Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Comportamiento Organizacional 10 Edicion

    Cargado por

    Stephane Torres
    23 vistas704 páginas

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    23 vistas704 páginas

    Comportamiento Organizacional 10 Edicion

    Cargado por

    Stephane Torres

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 704
    Comportamiento organizacional ‘TRADUCCION: ' ‘José Francisco Javier Davila Martinez | Traductor profesional REVISION TECNICA: Horacio Andrade Rodriguez de San Miguel Lic, en Comunicacién Maestria en Administracion, Instituto Teenolégico Auténomo t de México Lic. Verénica Maldonado de Lozada, MDO y MDE Profesora Asociada del Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey Rita Guadalupe Franco Garcia Doetarada en Peicologta deta Salt Universidad de Guadalajara Profesora de Asignatura B Centro Universitario de Ciencias Econémico Administrativas Universidad de Guadalajara Angélica Leticla Ochoa Ramos Doctorado en Psicologia de ta Salud Universidad de Guadalajara Profesora Titular B PEARSON EDUCACICN MUESTAA GRATUITA ARCO ALFERRANO pejegsevinw’s DUH UN Us 28808 Ricardo Pescador Guzman Traductor profesional Centro Universitario de Ciencias Econémico Administrativas Universidad de Guadalajara Dr. Marco Polo Tello Velasco Posdoctorado en Administracién Binacional México, Estados Unidos de América Profesor Investigador de Tiempo Completo Departamento de Administracién y Contaduria “Maestro Responsable de los Programas Académicos de Maestia ‘y Deetorado an Direccién de Organizaciones Gentro Interdisciplinaro de Posgradas Universidad Popular Auténoma del Estado de Puebla Lic. Susana Barrionuevo Dra, Catalina Tinari Lie. Adriana Devalle Lic. Julio Verde Fassa Instituto Universitario Aerondutico, Cérdaba, Argentina [Tato sc Educacién México + Argentina + Brasil » Colombia + Costa Rica + Chile » Eeuador Espaia » Guatemala» Panama + Peri + Puerto Rico * Uruguay +Venezuela ‘Dios de catlogacién biog ice ROBBINS, STEPHEN P. Comportamiento organizacionl,1e.ed. PEARSON EDUCACION, México, 2006 ISBN: 970.26.0123.0 ‘rea: Univeritaios Formate: 2025.5 em Pégina: 706 [Authorized translation fom the English language edition, ented Organizational behavior 108 e., by Stephen P. Robbins pu- ‘ished by Pearson Education, ln, publishing ts PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2003. Al rights reserved SBN 13-100069-1 “Traducinautrieada de a eicin en idioma ings, talaga Organizational behavior Lede Stephen P. Robbins, publicads por Peasson Edvecton, inc, publieada come PRENTICE HALL INC, Copyright © 2003. Tod ios derechos reservados Esta edicign en espaol es la nen autorizada. Edicion en espaol Editor: Enrique Quintanar Duarte mail: eriququitanar@pearsoned com Editor de dessrolio: Dina Karen P. Montato Gonzilez Supervisor de produccia: José D. Herne Gurduto Edicio en inglés Acguisitons Ector: Michae Ablassmeie Prodeton Manager: Arold Vila Editori- Chie Jet Shelstad “Manufacturing Buyer Dane Perano Managing Editor (Editorial): Jenifer Glennon Design Manager: Maria Lange ‘Aasistan E8tor Melanie Olsen ‘Ag Director: Pat Smythe Editorial Assistant: Kevin Glynn (Cover Design: Laura Onpik Media Proyect Manager: Michele Faanda Designer: John Romer Setor Marketing Manager: Shannon Moore Ulutrator (interior: Amanda Kavanaugh Marketing Asitae: Christine Genneken Manager, Pie Production: Karen Goisith Managing Editor (Production: Judy Lele Composition: Carlisle Communications Production Editor: Cindy Spreder Full-Service Project Management Lyon Steines, Carlisle Permissions Supervisor: Suzanne Crap Communications Associate Director, Manufacturing: Vincent Sela PriateBinder: Quebecor DECIMA EDICION, 2004 DR. © 2004 por Pearson Educacsn de Mévic. S.A. de CV. ‘Atlacomuleo No, 300, 5" piso Col. industrial Atoto 53519, Navalpan de Jusrer, Edo. de México E-mail: editorial universidades@personed.com (Ciara Neeional de a Industria Etrial Mexicana. Reg, Nim. 1031, Prentice Hall es una matearegisuada de Pearson Educsci6n de Mésico, S.A. de CY. Reservndostods os derechos, Nil ttl ni parte de era ublicacén pueden reproduc, regisrarseo transmits, por un sintema de ecuperteiGn de informed. en ninguna forma n ening medio, sex electrénico, mecdico, fotogumico. magético electosptico, por fotcopi,grabicién 0 cialis ot, sin peaniso previo por eet del eior, El péstamo,algiler o cualquier otra forma de cesin de so de este ejemplar requercérmbign la autorizacin del editor ode sus representantes ISBN 970.25.0823.0 ‘poonina naanexsa PEARSO Impreso en México, Printed in Merico. CENTENONo. 16251 Z N etm E BW 1234567890-07 050504 gaoubenon Este libro esta dedicado a mi equipo de apoyo familiar: Laura Ospanik Dana, Jim y Mallory Murray Jennifer Robbins Judi y David Robman Gert y Lad Ospanik ransom EDUCACION tauestna cnavua tieico aanaano Fei ee tah Bn Prefacio xxiii PRIMERA PARTE + INTRODUCCION 2 Capitulo 1 ;Qué es el comportamiento organizacional? 3 Qué hacen los administradores 4 Funciones de lt admiistracion 4 + Papeles de a adminisracion 4 + Capacidades def administraion 5» Actividades admiistratvas exons y falas 7 + Revision dl trabajo del administrador 8 Introduccién al comportamiento organizacional 8 Sustucion dela intiién con el estudio sistemstico @ {Mito o ciencia? Nociones preconcebidas o pruebas sélidas 10 Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del CO 11 Psicologia 12+ Sociologia 12 Pricologia socal 12+ Aneropologia 12+ Ciencia poitia 12 Hay algunos absolutos en el CO 13 Retos y oportunidades del CO 14 Respuesta ala globalizacién 14 + Manejo de la dversidadlaboral 14 + Mejoramiento del calidad y la productvidad 16 + Respuesta ala oscasez de mano de obra 17 + Majoramiento del servicio alos clientes 18 + Mejoramiento dels capacidades del personal 18 + Facultar al personal 19 + Enfrentamiento dela “wemporaidad” 19 + Estimulo de fa innovaciény a ‘cambio 20 + Cémo hacer para que los empeados equilibre los confctos centre la vida y el trabajo 20+ Mejoramiento dela conductaétca 24 Ei CO en las noticias: Trabajadictos estadounidenses de clase mundial 21 Préximo estreno: elaboracién de un modelo de CO 22 ‘Generalidades 22 + Variables dopendiances 23 Variables independientes 25 + Hacia un modelo de contingencia del CO 26 Resumen e implicaciones para los administradores 28 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los organizaciones exitosas ponen primero a la gente 29 PREGUNTAS DE REPASO 30 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 30 EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad laboral 30 Stephen P. Robbins se doctoré en la Universidad de Arizo- na y ha sido catedratico en las universidades de Nebraska (en Omaha), Concordia de Montreal, de Baltimore, del Sur de Illinois (en Edwardsville) y Estatal de San Diego. Los intereses de investigaciOn del doctor Robbins se han cen- trado en los conflictos, poder y politica en las organizacio- nes, asi como en el desarrollo de las capacidades de trato personal. Sus articulos sobre éstos y otros temas han apa- recido en publicaciones como Business Horizons, California Management Review, Business and Economic Perspectives, In- ternational Mangement, Management Review, Canadian Per- sonnel and Industrial Relations y The Journal of Management Education. En los tiltimos afios, el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a escribir libros de texto, entre los ‘que se encuentran Essentials of Organizational Behavior, 7a ed. (Prentice Hall, 2003); Training in InterPersonal Skills, 3a. ed,, con Phillip Hunsaker (Prentice Hall, 2003); Manage- ‘ment, 7a. ed. con Mary Coutler (Prentice Hall, 2002); Human Resource Management, 7a. ed., con David DeCenzo (Wiley, 2002); The Self-Assessment Library 2.0 (Prentice Hall, 2002}; Fundamentals of Management, 3a. ed., con David DeCenzo (Prentice Kall, 2001); Supervision Today!, 3a. ed., con David DeCenzo (Prentice Kall, 2001); Business Today (Harcourt, 2001); Managing Today!, 2a. ed. (Prentice Hall, 2000), ¥ Or- ganization Theory, 3a. ed. (Prentice Hall, 1990). En su “otra vida’, el doctor Robbins participa en competencias de campo para maestros. Desde que cumplié $0 aflos en 1993 ha impuesto numerosas marcas de velocidad en su grupo de edad tanto en campo traviesa como bajo techo. También ha ganado més de una docena de campeonatos estadounidenses en exteriores ¢ in- teriores de 60, 100, 200 y 400 metros y ha conseguido siete medallas de oro en los Campeonatos Mundiales de Maestros. Recientemente gané medallas de oro en 100 y 200 metros y como ancla del equipo estadounidense de relevos masculinos cua- tro por 100 en el grupo de 55 a 59 afios en el Campeonato Mundial celebrado en Brisbane, Australia, Gel autor Prefacio xxiii PRIMERA PARTE + INTRODUCCION 2 Capitulo | {Qué es el comportamiento organizacional? 