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  • Liderazgo Nivel 5

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    Liderazgo nivel 5

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    2. LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO 2001 -_ LiderazgodeNivel5: ‘ste un experto del management que sea sindnimo del término “organi- 2aci6n de alto desemperio’ se es jim Collins, quien ha pasado los dltinnos 29 afos tratando de entender cémo algunas empresas son capaces de mantene, un desempefio guperiativo: Podria parecer sorprenidenté que, de los siete factores que Collins idertific6 como esenciales para transférmaruiia empresa de buena a excelente, de. Ciera enfocarse en el iderazg6 en esta pieza de 2001. Sin embargo, inciss . tina nueva lectura casual del atfculo basta para convencerse de que tenfa raz6n al hacerlo. Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa ak tA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO Una pregunta, cinco afios, 11 empresas {avestigacién que empez6 en 1996, cuando mis equipos dé Investigacién y yo nos propusimos responder una pregunta: Puede una buena empresa convertise en una empresa excelente ¥.de ser ast, cSmo? En su mayorta las empresas excelentes crecen con padres excelentes ~gente como George Merck, David Packard » Walt Disney- quienes les inculcan ls grandeza desde temprane edad. Pero zqué sucede com la gran majorta de empresas que des plertan a mltad de su vida y se percatan de que son buenas, pero no excelentes? Para responder a esa pregunta, buscamos empresas que hubieraa ’pasado de un desempefio bueno a uno excepcional y o hubieran 'antenido. Identificamos empresas de comparacién que no habfan E | descubrimienta del Nivel 5 se deriva de un proyecto de aoe 3 } Punto ewansteién A | erate rome cs emp od 2160 ens hd aon ~0 s 2 5 Podido hacer ese cambio sostenido. Luego estudiamos el contraste entre los dos grupos para descubrie variables comunes que distin $gufan a as que hicieron el cambioyy lo mantuvieron de las que pur dieron haberio hecho, pero ne lo hicieron, MAs preclsamente, buscamos un patrén espectico:retornos act tnulades dels acciones anv! del mercado general por debajo durante aos seslado por un punto de transiién y lego ‘etorns acurulados al menos tres veces mayores a los del mercado general durante los siguientes 15 aio (va el gréfcoadjunto). Use mos datos del Center for Research in Security Prices de la University ‘of Chicago ajustamos por la divisin de actionesy todos ls dividen- Ges reverts. l cambio tenfa que diferenciarse del de la industi 5 todo el sector mostraba ef misma cambig,elimindbamosla em. reso, Empezamos con 1.435 empresas que aparecieron en el listedo Fortune 500 entre 1965 ¥ 1995 y encontramos 1 ejemplos de bueno -2.xcelente. Eto noes una muestra; es el nimero total de empresas © superaron todos nuestros cbstéculos e ingresafon al estudio, las que pasaron el corte promediaron retornas acumulacios de sus acciones 6,9 veces ms altos que el mercado general de valores n los 15 afos siguientes al punta de transicin. Para poner esto en Perspectva, General Electric bajo Jack Welch supers el desempesio 6D del mercado genera en rzén de 2821 durante su permanencia nel arg, entre 986,y 2000, Un dlarinvertidaenigés ena fondo mutuo de las empresas que pasaron de buenas» xeclertes Se convitis en USS 470 200, en comparacién con US$ seg elimercdo general de valores. Estas cia son de por sath, Bro e haceni mucho mis eraordinaris por el hecho de que ro- \inieron de empresas que antes eran del pont Para cada tiemplo de empresa que pasé de huena 3 excelent, Seleccionartes ia mejor comparacin directa, con base en nore litud de negocio, el tamaiio, la /antigdedad, los clientes y el des- erspeio previo ala transcin. También ereames un covjunte de seis comparaciones “no sstnidas*(empresas que mostra oh ‘cambio de cortaduracion, pero que luego decayeron) pare shordar €l problema dela sustentabiidad, Para ser conservadores escog- IVA mossitemsteamene teres jv de comparacién que estaban en mejor forma que la que habfan Empress tend as empresas del etd en buenasaecetentes 40s afios previos a la transicién. Con 2 