Siete sorpresas

para los nuevos CEO

por Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria

Octubre 2004
Reimpresión r0410c-e
Hasta los directores ejecutivos mejor
preparados pueden desconcertarse ante
las realidades y limitaciones del puesto.
Siete sorpresas
para los nuevos CEO
por Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria
S
er plenamente responsable del éxito o el fracaso de
una empresa, pero no poder controlar la mayor parte
de los factores determinantes. Tener más autoridad
que cualquier otro en la organización, pero ser incapaz de
ejercerla sin consecuencias desafortunadas. ¿Le parece un
trabajo difícil? Lo es. Pregúntele a un CEO. ¿Le sorprende
la descripción? También sorprende a los CEO que recién
asumen su papel. Precisamente cuando un ejecutivo siente
que ha alcanzado la cima de su carrera, capturando la co-
diciada meta por la que ha luchado tanto tiempo, empieza
a darse cuenta de que el trabajo de CEO es diferente y más
complicado de lo que imaginó.
Algunas de las sorpresas para los nuevos CEO surgen de
limitaciones de tiempo y conocimiento: hay tanto que hacer
en complejas áreas nuevas, con información incompleta y
nunca con tiempo suficiente. Otras surgen por inesperadas
y desconocidas funciones nuevas y de relaciones profesio-
nales alteradas. Aun otras aparecen debido a la paradoja de
que cuanto más poder se tiene, más difícil es usarlo. Aun-
que varios de los desafíos pueden parecer conocidos, hemos
descubierto que nada en los antecedentes de un líder, ni
siquiera el haber manejado una gran línea de negocios en
su empresa, lo prepara plenamente para ser CEO.
A través de nuestro trabajo con nuevos directores ejecu-
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tivos de grandes empresas, hemos descubierto que existen
siete sorpresas comunes (vea el recuadro “Aprendiendo el
oficio”). La medida y la rapidez con que los nuevos CEO las
entiendan, acepten y enfrenten tendrán mucho que ver con
el éxito o fracaso final de los ejecutivos. Las siete sorpresas
destacan realidades respecto a la naturaleza del liderazgo
que no sólo son importantes para los CEO, sino también
para los ejecutivos de cualquier nivel y en organizaciones
de cualquier tamaño.
Sorpresa 1
Usted no puede manejar
la empresa
Antes de convertirse en CEO, la mayoría de los ejecutivos
estuvo a cargo de grandes líneas de negocios o fue director
de operaciones. Son diestros en manejar negocios y se de-
leitan con la oportunidad de dirigir toda una organización.
Pero los nuevos CEO descubren muy pronto que manejar
la empresa es sólo una pequeña parte del trabajo. En el se-
gundo día de nuestro Taller para Nuevos CEO en Harvard
Business School, recorremos el salón y les pedimos a los
participantes que describan qué les parece el trabajo. En
una sesión reciente, el CEO de una gran empresa de ma-
3
S i e t e s o r p re s a s p a ra l o s n u ev o s C E O

nufactura del Medio Oeste estadounidense –un ejecutivo
cuya apariencia confiada y de experto revelaba décadas de
experiencia– confesó lo inseguro que se sentía al dar sus
primeros pasos en este nuevo terreno:
Imagine servir a la misma empresa por 37 años. Es
el único empleador que uno ha conocido y esto inten-
sifica la enorme lealtad que uno siente por la empresa
y la camaradería que uno comparte con sus colegas. El
nombramiento como CEO fue uno de los momentos de
mayor orgullo en su vida. Uno cree haberse entrenado
para manejar la empresa durante toda su carrera y ver-
daderamente anhela hacerlo.
Ahora adelántese unos cuantos meses. Su calenda-
rio está repleto de reuniones con analistas, entrevistas
con la prensa de negocios (cuya preparación toma un
enorme tiempo, puesto que uno nunca sabe qué le van
a preguntar) y sesiones en Washington (donde tratará
de explicar a los políticos los cruciales e intrincados de-
talles del sector en el que uno opera). Además, reciente-
mente uno ha sido electo a uno o dos consejos externos
y las instituciones de beneficencia que uno ha apoyado
desde hace mucho están más deseosas que nunca para
que uno forme parte de sus juntas directivas y recolecte
fondos para ellas. Nadie aceptará un sustituto, tiene que
ser uno.
Uno no sólo tiene presiones externas que lo apartan
de las operaciones diarias del negocio, sino que el volu-
men de demandas internas es enorme. Antes que uno
se convirtiera en CEO, se enorgullecía de visitar cada
unidad de su región, conocía a los empleados y hablaba
directamente con los clientes: uno sentía directamente
el pulso de la empresa. Pero desde que uno se convirtió
en CEO, no ha podido hacer nada de esto, ni siquiera
para su antigua región, y qué decir del resto. Uno no
puede deshacerse de la sensación de haber perdido con-
tacto con el funcionamiento cotidiano de la empresa.
Para empeorar las cosas, las inevitables brechas en la
propia experticia cobran más importancia que nunca.
Este tipo de respuesta es típico. La comodidad y la fa-
miliaridad de un nuevo CEO con las operaciones internas
disminuyen rápidamente al aumentar las demandas sobre
el ejecutivo. La intensidad y el volumen mismo de las de-
mandas externas toman a muchos por sorpresa. Casi todos
los nuevos CEO luchan por controlar el consumo de tiempo
que significa atender a los accionistas, analistas, miembros
del consejo, grupos de la industria, políticos y otras comu-
nidades. Los CEO contratados externamente luchan por
aprender cómo funciona su nueva empresa, pero los pro-
movidos desde dentro trabajan en forma igualmente ardua
por separarse de las operaciones y conocer el terreno de sus
grupos externos. Algunos nos han dicho muy francamente
que sienten una sensación de pérdida porque ya no están
tan cerca de la empresa como antes. Un participante en
el Taller para Nuevos CEO que había ascendido en su em-
presa nos dijo que sentía como si estuviera empezando de
nuevo: tenía que aprender nuevas herramientas de gestión
y establecer nuevas relaciones mientras volvía a moldear
las antiguas. Los participantes en el taller completan una
encuesta que los obliga a clasificar sus preferencias y que
pregunta cuán preparados se sienten para sus nuevas res-
ponsabilidades en una serie de dimensiones, tales como
lidiar con el mercado de valores, trabajar con su consejo de
administración, operar en el centro del escrutinio público,
crear un equipo de alta gerencia o ser el principal vocero
de la empresa. Sus respuestas evidencian que los CEO –tal
como dijo uno de ellos– se sienten aprensivos a la hora de
gestionar el doble papel de Sr. Interno y Sr. Externo.