3 SEGUNDA PARTE > ELINDIVIDUO 36 Capitulo 2 Bases de la conducta del indi Capitulo 3 Valores, actitudes y sat Capitulo 4 Personalidad y emociones 93 Capitulo 5 Percepcién y toma de deci Capitulo 6 Conceptos basicos de motivacin 155 Capitulo 7 Motivacién: de los conceptos a las aplicaciones 189 TERCERA PARTE * EL GRUPO 218 Capitulo 8 Bases de la conducta del grupo 219 Capitulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257 Capitulo 10 Comunicacion 283 Capitulo 11 Enfoques basicos sobre el liderazgo 313 Capitulo 12. Temas contemporaneos del liderazgo 335 Capitulo 13 Poder y politica 365 Capitulo 14 Conflicto y negociacién 395 CUARTA PARTE + EL SISTEMA DE LA ORGANIZACION 424 Capitulo 15 Bases de la estructura de la organizacién 425 Capitulo 16 Disefio y tecnologia del trabajo 455 Capitulo 17 _Politicas y practicas de recursos humanos 489 Capitulo 18 Cultura organizacional 523 QUINTA PARTE > DINAMICA DE LA ORGANIZACION 554 Capitulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555 Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 594 Apéndice B_ Investigacién del comportamiento organizacional 606 Médulos de adquisicién de habilidades 614 Resumen ¢e concendo DISYUNTIVA ETICA: :Cudl es el equilbro correcto entre trabajo y vida personal? 32» «4 CASO PARA EJERCICIO: Great Plains Software: Una estrategia que pone primero a la gente 33 SEGUNDA PARTE * EL INDIVIDUO 36 Capitulo 2 Capitulo 3 Bases de la conducta del individuo 37 Caracteristicas biograficas 37 Edad 37 « Género 39» Estado civ 39 + Ancighedad 40 Habilidad 40 Habilidades intelectuales 40 + Habidadesfsicas 42 Correspondene’a centre habildades y puesto 43 Aprendizaje 43 Defnicién de aprendizaje 43 + Teorfas del aprendizaje #4 {Mito o cienciat “No se puede ensefiar trucos nuevos a un perro viejo” 47 Modelamiento: una herramienta de fa administracion 47 E1.CO en las noticias: La burbuja accionaria de fa alta tecnologia y os programas de reforzamiento 48 ‘Aiqunas aplicaciones concreta en las organzaciones 52 Resumen e implicaciones para los administradores 54 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Tada conducta humana es aprendida 56 PREGUNTAS DE REPASO 57 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 57 EJERCICIO EN EQUIPO: Reforzamiento postvo 0 costigo 57 DISYUNTIVA ETICA: 26s ia 08 Mod una forma de manipulaciin? 58 INCIDENTE: Los empleados de Bonne Bell Factory tienen una edad promedio de 70 afos 58 PROGRAMA CCA: Adquisiciin de los capacdades correctas para discipinar 59 Valores, actitudes y satisfaccién laboral 63 Valores 63 Importancia de ls valores 64 + Tipos de valores 64 ICO en las noticias: Después det 1 de septiembre, los ‘trabajadores estadounidenses vuelven a pensar en sus prioridades $7 ‘Valores, lealad y conductaéxica 67 + Los valores en otras cultura 68 Actitudes 71 Tipos de acttudes 72 + Acitudesy coherenea 73 Teoria dela disonancia cognosckiva 73 + Medicin de a relacién A-C 75 + Una apliaci: encuestas de actitudes 76 + Acctudesy dversidad labora 77 Satisfaccién con el trabajo 78 Medicin dela ssfaccién laboral 78 + ;Qué tan satisfecha est la gente on su trabajo? 79 «Efecto de la satistacién labora en el desempeio de tos empleades 79 Capitulo 4 Capitulo 5 {Mito 0 ciencia? “Los trabajadores contentos son productivos” 80 ‘Cémo expresan los empleados su insatisfaccibn 2 + Satisfaccién laboral y CCO 82 + Satisfacién laboral y satisfacién de los clientes 83 Resumen e implicaciones para fos administradores 84 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los administradores pueden hacer trabajadores contentos 85 PREGUNTAS DE REPASO 26 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 86 EJERCICIO EN EQUIPO: Retos al negociar con ejecutivos chinos 86 DISYUNTIVA ETICA: Es soborno o regalo? 87 INCIDENTE: Trilogy Software 87 PROGRAMA CCA: Combio de actitudes 88 Personalidad y emociones 93 Personalidad 93 {Qué es la personalidad? 93 + Determinantes de la personalidad 94 + Rasgos de personalidad 96 « Principals atributos de la personalidad que inflayen en el CO 98 + Personalidad y cultura nacional 102 * La ‘concordancia de la personalidad 103 {Mito o ciencia? “En el fondo, toda la gente es igual” 103 Emociones 105 {Qué son las emociones? 106 + Emaciones sentidas y manifiestas 106 + Dimensiones de las emociones 107 + Es posible carecer de ‘emociones? 109 + Género y emociones 109 + Restricciones externas ten as emociones 110 * Aplicaciones al CO 11 EI CO en las noticias: La creciente popularidad de las clases de manejo de laira 113 Resumen e implicaciones para los admi Personalidad 114 Emociones 114 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: Los rasgos son pronosticadores sélidos de a conducta 115 PREGUNTAS DE REPASO 116 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 115 EJERCICIO EN EQUIPO: (Qué es la “personalidad del equipo”? 116 DISYUNTIVA ETICA: Manejo de las emaciones en ef trabajo 116 INCIDENTE: Los trabojadores también necesitan comprensién 117 PROGRAMA CCA: Cambio de acttudes 118 istradores 114 Percepcién y toma de decisiones individual 123 Qué es la percepcién y por qué es importante? 123 (ER conenice Capitulo é Factores que influyen en la percepcién 124 Percepéidi de [as pérsonas: los juicios sobre los demas 125 Teoria dela atribucion 125 + Atajos frecuentes para juzgar alos demi 127 + Aplicaciones especficas en las organizaciones 128 Vinculo entre percepcién y toma individual de decisiones 131 Cémo deben tomarse las decisiones? 131 proceso de toma racional de decsiones 131 « Mejoramiento de fa creativdad en la toma de decisiones 133, iCémo se toman las decisiones en las organizaciones? 135 Racionaldad acotada 135 + Intuicibn 136 £1 CO en las noticias: Los bomberos recurren aia ineuicién para tomar las decisiones correctas 37 Identifieacién del problema 138 + Desarrollo de alternacvas 138 Elecciones 139 « Diferencis individuals: estos de toma de decisiones 140+ Restriciones organizacionales IAI + Diferencias culeurales 143 iCual es la ética de la toma de decisiones? 143 “Tres erteros de las decisiones 6icas 143 iMito o ciencia? “Las personas éticas no hacen cosas inmorales” 144 xcay cultura nacional 145, Resumen e implicaciones para los administradores 145 Percepcién 145 + Toma individual de decisiones 146 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Al contratar empleados, subraye lo postive 147 PREGUNTAS DE REPASO 143 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 148 EJERCICIO EN EQUIPO: Desviciones en la toma de decisiones 148 DISYUNTIVA ETICA: Cinco decisiones éticas. (Qué hava usted? 149 INCIDENTE: john Neill de Uniport 150 PROGRAMA CCA: Habildades de solucién cretiva de problemas 151 Conceptos basicos de motivacién 155 Definicién de motivacién 155 Primeras teorias de la motivacion 156 Teoria de lajerarquia de necesidades 156 + Teoria X y Teoria Y 157 iMito 0 clencia? “La gente as Hloja por naturaleza” 158 Teoria de los dos factores 159 Teorias contemporaneas de la motivacién 161 Teoria ERC 161 » Teoria de las necesldades de McClelland 162 + Teoria de la evaluacin cognoscitiva 164 + Taoria de la facion de metas 165 » Teoria dal reforzamiento 167 + Teoria del fu y a motvacion Ineeinseca 168 » Teoria de la equidad 170 + Taorla de las expectativas 173, + No alvidemos la capacidades y las oportunidades 175 Capitulo 7 Integracin de las teorias contemporaneas de la motivacién 175 Caveat Emptor: las teorias de la motivacin estén vinculadas ala cultura 177 Resumen e implicaciones para los administradores 179 PUNTO Y CONTRAPUNTO: £/ dinero motiva 180 PREGUNTAS DE REPASO 18! PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 181 EJERCICIO EN EQUIPO: :Qué quiere la gente en su trabajo? 181 INCIDENTE: :Qué impuls a los empleados de Microsoft? 182 Motivacién: de los conceptos a las aplicaciones 189 Administracién por objetivos 189 {Qué es la APO? 190 + APO y teorfa de la fjaci6n de metas 191 + La ‘APO en la prictica [91 Programas de reconocimiento a los empleados 191 Qué son lot programas de reconocimiento alos empleados? 192 El vinculo entre los programas de reconocimiento la teoria det reforeamiento 192 + Los programas de reconocimiento an la prctica 192 Programas de participacién de los empleados 193 {Qué esl parcipacin de los empleados? 194 + Ejemplos de programas de partcpacin de lot empleados 195 + El vinculo entre los prograe mas de partcipacién de empleados y fas teorias de la motivacion 198 + Los programas de paricpacién de os empleados en la prictica 198 Programas de pago variable 199 {Qué som los programas de pago variable? 199+ El vinculo entre los programas de pago variable y la teora dela expectatvas 201 * Los programas de pago varable en a prictica 20! EICO en las noticias: Pago por desempefio en Siebel ‘Systems 202 Planes de pago basados en las capacidades 202 {Qué son los planes de pago basados en las capacidades? 202 > El vinculo ‘entre los planes de pago basados en las eapacidades y las teorias de fa smotivacin 203+ El pago segin capacidades en la prictica 204 Prestaciones flexibles 204 iQue 30m ls prestacones fexbles? 