ALINEACIÓN

TOTAL
Cómo Convertir La Visión
De La Empresa En Realidad

Riaz Khadem, Ph. D.

Traducción

Nicolás Suescún

GRUPO
EDITORIAL

norma

.Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, México, Panamá, Quito, San José, San Juan,
Santiago de Chile, Santo Domingo
Khadem, Riaz
Alineación Total / Riaz Khadem; traductor Nicolás Suescún - Bogotá:
Editorial Norma, 2002.
240 p.; 23 cm.
Titulo original: Total Alignment.
ISBN 958 – 04 – 7045 – 6
1. Administración I. Suescún, Nicolás, 1937 - , tr.,II. Tít.
658 cd 20 ed.
AHM5635
Dedicado a las mujeres,
hombres y niños que ven al
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luís – Ángel Arango
mundo como un país
y a la humanidad
como una familia
Titulo original en ingles:
TOTAL ALlGNMENT
From Vision to Reality
de Riaz Khadem. Ph. D.
Copyright @ 2002 por Riaz Khadem.

Copyright @ 2002 para Latinoamérica

por Editorial Norma S. A.
Apartado Aéreo 53550. Bogotá. Colombia
http://www.norma.com
Reservados todos los derechos
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por “GRAFICSA”.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Dirección editorial. Maria del Mar Ravassa Garcés

Edición, Fabián Bonnett Vélez
Diseño de cubierta. Maria Clara Salazar Posada
Armada electrónica. Andrea Rincón Granados

Este libro se compuso en caracteres Friz Quadrata

ISBN 958-04-7045-6
 Una oposición creciente………………………………….…..54
Contenido Lucha entre rivales……..........................................................56
El viejo enemigo se retira…………………………………....58
Prólogo…………….….…………… ....................................... xiii
Segunda parte:
Introducción...………..…….................................…………….xvii La alineación de la administración: Siete conceptos…………....61
Capítulo 4: Los siete conceptos………………………….…....63
Primera parte:
La evolución de los siete conceptos………………………....65
Requisitos para la alineación……………… ................................ …. 1 El integrador………………………………………………....69

Capítulo 1: Receta para la alineación .............................................. 3 Capítulo 5: La responsabilidad alineada……………………...73

Desafíos de la adquisición ............................................................. 5 El foro de directores ejecutivos……………………………...74

Resistencia en la cúpula gerencial ................................................. 6 Los factores críticos de los resultados……………………….82

La persona misteriosa .................................................................. 13 Los factores críticos de influencia…………………………...86

El problema de la Alineación ....................................................... 14 Resumen de los factores críticos de éxito……………………88

¿Cómo llegar a los factores críticos
Capítulo 2: El propósito y la visión ............................................... 19
de los resultados correctos?......................................89
Facilitar el propósito unificado………………………………….20
Factores básicos de los resultados
Principios unificadores ................................................................ 21
para el área de asesoría……………………………..92
El propósito y la visión unificados .............................................. 26
La alineación con el trabajo de equipo………………………96
Una visión común........................................................................ 27
Una experiencia de validación……………………………….97
Indicadores de visión ................................................................... 29 El proceso de responsabilidad………………………….…….99
Una experiencia unificadora ........................................................ 31 Capítulo 6: La información enfocada…….………………….101
Alimentar la oposición ................................................................ 34 Tres informes de una página………………..…...…….……105
Capítulo 3: La estrategia creativa…… ............................. ……….37 Un instrumento de información…………………………….107
¿Qué es la estrategia?...... ................................. ...........................38 La experiencia del director ejecutivo………………………108
Consejos paira la estrategia ......................................................... 41 Ahorro de tiempo para el director ejecutivo………………..110
Una estrategia para el grupo ........................................................ 49 Nuevas resistencias…………………………………………112
Capítulo 7: Las capacidades alineadas……………..…..……….115 Cuándo hacer el cambio…………………………………..…172
Las aptitudes correctas………………………………...............116 Tres elementos……………………………………………….173
Un proceso para refinar las aptitudes……………………….....117 La implementación…………………………………………..174
Primer paso: Identificar las aptitudes correctas…………….…118 La captación de los equipos
Segundo paso: Evaluar los niveles con enfoque ascendente………………………………...175
competencia…………….………………………………....119
Contenido de la capacitación
Tercer paso: Discutir el desarrollo……………………….……124 de los equipos con enfoque ascendente…………...175
Cuarto paso: Refinar las capacidades y
Capítulo 10: La tutoría alineada………………………………181
el seguimiento…………………………………………….126
La revisión vertical…………………………………………..183
Empezar con un piloto…………………………………………128 Frecuencia de la revisión vertical…………………………....184
Ejemplo de una conversación de desarrollo…………………...129 Los cuatro componentes de la revisión vertical……………..184
Ejemplo de mejora de las capacidades………………………...134 El mecanismo de afinación…………………………………..186
La capacitación para las revisiones verticales ……………….187
El sabotaje de una persona competente………………………..135 Contenido de la capacitación para las
La competencia y la integridad ................................................. 140 revisiones verticales……………………………………. 188
Capítulo 8: Los comportamientos alineados .......... …………….143 La experiencia con la revisión vertical………………………189
Una sorpresa…………………………………………………191
La definición de la cultura deseable…………………………...144
Un proceso para cambiar los comportamientos……………….146 Capítulo l1: Las compensaciones alineadas…………………..193
Contribuciones al trabajo en equipo…………………………196
Primer paso: Definir los valores corporativos ........................... 147 Contribuciones a la cultura…………………………………..196
El desafío………………………………………………………150 Contribuciones a los resultados……………………………...197
Contribuciones al desarrollo…………………………………198
Segundo paso: Los comportamientos La implementación…………………………………………..198
Indicados específicos…………………….……………..154
Tercer paso: La auto transformación…………..………………156
Cuarto paso: La transformación ................................................ 159
Un ejemplo concreto…………………………………………...161
Una guerra de precios ................................................................ 164
Capitulo 9: Los equipos con un enfoque ascendente……………168
Tercera parte:
Alineación total………..………………………………………….201
Capitulo 12: Más allá de 1os siete conceptos...……………......203
La crisis……………..……………………………………203
El golpe………………………………………………………...204
Un nuevo comienzo para Brian Scout…………………………207
El nuevo director ejecutivo……………………………………210
Otra crisis……………………………………………………...211
La junta directiva de Xcorp se preocupa………………...212
E giro de los acontecimientos…………………………………213
Capítulo 13: Alineación total…………………………………...217
La alineación total……………………………………….218
Una decisión difícil………………………………………221
Una nueva misión en la vida…………………………………..222
Agradecimientos…………………………………………………. 225
Aleación total – los próximos pasos……………………………...227
Sobre el autor……………………………………………………..229
Prólogo
El libro de Riaz Kham es un recorrido maravilloso y optimista a
través de la empresa moderna. Empecé a leerlo en uno de mis viajes,
una noche de verano, en un asiento de un tren ya muy familiar para
mi. Mientras recapacitaba sobre el propósito de mi viaje, las variadas
expectativas de quienes me acompañaban, la pila de documentos de mi
portafolio y una lista eterna de cosas por hacer, tenía un sentimiento muy
grato por lo apropiado y oportuno que resultaba ser el mensaje de
Alineación total.
El desarrollo de la historia y el grado justo de alegoría me
avocaron ese clásico de la literatura inglesa titulado The Pilgrim’s
Progress. Para mí, la similitud se extendía a una idea que tanto el
protagonista de John Bunyan, su autor, como sus lectores deben
reconocer: la intervención providencial.
Fue providencial que me hubieran regalado este libro
precisamente cuando estaba comenzando con mis colegas un proceso
de planeación estratégica. También fue providencial que el texto
abordara exactamente lo que necesitaba en el momento. ¿Había
estado acaso “el doctor Khadem echando un vistazo por encima de
mi hombro? Al menos, debió haber olfateado mi rumbo. De otra
manera, ¿cómo pudo haber escrito un libro que describiera con tanta
certeza los retos y personalidades que yo había visto en mi
experiencia laboral reciente?
 Al enfrentar, como muchos lo hacen, el exigente trabajo
asociado con la planificación, el liderazgo y la administración de una
organización compleja, yo venía lidiando con tres asuntos
fundamentales:
 ¿Cómo puede una compañía exitosa pero multifacética y
geográficamente dispersa tomar la delantera y concertar una
verdadera cultura de misión, visión y valores compartidos?
 ¿Cómo puede la misma compañía implementar en esa cultura
un sistema sencillo que esté diseñado para medir el éxito y
manejar sus parámetros esenciales?
Y la pregunta final (y podría decirse que la más espinosa):
 ¿Cómo puede una muchedumbre ser transformada en un equipo
que demuestre, objetiva y consistentemente, creer en esos
valores esenciales?
Es claro que no estoy solo en la búsqueda de respuestas a esos
interrogantes. La mirada no se dio sólo en mi dirección.
Afortunadamente, los personajes, la filosofía y la ética de Alineación
total pueden conducir a cualquier líder por un camino realista a
través de típicas situaciones del mundo de los negocios. Presenta
respuestas convincentes de manera sencilla y universalmente
aplicable. Y si está por en medio la providencia, puede extenderse a
quienquiera que lea el libro.
El enfoque presentado puede ayudar a las compañías a
eliminar el estrés y el caos asociados con el apabullante volumen de
información administrativa, a veces simplemente contradictoria. Es
una maravillosa arma, por ejemplo, para enfrentarse a una
desbordante bandeja de entrada de correo electrónico, porque, de
manera sistemática, traduce las prioridades en herramientas a toda
prueba, las cuales, a su vez, permiten administrar eficientemente.
El doctor Khadem también muestra de manera fehaciente
cómo quienes no prestan atención a los principios éticos cuando de
conseguir el éxito se trata deben hacer caso a la antigua advertencia
de Horacio: “La fuerza bruta, desprovista de sabiduría, se echa a
perder por sí sola” Más importante aun es que muestra cómo las
grandes compañías pueden y deben tener éxito. Éste proviene de la
alineación de valores sólidos con sus metas y sistemas
administrativos en todos los niveles. Este libro proporciona las
herramientas para una compañía que sea seria al respecto.
La contribución de una empresa con ese grado de con-
cordancia puede ir mucho más allá de los objetivos inmediatos y
usuales de su negocio. Puede satisfacer las necesidades para muchas
personas en muchas instancias. Al detallar esta manera de actuar,
Alineación total proporciona un rayo de esperanza y tranquilidad de
espíritu al agotado viajero corporativo.
Edward A. O’Neal, jr.
Vicepresidente señor de recursos humanos y calidad.
Progress Rail Services Corporation,
Estados Unidos
 ineficaz, la protección territorial y las políticas – destructivas que
Introducción paralizan a muchas empresas.
El concepto de alineación aquí presentado se refiere a una
condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se
unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se
integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas,
las personas no trabajan con propósitos contrarios y no impiden el
progreso de las demás.
En mi primer libro, Administración en una página, escrito con Robert
Espero que este libro marque una diferencia en su vida y que
Lorber, presentamos un método para ayudar a los empleados de
ayude a acelerar el progreso hacia los objetivos de su empresa, en un
cualquier empresa a llegar a enfocar con precisión su trabajo en una
esfuerzo común, unificado, integrado, y alineado.
sola página. Explicamos cómo los gerentes pueden ser eficaces si se
concentran en una sola página de información crítica y significativa,
Riaz Khadem
y cómo se pueden simplificar sus vidas sin sobrecargas de
información innecesaria. Administración en una página, publicado en
doce países1, les ha permitido a centenares de empresas de todo el
mundo aplicar estos conceptos. También me proporcionó abundante
información adicional proveniente de la práctica laboral. Compartida
en este libro, Alineación total, me llena de felicidad.
Alineación total va más allá del uso eficaz de la información
significativa. Muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de
una empresa en una sola página. Trata acerca de los problemas que
plantean los enfoques disímiles, la desunión, la comunicación

1
Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de
ellas en 1993.
 PRIMERA PARTE
Capítulo I
Receta para la alineación
Brian Scott tenía razones para celebrar. Le había dado un nuevo
REQUISITOS PARA LA rumbo a Xcorp, una corporación alguna vez grande y con problemas,
y había manejado con éxito la adquisición de Ecorp, su principal
ALINEACIÓN
competencia. Después de disfrutar la cena de celebración con la
familia y sus amigos, se había ido para el aeropuerto. Tenía previsto
dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un
importante congreso de industriales en Chicago.
Brian había estado tan preocupado por sus pensamientos que
cuando oyó que decían su nombre para presentarlo ante el numeroso
público le pareció que su viaje había durado sólo uno minutos.
Caminó hacia el podio y miró las cámaras de televisión y los
centenares de personas que esperaban ansiosas sus palabras. Habló en
especial sobre la calidad del liderazgo que había tenido como director
ejecutivo de Xcorp. Expresó su visión de la compañía y su pronóstico
sobre las tendencias de la industria, y explicó por qué Ecorp encajaba
bien con Xcorp.
Cuando terminó la conferencia, Brian empezó a responder
preguntas, y una mujer en la primera fila levantó la mano y le
preguntó qué “sinergias” esperaba alcanzar entre las empresas que
acababan de fusionarse. Brian respondió la pregunta, pero cuando
miró a la mujer para ver si estaba satisfecha con su respuesta, su
mirada cayó en una cara conocida; unas pocas filas atrás. Al principio
no pudo ubicar al hombre, pero después de unos minutos se dio
cuenta de que era la persona a quien sólo conocía como el Infoman,
el misterioso personaje que varios años antes lo había ayudado a
darle el vuelco a Xcorp.
Brian siguió respondiendo algunas preguntas difíciles,
esperando que su cara y su comportamiento no traicionaran sus
secretas dudas y preocupaciones. Se preguntaba: ¿Cómo van a
fusionarse las dos compañías, sin romper el ritmo de crecimiento
mutuo? ¿Cómo voy a unir a los integrantes del nuevo equipo de alta
gerencia? ¿Cómo se van a convertir en una sola unas culturas
empresariales tan diferentes Y con los despidos que tendrán que
ocurrir, ¿cómo se podrá establecer y mantener un estado de ánimo
positivo?
Cuando terminó la sesión, Brian pasó a todo correr entre el
gentío, con la esperanza de saludar al Infoman, pero ya se había ido.
Les dio de prisa la mano a unos pocos amigos y colegas, y regresó a
su habitación en el piso ejecutivo. Al entrar, de inmediato vio un
sobre en el estante; era una nota que decía “Felicitaciones y mis
mejores, deseos por el desafío que ha asumido”. Estaba firmada: “El
Infoman”.
Brian sonrió al leer el mensaje. “Sí – admitió – he asumido
un desafío tremendo”. Pero, aunque apreció los buenos deseos del
Infoman, el mensaje también reforzó su preocupación por los
potenciales problemas que tenía ante sí. El hecho de que no hubiera
remitente o número de teléfono, en la nota le recordó el estilo de la
misteriosa persona que en el pasado siempre se había presentado en
el momento preciso.
“Espero que me llame esta noche”, se dijo Brian. Pero pasó
esa noche, y el Infoman no volvió a hacer contacto con él.
Desafíos de la adquisición
Durante los tres meses siguientes, el desafío que había asumido Brian
se había vuelto cada vez más patente. La adquisición de Ecorp reveló
algunos problemas serios de la empresa.
Aunque se conservó el nombre de marca Ecorp y los actores
clave de ventas y manufactura siguieron siendo los mismos, la
compra causo mucha inseguridad entre sus gerentes y mucha
confusión sobre lo que debían hacer. También los empleados, a
medida que salieron a flote las diferencias de cultura entre las dos
“compañías, se mostraron cada vez mas desorientados”.
Al extenderse estas sensaciones negativas entre el
desconcertado personal, se agravó la confusión, lo cual afectó la
calidad del servicio. Las compañías competidoras no tardaron en
darse cuenta del desorden de Ecorp, redujeron los precios y le
quitaron sus dos cuentas principales. La pérdida de estas dos cuentas
redujo las ventas de manera drástica y culminó en la lógica reducción
de los ingresos, dejando a Xcorp en un estado de gran debilidad.
Resistencia en la cúpula gerencial Peter y empezó a llamar a las personas que pensó que podrían

El director ejecutivo de Ecorp, Peter Bergrnan, estaba responder a algunas de sus preguntas.

particularmente disgustado con la fusión. Coincidencialmente, había Citó primero a Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas

sido compañero de bachillerato de Brian, y siempre había competido de Ecorp. Andrew sabía que Brian había ido a investigar el reciente

con él, social y académicamente, sin llegar nunca a igualarlo. bajón de las ventas y ganancias. También sabía que algunas personas

Que se cruzara su camino con el de Brian después de tantos culpaban de todo a su área de trabajo. Estaba nervioso al entrar a la

años y el estar ahora en una posición subalterna fueron golpes a la sala .de reuniones y conocer al nuevo director ejecutivo.

autoestima de Peter. Durante las negociaciones de la adquisición, Brian habló primero.”Me gustaría oír su opinión sobre la

Peter trató de convencerse de que olvidaría el pasado y de ver la pérdida de dos cuentas clave”, dijo.

compra como la oportunidad de acercarse como amigos. Peter y Andrew se puso a la defensiva de inmediato. “Nuestras

Brian tuvieron varias diferencias de opinión, hubo siempre tensión ventas y logros en el servicio han sido sobresalientes desde que me

entre los dos, y Peter se amargó. Culpó a Brian de destruir sus sueños hice cargo del área hace dos años. El problema que menciona se debe

de tener una carrera exitosa. Se sintió degradado y sin ánimo, y a la red integrada de computadores que fue instalada recientemente.

decidió renunciar. Mandó la carta por correo electrónico y dejó la El departamento de servicios de información la instaló antes de

compañía, prometiéndose destruir a Brian para convertirse en probarla adecuadamente, lo cual introdujo errores en nuestro sistema

director ejecutivo de Xcorp. de distribución. Los envíos que llegaron tarde o incompletos y las

A Brian lo preocupaba Peter, y su renuncia lo molestó. facturas con errores inquietaron a nuestros clientes. Entonces la

Además, lo angustiaba la pérdida de ingresos de Ecorp. Como el competencia aprovechó la situación y nos quitó las dos cuentas”.

puesto de Peter estaba vacante, Brian intervino y se propuso “¿Qué hizo usted para evitarlo?”

encontrar la causa de la pérdida de las dos cuentas clave. “Llamamos a los clientes y les explicamos lo que había

Decidió visitar la sede principal de Ecorp para iniciar su pasado, pero ya era demasiado tarde”.

investigación. Viajó a la Costa Oeste para conocer a los miembros de Brian se mostró inquieto. No entendía por qué no habían

la alta gerencia. Al llegar, fue directamente a la antigua oficina de planificado la prueba y la instalación del nuevo software, ni por qué
el departamento de Andrew no había actuado de una manera más
activa para satisfacer a los clientes. Se despidió de Andrew y llamó al
gerente de servicios de información.
En contraste con la posición, nerviosa y defensiva de
Andrew, Tom Healy desbordaba entusiasmo.
“En su opinión, ¿por qué perdimos nuestras dos cuentas
clave?”, le preguntó Brian.
“Yo creo; señor Scott, que nuestro problema más grave es la
falta de atención al cliente por parte de nuestro cuerpo de ventas. Los
vendedores no llaman a los clientes clave, son de bajo nivel y
carecen de autoridad. Además, los altos ejecutivos ni siquiera se
molestan en pasar un rato con los clientes clave. El resultado es que
los perdemos, porque los problemas pequeños se vuelven grandes”.
“¿Los clientes tuvieron problemas durante la instalación del
nuevo sistema integrado de software?”, preguntó Brian.
“Sí, así fue”, admitió Tom” Pero los problemas son normales
durante la conversión a una nueva red. Creo que el verdadero error
fue que a los clientes no se les advirtió que la estábamos cambiando.
También creo que nadie los llamó durante o después de la conversión
para ver si todo estaba funcionando bien”.
Brian trató de guardar la calma. El comentario de Tom hizo
que se diera cuenta del alcance de los problemas de Ecorp. Ambos
vicepresidentes tenían respuestas listas y se echaban la culpa.
Después llamó a Anthony Kaplan, el gerente de plani-
ficación, esperando que le diera más información sobre cómo se
había planteado la conversión de software.
“Espero se sea usted quien me puede ayudar”, le dijo Brian a
Tony. “Perdimos nuestros dos clientes clave, y yo quiero saber que
pasó durante la implementación de nuestra estrategia de software. Por
qué estábamos tan dormidos que no nos dimos cuenta de que
nuestros dos clientes clave estaban descontentos? ¿Qué pasó?
“Realmente no sé lo que pasó”, dijo Tony “Yo lo único que
sé es que Ecorp tenía un excelente plan estratégico que desarrolle con
la ayuda del grupo principal de consulta y que incluía una importante
conversión del software. Los diferentes departamentos estaban al
corriente del plan y estaban coordinados, y yo supongo que
trabajaron unidos para implementarlo eficazmente.
“Me temo que está equivocado en suponerlo”, le dijo Brian
a Tony al acompañarlo hasta la puerta. Se sentó y respiró profundo.
Estaba tratando de encontrar la verdadera causa de la
pérdida de dos importantísimos clientes, y la información que le
habían dado hasta ahora no era de gran ayuda. Siguió en
entrevistándose con personas de ventas, de servicio al cliente, de
marketing, de producción y de sistemas de información. Y después
de un día más entrevistas, surgió una pauta.
La falta de cooperación entre los departamentos había afectado la
implementación de la estrategia de software. Cada departamento
siguió su propia agenda sin consultar a los de más. Se pusieron
arrogantes porque conocían las exitosas operaciones del proveedor
del software. No habían contemplado la cultura de Ecorp y habían
proyectado una fecha irreal para el cambio de sistema. Producción,
actor clave en la implementación, se había opuesto pasivamente al Después de dar estas instrucciones, Brian salió de la sala de
nuevo software, a la espera de que siguiera el viejo, y no había hecho reuniones y se fue al aeropuerto. En el viaje a Nueva York, un
nada para ayudar en la prueba. La gente de ventas no les había pensamiento no dejo de rondarlo:
avisado a los clientes sobre los posibles problemas iniciales de la O
conversión, y cuando las quejas empezaron a llegar se pusieron a la
Si todos
defensiva y trataron de explicar lo que había pasado, en lugar de
vamos en
ofrecer soluciones. Su desesperado intento de ganarse a los clientes
diferentes
llegó demasiado tarde. Fue un intento inútil, porque el personal de
direcciones,
servicio al cliente había dado prematuramente una imagen de calidad
vamos a terminar
y mejor servicio con el software integrado, y por lo tanto los clientes
por no llegar
ya no querían oír excusas.
a ninguna
Cuando Brian reunió estos datos, convocó una reunión de
parte.
emergencia con todos los altos ejecutivos de Ecorp. Les expresó su
decepción ante la secuencia de hechos que culminaron en el descenso
O
de las ventas. Les dijo: “No estoy exactamente seguro de cómo Los ejecutivos de Ecorp quedaron muy afectados por las

caímos en esta crisis y no me interesa encontrar culpables. Lo único exigencias de Brian, pero al verse obligados a enfocarse en un

que quiero es resultado. Tenemos que recuperar a los clientes propósito único, cancelaron todo lo que tenían pendiente o entre

perdidos o conseguir otros con cuentas equivalentes. Espero que manos.

