Estándares internacionales: PMI, PRINCE 2, ISO 21500 y GREEN PROJECT

MANAGEMENT.

Larissa Andrea Castellar Berona

Asesor: María Eugenia Arroyave

Universidad de San Buenaventura

Facultad de Ciencias Empresariales (Medellín)
Negocios Internacionales
Bello, Colombia
2022
 Citar/How to cite (Castellar Berona, Larissa., 2022)

Referencia/Reference Castellar Berona, L. A. (2022). Estándares internacionales: PMI, PRINCE 2, ISO

2150 y Gren Project Management [Trabajo de grado profesional].
Estilo/Style: Universidad de San Buenaventura Medellín.
APA 7ma ed. (2020)

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 1 Introducción

El presente ensayo se realiza por motivos académicos con el fin de investigar, reunir y
analizar toda la información pertinente de cuatro importantes estándares internacionales en la
gestión de proyectos como lo son el PMI, Prince2, ISO 215000, y el Green Project Management,
cuatro modelos necesarios que pese a sus diferencias cumplen una función similar al promover el
correcto desarrollo de un proyecto.
Dicha investigación permite que el estudiante en cuestión amplié sus conocimientos sobre
la importancia de los métodos de la gestión de proyectos no solo para las organizaciones sino
para el mundo en general, después de todo los proyectos resultan siendo de una forma u otra
motores económicos mundiales, es por esto que se da la necesidad de comprender los métodos,
principios, procedimientos y prácticas estandarizadas pertenecientes a la gestión de proyecto que
consienten la consecución de los objetivos plasmados por cada organización o individuo, para
que este pueda una vez desglosada toda la información, incorporarla tanto en su vida académica,
como profesional.

2 PM1

En la gestión de proyectos las siglas PMI pertenecen al título Project Management

Institute, una institución dedicada al estudio y promoción de la dirección de proyectos, que ha
estado albergando a más de 600 mil miembros desde 1969 cuando fue fundada en Estados
Unidos, más específicamente Pensilvania. Esta asociación sin fines de lucros líder en su área
ofrece sus servicios de orientación en cuanto a la dirección y gestión de proyectos en más de 189
países alrededor del mundo.
Esta organización pretende establecer un conjunto de directrices que guíen a sus
miembros a lidiar con aquellos procesos de gestión más comunes por medio de ciertas prácticas
que hasta el momento han resultado fructíferas al haber establecido a la institución como una de
las más importantes, esto lo han logrado a través de certificaciones reconocidas mundialmente,
múltiples estándares y comunidades de colaboración, además, de contar con un extenso
programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional. La asociación describe
los fundamentos de la Dirección de Proyectos a través del texto, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide), un manual donde se establecen los
estándares que orientan la gestión de proyectos, y que configura lo que se considera como el
método del PMI.
Todos los principales sectores involucrados en la actividad económica son participes en
dicha organización como lo son el sector la de tecnología de la información, el aeroespacial y de
defensa, el de servicios financieros, el de telecomunicaciones, el de ingeniería y construcción, las
agencias de gobierno, de seguros, el de atención de la salud, entre muchos más pues la institución
prioriza la diversidad en todos los sentidos posibles, como se puede evidenciar. Asimismo, sus
productos y servicios son la causa del abismal éxito, reconocimiento y aceptación del PMI en la
administración exitosa en gobiernos, organizaciones, academia e industrias.

2.1 Definición de la dirección de proyectos del PMI

Para la PMI la dirección de proyectos es “la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades que componen los proyectos, con el fin de satisfacer los
requisitos del mismo. Según el PMI, la dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de
procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección”. En adición a
esto, la asociación considera que un proyecto es un emprendimiento cuya finalidad es crear un
servicio o producto, por ende, los proyectos son considerados temporales al tener una duración
determinada con un fin establecido, estos están compuestos por actividades y distintas tareas
dirigidas por un director de proyecto.