204 «El vinculo entre las prestacionesflexiblesy la teoria de as expectatvas 205 » Los planes flexes en a préetca 205 Temas especiales de la motivacién 206 Motivacion de los profesionstas 206 + Motivacién de los trabsjadores eventuales 206 + Motivacién de una fuerza labora dversificada 207 + Motivacon de servidores no calfieados 208 + Modivacin de quienes realizan areas repetitivas 208 Resumen e implicaciones para los administradores 208 PUNTO Y CONTRAPUNTO: EI poder motivador de las opciones accionarias 210 Capitulo 11 Capitulo 12 Temas actuales de comunicacién 299 Barreras dé cSimiididacién entre hombres y mujeres 299 + El silencio ‘como forma de comunieacién 300 + Comunicacién “poltcamente correcta” 301 + Comunicacién entre culturas 302 Resumen e implicaciones para los administradores 305 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: La adminisircién de libros abiertos ‘mejara el desempefio de los empleados de linea 307 PREGUNTAS DE REPASO 308 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 308 EJERCICIO.EN EQUIPO: Impacto de saber escuchar 308 DISYUNTIVA ETICA: és malo decir una mentira? 308 INCIDENTE: ;Tenemos un problema de comunicaciin? 309 PROGRAMA CCA: La copacidad de escuchar 309 Enfoques basicos sobre el liderazgo 313 Qué es el liderazgo? 313 Teorias de los rasgos 314 Teorias conductuales 315 Estudios de la Estaal de Ohio 316 + Estudios de la Universidad de Michigan 317 + La calla gerencial 317 + Estudios de Eseancinavia, 317 + Resumen de las teorias conductuales 318 EI CO en las noticias: Estilos de liderazgo: pocos cambios con el tiempo 319 Teorias de la contingencia 319 Modelo de Fiedler 320 {Mito-e ciencia? “Lo que cuenta es la experiencia” 322 ‘Teoria stuacional de Hersey y Blanchard 323 + Teoria del intercambio de lider y miembros 324» Teora de a trayecora ala meta 325 + Modelo de partipacion del lider 327 Resumen e implicaciones para los administradores 328 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: Los peligras del entrenamiento en liderazgo 329 PREGUNTAS DE REPASO 330 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 330 EJERCICIO EN EQUIPO: Debate: (Reaimenteimportan is Keres? 330 INCIDENTE: Los fines justfican ls medias de un lider? 330 PROGRAMA CCA: Cémo elegir el esto de iderazgo correc 331 Temas contemporaneos del liderazgo 335 Confianza: los cimientos del liderazgo 336 {Qué etfs confianza? 336 + Confianaa y iderargo 337 » Tres tipos de coafianza 338 Capitulo 13 Los lideres como canalizadores de significados 340 “Temas de contexeualizacin 340 £1 CO en Jas noticias: Un presidente que perfeccioné el arte de contextualizar 341 Liderazgo caismatco 341 + Liderazgo transformacional 343 + Liderazgo visionario 344 Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345 Funciones de liderazgo contemporaneas 346 Et liderazgo del equipo 346 + FunciSn de mentor 348 + Liderazgo de uno mismo 349 {Mito o ciencia? “Los hombres son mejores lideres que las mujeres” 349 Liderazgo moral 350 Liderazgo en linea: algunas especulaciones 35! Objeciones al constructo del liderazgo 352 Liderazgo como atibuelbn 353 « Sustzuos y neutralizadores del liderango 354 Descubrimiento y formacién de lideres eficaces 355 Seleccién 355 » Capaciacién 355 Resumen e implicaciones para los administradores 356 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: El liderazgo esté vinculado a fa cutura 357 PREGUNTAS DE REPASO 358 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 358 EJERCICIO EN EQUIPO: Afirmacién de la confionza 358 INCIDENTE: Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente 359 PROGRAMA CCA: EI foment de a confianza 360 Poder y politica 365 Definicién de poder 366 Comparacién de liderazgo y poder 366 Bases del poder 367 Poder formal 367 + Poder personal 368, Dependencia: la clave del poder 369 El postulado general de dependancia 369 > ;Qué crea la dependencia? 369 Tacticas de poder 370 El poder en los grupos: coal Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 373 Pol ica: el poder en accién 374 Definicién 375» La realidad de lap BMlito 0 ciencia? ronoces” 377 2375 Mo 2s fo que eoneces, sino a quién Capitulo 14 Factores del comportamiento politico 377 + Cémo responde la gente a fa politica onganizaclonal 380 = Administracion de ls impresiones 381 + Exca del comportamiento politico 384 EI CO en las noticias: Entre los politicamente ineptos, ta ignorancia es una dicha 385 Resumen e implicaciones para los administradores 386 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparacién de “tratos especiales” para “empleados especiales” 387 PREGUNTAS DE REPASO 388 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 3: EJERCICIO EN EQUIPO: Pora comprender la dinémica de! poder 388 INCIDENTE: Moldita sea si puedes; y sino, también 389 PROGRAMA CCA: Habildades de soicén creativa de problemas 390 Cont Definicién de conflicto 395 Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396 ‘a teorla tradicional 396 + La woria de as reaciones humanas 396 + La ‘wor inceracionisa 396 Ei CO en las noticias: Yahoo! Inc.: Sufriendo por una ausencia de conflictos 397 Conflictos funcionales o disfuncionales 397 El proceso del conflicto 398 apa : Oposicién o incompatibildad potencal 398 {Mito 0 ciencia? “Et origen de la mayoria de los conflictos es la falta de comunicacién” 400 capa I Cognicién y personalizacién 401 « Exapa Il intenciones 401 + Ezapa IV: Conducta 403 « Exapa V: Resultados 405, Negociacién 407 Estrateyas de negociacién 408 + Proceso de negociacién 410 + Temas de ta negociacién 411 Resumen e implicaciones para los administradores 414 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los confictos beneficon a las organizociones 417 PREGUNTAS DE REPASO 418 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 418 EJERCICIO EN EQUIPO: Intercambio de papeles y negociacién 418 DISYUNTIVA ETICA: cEs inmoral mentir y engafiar en las negociaciones? 419 INCIDENTE: é! trabajo en Thinklink 420 PROGRAMA CCA: Negaciar 420 CUARTA PARTE © EL SISTEMA DE LA ORGANIZACION 424 Capitulo 15 Bases de ta estructura de la organizacién 425 1Qué es la estructura organizacional? 425 Especializacién boral 425 + Departamentalizacién 427 + Cadena de rmandos 429 + Tramo de control 429 + Centralizacién y descentalizacion 430 » Formalizacion 431 Ef CO en las noticias: Pocos emprendedores entienden el tramo de control 431 Diseios organizacionales comunes 43 » La estructura simple 433 + Buroeracla 434 + Estruewura matricial 435, Nuevas opciones de disefio 436 Estructura por equpos 436 + La orgaizacén vireal 437 *La ‘organizacin sin fronceras 438 iPor qué difieren las estructuras? 440 Estrategia 440 + Tamaflo dela organizacién 441 + Tecnologia 442 + Enorno 443 UMito o ciencia? “La burocracia ha muerto” 444 Disefios organizacionales y conducta de los empleados 445 Resumen e implicaciones para los administradores 446 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: La tecnologia cambia la forma de las organizaciones 448 PREGUNTAS DE REPASO 449 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 449 EJERCICIO EN EQUIPO: Figuras de autoridad 449 DISYUNTIVA ETICA: (Sirven de algo los funcionarios de ética? 450 INCIDENTE: Conducrse segin las regios 450 PROGRAMA CCA: Delegaciin de autoriod y concesn de fcutades 451 Capitulo 16 Disefio y tecnologia del trabajo 455 Disefio y tecnologia del trabajo 455 Procesos de mejora continua 456 + Reingenieria de procesos 457 + Pecsonalizacién en masa 458 E1.CO en un mundo electrénico 459 Qué es una organizacin slactrSnica? 459 + lmplicaciones selects para la ‘onducta de os individuos 460 + Implicaciones selactas para la conducta de los grupos 461 + Van a cambiar las organizaciones electricals relaciones entre personas? 463 Marcos teéricos para analizar las tareas del trabajo 464 “Teoria de los avibutos de la tarea requerida 464 » Modelo de is ‘caracteriscias del trabajo 465 + Modelo del procesamiento de a informacion socal 468 Capitulo 17 {Mito 0 ciencia? “Todos quieren un trabajo con retos” 468 Disefio del espacio de trabajo 469 Opciones de redisefio de trabajo 472 Rotacin de puettos 472 + Ensanchamiento del trabajo 473 + Enriquecimiento del vabsjo 473 + Repaso de los dseris basados en equipos 474 Opciones de horarios de trabajo 475 Horario flexible 475 » Trabajo compartido 476 + Teleconmutacion 477 EI CO en fas noticias: E! 11 de septiembre acrecenté al atractivo de la'teleconmutacién 478 Resumen e implicaciones para los administradores 479 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los puestos de trabajo se estin volviendo obsoletos 480 PREGUNTAS DE REPASO 491 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 48! EJERCICIO EN EQUIPO: Analizary redisefiar el trabajo 481 DISYUNTIVA ETICA: Supervision de los rabajadores: ;Cudnto es demasiado? 482 INCIDENTE: EI trabajo en Bob's, en Rio 483, PROGRAMA CCA: Diseio de trabajos que motiven 483 Politicas y practicas de recursos hurnanos 489 Practicas de seleccién 489 ‘Anil de puesto 489 + Medios de slaccién 490 {Mito o ciencia? “La primera impresién es la que cuenta” 493 Programas de capacitacién y desarrollo 493 Tipos de capacitacion 493+ Métodos de capacitacién 495 + Capactacién formal indviualizads para acaptarse al extlo de aprendizaje de cada empleado 496 Desarrollo de carrera 496 Evaluacién del desempefio 498 Propésitos de a evaluaién del desempeno 498 Evaluacén del desempedo y motivacisn 499 + (Qué evaluamos! 