podamos hacer ambas cosas. Les doy una semana para presentarme Durante la semana examinaron las razones de la pérdida de

un plan eficaz. Concéntrense aquí o en otro lugar, pero espero que las cuentas y estudiaron la posible correlación entre ellas. Reunieron

trabajen día y noche. Cancelen todo lo demás. Pospongan los información y analizaron las causas. El grupo identificó la manera

proyectos que tengan. ¡Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver como cada departamento habría podido evitar el descenso de las

en una semana, y espero ver un plan coherente”. ventas. Estudiaron las necesidades de los clientes perdidos y
determinaron qué fórmulas convenía para complacerlos y
recuperarlos. El grupo definió después lo que cada ejecutivo podía
aportar a la fórmula, y concibió un plan. Lo analizó primero y
cuestionó todos los presupuestos en los cuales se basaba. Luego
identificó todas las posibles causas para que no funcionara. Después
modificó y amplió el plan, y lo analizó de nuevo. Y para el fin de la
semana, los ejecutivos alcanzaron unidad de pensamiento. Todos
estaban convencidos de que el plan tenía grandes posibilidades de
éxito.
Tal como había prometido, Brian viajó a la sede de Ecorp la
semana siguiente y se reunió con los ejecutivos. Estudió el plan y les
hizo muchas preguntas sobre sus suposiciones y líneas de acción.
Ellos le dieron respuestas que lo convencieron. Quedó impresionado
con la creatividad del plan y sintió algo de alivio. Se dio cuenta de
que los ejecutivos podían trabajar de manera impresionante al verse
obligados a hacerlo juntos. Pero sabía que ese estilo de dirección y la
obligación de unificarlos eran medidas de emergencia, no sostenibles
a la larga.
A largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo unificado
para alcanzar sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del
éxito de cualquier compañía fusionada, y una sinergia efectiva
requería una cooperación continuada. Brian tenía gran interés en
idear cómo se podía lograr un esfuerzo unificado de las empresas
filiales y los departamentos. Quería descubrir qué podía motivarlos
para que cupieran en la misma página y trabajaran juntos.
La Persona Misteriosa
El sábado por la mañana, mientras Brian descansaba en la casa junto
a la piscina, no pudo dejar de pensar en los problemas de Ecorp. Se
tomó un vaso de jugo de naranja, abrió el computador portátil y entró
a la Internet. Después de mirar las noticias y los informes enviados el
viernes por los analistas finanzas, miró los gráficos de las acciones de
Ecorp para ver cómo había respondido el mercado a sus problemas
internos. Al mirar la información, volvió a pensar en la época en que
las acciones de Xcorp habían tocado fondo. Eso fue poco antes de
que él se hiciera cargo de la corporación como director ejecutivo,
hacía ya varios años.
Pensó en esa primera época en la compañía y en los desafíos
a los cuales se había enfrentado, Recordó el papel decisivo
desempeñado por el Infoman en su reestructuración. ¿Pero dónde
estaba ahora y por qué no lo había saludado, ni siquiera de prisa, en
la reunión de industriales?
A Brian se le ocurrió que tal vez lo podía encontrar en la
Internet. Y se dijo en voz alta: “Seguro que con ese nombre de
Infoman debe de ser un gran navegador. Tiene que estar ahí en
alguna parte, y hasta debe chatear”.
Escribió unas pocas palabras y frases clave que había oído
decir al Infoman, como “hacer la cosas correctas correctamente”,
“reducir la sobrecarga de información y de objetivos” y “factores
críticos de éxito”, el número de páginas en cada caso varió de
ninguna a varias docenas, pero en su búsqueda no descubrió nada que
se pareciera a las enseñanzas del Infoman. Tecleó “Infoman”, hizo
un clic en el botón de búsqueda, pero de nuevo no hubo respuesta.
Finalmente, decidió buscar en OnePageManagement.com.
¡Y ahí estaba, por fin! Encontró la organización que pro-
movía los conceptos que había aprendido del Infoman. Entró a la
página y le dejó un mensaje, incluso poniendo su dirección
electrónica personal, lo cual rara vez hacía.
El Problema de la Alineación
El Infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo
de jóvenes para enseñarles a encontrarle un sentido a sus vidas.
Durante una pausa, miró su correo electrónico y vio el mensaje de
Brian. '
“Hola, Infoman”, decía. “Soy Brian Scott. ¿Dónde estás? Tú
siempre aparecías cuando te necesitaba”.
El Infoman se sonrió y tecleó esta respuesta:
“Hola, Brian, todavía estoy ahí y tan disponible como antes.
He visto tu progreso en estos años. A lo que te enfrentas ahora es a
un problema de alineación, o más bien, de falta de alineación.
Brian estaba echándose un sueñecito en la hamaca junto a la
piscina cuando oyó entrar el mensaje. Cuando lo leyó quedó
desconcertado. ¿Cómo sabe que tenemos un problema alineación, y
de todos modos qué quiere decir con eso?”, se preguntó.
Pero en ese momento llegó un segundo mensaje describiendo
el significado de “alineación”. Decía así: “Cuando las personas
trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están
alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están.
Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia adelante
contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se vuelve
un desafío real y a veces insuperable”.
El mensaje del Infoman continuaba así: “Resolver un
problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan
que la gente se mueva en la misma dirección”.
“¡Eso es exactamente lo que nosotros necesitamos!”,
exclamó Brian.
En pocos minutos, llegó un tercer mensaje del Infoman, con
otro anexo: “Te puedo ayudar con este problema de alineación”.
Y el anexo decía:
FÓRMULA PARA LA ALINEACIÓN
Primer paso
INVOLUCRE A SU GENTE
EN LA CREACIÓN
DE UN PROPÓSITO
Y UNA VISIÓN COMUNES
 Segundo paso “Nuestra contribución a la estrategia no va a ser el diseño de la
estrategia comercial misma. Nuestra función será estimular la
DESARROLLE ESTRATEGIÁS discusión sobre la estrategia, darle a tu gente unos pocos conceptos
PARA COMUNICAR que la hagan única, evitar las fallas de una p1aneación estratégica
SU VISION puramente lineal y alinear esa estrategia con el cambio”.
El mensaje del Infoman era claro. A Brian le encantó recibir
Tercer paso paso por paso la ayuda para facilitar las cosas. Le envió un correo
electrónico al Infoman preguntándole cuándo podía venir para
ALINEE LA ADMINISTRACIÓN empezar el proceso.
SIETE CONCEPTOS EI Infoman respondió: “Me alegra poder enviarte a John
Hamilton, uno de mis colegas más competentes. Él te facilitará el
Brian pensó en la fórmula, Tenía sentido. Le envió un mensaje al primer paso de un proceso basado en una metodología comprobada
Infoman: que nosotros desarrollamos. Estoy seguro de que vas a estar muy
“¿Qué implican los pasos que has sugerido? ¿Puedes venir a contento con él”.
ayudarnos?”
La respuesta llegó al día siguiente. Decía: “Sólo te puedo dar
una parte de la solución. Tú tienes que aportar la otra”.
“¿Qué quieres decir”, tecleó Brian.
“En cada paso podemos contribuir con algo que será
necesario, pero no suficiente. Tú tendrás que completar con tus
recursos internos y externos. Por ejemplo, en el primer paso,
podemos facilitar un proceso de planificación diseñado para unificar
a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una visión de
futuro, pero hay muchas actividades que hacer internamente”.
“Entiendo”, respondió Brian.
 Capítulo 2 estrategia bastante buena para combinar las fuerzas del grupo, no
estamos unificados en torno a nuestro propósito. Las diferencias

El Propósito y la Visión culturales que han salido a flote nos mostraron que tenemos
problemas serios. Es para fundir esas diferencias que decidimos
involucrar a toda la organización en la formulación de un propósito y
una visión unificados”.
Los participantes escucharon a Brian, pero sus expresiones
reflejaron cierto escepticismo. Algunos se preguntaron si no había
otra manera de imponerse y de promocionar su agenda.

Un viernes por la mañana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron

Facilitar el Propósito Unificado
en un centro vacacional para iniciar el proceso de planificación fuera
En seguida Brian le presentó a John Hamilton, el representante del
de la sede. Entre los participantes estaban el equipo directivo de
Infoman, quien iba a facilitar el proceso de involucrarlos en un
Brian y los directores ejecutivos de las tres empresas filiales de
intercambio de ideas abierto y franco. Lo llamó el proceso de
Xcorp. Como el puesto de director ejecutivo de Ecorp seguía vacante,
consulta. El producto de la consulta iba a ser el propósito y la visión
fue invitado Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de Ecorp.
unificados de todo el grupo:
El salón de reuniones era espacioso con ventanas grandes y una vista
John saludó al grupo cálidamente y explicó el papel que
espectacular del bosque y las montañas.
desempeñaría. Como “facilitador” no les iba a decir qué debían
Brian habló sobre el propósito de la reunión. “Estamos aquí
decidir, sino que aplicaría una metodología comprobada, diseñada
para sentar los cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y
para hacer que produjeran sus mejores y más creativas ideas.
para probar que una organización expandida es mucho más que la
Explicó que primero todos trabajarían juntos para preparar el
suma de sus partes”, explicó.
ambiente cultural de la sesión. Después se consultarían como grupo
Estaba decidido y concentrado. Había decidido
para crear un propósito y una visión unificados.
comprometerse en el proceso de planificación, aunque antes hubiera
tenido reservas. Y continuó diciendo: “Aunque hemos tenido una
Principios Unificadores
John le pidió a cada participante que hiciera un esfuerzo para
contribuir a un ambiente que fomentará la creatividad, el
pensamiento estratégico y unidad. Habló brevemente sobre el
pensamiento estratégico y la creatividad y después empezó a explicar
el concepto unidad.
Dibujo un cuadrado en el tablero, con sendas flechas
apuntando hacia los cuatro lados, y preguntó: “Si ésta es una mesa y
cuatro personas la empujan en diferentes direcciones, ¿A dónde irá?”
“Depende de quién sea el más fuerte”, fue la respuesta.
“Exactamente. Éste es el modelo en el cual las personas
empujan en diferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en
dirección a la persona con más influencia”, les dijo John.
“¿Y qué pasa si las fuerzas son más o menos iguales y la
gente sigue empujando?”, preguntó alguien.
Después de una pausa John le respondió: “La mesa se puede romper,
sí o no, las personas pueden darse por vencidas. Esto también pasa
cuando hay desunión. Por lo tanto, la solución obvia es que haya un
consenso sobre la dirección que se busca y que las fuerzas se dirijan
en ese mismo sentido. A veces se llega al consenso cuando una voz
sobresale y convence a los demás sobre la dirección deseada,
situación que satisface a todo el mundo. El modelo de consenso es,
por supuesto, mejor que la desunión, pero no es el que buscamos
aquí. Al aplicar el consenso a nuestra analogía, la mesa se podría
mover lentamente, porque la persona que empuja de verdad es por lo
general la misma persona que dio la idea sobre la dirección que se
debe tomar. A menudo los demás animan y apoyan la idea de labios
para afuera y sin gastar mucha energía. Este modelo de consenso no
es lo suficientemente bueno si Xcorp quiere hacer sólidos progresos
hacia sus objetivos. Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD –
una condición en la cual todo el mundo está comprometido
conjuntamente en la concepción de la idea.
“Bonitas palabras”, pensó Andrew. “¿Pero cree realmente
este tipo en lo que está diciendo?”.
“La unidad sólo se puede alcanzar”, siguió diciendo John,
“poniéndose de acuerdo en que es una condición deseable. No se va a
producir por sí misma, y las personas no deben ponerse de acuerdo
sólo en nombre de la unidad. Tiene que haber grandes choques de
opiniones diferentes antes de llegar a la chispa que va a prender esas
grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el mundo. Y
éste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días”.
A medida que John hablaba, los participantes empezaron a
animarse con sus comentarios. “Para lograr la unidad todos ustedes
van a tener que participar de lleno y sin miedo al rechazo. Mi trabajo
es crear una ambiente seguro, donde cada persona pueda ser oída y
respetada. Si usted tiene una idea para compartir, compártala y no se
preocupe por lo que los demás puedan pensar. Su aporte hará más
interesante la reunión y aumentará la creatividad del resultado”.
 John le pidió al grupo que lo ayudara a identificar los
comportamientos necesarios para asegurar un ambiente seguro y
creativo en la reunión. Varias personas hicieron sugerencias. Él
escribió sus opiniones en el tablero para promover la participación.
La lista aumentó a medida que el grupo se sintió más y más seguro.
La lista final incluyó los siguientes puntos clave: participar,
no callar a nadie, escuchar atentamente, no sentirse coaccionado
por las jerarquías de las personas, hablar claramente, no
interrumpir a nadie, apagar los celulares, recibir mensajes sólo
durante los descansos y no fumar.
John le dijo al grupo que era una buena lista, pero que
quería añadir dos puntos adicionales y que esperaba que todos
estuvieran de acuerdo. “El primer punto es la objetividad. Quiere
decir que cuando presente una idea al grupo, trate de ser objetivo al
hacerlo. Una vez presentada, la idea pertenece al grupo y ya no es
suya. Si alguien critica la idea, no lo tome personalmente. Se trata de
alentar la crítica de las ideas, pero no de las personas. Si usted es
objetivo, puede que en un momento dado se sorprenda al hablar
contra su propia idea, después de haber recibido más información. La
objetividad quiere decir que debe tratar de olvidar su agenda
personal. Su lealtad no es hacia su actual posición o sus ambiciones
personales, sino hacia la empresa como un todo. Aquí estamos todos
para promover los mejores intereses de Xcorp, no los de nuestras
posiciones individuales”.
John borró lo que había en el tablero y escribió:
O
El apego a
las ideas
es un velo
que esconde
las oportunidades.
O
Rick asintió con su cabeza. Lo había inquietado ver la fricción entre
Brian y Meter, y había notado su apego a las opiniones personales.
Como ejecutivo de Ecorp, Andrew tenía cierto recelo. Era la
primera reunión fuera de la sede a la cual asistía sin su amigo Peter
Bergman, el ex director ejecutivo de Ecorp. Veía la lógica de lo que
John estaba diciendo, pero no estaba contento con la serie de hechos
que habían llevado a la actual situación. Tenía miedo de que su
posición resultara afectada por esta reunión, y por ello le costaba
trabajo volverse objetivo. También le molestaba la presencia e
influencia de Shirin Patel, la vicepresidente de planificación, de
quien pensaba que tenía tres fallas: era demasiado joven, era mujer y
de un país en desarrollo.
“La segunda idea que quiero comentar con ustedes es el
estímulo a la diversidad”, siguió diciendo John. “El proceso que
lleva a una visión conjunta se distingue por la diversidad de ideas.
Cuanto mayor sea ésta, mayor calidad habrá en las discusiones”.
Borró de nuevo, y escribió:
 O Los grupos tuvieron dificultades para empezar. Uno, que
El tejido incluía a Andrew y a Shirin, parecía bastante enredado, pero
de la gradualmente captó la onda del proceso.
visión conjunta Los grupos se disolvieron para discutir en conjunto los
se fabrica con resultados del ejercicio. Después de que cada grupo los presentó,
ideas quedó claro que cada uno de los cuatro había producido diferentes
diversas. visiones del propósito. No era sorprendente que cada uno de los
O directores ejecutivos describiera el propósito de su grupo como una
John le preguntó al grupo si entendía y aceptaba los dos conceptos extensión del propósito de la respectiva firma. Pero a pesar de las
que acababa de explicar. Nadie estuvo en desacuerdo abiertamente. diferencias, las cuatro descripciones tenían valiosas ideas. Resolver
Añadió los dos puntos a la lista que había hecho y en seguida se las diferencias para llegar a un propósito unificado iba a ser un
refirió a ella como las reglas básicas de la reunión. Y animó a todo el verdadero desafío.
mundo para que las siguiera. John le pidió a un representante de cada grupo que leyera su
Una persona volvió a leerle al grupo las reglas básicas, y versión en voz alta y que presentara a la plenaria la manera como
todos apagaron sus celulares. John le pidió a un voluntario que habían llegado los miembros de cada grupo a esa conclusión.
hiciera notar al grupo el incumplimiento de las reglas. Después estimuló una discusión abierta y franca, para asegurarse de
que todo el mundo entendía los diferentes puntos de vista.
El Propósito y la Visión Unificados Después de una discusión cuidadosa, invitó a todo el grupo a

Los ejecutivos ahora estaban listos para pasar al principal tema de la identificar los elementos comunes de los cuatro esquemas. Éste fue

reunión: la creación de un propósito para Xcorp; un ejercicio sencillo. Las personas indicaron las ideas similares en

John los dividió en grupos pequeños. Les pidió a los grupos cada uno. John subrayó después los elementos comunes y preguntó

que se fueran a las áreas de descanso para pensar, discutir y escribir qué palabras los exponían mejor. Una persona se prestó de voluntario

lo que pensaban que era el propósito de Xcorp. Les explicó que lo para escribir en el tablero las palabras acordadas. La discusión terminó

que iban a hacer era dar la razón de la existencia de Xcorp. por hacer modificaciones que le parecieron sensatas a todo el mundo.
 Del proceso resultó una definición clara de la esfera de
negocios de Xcorp y del propósito fundamental de la empresa. Se
nombró un equipo de tres directores ejecutivos para producir un
borrador durante el almuerzo.
Una Visión común
El grupo volvió a reunir después del almuerzo con una
sensación de expectativa. John proyectó en la pantalla del
retroproyector la declaración del propósito redactada por los
directores ejecutivos. La leyeron en silencio. Se sintieron bien ante el
resultado, pero hicieron algunos ajustes menores.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidió
que definiera una visión para la compañía: una visión de éxito para
los cinco años siguientes. Lo dividió en subgrupos. Les pidió que se
imaginaran los próximos cinco años y que visualizaran un éxitoso
grupo Xcorp, qué necesidades tendría que satisfacer, cuál sería su
fortaleza financiera, cuál su tamaño y cuál su ventaja competitiva.
Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de
datos pertinentes previamente preparados para ellos. Incluían
aspectos de cada empresa, como las cifras financieras, las tendencias
proyectadas de la industria y de la actual o posible competencia.
Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron
sobre una visión de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp,
compatible con las cifras. John iba de grupo en grupo respondiendo
preguntas, haciendo un comentario en uno o dando ánimo en otro.
Para la hora de cenar, los grupos ya habían redactado una estimulante
visión para Xcorp.
Después de la cena, el salón se llenó de excitación y de
energía mientras cada grupo hacía su presentación. Cada visión causó
entusiasmo. Todas podían servir para inspirar al personal de las
empresas de Xcorp. Pero cada una tenía el énfasis puesto de manera
particular y diferente, aunque había pocas ideas contradictorias.
A John le gustó comprobar la energía positiva que resultó del
ejercicio. Notó que los grupos estaban preparándose para convencer a
los demás de su versión. Animó la conversación sobre los puntos
presentados por cada grupo y estimuló a todos para que analizaran las
implicaciones de aquello a lo cual habían llegado. Facilitó la solución
de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una sola.
La conclusión fue una serie de visiones estimulantes, pero
también realistas. Los participantes estaban contentos. Esta serie de
puntos serviría como una visión común provisional. El aporte de los
grupos de gerentes de las cuatro filiales sería solicitado y ponderado
antes de formular la visión definitiva.
John felicitó al grupo por la unidad que había logrado al
alcanzar una provocadora visión común. Les deseó éxito en la tarea
de alcanzar la definitiva. “Mañana por la mañana vamos a empezar a
cuantificar la visión. Y ahora les deseo que pasen una feliz noche”,
concluyó.
Indicadores de Visión hacemos una lista de categorías de productos para los cuales vamos a

A la mañana siguiente el grupo se reunió de nuevo en la sala de tener la mayor cuota del mercado”.

reuniones. “Buenos días”, los saludó John, efusivo. “Nuestro “Ése es un buen punto”, dijo John. “Nos estamos acercando”.

ejercicio de esta mañana va a hacer mensurable nuestra visión Después de otro rato de discusión, John se dio cuenta de que

común”. habían captado la esencia de los indicadores de visión. Les pidió

“Ayer pensaron mucho y de manera muy creativa. Pero entonces que volvieran a sus grupos. Su tarea era identificar los

como habrán notado, muchas de las frases son imprecisas. Si siguen indicadores clave para medir la recién creada visión provisional.

siendo imprecisas, ¿cómo van a saber que su visión se ha hecho Los grupos volvieron al trabajo. Definieron por lo menos un

realidad? Por ejemplo, cuando dicen que van a ser el mayor indicador para cada punto de la visión. Las personas se involucraron

proveedor de artículos para las comunicaciones, ¿qué quieren decir cada vez más y hubo momentos álgidos en las conversaciones.

con eso?”. Después de un par de horas, los grupos estaban listos para

Mientras los ejecutivos pensaban en la preguntas de John, reunirse de nuevo y lo hicieron. Cada grupo presentó los indicadores

Andrew ofreció una respuesta. “Vamos a ser la compañía líder”, dijo. clave que habían definido. Para ese momento, las personas ya habían

“¿Y cómo van a determinar que en efecto es la líder?”, aprendido a escucharse en completo silencio. Y así se estableció una

preguntó John. “¿Cómo van a medir su éxito?”. excelente serie de medidas para las visiones de Xcorp.

John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus O

visiones. “Háganlas específicas, observables, cuantificables y ¿Cómo

verificables”. sabremos

“¿Cómo le parece si decimos que vamos a tener un 30 % del que nuestra

mercado de consumidores de comunicaciones?”, sugirió Don Layton, visión

el director ejecutivo de la rama de componentes. se ha

“Ésa está más precisa que la idea anterior, ¿pero es lo realizado?

bastante específica?”, preguntó Richard Toner, el director ejecutivo O

de Cellular Business. “Tal vez podamos volverla más específica si

Una Experiencia Unificadora de la balsa. Su cabeza se golpeó contra una roca, perdió el sentido y

Para después del almuerzo estaba programada una actividad al aire las aguas la arrastraron rápidamente. Aunque tenía puesto un chaleco

libre. Entre las diferentes alternativas, el grupo escogió las balsas en salvavidas, su vida corría peligro.

el río de aguas rápidas cercano al hotel. Sin dudarlo un momento, Andrew se lanzó al agua para

Los ejecutivos de Xcorp se pusieron ropa apropiada y rescatarla, pero no pudo girar debido a la fuerza de la corriente, y la

caminaron por un sendero hasta el río. Sólo unos pocos en el grupo balsa siguió aguas abajo. El capitán llamó por el celular para pedir

tenían experiencia con las balsas. A la cabeza del grupo, Brian ayuda.

hablaba con John y los demás los seguían detrás, en parejas o tríos. Entretanto, Andrew nadó con todas sus fuerzas hacia el

Al llegar al río, había tres balsas listas. A cada una subieron siete cuerpo de Shirin, que parecía sin vida, pero le costó trabajo luchar

personas, incluido un guía, que daría instrucciones sobre la contra la fuerza del torrente. Ya estaba cansado y casi dándose por

navegación durante el recorrido. En la última quedaron Shirin y vencido, cuando vio que un brazo de Shirin se había enredado con la

Andrew con otros cinco. rama de un árbol y que sí podía llegar hasta donde estaba.