2.1.1 Características de la dirección de proyectos

Como se mencionó anteriormente la principal característica de la dirección de un proyecto

es que este debe estar dirigido o guiado por un director de proyecto quien tiene la función de
aplicar aquellas técnicas, herramientas, conocimientos, habilidades, y competencias pertinentes
en la creación de un proyecto, este claramente debe guiar el proyecto hacia su cumplimento
alineándolo a la estrategia empresarial.
 Asimismo, los proyectos deben irse desarrollando de manera gradual, hasta lentamente ir
asegurando la finalidad de los mismos de manera acertada, cumpliendo así los resultados
esperados.
Por otro lado, es esencial para el correcto desempeño de un proyecto que este tenga sus
objetivos específicos bien definidos, de tal forma que la planificación y desenvolvimiento del
mismo se enfoquen en estos. Además, es ideal que dichos objetivos sean elaborados con
anticipación.
Existen varios factores a considerar para el alcance de las metas propuestas, el
presupuesto, los costos, los plazos de entrega, es importante que se gestionen correctamente
asegurando la funcionalidad de cada uno de los procesos a realizar. Debido a que un proyecto es
voluble y está en constante cambio, son considerados bastante dinámicos al sufrir múltiples
transformaciones desde su creación.

2.2 Certificaciones

En la actualidad PMI ofrece ocho tipos de certificaciones que reconocen el conocimiento

y la competencia, como lo son:
 PMP® Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)®
 PgMP® Profesional en Dirección de Programas (PgMP)®
 PfMP® Profesional en Dirección de Portafolios (PfMP)®
 CAPM® Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)®
 PMI-PBA® Profesional en Análisis de Negocios (PMI-PBA)®
 PMI-RMP® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)®
 PMI-ACP® Practicante Certificado en Enfques Ágiles (PMI-ACP)®
 PMI-SP® Profesional en Gestión de Tiempos (PMI-SP)®

Para poder contar con estas certificaciones, el PMI solicita que el aspirante a la
certificación PMP cumpla con ciertos requisitos, estos varían dependiendo del tipo de certificado
al que se quiera aplicar, pero generalmente los requisitos más comunes suelen ser: Haber tomado
un curso de mínimo treinta y cinco horas sobre gestión de proyectos. Pese a que debido a la
complejidad del examen es ideal un curso más extenso, no tomar uno más extenso a treinta y
cinco horas no representa impedimento para cumplir con dicho requisito, además, en caso de que
se posea un certificado CAPM se pueden incluso omitir tales horas.
Otras condiciones para aspirar a obtener alguna certificación son contar con un diploma
de grado secundario (liceo, tecnicatura o su equivalente global) y tener alguna experiencia en
gestión de proyectos. Si el aspirante tiene título profesional, el Project Management Institute le
solicita contar con 4,500 horas de experiencia en al menos tres años. Si la persona no tiene título
profesional, entonces deberá contar con 7,500 horas de experiencia en al menos cinco años.
Otros certificados como, por ejemplo, el PfMP® Profesional en Dirección de Portafolios
(PfMP)® exige unos requisitos más específicos, como que todos los aplicantes deban poseer un
mínimo de ocho años de experiencia profesional en negocios y 10.500 horas de experiencia en
dirección de portafolios. En el caso del PMI-PBA ® Profesional en Análisis de Negocios (PMI-
PBA)® exigen 7.500 horas de experiencia en análisis de negocios, y treinta y cinco horas de
educación en análisis de negocios.
Los requisitos de PMI-SP® Profesional en Gestión de Tiempos (PMI-SP)® piden cuarenta
horas de educación en gestión de tiempos y 5.000 horas de experiencia en gestión de tiempos,
similar a lo que requiere el PMI-RMP® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)® 4.500
horas de experiencia en gestión de riesgos de proyectos y cuarenta horas de educación en gestión
de riesgos de proyectos.

2.3 Procesos

Existen dos procesos cuando se habla de la gestión de proyectos los cuales están
relacionados entre sí, el primero es el proceso de dirección de proyectos este se compone por
otros cinco procesos y sus funciones son asegurar el progreso del proyecto mediante este sea
llevado acabo.
 Proceso de iniciación
 Proceso de planificación
 Proceso de ejecución
 Proceso de supervisión y control
 Proceso de cierre del proyecto
 Y el segundo tipo de proceso se conoce como procesos orientados al producto. Este tipo
de procesos se caracterizan por especificar y crear el producto, cambian en función del área de
conocimiento.

