperanzas de hacer carrera ~pues con la reduccién de la
altura de las estructuras piramidales existen muchas menos oportunidades de
x No disponemos ni tan siquiera del vocabulario necesario para hablar de estas nuevas
telaciones. Los términos superioves y subordinados son poco precisos e incluso los términos
batrén y sus hombres implican una nocién de control y de derechos que, de hecho, los mana-
‘gers ya no siempre detentan» (Moss Kanter, 1991 ©).
(24 «ascender» desde dentro— y sabiendo que deben recurrir, dentro del marco de
sus proyectos, a toda clase de personas sobre las cuales detentan un escaso poder
formal, los managers se ven obligados a imponerse a través de sus «competen-
cias» y de su «carisma», a circunscribir a los actores gracias a su «red de relacio-
nes personales» que les procura informacién y ayuda, a movilizar todas las ener-
gfas mediante [a potencia de su «visién» y sus cualidades de «parteros» del
«talento» de los demds y de promototes de sus potencialidades. Extraen fa auto-
ridad que hace de ellos unos «lideres» de sus cualidades personales y no de una
posici6n estatutaria. Los Iideres rechazan, por otra parte, los «signos de poder»
(como tener numerosas secretarias, ascensor o sala de restaurante reservados,
despachos suntuosos). La autoridad que adquieren sobre sus equipos esta ligada
ala «confianza» que les es otorgada gracias a su capacidad de «comunicacién»
y de «escucha», que se manifiesta en el cara a cara con los demés.
Los managers se diferencian de los cuadros a través de la oposicién entre
intuicién creativa versus fefa racionalidad calculadora y gestora, retomando
de este modo una temética inserta, de miiltiples maneras, desde mediados del
siglo XIX aproximadamente, en un gran niimero de oposiciones taxondmicas, ya
se trate, por ejemplo, de las formas de inteligencia (hemisferio izquierdo/hemis-
ferio derecho del cerebro)*™, de la oposicién entre los sexos"!, entre grupos
sociales (artistas/ingenieros o financieros) (Chiapello, 1998), incluso entre paf-
ses [Francia en oposicién a Alemania en el siglo xix (Boltanski, 1975), fos paises
latinos frente a los pafses anglosajones en la actualidad, etc.] Los managers son
eintuitivos», chumanistas», «inspirados», «visionarios», «generalistas» (en opo-
sicién a una especializaci6n reduccionista) y «creativos». El mundo del manager
se contrapone al mundo del cuadro del mismo modo que el mundo reticular se
opone al mundo categorial. El manager es el hombre de las redes. Tiene como
primera cualidad su movilidad, su capacidad para desplazarse sin arredrarse por
las fronteras -sean éstas geograficas o derivadas de pertenencias de tipo profe-
sional o cultural-, por las diferencias jerArquicas, de estatuto, de papel desem-
abt eLos mejores cendimientos, en lo que a estrategia se refiere, parecen encontrarse en
las personas que emplean por naturaleza la parte derecha de su cerebro y que utilizan un pro-
ceso de toma de decisiones llamado “integrado”, es decir, que pone en juego de manera equi-
librada los dos hemisfecios del mismo» (Sicard, 1994 ©).
shi
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