Departamento de Historia

Lic. en Archivística
Cátedra: Seminario I: Nociones de Administración
Año académico: 2019
Comisión N° 5

GUIA DE ESTUDIO - UNIDAD N° 3-

EL PROCESO ADMINISTRATIVO: FUNCIONES COMPONENTES Y SU VINCULACIÓN

SISTÉMICA

INTRODUCCIÓN

En este material, se desarrollan algunos aportes conceptuales que se consideran fundamentales

en el análisis y comprensión dentro del proceso administrativo, en torno a temas fundamentales.

Se expone como primer apartado a la Toma de Decisiones, como núcleo teórico básico para
comenzar el análisis de esta instancia del proceso administrativo. Como proceso racional humano,
la administración se desarrolla mediante cursos de gestión definidos previamente por diversos
criterios que fueron seleccionados como posibilidades fácticas de concreción. Luego se avanzará
en el estudio del Liderazgo y Dirección como factores fundamentales que definen y orientan
cualquier decisión que indique algún horizonte en los rumbos de la organización. Por último, aparece
el Control como aquella función que busca mediante mecanismos e instrumentos, verificar y
reencauzar la planificación estipulada.

Por otro lado, uno de los fenómenos socio organizacional relevante, es el Liderazgo. Es impensable
hablar de ello sin considerarse preliminarmente una relación social intersubjetiva, ya que nadie
puede ser líder o conductor, sin un grupo o base social que lo legitime, fundamente o “siga” sus
preceptos, comparta su visión, etc. Asimismo, es ejercen influencias motivacionales en la cual, este
factor es de crucial interés comprender, qué aspectos valorativos definen y orientan los rumbos que
toman los líderes y grupos que lo acompañan. En este sentido, hay que al menos identificar los
aportes teóricos sobre la motivación para buscar descubrir los intereses y fundamentos que
orientan a los que conducen y al resto de los miembros de una organización al momento de encarar
un proceso de decisión. Justamente, los gerentes, directivos, administradores y líderes, toman
decisiones en la cual encarnan un proceso de definición racional que construye, evalúa, e
implementa alternativas de acción ante situaciones que se consideran previsibles e incluso
contingenciales.

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1.1. Aportes preliminares

En el proceso administrativo, la Dirección es aquel momento o fase, en el que se busca gestionar o

lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador. Dicha
gestión es ejercida a base de un conjunto de decisiones previas, que implica de antemano una
serie de operaciones racionales de los agentes decisores y, asimismo, la implementación de las
acciones estratégicas y operativas que concreten lo estipulado.
1
Paralelo a lo expuesto, se puede agregar que el Proceso Decisorio es un conjunto de actividades
mentales de aquellos que tienen la responsabilidad de conducir y establecer los horizontes de la
organización. Sin embargo, es una función transversal a las fases o momentos del proceso
administrativo, porque define y replantea la dinámica del desarrollo funcional de dicho proceso en
cualquiera de sus fases o etapas.

Por ello, es que, en esta cátedra, se brindan algunos aportes conceptuales sobre el concepto de
Decisión, vinculado al de Dirección, y este último al de Liderazgo.

En el primer caso, la Toma de Decisiones es, además, una herramienta y proceso de construcción
a través del cual, los individuos se mantienen con vida dentro de un medio poco favorable. Dada la
complejidad del entorno natural del agente, éste debe permanecer alerta de los estados futuros que
puedan presentarse, y dañarle o favorecerle. Por esta razón, la toma de decisiones no sólo expresa
los estados y motivaciones presentes de los agentes, sino que expresa los estados deseados de la
sociedad.

1.2. La Toma de Decisiones: concepto. características

“Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a través del ejercicio del
raciocinio; con la finalidad de elegir curso de acción, entre un conjunto de cursos de acción
alternativos…”, previamente identificados como tales y posibles. (Pedro Pavesi).

Idalberto Chiavenato expone, que el Proceso Decisorio implica identificar y seleccionar un curso de
acción para enfrentar un problema específico u obtener ventajas cuando se presenta una
oportunidad.

El neurocientífico argentino, Facundo Manes expresa que, “…en algunas acciones, el cerebro
humano desarrolla un proceso de Toma de Decisiones antes de que seamos conscientes. Esto es
esperable para muchas de ellas. Si tuviéramos que pensar cada pequeña cosa que hacemos
cotidianamente no podríamos hablar con fluidez, bailar, caminar o manejar. La atención consciente
requiere esfuerzo y es un proceso más lento. Por eso los experimentos que llegaron a la conclusión
de que el libre albedrío es una ilusión que involucraban decisiones simples y rápidas (se les pide a
las personas que no planifiquen sus decisiones, sino que esperen a tener un impulso).

Asimismo, agrega algo significativo: “…No hace falta suponer que nuestra conciencia debe estar en
todas las decisiones que tomamos para poder afirmar que contamos con un libre albedrío.
Necesitamos la deliberación consciente para hacer la diferencia en lo que importa, cuando tenemos
que tomar decisiones claves para nuestra vida o la de los demás, planificar o vetar una acción.
Todos los días, constantemente, debemos tomar una gran cantidad de decisiones, algunas muy
simples y otras muy complejas. Los recursos cognitivos son limitados y la deliberación consciente
demanda una gran cantidad de recursos, con lo cual no podemos esperar que todo lo que hacemos
pase por nuestra conciencia. Algunas de nuestras acciones, como por ejemplo la manera en la que
debemos mover cada uno de los dedos, junto con manos y muñecas, para escribir una oración
como esta, escapan a la conciencia, porque ella está ocupada con las decisiones más importantes
como la manera de seguir esta argumentación, su estilo y su forma. Cada acción que realizamos,
cada decisión que tomamos, cada creencia que tenemos están elaboradas por circuitos cerebrales
a los que no tenemos acceso. Los procesos no conscientes operan en casi toda nuestra vida. El

2
cerebro controla la compleja maquinaria de nuestro cuerpo y lleva adelante decisiones automáticas
sin que tengamos conocimiento…”1

1.3. Aportes de la teoría de Herbert Simon

Por otro lado, Herbert Simon en la obra titulada: Administrative Behavior (1997), define la toma de
decisiones como los procesos cognitivos que se desarrollan en la mente del individuo y que tienen
como meta primaria la elección de un curso de acción que ayude a resolver algún problema (Simon,
1997). En este sentido, se entiende a la Decisión como un proceso de análisis y elección, entre
diversas alternativas disponibles, el curso de acción que la persona deberá seguir para lograr un
objetivo. Este proceso depende en cierta medida de las características personales del decisor, como
de las circunstancias en la que decide, razón, interés y modo en que percibe éste a la misma. Para
este autor, el comportamiento que se expresa a través del proceso de la toma de decisiones se
debe estudiar por medio del individuo. Pues según Simon, el individuo es la unidad primaria para
estudiar los fenómenos relacionados con la toma de decisiones, ya que es el individuo quien realiza
los procesos mentales que le llevan a elegir sobre una cosa y otra.

Para Simon, la concepción de la toma de decisiones se da como un proceso serial; es decir paso a
paso, en el que se involucran procesos mentales que se mezclan con la información de memoria,
las emociones y los estímulos externos, para después filtrarse mediante los juicios de valor del
individuo, evaluarse, y así ser externados en forma de decisión.

En cuanto al modelo de decisión que Simon propone, el mismo se compone por tres grandes
procesos:

- Inteligencia: identificar el problema, reconocer hechos y oportunidades, buscar de información.