Conforme el CEO se percata de lo difícil que es atender
a los grupos externos de la empresa, también descubre, a
menudo para su sobresalto, que debe desprenderse de un
gran número de responsabilidades, y no sólo del manejo
de la empresa, sino incluso de saber lo que está ocurriendo
en ella. El CEO no puede monitorear a todos. Simplemente
no es posible que alguien supervise todas las facetas de una
gran empresa, aunque esté dispuesto a trabajar 100 horas a la
semana. El nuevo CEO tal vez espere que ello ocurra al prin-
cipio de su gestión, pero sigue siendo una sensación extraña
no saber en qué están los subalternos. Muchos ejecutivos
experimentan ese cambio como una pérdida de control. Un
participante en el taller recordó que se quedó pasmado al
darse cuenta de que tendría que depender de otros en áreas
tales como operaciones, donde había prosperado antes, y
que tendría que dominar aspectos de la empresa tales como
relaciones con los inversionistas y asuntos de regulación,
donde tenía poca experiencia. Sin duda, el nuevo CEO tiene
la última palabra en contrataciones y despidos, promocio-
nes y compensación, pero muchas de estas decisiones, ne-
cesariamente, están en manos de personas más cercanas
a las operaciones. De hecho, los CEO a menudo terminan
sabiendo menos respecto de los detalles operativos de sus
empresas que lo que sabían en sus puestos anteriores.
Aunque el CEO es responsable de la operación exitosa de
la empresa, ya no puede participar personalmente en todas
las decisiones requeridas para manejar una organización

Michael E. Porter (mporter@hbs.edu) es Bishop William Lawrence University Professor de Harvard University, con sede en
Harvard Business School, en Boston. Es una autoridad en temas de estrategia y competitividad y cinco veces ganador del Mc-
Kinsey Award. También con sede en Harvard Business School, Jay W. Lorsch (jlorsch@hbs.edu) es Louis E. Kirstein Professor
de Relaciones Humanas. Es coautor de Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World
(Harvard Business School Press, 2003). Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es Richard P. Chapman Professor de Administración
de Empresas en Harvard Business School. Es coautor del reciente artículo de HBR “El alto riesgo de contratar estrellas” (Mayo
2004).

4 harvard business review


grande y compleja. La mayor influencia del CEO pasa de
los medios directos a los indirectos: crear y comunicar una
estrategia clara y fácilmente comprensible, institucionali-
zar estructuras y procesos rigurosos para guiar, informar y
recompensar, y establecer el tono y los valores. Igualmente
importante es seleccionar y gestionar el equipo correcto
de altos ejecutivos para compartir la carga de manejar la
empresa.
Sorpresa 2
Dar órdenes es muy costoso
Sin duda, el CEO es la persona más poderosa en
una organización. Sin embargo, cualquier CEO que
trate de usar este poder para dar órdenes unilate-
ralmente o rechazar en forma sumaria propuestas
que han ascendido a través de la organización pa-
gará un alto precio. Dar órdenes puede despertar
resentimiento y un sentido de defensa en los cole-
gas y subalternos. Tratar de ser más listo que un alto
ejecutivo puede desmoralizar y desmotivar no sólo
a esa persona, sino a otras que la rodean, mientras
erosiona su autoridad y confianza. Más aún, la nece-
sidad de desechar una propuesta indica que el pla-
neamiento estratégico y otros procesos existentes
pueden ser inapropiados o insuficientes. Ninguna
propuesta debe llegar al CEO para su aprobación
final a menos que él pueda ratificarla con entu-
siasmo. Antes de eso, todos los participantes en el
asunto deben haber planteado y resuelto cualquier
posible causa de fracaso, permitiendo que el CEO
entre en la discusión sólo en momentos estratégica-
mente importantes para obtener apoyo y feedback.
Irónicamente, al ejercer su poder de dar órdenes, el
CEO sólo reduce su poder real, debilita su energía y
la de su organización, y retarda el progreso.
Cuando los CEO ejercen el poder directo, deben
hacerlo en forma muy selectiva y deliberada, y
nunca sin contar con un plan de acción más amplio.
El poder suele usarse mejor de manera indirecta,
mediante los procesos ordenados mencionados an-
teriormente (creando estrategias y así por el estilo).
Junto con el tono y el estilo, esos procesos permiten
al CEO tomar decisiones eficaces y consistentes con
la dirección que él quiere para la empresa.
Uno de nuestros nuevos CEO aprendió esto de la
forma más cruda. Poco después de convertirse en
CEO, se le pidió aprobar una campaña de marke-
ting para el lanzamiento de un nuevo producto. La
campaña era el resultado de más de un año de tra-
bajo de un ejecutivo de división y su equipo. Ellos
habían desarrollado la publicidad, preparado los
materiales promocionales, elaborado un plan de
ventas y distribución y asignado responsabilidades
para las distintas partes del plan. Sólo hacía falta la
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Siete sorpresas para los nuevos CEO
aprobación del nuevo CEO, que los ejecutivos suponían era
en gran medida una formalidad.
El CEO lo vio de otra manera. Consideraba que la pu-
blicidad de la empresa se había vuelto anticuada y que
se debía iniciar de inmediato una renovación, y esto muy
probablemente significaría contratar una nueva agencia.