Soltaron las balsas una después de otra. La corriente las Logro alargar un brazo para agarrarse de una roca, pero ésta

sacudió y las llevó rápidamente aguas abajo. Como se acercaba el fin estaba tan floja y se soltó cuando él trató de salirse del agua. Pero

de la estación de lluvias, el río estaba alto y la corriente muy fuerte. ahora estaba decidido, y siguió nadando hacia Shirin. Finalmente

Un estremecimiento de emoción se apoderó de los ejecutivos alcanzó una roca sólida, se trepó y gritó para sí mismo: “¡Agárrate

al sentir la fresca bruma que se levantaba del río cuando las balsas lo bien, que ya casi llegas donde está!”. En un esfuerzo final, reunió

surcaban veloces. Shirin se sintió transportada y feliz con la fuerzas y saltó hacia ella, y esta vez pudo agarrarla. Aunque ella

experiencia. siguió inconsciente, cuando le dio una cachetada y dijo su nombre

De pronto las balsas llegaron a la confluencia con otro río. Al mostró una leve reacción. Andrew sintió un gran alivio al comprobar

capitán de las balsas lo sorprendió ver que el tronco de un árbol que no se había ahogado.

derribado se interponía en la ruta de los principiantes. Y en el Media hora después llegaron los guardas forestales en

momento en el que gritó: “¡Deténganse!”, el río dio una curva y las helicóptero y llevaron a Shirin a un hospital cercano. Después del

balsas se desplomaron por una caída. Shirin, desprevenida, se cayó examen, los médicos dijeron que había sufrido una contusión y que
tenía que quedarse por la noche en observación.
 Esa noche, todo el mundo felicitó a Andrew por su valor y
habilidad. De pronto, Andrew se dio cuenta del verdadero significado
de la palabra objetividad, mencionada por John el día anterior. Había
sido objetivo a pesar de sus propios intereses y prejuicios cuando
saltó al río y puso en peligro su propia seguridad para salvar a Shirin.
La actividad al aire libre sirvió para consolidar la unidad
creada en la reunión. Sin darse cuenta del accidente en la última
balsa, los demás navegantes trabajaron duro y cooperaron para llevar
a buen puerto las suyas a través de las aguas traicioneras.
Brian estaba satisfecho. Aunque se preocupó mucho por el
accidente de Shirin, la reunión fuera de la sede superó sus
expectativas. Había unificado al equipo y le había inspirado un
sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo había producido un
propósito y una visión provisionales pero fundamentados que habían
estimulado a todo el mundo. También, significativos indicadores
clave para medir la visión definida.
Alimentar la oposición
Peter Bergman estaba mirando televisión cuando sonó el teléfono.
Era Andrew Carlson, uno de sus viejos amigos.
Andrew llamó a Peter para contarle sobre la vigorizante
experiencia que habían tenido en la reunión de planificación con
Brian Scott.
“Fue una gran reunión, la mejor en la que he estado. Me
dio una verdadera esperanza sobre el futuro de Ecorp.”, le contó
entusiasmado Andrew.
Peter se sintió derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo
cegaban. Había esperado que su renuncia causara serios problemas en
Xcorp, y que éstos, a su vez, terminaran con la relegación e incluso la
renuncia de Brian. Pero controló sus emociones y le preguntó a
Andrew: “¿Y qué fue eso tan estupendo que pasó en la reunión?”.
“Tuvimos un excelente ‘facilitador’ que se llama John
Hamilton. Ayudó a todo el equipo de altos ejecutivos a lograr una
visión unitaria. Fue increíble como participó todo el mundo. Y
creamos una visión de futuro verdaderamente emocionante”.
“¿Quién es ese tal John Hamilton?” Le preguntó Peter.
“Trabaja en la organización de un experto en
administración a quien llaman el Infoman. Parece que él ayudó a
Brian cuando empezó su trabajo como director ejecutivo de Xcorp.
“¿El Info… que?”
“El Infoman. Es la persona que le ayudó a Peter a
introducir la administración en una página hace unos años”.
“¿Infoman?... ¡Qué raro! No puede ser nada bueno”. “A él
no lo conozco, pero John Hamilton fue estupendo”.
“¿No está Brian destruyendo a Ecorp, la compañía que
nosotros dos construimos durante tantos años?”.
“No creo. Si algo está pasando es que Ecorp se está
fortaleciendo”.
 Peter tenía sentimientos contradictorios. Por un lado, el éxito Capítulo 3
de Ecorp quería decir que las acciones que todavía tenía en la
compañía estaban seguras. Por otro, la noticia del éxito de Brian lo
hizo sentirse derrotado. Además, sentía que estaba perdiendo la La Estrategia Creativa
lealtad de su amigo Andrew. Y no quería perder su apoyo ni su
amistad.
“Me alegra que tuvieras esa buena experiencia”, le dijo de
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes después para la
mala gana. “Por favor, sigue informándome, y juguemos golf uno de
segunda reunión fuera de la sede. Fueron invitados con un doble
estos días”.
propósito: revisar y hacer ajustes al propósito y la visión
provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos
realidad.
Tres directores ejecutivos, tres vicepresidentes y Andrew
llegaron poco después de la hora de almuerzo y se registraron en el
hotel. Cuando temprano en la tarde se reunieron en la sala de
reuniones, John les dio la bienvenida y abrió la sesión. Empezó por
sugerir que recrearan el ambiente unificado de la primera reunión.
Obtuvo un nuevo compromiso de seguir las reglas básicas de
consulta que entonces habían ayudado al grupo a alcanzar la unidad.
John los ayudó a repasar el propósito y la visión compartidos
que habían creado y se refirió al aporte de los ejecutivos de las cuatro
empresas de Xcorp.
“Qué bien se siente uno al reunirse de nuevo, ¿no es cierto?”,
le dijo al grupo de entusiasmados ejecutivos.
 Estuvieron de acuerdo. Después presentaron los resultados de
su iniciativa de comunicar a sus respectivos equipos el propósito y la
visión provisionales. También presentaron las respuestas de los
equipos a las siguientes preguntas: ¿Qué sienten sobre el propósito y
la visión? ¿Son importantes? ¿Qué podemos hacer para sentir que son
nuestros? ¿Cómo podría cambiarse ese propósito y esa visión con el
fin de que sean más significativos para nosotros?
Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejora del
propósito y la visión previstos. Sus comentarios resultaron valiosos.
Revisaron el trabajo anterior, reemplazaron varia palabras e
introdujeron nuevos conceptos para hacer más significativos y
estimulantes el propósito y la visión de Xcorp. John facilitó la
discusión.
De este proceso de consulta conjunta resultó un excelente
trabajo. Fue producido por todos y era cosa de todos. Y era
emocionante, estimulante y razonable. I “¿Eso no equivale a copiarse de la competencia?”, comentó
Para la hora de la comida, los ejecutivos habían alcanzado el
primer objetivo de la segunda reunión fuera de la sede.
¿Qué es la estrategia?
Durante la comida la conversación giró en torno a la estrategia.
Shirin, ya repuesta del todo, les preguntó a sus compañeros de mesa:
“¿Ustedes cómo visualizan una estrategia creativa?” I “¿No implica eso un estilo reactivo?”, preguntó Shirin. El
“Dinos tú”, le contestó Don en broma. “Después de todo, tú
eres la experta en planeamiento de Brian”.
“Hablo en serio”, dijo Shirin. “Quiero saber qué opinan”.
“Ganarle a la competencia a partir de ciertos parámetros, pero
haciendo mejor las mismas actividades”, dijo Rick.
“¿No es eso la eficiencia operacional?”, preguntó Shirin.
“Tenemos que tenerla, ¿pero es suficiente? La competencia también
mejora constantemente su eficiencia operacional. Ganarle a la
competencia en cada parámetro nos obligaría a trabajar cada vez más
duro, y a meternos en una carrera forzada en la que nadie puede
ganar. Al mejorar la eficiencia, la diferenciación se vuelve la clave
para pedir precios más altos, y esto nos lleva a lo que yo pienso que
necesitamos: una estrategia creativa”.
“Añadir las ofertas de los competidores a nuestra producción
para aumentar nuestra cuota de mercado”, sugirió Don.
Pamela Henson, la directora ejecutiva de la rama de software de
Xcorp. “Aunque eso es necesario en algunos casos, nos puede meter
en problemas y resultar en pérdidas”.
“Fuentes externas y asociaciones”, respondió Rick.
“Ser flexible y responder prontamente a los cambios en el
mercado”, sugirió Andrew.
grupo estaba sumido en una animada discusión sobre la definición de
una estrategia creativa cuando John se sentó en la mesa.
 “John, estamos hablando sobre la estrategia creativa ¿Tú qué qué no hacer. Implica calidad en todas las actividades, y alineación
opinas?”, le preguntó Andrew. para asegurar una coordinación perfecta”.
“No estoy seguro de que pueda añadir nada a lo que supongo “No sé qué pensar”, comentó Pam y tomó un sorbo de café,
que ya han dicho”, dijo John, “pero les voy a dar mi opinión de todos Me parece algo bastante teórico. Supongo que lo que necesito es algo
modos. Para mí la estrategia creativa es un ordenamiento singular de más específico”.
las actividades necesarias y congruentes para responder ante las “Buen punto, respondió John. Mañana vamos a dedicar la
necesidades reales de segmentos específico del mercado”. reunión a estudiar ejemplos concretos y algunos consejos sobre la
“Eso suena muy bien, ¿pero qué quiere decir?”, preguntó estrategia de negocios”.
Andrew. O
“Si uno satisface las necesidades del mercado por medio de La estrategia creativa
actividades correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de es un ordenamiento singular
actividades congruentes que la competencia en una forma más eficaz, de actividades
eso es una estrategia creativa que dará un ventaja competitiva difícil correctas y congruentes
de copiar. Esto los ayudará a alcanzar una posición única y valiosa”. para responder
“¿Qué quieres decir con actividades congruentes?, preguntó a las necesidades reales
Pam. de segmentos específicos
“Quiero decir actividades plenamente integradas entre sí y del mercado.
alineadas con la visión. Las actividades productivas deben estar O
vinculadas y ejecutadas en una combinación tal que los efectos Consejos para la Estrategia
conjuntos aumenten las ventajas competitivas. Cuando se llegue a La sesión de la mañana empezó a las 8.00 a.m. John saludó al grupo
esta posición envidiable, la competencia va a querer copiarse, pero no de ejecutivos, quienes ahora estaban motivados para pensar en la
lo logrará”. estrategia.
John prosiguió: “La estrategia creativa implica que ustedes “Hoy en la mañana vamos a ver algunas ideas útiles para
saben qué hacer, qué hacer de manera diferente de la competencia, y formular estrategias prácticas de negocios. Probablemente ya
conocen estos conceptos. Nuestro propósito es estimular una
discusión que les sirva cuando tengan que formular una estrategia de
negocios. Más específicamente, discutiremos tres ideas”.
“Tomó el tablero y lo centró.
“La primera es Cuestionar las suposiciones”, dijo, mientras
escribía la frase.
“Esto parece obvio, y no habría necesidad de hablar sobre
este punto si las personas cuestionaran las suposiciones siempre que
deberían hacerlo. Todos tenemos que dejar nuestra sensación de
seguridad y desafiar lo que siempre hemos dado por hecho. Tenemos
que centramos en lo que es conveniente para el cliente y no para
nosotros. Fuera de las que se presenten en sus propias empresas, ¿se
les ocurren algunas suposiciones que deberían ser cuestionadas?”.
“Claro, por ejemplo el horario de registro y salida en los
hoteles”, sugirió Don.”Detesto cruzar los Estados unidos y
someterme a un horario inconveniente para mí. Es obvio que los
hoteles basan sus reglas en suposiciones que les sirven a ellos y no a
los clientes”.
“Ése es un buen ejemplo”, dijo John.
“Yo tengo otro caso, aunque esto está empezando a cambiar
un poco”, dijo Andrew. ' “Seguro”, dijo John. “Pero lo que es clave es calcular
“Vamos a ver”, dijo John.
“El concepto de los plazos bancarios, es decir, de la hora del
día en que hay que depositar el dinero para tener crédito el mismo día
– algo que sólo le puede convenir a los bancos”.
“Ése es otro buen ejemplo”, dijo John.
“A mí me ha pasado que al depositar un cheque de pago
hipotecario en la fecha debida, un viernes a las tres de la tarde, me ha
llegado el recibo con intereses de mora y fecha del lunes siguiente.
Esto le convino y fue productivo para el banco, pero no para mí”,
añadió Andrew.
“Éstos son ejemplos de suposiciones y reglas que hacen con
frecuencia las empresas, sin cuestionarlas”, concluyó John. “Las
estrategias que se basan en romper esas reglas son más creativas y
crean claras ventajas”.
“Cómo pueden ver”, les dijo John, “este primer consejo era
obvio, aunque no tanto. Lo mismo sucede con el segundo”. En el
tablero escribió: Adaptar los productos y servicios a las necesidades
específicas de los clientes.
“También esto es obvio, pero son pocas las empresas que de
verdad lo practican. El énfasis está puesto en las necesidades
específicas. Para determinar las preferencias de los clientes, es
necesaria una buena investigación de mercados”.
“¿Pero no quieren todos los clientes calidad, precio justo,
comodidad y servicio?”, le preguntó Don.
exactamente qué combinación de calidad, servicio y comodidad
desean los clientes por un precio dado. Si se puede calcular eso,
entonces también se puede adaptar la oferta a las necesidades de los
clientes”.
 “A mí se me ocurre un ejemplo que no es de mi empresa”
dijo Shirin. “Piensen en un hotel. Hay cierta clase de clientes que
prefieren una suite en lugar de una habitación. Algunos prefieren
mejores muebles o más espacio en las habitaciones que en el
vestíbulo. Si los hoteles quieren atraer cierta clase de clientes,
entonces deben remodelarlos para brindar la calidad, el servicio, la
comodidad y el precio apropiados. Todo se resume en saber cuáles
son las necesidades específicas de los clientes”.
Los ejecutivos asintieron y estaban pensando en otros
ejemplos cuando John les preguntó: “¿Listos para el tercer consejo?”
Vio en las caras de todos que estaban de acuerdo y escribió esta frase
en el tablero: Alinear estrategia y cambio.
Luego exclamó: “¡El desafío es el cambio!”
“Claro que sí”, dijo Rick.
“Para mí no”, dijo Don, “yo he controlado el entorno con un mínimo
de tolerancia al cambio”.
“Controlas el entorno”, dijo Rick riéndose. “Tienes suerte.
¿Pero qué pasa con el futuro? ¿También crees que lo puedes
controlar?”
Rick acababa de leer un libro sobre el manejo de un futuro
inconocible, y que sugería, en efecto, que como no se puede conocer
el futuro, tampoco puede entonces ser efectivamente manejado.
Aplicaba conceptos de las teorías del caos y del quantum, así como
de la biología, para facilitar la comprensión del desarrollo
organizativo. Rick estaba convencido del factor de incertidumbre
para predecir el futuro y de la no linealidad del desempeño
organizativo. La mentalidad de Don le producía una reacción de
rechazo.
“Yo creo que uno sí puede controlar el futuro”, dijo John.
“Hay que visualizar lo que uno quiere que pase en el futuro y luego
formular una estrategia para lograrlo. ¿No es esto lo que estamos
tratando de hacer en esta reunión?”.
“Sí, así es”, dijo Rick, “pero hay expertos que no estarían de
acuerdo con lo que estamos haciendo. Dirían que formular una visión
del futuro y hacer planes estratégicos para hacerla realidad es un
intento inútil de controlar lo que no se puede conocer. Sugerirían en
cambio que deberíamos crear un ambiente en el cual los gerentes se
concentren en los problemas estratégicos del presente, y dejar que el
futuro se desarrolle por sí mismo”.
“Eso no tiene sentido”, dijo Don exaltado.
John decidió intervenir. “Esta discusión ha sido útil. Entiendo
el punto de vista de Rick y comparto la frustración de Don, pero
ambos extremos se deben evitar. Tratar de dar forma al futuro por
medio de una estrategia creativa no es un intento inútil por controlar
lo inconocible, y creer que la estrategia de uno va a entregarnos el
futuro en bandeja es hacerse ilusiones. Esto es especialmente cierto
en ambientes que viven un cambio rápido, porque el cambio altera la
validez de los supuestos de la estrategia, y con nuevas hipótesis a ésta
hay que revisarla. Mientras más rápido sea el ritmo de cambio, más
urgente se hace una alineación con el cambio”.
“¿Pero no es difícil alinear la estrategia con el cambio si éste
no es predecible?”, preguntó Don. “Es como tratar de dar en un
blanco que se mueve rápidamente”.
John le respondió: “Sí, así es. Requiere estar alerta, tener los
ojos bien abiertos y ser creativo. Pero no es imposible si uno tiene
lineamientos factibles. Les voy a proponer un modelo que requiere
una mentalidad de apertura y flexibilidad.
Tiene tres partes y empieza con la consulta”.
MODELO PARA ALINEAR
LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO
“La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre
un tema – con el apoyo de hechos –, con el fin de discutido de la
mejor manera posible”, dijo John.”El proceso de consulta es casi
igual al que hemos usado en estas reuniones fuera de la sede. Las
reglas básicas de la consulta incluyen transparencia, espontaneidad,
objetividad y participación. Cuando se usa la consulta para
desarrollar una estrategia, se Involucra a las personas en su
formulación”.
“¿Se involucra a quién?”, preguntó Don.
“A las personas que puedan agregarle creatividad a la
estrategia, y a las que van a ser clave en su implementación”.
“Eso lleva mucho tiempo”, dijo Don.
“Pero es un tiempo bien empleado”, le aclaró John. “Logra
inspirar un sentido de pertenencia, y por ello la estrategia tendrá más
posibilidades de éxito”.
“En nuestro modelo, la acción es la continuación lógica de la
consulta, La consulta produce una estrategia. La acción es la
ejecución de esa estrategia. Es durante la acción que los supuestos en
que se apoya la estrategia se someten a prueba, y se puede así
comprobar la validez de la misma. La acción es lo que revela nuevos
requisitos y saca a la luz nuevas oportunidades”.
“La tercera parte del modelo es la revisión”, prosiguió John.
“Consiste en el proceso de evaluación de la acción. Se comprueba así
si la estrategia está funcionando. Si no es así ¿cuál es la brecha entre
el punto donde uno se encuentra y aquél donde necesita llegar? ¿Se
cierra la brecha por sí misma si sigue sin cambio la implementación Brian pensó sobre estas ideas de John. Aunque Xcorp era una
de la estrategia? Si no es así ¿será porque se trata de una estrategia compañía donde el cambio rápido era la norma, la planificación no
equivocada, porque no está siendo bien implementada, porque sus era su mayor prioridad. Sin embargo, concluyó que el modelo de
supuestos básicos no son válidos o, finalmente, porque el entorno ha John podía serle útil”.
cambiado? La respuesta a estas preguntas es un resultado lógico de la “Permítanme expresar el tema de otra manera y asegurarme
revisión y de la reflexión”. de que estamos en la misma página”, le dijo Brian a John. “Lo que
“Pero hay muchas maneras como nosotros hacemos a diario estás diciendo es que en un entorno de cambio rápido, las mejores
estas tres actividades. ¿Por qué están particularmente relacionadas estrategias no son necesariamente las que están perfectamente
con la alineación con el cambio?”, preguntó Pam. concebidas y rigurosamente ordenadas. Son más bien las que están
“Es probable que las estén haciendo, pero es muy posible que bien planificadas y que en el curso de la acción se alinean
lo hagan al azar, no como algo necesario o sistemático. Me refiero al continuamente con la nueva información”.
ciclo recurrente de la consulta, la acción y la revisión. Cuanto más O
rápido sea el cambio, más frecuente será la recurrencia del ciclo”. Las mejores estrategias
“Eso tiene mucho sentido”, comentó Brian. son las que están
“Lo que me gusta sobre este modelo”, añadió Rick, “es que bien planificadas
orienta hacia la acción más que hacia la planificación. Yo creo que y continuamente
nuestro foco debe concentrarse en estrategias a corto plazo que alineadas con la nueva
tengan un impacto a largo plazo, más que en detallados y información en
complicados planes estratégicos. Si nos orientamos hacia la acción, el el curso de la acción.
largo plazo se desarrollará por sí solo”. O
John no quería discutir con Rick, pero sintió la necesidad de
darle un contexto a esta clase de razonamiento: “Tu consejo es
aplicable a compañías que operan en un contexto de cambio rápido y
que gastan cantidades extraordinarias de tiempo en la planeación
estratégica”.
Una Estrategia Para el Grupo Y escribió en el tablero:
Cuando John terminó la discusión de la alineación de la estrategia del O
cambio, le dio un descanso al grupo para que pensara en los tres Una buena estrategia
consejos para la estrategia que habían tratado. de grupo
Durante la pausa, los ejecutivos discutieron sobre la forma de
sitúa a las unidades
revisar las estrategias de sus respectivas empresas. Sabían que esta
de negocios
clase de estrategias requería un completo análisis de las necesidades
en una posición tal
específicas del mercado y un estudio de las competencias clave de
que el grupo
sus empresas. Sabían que las estrategias de cada unidad serían
logra una ventaja
desarrolladas en consulta con los expertos y los demás participantes
singular.
en la implementación de la estrategia.
O
Después de un largo descanso, los ejecutivos se volvieron a
Trabajaron en las áreas de descanso y volvieron con largas listas de
reunir. Su tarea era emplear sus mejores razonamientos para formular
ideas para compartir. Hubo discusión después de que cada grupo las
una estrategia creativa para todo el grupo. Se les pidió que calcularan
presentó. John ayudó a evaluar su impacto relativo sobre la visión de
como volver realidad la visión de Xcorp.
Xcorp. Escribió las ideas que tenían mayor impacto y dividió la lista
“La estrategia de grupo”, les dijo John, “es clave para
en cinco categorías. Los participantes decidieron que la estrategia de
producir una visión común. ¿Cómo pueden posicionar a las empresas
grupo tendría cinco elementos básicos.
de Xcorp para darle al grupo una ventaja única? Para responder a esta
pregunta, van a tener que tomar decisiones sobre la mejor “El primero era la determinación de la combinación correcta

combinación de negocios que permita la realización de la visión de de la inversión del portafolio de negocios de Xcorp. No todos los

Xcorp. Tendrán que examinar las sinergias que le permitirían a recursos financieros del grupo irían a una de las empresas, ni todas

Xcorp cumplir su potencial en la penetración del mercado mundial”. éstas recibirían igual atención. Xcorp tendría que potenciar al