- Diseño: Generar alternativas, enlistar las posibles estrategias y formular de posibles soluciones.
- Elección: Evaluar las posibles consecuencias y tomar una decisión. Este modelo considera que
el individuo no genera, ni evalúa todas las alternativas, y que tampoco imagina todas las
consecuencias que devienen a cada decisión, ya que, debido a la naturaleza limitada de la
cognición responsable del proceso, es simplemente imposible que el individuo se adentre en un
proceso exhaustivo de búsqueda infinita.

En la siguiente gráfica, se muestra la interacción de las tres fases del proceso de decisión.

Podría agregarse una cuarta fase que consiste ya en la instancia de implementación de la elección
de la alternativa más viable, la Revisión y Evaluación de esa alternativa (en cuanto a la

1
Manes, Facundo: “ ¿Quién decide cuando decidimos?”. Artículo, Diario La Nación 13/04/16
3
ejecución y monitoreo del curso de acción elegido, aplicándose a posteriori, indicadores de
evaluación y variables de medición de su impacto y rendimiento)

Integrando de acuerdo al esquema anterior con esta cuarta fase, el esquema Decisorio de Simon,
quedaría planteado de la siguiente manera:

Estas etapas, son pasos que se dan en uno o varias personas que pueden tomar decisiones en
forma individual o en forma conjunta. Al igual que en la planificación, siempre se deben tener en
cuenta las variables del contexto de tipo coyuntural y estructural.

A primera vista, este modelo parece ser una serie simple de etapas, sin embargo, es más bien un
proceso inmerso en la complejidad cognitiva y externa del tomador de decisiones. Pues en el
transcurso por cada una de las fases, el agente puede encontrar nuevos problemas que se remiten
al inicio del proceso, independientemente de que se genere en la última fase, es decir; si el individuo
está en la etapa de elección y percibe un problema imprevisto o incluso previsto, ese problema debe
someterse al proceso serial completo.

El ser humano decisor, para Simon, independientemente de la complejidad que encarna este
proceso cognitivo, posee una Racionalidad Limitada ya que el individuo es incapaz de realizar
procesos mentales que le lleven a tomar la decisión óptima; pues por cuestiones biológicas, el
individuo posee limitaciones que no le permiten elegir rutas de acción que le garanticen la
maximización de objetivos y expectativas.

Simon define racionalidad limitada como: (…) el término utilizado para referirse al proceso de
elección que tiene lugar en las limitaciones cognitivas del tomador de decisiones. Dichas
limitaciones son tanto de conocimiento como de capacidad de procesal o de cómputo. (Simon, en
The New Palgrave Dictionary of Economics. 2nd. Ed. 2008).
4
Esta postura de Simon reconoce que todo humano está limitado en recursos, tiempo y capacidad
para procesar, elaborar todas las alternativas posibles y para elegir sobre aquella que le otorga un
máximo beneficio. La idea de racionalidad limitada refleja a un individuo inteligente, pues pese a las
limitaciones cognitivas que de algún modo restringen la autonomía del individuo de controlar el
proceso deliberativo; éste sobrelleva de la mejor manera un proceso de decisión.

1.4. Clasificación básica de las Decisiones organizacionales

Continuando con el aporte de Herbert Simon, el proceso de una toma de decisiones, se clasifica de
acuerdo a la instancia en el que debe ser implementada la misma, al igual que de acuerdo al nivel
de la estructura organizacional en la que se define y ejecuta.

● Decisiones No Programadas: Las decisiones no programadas, se caracterizan por no poder

estandarizarse, pues cada vez que se presentan traen consigo algún ingrediente de novedad
para el tomador de decisiones, además tienden a representarse de modo poco estructurado.
Son situaciones que no se han presentado antes, y, por lo tanto, no existe un modelo previo que
ayude a representar el problema, y tampoco hay un programa establecido que sirva como base
para decidir. A esto se suma que la naturaleza compleja de la decisión trae también consigo el
hecho de que usualmente es una decisión de suma importancia, por lo que el tomador de
decisiones se ve inmerso en circunstancias de incertidumbre y riesgo. La importancia de
distinguir entre las decisiones programadas y las no programadas está en reconocer la función
de estas en el comportamiento del agente, porque en realidad en el plano cognitivo, la diferencia
no es clara. Para Simon, la verdadera diferencia está en la inteligencia del agente, que se
expresa en saber cuándo es apropiado tomar una decisión intuitiva, o una analítica, etc.

● Decisiones Programadas: Las decisiones programadas resultan cuando el individuo desarrolla

una actividad de modo repetitivo, que después de tiempo se guarda en memoria de largo plazo
y forma parte de un repertorio de programas bajo los cuales se comporta el individuo (Simon,
1982: 42-43). Gran parte del comportamiento de individuo se considera programado o rutinario.
Sin embargo, la ejecución de programas habituales, no debe considerarse como irracional, pues
simplemente es el resultado de condiciones previas de aprendizaje y adaptación que habilitan
al agente para dedicar el mayor tiempo y atención a los problemas de mayor novedad (Simon,
1997: 102)
● Decisiones Estratégicas: de alcance directivo, definen cursos globales de la organización a
largo plazo. Son flexibles al contexto, ya que reprogramables a la coyuntura que demande tal
redefinición

● Decisiones Tácticas: se definen a la instrumentación de actividades, estableciendo pautas de

ejecución de las de tipo estratégicas.

● Decisiones Operativas: son estandarizadas, de tipo tácticas que realizan tareas de apoyo, que
se encuentran en el nivel de trabajo más específico.

1.5. Ambientes situacionales en el proceso Decisorio

De acuerdo al grado de interacción de la organización con su contexto y a la dinámica del mismo,

existen a priori dos grandes escenarios que son definidos como válidos para analizar las instancias
de decisión:

5
● Certeza: son aquellas condiciones en que el decisor, conoce el comportamiento casi
predeterminado de las variables del contexto que puedan llegar a incidir en la definición de
cursos de acciones, previamente planificado.
● Riesgo: tiene que ver con la posibilidad de comprender cómo probablemente se desplieguen
aquellas variables que se identifiquen e incluso aquellas que surjan de las contingencias, en un
escenario a concretar por medio de un conjunto de actividades.
● Incertidumbre: existe cuando quien toma la decisión, tiene poco conocimiento e información
que utilizará como base a fin de atribuirle probabilidades de comportamiento de las variables
que se identifiquen en un curso de acción futuro encarado. La idea en este escenario es no
apelar enteramente a la intuición

2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El futuro es una de las dimensiones del tiempo, que todo ser humano racionalmente avizora, porque
en ella despliega su trascendencia como ser social y como ser que posee expectativas, necesidades
y toda clase de estímulos que desea satisfacer y concretar.
Una característica fundamental del actual contexto de las organizaciones, con su acelerado ritmo
de cambios, es el incremento de la incertidumbre con respecto a la evolución de las tendencias de
futuro, por lo que en general no se planifica en base a un solo objetivo, sino con una técnica de
escenarios, donde se definen algunos escenarios de futuro posibles, objetivos realizables para cada
escenario y estrategias adecuadas para cada objetivo. De este modo, una organización debe ser
un sistema abierto, que esté en permanente proceso de adaptación a un contexto cambiante y con
frecuencia muy difícil de predecir.
En este escenario, la Planificación, debe jugar como una herramienta que permita visualizar este
complejo contexto de cambios, para intervenirlo en diseño e implementación de los cursos de acción
que cumpla los objetivos organizacionales; siempre en estrecha relación con el Control, es quien
permite realizar esa adaptación, monitoreando y evaluando los progresos de lo proyectado, corregir
las desviaciones y optimizar los recursos para tales fines

2.1. Aproximaciones conceptuales

De todos estos aportes, la cátedra orienta esta definición:

“Es una función parte del procedimiento administrativo, mediante el cual se seleccionan, ordenan y
diseñan los cursos de acción que se establecen para el logro de determinados fines y propósitos;
procurando una utilización racional de los recursos disponibles”.