2.3.1 PMBOK Guía y estándares

La Guía del PMBOK desarrollada por el PMI, cuenta con una descripción generalizada de
los fundamentos de la Gestión de Proyectos, dichas técnicas son reconocidas por su eficiencia a
la hora de lograr una gerencia excelente de cualquier proyecto. Esta guía facilita la información
sobre los procesos que se pueden llevar a cabo para una gestión eficaz, y diferentes métodos y
herramientas útiles, pero los contenidos expuestos deben ser adaptados adecuadamente a las
particularidades de cada proyecto.
Según este enfoque, todos los proyectos se componen de procesos, mismo que deben ser
seleccionados previamente y adaptados dependiendo del tipo de proyecto para esto se necesitan
de una serie de áreas de conocimiento donde los procesos serían aplicados.

3 PRINCE 2

Prince 2 son las siglas de Projects In Controlled Environment, en español proyectos en un

entorno controlado, es un método estructurado de gestión de proyectos creado en 1989 por CCTA
(the Central Computer and Telecommunications Agency) y usado en más de ciento cincuenta
países que se basa en las experiencias de miles de proyectos y en las contribuciones de varios
patrocinadores de proyectos, gerentes de proyectos, equipos de proyectos, académicos,
formadores y consultores, además de centrarse en la organización y el control de todo el
proyecto, desde el comienzo hasta el final.
Prince 2 fue originalmente basado en PROMPT, el cual también es un método de gestión
de proyectos creado por Simpact Systems Ltd en 1975 y adoptado por la CCTA en 1979 como el
estándar que puede ser usado por todos los proyectos del gobierno, su reemplazo sucedió en 1989
con la aparición de Prince, método perteneciente al gobierno de Reino Unido. Así surgió Prince 2
en 1996 una actualización creada por un equipo de especialistas en gestión de proyectos y un
comité de revisión compuesto por 150 organizaciones públicas y privadas que analizaron y
actualizaron el planteamiento para que su aplicación se pudiera llevar a cabo en diversos sectores.
Naturalmente Prince se convirtió en el estándar, siendo considerado uno de los métodos
de gestión de proyectos más reconocidos y aceptados alrededor del mundo al ser bastante
genérico, esto se debe a que Prince 2 puede ser aplicado a cualquier tipo de proyecto sin importar
la ubicación, el tamaño o la organización. Al basarse en la experiencia y las contribuciones de las
organizaciones busca tener buenas prácticas de manera que las empresas que apliquen el método
puedan mejorar considerablemente la capacidad de su organización y su desempeño en distintas
áreas como en su actividad comercial, en el desarrollo de sus productos, en la tecnología de la
información y en la investigación. El método divide los proyectos en fases manejables
permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución.
Prince2 está basado en los productos, es decir, los planes del proyecto se centran en
obtener resultados concretos y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo,
es decir, se enfoca en el “qué” y el “por qué” pero poco en el “cómo”.

3.1 Definición de la dirección de proyectos según Prince2

Para la Prince2 la gestión de proyectos es identificar oportunidades y necesidades, para así

poder seleccionar los proyectos a realizar con la intención de darle solución a dichas necesidades,
y con esto contribuir de forma positiva al desarrollo y crecimiento de la corporación.

3.2 Los siete principios de Prince2

Para la Prince2 los siete principios fundamentales son:

1. Los proyectos deben tener una justificación comercial: Un proyecto surge para
apoyar una idea de negocio, es por esto que se debe tener una necesidad fijada que se
mantenga en el transcurso del mismo, ventajas realistas definidas por el cliente y una
evaluación minuciosa de los costes.
2. Los equipos deben aprender de cada fase: En todo proyecto existen equivocaciones,
mismas que servirían como experiencia para así disminuir el margen de error, para
 ayudar a agilizar el proceso se tiene que contar con un registro de aprendizaje del
proyecto.
3. Roles y responsabilidades: En una corporación existen múltiples roles en donde
quienes los suplen tienen la responsabilidad de suplir sus labores, pero también de
conocer el rol que ocupan sus compañeros de trabajo. Por ende, la organización debe
ser estructurada y definida.
4. Fases y entregas del proyecto: Los proyectos Prince2 se dividen en fases de trabajo
concretas: el pre proyecto + el inicio + la entrega y final + el post-proyecto, estas fases
cuentan con revisiones periódicas realizadas al final para registrar los percances en
caso de existir o los avances y confirmar que el proyecto va por el camino idóneo.
5. "Gestión por excepción" de los comités del proyecto: Existen tres niveles en la
jerarquía, donde en el primer nivel los miembros del comité establecen requisitos de
referencia para aspectos como el tiempo, el coste, los riesgos y el alcance, y delegan la
supervisión diaria al director de proyectos y su equipo, quienes hacen parte del
segundo nivel. El gestor de proyectos tiene la autoridad de regresar al proyecto a la
senda establecida en caso de que se retrase o sobrepase el presupuesto. No obstante, si
surgen problemas que afectan a los requisitos predispuestos, es una “excepción”, y el
comité del proyecto tiene la potestad de elegir cuál es el mejor modo de proceder. Por
último, en el tercer nivel se encuentran los encargados de los aspectos más técnicos.
6. Enfoque hacia la entrega de productos: Los productos se comprueban continuamente
en pro de los requerimientos exigidos a través del uso de un registro de calidad.
7. Adaptación al cambio: El método Prince2 en sí se debe acoplar para adaptarse a las
necesidades de cada proyecto, incorporando más principios si el proyecto lo requiere o
modificando la cantidad de supervisión y planificación para amoldarse al tamaño del
proyecto, las preferencias del cliente, o el número de participantes.

3.3 Las siete funciones de Prince2

Existen siete funciones de Prince2, donde destacan las tres principales, que son: el comité
del proyecto, el gestor de proyectos y el equipo del proyecto. Sin embargo, hay varias funciones
complementarias que permiten asegurar el cumplimiento de los requisitos y las normas, algunas
son:
  El rol del cliente, quien es la persona que paga el proyecto que se ha de realizar, o
el usuario que recibirá los resultados finales del proyecto sean estos negativos o
positivos, en varios proyectos son lo mismo.
 El proveedor una función fundamente al ser quien proporciona el conocimiento o
la indumentaria necesaria para completar el proyecto.
 El director de proyectos, el responsable de organizar, planificar y supervisar el
desempeño del proyecto. Elige y coordina a los miembros del proyecto, y su
cometido es asegurarse de que el trabajo se realice debidamente y a tiempo.
 El equipo del proyecto y el gestor del equipo son quienes desempeñan las tareas
del proyecto. Los gestores de equipos supervisan los aspectos detallados del
trabajo diario y rinden cuentas directamente al director de proyectos.
 El comité del proyecto está conformado por el cliente (por lo general un ejecutivo
senior), el usuario final (o un representante) y el proveedor.

3.4 Proceso de siete fases de Prince2

Prince2 cuenta con siete fases, las cuales son: Puesta en marcha del proyecto, la dirección
del proyecto, inicio del proyecto, control de una fase, gestión de la entrega de productos, gestión
de los límites de las fases, cierre del proyecto.
Las siete fases inician con la solicitud de un proyecto, en la primera etapa se analiza si es
viable y una vez aprobado basándose en la justificación comercial y su viabilidad el comité del
proyecto decide cómo ponerlo en marcha, consecuentemente decide quién será el gestor del
proyecto. Una vez elegido el director de proyecto divide las fases en lotes de trabajo entre su
equipo de trabajo y los gestores quienes son el enlace entre el director y su equipo de trabajo,
supervisando cada tanto el progreso del proyecto o las fallas del mismo con el fin de asegurar que
los productos si estén cumpliendo con las expectativas de calidad de Prince2. Después, El comité
del proyecto evalúa los lotes de trabajo finalizados donde decide si aprobarlos o solicitar
revisiones y cambios. Finalmente, las fases culminan con la gestión de los límites de las fases,
pues acá el gestor y el comité del proyecto revisan cada fase para asegurarse de que el proyecto
progrese según lo previsto y se cumplan los requisitos garantía, así pues, con su aprobación y la
sustentación del mismo se da pie al cierre del proyecto.
 4 ISO 21500