Pospuso la campaña de marketing hasta que se pudiera
desarrollar un nuevo plan de publicidad, una decisión que
Aprendiendo el oficio
El Taller para Nuevos CEO de Harvard Business School es única-
mente para directores ejecutivos recién nombrados de empresas con
ingresos anuales de US$1.000 millones o más. En conformidad con
la misión de HBS –educar líderes que hagan una diferencia en
el mundo– introdujimos este taller hace varios años para abordar
los desafíos característicos a los que se enfrentan los nuevos CEO
en empresas grandes y complejas. Invitamos personalmente a cada
participante para asegurarnos el tamaño y composición apropiados
del grupo, que generalmente incluye unos diez CEO cuyas organiza-
ciones cubren una amplia muestra de sectores. Estos CEO manejan
empresas que cotizan en bolsas y ubicadas en países de economías
avanzadas. Ellos han sido nombrados, y bien están esperando asumir
su cargo o en los primeros meses de ejercerlo. Unos 50 nuevos
CEO han participado desde el inicio del programa. Provienen de
empresas líderes en el ámbito mundial tales como Applied Materials,
BellSouth, Cadbury Schweppes, Caterpillar, Lloyds TSB, Lowe’s, No-
vartis, Schlumberger, UPS y Walgreens. Recientemente, un grupo de
participantes de los primeros talleres volvió a reunirse para analizar
los primeros años de su ejercicio y para recalibrar sus planes.
El taller ofrece una perspectiva única desde la cual explorar los
aspectos predecibles y sorpresivos de convertirse en CEO. Entrevista-
mos de antemano a todos los participantes, usando un conjunto
estructurado de preguntas sobre su estrategia, sus relaciones con
el consejo y sus desafíos inmediatos y de largo plazo. Durante el
programa de dos días, las sesiones de discusión se basan en estas y
otras áreas donde los nuevos CEO enfrentan desafíos desconocidos,
así como en diálogos con los académicos y los colegas.
Normalmente empezamos por pedir a los CEO que piensen en
el fin de su ejercicio y pronuncien su discurso de despedida. Al día
siguiente les pedimos que describan sus desafíos inmediatos. Luego
examinamos detalladamente algunos de estos desafíos, tales como
elaborar una estrategia que produzca valor económico duradero,
establecer una relación productiva con el consejo de administración,
comunicarse eficazmente con grupos dentro y fuera de la empresa, y
establecer el tono y el estilo apropiados para crear una cultura fuerte.
Las sesiones son sumamente interactivas y las discusiones implican
compartir en profundidad las experiencias personales.
Las siete sorpresas para los nuevos CEO descritas en este artículo
son desafíos destacados una y otra vez en nuestras discusiones. Las
historias que usamos para ilustrar estas lecciones provienen de las
experiencias de los participantes y de nuestras propias experiencias
colectivas de trabajar con los CEO (agradecemos a Patia McGrath,
nuestra investigadora asociada, por su ayuda en organizar estos
talleres y en preparar este artículo).
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S i e t e s o r p re s a s p a ra l o s n u ev o s C E O
él esperaba enviaría una fuerte señal respecto a los cambios
que pensaba introducir. Pero no se percató de que también
había enviado varias otras fuertes señales.
La noticia de su orden se esparció como un reguero de
pólvora. El calendario del CEO pronto estuvo repleto de
reuniones con ejecutivos que buscaban aprobación para sus
planes. Algunos buscaban su consentimiento para nuevos
gastos de capital, otros para decisiones sobre el personal y
otros para asuntos tan corrientes como si debían realizar
una conferencia para los clientes. Ya no estaban seguros de
entender las expectativas del CEO, de modo que querían
confirmar con él antes de proceder a hacer cualquier cosa.
Su calendario se volvió un cuello de botella y la toma de de-
cisiones organizacionales virtualmente llegó a paralizarse.
Durante algún tiempo, el CEO no prestó atención al
alto costo de su método de injerencia. Como forastero re-
cién llegado a la empresa, se sentía bien al ser parte de
todas estas conversaciones. Ahora él estaba en el centro de
toda la acción. Veía cada reunión como una oportunidad
de comunicar la nueva dirección en la que esperaba lle-
var a la empresa, pero empezó a reconocer el impacto de
sus acciones cuando el ejecutivo de división que él había
desautorizado vino un mes después con la noticia de que
había decidido aceptar un puesto en otra empresa. Esto
cayó como un balde de agua fría al CEO, quien, pese a vetar
la campaña publicitaria, había quedado muy impresionado
con los otros elementos del programa de marketing y la
minuciosidad con que habían sido planeados. Lo que no
había entendido era que había socavado la autoconfianza
del ejecutivo, así como su autoridad ante sus colegas y sub-
alternos. Por mucho que el CEO trató de persuadirlo para
que se quedara, el ejecutivo se sentía tan desmoralizado
que estaba resuelto a irse.
Las siete cosas que necesita saber
La mayoría de los nuevos CEO Sorpresa 1
se siente desconcertada por Usted no puede
las inesperadas y desconocidas manejar la empresa
funciones nuevas, las Señales de alerta
limitaciones de tiempo e • Usted está en demasiadas
información, y las relaciones reuniones y se encuentra
profesionales alteradas que involucrado en demasiadas
encaran. A continuación se discusiones tácticas.
• En demasiadas ocasiones
ofrece una lista de las sorpresas
usted siente que ha
comunes que enfrentan los
perdido el control de su
nuevos CEO y la forma de
tiempo.
saber cuándo es necesario
realizar ajustes.
6 harvard business review
Escarmentado, el CEO convocó a una reunión de todos
sus altos ejecutivos la semana siguiente. Les aseguró que
confiaba plenamente en ellos y que no tenía intención de
socavar su autoridad, como lo había hecho con el ejecutivo
de división que se fue. Admitió sinceramente que quizás
había actuado en forma demasiado precipitada al frenar la
campaña de marketing, en especial porque aún no había
comunicado en forma total su nueva estrategia para la em-
presa. Identificó las áreas en las que deseaba hacer cambios
estratégicos, enfatizando que todo esto era un trabajo en
proceso, que se realizaría con la ayuda de todos. Aclaró los
asuntos en los que deseaba ser consultado y aquellos en
los que confiaría plenamente en sus ejecutivos. Creó una
fuerza de tarea para analizar algunos de los procesos clave
de gestión de la empresa –planeamiento, presupuesto, eva-
luación del desempeño, introducción de nuevos productos,
desarrollo de campañas de marketing y reclutamiento de
empleados clave– a fin de garantizar que hubiera oportu-
nidad para que el CEO diera su consejo desde el principio.