499 + Quién debe cvauar? $00 + Métodos de evalvacién del darempefo S02 E1.CO en fas noticias: Aumenta la popularidad de las clasificaciones forzadas 504 Sugerencias para mejorar as evauaciones del desempen $04 » Como retroalimentacion sobre el desempetio 506 + Cémo se hacen las cvalaciones de los equipos 507 Ei contacto obrero-patronal 507 Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509 Selecién 509 + Evaluacion del desempenio 509 Manejo de la diversidad en las organizaciones 510 Coafctos entre el trabajo yl vida personal 510 + Capactacion ana diversiad 511 Capitulo 18 Resumen e implicaciones para los administradores 513 Pricticas de sleccin 513 + Programas de capactacion y desarrollo 513 + Evaluacién del desempefio 513 + Contacto obrero-patronal 514 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Legé el momento de aboli as evaluaciones del desempefio 515 PREGUNTAS DE REPASO 516 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 516 EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluacién del desempero y retroalimentacién 516 DISYUNTIVA ETICA: (Es inmoral amolder el curcuo? $17 INCIDENTE: (Es forma de dirigir una empresa? 517 PROGRAMA CCA: Copacidades para entrevstar $18 Cultura organizacional 523 Institucionalizacién: precursora de la cultura 524 {Qué es la cultura organizacional? 524 Defincign 525 + El esrmino cultura es descriptive 525 *(Tienen as, corganizaciones una cultura uniforme? 525 + Cukuras fueres y culturs débiles 527 + Culcura 0 formalizacén $27 + Cultura organizacional y «cultura racional $27 {Qué hace la cultura? 528 Funciones de la cultura 528 + Cultura como inconvenience 529 IMito 0 ciencia? “El éxito lama al éxito” 530 Crear y sostener una cultura 531 ‘mo empieza una cultura? 531 + Mantener con vida una cultura $31 * Resumen: eémo se forman fs culturas 535 Cémo los empleados asimilan la cultura 535 Historias 535 + Ritos 536 + Simbolos materiales 537 + Lenguaje 538 Creacién de una cultura organizacional ética 538 El CO en fas noticias: Enron y la creacin de una cultura inmorai 539 Creacion de una cultura orientada al cliente 539 Variables fundamentals en la conformacion de culturas orientadas al cliente 540 + Accién administatva 540 sualidad y cultura organizacional 542 1Qué es la espiritualdad? $42 + Por qué la espirtualidad ahora? 542 + Caraceristicas de ura organizacién espritual $43 + Cres ala espirtulidad 544 Resumen e implicaciones para los administradores 545 PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es posible cambiar fas cuturas organizacionales 546 PREGUNTAS DE REPASO 547 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 547 BJERCICIO EN EQUIPO: Caifique la cutura de su soln de doses 547 Es INCIDENTE: ;Traio GM de hacer lo imposible? 549 PROGRAMA CCA: Cémo interpretar la cultura de la organizaciin 549 QUINTA PARTE > DINAMICA DE LA ORGANIZACION 554 Capitulo 19 Apéndice A Cambio organizacional y manejo del estrés 555 Fuerzas del cambio 556 Administracién del cambio planeado 557 Resistencia al cambio 558 Resistencia individual 559 + Resistencia organizacional 561 * Como superar la resistencia al cambio 562 + La politica de! cambio 563, Enfoques sobre la administracién del cambio organizacional 564 Modelo de tres etapas de Lewin Sé4 Investigacion dela aceén 565 + Desarrollo organzacional 566 Temas contempordneos del cambio para los administradores de hoy 570 El estimulo de la innovacién 571 El CO en las noticias: ;Concepto innovador 0 idea atolondrada? 572 Creacién de una organizacion de aprendiaje 573 + Adminisracén del conocimiento $75 + Manejo dl cambio: est vinculado ala cultura 576 Estrés en el trabajo y su manejo 576 {Qu sel estes! 577 + Para entender ol estrs y sus consecuencias S78 + Orgenes potencies del exirés S78 » Diferencis individuals $8 * Consecuencias del estrds 582 + Manejo del ertrés 583 Resumen e implicaciones para los administradores 586 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El manejo de! cambio es una actividad episédica 587 PREGUNTAS DE REPASO 588 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 5 EJERCICIO EN EQUIPO: Poder y el cambio del entorno 588 INCIDENTE: Respuesta alas secuelas del I! de septiembre 589 PROGRAMA CCA: Manejo de la resistencia ol combio 590 Historia del comportamiento organizacional 594 Primeros ejercicios 594 ‘Adam Smith 594 » Charles Babbage $94 » Robert Owen 595 Lara clasica 595 ‘Adminstracién centifia 595» Teoria administatva 897 + Teoria estructural 598 + Teoria del hombre socal” 598 Apéndice B La era conductual 599 Nacimiento de “la ofcina de personal” 599 + Nacimiento dela psicologia industrial 99 + La Carta Magna de los trabsjadores 599 Relaciones hhumanas 600 + Tedricos de las cencias de la conducta 601 EI CO en Ia actualidad: una perspectiva contingente 603 Resumen 604 Investigacién del comportamiento organizacional 606 Finalidad de la investigacién 606 Terminologia de la investigacién 607 Evaluacién de la investigacién 608 Disefio de investigacién 608 Estudio de casos 609 + Encuesta en campo 609 + Experimento de Iaboratorio 610 + Experimento de campo 611 Etica de fa investigacién 612 Resumen 612 Médulos de adquisicion de habilidades 614 |. Disciplina eficaz 614 2. Cambio de actitudes 616 3. Interpretacién de las emociones 617 4, Solucién creativa de problemas 618 5. Fijacién de metas 619 6. Formacién de equipos eficaces 620 7, Escucha activa 621 8. Eleccién de un estilo de liderazgo eficaz 622 9. Fomento de la confianza 623 10. Cémo hacerse politicamente experto 625 It. Negociacién 626 12. Delegar autoridad 627 13. Disefio de puestos que motiven 629 14, Entrevistas de seleccién 630 15. Interpretacién de fa cultura de una organizacién 631 16. Manejo de la resistencia al cambio 633 indices 637 Indice de nombres 637 indice de organizaciones 653 Indie gsado de materis (combinacion de glosario e indice temtico) 657 Desde su primera edicién en 1979, este libro ha sido leido por més de 900,000 es- rudiantes, La edicién anterior fue utilizada por alumnos de mas de mil facultades y universidades de todo el mundo. Si existe algo conocido como “libro de texto global’, es probable que este libro haya ganado ese titulo. Es el libro sobre com- portamiento organizacional que més se vende en Estados Unidos, Canadé, Méxi- Co, Centroamérica, Sudamérica, Australia, Hong Kong, Singapur, Tailandia, Filipi- nas, Taiwan, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Suecia, Finlandia, Dinamarca y Grecia. Ademés del original en inglés y esta version en espafiol que tiene el lector en sus manos, esta traducido al alemén, chino, japonés, coreano, tal- landés, portugués e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos y contenido local para los mercados de Australia y Canadé.. Caracteristicas que perduran casi un cuarto de siglo después Con todo lo que ha cambiado el campo det CO desde 1979 —y de paso el conteni- do de esta obra—, conservamos de la primera edici6n varias caracteristicas que son, verdaderamente, las que explican en buena parte el éxito del libro y que son: una prosa ligera, contenido de la mayor actualidad, uso extenso de ejemplos contem- pordneos, un modelo de tres planos integrados, didlogos con posturas a favor y en contra (“punto y contrapunto”), auxiliares pedagdgicos al final de cada capitulo y un extenso paquete de complementos. Permitame abundar en estos puntos. & Estilo de escritura, Este libro se destaca especialmente por su prosa. Los revisores y los lectores me dicen con frecuencia que lo encuentran, *tami- liar’, “interesante”, "facil de estudiar” y “muy claro y comprensible”. Con- fio en que en esta ediciOn se mantengan esas caracteristicas. @ Contenido actual. Este libro fue el primer texto de CO que dedicé un ca- pitulo al poder y la politica, uno a los conflictos, uno a la cultura organiza- ional y dos a la motivaci6n. La obra sigue ofteciendo contenido actual que ‘muchas veces falta en otros libros de CO. Mas adelante veremos una lista de los temas contemporaneos que son nuevos en esta edicién. 1 Ejemplos, ejemplos y mas ejemplos. Segiin mi experiencia docente, os estudiantes quizé no recuerden un concepto, pero no se olvidarin de un ejemplo, Més atin, un buen ejemplo ayuda mucho a los estudiantes a enten- der mejor un concepto. Asi, lo mismo que en las ediciones anteriores, verd usted que esta revision esta llena de ejernplos reales y recientes tomados de diversas organizaciones: comerciales y sin afan de lucro, grandes y peque- ‘has, locales e internacionales. 4 Modelo de andlisis de tres planos. Desde su primera edicién, en este li- bro hemos presentado el CO en tres planos de anilisis. Comenzamos con el proceder de los individuos, pasamos a la conducta de los grupos y finalmen- te sumamos el sistema de la organizacién para captar toda la complejidad del comportamiento organizacional. A los alumnos, este enfoque les parece l6gico y directo. a Didlogos de “punto y contrapunto”. En estas discusiones centradas, los estudiantes ven los dos lados de una polémica de CO y se estimula su ra- zonamiento critico. Los catedriticos me han dicho que estos didlogos son medios excelentes para estimular el debate en clase y para hacer que los es- tudiantes piensen de manéfa critica sobre los temas del CO en el trabajo. Al- ‘gunos de estos 19 didlogos se encuentran hoy en esta edici6n. a Auxiliares pedagégicos. En esta edicién continuamos la tradicion de ofrecer el conjunto mas completo de auxiliares pedag6gicos incorporados en el texto de cualquier libro de CO: preguntas de repaso y de razonamien- to critico, ejercicios en equipo, ejercicios con disyuntivas éticas y aplicacio- nes a casos concretos. = Paquete de complementos. Con el texto se oftece el paquete mas completo de apoyo a la ensefianza y el aprendizaje, el cual detallaremos mas adelante. Caracteristicas afiadidas en ediciones recientes ‘Varias caracteristicas que aftadimos en las tiltimas ediciones han recibido comen- tarios positivos de estudiantes y maestros y, por ende, también las conservamos. Entre ellas se incluyen la integracion de globalizaci6n, diversidad y ética, asi como Tos recuadros “Mito 0 ciencia?” 