La norma internacional ISO 21500 también conocida como la Organización Internacional

de Normalización, es un conjunto de directrices para la dirección y gestión de proyectos de
organismos nacionales que pueden usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública,
privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro, asimismo en todo tipo de proyecto,
independientemente de su complejidad, tamaño o duración. Sin embargo, aunque ISO puede
parecer similar a los otros dos métodos de gestión de proyecto anteriores, ISO posee ciertas
diferenciaciones al ser elaborada como una guía cuyo principal objetivo es conseguir dar una
orientación a las organizaciones en su gestión. Por lo tanto, la norma ISO 21500 no recae en
requisitos como tal y no ha sido creada con ningún tipo de fin de certificación, a diferencia de
ISO 9001 el estándar de sistemas de gestión de calidad.
La norma ISO 21500 es una herramienta para lograr la competitividad en proyectos que
cuenta con una descripción de alto nivel de conceptos y procesos a tener en cuenta para formar
buenas prácticas en la gestión de proyectos. Pese a que en un comienzo posee una estructura
similar al estándar de PMI, la ISO 21500 de hecho, es el primer estándar en dirección de
proyectos consensuado internacionalmente y su implementación beneficia a profesionales y
empresas que desarrollan sus actividades en varios países pues abarca distintas metodologías y ha
definido un lenguaje universal que estandariza principios, procedimientos, y prácticas.

4.1 Objetivos de ISO 21500

La norma ISO 21500 busca la estabilidad y sistematización de tareas, así como la

homogeneización de sus actividades. Es decir, pretende que el resultado de un proceso sea el
mismo independientemente de la persona que lo realiza.
La norma ISO orienta y facilita los procesos de las organizaciones al alinear sus objetivos
por medio de estrategias permitiendo el logro de los mismos. Además, está dirigida a directivos
de las empresas y patrocinadores de proyecto, de manera que estos puedan comprender de mejor
forma los principios y la práctica de la dirección de proyectos, con la intención de que
proporcionen la orientación y el apoyo idóneo a sus directores de proyecto, equipos de dirección
de proyectos y a los equipos de proyecto.
 4.2 Características ISO 21500

La norma ISO propone qué debe considerarse para la gestión eficiente de los proyectos,
mas no dice como al no incluir ni herramientas ni técnicas a fin de que cada organización
desarrolle su propia metodología de trabajo.
Al no contener requisitos como control de documentos, de registros, auditorías, acciones
correctivas, preventivas, entre otros, no es una norma certificable. Sin embargo, proporciona la
base o marco, que puede ser utilizado para lograr que las actuales certificaciones puedan ser
identificadas, pudiendo ayudar a su reciprocidad.
La ISO 21500 habla de procesos de Dirección de Proyectos que incorpora todos los
conceptos ya vistos en el estándar del PMI, el PMBoK. Es por eso que conserva el concepto de
grupos de procesos de Dirección de Proyectos: inicio del proyecto + planificación + ejecución +
control + cierre del proyecto.
La norma ISO 21500 está compuesta por una serie de cláusulas que definen la guía de
cumplimiento, el marco o base, para la dirección de un proyecto con el fin de lograr las metas
establecidas. Los componentes principales de esta norma de bifurcan en dos partes:
 Conceptos de Dirección de Proyectos. Cuya idea general es normalizar el
entendimiento de los principales conceptos, a la vez que, de manera implícita,
define los aspectos que han de considerarse en la dirección de un proyecto.
 Procesos de Dirección de Proyectos. Son 39 procesos un poco rudimentarios,
quien determina su aplicación en el gestor del proyecto, este se encarga de elegir la
combinación de procesos que mejor se desenvuelva en la consecución de los
objetivos del proyecto. Estos procesos son aplicados en el proyecto, en base a 2
perspectivas: Una, vista como grupos de procesos, que contempla determinados
procesos distribuidos según correspondan en el inicio, la planificación, la
implementación o ejecución, el control y seguimiento, y finalmente, el cierre;
todos ellos correspondientes a una fase del proyecto o al propio proyecto. La otra,
corresponde a la vista de los 39 procesos por grupos de materia, en las que se
aprecian, la integración, las partes interesadas, el alcance, los recursos, el tiempo,
 los costos, los riesgos, la calidad, las adquisiciones y las comunicaciones, entre
otras.