John dividió a los participantes en grupos de trabajo más máximo la probabilidad de realizar su visión, mediante la inversión

pequeños. Les pidió a éstos que discutieran qué debería incluirse en de las cantidades correctas en las empresas correctas. Para hacerlo se

las estrategias de grupo de Xcorp. necesitaría el estudio de las fortalezas de cada empresa en
comparación con las de su mayor competidora y de los atractivos del
mercado de cada una. Como el grupo principal de consulta ya había
hecho esta clase de análisis y los datos estaban disponibles, John le
propuso al grupo que hiciera su propio análisis basándose en ellos. El
análisis de esta clase de información le permitiría al grupo apropiarse
de las decisiones sobre cuáles empresas deberían crecer, cuáles
deberían seguir en el mismo nivel y cuáles deberían recibir menos.
El segundo elemento era la identificación de lo que hacía
única a Xcorp. Como Xcorp no era un conglomerado, se
identificaron y reforzaron los hilos que unían a las empresas y que
fortalecían sus ventajas competitivas. La tecnología era un factor.
Otros eran la base común de clientes, la capacidad productiva, el
acceso a los recursos y los métodos de venta y distribución.
El tercer elemento era la máxima potenciación de la sinergia
entre las empresas para reducir costos, aumentar la diferenciación y
ampliar las ventajas competitivas. Esto implicaría compartir algunas
actividades en la cadena de valores, tales como las compras, la
logística, las operaciones, el servicio, el marketing y las ventas.
También incluía la transferencia de los siguientes procesos de gestión
entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp: la planificación,
las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la
distribución y el posicionamiento de marcas.
A Brian le agradó ver cómo quienes le reportaban
directamente cubrían la necesidad de sinergia. Gradualmente todos
entendieron lo acertada que había sido su decisión de adquirir Ecorp.
Ecorp podía ofrecer soluciones integradas que contenían
componentes suministrados por las otras unidades de negocios de
Xcorp. La colaboración estrecha con estas filiales era esencial.
El cuarto componente era la transferencia de mejores
prácticas en los procesos de gestión relacionados con los recursos
humanos. Permitiría el intercambio entre las diferentes unidades de
los procesos relacionados con la selección, promoción y ubicación,
así como con la evaluación, la compensación y el desarrollo
administrativo.
El quinto componente era la creación de una cultura de
excelencia común para todas las unidades. Esta cultura le daría a
Xcorp una personalidad que beneficiaría a las empresas del grupo. Se
distinguiría por vivir los valores, mantener una relación estrecha con
los socios, trabajar en equipo y crear un ambiente abierto propicio
para la creatividad y la innovación.
John les sugirió a los ejecutivos que aprovecharan el tiempo
que estaban juntos en la reunión para enfocar sus energías en el
primer elemento, y que asignaran los restantes cuatro elementos a
equipos estratégicos de trabajo.
El grupo trazó las curvas de posición de todas las empresas
de Xcorp, de tal manera que se mostrara su capacidad comercial en
contraste con los atractivos del mercado. Proyectaron en la pantalla el
gráfico que enumeraba las empresas junto con su rendimiento del
capital invertido y el potencial del mercado. Una vez miraron todos
los datos, vieron con claridad cuáles empresas tenían que crecer,
cuáles tenían que continuar en el mismo nivel y cuáles debían ser
reducidas. Hubo unidad de pensamiento: el principio de objetividad
había sido puesto a prueba y había habido armonía entre los
ejecutivos.
Así concluyó la segunda reunión fuera de la sede. Los
ejecutivos se sintieron satisfechos de lo que habían logrado en poco
más de un día. Habían revisado el propósito y la visión de Xcorp a la
luz del aporte de la organización entera y habían ajustado su trabajo
previo para asegurarse de que fuera importante para los equipos de
las subsidiarias.
Con el intercambio de ideas se habían dado cuenta de que la
visión común sólo se alcanzaría con un esfuerzo conjunto de
colaboración.
Y al salir del hotel estaban llenos de entusiasmo y de energía
para llevar a sus respectivas unidades el proceso de previsión por el
que habían pasado y la comprensión de la estrategia que habían
adquirido. Después, con la participación del personal directamente
bajo sus órdenes y la ayuda de expertos, les echaron una nueva
mirada a sus propias empresas.
Una Oposición Creciente
Peter Bergman, el ex director ejecutivo de Ecorp, amargado por la
adquisición hostil de su compañía y enfurecido por los informes
positivos sobre el progreso de Xcorp, estaba en Holanda de
vacaciones con su esposa, Sandra.
Durante este período de descanso se le ocurrió una idea que
le infundió una energía tremenda. La idea se fue plasmando y se
convirtió en un plan en dos partes para destruir a Brian Scout.
La primera parte del plan consistía en visitar a las principales
rivales de Xcorp y ofrecerles ayuda para socavar la imagen y la cuota
del mercado de aquélla. Esto resultaría en la merma de los ingresos
de Xcorp y en la depresión de su valor en el mercado accionario.
La segunda parte de la estrategia haría que se desplomaran
del todo las acciones de Xcorp. Con el dinero de su sueldo, Peter se
propuso comprar suficientes acciones de Corp. Como para estar en
capacidad de salir de Brian. Al obtener Peter el control, las acciones
subirían de nuevo, incluidas las suyas.
Todo lo que tenía que hacer Peter era convencer al padre de
Sandra de las bondades de su plan, que revisó una y otra vez hasta
quedar convencido de que iba a funcionar.
Una noche invitó a su suegro a comer y le explicó su visión
del potencial de Xcorp. Le expuso con cuidado su plan y después de
responder a numerosas preguntas, terminó por convencerlo de que lo
apoyara. Pero surgió una condición: Peter también tendría que
invertir su propio dinero en la operación. No tenía lo suficiente como
para invertir, pero sí contactos pudientes en los Estados Unidos y en
América Latina que lo ayudarían. Así que se comprometió a cumplir
la condición de su suegro.
 Después de unas semanas, Peter regresó a los Estados Unidos
y empezó a trabajar en su plan. Contactó a las tres principales
compañías competidoras de Xcorp y les ofreció ayuda para reducir la
cuota del mercado de aquélla. Era una oferta que no podían rechazar.
Con los gerentes de ventas de la competencia, visitó a los
responsables de las cuentas clave de Xcorp, les expuso sus
debilidades y les ofreció atractivos arreglos para ganárselos.
Lucha Entre Rivales
Brian Scott llegó a su oficina un lunes por la mañana con un
pensamiento fijo: hay que equilibrar la estrategia con la efectividad
operacional.
Creía en la regla general de gastar el 80% de su tiempo en la
estrategia y un 20% en la eficacia operacional. Y habiendo dedicado
un tiempo a la estrategia, también tenía que dedicarle tiempo a la
efectividad operacional. Comunicó su deseo a los jefes de las
unidades y les pidió que presentaran sus planes para una importante
mejora en sus operaciones a partir de un parangón con empresas
similares.
Los gerentes cumplieron con la solicitud de Brian y
volvieron a examinar sus planes de mejora de la eficacia. Éstos
incluían visitas a los clientes más importantes, la medición del grado
de satisfacción con los productos y servicios de Xcorp, y el hallazgo
de la manera como las empresas podían fortalecer estas importantes
relaciones con mayor efectividad.
Los informes de las visitas a los clientes empezaron a
Inundar la oficina de Brian. Todos con la increíble noticia de una
visita previa de Peter Bergman con una propuesta de precios y
entrega en condiciones difíciles de igualar. Brian quedó asombrado
ante las agallas de Peter y el descarado intento por destruir la base de
clientes de Xcorp, y se mantuvo con ansiedad a la espera de las
estrategias que los gerentes de sus empresas propusieran para
responder al ataque de Peter.
La principal estrategia de los gerentes fue la de una rápida
reacción mediante contrapropuestas que incluirían mejoras en
productos y servicios que, estaban seguros, deseaban los clientes.
También decidieron poner al descubierto la vengativa
estrategia de Peter y convencer a los clientes de que las promesas del
rival eran a corto plazo, nada realistas y no sostenibles.
Crearon en sus empresas equipos especiales para asegurarse
de que las promesas hechas a los clientes de Xcorp se cumplieran a
cabalidad. Y asignaron fondos adecuados para conferirle poder a los
equipos.
Como resultado de la cuidadosa atención a las necesidades
de los clientes y de cumplir las promesas hechas, la relación entre
Xcorp y sus clientes se fortaleció, y Xcorp no volvió, perder un solo
cliente más.
 Cuando Brian vio los informes sobre la creciente confianza proceso de inmediato y en poco tiempo había comprado una buena
de los clientes, dirigió su atención hacia los dos clientes que había cantidad de acciones.
perdido Ecorp durante los últimos meses de la gestión de Peter. Uno
A medida que el plan de Peter se desarrollaba, Brian supo de
de ellos había regresado a Ecorp como resultado de las medidas
inusuales altas compras de acciones de Xcorp. Al investigar,
previas de emergencia. Brian se centró en el otro. Lo quería de
descubrió que las compras procedían de Europa. Varias compañías
vuelta. Visitó a su director ejecutivo con uno de los jefes de sus
holandesas, que al ser vistas de cerca resultaron estrechamente
unidades de negocio. Puesta ya la atención en la mejora de la
vinculadas al suegro de Peter, de pronto se mostraban interesadas en
efectividad operacional y con la presencia de Brian, no fue difícil
Xcorp.
convencer al cliente de que volviera a Ecorp.
Brian se dio cuenta de lo que estaba haciendo Peter. Se
alarmo y se propuso hacer algo para detener las compras. Sin
El Viejo Enemigo Se Retira
embargo, éstas cesaron, debido a que Peter no pudo reunir los fondos,
La atención a la efectividad operacional de Brian dio frutos. Para
y Brian creyó que el problema había pasado.
sorpresa de Peter, las acciones de Xcorp siguieron subiendo.
Contrariado, comprobó que la primera parte de su plan había
fracasado.

Decidió entonces llevar a cabo la segunda parte del plan,

comprando acciones de Xcorp al precio alto de ese momento. La
cantidad que tenía que comprar para poder destruir a Brian era muy
grande, y Peter tenía que reunir los fondos. Idealmente, podía
comprar las acciones de una sola vez. Pero, además de los
reglamentos que lo impedían, la cotización seguía en alza. Peter
decidió comprar las acciones en tres etapas. En la primera el dinero
sería de la familia. Para las otras dos tendría que reunir fondos a
través de sus contactos en el país y en América del Sur. Empezó el
 Capítulo 4 Segunda Parte

La Alineación Los Siete Conceptos

de la Administración:
Siete Conceptos
Habían pasado tres meses desde que Brian Scott había dado su
conferencia en la reunión de industriales. Ahora se sentía mejor que
en esa ocasión, porque muchas de sus dudas y preocupaciones
secretas habían desaparecido. Por lo visto, su adversario, Peter
Bergman, había fracasado en su intento de destruir a Xcorp y no
presentaba ninguna amenaza por el momento. El reemplazo de
Peter, Edward Warner, era un personaje fuerte. El equipo directivo de
Brian, que comprendía las cuatro empresas de Xcorp, estaba ahora
unido en torno a un propósito y una estrategia. Las empresas
individuales habían desarrollado estrategias creativas para mercados
específicos que estaban alineadas con la visión de Xcorp y
enfocadas hacia ella. Habían tenido éxito en conjurar los
principales ataques de la competencia y se habían fortalecido en el
proceso.
Un domingo por la mañana, Brian repasó la fórmula de
alineación que el Infoman le había enviado tres meses antes.
Decía: 1er. paso – Involucre a su gente en la creación de un
propósito y una visión comunes; 2° paso – Desarrolle estrategias
creativas para comunicar su visión; y 3er. paso – Alinee la
administración: siete conceptos. Había dado los dos primeros pasos,
pero se preguntó sobre el tercero.
Brian le envió un correo electrónico al Infoman en el cual le
sugería una conferencia telefónica para discutir los siete conceptos de
la fórmula de la alineación. El Infoman aceptó y acordaron hacer la
conferencia telefónica a las ocho de la mañana del lunes.
A la mañana siguiente, en primer lugar Brian agradeció al
Infoman haber enviado a John Hamilton para facilitar los pasos 1 y 2
de la fórmula de alineación. Después le preguntó: “¿Cuáles son los
siete conceptos y por qué son siete?”.
“No hay nada especial en el número siete”, le respondió el
Infoman. “Podría haber más de siete conceptos en una fórmula de
administración alineada. Lo que es importante sobre los que incluí en
la fórmula es que se desarrollaron naturalmente en el curso de la
implementación”.
“¡Se desarrollaron!”, exclamó Brian.
“Sí, cuando tratamos de ayudar a los clientes a alinearse
completamente con la visión y la estrategia, descubrimos la
necesidad de seguidor siete conceptos de los que hablamos. Son fruto
de la necesidad”
“¿Cuáles son?”
La Evolución De Los Siete Conceptos
El Infoman le explicó: “Primero nos dimos cuenta de que después de
haber unido a los ejecutivos en torno a un propósito, una visión y una
estrategia compartidas, se necesitaba una estrategia de
implementación efectiva. En otras palabras, todas las personas en la
organización tenían que desempeñar un papel en la ejecución de la
estrategia. Esto requería que cada persona respondiera por cuotas
específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia.
Encontramos que algunos de nuestros clientes tenían toda una serie
de sistemas de medición que competían entre sí porque no estaban
alineados. Esto nos llevó al primer concepto clave, la
responsabilidad alineada, es decir, mensurable en cada persona
alineada con la visión y la estrategia”.
“Después nos dimos cuenta de que la gente necesitaba
información regular y frecuente sobre la manera como estaba
desempeñándose en su área de responsabilidad. ¿Estaba disponible
esta clase de información? Claro que sí, pero estaba oculta en un gran
número de sistemas, algunos muy complejos. Estos sistemas
producían más datos que los que cualquier persona podría digerir. La
gente no necesitaba esta inmensa cantidad de datos. Lo que quería
eran respuestas a unas pocas preguntas básicas: ¿Qué datos concretos
necesitamos en nuestro campo? ¿Dónde están depositados estos
datos? ¿Cómo podemos obtenerlos de manera regular? ¿Cómo se
deberían difundir? ¿Deberían figurar en gráficos de control, en
histogramas o en tablas? Las personas del área no tenían tiempo para evaluar los niveles de competencia, llegar a planes efectivos para su
sistemas de información complicados. Querían algo sencillo. La mejora e implementar otros para su afinación”.
respuesta a estas demandas nos llevó al segundo concepto, la “El siguiente concepto que surgió fue el de los
información enfocada. Este concepto es esencial para conservar a comportamientos alineados con la visión y la estrategia.
todo el mundo en la misma página”. Encontramos que la alineación del comportamiento era clave para la
El Infoman hizo una pausa a la espera de una señal de Brian alineación total porque el comportamiento es lo que las personas
de si debía dar más detalles o seguir adelante con los demás hacen y dicen. Las acciones o comportamiento diarios se deben
conceptos. alinear e integrar con los resultados y valores de la organización.

“¿Y cómo llegaste al tercer concepto?”, le preguntó Brian. Claro que esta alineación del comportamiento en realidad es un

“Supongamos que la gente tiene la responsabilidad de asunto cultural, pero no se puede hacer caso omiso de la cultura. Es

obtener resultados, alineados todos con la visión y la estrategia. Eso clave para sostener la alineación”.

está bien. Pero no está tan bien si carecen de la capacidad para tener “De modo que los cuatro conceptos que surgieron al ayudar a

éxito. Así descubrimos la necesidad de cada persona de identificar y nuestros clientes a alcanzar la alineación fueron la responsabilidad

continuamente mejorar las pocas capacidades que necesita para tener alineada, la información enfocada, las capacidades alineadas y los

éxito en sus áreas de responsabilidad. Esto nos llevó al concepto de comportamientos alineados”, dijo el Infoman.

las capacidades alineadas”. Brian vio la lógica en la evolución de los conceptos que le

“¿Estás hablando sobre las capacidades básicas de las habían presentado. Descubrió necesidades similares en su carrera

empresas o de las capacidades individuales?”, le preguntó Brian. como director ejecutivo. Quería saber más sobre cada uno, pero

“De las de los individuos”, dijo el Infoman, “que amplifican estaba ansioso por saber cuáles eran los tres restantes.

las capacidades de las empresas. De lo que hablo es que cada persona “Los siguientes dos conceptos se desarrollaron a partir de las

se vuelva completamente capaz, es decir, que domine todas las necesidades de las personas cuando recibieron la información acerca

habilidades específicas para tener éxito en su área de responsabilidad. del resultado”, dijo el Infoman. “¿Cómo deben las personas

El concepto de capacidades alineadas nos permitió ayudarle a las reaccionar ante las buenas o malas noticias reflejadas en los datos?

personas a identificar el conjunto de habilidades que necesitaban, ¿Cómo deben analizar y usar la información para resolver
problemas y encontrar oportunidades en su desempeño diario?
¿Cómo deben actuar respecto a las demás? La gente necesitaba
metodologías y capacitación. En respuesta a estas necesidades,
descubrimos dos conceptos clave: equipos alineados y tutoría
alineada. Del primero se desprendieron la apropiación de los
resultados, el apoyo para el análisis de los datos, la determinación de
las causas que influyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas
hasta que los resultados mejoren, y el encuentro de nuevas
oportunidades. A estos equipos los llamamos alineados porque
estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras
trabajaban en la solución de problemas específicos de su área
concreta”.
“La segunda idea también surgió de la necesidad de las
personas de responder apropiadamente a la información acerca del
resultado”, siguió diciendo el Infoman. “Encontramos que las
personas necesitaban apoyo personal, orientación y ánimo para
convertir esta información sobre su desempeño en energía positiva.
Nos dimos cuenta de que esta clase de apoyo podía proceder del jefe
inmediato. Un proceso sistemático de tutoría era la solución. El
concepto de tutoría alineada: Se reprodujo en toda la organización y
quiere decir que los gerentes de todos los niveles prestan especial
atención a sus empleados directos para ayudarlos a tener éxito en
todas sus áreas de responsabilidad. Los animan a alinear mejor sus
comportamientos con la visión y la estrategia, los ayudan a mejorar la
calidad de los planes de acción con el fin de mejorar su capacidad
individual, y así sucesivamente”.
Brian había contado seis conceptos hasta ahora. Esperó a que el
Infoman le expusiera el último.
Y, en efecto, dijo: “El último concepto tiene que ver con
compensaciones alineadas. Observamos muchos sistemas de
compensación inadecuados o injustos, así como muchos que
premiaban comportamientos equivocados. La alineación requiere que
se premien los comportamientos correctos. Para nosotros, lo esencial
es producir conceptos que premien a las personas por su contribución
real y alineada con la visión y la “estrategia”.
“Así que éstos son”, concluyó el Infoman, “los siete
conceptos que te pueden ayudar a alinear tu gestión:
 Responsabilidad alineada,
 Información enfocada,
 Capacidades alineadas,
 Comportamientos alineados,
 Equipos alineados,
 Tutoría alineada, y
 Compensaciones alineadas”.
“Estoy seguro de que estas ideas van a ser muy útiles para
nosotros”, le dijo Brian.
El Integrador “Estoy seguro de que la mayor parte ya existe. Puede que

Pero el Infoman le dijo: “Las empresas de Xcorp se beneficiarán al sólo necesiten ajustes y mejoras”, le contestó el Infoman. “Mi

seguir uno cualquiera de estos conceptos, pero obtendrán el mayor segunda sugerencia es usar un integrador, un sistema de software que

beneficio posible cuando los siete conceptos estén plenamente facilite la integración”. j

integrados”. “¡¿Software?!”

“Eso no es fácil”, comentó Brian. “Sí, un sistema de software que cubra las siete áreas. El

“No, no es fácil”, asintió el Infoman, “sobre todo porque programa hace el seguimiento del desempeño, pero también muestra

diferentes funciones y departamentos que han implementado el impacto de los planes de actividades en el desempeño suministra

conceptos similares a los que hemos visto están especialmente puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de

interesados en seguir con los suyos”. éstos en esas tendencias; el mismo programa les permite a los

“Sí”, dijo Brian, “durante los últimos cinco años yo he individuos ubicar exactamente los comportamientos que deben

tratado de romper esa clase de barreras que mencionas. Pero es algo mejorar y al mismo tiempo los lleva a reforzarlos; y también

difícil”. contribuye a potenciar las capacidades y a premiar la participación.

“Déjame darte dos sugerencias, aunque en realidad son para De lo que hablo es de un instrumento global de gestión que conecta a

los jefes de las empresas filiales de Xcorp”. toda la organización y facilita la interacción para conservar a todo el

“Dime”. mundo ‘en la misma página’… y trabajando en pro de una visión

“Ésta es la primera. Nombra a una persona a cargo de la compartida”.

supervisión de la integración de los siete conceptos. Su principal Brian sintió una gran curiosidad. Estaba ansioso por saber

responsabilidad sería asegurarse de que la integración de cada más sobre el software integrador y los siete conceptos que cubría.

concepto se haga de la mejor manera, y de que los responsables de la El Infoman le propuso entonces que durante los meses

implementación de un concepto estén integrados con los responsables siguientes él y sus colegas vieran a los gerentes de Xcorp para

de la implementación de los demás”. ayudarles a aplicar algunos o todos los conceptos en cada una de las

“¿Lo que estás sugiriendo es que esos conceptos ya existen empresas.

en Xcorp?”.
 Capítulo 5 esta reunión es la responsabilidad, y va a ser mañana por la mañana
en San Francisco. ¿Te gustaría asistir?
Brian pensó un momento sobre la invitación. Le interesaba la
administración alineada y también pensó que podía aprender más
sobre la responsabilidad sí oía las experiencias de otros directores
ejecutivos. Estudió su agenda. Con algunos cambios, podría disponer
La Responsabilidad Alineada del lunes.
“Esta bien”, respondió. “Eso parece interesante y oportuno.
Llego el lunes por la mañana”. Tomó nota del nombre del hotel y
siguió repasando su correo.