1 Integracién de globalizacién, diversidad y ética. Como se ve en la figura P.1, en todo el libro abordamos temas de globalizacion y diferencias entre culturas, diversidad en el trabajo y ética. Mas que presentar capitulos independientes, estan entretejidos en el contexto de los temas pertinentes. He descublerto que este enfoque integrador hace que tales temas sean una parte més cabal del CO y a la vez refuerza su importancia. En esta edici6n, amplié de cinco a 12 el mimero de ejercicios con “Disyuntivas éticas” al fi- nal de muchos capitulos. = Recuadros “;Mito o ciencia?”. En estos apartados se presenta un “he- cho” aceptado sobre la conducta humana, seguido por las pruebas de inves- tigacion que lo confirman o refutan. Citemos de entre los ejemplos, “No se puede ensefiar trucos nuevos a un perto viejo”, “Los trabajadores contentos son productivos” y “No es lo que conoces, sino a quién conoces”. En es- tos recuadros se dan pruebas reiteradas de que el sentido coma lleva a ve ces a equivocarse a la hora de juzgar el comportamiento de las personas y de que a investigaciOn en la materia brinda los medios para verificat la va- lidez de estas nociones establecidas. Pretendemos que los recuadtos le ha- gan ver que el campo del CO, apoyado en un conjunto copioso de pruebas de investigacién, ofrece conocimientos valiosos para comprender y explicar el comportamiento de la gente en el trabajo. Lo nuevo de esta décima edicién Los lectores de la edici6n anterior encontraran que los cambios més patentes son Ia inclusion de un capitulo sobre liderazgo y una cobertura mas extensa de las ha- bilidades. EI nuevo capitulo sobre liderazgo es reflejo de la creciente conciencia de la im- portante functén que cumple este concepto para el buen desempeio de la empresa y del conjunto en aumento de resultados de las investigaciones sobre la materia Al pasar del capitulo 1 al 2 pude agregar nuevo material sobre liderazgo, como los temas del contexto, mentores, liderazgo de uno mismo, liderazgo en linea y los estudios GLOBE de liderazgo multicultural En las ediciones anteriores se encontraban los recuadros “De los conceptos a as habilidades". El deseo manifestado por alumnos y maestros de tener un mayor tra- tamiento del tema me llev6 a concebir los médulos de adquisicién de habilidades de esta edicion, Estos méduilos estan integrados en Io que llamo programa CCA, Gtobaltzactén y diferencias, Capitulo entre culturas Diversidad ——_tiea bas 14-16,29-32 21-2232 2 37-40, 47,58-59 58 3 68-71, 79, 86-87 66-67,77-78 —67-68,87 4 enon 92108-11067 S141 143, 145 ns 13-145, 149-150) 6 778 7 191,198,212 207 a 8 234,235 236 250 9.169 265, 272-273 10 302-305 299-300 u R387 349 350-351 13 372,381 4 4144 496,411-412. 419 1s 446 450 16 484,471-472 475 461, 482 17488, 490-491, 509-510 510-512 495,517 i8 527-528 529 538-539 57% 556 Apéndices $97 595, 612 por os tres elementos de las habilidades del CO: Conocimiento de los conceptos, Concien- cia y Aplicacién de las habilidades. £1 CCA pro- pone que los médulos de adquisicion funcio- nan mejor si se combinan con el contenido del texto y el CD-ROM de autoevaluacién que acompafia al libro (si lo desea, pida més deta lles a su representante de Pearson Educacién). En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su trato con los demés y sus capacidades conductuales si leen un capitulo, realizan las autoevaluaciones que correspondan y leen y practican el médulo 0 los médulos apropiados en la par te final del libro. ‘Una revisiOn mas detenida de esta nueva edici6n también revelara que reorgani- céy volvi a escribir el capitulo 10, sobre la comunicaci6n. Emprend{ esta tarea para mejorar el flujo de lo que result6 ser un tema de estudio amplio y ecléctico. Este libro sigue estando a la cabeza en la cobertura de los temas contemporineos del CO. En esta edici6n hay material nuevo sobre: Servicio a clientes (capitulos 1, 3, 4 18) Equilibrio ent la vida y el trabajo (capitulos 1, 17 y 19) Inteligencias miltiples (capitulo 2) Psicologia evolutiva y comportamiento cableado (capitulo 2) “Medidas GLOBE de los atributos de las culturas nacionales (capitulo 3) Motivacion como flujo (capitulo 6) ~. | Modelo de Thomas de la motivacién intrinseca (capftulo 6) SEES | Conducta anémaia en el trabajo (capitulo 8) + ERNE comemmumaeanaeneases | El silencio como comunicacién (capitulo 10) Respuesta de los empleados ala politica dela organizacion (capitulo 13) Personalizacién en masa (capitulo 16) E1.CO en un mundo electrénico (capitulo 16) Feng Shut y disefo del lugar de trabajo (capitulo 16) Creacién de culturas organizacionales éticas (capitulo 18) Espirityalidad en las organizaciones (capitulo 18) ‘Administraci6n del conocimiento (capitulo 19) Indagacion de apreciacion (capitulo 19) Desde luego, para esta edicin revisé y actualicé toda la base de investigacion del libro, de modo que se incluyen acontecimientos recientes que ejercen una in- fluencia en el comportamiento organizacional, en particular los ataques terroristas del 11 de septiembre, el derrumbe de Enron, las fechorias de directores ejecutivos Temas Cesare tiled del liderazgo a de compafiias como WorldCom y Tyco International. Abordamos estos aconteci- mientos en la medida en que se telacionan con los valores, ética, estereotipos y per- files de empleados, confianza, liderazgo, cultura organizacional, ansiedad y estrés y manejo del cambio. Por ejemplo, en las paginas 334 y 335 describimos el lideraz go transformacional que ejercié Rudolph Giuliani después de aquel 11 de septiem- bre y en la pagina 539 explicamos que la cultura de Enron tuvo un papel funda mental en la caida de la compan. Me siento particularmente entusiasmado por el nuevo material sobre servicio y satisfacci6n de los clientes. Todos sabemos la funcién crucial que tienen los clien- tes en el éxito o fracaso de cualquier organizacién, sea lucrativa o sin afan de lu- cro. Sin embargo, quienes escriben libros sobre el CO dejan todo lo que atatie a los clientes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia, Se trata de un error por omisién. Hay cada vez mas estudios en los que se demuestra que la sat faccién de los clientes esta vinculada al desempefio de la organizacién y que guar- da también una relacién directa con las actitudes y conductas de los empleados. En esta edicion explicamos por qué el CO debe interesarse en los clientes, cual es el papel de las emociones manifestadas en un servicio amistoso y atil, cémo las acti- tudes y conductas de los trabajadores dan forma a una “cultura del cliente” de la organizacién y qué puede hacer la administracién para que la empresa se oriente més hacia los clientes, Paquete de ensefianza y aprendizaje Los complementos de la nueva edicién ofrecen un paquete completo de ensefian- zay aprendizaje, Fete a @ Instructor's Resource CD-ROM. Todos los recursos del libro se encuen- tran en un solo lugar, En este disco encontrara los archivos electronicos del ‘manual del maestro, el software del Prentice Hall Test Manager y el conjun- to completo de los PowerPoints. r=] § MyCW Companion Website. £ formato de nuestros sitios en Inter- net estd actualizado, de modo que aunque conserva las mismas excelen- tes caracteristicas, es més facil de utilizar. Aqui encontrara recursos para el maestro protegidos por con- trasefia,as{ como una seccién para los estudiantes con preguntas de verda- dero 0 falso, opcién miiltiple y redac- cién de investigacion en Intemet. El sitio del original en inglés de ta déci- ‘ma edicion de esta obra se encuentra en www-pearsoneducacion.com/rob- bins. WebCT Course. Con la creciente popularidad de los cursos por Inter- net, WebCT se ha convertido en una de las principales aplicaciones de soft- ware para cursos de administracién, que sirve para que alumnos y maes- tros creen una atmésfera de aprendi- zaje electr6nico y transformen su ex- periencia educativa Agradecimientos Poner este libro en manos de usted fue un esfuerzo de equipo que reuni6 revisores académicos y un grupo talentoso de diseftadores y especialistas de produccién, per- sonal editorial y de ventas y mercadotecnia. Déjeme comenzar agradeciendo a varios catedraticos que dieron sugerencias so- bre cémo mejorar la edicién anterior o bien que revisaron esta ediciOn. Este libro es inmensamente mejor por los comentarios de Kathleen Edwards, Universidad de Te- \ xxas, Austin; Leslie A. Korb, Universidad de Nebraska, Kearney; Timothy A. Matherly, Universidad Estatal de Florida; Janice Miller, Universidad Wisconsin-Milwaukee; \ Clint