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O de un modo sintético: “Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la
finalidad de alcanzar una situación deseada”.

2.2. Características
A priori, la planificación es considerada un proceso2, en la cual se tiene en cuenta que:
● Orienta sobre las actividades a realizar, y en qué tiempo.
● La organización que la implementa debe replantearla en forma permanente. Por ello es una
función modificable y compleja, en función del tiempo y el contexto, en la cual le permite a la
organización adaptarse.
● Considera escenarios posibles en el futuro, teniendo en cuenta las tres dimensiones del tiempo:
pasado, para revisar antecedentes y cursos de acción que inciden en un presente o estado
actual de situación, que describe las condiciones para la planificación futura, en base al diseño
de escenarios prospectivos.
● Define y clarifica los objetivos, determinando a su vez los medios para alcanzarlos.

2.3. Importancia en la gestión de las organizaciones

El uso de la Planificación en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para
la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas
exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
Al describir el contexto en el que se desarrolla la planificación, de acuerdo con Fayol y otros autores,
e proceso administrativo (que se da en toda organización), es posible entender las implicancias de
ésta. Se ubica, entonces, en la parte inicial del proceso, (que según el mencionado autor se
compone de planificación, organización, dirección, coordinación y control), cuyo fin elemental es el
logro de los objetivos organizacionales. Así, la planificación constituye la base que define los
aspectos esenciales del funcionamiento de cada organización, al establecer los objetivos de ésta y
la labor que deberán desarrollar cada una de sus partes integrantes para concretarlos.

2.4. Elementos que intervienen en un proceso de planificación

Si observamos el gráfico anterior, la organización parte de una situación o contexto inicial,
configurada en el presente.
Esa realidad indica cuáles son las posibilidades, limitaciones, fortalezas y situaciones futuras, que
deberá tener en cuenta para el diseño de un proceso de planificación que apunte al logro de sus
objetivos, durante un tiempo determinado. Lograr esa situación futura va a depender de cómo
combine los elementos que en el medio del gráfico se mencionan, ya que la forma o modo en que
se combinen será la “estrategia” que gestione los tres niveles de la organización para el éxito del
plan.
Por ello, a continuación, se describen, cada uno de estos elementos:

2
Entendiéndose como proceso: conjunto dinámico de fases sistemáticas y sucesivas de un fenómeno o hecho
complejo que se desarrolla en forma continua o permanente
7
● Diagnóstico: es un estudio preliminar, a fin de determinar las variables del estado de situación
de la Organización, en cuanto a sus dimensiones interna y externa, al igual que las fortalezas,
oportunidades y debilidades; a fin de determinar las estrategias y acciones posibles.

● Fines, objetivos y metas: los dos primeros, se vinculan con los logros y sus determinaciones a
concretar en un lapso de tiempo futuro. Las metas, es la cuantificación de los primeros,
concretando parcial y progresivamente a los mismos.

● Visión y Misión: valores y representaciones de la organización en el que giran los fines de la

misma. La misión se vincula con los propósitos generales que tienden a la representación de la
visión.

● Políticas: son los criterios y marcos de acciones generales que definen los altos directivos, que
contribuyen al logro de los fines, objetivos y metas de toda la organización.

● Presupuesto: es una herramienta de planificación que eroga los recursos y gastos que se
asignarán en la operatividad del proceso de planificación.

● Pronósticos: vinculado con el diagnóstico, es la definición de los posibles comportamientos

futuros de las variables que incidan en el logro de los objetivos de una planificación

● Estrategias y Tácticas: las primeras constituyen los esquemas de razonamiento para el

aprovechamiento de situaciones y definición de cursos de acción posibles. Las segundas, son
las instancias operativas que se dirigen a la concreción de las estrategias

● Recursos: son aquellos medios de diversa índole que se disponen y/o necesitan, a fin de ser
asignados para la implementación de una planificación.

2.5. Vinculación de la Planificación, con las demás funciones del proceso

administrativo

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Como se expresó antes, la Planificación es un proceso que puede representarse, de acuerdo a la
vinculación con las demás funciones administrativas, de la siguiente manera:

La Planificación, es la función primaria, que una vez definida, se disponen tanto los recursos,
acciones, áreas, personas y actividades que serán luego dirigidas por los diversos niveles
jerárquicos de la organización. Luego en esa instancia de ejecución, se coordinan todos los
esfuerzos, a fin de ir monitoreando los logros parciales y finales a través de los mecanismos de
control, que en forma retroalimentativa, informan a los altos niveles de decisión sobre el éxito o no
de sus resultados. Se ajustan, reordenan, corrigen y direccionan aquellas acciones que impidan la
eficiencia y eficacia del plan ejecutado, jugando aquí un proceso diríamos cíclico, que vinculan en
forma permanente y continua a todas las funciones del proceso administrativo.

2.6. Clasificación de la Planificación. Tipos

Todo plan debe en su formulación y cualquiera sea su tipo, tener una: unidad sistémica en su
formulación, precisión en sus alcances, estrategias y tareas operativas, al igual que en sus objetivos;
ser racional y flexible en su implementación de acuerdo en el contexto de ejecución, etc.
Teniendo en cuenta diversos criterios, los planes se pueden clasificar en:
2.6.1. Según su naturaleza:

● Planes Estratégicos: Afectan a toda la organización, establecen la misión y los objetivos

generales, sitúan a la organización en función de su entorno y en el largo plazo.
● Planes Operativos: Parten de los objetivos definidos en los planes estratégicos y especifican
detalladamente cómo realizarlos, en el mediano plazo.
2.6.2. Según el lapso de tiempo asignado para su logro:
● Planes de corto plazo: En general, dentro del año o plazo inferior a este.
● Planes de mediano plazo: En general, entre uno y cinco años.
● Planes de largo plazo: Más de cinco años
2.6.3. Según el alcance de ejecución:
● Planes Específicos o Sectoriales: Son promovidos por áreas, ejes o sectores definidos como
criterios de abordaje y alcance. Sus variables son desagregadas de las variables macro.
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● Planes Direccionales: Son más flexibles, solo establecen directivas generales y permiten optar
entre varios cursos de acción posibles.
● Planes Globales: involucran múltiples variables, de un alcance mayor en cuanto al ámbito que
abarca. Son de tipo macro, que se definen políticas nacionales.
● Planes de Desarrollo Local: se diseñan e implementan para el desarrollo regional entre
diversas comunidades o en un lugar específico, bajo diversos ejes y fines.