asociados de invest -gacién trabajando en grupos de Cuatro ass ala vez entre i936 y 2000, nuestro estudio involucré ‘una ampla gama de afl ea: tates yeuanitativos Del ido Cualitativoreunimas casi 6.000 Cinpresas articulos, realizamios 87 eiitrevis- dica?"" tas con clecutivos lve analion ‘mos documentos de estrategia Interna de as empresas y seleccio; rhainos informacién de reportes de analista. Del lado cuantitativo, fevisamos indicadores fnancie- ‘5, examinamos la compensacin de ls ejecutivos, comparamos Patrones de rotaciin de ejecutivos, cuantificamos despidos y {eestructuraciones y catculamos el efecto de as adauisilones y ventas sobre las acciones de las empresas. Luego sinttizarnos los ‘esultedos para identifcar los impulsores de las transformaciones de bueno a excelente. Uno fue el liderazgo de Nivel 5 (ls otros se ‘describen en el recuadro*No solamente el Nive $", Puesto que sélo n empresas reunieron los requisites para ser ‘consideradas de buenas a excelentes, un hallazgo de la investiga- cién debfa cumplir un estricta estandar antes de que lo conside. "ramos significativo. Todos las componentes del modelo final se verificaron en las 11 empresas que pasaron de buenas a excelentes durante la época de transicién, independientemente del sector (desde acero hasta banca) la década de transicign (de os afos Soa {os 90), las circunstancias (desde difcutades hasta criss extremas) el tamatio (desde decenas de millones a decenas de miles de millones). Ademiés, cada componente debia aparecer én menos de 30% de las empresas de comparacidn durante los afos pertinentes, EI Nivel s enteéfécilmente al modelo camo uno de ins contrastes més fuertes y consistentes entre las empresas que pasaron de bue- rasa excelentes y os empresas de comparacién oo as Fidaeoraticis ‘pronto, Smith cumplié con su exigente calendario de trabajo viajando todas las semanas de Wisconsin a Houston para recibir terapia de radiacisn. Vivi6 25 afios mas, 20 de ellos como CEO. La inexorable determinacién de Smith fue crucial para la reconstruc- cin de Kimberly-Clark, especialmente cuando tom6 la decisi6n mas dréstica ena historia de la empresa: vender sus ‘fabricas de papel Me explico: poco después de asumir elmando, Smith y su equipo concluye- ron que el negocio central tradicional de la empresa ~el papel satinado- es- taba condenado a la mediocridad. Su fundamento econémico era malo y la competencia era débil, Pero, segtin ra- zonaron, si Kimberly-Clark se lanzaba al negocio de productos de papel para Liderazge de Nivel $+ Lo MEJOR DE HAR el consumo, su mejor economia y ta presencia de competidores de clase mundial como Procter & Gamble la obligarfan a alcanzar la excelencia 0 perecer. Y¥ asf, como el general que quem6 las aves tras desembarcar en suelo ene- ‘migo, destinando a sus tropas a vencer (© morir, Smith anuncié que Kimberly- Clark venderfa sus fabricas de papel, incluso Ia que levaba su nombre en Kimberly, Wisconsin. Todo lo recaudado por la venta se emplearia en el negocio de consumo, con inversianes en marcas tales como los pafiales Huggies ylos pa- fiuelos desechables Kleenex. La prensa de negocios tildé la medida de absurda, ¥y los analistas de Wall Street rebajaron fa clasificacign de sus acciones. Pero Smith nunca titubed. Veinticineo aiios ., La jerarquia de Nivel 5 Ellider de Nivel s 5 sida en a cima de una jerarquta de capacidadesy 5, sein nuestra investigaci6n, un requisito necesario para transformar ‘una organizacin de buena a excelente. Pero qu hiy debajo del? Otros cuatro esttatos,cada uno gpropiado en s, ninguna con el poder det Nivel 5-105 iividuos no necestan proceder en secuencia por cada nivel de {a jerarquta para llegar la cima, pero ser un lier de Nivel sen plenitu ‘equieré las capacidades de todos ls nveles anteriores, més la caracterist- cas especiales det Nivel s Nivel 5 Ejecutivo de Nivel 5 Dedirflla uid grandeza duradera mediante une parad6jics combinacién ie humlldad personal y voluntad profesional. Mivel 4 Lider eficaz CCataiza el compromisa ton una vision clara y convincente;y su vigorosa ‘aplicacicn estimidla al grupo a lograr altos estindares de desempeno. Nivel 3 Ejecutivo competente Crganina a