Unos de los puntos de la norma ISO como lo son el 3, y el 4.3 hablan de como los
proyectos son el procedimiento que tienen las organizaciones de administrar el crecimiento y que
es la única manera que tienen las organizaciones de implementar la estrategia, en adición a esto
mencionan que los Proyectos surgen como resultado de la gestión de desarrollo, la búsqueda de
oportunidades. También especifican que estos deben ser identificados, seleccionados y, una vez
ejecutados, tienen que contribuir en el alcance de beneficios de la organización.

5 GREEN PROJECT MANAGEMENT

El Green Project Management difiere bastante de sus antecesores adaptándose a las

exigencias de una época más actual, surge como respuesta al aumento de preocupación por el
medio ambiente y una sociedad más ambientalista, es así como la GPM se considera un partidario
del Pacto Mundial de las Naciones Unidas y destaca que su misión es la promoción de proyectos
sostenibles desde el 2009 convirtiéndose a ser en la actualidad la organización de entrenamiento
en sostenibilidad más grande del mundo, presente en 145 países, que capacita y certifica
profesionales del área de proyectos. GPM permite que las organizaciones posean una gerencia de
proyectos más sostenibles dando paso a gobiernos más eficientes y a sociedades más sólidas
mediante la preservación de los recursos naturales.

5.1 Certificaciones GPM

La certificación Green Project Management se presenta como el compromiso para la

maximización de la sostenibilidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto y ofrece tres niveles de
certificaciones:

GPM-b™ Certified Green Project Manager — Basic

GPM-s™ Certified Green Project Manager — Specialist
GPM-m™ |Certified Green Project Manager — Master
 Esta certificación se les entrega a gestores de proyectos que hayan suplido con éxito las
normas establecidas de ejecución de proyectos, lo que incluye la competencia técnica en materia
de Sustentabilidad y en gestión profesional de proyectos. Algunos de los requisitos para obtener
una certificación como la Green Project Manager nivel B (GPM-b), son:
Los candidatos deben aprobar un examen de ciento cincuenta preguntas de opción
múltiple con un porcentaje mínimo del 76%. Dicho examen se divide en dos secciones
principales:
1. Gestión de Proyectos: Normas de gestión de proyectos basado en la norma ISO 21500,
competencias de Gestión de Proyectos, áreas del conocimiento en Gestión de Proyectos, términos
y conceptos clave.
2. Integración de Sustentabilidad: Por qué Sustentabilidad, PRiSM ™, P5 ™,
planificación de gestión en sustentabilidad, fases, entradas y salidas, ISOs sobre sustentabilidad,
norma de Gestión de Energía ISO 50001, norma de Gestión Ambiental ISO 14001, guía de
Responsabilidad Social ISO 26000.
Además, para poder aplicar para la GPM-b se contar con un mínimo de 2.000 horas de
experiencia en dirección de proyectos y el conocimiento suficiente para lograr resultados
sostenibles.

5.2 Estándar P5

El Estándar P5™ para la Sostenibilidad en la Dirección de Proyectos desarrollado por el

Green Project Management (GPM) muestra un enfoque global en el desarrollo sostenible y tiene
en cuenta aspectos como el cambio climático, el comportamiento ético y la responsabilidad
social. También conocido como PRiSM o PRojects integrating Sustainable Methods (PRiSM).
(PRoyectos que integran Métodos Sostenibles).
Como un plus el Green Project Management ha unido los principios del PMBOK® Guide,
del ICB de IPMA y de PRINCE2 con los lineamientos de ISO-14001, ISO 26000, ISO Green
Project Management 50001, e ISO 21500 para instaurar un marco para la gestión sustentable de
proyectos.