Pasó el siguiente año esforzándose por asegurar que su
visión y sus planes quedaran claros a todos los empleados,
especialmente a su equipo de altos ejecutivos (sabemos
esto porque, como muchos participantes, se mantuvo en
contacto con nosotros tras el taller).
Este CEO concluyó, y nosotros concordaríamos, que rara
vez es buena idea desautorizar unilateralmente una deci-
sión bien considerada que ha superado varios obstáculos
organizacionales. De hecho, un indicador clave que el CEO
usó de ahí en adelante para evaluar la solidez de los procesos
de gestión de su empresa era con cuánto entusiasmo podía
aprobar las decisiones que se le presentaban. La necesidad
de rechazar algo es señal segura de una falla organizacional
más amplia. O bien, por difícil que sea admitirlo, puede
Sorpresa 2 Sorpresa 3
Dar órdenes es muy Es difícil saber lo que
costoso realmente ocurre
Señales de alerta Señales de alerta
• Usted se ha convertido • Usted continúa oyendo cosas
en el cuello de botella. que le sorprenden.
• Los empleados se • Usted se entera de las cosas
inclinan en exceso a después que suceden.
consultarle antes de • Usted se entera de inquietudes
actuar. y puntos de vista divergentes
• La gente empieza a de manera informal en vez de
usar su nombre para directamente.
respaldar cosas, por
ejemplo: “Frank dice
que...”
 Siete sorpresas para los nuevos CEO

reflejar la falla del propio CEO en comunicar claramente su
estrategia y sus principios operativos. Ciertamente existen
circunstancias en las que el daño hecho al proceder con
una importante decisión estratégica que el CEO considera
un serio error –digamos, una gran adquisición– es mayor
que el daño hecho por dar órdenes. Pero, como finalmente
lo reconoció este mismo CEO, la renovación publicitaria no
era tan urgente.
Quizás un nuevo CEO tenga que delinear el territorio
para demostrar que lleva el timón y hacerle saber a la orga-
nización cuáles son sus valores. Pero dar una orden directa
(y especialmente anular el trabajo de otros) rara vez es
la mejor forma de lograrlo. Más bien, un CEO debe bus-
car formas de incluir a los altos ejecutivos y promover un
acuerdo respecto a los criterios de la toma de decisiones.
Por ejemplo, en una reunión fuera de las instalaciones, el
CEO puede establecer la agenda al revelar sus prioridades e
inquietudes, mientras le da a su equipo la oportunidad de
participar y de convencerse de ésta. Un nuevo CEO debe
estar dispuesto a compartir el poder y a confiar en otros
para las decisiones importantes. El CEO más poderoso es el
que expande el poder de los que le rodean.
Sorpresa 3
Es difícil saber lo que realmente
ocurre
Aun cuando los CEO entienden que no pueden supervisar
todos los aspectos de sus empresas, suponen erróneamente
sin embargo que podrán aprender todo lo que deben saber.
Ciertamente, los CEO están inundados de información,
pero la información confiable es sorprendentemente es-
casa. Toda la información que llega a las altas esferas es fil-
trada, a veces con buenas intenciones y otras con intencio-
nes no tan buenas. Recibir información sólida se vuelve aún
más difícil porque inmediatamente después de su nombra-
miento, las relaciones del CEO cambian. Los antiguos cole-
gas y subalternos, que solían constituir un canal informal
–los que podían leer entre líneas y realmente sabían lo que
estaba ocurriendo a ras del suelo– se ponen en guardia.
Incluso los que estaban más cercanos al CEO se muestran
cautelosos a la hora de dar malas noticias. Además, debido
a que el CEO puede tener tanto impacto en las carreras de
todos, la agenda personal de cada persona influye en la
información que recibe el CEO.
Considere la experiencia de un participante en el taller,
cuya organización era socia igualitaria de un joint venture
con mal desempeño. Al no materializarse los ingresos y
seguir aumentando los costos, el CEO trató de entender
mejor el pobre desempeño mediante varios análisis con
ejecutivos clave involucrados en la sociedad. Sus expli-
caciones para los deficientes resultados no eran sorpren-
dentes: los ejecutivos culpaban directamente al socio del
joint venture. Cuando el CEO comenzó a entender que no
descubriría lo que realmente estaba sucediendo si sólo le
pedía información a su propio equipo, abordó a los altos
ejecutivos de la otra empresa (que resultaron no estar di-
rectamente involucrados en las operaciones del joint ven-
ture). La comprensión que ellos tenían de la situación era
distinta de lo que la gente del CEO le había dicho y los
ejecutivos del socio le brindaron muchas observaciones
constructivas sobre las operaciones de la empresa conjunta.
Al final, el CEO reconoció que la causa fundamental de los
problemas era una falta de claridad —en ambos lados de
la sociedad— respecto de los objetivos del joint venture.
Su empresa finalmente pagó para salir de la sociedad, su-

Sorpresa 4 Sorpresa 5 Sorpresa 6 Sorpresa 7

Usted siempre envía
un mensaje
Señales de alerta
• Los empleados hacen
circular historias sobre su
comportamiento que
exageran o distorsionan la
realidad.
• Los que lo rodean actúan
de maneras que indican que
están tratando de prever lo
que a usted le gusta o le
disgusta.
Usted no es el jefe
Señales de alerta
• Usted desconoce su
posición ante los miembros
del consejo.
• No hay claridad respecto a
los papeles y
responsabilidades de los
miembros del consejo y de
la alta dirección.
• Las discusiones en las
sesiones del consejo se
limitan principalmente a
reportar resultados y
decisiones ejecutivas.
La meta no es complacer
a los accionistas
Señales de alerta
• Los ejecutivos y miembros del
consejo juzgan las actuaciones
por su efecto sobre el precio de
las acciones.
• Los analistas que no entienden
el negocio promueven
decisiones que arriesgan el
bienestar de la empresa.
• Los incentivos ejecutivos están
desproporcionadamente
ligados al precio de las
acciones.