as personas y los Fecusos pars la bdsqueda eficazyeficiente de objetivo predeterminados. Nivel 2 Colaborador de un eqitipo Contribuye al logro de objetivos grupales;trabaja eicazmente on otros en un entorno de grupo. Nivel 1 Individuo altamente capaz Hace contribucionas pfoductivas mediante talentaconécimiento, habilidades y buenos habitos de trabajo: Juu10 2005 después, Kimberly-Clark era dueiia de Scott Paper y habla superado a Procter & Gamble en seis de acho categorias de productos. Al jubilarse, Smith re- flexioné sobre su excepcional desem- pefio diciendo simplemente: "Nunca ddejé de intenta: reunir las califcaciones para el cargo’. Nilo que esperébamos nosotros, tampoco Veremasen detale el liderazgo de Nivel 5, pero primero establezeamos un con- teste importante para nuestros hallae- £05. Noestdbarnos buscando un Nivel 5 vi nade parecido, Nuestra pregunta or 3: “¢Puede una buena empresa en una empresa excelente 4, de ser asf, emo?" De hecho, di a los equipos de investigaciin instrucciones explicitas de minimizar el papel de los altos ejecutivos en sus anslisis, para no ‘caer ene pensamiento simplista de "es rérito dal lide o“es culpa del lider" tan comin en la actualiad. Pero el Nivel5 nos encontré a noso- tos. Durante transcurso del estudio, los equipos de investigacién continua- mente decfans*No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos. Hay algo sisteméticamente inusual en ellos”. Yo los rebatia, argumentando: “Las empresas de comparacion tam bign tienen lideres,gcudl es la diferen- cia?" El debate entre unos y otros se intensificd. Finalmente, conio deberia ‘ocurrie siempre, los datos prevalecie~ ron. Los ejecutivos de las empresas que pasaban de buenas a excelentes ¥y que mantenian ese desempetio por 15 afios o mas estaban todos cortados por la misma tjera; una tijera marca- damente distinta de la que produjo a los ejecutivos de las empresas de comparacién en nuestro estudio. No importaba si la empresa estaba en crisis 0 era estable, si era industriel © de consumo, si ofrecia productos o servicios. No importaba cugnclo habfa ocurrido la transicion ni el tamaiio de ta empresa. Tots Tas organizaciones exitosas tenfan un lider dle Nivel 5 al momento de latransicion. ‘Ademés, la ausencia de liderazgo de Nivel 5 se man fest sisteméticamente o> >> LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO ! ! lando fuerza hasta que ~ibang!-, la rueda alcanza su punto Ge liberacién y el impulso reaimente se manifesta. Nuestras ‘empresas de comparacién nunca mantuvieron el mismo ime Pulso de liberacién de las empresas que pasaron de buenas 2 excelentes; més bien, fueron hacia atrésy adelante con Programas de cambio radicales, medidas reactivas yrees- tructuraciones. No solamente el Nivel 5 ino Nuss nein ese nabs fcr aueconducn sas empress slate sel pail Nels mice cos nena ee nuts hago enn sermfeiooent eee Elconcepte del erizo En un famosa ensayo, el flbsofoe investigador Isatah Berlin los otros, y practicar los otros puede ayudar a la consecucign del Nivel 5. Ya hemos hablado de quiénes son fos Iideres de Nivel 5; resto de nuestros hallaagos describe lo que hacen He aquf una breve resefia de algunas de ls otros factores clave Primero las personas Espersbamos que fos lderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes hubiesen empezado con {a visiin yo estrategia. En lugar de eso, se ocuparon primero de la gente y después de la estrategia, Trajeron 2 las personas correctas ala empresa, removieron alas incp sectas, pusieron ala gente apro: plada en los vargos adecuados ¥luego fijaron ta direccién que tomarfan, La paradoja de Stockdale Este hallazgo se llama asf por el Almirante dalla de Honor, «wien sobrevivis siete afios en un campo de prisioneros de ‘guerra del Vietcong aferrsndase a dos creencias contradic. torias: que su vida no podia ser peor en ese momento, y que suvida serfealgtin da mejor que nunca. Al igual que stock- dale, las personas de las empresas que pasaron de buenas 9 ‘excelent en nuestra investigacién confrontaron los factores ‘ms brutales de su realidad del momenta, pero ala ver ‘mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecer‘an.Y antuvieron