Relyea, Universidad Estatal de Arkansas; Stuart Sidle, Universidad DePaul, y | William D. Tudor, Universidad Estatal de Ohio. En cuanto al disefio y la producci6n, quiero dar las gracias a Cindy Spreder, | Amanda Kavanaugh (diseftadora de interiores) y a mi esposa Laura Ospanik. Cindy hizo un trabajo soberbio como “madre” de este libro a lo largo del proceso de pro- ducci6n. Gracias, Cindy, por poner alma y coraz6n en este proyecto y por tolerar mi bombardeo constante de telefonemas y correos electrOnicos. Y un-agradecimiento ‘muy amoroso para mi esposa Laura, que ademas de ser la mejor esposa del mundo es también una disefladora grifica muy dotada. Diseno la portada de la edicién anterior (y me enorgullezco al decir que gané varios premios de disefio) asi como de ésta. También colabord en la modificaciOn del disefio de interiores, elabor6 las figu- ras, encontré os anuncios y resolvié velozmente los problemas de cmputo que sur- gieron repetidas veces durante la revision. Gracias, carif‘o, por tu amor y apoyo. ‘También quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Glynn, Jennifer Glennon y Judy Leale de Prentice Hall. Por altimo, permitanme agradecer al personal de ventas que ha vendido mis libros durante mas de un cuarto de siglo: gracias por la atencién que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones. (fC hao Stephen P. Robbins OR cre aegis emer seen fe eee Carat eae ora PRIMERA PARTE conozeamos a Michael Bowser (al centro de le foto). Estudé geologia © ee per yerre tizo un posgrado en quimica en la Universidad Estatal de Elzabeth City ee ee en Carolina del Nore, ha pasado ls times |4 aos tabsando para el De- ee partamento de Defensa de Estados Unidos. De esos afos, en los dtinos tres y medio ha sido supervisor y jefe de equipos en la unidad de carto- graf, teniendo a su cargo de 13 a 18 personas "Mi experiencia anterior era como ingeriero de sistemas, asi que tengo antecedentes téenicos —explica Bowser—. Los integrantes de mi equipo son técnicos especialstas:analstas de regiones geoespacales, cartégrafos, ‘ete. Como supervisor, mi trabajo esta mas centrado en las personas que en las cuestiones técnicas. También tengo que entender las necesidaces di ‘versas de la gente, Por ejemplo, algunos aceptan los cambios de buena gana y otros os combaten, Unos no quieren tomar decisiones y otros mas ls cs frutan y participan. Tuve que aprender a aplicar varios métodos para moti var personas tan distintas. Tuve que mejorar mis capacidades de ign, He apeendide que la comunicacién es fundamental para el trato con mms trabajadores y el manejo de as normas de la empresa” Michael Bowser aprencis lo que la mayoria de los administradores asr- lan répidamente: una buena parte de! éxito en cualquier trabajo administra- tivo radiea en adquirr buenas hablidades para tratar con las personas. Los administradores deben poseer una competencia técnica en su especialidad, pero los conocimientos técricos no bastan. Los administradores y los em presarios triunfadoces también necesitan las habilidades de trato personal para poder trabajar con los dems tunque los administradores profesionales entienden desde hace mucho la importancia de las habilidades de trato personal para ser buenos en su trabajo, las escuelas de negocios tardaron mas en cap- tarlo, Hasta finales de la década de 1980, los programas de estas escue- UL eta) comportamiento organizacional? las se centraban casi exclusivamente en los aspectos técnicos de la administracion y en los cursos de economia, contabilidad, finanzas y técnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento humano y las capacidades de trato con las personas recibian una atenci6n mi- nnima en relacién con los aspectos técnicos de la administracién. Sin embargo, en los tiltimos 15 afios, las facultades de administracion se han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y se han aftadido a los programas cursos obligatorios en habilidades de trato personal. Ta aceptacién de la importancia de inculcar en los administrado- res estas capacidades se elaciona estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y conservar alos empleados de mis alto desempefto, lo que es crucial sobre todo en los mercados la- borates mas cerrados.* Las compafiias que tienen la reputacin de ser uun buen lugar para trabajar (como Lincoln Electric, Southwest Aili- nes, SAS Institute, Whole Food Markets y Starbucks) tienen una gran vventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revel6 {que los salatios y las prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas estan a gusto con su trabajo se quedan con su patron, Mucho més importante es la calidad de los puestos de trabajo yel apoyo del ambiente laboral.? Por tanto, es de creer que contar con administradores que posean buenas capacidades de trato personal hard que el sitio de trabajo sea mas placentero, lo que vuelve més facil contratar y conservar personal calificado. Hemos llegado a entender que las capacidades técnicas son nece- = sarias pero insuficientes para tener éxito en la administracion, En el trabajo actual, cada vez mas competitivo y exigente, los administra- dores no pueden salir adelante dinicamente con sus capacidades téc- nicas. También deben tener buenas habilidades para tratar con los de. mas. Este libro ha sido escrito para ayudar tanto a los administradores en funciones como a los potenciales, a adquirir dichas habilidades: Déiniceanporariento ‘organizacional (CO): .Describir,o que: hacen los adminstradores. = - Explcar el valor del: estudio sistematica del CO. aed ‘deni Ios principales ‘retas Y oportunidades que tendrin los administradores al utilaar los conceptos de (0 a 5, Sefalar las aportacones al CO de tas principales dscipinas de las Ciencias de ta conduca. 6. Relerir por qué los administradores necesitan tener ‘conocimientos del CO. Eaplicar la necesidad de un enloque contingents para el estudio det (0 . Wetifcar los tes plano de andlsisen el modelo de CO de este libro. 1, eer QUE HACEN LOS ADMINISTRADORES ‘Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el sitio donde trabajan los administradores, la organizacin, Pasemos luego al trabajo del adminis- trador; en concreto, a preguntarnos qué hacen los administradores. ff} administradores Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisio- Indviduos que alcanan sus 26S, asignan recursos y dirigen las actividades de los demas para conseguir metas. HH iretasa craves de otras per- Los administradores hacen su trabajo en una organizacin, que es una unidad sonas social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o mas personas, que fun- ciona de manera més o menos continua para alcanzar una meta o unas metas co- organizacién munes, De acuerdo con esta definici6n, las empresas de manufactura y las de ser- * Unidad social coordinada de- viclos son organizaciones, como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades fiberadamente, compuesta tailitares, tiendas, departamentos de policia y las dependencias de los gobiernos fe- ide dos o mis persons, qe deral, estatal y local. Las personas que supervisan las actividades de los demas y que funciona mis © menos de son. responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administra- manera continua para alean- ores, amados as{ especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que Zar una o varias metas también se les conoce como gerentes o directores. Funciones de la administracion En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribi6 que todos los dmunistradores desempefian cinco funciones administativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.* En la actualidad, las condensamos en cuatro: planear, otganizar,dzigie y controlar. Dado que la fnalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene aque defnilas y sefalar los medios para alcanzaslas El administrador es esa perso- na, La funcién de planeacién abarca la definicién de las metas de la organiza- ‘ibn, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y a preparacién de una jerarquia completa de planes para integrar y coordinat las actividades. ‘Los administradores también son responsables de disehar la estructura de la corganizacion, la funcion que lamamos organizar, y que comprende determi- hat que tareas hay que hacer, quien va a hacerlas, cOmo se agrupan, quién te- porta a quién y donde se toman las decisiones. En toda organizacion hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador en la funci6n de dirigir. Cuando los administradores motivan a tos empleados,rgen las actividades de los demas, eligen los mejores canales de co- rmunicacin o resueiven conflictos entre los miembros, se ocupan de dir. altima funcién que cumplen fos administradore es la de controlar. Para {que las cosas marchen como deben, a administracion debe supervisar el desemn- peti de a organtzacién, El desempeno real debe compararse con las metas fja- das con antelacion, Si hay desviaciones signlficativas, es tarea del administrador el hacer que la organizacion regres al camino correcto. Este acto de super- visar, compara y, eventualmente, corzgir es lo que se entiende por a fun- Ennuesea defncn de og] _c16n de controlar. acon nuns hoses ge Entonces, con un enfoque de funciones, a respuesta la pregunta so- sias, universidades y escuelas. ‘bre qué hacen los administradores, es que planean, organizan, dirigen y AAinquesue"admintradores” | controlan se lan “ectres" 0 "reco- res", desampefian codas as fun- | Papeles de la administracién cones deri Y25 2% | goats dea década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henty cerns elcome? | Mintberg, emprendi6 un estudo cudadoso de cinco ejecutivos pare deter crewcpenonsly wr coegs. | Minar qué hacian en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg Concluyé que los administradores cumplen con 10 papeles muy relaciona- Primera parte Ineroduccion dos entre si, que son conductas propias de su puesto.