Usted sigue siendo sólo
un ser humano
Señales de alerta
• Usted concede entrevistas
sobre usted mismo en vez de
sobre la empresa.
• Su estilo de vida es más
pródigo o privilegiado que el
de otros altos ejecutivos de
la empresa.
• Usted tiene pocas o ninguna
actividad que no sea
relacionada con la empresa.

octubre 2004 7
S i e t e s o rp re s as p ara l o s n u ev o s C E O
friendo una pérdida.
En retrospectiva, el CEO no sintió que su equipo hu-
biera ocultado información con mala intención. Él se daba
cuenta de que sus empleados tenían un instinto natural de
protegerse, especialmente frente al líder. Otros que cono-
cían la seriedad de los problemas quizás se abstuvieron de
hablar porque les preocupaba que el CEO se ensañara con
el portador de las malas noticias. Asimismo, era inherente-
mente difícil para los ejecutivos de operaciones reconocer
el problema, ya que no consistía en detalles operativos, sino
en las metas vagas y contrapuestas con las que se estableció
el joint venture. Para el CEO, la mayor sorpresa fue tener
que buscar feedback externo para evaluar mejor lo que
estaba sucediendo en su propia organización, debido a que
era tan difícil obtener una idea clara de su propia gente.
Para un CEO es un delicado desafío encontrar fuentes
confiables de información sin socavar a subalternos clave,
que pudieran sentir que el CEO los está pasando por alto.
Muchos participantes en el taller narraron sus esfuerzos
por conversar periódicamente cara a cara con personas de
diferentes niveles y de diversas partes de la empresa. Un
CEO, por ejemplo, invitaba a un grupo de diez a 12 em-
pleados a un almuerzo semanal. Los empleados se ofrecían
voluntariamente a participar y el grupo incluía gente de
todos los niveles y divisiones. A los ejecutivos no se les per-
mitía asistir con sus subalternos directos. Aunque el CEO
reconocía que no todos en esas reuniones hablarían con
franqueza, descubrió que un entorno informal reducía las
barreras comunicacionales y brindaba una oportunidad
para escuchar las ideas y opiniones de una muestra repre-
sentativa de empleados. Otros CEO describieron el uso de
visitas en terreno y foros tipo concejo municipal para reunir
información relativamente transparente.
Varios nuevos CEO enfatizaron la importancia de seguir
buscando información en lo profundo de la organización
–de los empleados más cercanos a la línea de frente– aun-
que ese enfoque quizás no les cayera bien a los ejecutivos
de mandos medios. Por ejemplo, un CEO de una empresa
de alta tecnología bajaba varios niveles para determinar el
estado de los proyectos técnicos, preguntando a los involu-
crados directos cómo iba el trabajo. No le contó a la gente
de mayor rango que supervisaba estos proyectos que estaba
haciendo estas sorpresivas “mediciones de temperatura”.
Para otro CEO constituía una señal de alerta si los altos
ejecutivos trataban de desalentarlo de hablar directamente
con los subalternos de ellos. Sin embargo, enfatizó que este
tipo de contacto sólo funcionaba si era regular, de modo
que no se considerara un gran evento, y si la gente que le
hablaba al CEO confiaba en que su sinceridad no les gene-
raría problemas.
Muchos CEO del taller encuentran información no ses-
gada en canales externos, por ejemplo, en el contacto con
clientes, conversaciones con otros CEO o en afiliaciones con
asociaciones industriales. Casi todos los participantes en
el taller asignaban tiempo a esas discusiones externas me-
8 harvard business review
diante un proceso sistemático. Varios CEO también señala-
ron sus relaciones productivas con asesores independientes
que pueden decir la verdad con desenfado y tienen licencia
para criticar el pensamiento del CEO.
Sorpresa 4
Usted siempre envía un mensaje
El típico CEO nuevo sabe que sus acciones serán notadas
por todos en su empresa. De lo que generalmente no se da
cuenta es hasta qué punto cada uno de sus movimientos
–tanto dentro como fuera de la organización– se escrutará
y se interpretará. Sus palabras y actos, por pequeños o in-
formales que sean, se diseminan y amplían de inmediato
y a veces se malinterpretan de manera drástica. Incluso las
decisiones personales están sujetas a escrutinio. Un CEO
de nuestro taller bromeó que debía escoger con mucho
cuidado el tipo de automóvil que manejaba, porque el
estacionamiento de la empresa pronto estaría lleno del
mismo modelo.
El primer gran mensaje está en el mismo nombramiento
del CEO. La gente desarrolla suposiciones y expectativas
con base en los antecedentes y las experiencias anteriores
del CEO, y este perfil inicial toma de inmediato una gran
importancia. Un CEO, el primer estadounidense en tomar
las riendas en una importante empresa británica, reflexionó
en nuestro taller que muchos grupos de la empresa espera-
ban que el “bárbaro americano” tratara de cambiar las tra-
diciones y la cultura ancestrales de la empresa. Un CEO con
formación legal narró la reacción negativa de los mercados
a su nombramiento, pues se suponía que la única razón para
nombrar CEO a un abogado era que la empresa estaba en-
frentando problemas de litigio por asbestos más serios de lo
que se había reconocido anteriormente. Estos tipos de men-
sajes se envían incluso antes que el nuevo CEO haga algo.
Una vez en el puesto, el nuevo CEO ya no puede darse
el lujo de tener discusiones especulativas con los emplea-
dos, porque cualquier idea precipitada que plantee corre
el riesgo de ser tomada como buena. El micrófono del CEO
siempre está abierto y su mensaje se puede distorsionar.
Hasta una pregunta inocente se puede interpretar como
una pérdida de confianza. El aura que se da a las palabras
de un ejecutivo se ilustra en una historia que oímos de un
CEO que descubrió, para su sorpresa, que mucha gente
estaba empleando su nombre con la esperanza de que em-
pezar con un “Frank dice…” garantizaría que se tomaran
medidas, aunque, en la mayoría de los casos, Frank no había
dicho nada al respecto.