simulténeamente ambas dsciplinas ~hechos y Jamnes Stockdale, ganador dela fo- todo el tiempo. Rueda de acumulactén y liberacién Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren de la noche afa mafana en un solo gran salto. Mis bien, ef Proceso se asemeja a empujar constant tesca y pesada rueda en una misma die el imputso hace que la rueda gire una vez.Con un esfuerze onsistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumu- én todas las empresas de comparacién, {a conclusion: el Nivel $ es un descu- brimiento empirico, no ideolégico. ¥ es importante notar eso, dado lo mucho ‘que el hallazgo del Nivel 5 contradice 0 sélo la sabidurfa convencional, sino también gran parte de la teoria del ‘management hasta la fecha (para mas sobre nuestros hallazgos relacionados 36 GUY mente una gigan- describié dos enfoques para el pensamiento la vida usando luna simple pargbola: el zoro sabe un poco sabre muchos 2sas, pero el erizo sabe una sola gran cosa muy bien, tl 2orro es compigjo,el erizo.es simple. el erizo gana, Nuestra investigacién muestra que los grandes avances tequicien de-una comiprensién simple, tipo erizo,de tres cfreulas {ue se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejor {ue nadie en el mundo, cémo funciona mejor su propio, fandamento econdmico y qué es lo que més «enciende la pasin de su gente. Los ‘grandes avances ocurren cuando se ‘adopta tl concepio del erizo yse es sistemiatico y consistente en su aplicacién,eliminando pret camente cualquier cosa que'no: encaje en los tres cfrculos, Actleradores de tecnologfa Las empresas que pasaron de bue- asa excelentes tenfan una relacidn arad6jicacon la tecnologta. Por un lado, cevitaban continuamente adoptar nuevas teen logfas de manera-apresurada. Por el otro, eran pioneras en |e aplcacién de tecnologtas culdadosamente seleccionadas, ‘ealizando inversiones audaces y pfevisoras én aquellss tec, nologtas directamente vinculadas con su cancepto de cries Como las turbinas alimentadoras,estos aceleradores de tees ‘nolog(a crean una explosién de impulso en la rueda, Una cultura de disciptina : Cuando se observan todas as transformnaciones de buein a excelente, é5tis sistematicamente exhiben tres formas de dlisciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y accién disciplinada. Cuando sé tiene gente disciplinada, no Se necesita jerarquta. Cuando se tiene pensamiento disc plinado, no se necesita burocracia, Cuando se tere accibn isciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuardo s# combina una cultura de disciplina can una ética de eny. eccién. Al principio, excepcional con las transformaciones de bueno aex- celente, vea el recuadro“No solamente el Nivel 5°). Humildad + voluntad = Nivel 5 Los Ifderes de Nivel 5 son un caso de dualidad: modestos y voluntariosos, timidos e intrépidos. Para entenier este concepto, considere a Abraham Prendimiento, se obtiene la alguimia mégica del desempenio Lincoln, quien nunca permitié que su €g0 estorbara su ambicién de crear luna grant nacién para la posteridad. El autor Henry Adams Jo Hamé “una figura silenciosa, apacible, timida’. Pero quienes pensaron que la recatada isposicién de Lincoln era un signo de Aebilidad descubrieron estar terrible- mente equivocados, hasta el punto de HaRvaRo BustvEss review 250.000 vidas confederadas perdidas y ‘otras 360.000 ¢e Ja Uni, incluyendo adel propio Lincoln. Podirfa ser exageracién comparar a los 11 CEO de Nivel 5 de nuestra inves- tigacién con Lincoln, pero todos ellos mostraron el mismo tipo de dualidad. ‘Tome el caso de Colman M. Mockler, CEO de Gillette entre 1973 y 1991 Mockler, quien debié enfrentar tres intentos de adquisicién hostil, era un hombre atento y reservado con una actitud noble, casi aristocrética. Pese a sus épicas batallas contra los agreso- rep -onfrents a Ronald Peieiman dos veces ya Coniston Partners en una oca- sin nunca perdié su estilo timido y comedigo. En lomés digido de las crisis, ‘mantuvo un comportamiento sereno, ‘ocupandose primero de los negocios fen curso antes que de 16s intentos de adquisicién. Ysin embargo,aquellos que equivoca- damente tomaron Ja modestia exterior de Mockler como sesial de debilidad in- terior