En un fin de semana de verano. Brian había acordado de mala gana
visitar a la familia de su esposa en San Diego – de mala gana porque
sentía aislado en las reuniones de familia. El almuerzo con pavo
había estado delicioso, y habían visto un partido de béisbol en la
televisión del espacioso cuarto de estar. El grupo se estaba separando,
algunos para ir a pasear a la playa, otros para echarse una siesta en el
segundo piso.
“Creo que voy a irme a la terraza para ver si ya llegó el coreo
electrónico que estoy esperando”, pensó Brian. Se sentó
cómodamente en una silla con vista al mar y abrió su correo. Al
repasar la larga lista, notó uno del Infoman.
“Hola Brian. Me gustaría invitarte a un foro informal de
directores ejecutivos de la serie Administración Alineada. El tema de
El Foro de Directores Ejecutivos
En el foro de San Francisco, Brian se unió al grupo de directores
ejecutivos que se habían reunido en torno a una mesa redonda en la
sala de conferencia del hotel. Entre ello estaba Jeff Sealy, director
ejecutivo de un gran número de empresas con sede en California.
Todas las empresas de su grupo habían implementado sistemas
diferentes para definir la responsabilidad. Jeff se enfrentaba a la
aclaración de la responsabilidad en una de ellas. Anita Jones,
directora ejecutiva de un gran banco, había empezado a implementar
un sistema de medición que buscaba equilibrar el énfasis puesto en
los procesos financieros, el servicio al cliente, los negocios internos,
la capacitación y el crecimiento. Estaba emocionada ante las
posibilidades de esta implementación. Otros directores ejecutivos
tenían diferentes grados de experiencia con los sistemas de
responsabilidad. El Infoman había invitado a Patrick Nelson, un
ejecutivo de la compañía de teléfonos, parta que se uniera a la
discusión, porque Pat tenía mucha experiencia en el área y conocía de
cerca particularmente los desafíos de los sistemas de responsabilidad.
“Se preguntarán ustedes que tiene que ver la responsabilidad
con la administración alineada”, dijo el Infoman al grupo.
“Yo no”, dijo Anita. “Al descender en los niveles de una
organización, se busca que las funciones y los departamentos
enfoquen la visión y la estrategia. En particular se busca equilibrar el
énfasis puesto en cuatro áreas principales: la financiera, la de servicio
al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de la
capacitación y crecimiento. La responsabilidad es la respuesta”.
Al Infoman le impresionó el comentario. Sabía que Anita le
iba a hacer un aporte importante al foro.
“Pero nosotros ya hicimos eso”, le dijo Pat, mirándola, “y
seguimos teniendo problemas”. Hizo una pausa y añadió: “Tal vez no
hicimos las cosas correctamente”.
Lo que Pat dijo le pico la curiosidad a Anita. Quería conocer
la experiencia de él, para así evitar cualquier dificultad en el
programa que acaba de iniciar.
“¿Qué clases de problemas tienes?”, le preguntó a Pat.
¿Realmente quieres saber? Te lo diré en pocas palabras”.
Pat tenía el don de la palabra y mucho que decir sobre el
tema. Este conocimiento se basaba en conversaciones con cientos de
gerentes de su compañía que practicaban diferentes sistemas de
evaluación, incluyendo el que Anita había mencionado. Para Pat ser
breve era un desafío, pero estaba dispuesto a hacer el esfuerzo.
Mirando a Anita, le dijo: “Todas estas teorías están muy
bien. La causa del problema es el grado de comprensión y de
aplicación de esas teorías por parte de los gerentes normales. Cuanto
más elegante y compleja la teoría, más problemas tenemos para que
las personas la comprendan y la pongan en práctica”.
“¿Por qué?”
“Por las medidas contradictorias”, le dijo Pat.
“¿Nos puedes dar unos ejemplos?”, le preguntó ella.
“Claro”, dijo Pat. “Una de las cosas que hacemos en la
compañía es prestar servicios telefónicos. Cuando un cliente nos
llama para activa una nueva línea telefónica, podemos darle gusto de
inmediato y activarla desde la oficina central. Pero sólo lo podemos
hacer si ya hemos instalado una línea física en esa misma dirección.
De lo contrario, si tenemos que instalarla primero, hay que enviar un
camión para hacerlo. Aquí se presenta un parámetro de evaluación
importante, el porcentaje de fluidez o el de despachos. Otros
parámetros son las ventas y su rentabilidad. Estos parámetros pueden
ser contradictorios si los departamentos responsables no tienen una
visión general”.
 Pat buscaba una señal del Infoman para saber si podía
explicar la contradicción. El Infoman le dio el visto bueno, por lo que
no había en el foro competidores en el ramo de la industria de Pat.
“Si las ventas son una de las cifras, las personas tiene que
comprender lo que esas cifras quieren decir y las implicaciones de
incrementarlas. Nuestras representantes de ventas tienen un objetivo
de ventas. Tienen que vender productos y/o servicios por una
cantidad dada. Esto parece correcto, pero el problema es que no
tienen ni idea de cuál es la rentabilidad de las ventas. Pueden vender
7000 dólares de líneas telefónicas al mes, pero cuya instalación nos
puede costar 100 000 dólares. Si éste es el caso, ¿han producido algo
para la compañía?
“¿Cómo puede pasar eso?”, preguntó uno de los parti-
cipantes.
“A nosotros nos pasó”, le contestó Pat “Nuestro
departamentos de consumidores decidió aumentar sus ingresos. Inició
una campaña de venta de líneas adicionales. Pues bien, a los
departamentos de instalación y construcción les costó millones de
dólares instalarlas. La instalación de una sola línea puede costar 6
000 dólares y por el servicio recibimos 18 dólares por mes. ¿Cuánto
tiempo nos llevaría percibir ganancias con esa inversión? El
departamento de consumidores cumplió con su objetivo de ventas,
los de instalación y construcción cumplieron con los de
productividad, pero ¿cumplió la compañía con su objetivo de
rentabilidad? Es probable que nunca recuperemos esa inversión
porque no le hacemos seguimiento. ¿Así que cómo vamos a saber?”.
Pat dejó pensando a los ejecutivos, y les ofreció otro ejemplo
de parámetros incompatibles.
“Ayer tuve una telé conferencia sobre la influencia de las
representantes de ventas en la fluidez de la operación”, les explicó
Pat. “Por ejemplo, nos pueden ayudar a instalar la línea desde la
oficina usando el cableado de un cliente anterior en el mismo sitio, o
pedirnos que enviemos a alguien a hacerlo, Durante la tele
conferencia estuvimos indagando la razón por la cual entre cien
representantes de ventas sentadas en la misma oficina, atendiendo
llamadas al azar, una toma pedidos que cumplen con las normas de
productividad e1 45 % de las veces, mientras que otra tiene un
promedio del 2 % de eficiencia. La conclusión fue que la
representante con más pedidos estaba enfocada en un parámetro de
productividad – la reducción del tiempo del pedido –, y registraba
rápidamente la dirección del cliente para pasar a otro. La que tiene e1
2 % de pedidos efectivos se toma el tiempo para comprobar la
dirección correcta, repetirla y verificarla en nuestro archivo”.
Pat hizo una pausa para asegurarse de que los directores
ejecutivos estaban siguiendo su razonamiento. Vio que asentían, y
continuó.”
 “¿Cuál parece entonces más eficiente, la que atiende
llamadas que cumplen con las normas de productividad el 45 de las
veces o la que atiende muchas menos?”.
Mientras los ejecutivos pensaban en una respuesta, Pat se
adelantó.
“Infortunadamente la respuesta es: la primera. La
representante con e1 45% de eficiencia parece más exitosa por la
mayor productividad y ventas. Sin embargo, sucede que a menudo
toma la dirección incorrecta o incompleta, lo que hace que enviemos
técnicos para instalar nuevas líneas de comunicación donde ya
disponen del servicio.
“A veces los clientes no se saben bien la dirección cuando se
acaban de mudar”, sugirió Anita.
“Eso es verdad, pero la representante de ventas puede tomarse
el tiempo para verificar la dirección, en lugar de simplemente aceptar
la que el cliente le da. Pongamos que su dirección es 121 Main Street
Suite 1, y que al mudarse desconecta su servicio de teléfono. Yo me
mudo, pido el servicio y le digo a la representante que mi dirección
es 121 Main Street Suite A, en lugar de Suite 1, aunque esté en el
mismo sitio donde vivía la persona que se había ido. La representante
acepta esa dirección, aunque al mirar en el archivo se da cuenta de
que no existe la Suite A en la dirección registrada, pero sí una Suite
1. De modo que hace una cita para dentro de cuatro días, cuando
habrá un técnico disponible para efectuar la instalación. En cambio,
las representantes con un bajo promedio pero mayor exactitud miran
el registro, indagan con el cliente y se toman el tiempo para
preguntarle: ‘¿Está seguro de que no está en la Suite 1?’. Si el cliente
confirma esta dirección y la representante la cambia, no es necesario
enviar al técnico. Esto es eficiencia. Si no hay trabajo de campo
podemos ofrecer la instalación inmediata. No faltamos a la cita, no
tenemos que en enviar a nadie y no hay posibilidad de que el
conductor tenga un accidente, o de otras contingencias. Y el cliente
recibe un servicio mucho más rápido”.
Pat miró al Infoman y le preguntó: “¿Quieres que siga?” El
Infoman le echó una mirada al grupo. Los ejecutivos, habían
entendido el problema de los parámetros contradictorios. Les hizo
preguntarse si en sus propios sistemas de responsabilidad no había
casos similares al descrito por Pat, y de que no era suficiente
implementar metodologías elegantes para definir un sistema de
medición. El caso era saber si las personas entendían que los
parámetros no pueden ser contradictorios, que deben estar alineados
con la visión y la estrategia. Se trata de la manera como se utilizan
los parámetros para impulsar los objetivos de las empresas. Algunos
de los ejecutivos se preguntaron cómo podían decidir si sus
organizaciones se ceñían o no a ese criterio, sin tener que pedírselo a
las personas que han implementado los sistemas.
Después de unos minutos, el Infoman se dio la vuelta hacia
Pat y le dijo: “Gracias por tu valiosa contribución. Ahora creo que
todos entendemos perfectamente el problema de los parámetros
contradictorios”.
 Hubo una pausa. Brian, que había recibido años antes los
consejos del Infoman sobre la medición, le pidió que compartiera con
el grupo el concepto de los factores críticos de éxito
El Infoman sonrió. “Me encantaría compartir unas pocas y
sencillas ideas que todo el mundo puede entender”, dijo “Estas ideas
pueden ayudarlos a mejorar la calidad de sus sistemas de
responsabilidad y a evitar los parámetros contradictorios”.
“El valor agregado de cada posición debe ser determinado
para ayudar a las personas a centrarse en lo importante: en lo que está
alineado con la visión y la estrategia de la empresa”.
Jeff sintió gran curiosidad por oír el punto de vista del
Infoman. Quería saber qué haría él si tuviera que implementar sus
sugerencias en su compañía.
“Se necesita un proceso de implementación”, le dijo el
Infoman. “Casi todo el mundo quiere contribuir al éxito de su
compañía. Para evitar los problemas descritos por Pat, hay que
educar a los empleados para que enfoquen sus acciones de mundo
que contribuyan realmente a la empresa. La pregunta básica que uno
se debe hacer es: ‘¿Cómo puedo contribuir a los resultados de la
compañía?’”.
“Cuando se piensa en esta pregunta, se llega a tres maneras
de obtener resultados”. El Infoman bajó la luz y mostró este diagrama
en la pantalla:
TRES MANERAS DE OBTENER RESULTADOS
Primera
CON EL PROPIO ESFUERZO
Segunda
CON LOS ESFUERZOS DE LAS PERSONAS A CARGO
Tercera
CON LA INFLUENCIA SOBRE LOS HOMOLOGOS
“Estas tres maneras de obtener resultados les dan a las personas el
enfoque general inicial. Para ajustar más ese enfoque se necesitan las
respuestas a otra serie de preguntas: ¿Cuáles son los resultados
específicos que busco? ¿Cómo sé que voy a tener éxito? ¿Cómo mido
ese éxito? ¿Cuáles son mis factores críticos de éxito?”.
El Infoman hizo una pausa. “Estas preguntas son difíciles
para la mayor parte de la gente. Sin embargo, en ellas está la clave
para aclarar las responsabilidades”.
“Las respuestas a estas preguntas”, siguió diciendo, “llevan a
las personas a tres clases de indicadores: los factores críticos de los
resultados, los factores críticos de administración y los factores
críticos de influencia”.
Los Factores Críticos de los Resultados “Puedo describir mejor el concepto haciéndoles unas pocas

“Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado preguntas”, dijo el Infoman. “En una empresa que depende de las

propio de cada puesto. Definen la misión real del trabajo. ventas, ¿quién debe ser el responsable de ellas?”, les preguntó.

Proporcionan la mira de las personas para impactar la visión de la “Todos”, respondió alguien.

empresa”, explicó el Infoman. “¿Quién es el que vende?”

“¿Cuáles son algunos ejemplos de estos factores críticos de “El representante de ventas”, respondió Anita.

los resultados?”, le preguntó un participante. “Sí, ésa es la persona que debe ser la responsable del monto

“El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuenta por de las ventas. El monto de las ventas es, pues, el factor crítico de los

cobrar y la razón deuda – patrimonio son algunos ejemplos, Son los resultados de esa persona”.

factores en los cuales una determinada posición tendrá mayor “De acuerdo”, dijo otro gerente, “pero eso no requiere que

impacto”. pensemos de otro modo”.

“Nosotros los llamamos factores clave del desempeño”, le “La próxima pregunta es la que será un reto para su modo de

dijo Pat. pensar”, le respondió el Infoman. ¿Es el monto de las ventas el factor

“No importa cómo se les llame, con tal de que se refieran al crítico de los resultados para un gerente de ventas?

valor agregado propio de cada posición”, le dijo el Infoman. “Claro que sí”, respondió Jeff.

“Permítanme explicar un concepto que les será útil”, siguió “¿Por qué?”

diciendo, “un concepto que le exigirá a la mayor parte de ustedes “Porque los gerentes de ventas son los responsables de las

pensar de una manera diferente y que contiene un potencial ventas”, dijo Jeff.

importante de focalización y un tremendo poder”. “Aquí es donde se necesita un cambio de ideas”, dijo el

Los directores ejecutivos mostraron curiosidad. “¿Qué Infoman. “Los gerentes de ventas no venden. Administran a los

concepto era ése tan valioso que les exigía pensar de otra manera?”, representantes. Su factor básico de los resultados no puede ser algo

pensaron varios. que no hacen. El monto de las ventas no es su factor crítico de los
resultados”.
“Ellos venden indirectamente”, dijo Jeff.
 “Correcto”, dijo el Infoman. “Ellos administran el proceso de
ventas y obtienen resultados por medio de la administración del
personal de ventas. Para ellos un factor importante es la suma total de
ventas realizada por su equipo, pero ése no es su factor crítico de los
resultados. El factor crítico de la administración es el agregado del
factor crítico de los resultado del equipo que administra”.
“Ésa es una distinción interesante”, dijo Jeff. Pero entonces,
¿cuál sería el factor crítico de los resultados de un gerente de ventas,
si no es su monto?”.
Mientras los ejecutivos ponderaban la pregunta de Jef, Brian
ofreció una respuesta. “El factor crítico de los resultado de un gerente
de ventas debería ser el porcentaje de representantes de ventas que
superan su cuota”.
“Excelente”, dijo el Infoman.
“Piensen en el cambio de enfoque que implica este
concepto”, dijo el Infoman. “Cuando un gerente de ventas se enfoca
en el porcentaje de representantes de ventas que superan su cuota,
trabaja con todos ellos, los capacita, los desarrolla y los ayuda a tener
éxito. Éste es el trabajo de un gerente. El resultado que se tiene con
esta clase de enfoque será mucho mayor, y sostenible”.
Mientras los directores ejecutivos reflexionaban sobre este
cambio en su forma de pensar, el Infoman comentó: “Si usted es un
gerente y piensa que el monto de las ventas es su valor crítico de los
resultados, va a tratar de lograrlo trabajando con uno o dos de sus
representantes. Naturalmente va a descuidar al resto, sean estos
vendedores buenos, malos o promedio”.
“¿Y qué sucede cuando uno descuida al buen empleado?”
“Se va de la compañía”, dijo Brian.
“Qué sucede, por el contrario, con los empleados malos?”
“Se quedan”, respondió Brian.
“Ya se pueden imaginar lo que le pasa a la compañía a largo
plazo si éste es el caso”, les dijo el Infoman.
Y siguió ampliando la aplicación de los factores críticos de
los resultados propios a los niveles administrativos superiores al de
los gerentes de ventas: “De la misma manera, los gerentes regionales
que supervisan a los gerentes de ventas requerirían un factor crítico
de los resultados propio. Éste podría ser la cuota del mercado de un
producto o las ventas de las cuentas especiales de las cuales son
responsables. Sin embargo, las sumas de las ventas agregadas dentro
de su pirámide de responsabilidad podrían ser su factor crítico de
administración”.
“Así que al director ejecutivo le corresponde como factor
crítico de administración el monto de las ventas de toda la
compañía”, propuso Jeff.
“Claro”, dijo el Infoman. “Es una cifra importante que
requiere su atención, aunque esto no sea el factor crítico de los
resultados propio de un director ejecutivo”.
Al grupo le pareció que el concepto de factor crítico de los
resultados tenía sentido. Lo que para ellos se erigió en reto era, sin
embargo, la dificultad para definir los factores propios del nivel
medio de la gerencia. A Jeff, en particular, le pareció difícil pensar en
los factores propios de siete niveles de administración en una de sus
empresas”.
“¿Y qué pasa cuando un gerente no tiene un factor crítico de
los resultados, sino únicamente un factor crítico de la
administración?”, le preguntó Jeff al Infoman.
Éste respondió: “Entonces ese trabajo puede no ser
necesario. Si no tiene realmente un trabajo, su ausencia es preferible.
Al eliminar el trabajo se eliminarán los cuellos de botella y mejorará
la efectividad”.
El grupo de directores ejecutivos, retado por esta idea, trató
de identificar sus propios factores críticos de los resultados.
Los Factores Críticos De Influencia
El Infoman siguió hablando. “La tercera manera de contribuir a los
resultados es con la influencia que pueden ejercer en sus homólogos
para que los produzcan. Los factores que son responsabilidad de
otros, pero en los que ustedes pueden tener influencia, se llaman
Factores críticos de influencia. Para mejorar estos factores, la
persona anima, apoya, facilita y ayuda a las personas responsables de
esos resultados”. “¿Nos puedes dar un ejemplo?”, le pidió Anita.
“Éste es uno: ¿De quién es factor crítico de los resultados el
porcentaje de rotación en los departamentos de ventas?” Preguntó el
Infoman.
“Del departamento de recursos humanos”, dijo una persona.
“No exactamente”, dijo el Infoman. “¿Quién tiene el mayor
impacto en los representantes de ventas que permanecen en sus
trabajos, el gerente de recursos humanos o el gerente de ventas?”.
“El gerente de ventas”, dijo Jeff.
“Claro, el porcentaje de rotación de los vendedores es un
factor crítico de los resultados del gerente de ventas. Pero el
departamento de recursos humanos tiene un alto grado de influencia
en este factor. Por lo tanto, el porcentaje de rotación de los
vendedores es un factor básico de influencia del director de recursos
humanos”.
Brian asintió.
“Éste es otro ejemplo: ¿El monto de las ventas de un nuevo
producto es el factor crítico de los resultados de quién?”, preguntó el
Infoman.
“Del representante de ventas”, respondió Anita. “Correcto.
¿Qué otras personas en una empresa tienen gran influencia en este
factor?”.
“El gerente de desarrollo de productos y el gerente de
publicidad”, dijo otro director ejecutivo.
“Correcto”, dijo el Infoman. “El monto de las ventas de un
nuevo producto es el factor crítico de los resultados del representante
de ventas y un factor crítico de influencia de los gerentes de
desarrollo de productos y de publicidad”.
Resumen de los Factores Críticos de Éxito Factor crítico de influencia

“El factor crítico de los resultados es un indicador de los resultados INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER RESULTADOS A

obtenidos con sus propios esfuerzos. El factor crítico de TRAVÉS DE LAS PERSONAS SOBRE QUIENES EJERCE

administración es un indicador de los resultados obtenidos a través INFLUENCIA

de las personas que usted administra. El factor crítico de influencia

es un indicador de los resultados obtenidos por sus homólogos a Después de una pausa para tomar café los directores ejecutivos

través de su influencia. Dependiendo de su posición cada persona en volvieron a la mesa para continuar la discusión sobre la

una empresa tiene una mezcla propia de, factores críticos de los responsabilidad. Los conceptos presentados antes habían estimulado

resultados, factores críticos de administración y factores críticos de sus ideas y producido en ellos unas cuantas preguntas. Estuvieron de

influencia”. acuerdo en estudiar tres temas durante la parte restante del foro:

El Infoman mostró una diapositiva que resumía los conceptos ¿Cómo ayudar a las personas a alcanzar los factores críticos de los

que había enumerado: resultados propios de sus respectivas posiciones? ¿Cómo definir los
factores críticos de los resultados del equipo administrativo? y

LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ¿Cómo fomentar al mismo tiempo un trabajo de equipo y la
responsabilidad de cada posición?

Factor crítico de los resultados

¿Cómo Llegar a los Factores Críticos de los Resultados
INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER RESULTADOS Correctos?

CON SUS PROPIOS ESFUERZOS Encontrar los factores críticos de los resultados correctos para las
posiciones correctas es obviamente la clave para aclarar la
responsabilidad. Esto se puede hacer de dos maneras, de arriba hacia

Factor crítico de la administración abajo, o de abajo hacia arriba. En el enfoque descendente, los

INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER RESULTADOS CON gerentes recibirían una lista de factores críticos de los resultados

LAS PERSONAS A SU CARGO asignados por la cúpula gerencial. Incluido en este enfoque estaría la
alineación de los factores críticos de los resultados con la visión de la
compañía. Esto cubriría las necesidades de la alta gerencia, pero haría
a un lado el aporte creativo y el compromiso del individuo y
desalentaría el otorgamiento de poderes y el autogobierno. En el
enfoque ascendente, los gerentes tendrían que decidir por ellos
mismos de qué materia son responsables. Esto comprometería y
estimularía al individuo, pero haría de lado las necesidades de la alta
gerencia.
Los directores ejecutivos compartieron sus opiniones sobre
ambos enfoques y hablaron sobre las ventajas y desventajas que
habían encontrado en su área. El Infoman sugirió un enfoque
combinado que primero capacitaría a las personas sobre los
conceptos de medición y alineación, y luego les daría directrices y un
árbol de causa – efecto para ayudarles a definir por ellas mismas los
factores críticos de los resultados.
“¿Qué es un árbol de causa-efecto?”, preguntó Anita.
“Un árbol de causa – efecto es la pirámide de influencia en
la responsabilidad. Esto lo puedo describir mejor con un ejemplo.
Supongan que su visión implica doblar el valor económico en tres
años”, dijo el Infoman.
Brian sonrió, porque eso era exactamente lo que su equipo
había decidido.
“¿Cuáles son las acciones que impulsan el valor económico?
Imaginen una máquina compleja, con palancas conectadas al
indicador valor económico. ¿Qué palancas tendrían que accionar las
personas para hacer que ese indicador se doble?” “La diferencia entre
el rendimiento del capital invertido y el costo del capital es una”, dijo
Anita.
“La sostenibilidad es otro factor”, dijo Jeff.
“Muy bien”, dijo el Infoman. “Supongamos que tenemos el
objetivo de doblar el valor económico; entonces habrá que impactar
las tres acciones impulsoras que mencionaron. Miremos ahora más
de cerca la diferencia. ¿Cuáles son las acciones impulsoras de este
indicador?”.
“El rendimiento del capital invertido y el costo del capital”,
respondió Brian.
“¿Qué afecta el rendimiento del capital invertido?”
“Las ventas netas, los gastos, el capital fijo y el capital
activo”, dijo Jeff muy confiado.
“¿Qué impulsa las ventas netas?”
“El volumen de ventas, la fijación de precios y los
descuentos”, respondió Jeff.
“¿Qué impulsa los gastos?”, preguntó el Infoman.
“Los costos de producción, ventas y marketing, materias
primas, distribución, investigación y desarrollo, y los costos
generales y administrativos”, respondió Jeff.
Brian miró a los directores ejecutivos y comentó para sí: “Es
agradable estar con un grupo que sabe de lo que habla”.
“Ya habrán visto hacia dónde me dirijo”, les dijo el Infoman. “Esta
clase de análisis les permite construir una pirámide de influencia para
el valor económico. Define las acciones impulsoras para aumentar el
valor económico. Se puede aplicar este estudio a cada punto de la
formulación de su visión y así generar pirámides de influencia de
múltiples niveles para impactar esa visión. Cada acción impulsara
bajo el control de una posición puede ser adoptado como factor de
responsabilidad por la persona que la ocupa. Cada acción impulsora
es un factor crítico de los resultados. A esta pirámide de influencia
me refiero como el árbol de causa – efecto”.
Y el Infoman dijo en conclusión: “Las personas pueden
encontrar por sí mismas las cosas de las cuales son responsables si
disponen de una copia de este árbol de causa – efecto para cada uno
de los puntos de la visión. El árbol las ayuda a identificar la mira
desde su posición hacia la visión de sus empresas. Y les ayuda a
evitar los parámetros incompatibles”.
Factores Básicos de los Resultados para el Área de
Asesoría
El Infoman pasó a la segunda pregunta en su agenda: “¿Cómo se
definen los factores críticos de los resultados para las funciones de
asesoría?”, preguntó.
“No es fácil definir estos factores”, admitió el Infoman.
“Porque los asesores existen para ayudar a los empleados en las
funciones de línea, y sus factores críticos de los resultados son ante
todo proyectos. El desafío es identificar los proyectos correctos y
medir su éxito”.
“¿Cómo se identifican los proyectos correctos?”, preguntó
alguien.
“Los proyectos correctos son los que apoyan la estrategia de
la empresa. Para identificarlos correctamente, su equipo tiene que
comprender perfectamente las estrategias de su compañía”.
“¿Y cómo se mide el éxito de un proyecto?”, preguntó anita.
“Nosotros no lo hacemos bien”, dijo Brian. “Hemos estado
evaluando el funcionamiento de los proyectos según los plazos, pero
el problema es que cuando éstos se vencen, ya no es posible
intervenir para encaminar bien el proyecto del caso. Pasa mucho
tiempo antes de que se le dé la atención debida”.
Los demás ejecutivos asintieron, pero nadie propuso una
manera efectiva de medir el funcionamiento de un proyecto durante
su implementación.
“Yo puedo compartir con ustedes un esquema que nosotros
usamos con nuestros clientes” dijo el Infoman. Se acercó al tablero y
les preguntó: “¿Cuáles son, según ustedes, las características de un
proyecto exitoso?”.
Los ejecutivos ofrecieron varias sugerencias. El Infoman las
copió en el tablero. Algunas eran: buena planificación, participación
del cliente, compromiso de la persona a cargo del proyecto, trabajo
de primera en cada paso del proyecto, cumplimiento de los plazos de
cada paso, gastos que no excedan el presupuesto, servicio después de
la entrega y ventajas tangibles del proyecto.
 El Infoman escribió las sugerencias en tres columnas,  Compromiso y la entrega
 Cumplimiento
duplicando algunas en más de una columna. Al acabar les preguntó: capacidad de la
presupuestal
“¿Por qué creen que puse las sugerencias en tres columnas?”. persona a cargo