De este modo, los nuevos CEO deben aprender con rapi-
dez cuáles son las señales que están enviando. Una vez que
entiendan el efecto multiplicador de sus palabras y accio-
nes, pueden minimizar los mensajes involuntarios y maxi-
mizar el impacto de los mensajes que desean enviar. Con-
sidere, por ejemplo, la experiencia de un nuevo CEO cuya
organización tiene su sede en el sudeste de Estados Unidos.

La empresa había evitado demandas colectivas relaciona-
das con asuntos raciales, aunque ése no era el caso de otras
empresas en la región. La compañía tenía estándares claros
respecto de la conducta de los empleados, incluyendo una
regla que prohibía exhibir la bandera confederada. Cuando
la prensa local reveló que un miembro del equipo ejecutivo
había abogado públicamente para que la empresa exhi-
biera la bandera, el CEO despidió de inmediato a esa per-
sona. Como dijo el propio CEO, lo hizo para indicar que la
conducta inconsistente con la política de la empresa no se
toleraría en ningún nivel de la organización. Nadie tuvo
que conjeturar cuál era el punto de vista del CEO sobre este
tema; su mensaje fue claro.
Para dar otro ejemplo, un nuevo CEO de una empresa de
transporte quería transmitir la importancia de la seguridad
de los clientes y empleados. Mientras visitaba una planta,
notó que un interruptor de incendio estaba desconectado
del autorriel, de modo que suspendió todos los trenes del
sistema hasta que se pudiera inspeccionar cada interruptor.
También lanzó una investigación para saber por qué el inte-
rruptor estaba desconectado y así impedir que se repitiera.
Aunque se contaba con sistemas de respaldo, el CEO quería
que sus acciones enviasen el mensaje –tanto interno como
externo– de que sólo aceptaría un cumplimiento total en
temas de seguridad. También esperaba que los empleados
se sintieran facultados para hacer lo que fuese necesario a
fin de garantizar la seguridad.
Las señales de un CEO, siempre sujetas a ser malinterpre-
tadas, se complican aún más por el hecho de que diferentes
grupos responderán a la misma noticia de formas distintas.
Es particularmente desafiante cuando se envían señales a
grupos internos y externos. Por ejemplo, mientras que Wall
Street podría deleitarse al oír sobre un plan para desha-
cerse de una unidad que está en problemas, los empleados
podrían sentirse destrozados. La tarea de gestionar grupos
internos y externos, al tiempo de mantener la verdad y la
consistencia del mensaje para ambos sectores, nunca es
fácil. La lección importante para los nuevos CEO es consi-
derar con cuidado la manera en que diferentes audiencias
interpretan sus acciones, y el modo en que éstas se comu-
nican. Quizás un ejecutivo no logre evitar cierto impacto
negativo sobre un grupo u otro, pero al formular cuidado-
samente su mensaje puede minimizar el daño.
Finalmente, hasta donde sea posible, los CEO deben es-
forzarse por ser consistentes en sus mensajes. Un mensaje
simple y claro, repetido con frecuencia e ilustrado con his-
torias memorables, es la mejor forma de que un nuevo CEO
domine los desafíos de comunicación del puesto.
Sorpresa 5
Usted no es el jefe
Al principio, muchos nuevos CEO suponen que por fin han
alcanzado un puesto donde tienen una autoridad final.
Pero pronto se percatan de que la situación es mucho más
octubre 2004
Siete sorpresas para los nuevos CEO
complicada. Aunque el CEO pueda hallarse en la cúspide de
la jerarquía administrativa, aún está bajo la autoridad del
consejo de administración. El consejo lo contrató y también
puede despedirlo, tiene el poder de evaluar su desempeño,
establecer su compensación, volcar su estrategia y tomar
otras decisiones importantes. Hoy más que nunca, los CEO
deben prestar atención a esta relación a medida que nuevas
leyes y regulaciones, decisiones judiciales y activismo de los
accionistas han dado poder y envalentonado a los consejos.
Como dijo un nuevo CEO: “Ya no tenemos una idea clara
de cómo trabajar con el consejo”. Aun cuando la relación no
sea contenciosa, se ha convertido en un factor que consume
mucho tiempo y energía del CEO.
Justo cuando los nuevos CEO creen que por fin pueden
dejar de gestionar hacia arriba, se vuelve más compleja la ne-
cesidad de hacerlo. En vez de estar bajo un solo jefe, el nuevo
CEO tiene diez o 12 jefes, uno de los cuales es a menudo un
“director principal” que, en virtud de ese puesto, tiene el fin
de contrapesar la autoridad del CEO. Aunque es probable
que el consejo esté compuesto por personas experimenta-
das y capaces, muchos miembros tendrán un conocimiento
limitado del sector de la empresa. Esto significa que el CEO
(junto a su alta dirección) debe instruir al consejo respecto a
lo que está ocurriendo en la empresa y en el sector. Aunque
el CEO puede tener problemas para obtener la información,
lo peor para su relación con el consejo es que los directores
se sientan desinformados o sorprendidos. Debido a que los
miembros del consejo están muy ocupados, la información
se debe transmitir de manera que sea fácil de entender.
Además, la mayoría de los miembros del consejo puede
haber tenido poco contacto previo con el nuevo CEO. Aun-
que éste haya sido promovido desde dentro y haya estado
anteriormente en el consejo, su interacción fue probable-
mente breve y poco frecuente. Tiene que darse el tiempo
para que los miembros lo conozcan y desarrollen confianza
en su capacidad y criterio. Si el predecesor del nuevo CEO
sigue participando, ya sea como presidente o miembro del
consejo, el desafío es aún mayor. El antiguo CEO trae con-
sigo relaciones con el consejo y un legado de decisiones que
quizás el nuevo CEO quisiera reconsiderar. Todo esto crea
una incomodidad en el consejo y dificulta al sucesor tra-
bajar con éste. En nuestra experiencia, es casi siempre una
mala idea que un predecesor permanezca en el consejo.