2.7. Clasificación de la Planificación, según sus niveles

Una vez abordados estos aspectos fundamentales de la Planificación, debemos tener en cuenta
que la misma es una función dinámica y flexible, que de acuerdo al enfoque que se realice en su
ejecución, se puede hablar de niveles. Dichos niveles se definen desde el más general al más
específico, según el marco operativo de implementación. Esta clasificación de la Planificación según
sus niveles, se denomina: plan, programa, proyecto, actividades

2.7.1. Plan
Este es el nivel más general de la planificación, que define los grandes objetivos y propósitos que
orientarán a los niveles de ejecución más operativos de la planificación. Abarca un ámbito mayor
de implementación. Determina prioridades y criterios de trabajo, previsiones en cuanto al logro
temporal de los objetivos y metas, la disposición de recursos, y lineamientos estratégicos que
encauzan al conjunto de acciones que conllevan los programas y proyectos, a fin de darle
coherencia y unidad. En definitiva, expresa la voluntad institucional de logros por parte de la
organización.
Elementos: diagnósticos, estrategias generales, políticas, objetivos, previsiones, identificación de
actores y organismos intervinientes y destinatarios, marco institucional, localización geográfica.
Ejemplo: en Argentina se implementó desde el 2004 en el marco del Ministerio de Desarrollo Social,
el Plan Nacional de Seguridad Alimentaria, que definió atender focalizadamente a diversos sectores
de la población del país, particularmente a los más vulnerables en las condiciones de salud,
alimentación, etc., en mujeres, niños, adolescentes, entre otros.

2.7.2. Programa

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Es un nivel de planeamiento más específico que el plan, en cuanto se va focalizando de acuerdo a
los ejes de trabajo establecidos en dicho plan. Involucra un conjunto coordinado y ordenado de
proyectos que contribuyen a los fines y objetivos del plan
Orienta y ejecuta las acciones que el plan establece en el marco del tiempo, para el logro de fines
y objetivos parciales que se orientan a los logros generales del plan. Es un nivel de ejecución
intermedia anterior al proyecto, en cuanto define a este último, los lineamientos y propósitos
generales que se concretarán en un plan de acción más operativo. En definitiva, representa la
especificación de los fines a lograr enunciados en el plan, estableciendo responsabilidades a áreas
u organizaciones específicas que lo implementarán.
Elementos: antecedentes, justificación, prioridades de intervención, marco estratégico, marco
institucional, marco de acción que definen los cursos operativos de los proyectos, inventario de
recursos, acotación del ámbito geográfico de aplicación.
Ejemplo: siguiendo con el ejemplo anterior del plan, en San Juan, desde el 2004 se implementó en
el marco del plan, el Programa Buen Comienzo, que atendía con la asistencia en tickets alimentarios
a madres embarazadas y niños desnutridos de 0 a 2 años, extendiéndose en años posteriores a
niños de 4 y 6 años respectivamente.

2.7.3. Proyecto
Es la unidad más operativa de los niveles anteriores, involucrando un conjunto de actividades que
coordinadamente, se dirigen al cumplimiento de metas y objetivos parciales de programas y planes.
La intervención operativa, la lleva a cabo áreas administrativas y técnicas de organismos que
materializa en un lapso del tiempo concreto, especificando el cumplimiento de los ejes orientadores
del programa y plan, y aplicando los recursos necesarios y disponibles.
Además, configura criterios de medición de resultados e impactos de los niveles de planificación
anterior, en función a la producción de determinados bienes o servicios.
Elementos: descripción sumaria, justificación, objetivos y metas, tamaño y localización,
presupuesto, cronograma de actividades, criterios de medición y monitoreo.
Ejemplo: tomando en cuenta los casos anteriores, se definieron proyectos como de capacitación a
madres de niños desnutridos, en preparación de alimentos en el gran San Juan, proyectos de
construcción y provisión de recursos de un comedor barrial X/X, etc.

2.8. La Planificación Estratégica: introducción

Este tema, es uno de los que prioritariamente se trabajan en esta cátedra con un enfoque dinámico
que apunta principalmente a abordarlo desde el ámbito de las organizaciones públicas.
La misma, es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución; visión, valores
y misión; evalúa su situación interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos
estratégicos, políticas, programas y proyectos de inversión y desarrollo, de manera tal que podamos
alcanzar la visión en el largo plazo.
La planificación de este tipo, es integradora y proactiva que permite enfrentar las amenazas y
aprovechar las oportunidades en el ambiente externo; minimizar las debilidades y potenciar las
fortalezas internas. Conlleva la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en
instrumento para la gestión de las instituciones.

2.9. Toda planificación, siempre es una decisión de estrategias… significados del

término
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El término “estrategia” se deriva del griego “Strategos”, que significa, literalmente, “general del
ejército”. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegían cada año un Strategos para dirigir
su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante político
como un consejo. Dieron asesoría “estratégica” sobre la gestión de las batallas para ganar las
guerras, en lugar de asesorar sobre “tácticas” de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con
el tiempo, el trabajo de los strategos creció para incluir funciones judiciales.
Desde lo conceptual, la Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar
la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Desde un punto metodológico, la Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acción (ergo, las estrategias propiamente dichas), para alcanzar
dichos objetivos. Desde esta perspectiva, la Planificación Estratégica es una herramienta clave para
la toma de decisiones de las instituciones públicas.
Históricamente, la Planificación Estratégica tiene una larga data, su uso más intensivo se da en las
organizaciones privadas alrededor de la década de los sesenta del siglo XX. Posteriormente, surge
como instrumento de apoyo a la gestión pública en el marco de las iniciativas de la Nueva Gerencia
Pública o New Public Management, a mediados de los ochenta.
En otro aspecto, el poder repensar las decisiones de conducción y gestión de las
organizaciones, deben ser orientadas necesariamente mediante un enfoque estratégico, que giran
en base a principios como:

● Atender en forma permanente a las demandas, factores problemáticos y necesidades del

contexto, en base a los fines, metas y objetivos que se proponen en la organización. Por
ejemplo: expectativas de consumidores y usuarios de bienes y servicios; reivindicaciones
ciudadanas, intereses de sectores sociales y medios de presión, etc.
● Saber y poder adaptarse y también encarar situaciones ante entornos cambiantes: ya que
siempre por contingencias u otros factores complejos, esas demandas, necesidades o
problemas cambian en forma multivarial. Por ello, la organización debe ser flexible en su
conducción y planes para afrontar desde lo programado y no programado ante estos tipos de
cambios. Uno de esos cambios tiene que ver con descentralizar estructuras de gestión y
conducción, respaldar las políticas organizacionales en staffs técnicos que brinden diagnósticos
y herramientas adecuadas de intervención, etc.
● Pensar con “visión relacional”: en este sentido la estrategia en la planificación es siempre
de carácter política. Toda acción organizacional involucra a actores tanto individuales como
conjuntos, donde se configuran redes de alianzas en diversos niveles (nacional, internacional,
regional, municipal, provincial, con sectores públicos y/o privados), que impliquen acciones
conjuntas y diseño de escenarios favorables.

Vinculándolo con el concepto de Planificación, la Estrategia implica un conjunto de decisiones

condicionales que definen los actos a realizar en función de todas las circunstancias susceptibles
de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer la lista de todas las situaciones a
las cuales se podría llegar y escoger, desde su origen, la decisión que se tomará frente a cada una
de ellas. Para la Administración, es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización
al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivos y metas.