El Estándar P5™ considera el impacto de los proyectos en las 5 Ps:

 Los Impactos de los Procesos y Productos: El resultado que puede tener en el planeta y las
personas los resultados de un proyecto dependiendo de las características del producto y las
prácticas de gestión del proyecto que se utilicen. Dichos impactos de los productos pueden darse
durante el proyecto o después de que el proyecto esté completo.
Impactos en las Personas (o impactos Sociales): Se pide operar éticamente y mantener
relaciones de beneficio mutuo con empleados, clientes, proveedores, cadenas de suministro y
todos los actores participes.
Impactos al Planeta (o impactos Ambientales): Se habla del impacto que pueda pueden
tener en los sistemas naturales vivos y no vivos, como la tierra, el aire y el agua, la flora, la fauna
y las personas que viven en ellos los resultados de un proyecto. Tiene como enfoque proteger,
preservar y restaurar el sistema natural.
Impactos en la Prosperidad (o impactos Económicos): Se hace alusión al impacto que se
tiene en las finanzas de las partes interesadas del proyecto con los resultados del mismo. Se busca
maximizar los rendimientos positivos para todas las posibles partes interesadas.

Algunas empresas podrían recaer en el error de asumir que la sostenibilidad, y proyectos

más ecológicos significarían mayores gastos, pero es todo lo contrario, con la sostenibilidad
comienzan a surgir oportunidades que, de otro modo, nunca hubieran aparecido, es por ello que
aquellas organizaciones que reconocen el GPM como un descubrimiento necesario, donde las
practicas sostenibles suponen un notable impulso para las organizaciones que las apliquen, así lo
confirma Joel Makower al decir que “De acuerdo con el Project Management Institute, el mundo
gastará 1/5 de su PIB en proyectos, lo que supone 12 billones de dólares americanos sólo en un
año. Esos proyectos utilizarán una gran cantidad de energía, por lo que es vital buscar la forma de
ahorrarla y mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles. Es la base del Green Project
Management, que busca la prevención del cambio climático, la conservación de los recursos y el
ayudar a los responsables de proyectos a llevar a cabo sus tareas con eficacia y eficiencia."

5.2.1 Objetivo del estándar P5

Su objetivo principal es identificar los posibles impactos para la sostenibilidad, tanto
positivos como negativos, que permitan tomar decisiones a conciencia y realizar una asignación
acertada de recursos.
 Sus otros objetivos son minimizar gastos en consumo de energía, agua, combustibles, y
materias primas, además de cumplir con todas las normas ambientales establecidas mundialmente
y claro estar reducir el daño ecológico de las organizaciones para así poder aportar al bienestar
del planeta de forma que todos los proyectos puedan alinear con la política ambiental apoyando
un mundo socialmente responsable.

6 Conclusiones

Se puede concluir con que todos los estándares internacionales resumidos en este ensayo
juegan un gran papel importante en la complejidad qué es la creación de un proyecto facilitándole
la tarea a los actores involucrados en el mismo por medio de metodologías que aportan cada una
algo distinto, mismas que la organización debe adecuar en mayor o menor grado dependiendo de
la variabilidad de sus necesidades.
Se puede afirmar que cada estándar posee múltiples beneficios, donde la organización
debe decidir cuál le resulta más fructífero, pues, en caso de, por ejemplo, adecuar su proyecto a lo
que dispone la norma ISO 21500 se puede aseverar que su organización se acercaría cada vez
más hacia la internacionalización, adaptándose a las nuevas condiciones de globalidad en los
mercados, más aún en un entorno de eficiencia y sostenibilidad que parte de una buena
integración y una coordinación eficaz. Mientras que si se decanta por el método GPM aumentaría
las probabilidades de éxito del producto y el proyecto por su estrategia ambiental, actualmente
factor relevante para muchos, ya que una visualización de proyectos por medio de la preservación
ambiental fomenta la perspectiva a largo plazo y permite que el proyecto se beneficie de cada una
de las ventajas de esta tendencia desde el momento presente.
Por otro lado, Prince2 provee una evaluación contigua lo que representaría menos margen
de error utilizando un lenguaje común de fácil asimilación, además puede ser más apto en el
ámbito tecnológico, en cambio PMI constituye una guía de referencia internacional que incorpora
una amplia gama de conocimientos sobre la gestión de proyectos, que puede adaptarse mejor por
ejemplo a proyectos de construcción.
Finalmente, el resultado de la investigación arroja que estos estándares no se consideran
excluyentes y que pueden coexistir en un mismo proyecto, no obstante, en un punto de vista
personal, creería que en la actualidad un estándar internacional como GPM sería el más adecuado
considerando que se adapta de la mejor forma a las problemáticas actuales que enfrenta el
mundo.

6 Referencias

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