Para uno de los nuevos CEO, las primeras semanas en el
puesto fueron una prueba de fuego. El consejo había expul-
sado a su predecesor y a toda la alta gerencia y la empresa
estaba bajo una investigación de la SEC. El nuevo CEO llegó
en medio de una caída en la moral de los empleados, clien-
tes que se marchaban y escrutinio de los medios. Decidió
reinventar rápidamente la empresa con nuevas políticas
contables, un nuevo equipo de gestión y, finalmente, una
nueva dirección estratégica. Pero pronto se dio cuenta de
que los miembros del consejo de la empresa, habiendo sido
embaucados por la administración anterior, lo mantenían
a él y a la empresa bajo un control mucho más estricto. Se
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S i e t e s o r p re s a s p a ra l o s n u ev o s C E O
hizo obvio que el consejo quería moderar y monitorear de
cerca sus acciones. De inmediato concluyó que debía traba-
jar cuidadosamente con el consejo, exponiéndole sus ideas
desde el principio para obtener su apoyo. Aunque esto le
tomó más tiempo de lo que jamás previó, gradualmente se
ganó su confianza y después pudo moverse con mayor rapi-
dez. Aunque este ejemplo puede ser extremo, su lección es
aplicable a todos los CEO: a fin de cuentas, es el consejo de
administración y no el CEO el que tiene el poder.
A medida que el CEO desarrolla sus relaciones con el
consejo, no debe ver a los directores como amigos o con-
fidentes (aunque algunos de ellos puedan finalmente des-
empeñar esos roles), sino como jefes que lo responsabili-
zan personalmente por el éxito de la empresa. Al invertir
activamente en conocer y relacionarse con los directores
–mediante contactos individuales, informes de progreso
corporativo por e-mail y distribución de material de fondo,
por ejemplo– los mejores CEO convierten las reuniones del
consejo en discusiones participativas en vez de sesiones en
que los altos ejecutivos “muestran y hablan”. Un nuevo CEO
que es abierto con sus directores y crea la oportunidad de
colaborar con ellos, tendrá más probabilidades de recibir el
apoyo de estos jefes.
Sorpresa 6
La meta no es complacer
a los accionistas
Al asumir el puesto, los nuevos CEO a menudo creen erró-
neamente que su principal responsabilidad es mantener
contentos a los accionistas. Después de todo, la creación
de valor para el accionista es el mantra que ha definido las
metas corporativas durante muchos años. Parece normal
tratar de ganarse el favor de los analistas y de los accionistas,
y a todo CEO (en especial uno nuevo) le gusta que su lide-
razgo sea respaldado por un mayor precio de las acciones.
El problema es que tener como meta la aprobación de
los accionistas quizás no sea lo que más convenga a la em-
presa. Las medidas y estrategias favorecidas por accionistas
(y analistas) no siempre benefician la posición competitiva
final de la empresa. Los accionistas van y vienen –la acción
promedio en Estados Unidos se mantiene por menos de un
año–, y sólo se interesan por lo que ocurre con las acciones
durante el período que esperan poseerlas. Los analistas se
interesan por entrar y salir de las acciones, no por mante-
nerlas. Tienden a reforzar tendencias –y les encantan los
tratos– en vez de recompensar un enfoque de largo plazo.
De hecho, tanto accionistas como analistas tienden a adop-
tar una visión cortoplacista. Pero los CEO deben ocuparse
de crear valor económico sostenible.
A veces la presión de analistas y accionistas puede vol-
verse tan fuerte que llega a ser destructiva. Un CEO de
nuestro taller dijo que se sintió obligado a deshacerse de
una importante división, una drástica medida que apaciguó
a los analistas en el corto plazo. Por desgracia, ello perju-
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dicó el desempeño de la empresa a largo plazo, porque
la venta de esta división alejó a algunos clientes que eran
vitales para el crecimiento de otras divisiones.
El hecho de tener un consejo involucrado y bien infor-
mado puede ser el mejor aliado del CEO para mantenerse
enfocado en el largo plazo. El CEO de una gran empresa
minorista describió la perfecta tormenta a la que entró
cuando asumió su cargo: un sector maduro, el aparente-
mente imbatible Wal-Mart y una economía estancada. Tal
como lo describió el CEO, el negocio estaba casi en ruinas
y él necesitaba tiempo para restaurar el éxito anterior. Tra-
bajó con el consejo para desarrollar una nueva estrategia
centrada en recuperar participación de mercado. Tras dos
trimestres de grandes esfuerzos por levantar la empresa, los
resultados empezaron a mejorar. El consejo estaba satisfe-
cho y los empleados energizados, pero los analistas seguían
mostrándose notablemente escépticos. Para ellos, la nueva
estrategia era demasiado lenta y prolongada. Tras largas
y estériles reuniones con ellos, el CEO llegó a compren-
der que los analistas sólo estaban interesados en el cambio
drástico e inmediato, independientemente de los efectos a
largo plazo.“Llega un momento en que a uno le importa un
bledo lo que piensen los analistas”, nos dijo. Este CEO pudo
mantener el foco donde debía estar porque había trabajado
arduamente para asegurarse de que su consejo aceptara los
méritos de largo plazo de su estrategia de transformación.
En vez de tratar de complacer a todos los accionistas a lo
largo de los inevitables altibajos, los CEO deben reconocer
que, en última instancia, lo único importante es la ren-
tabilidad de largo plazo y no las expectativas actuales de
crecimiento, y ni siquiera el precio de las acciones. Un alto
precio de las acciones finalmente colapsará si no tiene el
soporte de una ventaja competitiva fundamental. En vez de
buscar dirección estratégica en los accionistas, el CEO debe
elaborar y enunciar una estrategia clara para diferenciar a
la empresa de otras y abordar los fundamentos del sector.
Un papel clave del CEO es lograr la aceptación de la estrate-
gia y moldear la forma en que los analistas y accionistas ven
la empresa. Los CEO no deben esperar que sus estrategias
se entiendan o acepten de inmediato; es probable que se
necesite una constante corriente de reiteraciones, explica-
ciones y recordatorios para afectar las percepciones de los
analistas. El éxito en este proceso puede ser lento. Pero un
CEO con el valor para elaborar y enunciar una estrategia
sólida, aunque sea actualmente impopular en Wall Street,
finalmente atraerá a los accionistas correctos: aquellos que
compran y retienen las acciones porque creen en una estra-
tegia de alcance general.