12
 2.10. La Planificación Operativa
La planificación operativa es un instrumento indispensable de teorización y organización, en la cual
se deben contemplar todos los detalles para la ejecución de acciones concretas. Implica decidir
sobre cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega
de los servicios con la mayor eficacia posible. Implica ejecutar, proceso ordenado que permite
seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los objetivos, metas, actividades y recursos
asignados a los componentes del proyecto, durante un periodo de tiempo determinado.
Los objetivos, estrategias, resultados esperados, indicadores y recursos necesarios de la
planificación operativa son de corto plazo y se derivan de la planificación estratégica donde deriva
el plan global.
2.11. Importancia de su aplicación integrada con la Planificación Estratégica

● Permite concretar objetivos y organizar en frecuencia lógica las actividades y las acciones e
igualmente visualizar el tiempo requerido para cada una de ellas.
● Define las funciones y responsabilidades generales y específicas.
● Unifica criterios en cuanto a objetivos y metas más concretas.
● Prevé la utilización de los recursos: humanos, materiales y equipos en cada actividad asignada.
También permite medir resultados a través de variables e indicadores.

Como resumen, podemos establecer

3. LA DIRECCION ORGANIZACIONAL Y EL SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO

3.1. El Liderazgo y la conducción en las organizaciones

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Por lo general existe la tendencia a considerar al Liderazgo como un proceso diferenciado del
gerenciamiento (management). Los líderes son conducidos a generar cambios basados en valores,
ideales e intercambios emocionales. Los líderes toman en consideración la flexibilidad, la innovación
y la adaptación de las circunstancias como de los grupos que conduce, buscando su legitimación

Sobre el análisis del fenómeno del Liderazgo, hay diversos enfoques de trabajo, en que se plantean
múltiples definiciones y modernas tendencias que otras disciplinas complementan en su estudio
como el coaching, la aplicación de las TIC´s, la retórica, etc. Pero particularmente es un fenómeno
psicológico y sociológico que se dan en los marcos de una cultura organizacional. A continuación,
se exponen algunas apreciaciones

3.2. Conceptos y aspectos

- “Es un proceso de influir y dirigir en las actividades de los miembros de un grupo, relacionados
con las tareas y objetivos” (Stoner – Wankel)

- Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), Liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía
y el control de otros individuos".

Rallph M. Stogdill, señalan que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro características importantes.

● En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
● En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
● El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del Liderazgo.
● El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el Liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Para la cátedra, el Liderazgo, es el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo

ejerce influencia en el desarrollo de las funciones grupales. En este sentido, no se trata de
ejercer influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea

14
grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez
que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

3.3. Significados básicos del Liderazgo

El Liderazgo es un constructo complejo; su estudio debe apuntar a identificar y describir las
diferentes variables que pueden estar vinculadas con el mismo. Estas pueden ser cognitivas,
conductuales o de personalidad (Lupano Perugini – Castro Solano)
Para la cátedra, el Liderazgo es, además, una influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos. El Liderazgo puede entenderse como un fenómeno que ocurre
exclusivamente en la interacción social; debe ser analizado en función de las relaciones que existen
entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de
características individuales (Chiavenato, 1999).

De lo expuesto, se determinan dos significados básicos del concepto de Liderazgo:

• Liderazgo como creación y mantenimiento de valores en una cultura organizacional, o bien

modificador de aquellos.

• Como proceso interpersonal en el entretejido de voluntades al momento de legitimar su estilo

de conducción, sea a las personas, tareas, fines y objetivos. La importancia del líder se
fundamenta en el grupo al que pertenece y sustenta

Independientemente del posicionamiento en estos dos significados, el Liderazgo involucra a otras

personas que son los seguidores, quienes son los que determinan la posición del líder. También en
el Liderazgo existe una cuestión de valores, que buscan ser aceptados e incluso traducidos por el
mismo líder con el fin de orientar a la búsqueda de su reivindicación.

3.4. ¿Qué diferencias existe entre un Líder y un Gerente?

Por lo general existe la tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del
gerenciamiento (management).

Los líderes son conductores que buscan lograr cambios basados en valores, ideales e intercambios
emocionales.

Los gerentes en cambio, son guiados por el cumplimiento de las obligaciones contractuales
establecidas y por los objetivos propuestos siguiendo criterios racionales. Yukl (2002) afirma que
los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia mientras que los líderes toman en
consideración la flexibilidad, la innovación y la adaptación. Los gerentes se ocupan de definir cómo
llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para que las realicen de forma apropiada.

Los líderes en cambio se preocupan por las necesidades de cada una de las personas que
componen su equipo o división y además las hacen participar en la toma de decisiones.

3.5. Estilos y algunas teorías sobre el Liderazgo

En un sentido amplio, cuando se habla de estilos de Liderazgo se refiere a las formas que se ejerce
el mismo en un grupo o en una organización.

Una definición de estilo tiene que ver con “el comportamiento que asume los líderes y que lo llevan
a ejercer dominio sobre los demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es
considerado como el medio para la intervención y autogestión en las organizaciones.” Castro (1998)

15
Ahora bien, por otro lado, antes de describir cuales son los planteos específicos de las corrientes
teóricas para el estudio del liderazgo, es posible encontrar algunas características comunes entre
ellas.

Gran parte de las escuelas acuerdan que el Liderazgo puede ser definido como un proceso natural
de influencia que ocurre entre una persona – el líder - y sus seguidores. Además, coinciden en que
este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas
propias del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en
el cuál ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo & Sternberg, 2004). También Lord & Maher
(1991) sostienen que el Liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un
proceso de percepción social, siendo la esencia del mismo el ser percibido como líder por los otros.

Tanto los líderes como los seguidores poseen un guión o estereotipo sobre cuáles son las conductas
esperadas de una persona para ser considerada líder (Wofford, Wodwin & Wittington, 1998). Las
teorías implícitas del liderazgo señalan las creencias acerca de cómo los líderes se tienen que
comportar para ser considerados como tales y que se espera de ellos (Eden & Leviatan, 1975).

También, existe cierto consenso en suponer que el Liderazgo es necesario para guiar a las
organizaciones y recursos humanos hacia objetivos estratégicos. (Zaccaro, 2001).

Una clasificación básica se da en torno a las competencias como cualidades del mismo líder, y a
los mismos grupos en el que éste influye. Se da por ello:

• Liderazgos orientados a las personas: buscan la motivación de los miembros del grupo e
influenciar en la consecución de los objetivos organizacionales desde valores.

• Liderazgo orientado a las tareas, actividades y procesos: orientan y supervisan las

instancias operativas en los procesos de gestión.

• Liderazgo de tipo Autoritario: toma decisiones e influencias unilateralmente, buscando

rígidamente una relación de mando – obediencia.

• Liderazgo de tipo Democrático: delega parte de su autoridad al grupo y permite a los

miembros que tomen ciertas decisiones que so orientadas al beneficio organizacional y de todos
los sujetos que intervienen en ella.

• Liderazgo de tipo Permisivo o liberal: el mismo “deja hacer” en forma amplia a las iniciativas
del grupo, sin intervenir en su coordinación y conducción. No centraliza el control de los
miembros del grupo.

En diversas bibliografías, los aportes de Max Weber, se refieren a las bases de legitimación no sólo
de la Autoridad, definido en sus tipologías; sino también en el que se sustenta el ejercicio de un
estilo de Liderazgo. Por ello, se tiene en cuenta un:

● Líder Carismático: que se sostiene en su personalidad y carisma al momento de ejercer su

influencia.

● Líder Tradicional: se sustenta en el respeto y prescripción de las costumbres y tradiciones que

legitiman el ejercicio del poder de influencia.