fueron finalmente derrotados. En una de las pugnss de control, Mockler y otros altos ejecutivos llamaron a miles de inversionistas, uno por uno, para “ LYin yel Yang del Nivel 5. Liderazgo de Niv {ganar sus votos. Mockler simplemente no cedié. Decidié luchar por la futura grandeza cle Gillette, aun cuando pudo haberse embolsado millones de délares negociando su participacién en Ia pro- piedad en la empresa, Considere las consecuencias de que Mockler hubiese capitulado. Un inver- sionista que hubiere aceptado el sobre- precio de 44% oftecido por Perelman y Iuego reinvertido esas acciones en el mercado general por diez aifos, habria ganado 64% menos que un inversfonista gue hubiere permanecido con Mockler y Gillette. Si Mockler hubiese dado su bbrazo a torcer, es probable que ninguno de nosotros se rasurarfa hoy con Sensor, Lady:Sensor © Mach Ill; millones de personas tendrfan una batalla diaria ms dura con el afeitado, Por desgracia, Mockler nunca tuvo la oportunidad de disfrutar plenamente del resultado de sus esfuerzos. En enero de 1991, Gillette recibi6 un ejemplar adelantado de la revista Forbes. La cubierta mostraba el retrato ~hecho Por un artista~ del siempre reservado Mockler erguido en la cima de una ‘montaita, sosteniendo sobre st’ cabeza »>-Mumildad personal . > Valnntad profesional Demiestra una modestis bloctienté _yevita la adulacién pablica;nuitca se Jat, 7 ® ‘Acta con ula callada y serena deter ‘minacién; $e spoya principaimente en esténdaresrispiiados,y no en un Carisma inspirador, para motivar, ©) analiza 1s 8mibicibn hacia la ene présa,né hai isino; establece » sucesores para una gfandeza ain mayor en la siguiente generacién? Gehera excelente rebullados, un claro catalizador en Ia transl ‘cidn de bueno a excelente Deinuestra a térvea deter faci6n de hacer lo ql sea nece- Sario para produit los méjores fesultidos a largo pla, por difell que ses: uF ms Fija el estandar dé construir una empresa excelente para la poste ‘dad no se contenta con menos una gigantesca hoja de afeitar en una pose triunfal. Camino a su oficina, sélo minutos después de ver este reconoci- iento paiblico a sus 16 afios de lucha, Mockler se desplomé y murié victima de un ataque cardiaco. ‘Aun si Mockler hubiese sabiddo que moritfa en el cargo, no habrfa podido cambiar su estilo. Su serena personal dad ocultaba una intensidad interior, una dedicacisn a convertir todo lo que Pasara por sus manos en algo mejor, no s6lo por lo que obtendrfa, sino oraue no pods imagin: de otro modo. Mockler no habria podido centregar la empresa a aquellos que la destruirfan, asf como Lincoln no habria arriesgado la oportunidad de crear una gran naci6n para la posteridad. Una modestia elocuente La historia de Mockler ilustra la modes- tia caracteristica de los lideres de Nivel (para una sintesis de los rasgos del Nivel 5, vea el recusdro “El Yin y el Yang del Nivel 5"). De hecho, en todas nuestras entrevistas con tales ejecutivos nos sor prendié la forma en que hablaban de sf rismos,o més bien,en que nohablaban de s{ mismos. Se explayabian largamente sobre la empresa y sobre los aportes de otros ejecutivos, pero instintivamente cludian la discusién avetea de su pro pio papel. Cuando se les presioriaba a hablar de si mismos, decfan cosas como: “Espero no es:at sonandlo como un per sonaje importante’, 0 “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo que ocurri6. Tuvimos la bendicién de ‘contar con geate maravillosa’, Un lider de Nivel 5 incluso afirmé:"Hay muchas personas en mi empresa que podrfan hacer mi trabajo mejor que yo", En contraste, considere la baisqueda de celebridad personal de los CEO de Jas empresas de comparaci6n. Scott Paper, 1a empresa de comparacién de Kimberly-Clark, contraté como CEO a Al Dunlap, un hombre presto +10 MEJOR DE HER’ 2 Mira al espeja,y no por ta ven: tana, ala horadé asignar res- ponsabilidades por los mals ‘esiultados; nurica culpa a otras personas, factores externos 9 8 ‘a inala'Suierta: 25 ebro: Mira por la Ventana, ynd al espeja, ‘la hora de atribuir el mérito'por él 2 contarle sus logros @ todo aquel que éxito de la empresa: a otras persorias, quisiera ofrlo iy a muchos que habrian. 