Sorpresa 7
Usted sigue siendo sólo un ser
humano
Demasiadas veces vemos a los CEO en el papel del incan-
sable superhéroe. Sin embargo, siguen atados por esperan-
harvard business review

zas, temores y límites totalmente humanos. La atención
y la adulación que vienen con el puesto dificultan la in-
trospección y hacen inadmisibles las vulnerabilidades. Los
participantes en el taller nos repetían una y otra vez que
tenían que hacer un esfuerzo consciente para resistirse a
la ilusión de autoimportancia, omnipotencia y sabelotodo.
Los ejecutivos de nuestro taller han sido notablemente co-
municativos respecto al impacto personal de ser CEO. In-
variablemente, han tenido que aceptar el hecho de que no
pueden hacerlo todo bien. Han reconocido que es difícil y
que hiere su ego aceptar brechas en su experticia y admitir
que el trabajo es más abrumador física y emocionalmente
que cualquier otro que hayan tenido.
Mantener cierto equilibrio entre lo personal y lo profe-
sional es otro tema que se presenta mucho en nuestro taller.
Para un nuevo CEO es fácil subestimar el número y la mag-
nitud de las demandas que se le harán. Muchos nuevos CEO
confían en que pueden equilibrar sin mucha dificultad sus
nuevos desafíos con sus vidas personales; después de todo,
se las han arreglado para hacerlo en otros altos cargos. Pero
el papel de CEO, con todas sus demandas y su naturaleza
pública, puede intensificar significativamente esta tensión.
Tal como concluyó un CEO: “A fin de cuentas, no existe el
equilibrio. Sólo hay concesiones”.
Las dificultades no provienen sólo de las limitaciones de
tiempo. Muchos aspectos de la vida de un CEO que la mayo-
ría de nosotros preferiría mantener en privado se vuelven
públicos. Un CEO nos dijo que su hija adolescente lo abordó
después de leer un artículo destacado en un periódico que
revelaba el monto de su remuneración. Nunca había discu-
tido sus ingresos con sus hijos. Aunque su compensación
era muy modesta en comparación con sus colegas, tuvo
que explicarle a su familia por qué ganaba ese monto. Otro
CEO dijo que temía la primera reunión familiar después
de haber sido nombrado CEO y las reacciones de sus her-
manos ahora que su éxito era tan público. Virtualmente
todo nuevo CEO asegura que las relaciones con la familia y
amigos han cambiado.
Nos sorprendió que muchos nuevos CEO, incluso en los
primeros días, ya estaban pensando en sus legados. Aunque
esto puede llevar a un deseable enfoque de largo plazo,
también puede conducir a audaces (e incluso temerarios)
intentos por dejar huella en la empresa, cambiando lo que
no se debería cambiar. Con tales metas, es fácil dejarse sedu-
cir por grandes tratos y tratar de crear una organización tres
veces más grande, aunque sea menos rentable.
Es esencial que los nuevos CEO hagan un esfuerzo serio
por mantener la humildad, reconsiderar sus decisiones y ac-
ciones, seguir escuchando a otros y buscar personas honra-
das y francas. De otro modo, las recompensas y elogios que
se le confieren a un CEO pueden tentarlo a realizar actos de
arrogancia. Un consejo capaz y activo también constituye
un freno a esas tentaciones.
Los participantes en el taller reconocieron que necesita-
ban conexiones con el mundo externo a sus organizaciones,
octubre 2004
Siete sorpresas para los nuevos CEO
en el hogar y en la comunidad, para no ser consumidos
por sus vidas corporativas. Muchos encontraron salidas per-
sonalmente satisfactorias para sus necesidades humanas
mediante compromisos de servicio público. Los CEO necesi-
taban y querían también cierto reposo. El ejercicio regular,
las vacaciones familiares y el golf parecieron ser los medios
preferidos, aunque un CEO incluso tomó como pasatiempo
las carreras de autos. Dijo que sabía que nunca sería un
Mario Andretti, pero que podía mantenerse ocupado con
ese desafío.
Implicaciones para el liderazgo
de los CEO
Tomadas en conjunto, las siete sorpresas tienen algunas
implicaciones sutiles e importantes para la forma en que
un nuevo CEO debe definir su trabajo.
Primero, el CEO debe aprender a gestionar el contexto
organizacional en vez de centrarse en las operaciones dia-
rias. Brindar liderazgo de este modo –y no sumergirse en
los detalles– puede ser una transición enervante. Un CEO
dijo que al principio se sintió como el “ejecutivo más inútil
de la empresa”, pese al poder inherente al cargo. El CEO
debe aprender a actuar de forma indirecta –fijando y co-
municando la estrategia, estableciendo buenos procesos,
seleccionando y entrenando gente clave– para crear las
condiciones que ayuden a otros a tomar las alternativas
correctas. A la vez, debe fijar el tono y definir la cultura y
los valores de la organización mediante sus palabras y sus
hechos; es decir, debe demostrar cómo se deben comportar
los empleados.
Segundo, debe reconocer que su puesto no le confiere
el derecho a dirigir, ni garantiza la lealtad de la organi-
zación. Se debe ganar y mantener de manera constante
el mandato moral de dirigir. Los CEO pueden perder fá-
cilmente su legitimidad si su visión no es convincente, si
sus actos son inconsistentes con los valores que profesan,
o si su interés personal parece sobreponerse al bienestar
de la organización. Deben darse cuenta de que, en última
instancia, el éxito depende de su capacidad para obtener el
compromiso voluntario, en vez de la obediencia forzada.
Aunque el CEO pueda deber su puesto al dominio de las
herramientas convencionales del management, éstas por sí
solas no lo mantendrán allí.
Finalmente, el CEO debe tener cuidado de no dejarse
absorber por completo por su rol. Aunque otros podrían
pensar que él es omnipotente, sigue siendo sólo un ser
humano. No reconocer este hecho producirá arrogancia,
agotamiento y un breve ejercicio en el cargo. Sólo man-
teniendo los pies en la tierra y conservando un equilibrio
personal puede el CEO lograr la perspectiva requerida para
tomar decisiones que beneficien a la empresa y su prospe-
ridad a largo plazo.
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