‘ Como se muestra en la figu- ra 1.1 de la pagina 6, estos 10 papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia de informaci6n o la toma de decisiones. Papeles de relaciones interpersonales A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de cardcter ceremonial y simbélico. Cuando el rector de una tuniversidad extiende titulos en una ceremonia o el supervisor de una fabrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un pa- pel de figura de autoridad, Todos los administradores tienen también un papel de Ii derazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel det grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den informa- ci6n al administrador. Estas personas pueden ser individuos 0 partes de grupos dentro y fuera de la organizaci6n. El gerente de ventas que consigue informacién del gezente de control de calidad de su compafia tiene una relaci6n interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociacién comercial del ramo, tiene una relacion externa de enlace. Papeles de informacién En alguna medida, todos los administradores rednen in- formacién de otras oxganizacionese instituciones, Por lo regular, se informan leyen- do revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del piiblico, planes de la competencia, etc. Mintzberg lo Ilam6 papel de monitoreo. Los ad- Iministradores también fungen como conducts para transmitir informacin a los integrantes de la organizacion en su papel de difundidores. Ademés, tienen un papel de voceros cuando representan a la organizacién ante gente de fuera. Papeles de toma de decisiones Por iltimo, Mintzberg identificé cuatro pape- les que giran en torno de la elecci6n de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarin el desempe- Ao de la organizaci6n. Como prefectes, emprenden acciones correctivas en respues- ‘ta a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son tesponsables de asignar los recursos humanos, materiales y econ6micos. Finalmente, los adminis- tradores representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad. Capacidades de la administracién (tra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilida- des 0 competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificé tees habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.® Habilidades técnicas Las habilidades técnicas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados 0 experiencia. Si pensamos en las facultades de profesionales como los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus habilidades técnicas. A través de una educacion formal intensa, adquirieron los co- nocimientos especiales y la practica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni todas éstas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitacion formal. Todos los trabajos requieren ex- periencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su puesto. Habilidades humanas La capacidad de trabajar con las personas, de entender- las y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilldades Inumanas. Muchas personas son diestras en los aspectos técnicos, pero incompe- Tapleule 1 {Qué e+ el comportamiento organizacionall acm planeacién Proceso que abarca defiie metas, establecerestrategas y trazar planes para coordi- rar fas actividades organizar Determinar qué tareas hay aque hacer, quién las hard, como se agrupan, quién reporta a quién y dénde se toman las decsiones dirigir Funcién que comprende rmotivar alos empleados, gular alos demas, elegir los mejores carales de comunicacion y resolver confictos. controlar Supervisar las actividades para verificar que se realizan ‘como se planearon y para corregir las desvaciones signifieadivas, habilidades técnicas Capacidad de apicar conoei- miencos especialzados 0 experiencia, habilidades humanas CCapacidad de trabajar con otras personas, comprender- las y motivarlas, tanto an fo individual como en grupo, Papel Relaciones interpersonales errant Descripeién Ejemplo Figura de autoridad Lider Enlace Informative Jefe simbélic; desempera varios deberes ru- tinarios de naturaleza legal 0 social Responsable de la motvacin la direccl6n de los empleados ‘Mantiene una red de contactos externos que ‘ofrecen favores¢ informacion CCeremonias, solicitudes de estatus, peticiones Pricticamente todas ls actividades adminis- trativas que conciernen a los empleados Recibe correo, trabajo en un consejo externo Monitor Difundidor Vocero Recibe una gran variedad de informacin; fun {ge come centro nervioso dela informacion Incerna y externa dela organizacion ‘Transmite la informacion recibida de fuera o de otros empleados alos miembros de la organizacién| ‘Transmite informacin al exterior sobre los planes, normas, aciones y resultados de la ‘organizacin; es el experto sobre al sector de la organizacion| ‘Maneja todo el correo y los contactos ‘esablecidos en categorias conforme a su relacién primordial con a recepelén de informacion CComparte correos en la organizacién con fines informatvos; contactos verbales de flujo de informacién hacia los subordinados, como en las sesiones de revsin Juneas del consejo; manga fos contactes con ‘que se transmite informacion al exterior Emprendedor Prefeeto Distribuidor de Negocador habilidades conceptuales Facultad mental para analiza Y diagnosdcar stuaciones complcadas. fs Primera parte ‘Busca en la organizaién y su entorne ‘opartunidades y emprende proyectos para susciar cambios Responsable de ls acciones correctivas cevando Ia organizacin enfrena ateraciones Importantes e inesperadas ‘Toma o aprueba decsiones importantes en la ‘organizacion Responsable de representar a la organizacién fen negoclaciones importances Sesiones de estratagia y revision sobre el inicio 0 ! disefo de proyectos de mejora Sesiones de estratega y revision sobre tas- tornos y crisis Fia calendaros;solicitaautorizacién; planea ol presupuesto: programa el trabajo de los cempleados: Negociacin de contratos so de The Nar of anager Wade H. Rexiberg Copy © 1972 por H. Mnberg Renprsa con storia Parton Ect. tentes en los del trato con los demas. No saben escuchar, son incapaces de enten- der las necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a través de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas, Estas tareas requieren habil dades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores de- Taeroduccion ben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e inter- pretar racionalmente la informacién. Actividades administrativas exitosas y fallidas Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los adminis- tradores desde un punto de vista un tanto distinto:” {Los administradores que as- cienden més répidamente en una organizacién realizan las mismas actividades y con el mismo énfasis que los administradores que hacen el mejor trabajo? Uno pensaria que los administradores que son més eficaces en su trabajo también son Tos que ascienden més deprisa, pero aparentemente no es as{ como ocurre. Luthans y sus colaboradores estudiaron a més de 450 administradores y en- contraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas: 1. Administracién tradicional. Toma de decisiones, planeacion y control 2. Comunicaci6n. Intercambio rutinario de informaci6n y papeleo. 3. Administracién de los recursos hurmanos. Motivar, disciplinar, manejar confi tos, dotar de personal y capacitar. 4, Bstablecerredes. Socializar,tratar y elacionarse con gente de fuera El administrador “promedio” del estudio dedicaba 32 por ciento de su tiem- poa las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administraci6n de los recursos humanos y 19 por Ciento a establecer redes sociales, Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los ad- ministradores dedicaban a las cuatro actividades variaba considerablemente. En concreto, como se muestra en la figura 1.2, los administradores exitosos (definidos asi por la rapidez con que ascendian en su organizaci6n) enfocaban su tiempo y es- fuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempefio, asi como por la satisfaccién y el compro- miso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales ‘comprendia la mayor aportacién relativa al éxito, en tanto que las actividades de ‘administraciOn de recursos humanos daban la menor contribucién. Entre los admi- nistradores eficaces, a comunicacién tuvo la proporcién mayor y el establecimiento de redes la menor. Un estudio més reciente de administradores australianos con- EB Adninisracion rodicione! Comunicacion MBB Acministracion de recurtor hurmenas ~ "Redes sociales Fete Bua on F Laan, RM, Hose y SA, Ronan. Rea! Monger, Cambie Mss. ager, 1988. wale | 7Que es se comportamiento organizacional (CO) ‘Campo de estudio que inves ‘ign el impacto que individuos, {grupos y extructuras tienen en la conducta dentro de las ‘orgarizaciones, con a frali- dad de aplicar estos conoci= rmientos para mejorar la efica- ‘ea de dchas organiaciones. firma la importancia de las redes sociales.