Y les explicó: “La primera columna incluye las

características que se necesitan antes de que el proyecto despegue. “Todo esto está muy bien”, dijo Brian, “pero, ¿cómo se relaciona esto
Los proyectos necesitan buenos planes antes de que empiecen a con la evaluación del funcionamiento de los proyectos?”.
funcionar, objetivos claros, que los clientes participen, etc. La “Es lo que sigue”, le dijo el Infoman. “El esquema se basa en
segunda columna incluye las características que se deben tener en el supuesto de que hay una correlación entre los ítems de las dos
cuenta durante el desarrollo de los proyectos; también pertenecen a primeras columnas y los de la tercera. En otras palabras, tener en
esta categoría la participación del cliente, la calidad del trabajo en cuenta los puntos de las dos primeras columnas aumenta la
cada paso y el cumplimiento a tiempo según los plazos. La última probabilidad de que los proyectos tengan éxito. Esto no lo garantiza,
categoría incluye las características que surgen de los proyectos al pero lo hace más probable. La primera columna es una lista de
concluir, tales como la ventajas tangibles o el servicio después de la control que sus equipos pueden usar antes de iniciar los proyectos. La
entrega, y así sucesivamente”. Y escribió los encabezamientos segunda es la clave de la evaluación del funcionamiento de los
apropiados. proyectos durante su implementación. Los puntos de la segunda
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS EXITOSOS columna son una lista de control para examinar el proyecto de
Antes Durante Después manera regular. Si se cumple con todos los puntos, entonces los
 Buena planificación  Programa  Utilidades proyectos van bien y hay una gran probabilidad de éxito. Si a cada
 Objetivos claros actualizado.  Calidad
ítem se le da un puntaje, la lista de control puede convertirse en un
 Calidad del trabajo.  Satisfacción del
 Participación del índice del funcionamiento de los proyectos o en un factor crítico de
cliente
cliente  Participación del los resultados para la persona a cargo del proyecto. Nos referimos a
 Entrega a tiempo
 Asignación de cliente. este factor crítico de los resultados como Índice de iniciativas”.
fondos  Cumplimiento en los  Cumplimiento
“¿Quién usa la lista de control para la evaluación?”, preguntó
presupuestal
 Asignación de plazos
Brian.
recursos  Servicio después de
 “La misma persona. El principal propósito de la evaluación
es el examen y repaso del funcionamiento y constante mejora de los
proyectos. Es una actividad autónoma. Un programa de software
puede ayudar a las personas a convertir la evaluación en números de
0 a 100. En algunos casos, por supuesto, los mismos clientes de cada
proyecto pueden hacer la evaluación”.
La Alineación Con El Trabajo En Equipo
Después de algunas preguntas y respuestas sobre los factores críticos
de los resultados del personal, el Infoman pasó al último tema de la
agenda. Había acordado responder a una pregunta hecha por Jennifer
Cooper, una de las directoras ejecutivas asistentes. Le había
preguntado cómo el trabajo en equipo podía fomentar la
responsabilidad individual.
El Infoman reconoció la validez de la pregunta. El trabajo en
equipo era ciertamente importante, y era posible que se presentaran
conflictos potenciales con la responsabilidad individual.
“La responsabilidad de la cual hablo”, dijo el Infoman, “es la
responsabilidad de una posición. Cada serie de factores críticos de
éxito pertenece en realidad al equipo natural que apoya esa posición,
el cual incluye a la persona que la ocupa y a quienes tiene a su cargo
directamente. Por lo tanto, todo el equipo se compromete en la
definición de los factores críticos de éxito correspondientes a esa
posición. Con esta mentalidad, se amplifican éstos, en vez de
perjudicarse”.
“Entonces los factores críticos de éxito son factores de los
equipos, no de los individuos”, dijo Jennifer.
“Son factores del equipo, por los cuales responde el líder”, le
respondió el Infoman. “En todos los niveles, las personas se unen en
torno a la serie de factores críticos de éxito vinculados a su jefe. En
sus niveles, ustedes y las personas directamente a su cargo deben
cooperar como equipo para mejorar los factores críticos de éxito de
su posición, que vienen a ser los mismos de sus empresas”.
El foro de directores ejecutivos terminó con un ejercido de
grupo de aplicación de los conceptos a estudios de caso. El foro había
respondido a las preguntas y aclarado los conceptos de sus
participantes. Brian le dio las gracias al Infoman y se fue del hotel al
aeropuerto.
Una Experiencia De Validación
Durante la semana siguiente, Brian pensó en situaciones donde se
pudieran aplicar los conceptos discutidos en San Francisco. El sábado
por la mañana llevó a su hijo Phil, de siete años, a su primer juego de
baloncesto. Phil era alto para su edad y su estatura era una ventaja
natural para este deporte. Durante el mes anterior lo había llevado a
practicar los viernes por la tarde, y estaba ansioso por verlo jugar en
su primer partido.
 Padre e hijo entraron al gimnasio de la escuela, que estaba “¡Buenísimo! ¡Ganamos!”
lleno de niños y padres. Phil corrió a unirse a sus compañeros de “Sí, yo sé que ganaron”, le dijo Brian. “Tu equipo tenía dos
equipo y al entrenador. Brian subió a la tribuna, saludo a varios jugadores muy buenos. ¿Cómo crees tú que jugaste?”.
conocidos y se sentó al lado de un tipo que resultó hablador. “Muy bien. Estuve todo el tiempo en mi posición”, le dijo

Al empezar el partido, a Brian no le gustó ver que su hijo iba Phil.

a jugar en la defensa, porque había esperado que Phil jugara adelante “¿Cuántas veces tocaste el balón?”, le preguntó Brian” “No

y anotara canastas. Luego pensó que tal vez el entrenador quería estoy seguro”, le dijo el niño.

fortalecer la defensa, aprovechando la estatura y la habilidad de Phil. Brian sonrió al darse cuenta de que el problema de Phil tenía

Los jugadores regatearon y se pasaron el balón. Phil los que ver con la forma como visualizaba su responsabilidad hacia el

seguía a distancia, corriendo. Brian estaba convencido de que su hijo equipo. En cuanto principiante, el número de veces que había tocado

iba a ser un jugador clave para el triunfo de su equipo. Pero no el balón podía ser un buen factor crítico de los resultados para él. Al

jugaba bien. No sólo jugaba mal, jugaba pésimamente. No hacía nada volverse más hábil en el baloncesto no necesitaría otros factores

fuera de adelantarse unos metros, y regresar corriendo a su posición. críticos de los resultados, como el promedio de buenos pases que

No trataba de capturar el balón ni de quitárselo a los contrincantes. hacía o las canastas que notaba.

Pero corría con notable energía. Brian se sentía cada más nervioso. La experiencia de ver a Phil jugando baloncesto le hizo

Sintió ganas de ir a darle unos cuantos consejos, pero no podía. Lo recordar a Brian a muchos gerentes que llegan temprano al trabajo y

alegró que finalmente alguien le pasara el balón, pero ya estaba tan se van tarde en la noche. Pero el punto no es cuánto han trabajado, o

cansado que lo soltó. en qué han trabajado, sino si contribuyen realmente al éxito de su

Mirar el partido fue un verdadero desafío para Brian. El tipo empresa. Brian quedó convencido de la necesidad de los factores

a su lado se la pasó alardeando sobre su hijo, y le preguntó a Brian: críticos de los resultados propios y de un plan sistemático para

“¿Cuál es el suyo?”. Brian evadió la pregunta y apunto hacia la mejorar el desempeño según esos factores.

cancha, diciéndole: “Está ahí”.

Al terminar el partido, de regreso en el automóvil, Brian, le
preguntó a Phil cómo le había parecido el partido.
El Proceso de Responsabilidad Distribuyeron las directrices y el árbol de causa – efecto

Una semana después, Brian tuvo una reunión con los directores de las entre los gerentes de las divisiones, y el proceso de definición de la

empresas de Xcorp para compartir con ellos lo que habían aprendido responsabilidad se desarrolló a un ritmo diferente en cada empresa.

en San Francisco. Al concluir la reunión, pidió voluntarios para Una vez se completó el proceso, el siguiente paso consistía

implementar los conceptos en sus respectivas empresas. Todos se en los ajustes intrafuncionales. John facilitó las reuniones,

ofrecieron. estimulando la conversación entre los gerentes, aclarando puntos

Brian le pidió a Shirin que hablara con John Hamilton, de la ambiguos y resolviendo conflictos entre las funciones, Este proceso

organización del Infoman, para que viera a los directores que produjo un enfoque potente y claro para los equipos, al cubrir todos

necesitaran ayuda del “facilitador”. los elementos de los árboles de causa – efecto y concentrar a todo el

Una semana después, Shirin, John y los gerentes se reunieron mundo en unas pocas prioridades. Todos quedaron convencidos de

en la sede de Xcorp y trazaron planes para la implementación de que la claridad obtenida en esa reunión tendría un impacto positivo

conceptos de responsabilidad en sus respectivas unidades de en la visión corporativa.

negocios. El plan incluía el desarrollo de dos documentos para cada Brian se emocionó cuando vio el informe de progreso en el

unidad: un árbol de causa – efecto y unas directrices para la proceso de definición de responsabilidad de las empresas, así como al

definición de la responsabilidad. Estos dos documentas constituían comprobar que las responsabilidades de cada posición estaban

los materiales – fuente necesarios para que los equipos definieran sus alineadas con la visión de Xcorp.

factores críticos de éxito.

John trabajó con los equipos principales de cada empresa
para ayudarlas en el desarrollo de los dos temas. Elaboraron el árbol
de causa – efecto (o pirámide de influencia), derivado de la visión de
cada empresa. También desarrollaron directrices para la definición
de la responsabilidad.
 Capítulo 6 Mientras Edward Sé enfrentaba a este desafío, hubo
constantes ataques de la competencia, que estaba avanzando en
ciertos nichos y reduciendo la porción del mercado de Ecorp.

La información enfocada Dos semanas antes, la esposa de Edward, preocupada por su

salud, lo animó a tomarse una semana de vacaciones sin su
computador portátil ni su celular. Edward había aceptado de mala
Edward Warner, el director ejecutivo de Ecorp, y Brian Scott, su jefe,
gana, y había pasado la semana preocupado sobre lo que iba a hacer
volvían en avión a Nueva York después de visitar una feria industrial.
al regresar a la compañía.
Edward había estado en el puesto sólo unos pocos meses y la presión
En su primer día de trabajo, fue a la oficina para recoger el
del trabajo lo estaba agobiando. La muestra industrial había sido
billete de avión para ir a una importante feria industrial. En su
emocionante, pero también lo había agotado. Demacrado, sentado en
escritorio había una nota con instrucciones para buscar en cuatro
primera clase con Brian, pidió algo de beber.
bases de datos la información que había solicitado antes de las
Al aceptar la posición en Ecorp, Edward heredó muchísimas crisis
vacaciones, así como veinte gruesas carpetas, en caso de que quisiera
dejadas por su antecesor. Había dedicado todo su tiempo y energía a
ver la información impresa. Al mirar la pantalla del computador vio
la solución de los problemas, pero uno llevaba a otro, y ya no le
que tenía cuatrocientos correos electrónicos acumulados durante su
quedaba casi fuerza. Para encontrar la raíz de los problemas,
ausencia. De sólo pensar en ojear esa información, le dio dolor de
necesitaba información confiable. Necesitaba hechos que le dieran un
cabeza.
conocimiento profundo de los productos y servicios de la compañía,
Mientras Edward se tomaba a sorbos su bebida y trataba de
los costos y la información financiera sobre las líneas productivas o
poner buena cara, Brian se dio vuelta hacia él y le preguntó: “¿Estás
improductivas, información sobre el desempeño de las personas, así
bien?”.
como información operacional basada en la comparación con otras
“Sí, estoy bien”, le respondió Edward. “¿Es algo relacionado
empresas similares de la industria. También necesitaba absorber
con el trabajo?” Se dio cuenta de que no podía esconderle a su jefe
prontamente esa cantidad de información.
sus secretos.
“Sí”, le dijo. “Lo que pasa es que me estoy ahogando bajo
una pila de información. En este nuevo trabajo tengo demasiadas
exigencias y un montón de información por absorber. Supongo que
no he debido tomarme unas vacaciones”.
Brian recordó su primera semana en Xcorp y la sensación
parecida de tener un exceso de información por digerir. Se sintió
identificado con Edward.
“¿Cómo te sentirías si tuvieras esa información enfocada, es
decir, si toda la información importante que tengas que ver cupiera en
tres informes de una página?”, le preguntó Brian.
“¡Qué alivio sería ése!”, exclamó Edward. “Pero eso es
Imposible”.
Brian sonrió.”No es imposible. Sólo necesitas tres páginas de
información”. Brian hizo una pausa y siguió diciendo:
O “Tres páginas de buena información es todo lo que necesitas.
“Si te estás
ahogando en un mar
de información,
tu salvavidas
son
tres páginas
de buena información”.
O gerente de tu empresa, lo que significa que tú verás tres páginas. Tú y
Tres páginas de buena información te pueden salvar a ti y a
tu gente”, le dijo Brian, sonando igual que el Infoman.
Edward se mostró interesado, pero también escéptico. “Es
imposible”, repitió.
Brian escribió la dirección electrónica del Infoman mientras
decía: “Ésta es la persona que te puede explicar todo sobre la
Administración en una página”.
Al llegar a la casa, Edward le mandó un correo electrónico al
Infoman: “Brian Scott me contó que usted puede ayudarme a
solucionar mis problemas con la información”.
Edward programó una visita al Infoman en uno de sus viajes
de negocios. Se encontraron en un salón de un aeropuerto.
Con un tono incrédulo, le preguntó al Infoman: “¿Cómo
pueden tres páginas de información reemplazar los centenares de
páginas que tengo que leer todos los días?”.
Por buena información me refiero a la que es exacta, oportuna y
pertinente”.
“¿Se necesita una lupa para leer esas tres páginas?”, le
preguntó Edward en broma.
“En realidad no”, le contestó el Infoman. “Lo que las hace
especiales es la forma como están estructuradas y relacionadas. De lo
que hablo es de tres informes de una página, adaptados por cada
tu equipo verán que son fáciles de usar y un poderoso instrumento
administrativo”.
Tres Informes de una Página EL INFORME DE ADMINISTRACIÓN

“El primero es el Informe de enfoque”, le dijo el Infoman. “Contiene

los factores críticos de éxito de una posición, junto con el listado Personas indirectamente bajo su Personas directamente bajo su

actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mínimo, cargo varios niveles hacia abajo cargo en el nivel inmediatamente

satisfactorio y sobresaliente. También muestra la tendencia de los inferior

datos de cada factor crítico de éxito. Su propósito es hacer que la
persona y su equipo enfoquen sus respectivos factores críticos de
éxito. El informe de enfoque también mantendrá la alineación que se
ha creado entre la visión y la estrategia”.
“El segundo es el Informe de retroalimentación, que resalta
la buenas y malas noticias del informe de enfoque: los factores
críticos de éxito que se desarrollaron más que satisfactoriamente y
los que estuvieron por debajo del nivel mínimo. El propósito de este
informe de retroalimentación es reforzar los éxitos y estimular la
solución de los problemas”.
El Infoman dibujó un diagrama en una hoja de papel y le dijo
a Edward: “El tercer informe es el Informe de administración. Es un
resumen preciso del desempeño de la gente que está a su cargo. Su
propósito es darles a los gerentes las buenas y malas noticias
procedentes de las personas que dependen de ellos directa o
indirectamente”.
Zona 1: Positiva Zona 2: Positiva
Destaca el desempeño excelente Puntos importantes y detalles del
de personas varios niveles hacia buen desempeño de las personas
abajo directamente bajo su cargo
Zona 3: Negativa Zona 4: Negativa
Destaca problemas crónicos de Puntos importantes y detalles de
desempeño varios niveles hacia problemas de desempeño de las
abajo personas directamente bajo su
cargo
“El informe de administración es un indicador de la
alineación. Ayuda a los gerentes a obtener información para
establecer la alineación con la visión dentro de sus pirámides de
responsabilidad. Se puede usar un software especial para generar los
tres informes de una página. Este programa permite ver los informes
y el acceso a los gráficos, el historial, el currículo vitae y más datos”.
“¿Tú tienes una muestra de este software?”, le preguntó
Edward muy interesado.
 “Puedo hacerte una demostración aquí mismo en mi
computador”, le dijo el Infoman.
Un Instrumento De Información
El Infoman abrió su computador portátil y señaló un icono.
“Apareció en la pantalla un informe de enfoque para un gerente. En la
parte de arriba de la pantalla había tres encabezamientos: Enfoque,
Retroalimentación y Administración.
El Infoman explicó que cada entrada en el informe se podía
abrir para obtener información sobre cada punto. Entró a la
información de tendencias de un factor crítico de éxito y luego a un
gráfico de cada mes del año en curso, superpuesto. Al desempeño del
año anterior.
El Infoman entró luego a “Retroalimentación”. El informe de
retroalimentación reemplazó al de enfoque, mostrando los puntos
importantes de las buenas y malas noticias relacionadas con la
contribución del propio gerente al éxito de la empresa.
Entró finalmente a “Administración”. El informe de ad-
ministración reemplazó al de retroalimentación. Indicó la zona
izquierda superior donde estaban agrupados los empleados estrella
ubicados directamente debajo de cada gerente. Movió el Mouse hasta
el nombre de uno de ellos, hizo clic y se vieron su foto y sus datos
biográficos.
Edward se sonrió al ver la foto del gerente en la pantalla. Vio
como el software lo podía ayudar de verdad a conocer mejor a su
gente.
Quería saber cómo hacía para instalar ese software en Ecorp
y desarrollar informes de una página para él mismo y su gente. El
Infoman le dijo que le pediría a uno de sus colegas, Marcus Carter,
que lo ayudara.
La Experiencia De Un Director Ejecutivo
Unos días después, el software ya estaba instalado en Ecorp y
conectado al mismo programa, que ya había sido instalado en Xcorp.
Brian había estado usando el mismo sistema y se lo había
recomendado mucho a Edward.
Como director ejecutivo de Xcorp, Brian siguió practicando
la directriz que se había impuesto a sí mismo, la regla 80/20, por la
cual trataría de gastar el 80% de su tiempo en estrategia y un 20% en
la efectividad operativa. Pero al transcurrir el tiempo se dio cuenta de
lo difícil que era seguir la regla, porque las emergencias operativas
absorbían una gran parte de su tiempo. Vio el potencial del software
para minimizar las emergencias y ganar tiempo para dedicarse a la
estrategia.
Cuando el software ya estuvo instalado y funcionando, Brian
pasaba una hora mirándolo los fines de semana. Primero entraba a su
informe de administración. Éste le proporcionaba valiosa
información y lo enteraba de lo que realmente estaba sucediendo en
Ecorp en todos los niveles de gestión. Consultaba la esquina superior
izquierda con la lista de los empleados estrella y los factores críticos
de éxito específicos que los hacían estrella. Todo esto lo emocionaba.
Entraba a sus currículos vitae y le gustaba ver las fotos y la
información personal. Le encantaba tener un instrumento que
identificaba a las estrellas de su compañía, aunque sabía que debía
hablar con ellas directamente. Y pasaba un tiempo pensando en cómo
podría comunicarles su reacción ante los resultados a las personas a
su cargo.
Una mañana, Brian llamó a Edward por teléfono. Tenía un
tono optimista y lleno de energía.
“Me emocionó descubrir tantos empleados estrella en tu
empresa”, le dijo. “Estaba mirando el nuevo software y vi bastantes
personas a tu cargo, en cuatro o cinco niveles inferiores al mío, que
habían superado los objetivos sobresalientes de sus factores críticos
de éxito durante seis meses seguidos. ¿Qué están haciendo allá tus
gerentes para obtener esos excelentes resultados?”.
A Edward le sorprendió gratamente recibir esa llamada de su
jefe. Se sintió muy bien. Las palabras de Brian lo ayudaron a reducir
la tensión bajo la cual había estado durante vario meses. Pero no
pudo darle una respuesta específica a Brian.
“Por favor, investiga cuáles son los procesos que están
produciendo esos resultados sobresalientes en ECorp.”, le pidió
Brian. “Los podrías replicar en otras partes de tu empresa
compartirlos con tus colegas de las otras”.
Edward se sintió lleno de ánimo. Acordó ver de cerca la
situación e informarle a Brian.
El refuerzo y el ánimo que Brian le había infundido se
filtraron a través de toda Ecorp y puso en marcha poderosas energías
en la empresa. Inspiró a la gente de todos los niveles a enfocar sus
esfuerzos en mejores resultados y en el reconocimiento del buen
desempeño.
Ahorro De Tiempo Para El Director Ejecutivo
Brian le envió un correo electrónico al Infoman. “¡Me encanta tu
nuevo software! Me siento como un piloto frente a sus instrumentos”.
La respuesta del Infoman para él con copia para Edward,
llegó al día siguiente: “Me alegra que te guste el software. Sin
embargo, asegúrate de darle un buen mantenimiento”.
“¿Qué quieres decir?”, fue el siguiente mensaje de Brian.
“Quiero decir que se le debe prestar constante atención al
contexto en el cual está operando, a la exactitud de los datos de
entrada y a los ajustes dinámicos de los factores críticos de éxito y de
los objetivos cuando lo requiera el contexto de los negocios”, le
respondió el Infoman.
 Y añadió una posdata: “Voy a estar por los alrededores de tu
oficina el viernes entrante y me encantaría visitarte para ver cómo te
va con el programa”.
“Bienvenido”, le respondió Brian. “¿Puedes almorzar
conmigo?”.
El Infoman llegó a las doce en punto a la sede de Xcorp,
Joanne Evans, la asistente de Brian, lo estaba esperando. Le alegró
mucho verlo de nuevo después de tanto tiempo, y lo acompañó hasta
la oficina de Brian.
El Infoman entró a la oficina, que no había visto en años.
Estaba arreglada distinto, y habían desaparecido las montañas de
informes y de memorandums que antes sepultaban su escritorio.
Hacia las 12:15, Brian le contó al Infoman que la gente de
sistemas estaba haciéndole una fiesta de despedida a Paul Henderson,
el director del departamento de sistemas que se iba a retirar; y
también que Patrick Brown, el nuevo vicepresidente de sistemas, lo
había invitado a almorzar con el equipo. Le dijo al Infoman que no
había prometido ir, pero que iría si él lo acompañaba. El Infoman
estuvo de acuerdo, y se fueron al quinto piso.
El salón estaba lleno de mesas redondas y había mucha
gente. También estaban presentes unas pocas personas del equipo de
Brian, incluso Gail Locke, la vicepresidente de recursos humanos,
que conocían a Paul. La llegada de Brian y del Infoman sorprendió a
todo el mundo.
Escucharon los discursos en honor a Paul y las historias de
sus logros a través de los años. Al terminar el almuerzo, un grupo
hizo corro en torno a ellos. Sabían que el Infoman era el creador del
nuevo software, y le preguntaron por qué lo inventó.
“La razón por la cual lo desarrollé es que, además de
simplificar la vida de los gerentes al evitar que los paralice un exceso
de información, sirve también como un integrador de los siete
conceptos de la administración alineada: la responsabilidad alineada,
la información enfocada, las capacidades, los comportamientos, los
equipos, la tutoría y las compensaciones alineados”.
Mirando a Brian, el Infoman siguió diciendo: “Ahora no
tenemos tiempo de mirar todos estos conceptos, pero el software
puede ayudar a la organización a conectarse y alinearse de verdad. Le
proporciona un mecanismo para las acciones de seguimiento que
resulten de la entrada de información. El compromiso de los
empleados con su jefe, los comportamientos que desean mejorar, su
agenda para las reuniones de los equipos, sus planes de acción, sus
capacidades, sus proyectos: todo esto está integrado en el mismo
sistema. El principal propósito de este software es entonces la
alineación”.
Pat se mostró interesado. Había oído hablar sobre la
instalación del nuevo software, pero hasta ese momento no lo había
tomado en serio. La explicación del Infoman lo hizo pensar en el
papel que podía desempeñar el sistema en la implementación de la
agenda cultural de Brian. Le hizo varias preguntas al Infoman, y le
gustaron las respuestas.
Cuando Brian y el Infoman se levantaron para irse, Gail se
acercó para despedirse del Infoman y le dijo: “Voy a ir a la
convención nacional sobre capacitación y desarrollo. ¿Tú vas a ir?”.
“No voy a poder ir esta vez”, le dijo el Infoman. “Pero una
de mis colegas, Jane Baker, sí va a ir. Incluso va a hacer un taller que
te puede interesar. Es sobre las capacidades alineadas”.
Nuevas Resistencias
El almuerzo motivó a todo el mundo, menos a Glen Preston. Glen era
un técnico del departamento de sistemas que había ido al almuerzo
sólo por lealtad hacia su antiguo jefe. No estaba nada contento con el
nombramiento de Pat Brown. Permaneció en su mesa casi sin hablar,
ansioso por volver a su computador.
Glen era un programador brillante que había trabajado duro
en Xcorp y pensaba que lo iban a ascender al puesto de Paul
Henderson. El interés de Pat por la función integradora del nuevo
software produjo en él una sensación de rechazo.
Conocía muchos integradores técnicos muy complejos y
elegantes. Introducir ese software corno integrador de los conceptos
de administración le pareció algo demasiado vago.
Después del almuerzo, se fue directamente a su computador,
lleno de planes para sabotear el nuevo software de alineación.
Capítulo 7
Las Capacidades Alineadas
Gail llegó a Atlanta muy contenta por poder ir al congreso de
capacitación y desarrollo. Siempre le gustaba mucho alternar con sus
colegas, personas todas interesadas en el desarrollo del recurso más
importante de una empresa: los empleados.
Se registró en el hotel y busco la hora del taller que le había
mencionado el Infoman. Era a la una de la tarde del día siguiente.
Decidió asistir.
Llegó al taller a última hora, pero logro conseguir un asiento
en un extremo del salón, que estaba repleto. Al sentarse, pudo ver
bien a la mujer pelirroja sentada detrás de una mesa pequeña frente a
los asistentes. Era Jane Baker, la colega del Infoman.
Jane se puso de pie y se presentó. Con una cálida sonrisa dio
la bienvenida a todo el mundo y luego dijo. “Espero que disfruten del
taller y que les sea útil. Quienes van a sacar mayor provecho de él
son las personas que representan empresas que hayan instalado un
sistema de responsabilidad que busque alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad así como aumentar las
capacidades”
 A Gail la intrigó esa introducción. “Otra vez la alineación”, las capacidades correctas en las posiciones correctas. También
se dijo al abrir su cuaderno para tomar notas. queremos que sean plenamente competentes en esas aptitudes”.