2 factores externds y ala buena suerte Preferido no hacerlo). Tras 19 meses a ° - la cabeza de Scott Paper, Dunlap dijo en BusinessWeek: “La historia de Scott Sane thee ‘entraré en los anales empresariales de sour 2005 o >> LA ORGANIZACIGN DE ALTO DESEMPENO EE.UU, como una de las més sxitosas y répidas transformaciones jamids logra- das. Hace que otras transformaciones palidezean en comparacida’, Perso. nalmente recibié US$ 10¢ millones Por 603 dias de trabajo en Scott Paper munos US$ 165.000 diarioe- en gran medida reduciendo la fuerza laboral, ebajando a la mitad el presupuesto de I&D y haciendo crecer artificial: romovis su autobiografia, que vendi 7 millones de ejemplares en todo el Mundo. Las acciones personales de Ia occa se dispararon, pero las de Chrysler ‘cayeron 3:9 por debajo del mercado en Ja segunda mitad de sii mandato, Y una vez que lacocea habia acu: mulado toda esa fama y beneticios, le result6 dificil abandonar el centro del escenario. Pospuso tantas veces forma y era absolutamente intolerante de cualquiera que aceptara la idea de {ue bueno es suficiente, Durante los 14 aiios siguientes, Cain impuso implacae blemente su voluntad de grandeza en ‘Abbott Labs. Una de sus primeras tareas fue des- ‘ruir una de las causas medulares del mediocre desemperio de Abbott: el nepotismo. Al reconstituir sistemstica- Lagran ironia es que el énimo y la ambicion personal quea menudo impulsan a las personas a convertirse en lideres ‘fe Nivel 4 se contraponen ala humildad requerida para ascendér al Nivel 5, mente ta empresa a finde prepara su Venta, Tas vendetla y embolsarse sus wllones répidos, Dunlap esribi6 una autobiografiaen ia que se describ jac {anciosamente como *Rambo en taje cjecutivo" Es dif imoginar a Darwin Smith peniando: “Ese personaje de Rambo me recuerda a mi, y menos diciéndolopiblicamente ‘Admito qu a histotia de Seq Paper es una de las mis extemas de nuestro estudio, pero no es un caso aislado, En ands de dos tercios de los empresas de comparacin, observa la presencia de un gigantesco ego que cgatribuys a la caida o persstente meptocridad de ta empresa. Encontramos qu este align era particularmente fuerte en 2auellas empresas de comparacin que ‘mostraban un cambio no sostenido en su deseimpeto, bajo un lider talentoso ero egoctnsico de Nivel 4, slo pare Aectinar em os aiios posteriotes, Lee lacocea, por ejemplo, save a CChysler del barde de Ja catéstoteeje cutando una de fas transformaciones ands celebradas (y con justa tazdn) en 1a historia empresaral de EEUU. Las acciones de la empresa se elevaron 2,9 veces por.encima del inercado general hacia la mitad de su mandato, Pero entonces lacocca desvié su atencin hacia la transforinacin de sf mismo Aparecia regularmente en programas 2 canvetsacisn como The Today Show Y Larry King Live, protagonins mis de Bo comerciales pensb en lanzarse come candidato ala presidencia de EEUU. 98 6G Su jubilacién que la gente de Chrysler comenz6 a bromear que facocca era la sigia de “I Am Chairman of Chrysler Corporation Always” (“Soy Presidente de Chrysler Corporation Siempre”). Cuando finalmente se jubil6, exigid ue el consejo de administracién si- guiera proporciondndole un jet privado ¥ opciones de compra de accfones. Mas tarde se unié con el connotado artista de las adquisiciones Kirk Kerkorian para lanzar una oferta de compra hostil de Chrysler (la cual fracasé). lacocca si tomé una tltima decision britlante: escogié a un hombre modesto pero re- Suelto -quizds incluso de Nivel 5—como Susuicesor. Bob Eaton rescat6 a Chrysler de su segunda crisis casi mortal al cabo de una década y sentd las bases para una ‘ransici6n corporativa mis duradera, Una determinacién inquebrantable Ademés de extrema humildad, 16s lideres de Nivel 5 también exhiben tuna tremenda voluntad profesional Cuando George Cain se convirtis en CEO de Abbott Laboratories, éta era una aletargaca empresa familiar Sumida en el cuartil inferior de la in- dlusria farmacéutica y que vivia de su vaca de dinero laeritromicina. Cain era lun tiico lider de Nivel 5 en su falta de pretension; carecfa de la personalidad inspiradora que posta impulsar la em- Dresa. Pero tenfa algo mucho mds