● Líder Racional – Legal: en este caso suele confundirse con el concepto de Autoridad, más en
el marco normativo de las organizaciones; ya que el que ejerce poder e influencia se legitima en

16
 función de las atribuciones y competencias que le prescribe las normas impersonales, o bien
que pueden llegar a ser definidas por una autoridad superior.

3.6. Otros aportes actuales

En relación a los tipos de grupos y al contexto, Kenneth Blanchard, en su Teoría Tridimensional,
estableció cuatro estilos de líderes completamente diferenciados, que se corresponden con cuatro
tipos de grupos:

• Líderes Directivos: bajan las decisiones, imponen su punto de vista antes de convencer
asumiendo actitudes autoritarias, ejercen un estricto control y transmiten conocimiento; crean la
visión.

• Líderes Persuasivos: son los que ejercen coaching y orientación a grupos, en que aconsejan,
acompañan y ayudan a las personas para lograr que tomen determinadas decisiones. Pero,
conservan el control de la situación, a fin de reorientar los objetivos y la visión organizacional.

• Líderes Participativos: proponen y orientan, generan espacios para la propuesta y la discusión,

están íntimamente relacionados con el grupo, integrados. Crean la visión con el grupo. Generan
condiciones y canales de comunicación para el aporte y trabajo sinérgico grupal.

• Líderes Delegativos: son quienes derivan todo el trabajo preservando para sí, solamente la
decisión y responsabilidad final. Poseen amplia confianza en el grupo,

3.7. ¿Se puede aprender a Liderar?

• Antes se sostenía que los líderes nacían con competencias particulares para ejercer ese rol; de
acuerdo a rasgos físicos o de perfiles basados en su temperamento, personalidad, elocuencia,
etc.

• Hoy, este enfoque se contrapone y complementa con la visión de que el Liderazgo es una forma
de conducción grupal e institucional, cuyas capacidades en su ejercicio, pueden ser asimiladas
desde el estudio y prácticas de su ejercicio, y de las actitudes como de las aptitudes para ser un
buen Líder.

• Por ello, el Liderazgo puede aprenderse con diversas técnicas (ej: E-Leadership) y práctica,
desde la motivación, el proceso decisorio, la comunicación, visión y misión organizacional.

4. EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1. Concepto de Control

Según Stephen Robins: "el Control es el proceso de verificar las actividades a fin de
asegurarse de que se estén llevando a cabo como se planeó y de corregir cualquier
desviación significativa".
Siguiendo a este autor, el proceso de control consiste en tres pasos distintos e independientes:
a. Medir el desempeño real de lo ejecutado en relación a lo planificado
b. Comparar el desempeño real con una serie de criterios, variables e indicadores, en función de lo
proyectado
c. Tomar la acción administrativa para corregir desviaciones o estándares inadecuados.

17
Según Stoner, "...El Control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de
que las actividades reales corresponden a los planes, el control también se puede usar para
evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo".
Según Poch, “…La función administrativa del control es la medida y la corrección del
desempeño de las actividades de las subordinadas para asegurar que los objetivos y planes
de la (organización) diseñados para conseguirlos estén llevándose a cabo".

Desde la cátedra, se puede definir al Control como una función administrativa que implica
verificar que los procesos de gestión ejecutados, se ajusten a los postulados proyectados
en la gestión organizacional, que involucren recursos, personas y actividades.

4.1.1. Algunas características

En este sentido, el control intenta informar, orientar y ajustar aquello que fue planificado a lo que ya
se implemente con el fin de lograr los objetivos propuestos. Ya Fayol enunciaba que éste consiste
en verificar que todo suceda de acuerdo con las normas establecidas.
De acuerdo a todo lo expresado, el Control permite la evaluación de la acción, para detectar posibles
desvíos respecto de lo planeado, desvíos que serán corregidos mediante la utilización de un sistema
determinado cuando excedan los límites admitidos. En este sentido, el mismo puede definirse como
la regulación de actividades de acuerdo con los requisitos de los planes. El objetivo
fundamental, es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la organización. Lo que
requiere tener conocimiento de las acciones que se ejecutan, la correlación existente entre estas
acciones respecto al objetivo y la eliminación de los obstáculos que puedan trabar el logro de las
metas establecidas

4.2. El objeto del Control y sus instrumentos de medición

Los objetos del control son en consideración general, de tres tipos:

a. Los bienes, propiedad de la organización, son los recursos materiales e inmateriales de

su propiedad. El control se dirige a preservar la integridad de los mismos mediante su custodia
y a obtener el máximo rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo. Este tipo
de control asume una doble faz: a) Un conjunto de normas de Control Interno para tratar de
asegurar que en su manipuleo se cumplen con mínimos recaudos para su custodia y
movilización. Estas normas son de cumplimiento obligatorio para todas las personas que tengan
bienes a su cargo, y su verificación está incluida en los programas de Auditoría Operativa. b) Un
sistema informativo que contenga datos sobre los tipos, cantidad, rendimiento previsto y real de
cada una de las categorías de bienes existentes. Los niveles de rendimiento se fijan sobre la
base de comparar los rendimientos de inversiones alternativas. Los bienes sujetos a control son
todos aquellos susceptibles de tener un valor económico, en particular los siguientes: el dinero,
en todas sus manifestaciones: efectivo, cuentas bancarias, moneda extranjera, etc.; los títulos
de crédito, cheques, giros, pagarés, acciones, etc. También, las mercaderías y las materias
primas, productos en proceso, repuestos, etc., los bienes que se usan en las actividades como
maquinarias, instalaciones, edificios, vehículos, herramientas, muebles y útiles.

b. Las personas integrantes de la organización, ligadas a la misma por diversos nexos

jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos para
que las actividades se desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos
un rendimiento acorde a su capacidad y remuneración. El personal con que debe contar
cualquier organización para poder desarrollar las actividades inherentes al logro de sus
18
 objetivos, teniendo en cuenta las particularidades que poseen las personas, en el sentido que
ninguna es igual a otra y que su comportamiento es complejo, debe ser sometido a un control
que tiene las siguientes facetas: 1. Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad
del personal necesario y para determinar la forma en que será incorporado. Le elaboración de
estas normas es facultad de los departamentos de organización y su cumplimiento vigilado por
el servicio de auditoría. 2. Un reglamento interno que reúne todas las disposiciones para regular
la relación entre la organización y su personal. El mismo será controlado en su aplicación por
toda la línea jerárquica, con apoyo del área de Personal. 3. Un sistema de evaluación individual
del desempeño basado en información de la supervisión, asistencia, dedicación, sugerencias,
rendimiento, etc. que posibilite el mejor control sobre la eficiencia del personal en su puesto de
trabajo.

c. Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la organización para el logro de

sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la consecución de sus fines y las
segundas, que tienden a actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia misma de la
organización o estableciendo las condiciones básicas para que aquellas puedan desarrollarse.
El control sobre estas actividades cubre los siguientes aspectos: a) Un conjunto de normas de
control interno que regulan la realización de cada una de las operaciones en forma individual, a
fin de evitar perjuicios patrimoniales y propender al uso más eficiente de los recursos. b) Un
sistema informativo que reúna datos sobre el resultado del conjunto de operaciones, su ajuste
o desajuste a los planes.