Las Aptitudes Correctas Un Proceso para Refinar las Aptitudes

“Me gustaría empezar por preguntarles si las personas a su cargo Me gustaría presentarles un proceso sencillo para identificar las
tienen las aptitudes correctas para tener éxito en sus áreas de aptitudes alineadas con la responsabilidad, para luego refinarlas. Este
responsabilidad”. Jane hizo una pausa y miró a los asistentes proceso se puede aplicar en todos los niveles de la empresas e
buscando una respuesta. implica cuatro pasos”. Jane proyectó una diapositiva en la pantalla.
Era una pregunta que cada participante estaba ansioso por
responder afirmativamente. Pero al reflexionar, se dieron cuenta de ALINEACIÓN DE LAS APTITUDES CON LA
que no sabían la respuesta. No podían sostener que todos los miles de RESPONSABILIDAD
personas que trabajaban en su compañía. Tenían las aptitudes
correctas para tener éxito en las áreas de las cuales eran responsables. Primer paso
“Yo no sé”, dijo William Cooper, el gerente de recursos IDENTIFICAR LAS APTITUDES CORRECTAS
humanos de una gran empresa de ventas. “Nosotros tratamos de
ajustar las aptitudes con los requisitos del trabajo, pero no podemos Segundo paso
estar seguros de nuestro grado de éxito”. EVALUAR LOS NIVELES DE COMPETENCIA
“Por supuesto que es imposible que conozcan a todos sus
empleados”, dijo Jane, “pero la pregunta sigue siendo válida. Si se Tercer paso
hace a la gente responsable de algo y no tiene las capacidades DISCUTIR EL DESARROLLO
correctas, entonces está condenada al fracaso, lo cual afectará su
motivación y el resultado final. Quienes estamos en esta área de Cuarto paso
recursos humanos sabemos lo importante que es tener personas con REFINAR LAS CAPACIDADES Y EL SEGUIMIENTO
 Jane procedió a explicar el proceso. “Como saben, todo el
mundo necesita dos series de aptitudes, las de corto y las de largo
plazo. Las de corto plazo consisten en las aptitudes alineadas con la
responsabilidad de cada persona; las de largo plazo son las que una
persona necesita para ser ascendida. El liderazgo, la comunicación, la
negociación, la previsión de las tendencias del mercado y la
conciliación de diferentes punto: de vista son algunos ejemplos de
aptitudes. Si las personas no se toman el tiempo para definirlas ellas
mismas, la capacitación corporativa se desenfoca y se desalinea con
la visión de organización”.
Primer paso:
Identificar las Aptitudes Correctas
“Lo primero es que la persona examine los factores críticos de éxito
por los cuales es responsable, para luego identificar las principales
capacidades que se necesitan para impulsar los factores a niveles
sobresalientes. La clave no es hacer una lista de todas las posibles
aptitudes, sino encontrar las que realmente impacten el trabajo”, dijo
Jane, y continuó: “Las personas añaden a esta lista las aptitudes que
se requieren para el ascenso, luego racionalizan y establecen
prioridades. Cada capacidad básica requiere una serie de descriptores
para aclarar su significado. Por ejemplo, una de las capacidades
básicas identificadas puede ser la resolución de conflictos. Una lista
parcial de descriptores podría ser la capacidad de las personas para
reconocer la fuente del conflicto, la de análisis de los intereses detrás
de esa fuente, la de formulación de hipótesis ganadoras, la
construcción de relaciones, la comunicación de reglas básicas para la
negociación y la facilitación de la mediación”.
Gail escuchó atentamente y escribió un par de ideas útiles
para alinear las capacidades con los factores críticos de éxito.
“Después de la autodefinición de las capacidades básicas”,
siguió diciendo Jane, “el equipo al cual pertenece la persona discute
su relevancia y ayuda a racionalizarlas y a indicar las prioritarias. Un
‘facilitador’ podría ser útil en esta discusión de equipo. Lo que
resulta de este esfuerzo es una serie de capacidades específicas y
apropiadas para las personas, y sus respectivos descriptores”.
Segundo paso:
Evaluar los Niveles de Competencia
“Este paso es la evaluación de los niveles de competencia en las
aptitudes específicas. Estoy segura”, dijo Jane, “que están al tanto de
que la literatura sobre el tema está llena de diferentes maneras para
evaluar la competencia en cada aptitud”.
“Se puede usar un examen para calificar la capacitación que
ha recibido esa persona para una aptitud dada. Se pueden identificar
los niveles de desarrollo o de madurez basados en la competencia y la
motivación. Se pueden elaborar complicadas listas de control para
evaluar y calificar la competencia. El propósito no es tanto
determinar niveles exactos de de competencia, sino en qué punto se comprender y aplicar. La siguiente diapositiva nos muestra un gráfico
encuentra la persona para saber hasta dónde debe avanzar para ser para la evaluación de las competencias”.
plenamente competente”.
“Este propósito se puede lograr sin complejos esquemas de GRÁFICO DE COMPETÉNCIAS
evaluación. Los esquemas complicados, aunque teóricamente
elegantes, se pueden volver engorrosos, confusos, nada eficaces. Yo
les voy a proponer un método de evaluación basado en dos variables:
la medida del esfuerzo de una persona para cumplir con los
descriptores y la medida de supervisión de la persona por parte de
su jefe o de un experto. Miremos esta diapositiva”.

O
La plena
competencia
para una aptitud “Para ver cómo funciona este modelo, miremos algunos
significa cumplir con ejemplos. ¿Alguien me puede dar un ejemplo concreto de una
los descriptores aptitud?”, preguntó Jane.
de aptitudes “¿Qué tal la aptitud para entrevistar?”, dijo Daniel Poole, un
con un mínimo gerente de recursos humanos.
de esfuerzo “Está muy bien”, dijo Jane. “¿Cuáles son los descriptores de
y de supervisión. es de esta competencia?”.
O “Entender los requisitos del trabajo, analizar el currículum
“Cuanto mayor sea el grado de esfuerzo, menor será la competencia, vitae del candidato, hacer preguntas pertinentes, hacer que la persona
y cuanto mayor sea la cantidad de supervisión requerida, menor será se sienta tranquila, reconocer el talento y prever su adaptación a la
la competencia. Este modelo es deliberadamente sencillo, fácil de estructura de la empresa, entre otras cosas”, respondió Dan.
 “Ésa es una buena lista. Ahora supongamos que el
entrevistador se llama Ted, y que queremos evaluar su competencia
en esta aptitud”, dijo Jane. “Antes de aplicar el modelo, ¿puedes
decirme si cumple con estos descriptores de aptitud? Si no es así, su
capacidad está por debajo del umbral de entrada y ni siquiera debería
estar trabajando en esa posición. Este modelo es significativo cuando
la competencia de una persona es superior al umbral de entrada y la
persona tiene los Conocimientos básicos para hacer su trabajo.
Entonces, ¿tiene Ted el conocimiento básico del proceso de
entrevistar y éxito en el trabajo, con base en los descriptores?”,
preguntó Jane.
“La respuesta es sí a ambas preguntas”, respondió Dan.
Jane le dio a Dan un cuestionario trascrito en una
transparencia, para que lo llenara con las aptitudes para entrevistar de
Ted. Y le pidió a Dan permiso para compartir su evaluación con los
demás participantes. Dan estuvo de acuerdo.
“He usado un nombre ficticio”, dijo. Durante unos pocos
minutos hizo varias marcas en la transparencia, se la dio a Jane y le
dijo: “Está bien, ya puedes mostrarla”.
Jane proyectó la evaluación en la pantalla y anotó: “Ted
necesita hacer un gran esfuerzo en su trabajo como entrevistador y
necesita supervisión constante de su jefe”.
“Miremos ahora el gráfico de la última diapositiva”, dijo.
Marcó una X en la línea superior del gráfico para mostrar el grado de
esfuerzo de Ted; y marcó otra en la línea inferior para indicar su
grado de supervisión. Luego conectó las dos X con una línea, y dijo:
“Esta línea cae completamente en la zona L1”.
“Ted”, siguió diciendo, “podrá ser muy competente en
muchas otras aptitudes, pero en cuanto a hacer entrevistas es L1.
Miren, su jefe prácticamente está haciendo su trabajo. El grado de
supervisión es constante porque el jefe tiene que actuar todo el
tiempo, y hasta sería mejor que hiciera el trabajo de Ted”.
“¿Qué pasa”, preguntó Jennifer Jones, una gerente de
capacitación, “si la línea que se traza entre las dos X cruza las zonas
del gráfico? Por ejemplo, una persona podría cumplir con los
descriptores al esforzarse mucho y recibir un mínimo de supervisión.
¿Cuál sería su nivel de competencia?”.
“Buena pregunta”, dijo Jane. “Este modelo sencillo no cubre
automáticamente todas las situaciones posibles; la que tú
mencionaste puede ocurrir. Cuando esto sucede, el gerente y su
empleado deben pensar juntos y consultarse para llegar a un nivel de
competencia aceptable, usando el gráfico como guía de la
conversación”.
“Si la persona está haciendo una gran esfuerzo para cumplir
con los descriptores, no puede estar en el nivel L4. Se necesita un
fortalecimiento de su capacidad con el fin de capacitarlo para hacer el
mismo trabajo con menos esfuerzo o para alcanzar una mayor calidad
en los descriptores con el mismo esfuerzo. Así que L4 probablemente
debe ser eliminado. La segunda pregunta por hacer es si la ausencia
de supervisión significa que el jefe de la persona no tiene la
competencia o el tiempo necesarios, o si la persona que hace el
trabajo no necesita ninguna ayuda. En este último caso, el nivel
probablemente sea L3 o, de lo contrario, puede ser L2 o incluso Ll.
El gráfico es un marco para la reflexión y la consulta”.
“Este instrumento es sencillo y funciona”, siguió diciendo
Jane. “Nosotros hemos hecho que las personas lo usen para evaluar
sus propias capacidades, y les hemos pedido a sus gerentes que lo
usen para evaluar las mismas capacidades independientemente. En
más del 80% de las situaciones, los niveles de competencia evaluados
independientemente por la persona y su gerente fueron idénticos. En
el resto de los casos, el modelo facilitó el intercambio de información
entre la persona y su jefe, y les permitió romper la barrera para
comunicarse y ponerse de acuerdo en el nivel”.
Tercer paso: Discutir el desarrollo
Después de responder a unas pocas preguntas, Jane procedió a
describir el siguiente paso en la mejora de las capacidades. “Los dos
conversan, repasan las razones para la evaluación y comprenden
mejor el punto de vista de cada cual. Y lo que es más importante,
llegan a un plan de desarrollo de la competencia de cada una de las
capacidades básicas. Sin importar que el nivel de la persona sea L1 o
L4 en una capacidad dada, el desafío es mejorar la competencia. La
responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a
refinar la capacidad para mejorar la competencia. A este paso lo
llamamos discutir el desarrollo”.
“¿Cómo se aplicaría este paso a Ted?”, preguntó Dan.
“Supongamos que en la aptitud para entrevistar evaluaste a
Ted como L1 y que él se evaluó a sí mismo como L3. Cuando los dos
se sienten para discutir el desarrollo, tú dirás tus razones para tu
evaluación y el dirá las suyas. Esta discusión le hará entender a Ted
tu punto de vista, y a ti te permitirá comprender su forma de ver su
aptitud”. Jane luego puso énfasis en este punto:
O
Una diferencia
de percepción
es una
oportunidad
para comprender.
O
Y siguió diciendo: “Enfocar esta oportunidad sin ponerse a la
defensiva es la clave del crecimiento personal. Si tanto tú como tu
empleado son justos y abiertos, llegarán a un nivel con el cual ambos
estén satisfechos, L2 por ejemplo. Entonces el desafío de Ted es
avanzar de L2 a L4 en poco tiempo. De su discusión resultará un plan
que lo ayudará a refinar su capacidad”.
Cuarto paso:
Refinar las Capacidades y el Seguimiento
“El desarrollo de la capacidad funciona mejor cuando lo maneja la
propia persona”, dijo Jane.”La persona asume la responsabilidad de
su propio desarrollo; su gerente, la de capacitarlo y apoyarlo”.
Jane presentó unos pocos elementos de la planeación del
desarrollo personal. “Las capacidades aumentan al adquirir
conocimientos, practicar la aplicación del conocimiento, recibir la
información sobre los resultados y aplicar la información. Cuando
una persona es menos que L4 en una capacidad dada, necesitará más
conocimiento del tema a través de conferencias, libros, talleres, la
Internet o programas de software. En este punto es donde intervienen
los programas de capacitación o las universidades corporativas. Su
función es proporcionar conocimiento. Éste es un ciclo sobre el cual
hay que pensar durante la discusión sobre el desarrollo”.
O Warner, el director ejecutivo de Ecorp, y obtuvo su acuerdo para
La mejora
de la competencia
es producto de
un ciclo constante
de conocimiento,
práctica
y retroalimentación.
O
El taller terminó después de un período de preguntas y respuestas. A
Gail le gustó el concepto de alineación implícito en la metodología
sistemática de Jane. El modelo era un instrumento que podía hacer
más eficaz la universidad corporativa de su grupo. Se presentó a Jane
y le preguntó si ella podría ayudar a algunas de las empresas de
Xcorp en la aplicación de los conceptos que había presentado.
“Me encantaría prestar una ayuda inicial para echar a andar
el proyecto. La gente de tu departamento lo puede implementar”, le
respondió Jane. “La aplicación y certificación de unas pocas personas
de tu departamento puede ser la mejor manera de empezar. Tu gente
puede observarme facilitando el proceso de cuatro pasos en uno de
los equipos de Xcorp. Esto les puede dar un ejemplo a seguir”.
Dos semanas después, Jane llegó a Xcorp para encontrarse
con Gail y cuatro personas de recursos humanos de las cuatro
empresas de Xcorp. Juntos, elaboraron un plan para aplicar el
proceso en un equipo existente. Gail se puso en contacto con Edward
ensayar el proceso con el equipo de ventas de Amanda Travis.
Empezar con un piloto
La misma Jane facilitó al equipo de Amanda la implementación del
proceso de cuatro pasos que había presentado en el taller. Todo el
equipo fue invitado a una sesión de un día de trabajo. A sus
miembros les dijeron el propósito de la reunión, les dieron material
de lectura y una tarea para llevar hecha a la reunión.
Cuando empezó, Jane facilitó el primer paso. Le pidió a cada
uno de los empleados de Amanda que presentaran sus capacidades
básicas, basados en el conocimiento de su trabajo y en los materiales
que habían visto. Les pidió que justificaran esas aptitudes y que
subrayaran su impacto en los factores críticos de éxito; animó la
discusión después de cada presentación y ayudó al equipo a hacer los
ajustes necesarios a su selección de capacidades básicas. Todos
presentaron una lista de descriptores apropiados.
Para el segundo paso, evaluaron cada uno de sus niveles de
competencia usando el instrumento de evaluación que Jane les había
entregado. Como gerente suya, Amanda también evaluó cada aptitud
usando el mismo instrumento.
En el tercer paso, Amanda condujo una conversación de
desarrollo con cada uno.
Ejemplo De Una Conversación De Desarrollo
Jane observó a Amanda conducir las conversaciones de desarrollo
con sus empleados. La conversación de desarrollo era en sí misma
una aptitud y Amanda era la persona que requería mayor
competencia en ella. Sus descriptores eran: hacer sentir tranquilo al
empleado, permitir que éste llevara la iniciativa, mantenerse
enfocado en las necesidades de desarrollo, apoyar su desarrollo y
comunicar las expectativas sobre la mejora de su nivel de
competencia.
La primera de las conversaciones de desarrollo fue difícil
para Amanda. Estaba haciendo un gran esfuerzo y apenas cubriendo
al mínimo los descriptores de las capacidades. En vez de escuchar,
trató de dominar la conversación e intimidó al empleado. Fácilmente
se desviaba del desarrollo a problemas y soluciones en el trabajo.
Jane proporcionó información para llevar la conversación
hacia el desarrollo y le aconsejó a Amanda ser menos agresiva y más
receptiva. Le recordó que debía permitirle al empleado que él mismo
resolviera su propio plan de desarrollo, para luego darle ánimo y
apoyo, con el fin de que lo implementará por él mismo.
Con Jane siempre observando, las conversaciones de
desarrollo mejoraron a medida que se llevaban a cabo.
La quinta conversación de Amanda fue con Tony DeLuca,
uno de sus representantes de ventas. Tony vivía muy orgulloso de su
trabajo, pero en realidad apenas cumplía con él. Manejarlo había sido
un verdadero desafío para Amanda. Cada vez que Tony iba a hacer
una venta, al volver le contaba a Amanda que había hecho un gran
trabajo y que la gente había quedado muy impresionada por su
presentación. Pero las ventas habían bajado. Como gerente de ventas,
Amanda había trabajado estrechamente con Tony durante los últimos
meses. Su participación había ayudado a Tony a realizar ventas
importantes. Tony se sintió orgulloso por esto. Atribuyó el éxito a sus
propios esfuerzos, a pesar de que a duras penas podía producir
resultados sin la ayuda constante de Amanda. El Infoman tenía un había refinado su aptitud para facilitar esta clase de conversaciones.
dicho: Saludó calurosamente a Tony, le dijo que estaba muy contenta con la
O posibilidad que él tenía de mejorar sus capacidades, y luego le dijo
Quien no sabe directamente: “Estoy a tus órdenes y dispuesta a ayudarte en tu
y no sabe desarrollo. Dime por favor tu opinión, te escucho”.
que no sabe Tony se sintió acorralado. Le llevó unos segundos calmarse.
necesita a alguien Finalmente dijo: “Bueno, estoy aquí para ver qué quiere que haga”.
que lo saque “No, Tony, no estás aquí para eso”, le dijo Amanda. “Estas
de su ignorancia. aquí para que discutamos tu nivel de competencia en las aptitudes
O que definimos ayer y para discutir un plan de desarrollo para ti.
Tony era esa clase de persona, y Amanda quien podía sacarlo de sus Como el desarrollo de las capacidades es auto manejado, tú eres
delirios de grandeza. Durante la evaluación de los niveles de quien debe iniciar la conversación”.
competencia, las aptitudes básicas de Tony habían sido identificadas “Está bien”, dijo Tony. “Creo que este método de evaluación
como las de acceso, redacción, presentación y cierre. Amanda había es demasiado simplista. No tiene sentido. Yo tengo una buena
evaluado a Tony en ellas como L2, L1, L3 y L1, respectivamente. educación y soy perfectamente competente en todas las aptitudes que
Tony las había calificado todas como L4. Cuando Tony vio la has identificado. La prueba de mi competencia es la venta que realicé
evaluación hecha por Amanda se disgustó y la culpó por no haber el mes pasado. Fue más alta que todas las demás ventas hechas por el
apreciado la última venta que había realizado. departamento. ¿Así que para qué necesito desarrollarme? Si

Había llegado el momento para el tercer paso: la con- simplemente me dejan trabajar, yo lo hago bien. Lo que estamos

versación de desarrollo. Tony entró a la oficina de Amanda a la hora haciendo ahora es un mal uso de nuestro tiempo”.

de la cita. Jane observó en un segundo plano. Tony estaba nervioso y “Empecemos por comparar mi evaluación con la tuya”, le

se preguntaba qué era toda esa cosa. Pensaba que el proceso de respondió Amanda. “¿Cómo evaluaste tú tu aptitud para redactar?”,

mejora de la competencia no servía para nada. Prefería emplear su le preguntó.