po- deroso:estindares inspirados, No podla, sopottar la mediocridad bajo ninguna mente el consejo de administracién y «el equipo ejecutivo con la mejor gente ue pudo hallar, Cain envi6 una serial lara. Los lazos familiares ya no impor: taban. Si alguien no se conyertia en el mejor ejecutivo del sector dentro de su dmbito de responsabilidad, perderia su salario, Esta reestructuracién casi despiae dada podrfa esperarse de un extrafio traido desde fuera para dar un wuelco, total ala empresa, pero Cain llevaba 18 afios en ella y era parte de la familia, el hijo de un presidente anterior. Las reuniones familiares probablemente fueron tensas durante algunos atios en el clan Cain ~*Lamento haber tenido ue despedirte. Te sirvo otro trozo de pavo?"- pero al final los miembros de Ta familia estaban satisfechus con el desempeiio de sus acciones. Cain habia echado a andar una rentable maquina de crecimiento. Desde su transici6n en 1974 hasta 2000, abbott Benerd retornos para sus accionistas {Que superaron al mercado en razén de 45 21, superando el desempetio de las superestrellas del sector Merck y Pfizer ‘en.un factor de dos. Otro buen ejemplo de liderazgo de Nivel con voluntad de hierro Jo brinda Charles R. “Cork” Walgreen Hil, quien ‘transforms a la desalifiada Walgreens en una empresa que supers en 16 veces el desemperio del mercado de valores desde su transicién en 1975 hasta 2000, Tras aitos de dislogo y debate dentro de su equipo ejecutiva respecto a qué aS seins arcnc iets ast tsi cia hacercon as operaciones de servicio de comidas de Walgreens, este CEO perci- bid que el equipo finalmente habia egado a una encrucijada, El futuro mis brillante de la empresa estaba en. las tiendas de conveniencia, no en el servicio de comidas. Dan Jomet, quien sucedié a Walgreen en 1988, describe lo ‘que ocurti6 a continuacién: Cork dijo en una de nuestras reu- nilories del comité de planificacién: "Bien, ahora voy a trazar la linea en la arena, En cinco afios estaremos totalmente fuera del negocio de restaurantes" En ese momento te posible escucrar la cafda de un al El dijo:“Quiero que todos sepan ‘que el reloj ya esté en marcha’. Seis, meses después estSbamos en nues- tra siguiente reunin del comité de planificacién y alguien mencioné al pasar que sblatenfamos cinco aos para salir del negocio de restauran- tes. Cork no era un tipo realmente estrepitoso, Dio un golpecito sobre la mesa y dijo: “Escuchen, ahora sélo tienen cuatro afiosy medio. Les ale cinco afios hace seis meses, Les quedan cuatio afos y medio’. Pues bien, al dia sguiente las cosas real mente se pusieron en marcha para deshacernos de nuestro negocio de restaurantes, Cork nunca titubes. Nunca dud6. Nunca lo pens6 dos veces. Como Darvin Smith al vender las fbricas de Kimberly-Clark, Cork Wal green necesité de una estoica deter minacién para tomar sus decisiones. EI servicio de cemidas no era la mayor parte del negocio, aunque sf agregaba sustanciales utitdades ala dltima linea. El verdadero problema era més emo- cional que financiero. Después de todo, Walgreens habieinventado la malteada y el servicio de comidas habfa sido una larga tradicin ‘amillar que se remon taba a los tiempos del abuelo de Cork. 'Nosélo 250, algunos locales de comidas incluso levabanel nombre del CEO, por gjemplo una cadena de restaurantes llamada Corky's. Pero es0 a Walereen no le importé; i tenfa que desafiar la trndicién familiar para reenfocarse en junto 2005 Liderazgo dz Nivel y+ LO MEJOR DE HBR Ja tinica esfera en la que Walgreens podfa ser la mejor del mundo ~Ias tien- das de conveniencia~ y poner fin atodo lo demés que no produjera resultados ‘excepcionales, Cork lo harfa.Silenciosa, tenaz y simplemente. Una observacién final, aunque po- derosa, sobre nuestros hallazgos rela- cionados con el Nivel 5: debido que los lideres de Nivel 5 tienen ambicién no para sf mismos,sino para sus empresas, suelen seleccionar excelentes sucesores. Los lideres de Nivel 5 quieren ver a sus ‘empresas volverse atin més exitosas en la siguiente generacién y se sienten ouodos cou ia idea de que ia mayoria de las personas ni siquiera sabra que las rafces de ese éxito se remontan a ellos. En palabras de un CEO