* Los administradores australianos que establecian activamente redes sociales tenian mas ascensos y gozaban de otras re- compensas que trae el éxito profesional. Esta investigacién afiade nociones importantes a nuestro conocimiento acer- ‘cade lo que hacen los administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente 20 a 30 por ciento de su tiempo a cada una de las siguientes cua- to actividades: administraciOn tradicional, comunicaci6n, administracién de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los administradores exitosos no ponen él mismo énfasis que los administradores eficaces en dichas ac- tividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja dudas sobre la suposicién habitual de que los ascensos se basan en el desempeo e ilus- tra vividamente la importancia que tienen las habilidades sociales y politicas para avanzar en las organizaciones. Revisién del trabajo del administrador Un tema comin recorte los enfoques de funciones, papeles, habilidades y activida- des en la administracién: todos reconocen la importancia capital de administrar a las personas. Sea que la denominemos “funcién de dirigit”, "papeles de trato per- sonal’, “habilidades personales” o “actividades de administracion de recursos humans, comunicacion y establecimiento de redes sociales”, queda claro que los administradores tienen que fomentar sus destzezas de trato con.las personas para ser eficaces y exitosos. INTRODUCCION Al COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Hemos insistido en la importancia de las habilidades para el trato con las personas, pero ni este libro ni la disciplina que aborda se llaman “habilidades con la gente”. El nombre que damos a nuestra materia es comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (que se abrevia CO) es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos co- nocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Son demasiadas palabras, asi que vayamos por partes. El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaracion significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto comin de cono: cimientos. {Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Ademas, el CO aplica el conoci- miento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Para resumir nuestra definici6n, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hhace en una organizacién y como repercute esa conducta en el desempetio de la organizaci6n. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que ata- fien al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacién, productividad, desempefio hu- mano y administracion. ‘Cada vez hay un mayor acuerdo sobre los componentes 0 temas que consti- tuyen la materia del CO. Aunque todavia se debate la importancia relativa de cada tuno, parece haber un consenso general de que el CO abarca los temas centrales de motivaci6n, comportamiento y autoridad del lider, comunicactén con los demas, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcién de las ac- titudes, procesos de cambio, conflicto, diserto def trabajo y estrés en el trabajo.” Sustiiuciéa de la latuici6n con el estudio sistematico Todos somos estudiosos de la conducta. Desde nuestros primeros afios hemos ob- servado las acciones de los demas y hemos tratado de interpretarlas. Sea que lo ha- ya pensado antes 0 no, casi toda su vida ha “leido” alos ottos. Usted observa a los demas y trata de ex plicarse por que se conducen de esa manera. Ademés, ha tratado de predecir lo que harian en condiciones diversas; pero su método informal o de sentido comiin para leer a los demas lleva a menudo a pro- nésticos equivocados. Sin embargo, usted puede ‘mejorar sus capacidades de predicci6n si cambia sus opiniones intuitivas por una metodologfa més siste- mitica. ‘Mediante el método sistemético que seguimos en este libro descubriremos hechos y celaciones im- portantes con los que estableceremos las bases sobre las cuales podamos hacer pronésticos més atinados. Fundamos este método sistematico en la conviccién, de que la conducta no es azarosa, sino que surge ¥ se dirige hacia algun fin que el individuo, bien 0 mal, cree que es en su beneficio. En general, la conducta es previsible si sabemios cémo una persona percibié la | La comunicacon en as organzaciones es uno de los temas centra- situacin y qué es lo que considera im- | les del CO, junto con dreas de estudio como e poder. procesos ortante. Es probable que el comporta- | _ 4¢ grupos. aprendzaje, motvacén, percepeién, conflicos y estrés miento de los demés no le parezca ra- cional al observador externo, pero hay tuna raz6n para creer que los demas pretenden que sea racional y ast lo ven. El observador suele ver las conductas como irracionales porque no tiene acceso a la misma informacién 0 no percibe el contexto de la misma manera."° Ciertamente hay diferencias entre los individuos. Puestas las personas en si- tuaciones semejantes, no actiian exactamente igual. Sin embargo, en la conducta de todos los individuos hay rasgos bsicos comunes que cabe identificar y modifi car para reflejar las diferencias individuales. Estas equivalencias fundamentales son muy importantes. ;Por qué? Porque son las que dan lugar alos pronésticos. Cuando usted va en su coche, hace prediccio- nes definidas y por lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de los demis. Por ejemplo, anticipa que los otros conductores se detienen ante las luces rojas, manejan por el carril de la derecha, rebasan por la izquierda y en las carreteras no cruzan una linea doble continua. Observe que estos pronésticos del comporta- miento de las personas que van al volante de sus autos son casi siempre correctos. Como es obvio, las reglas de transito hacen que predecir el comportarniento de los conductores sea bastante sencillo. En cambio, no es tan obvio que hay reglas, escritas y tacitas, para casi cualquier contexto. Por tanto, defendemos que es posible predecir la conducta (aunque sin duda no con 100 por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, consultorios, elevadores y 1a mayoria de las situaciones estructuradas. Por ejemplo, usted gira y da la cara a las puertas cuando entra al elevador? Casi todos lo hacen. {Pero ley6 en algun lugar que as{ debiera hacerse? Lo mas probable es que no. Asi como hice predicciones sobre los conductores (para los que hay reglas de transito fjas), puedo hacerlas sobre la conducta de las personas en los elevadores (donde las reglas escri- tas son pocas). En un sal6n de 60 estudiantes, si usted quiere hacer una pregunta al maestro, pronostico que levantaré la mano. Por qué no da una palmada, se pone de pie, levanta una pierna, tose o grita: “jhey, acét”? La raz6n es que apren- i6 que levantar la mano es la Conducta apropiada en la escuela. Estos ejemplos Tapieolo | 7Qut er el comportamiente organieacional? [__9 respaidan una aseveracion importante de este libro: en general la conducta es pre- visible y el estudio sistemaitico del comportamiento es un medio para hacer pronés- ticos razonablemente atinados. estudio sistemstico Cuando enunciamos la frase estudio sistemético, nos referimos al examen Bisgueda de reciones in-_ de felaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusio- ten deurbuircauasy eS en pruebas cientifias, és decir, en los datos reunidos en condiciones controla- tfectos,yobtencion de con- 435 Y medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa (véase en el Closoner bandas en pruebas apéndice B un repaso elemental de los métodos de investigacién que se utlizan en lentes. los estudios del comportamiento organizacional) a Elestudio sistematico sustituye ala intuicién, esos “sentimientos viscerales” intuicton sobre “por qué hago lo que hago” y “qué mueve a los demas’. Desde Iuego, un mé- Sensacién no necesariamen- todo sistematico no significa que aquello que uno Ilegé a creer de manera casual te sustentada por las invest sea falso por necesidad. Algunas de las conclusiones a las que llegamos en este li aciones bro, que se basan en resultados s6lidos de investigaciones, no hacen mas que res- paldar lo que ya sabiamos que era verdadero. Pero también veremos pruebas de in- vestigacion que contradicen lo que nos parecia de sentido comin. Uno de los objetivos de este libro es alentarlo a que guarde su distancia de los puntos de vista intuitivos sobre la conducta y que se aproxime a un anilisissistematico, con la se- guridad de que este andlisis mejorar4 su precisiOn al explicar y predecir el compor- tamiento. Nociones preconcebidas o pruebas sélidas ‘Supongamos que usted se inscribié al curso de introduc- muchos “hechos” aceptados sobre el comportamiento

    También podría gustarte