4.3. Funciones del Control

Uno de los fines esenciales del Control, es comparar, lo real, lo ejecutado o realizado, con lo
previsto, planificado o proyecto. Esto es para determinar si existen posibles desvíos del proceso
administrativo que impidan lograr los objetivos prefijados, y de este modo reencaminar dicho
proceso.
⮚ Como regulación de las acciones administrativas dentro de las esferas tanto directivas
como de ejecución en la organización.
⮚ Es un proceso continuo que busca por medio de instrumentos y canales de comunicación
establecidos: informar sobre los avances cumplidos o no de algún conjunto de actividades
de un área funcional; con vistas a corregir o re direccionar.
⮚ La información es imprescindible en esta función para efectuar un eficiente control sobre:
tareas, personas, asignación de recursos, eficiencia y eficacia en los resultados.

4.4. Naturaleza y fundamento de Control

En un sistema Democrático, el control juega un rol central como moderador y vigilante del ejercicio
del poder político, al igual que cualquier desviación o abuso de la Administración o el Estado ante
los ciudadanos. Los funcionarios públicos, desempeñan sus actividades en base a regulaciones
normativas, asigna recursos de carácter públicos en base a asuntos también públicos; que
demandan su necesario control, no sólo con el fin de dar cumplimiento al mecanismo republicano
sino también a la administración eficiente y eficaz de los intereses de la sociedad.

Sin embargo, desde una visión filosófica y antropocéntrica, el Control tiene una razón de ser
fundamental que se vinculen en forma general, a tres objetos principales en la cual está dirigido
todo mecanismo de control:

19
● Se controla a las personas y su desempeño, perfiles e interacciones.

● Se controla a las actividades, procedimientos, tareas y demás funciones y acciones operativas

que se definen en la estructura organizacional.
● Se controla la administración de bienes y demás recursos con que cuenta la organización, y en
que particularmente se sostiene para el cumplimiento de sus fines. Los recursos de la
organización son variados (tangibles e intangibles), y se asignan de acuerdo a las actividades,
funciones y gestión de las personas.
En este sentido, el ser humano como entidad perfectible, tiende como parte de su proceso de
socialización y aprendizaje, a la posibilidad de cometer errores en sus actos, sea en forma
negligente, intencionada, coaccionada, etc. que puede perjudicar al erario público y a la comunidad.
La inteligencia y racionalidad humana se condiciona al momento en que éste es influenciado por
cualquier burocracia y poder organizacional.
Por ello, es que el control aparece como una función necesaria al mismo proceso
administrativo, ya que, si se pretende evaluar el éxito o no de cualquier gestión que
previamente se estableció en un esquema de planificación, aparece como un determinante
de la definición de la eficiencia, eficacia y efectividad de los cursos de acción planeados.
Para las ciencias de la Administración, cierra el círculo dialéctico en cuanto a la retroalimentación
que tiene con el planeamiento y dirección de los procesos organizacionales.

4.5. Relación entre Planificación y Control

El Control está indisolublemente ligado a los momentos del proceso administrativo en que existe un
antes a través del planeamiento, un durante a través de la ejecución y un después a través del
control. Como se mencionaba en la metodología de reportes gerenciales, con frecuencia son
consideradas en forma aislada, de esta manera se pretende realizar una mejora en el control sin
comprender que la base del mismo está íntimamente relacionada con la propia existencia de los
planes.

La calidad del control estará en estrecha relación a la calidad de la Planificación porque mal se
puede controlar lo que ha sido deficientemente planificado. De esta manera, planear y controlar son
dos caras de una misma moneda a pesar de que la teoría de la administración las analiza a través
de sus instrumentos en forma diferencial. (Ver gráfico)

20
 4.6. Elementos del Control
De los conceptos anteriores surge que podemos concebir al Control como parte de un todo, o como
un Subsistema dentro de un sistema mayor, superando al concepto clásico, estático, como una
etapa más dentro del proceso administrativo típico de planificar, ejecutar y controlar. Esta
concepción del control que lo ubica como un subsistema dentro del sistema administrativo total de
la organización, en la cual permite analizar los elementos que componen este subsistema de la
siguiente manera:
a. Una característica o atributo o condición a controlar. (Norma, Plan, Conducta), Un sistema "anda
bien" cuando cumple sus objetivos, para poder controlarlo hay que seleccionar de la totalidad de
operaciones que se desarrollan dentro del sistema, aquellas más relevantes, cuya medida da la
pauta del funcionamiento total del sistema.
b. Un mecanismo o sistema que sea capaz de medir, a intervalos determinados, el objeto bajo
control. El desarrollo de técnicas de Control consiste fundamentalmente en diseñar estos
instrumentos de medición y su colocación dentro del sistema, de manera tal que el consumo de
energías para el control sea lo más bajo posible. Por ejemplo, el diseño de un buen plan de cuentas
y su correcta utilización, serán fundamentales para el éxito del sistema de control contable.
c. Una red de comunicación que vincula al instrumento de control con el grupo de control. Siendo
el control información para evaluar y corregir, es fundamental que en el diseño de la red de
comunicación se tengan presentes los dos principales problemas que se presentan: La longitud y
el ritmo del flujo de la información. La rapidez que el conocimiento de la información requiera, se
puede ver afectada por una excesiva amplitud y bifurcaciones en el sistema de comunicaciones
internas dentro de la organización. El respeto a las líneas jerárquicas, la inexistencia de
cronogramas que obliguen al cumplimiento de plazos, etc. son problemas que se presentan. Por
otra parte, la corriente de información para control no es continua sino alternada, en plazos que el
analista de sistemas de control debe establecer con sumo cuidado para que la información
necesaria para la toma de decisiones correctivas se pueda tomar dentro de límites tolerables.
d. Una unidad organizacional de Control, para que compare lo planeado con lo ejecutado,
detectando la magnitud y el sentido de los desvíos. La determinación de las causas y la adopción
de las medidas correctivas son actividades de los centros de planeamiento y dirección, no del centro
de control.
Algunos sistemas de control incorporan un instrumento corrector para que el sistema vuelva al
equilibrio planeado, esto se denomina sistema de control automático u homeostático. Por ej.: el
termostato en un sistema de control y regulación de temperatura. En la Administración casi todos
los sistemas de control presentan la fase de retroalimentación, es decir que la información genera
modificaciones en los subsistemas de Planeamiento o de Dirección, previa intervención humana.
Son muy pocos aquellos casos en que son posibles implantar mecanismos de corrección
automáticos.

4.7. Condiciones funcionales para el ejercicio del Control

Para que todo mecanismo e instrumento de Control sea eficiente y eficaz en su aplicación en
cualquier proceso administrativo de gestión organizacional, en general debe cumplir algunos
postulados como:
a. Debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada actividad y organización: Un sistema de
control debe adaptarse al tipo de operaciones que se deseen controlar. Los instrumentos para
controlar ventas serán distintos de los diseñados para ser empleados en las compras o las finanzas

21
de la empresa. Asimismo, una pequeña empresa necesita controles distintos a una mediana o gran
empresa.
b. Debe detectar y reflejar rápidamente los desvíos: La información debe llegar al responsable
de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar los daños que puedan causar
las fallas detectadas.
c. Debe ser flexible: en caso de cambios en los planes o de circunstancias imprevistas, el Control
tiene que ser factible de ser modificado.
d. Debe reflejar el modelo de organización: Al ser la organización el vehículo fundamental de
coordinación entre las personas que forman la estructura de la empresa, los controles deben
respetar el modelo estructural vigente.
e. Debe ser comprensible sus mecanismos: algunos dispositivos de control, fórmulas
matemáticas, gráficos complicados, estadísticas, etc. suelen ser complicados y poco comprensibles
para los dirigentes que han de servirse de ellos
f. Debe asegurar una acción correctiva: el control debería indicar el camino para la acción
necesaria identificando dónde se produjo el problema, quién es el responsable y qué debe hacerse
para corregirlo.