de Nivel 5: “Quiero algin dia mirar desde mi ‘erraza y ver a la empresa como una de Jas mejores del mundo, y poder decir: ‘Yo trabajé al En contraste, los ideres dde Nivel 4 muchas veces no preparan a Ja empresa para el éxito duradeto. Des- pués de todo, zqué mejor testimonio de la propia grandeza personal que ¢l hecho de que la empresa se desmorone después de su salida? En més de 75% de las empresas de comparacién, encontramos ejecutivos que prepararon a sus sucesores para el ‘fracaso, que escogieron a sucesores dé- Biles o ambas cosas. Considere el caso de Rubbermaid, que pas6 del anonimato a ser una de las empresas més admiradas de Fortune y luego, con igual rapider,se desintegrs de tan mala forma que debi6 ser adquirida por Newell. El arqnitecto de esta notable his- toria fue un carismatico y brillante Ider llamado Stanley C. Gault, cuyo nombre a finales de los afios 80 legs ser sinénimo del éxito de Rubbermaid. En todos los 312 articulos sobre la em- presa que reunié nuestro equipo de westigacién, Gault aparece como wn ejecutivo impetueso y egocéntrico. En tun articulo, responde a Ja acusacién de ser un tirano con la afirmacién: “Sf, pero soy un tirano sincero”. En otro, ex- traido directamente de sus comentarios sobre liderar el cambio, la palabra *yo" aparece 44 veces, mientras que “noso- tras" aparece 16 veces. Por supuesto, Gault tenia tota la razén de sentirse orgulloso de st xito ejecutivo: bajo su conductién, Rubbermaid generd 40 tr- rmestres consecativosde crecimiento de Jes ganancias, sin duda un desemperio impresionante y que merece respeto. Pero Gault no dej6 tras de si una em- presa que pudiewa ser excelente sin él El sucesor que e:cogié duré un afio en el puesto y el que vino a continuacién enfrenté un equipo ejecutivo tan ex guo que debié asumir temporalmente cuatro cargos tiientras se afanaba por identificar un nuevo ejecutivo némero ‘dos. Los sucesores de Gault tuvieron que tiaiar no solo con un vacfo de ejecutivos, sino tambiés, con vacios es tratégicos que finalmente doblegaron a laempresa. Desde luego, podrfa decirse como Jo hizo un articulo de Fortune que et Trecho de que Rubbermaid se desmnoro- nara tras a partida de Gault demuestra su grandeza como Ider. Gault fue un tremendo lider de Nivel 4, quizis uno de los mejores en los dtimos 50 afios. Peto no alcanaé el Nivel 5 y ésa es una razén crucial de por qué Rubbermaid pasé de buena a excelente por un breve y brillante momento, y luego ppas6 con igual rapidez de excelente a inrelevante, La ventana y el espejo Como parte de muestra investigacién, centrevistamosa Alan L. Wurtzel el lider de Nivel's responsable de transformara Circuit City de una empresa decrépitay al borde de la bancarrota en tno de los rinoristas de electrénica més exitesos dde EEUU. En los 15 alos posteriores a su fecha de transicidn en 1982, Circuit City supers el desempeito de! mercado en una razén de 18,5 a1. Lepedimosa Wurtzel que enumerara los cinco factores principales en fa trans- formacién de su empresa, en orden de importancia. ,Su factor ndmero uno? La suerte. “Estébamos en tin excelente sector, con el viento en pope’, nos dijo Ie respondimos."Silo = su empresa de comparacién—estabe en el mismo sector, con el mismo viento y con velasmés grandes" La conversacién prosiguié en Ia misma linea, con Wurt- © o> > LA ORGANIZACION DE ALTO DESEMPENO zel rehusindose arecibir mucho crédito or a transicién y prefiriendo atribuirla sitoplemente a encontrarse en el lugar correcto en el momento oportuno. Ms tarde, cuando le pedimos discutit Jos factores que harian sostenible una transformacién de bueno a excelente, ‘nos dijo: “Lo primero que me viene a lamente es suerte. Tuve la suerte de hallar al sucesor apropiado”. Suerte. {Qué extraiio factor para ‘mencionar! Sin embargo, los lideres de Nivel 5 que identificamos la invocaron frecuentemente. Le preguntamos a tun ejecutivo de la empresa de acero Nucor por qué ésta tenfa un historial tan admirable de buenas decisiones, Seguimos instalando en puestos de poder a personas que no semilla para convertirse en lideres de Nivel 5 presas deacero operaban con productos

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