4.8. Diferentes mecanismos de Control

Siguiendo al Dr. Alberto Sánchez, la clasificación que la cátedra sigue para describir los tipos de
control, se presentan de acuerdo al siguiente gráfico:
- Según su contenido:
● Control en sentido Directivo: verifica que las acciones se lleven a cabo de acuerdo a las
orientaciones y objetivos que, en los planes y lineamientos generales, se establecieron. Se pide
rendición a los demás niveles intermedios y operativos.

22
● Control en sentido Restrictivo: busca prevenir y/o minimizar las posibilidades de que se
produzcan resultados no deseados.
● Control en sentido Punitivo: detecta conductas delictivas o negligentes, alteraciones o
desviaciones a las normas, en donde se identifican a las actividades y responsables de las
mismas; siendo pasible estos últimos de posibles sanciones.
- Según la naturaleza de los órganos intervinientes:
● Control Administrativo: es el que meramente se aplica en procedimientos, estándares y
normas que regulan el funcionamiento de los procesos administrativos que se desarrollan en la
organización.
● Control Jurisdiccional: lo ejercen particularmente organismos que auditan cuentas,
movimientos financieros en base a los procedimientos y normas legales, que le son de
atribuciones o incumbencias específicas.
● Control Político: es el control que se ejerce en base a los principios institucionales y
constitucionales del sistema político. En este caso, bajo la división funcional del poder político;
por ejemplo, en el sistema republicano de gobierno, el Poder Legislativo ejerce control de las
acciones del Ejecutivo.
- Según la inserción del órgano que lo realiza:
● Control Interno: lo realiza una organización o área que mantiene una vinculación funcional
orgánica (no necesariamente política), con la entidad que es objeto de control.
● Control Externo: lo realiza un órgano dotado de independencia y autonomía sobre los actos de
otros organismos sometidos a su jurisdicción.
- Según el tiempo y oportunidad en que se implementa:
● Control Previo o “a priori”: se lleva a cabo antes de la ejecución de los procedimientos
administrativos, en base a normativas, manuales de funciones y otros elementos que permitan
anticipar o prever posibles desviaciones en la asignación de actividades y/o recursos.
● Control Concomitante: se implementa al momento del ejercicio de las actuaciones y
procedimientos administrativos, en donde busca el monitoreo y reajuste si es necesario de
posibles errores que incluso en el mismo momento de ejecución buscan corregirse.
● Control Ulterior o “a posteriori”: se lleva a cabo por áreas u organismos una vez que ha
finalizado las acciones o procedimientos, de acuerdo a lo establecido a las normas respectivas
y al objeto de control. Por lo general, un tipo de control propio de esta clasificación, son las
Auditorías.

4.9. Mecanismos de control en la Administración Pública de San Juan3

Una exigencia común a todas las administraciones y en particular tanto a los profesionales que
estudian y se desenvuelven en las organizaciones públicas estatales; es que la acción de los
órganos administrativos sea controlada y vigilada para que responda a sus fines con absoluta
regularidad. Por ello, el control en la Administración Pública de San Juan, se clasifica en:

3
Este tema, se ha extraído del material de capacitación para los contratados que pasan a planta permanente, del
Gobierno de la Provincia de San Juan, año 2016. “Material de Capacitación: agrupamiento Administrativos y
Profesionales”. FACSO – Sec. de la Gestión Pública de San Juan.
23
El momento en que se realiza:

a- Preventivo (antes de la ejecución de un procedimiento y trámites;

b- Concomitante (en el momento que se realiza el mismo) y

c- A posteriori (después de la realización del procedimiento y trámites de asignación y ejecución

del gasto)

La independencia del sujeto que lo realiza:

a- Interno (el órgano que controla pertenece al Poder Ejecutivo)

b- Externo (el órgano que controla no pertenece al Poder Ejecutivo)
Según el alcance del Control: en este caso, puede ser de:

a- Legalidad, es el que verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos en la

realización de los actos administrativos.

b- Gestión, es el control orientado a la gestión pública administrativa en el cual se verifica

que la misma haya sido desempeñada con: economía (operar al menor costo posible),
eficacia (lograr los objetivos o metas deseados) y eficiencia (rendimiento efectivo, sin
desperdicios innecesarios de recursos disponibles).

4.10. Un mecanismo de Control especial: la Auditoria

La palabra auditoria proviene del vocablo latino “audire” que significa “oír” o “escuchar” de esta
forma auditor podría ser etimológicamente “oidor”, “oyente” o “alguien que escucha”; en el pasado
los auditores no realizaban registros de libros o estados, sino que más bien juzgaban la verdad o la
falsedad de los casos que se les presentaba oyéndolos.

La Auditoría, en base a estudios de diversos autores especialistas en derecho administrativo, puede

definirse como “un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las
evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados que se desarrollan en una entidad pública o privada, cuyo fin
consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las
pruebas que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado
observando los principios establecidos para el caso”.

En este aspecto, la auditoría constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a
la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las
estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.

En definitiva, es el examen de la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de sus

resultados, con referencia a las metas fijadas, los recursos humanos y materiales empleados; la
organización, la utilización y coordinación de dichos recursos y los controles establecidos sobre
dicha gestión.

4.11. Tipos de Auditoría

4.11.1. Auditoría Interna

24
La Auditoría Interna es el examen crítico y sistemático de los sistemas de control de una unidad
económica, realizado por un profesional o personal con vínculos laborales con la misma, utilizando
técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el
mejoramiento de los mismos. Estos informes son de circulación interna al organismo que es
controlado, y no tienen trascendencia a los terceros.

4.11.2. Auditoría Externa

La Auditoría Externa o independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y

autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por
los sistemas de la organización. Se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto
del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente
que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en
las declaraciones del auditor.

4.12. Diferencias entre Auditoría Interna y Externa

La Auditoría Interna puede ser llevada a cabo por un empleado o funcionario designado en la
organización, que pertenezca a ella. La Auditoría Externa, mediante la contratación de un
profesional independiente.
En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, está destinado para cualquier organización; en el
caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas ajenas
al organismo, sea público o privado.
Mientras el examen del Auditor Interno es ipso facto o en el momento, el examen del Auditor Externo
es ex post facto, después de sucedido los hechos.

5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA

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Revista La Gran Ciudad, Buenos Aires.
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Reingeniería Organizacional. Subsecretaria de la Gestión Pública. INAP. Bs. As.
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Pearson/Prentice Hall, México.
● CAMISSASA, Elena; Guerrero, Miguel; De Dios, Rubén (1998): “Planificación estratégica”.
Capacitación a distancia en gestión de organizaciones comunitarias. CENOC. Bs. As.
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25
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Liderazgo. Teorías y evaluación. Revista Psicodebate. Psicología, Cultura y Sociedad. Solano
Trabajo subsidiado por la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la de la
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● BRECH, E.F.L: ¨Management: su naturaleza y significado¨. OIKOS-TAU, España. 1968.

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● Chiavenato, Idalberto (2004): “Introducción a la administración” Mc. Graw Hill. México.
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