tiempo haciendo más llamadas de ventas. Con la práctica, Amanda ya “L4”, dijo Tony.
 “Yo te di L1”, dijo Amanda. “Esto demuestra que tenemos
una diferencia de opinión. Así que tratemos de entender nuestros
respectivos puntos de vista”.
“Está bien”, dijo Tony. “Yo escribo bien. Fui a un buen
colegio y todo el mundo en mi familia me dice que escribo bien. ¿Así
que por qué me calificas tú como L1? Creo que esto es un insulto”.
“Déjame explicarte por qué te puse L1 en redacción. Los
descriptores para esta aptitud son buena redacción, buena gramática,
cartas breves y cartas enfocadas. Tú gastas una cantidad enorme de
tiempo redactando tus cartas de Ventas. Te he visto sentado horas
enteras frente al computador. Sin embargo, tengo que revisar tus
cartas por lo menos tres veces y en algunos casos he tenido que
volverlas a escribir completamente. Tus cartas no están enfocadas.
Hablas sobre varios temas y de una manera confusa. Haces un gran
esfuerzo para redactarlas y como necesitas supervisión constante,
pienso que estás en el nivel L1”.
Tony miró el gráfico que Jane les había dado. Pensó en lo que
su jefe le estaba diciendo. Tenía sentido. Ella tenía razón.
“¿Cómo puedes estar segura de que este método de
evaluación es válido?”, le preguntó.
“Buena pregunta”, respondió Amanda. “Pero válido o no, me
encantaría verte mejorar tu aptitud para redactar hasta llegar a un
nivel en que no te cueste ningún esfuerzo. Y me encantaría ver una
carta tuya que no tenga que cambiar. Si alcanzas estos dos objetivos,
serás L4 sin importar lo válido que sea este método de evaluación.
Ahora tienes dos objetivos para mejorar tu aptitud para redactar”.
El mensaje de Amanda era claro. Tony no podía rebatirlo.
Amanda siguió diciendo: “Necesitamos un plan para ayudarte a
cumplir con esos dos objetivos. ¿Se te ocurre algún otro?”
Tony había pasado raspando sus clases en la universidad. En
particular había sido pésimo en lenguaje. Siempre había discutido
con sus profesores por las notas y los había culpado por tenerle
inquina o por ser demasiado estrictos. Los comentarios de Amanda le
hicieron recordar su pasado académico y las discusiones con los
profesores. Entonces, mirando a Amanda, le dijo: “Tal vez tengo que
tomar un curso de redacción en la escuela nocturna”.
“Excelente idea”, le dijo Amanda. “Incluso voy a hacer
arreglos para que la compañía te lo pague. ¿Cómo te parece?”.
A Tony le dio un poco de miedo, pero estaba contento. Ahora
estaba más consciente de ese punto débil en su educación y tenía un
plan de acción completo para mejorar su redacción. También se dio
cuenta de que la compañía lo apreciaba lo suficiente como empleado
como para invertir en su educación suplementaria.
Ejemplo de Mejora de las Capacidades
Cuando terminó la conversación entre Tony y Amanda, Jane le dijo:
“Has avanzado mucho. Esta última conversación fue buenísima.
¡Felicitaciones! Ya no necesito observarte. La Primera conversación
fue difícil. Trataste de hacerla lo mejor posible, te esforzaste mucho y
tuve que ayudarte constantemente. En esa primera conversación
estuviste en el nivel L1. A medida que adquiriste más conocimiento a
través de mi constante retroalimentación, que trataste de practicar ese
conocimiento y que recibiste más comentarios míos, fuiste
mejorando. Ahora con L4. Has mejorado tanto que trabajas mejor y
sin esfuerzo, y ya no necesitas supervisión de nadie. ¡En unos pocos
días has desarrollado tu aptitud de L1 a L4! Esto no quiere decir que
todas las capacidades puedan mejorar tan rápidamente, sino que en
este caso así fue”.
Amanda mostró una gran sonrisa al oír los elogios de Jane.
Podía ver que a medida que su nivel de competencia en esta aptitud
había mejorado, también había aumentado el valor de las
conversaciones con su gente. Decidió cambiar las horas de las
sesiones pendientes para beneficiar a su gente con su competencia
L4.
El Sabotaje De Una Persona Competente
Glen, un especialista en informática, había terminado el proceso de
refinamiento de sus capacidades. Sus aptitudes técnicas ya estaban en
un nivel L4. De joven había sido genio y pirata electrónico. Había
descifrado con éxito códigos de seguridad y entrado a sistemas
públicos y privados seguros. Había abandonado esta práctica cuando
unos años atrás uno de sus mejores amigos había sido arrestado y
condenado a prisión.
Glen tuvo una reacción negativa ante lo que oyó durante el
almuerzo con el Infoman. Al terminar, decidió desacreditar
veladamente el nuevo software que pretendía ser un integrador. No
era mucho lo que podía hacer porque Tom Stevens, el administrador
del programa de software, trabajaba bajo las órdenes de Shirin, la
vicepresidente de planificación de Brian. Sin embargo, Glen pensó en
dos cosas que podía hacer para eventualmente desplazar el tal
software integrador. Podía afectar su velocidad al transferir la base de
datos del servidor rápido al servidor interno más lento de la
compañía. De esta manera sus usuarios se frustrarían al esperar
mucho un gráfico o una ayuda visual, y culparían al software de la
demora. También podía cambiar al azar las claves de acceso, lo que
causaría más frustración con el nuevo instrumento.
Un domingo por la mañana cuando no había nadie más en la
oficina, Glen se puso a trabajar y transfirió la base de datos del
software de alineación al servidor lento.
El lunes, cuando Brian empezó a usar el software se dio
cuenta de que respondía con mucha lentitud. Consultas que hasta ese
momento le habían tomado segundos ahora tardaban varios minutos.
Después de un rato se enojó y llamó a Shirin.
“¿Qué le pasa al software?”, le preguntó. “Ahora hay que
esperar horas para hacer cualquier cosa”.
 Shirin se fue a la oficina de Tom y le preguntó qué estaba procesamiento de datos. Es decir, podía ser la velocidad de la red o
pasando. Tom le dijo que también había notado un cambio en la del servidor. Mark les pidió a sus programadores que examinaran las
velocidad del sistema, pero que no sabía qué pasaba. Shirin le causas posibles relacionadas con el software mismo.
preguntó que había hecho él el viernes que hubiera podido causar el El martes a primera hora viajó en avión y llegó al edificio de
problema. Tom le contó que había introducido unos datos y Xcorp a las nueve en punto.
modificado algunos objetivos tal como le habían indicado. A Shirin la impresionó que Mark fuera la primera persona
Shirin regresó a su oficina y llamó a Marcus Carter, de la que vio esa mañana. Sin embargo, estaba algo descontenta con el
organización del Infoman. Mark estaba trabajando en un proyecto producto que Mark había instalado, y se mostró fría y exigente.
para éste cuando recibió la llamada.
Mark le mostró el resultado de la sesión con sus
“Tenemos un problema grave con tu software”, le dijo Shirin.
programadores la víspera por la noche. Le contó que el software de
“Es tan lento que nuestros gerentes realmente no lo pueden usar”.
todos sus demás clientes estaba funcionando perfectamente y que
A Mark le sorprendió la queja de Shirin y le pidió que le
había ido a Xcorp para ver cuál era la diferencia allí.
explicara qué había sucedido. Shirin lo puso al corriente de lo que
Mark habló con Tom, el administrador del software, y le
estaba enterada. Anotó que si el software seguía poniéndose más
preguntó qué había hecho el viernes, pero Tom respondió que nada
lento a medida que cada mes se le añadían datos, tal vez tendrían que
fuera de lo normal. Mark le pidió que hicieran una reunión con la
prescindir de él. Este anuncio puso a Mark sobre aviso. Entró a la
gente de sistemas. Les pidió que vieran si había cambiado la
base de datos de Xcorp en su propio computador y notó una seria
velocidad de las comunicaciones e insistió en que lo hicieran estando
degradación de la velocidad. Esto no había pasado en ninguno de los
él presente. Los empleados de sistemas no se sintieron muy cómodos
sistemas de sus demás clientes, incluso en los que tenían bases de
ante esta solicitud, pero aceptaron hacerlo cuando Shirin les dijo que
datos bastantes mayores. Le dijo a Shirin que examinaría el problema
para Brian Scott aquél era un proyecto prioritario. Verificaron la
de inmediato y hablaría con ella al día siguiente por la mañana.
velocidad de la línea y no; encontraron ningún problema, pero al
Esa noche Mark y sus programadores se devanaron los sesos
examinar el servidor, descubrieron que estaba lento. El software de
para descubrir cuál era la causa fundamental del problema.
integración había sido instalado en un servidor con un modelo
Identificaron una serie de causas posibles. Fuera del diseño del
bastante atrasado, mucho más lento que el de un computador
software, reconocieron causas exteriores al sistema en el contexto del
personal que Mark había desechado varios meses antes. “Aquí está
nuestro problema”, le dijo a Shirin. 1 hubiera hecho el cambio para regresar el servidor original.
“¡Pero el software estaba funcionando divinamente la semana
pasada! ¿Por qué estaba tan rápido la semana pasada y ahora está tan
lento?”, preguntó Shirin.
“Ésa es una buena pregunta”, dijo Mark.”Miremos los datos
en el registro de funcionamiento”.
Cuando la gente de sistemas examinó los registros,
descubrieron que la base de datos había sido transferida de un
servidor rápido a uno lento el domingo. Mark pidió que imprimieran
el registro. Entonces salió con Shirin del área de procesamiento de
datos y se fueron a la oficina de ella. Mark estaba furioso.
“¿Ves ahora dónde está el problema? ¿Quién autorizó el
cambio de servidores?”, le preguntó a Shirin.
Ella no sabía.
“¿Tú tienes autoridad para cambiar la base de datos'?” le
preguntó.
“No, no soy yo la autorizada”, le dijo ella, “es Pat Brown”.
Media hora después, Shirin y Mark fueron a la oficina de Pat. Pat se
puso de pie y saludó a Mark con cortesía. Le dijo que era un fanático
de la organización del Infoman y que estaba dispuesto a ayudar en lo
que fuera. Mark lo informó detalladamente sobre el análisis que
había hecho la noche anterior con sus programadores y sobre lo que
habían descubierto. Le contó que tenía una cita importante al día
siguiente por la mañana, pero que no se iría de Xcorp hasta que no se
“¿Tú puedes autorizar el cambio?”, le preguntó a Pat. “Yo sí puedo,
pero no estoy seguro de que deba intervenir” dijo Pat. Después de
una pausa, levantó el teléfono y habló con alguien del departamento
de procesamiento de datos para preguntarle por qué había habido un
cambio de servidor. La persona a cargo no sabía la razón y tampoco
entendía por qué se había realizado el cambio. Pat le preguntó
entonces si el cambio de software al servidor original causaría algún
problema con su funcionamiento. Le dijeron que el cambio era
seguro y que se podía hacer de inmediato.
Media hora después, el cambio de servidor se había realizado
sin problemas. Shirin verificó el software. Su velocidad ahora era
normal.
Cuando a Brian le dijeron lo que había pasado, sintió pena
por las molestias que Mark había tenido. Recordó algo que el
Infoman le había dicho: “Asegúrate por favor de que – tus
programas funcionen bien. Lo que quiero decir es que estés atento al
entorno en el cual está funcionando el software, a la exactitud de los
datos ingresados y al ajuste dinámico de los factores básicos de éxito
con los objetivos.
Brian le preguntó a Mark si podía conversar con Shirin antes
de su vuelo de vuelta para desarrollar una lista de control de lo que
debía hacerse en Xcorp para asegurar que se siguieran las
instrucciones del Infoman y así evitar futuros problemas. Mark lo
hizo con gusto.
La Competencia Y La Integridad
Glen regresó de un viaje de negocios el miércoles. No estaba al
corriente de lo que había pasado la víspera. Al entrar a la oficina, su
secretaria le dijo que Pat quería verlo.
Cuando Glen entró a la oficina de Pat, éste le pidió se sentara
y le dijo: “Tú sabes lo contento que estoy de por fin tener un software
que puede ayudar a integrar y alinear esta compañía. Has oído hablar
del interés del señor Scott y estas al corriente de mi apoyo a este
software.
Glen asintió con la cabeza. Pat sospechaba que el auto del
cambio era él, así que decidió acusarlo directamente para ver su
reacción.
Entonces, ¿por qué cambiaste nuestro software integrador de
un servidor rápido al más lento que había? ¿Que servidor debe tener
un software prioritario: uno lento o uno rápido?”.
Al creer que lo habían pillado, Glen urdió de urgencia una
excusa: “Lo que pasó es que íbamos a ensayar un nuevo software que
sólo podía funcionar con un servidor rápido. Así que tuve que
cambiar uno de los programas a un servidor más lento. Y como este
nuevo software es tan bueno y tan sólido, pensé que podía funcionar
lo mismo con un servidor lento.
Pat miró a Glen a los ojos y le dijo: Esto ha afectado mi
confianza en tu juicio e integridad. Si ésta no fuera la primera vez
que me has decepcionado, te despediría en el acto. Te recomiendo
mucho no decepcionarme de nuevo, ya que tengo una buena opinión
de tu contribución a la compañía y no me gustaría salir de ti.
Pat se dio cuenta de que no era suficiente que su gente
comprendiera bien la visión y la estrategia, o de que tuviera claras
responsabilidades y objetivos, o incluso un buen nivel de
competencia. También era necesario que actuaran con integridad.
Brian también se estaba dando cada vez más cuenta de que
era necesario hacer algo para hacer respetar los valores de Xcorp.
Recordó una conversación anterior con el Infoman sobre la
alineación del comportamiento con los valores y decidió enviarle un
correo electrónico para invitarlo a que fuera a Xcorp para ayudar en
esta tarea.
La cultura corporativa era el tema favorito del Infoman. Le
interesó la invitación de Brian porque el comportamiento era el eje de
la alineación y alinear el comportamiento con los valores era el
principal desafío para una transformación cultural. Respondió
positivamente a la invitación de Brian y le dijo que le gustaría
participar activamente facilitando dicha transformación. El Infoman
le pidió a Brian que reuniera a todos los altos ejecutivos – las mismas
personas que habían creado con John Hamilton la visión de Xcorp –
para una reunión fuera de la sede, en un sitio cómodo.
 Capítulo 8
Los Comportamientos
Alineados
Un sábado por la mañana, el Infoman llegó a un rústico centro
vacacional en un bosque cerca de Connecticut. Se registró, se
cambió de ropa y se fue al salón de reuniones para encontrarse con el
equipo de Brian.
Brian abrió la sesión de los altos ejecutivos de Xcorp – los
directores ejecutivos de las cuatro empresas y su equipo corporativo
– con un cálido saludo de bienvenida. Pidió a los participantes que se
presentaran al Infoman.
Andrew Carlson, quien había salvado a Shirin Patel de morir
ahogada, estaba sentado a su lado. Edward Finlay, un asesor
financiero de misión en XCorp, estaba sentado en el centro de la
mesa en forma de U. Patrick Brown, el jefe de informática, estaba
sentado junto a Brian.
La Definición De La Cultura Deseable
El Infoman le hizo al grupo una pregunta doble: “¿Cuáles
características personales creen ustedes que les asegurará su exitosa
participación en hacer realidad la visión de Xcorp, y qué
características pueden impedir su desarrollo?”.
Cuando los participantes empezaron a dar sus opiniones, el
Infoman les pidió a dos voluntarios que escribieran las ideas en dos
gráficos. Las características culturales que los podían ayudar para
tener éxito incluían la transparencia, el trabajo en equipo, la
cooperación, la asunción de responsabilidades, la ejecución de
seguimiento, y el empleo de la información y la tecnología. Entre las
que impedirían su éxito estaban la desconfianza, la apatía, el miedo,
el proteccionismo y la pugnacidad.
Al referirse a ambas listas, el Infoman les preguntó:
“¿Pueden personas en Xcorp demorar su avance hacia el logro de su
visión a pesar todo el enfoque y la capacidad que hay para hacerlo?”
Hubo una pausa. Nadie ofreció una respuesta. Pat quería
decir algo sobre su experiencia con Glen, pero guardó silencio. Así
que el Infoman tuvo que responder a su propia pregunta: “Las
personas pueden frustrar su visión si se concentran en las
características negativas de la lista que ustedes han identificado.
Pueden demorar su avance si tratan de desacreditarse unas a otras o si
sacrifican el bien de Xcorp en aras de su avance personal. Las
personas pueden de hecho destruir a Xcorp si se niegan a despojarse
de viejos y rígidos hábitos que demoren el progreso de la compañía
hacia una gran visión”.
Estas palabras afectaron directamente a las personas que
podían recordar experiencias como las mencionadas por el Infoman.
Andrew pensó en la forma como antes le quitaba méritos a Shirin.
Ted recordó las veces que había seguido su propia agenda,
comprometiendo los intereses de Xcorp. Pat recordó
comportamiento de Glen.
“La clave del éxito de Corp.”, siguió diciendo el Infoman,
“es la creación de una cultura que desaliente los comportamientos
destructivos. Por cultura entiendo el conjunto de hábitos de las
personas”.
Hizo una pausa y dijo: “Supongamos que se puede hacer una
lista de los actuales comportamientos habituales del personal de
Xcorp. ¿Qué porcentaje de ellos creen ustedes que van en contra de
los intereses de Xcorp?”.
De nuevo reinó el silencio. El Infoman repitió la pregunta.
Como nadie dijo nada, se dio cuenta de que a los ejecutivos les daba
vergüenza hablar. Les pidió entonces que escribieran las respuestas
en una hoja, y que se la pasaran doblada. Cuando reunió las
respuestas y las discriminó en el tablero, el promedio fue un
sorprendente 40%, que cubría un gran espectro que reflejaba las
culturas particulares de las empresas de la corporación. Aunque éste
no era un dato necesariamente exacto, representaba sus puntos de
vista, y por lo tanto era importante.
“Limpiar el ambiente cultural de Xcorp implica eliminar los
hábitos destructivos: ese 40% negativo”, afirmó el Infoman, “Si no lo
hacen, ese 40% puede, a la larga, destruir a la compañía. Este
porcentaje va a aumentar, y en un día futuro, al mirar hacia atrás se
preguntarán por qué fracasaron a pesar de tener una gran visión y
estrategia, de enfocar a todo el mundo y de desarrollar sus niveles de
el competencia. Por eso es que eliminar los hábitos destructivos los
ayudará a alinear los comportamientos con los valores”.
El Infoman había probado su tesis. No hubo voces
inconformes. El único interrogante era sobre la manera como se
podían eliminar los hábitos destructivos en una organización tan
grande.
Un Proceso Para Cambiar Los Comportamientos
“¿Cómo se pueden eliminar esos hábitos si, como sabemos, los
hábitos son persistentes?”, preguntó Andrew.
“No es fácil, pero existe un proceso eficaz que puede
ayudar”, respondió el Infoman. “Requiere decisión y disciplina. Y
empieza con cada uno de ustedes. Si ustedes, que están al mando,
siguen el proceso con humildad, resolución y disciplina, podrán darle
la vuelta a los comportamientos negativos y destructivos, eliminar los
malos hábitos que persisten y alinearlos con sus valores”. Borró el
tablero y escribió lo siguiente:
PROCESO EN CUATRO PASOS
PARA EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTOS
Primer paso
DEFINIR LOS VALORES CORPORATIVOS
 Segundo paso
DEFINIR COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS
CONGRUENTES CON LOS VALORES
Tercer paso
AUTOTRANSFORMACIÓN
Cuarto paso
FACILITAR LA TRANSFORMACIÓN DE LOS DEMÁS
Primer paso:
Definir los Valores Corporativos
El Infoman pidió un voluntario que lo ayudara en el tablero. “¿Cuál
debe ser el conjunto singular de valores o las características
distintivas que pueden permitir que las empresas de Xcorp logren
avanzar hacia una visión compartida?”.
El voluntario copió las respuestas a medida que los
participantes expresaban sus opiniones. Fuera de la lista de
comportamientos que habían identificado antes, las siguientes fueron
algunas de sus ideas: respuesta ante el cliente, imparcialidad,
cortesía, confiabilidad, honestidad, aceptación de responsabilidades,
seguimiento, creatividad, trabajo de calidad, ocuparse de las
personas, espíritu de servicio e integridad.
“Es una buena lista”, dijo el Infoman. “Varios Puntos están
relacionados entre sí. Por ejemplo, si uno es íntegro tiene que ser
honesto, confiable e imparcial. La confiabilidad podría reemplazar
por los menos tres de los puntos en el gráfico. Los demás se pueden
analizar de manera parecida”.
El Infoman formó cinco grupos y les dio la tarea de examinar
la lista, añadiendo o quitando puntos hasta llegar a un conjunto
pequeño de valores básicos para Xcorp: los valores que distinguirían
a la compañía de la competencia.
Los cinco grupos se pusieron manos a la obra y elaboraron
sus conjuntos básicos. Los cinco conjuntos resultaron parecidos. El
Infoman facilitó la discusión entre todos los asistentes para aclarar la
definición de los términos y la intención de cada grupo.
Después del intercambio de ideas y de analizar y combinar
los puntos de las cinco listas, todos se pusieron de acuerdo en un
conjunto de tres valores para Xcorp: confiabilidad, servicio y
calidad.
La confiabilidad, según el grupo, consiste en ser digno de la
confianza de alguien. Esto implicaría que cada persona en Xcorp y
sus empresas debía ganarse la confianza de las demás. El resultado
sería que los clientes, empleados y accionistas confiarían en Xcorp en
cuanto compañía. Ser digno de con fianza quería decir dar lo mejor
de uno y cumplir con el trabajo, ser honesto, veraz, justo, no
aprovecharse de los demás o de los clientes, y actuar con integridad.
Esta simple palabra representaba mucho y exigía un alto nivel.
 Por servicio el grupo quería decir añadir valor para el cliente,
no sólo dándole lo que espera legítimamente sino entregándoselo con
una sonrisa, con cortesía y afecto sincero. El cliente podía ser interno
o externo. De hecho, en cualquier encuentro entre dos personas,
ambas son clientes una de la otra con respecto al intercambio de
ideas. El servicio se definía corno algo que superaba la atención
externa al cliente para incluir la intención en el comportamiento del
proveedor, al ofrecerle al cliente lo que espera con la esperanza de
realmente enriquecer su vida.
Por calidad el grupo quería decir cumplir y sobrepasar las
expectativas del cliente. Implicaba escucharlo atentamente, buscando
conscientemente sus exigencias y tratando de satisfacerlas. También
aquí el concepto de cliente se ampliaba para incluir al interno así
corno al externo, de hecho a cualquiera con una legítima petición por
satisfacer.
Estas tres palabras que definían los valores de Xcorp
representaban un desafío que nadie podía sostener haber superado.
Establecían una norma alta a seguir para toda la organización.
El grupo meditó en torno a las palabras, sus significados e
implicaciones durante un período de silencio. Shirin sorprendió a
todo el mundo al romperlo y preguntar:” ¿Sólo tres valores? Yo
conozco compañías que tienen listas largas de principios y valores.
¿Tú crees que tres son suficientes?”.
El Infoman sonrió. “Yo sé cuáles son esas listas largas de
principios a las cuales te refieres. Son principios morales universales
derivados de las grandes religiones del mundo: el judaísmo, el
cristianismo, el islamismo, el hinduismo, el budismo y el bahaismo.
Yo no estoy sugiriendo que los empleados deban hacer caso omiso de
los principios universales para seguir sólo tres. Lo que sugiero es que
Xcorp debe distinguirse y conocerse por estos tres valores que
ustedes han definido, valores que serán el motor de un gigantesco
salto hacia delante en la realización de su visión”.
Hizo una pausa y añadió: “Los tres valores que ustedes
escogieron representan la esencia de los demás principios. Si ustedes
los siguen, no dejarán por fuera mayor cosa”.
El Desafío
Los ejecutivos interrumpieron la sesión para un bufé servido al aire
libre. La larga pausa para el almuerzo les dio la oportunidad de hacer
algo de vida social. Se mezclaron en torno a las mesas sobre el
césped. Unos hablaron sobre la experiencia de la mañana, otros sobre
la comida, mientras otros bromeaban o charlaban. La sesión de la
mañana había sido muy diferente de las reuniones anteriores. No tuvo
que ver con la cuota del mercado, las estrategias de la competencia o
incluso el rendimiento de las acciones. El tema había sido el
comportamiento y el cambio de hábitos. Se había referido al cambio
requerido en cada uno de ellos. Muchos en el grupo se sintieron tanto
amenazados como desafiados.
 Después del almuerzo, algunos se sentaron en el área social
para el café. Allí se enfrascaron en conversaciones, mientras otros
prefirieron dar un paseo por el bosque. La discusión de la mañana
había estimulado a los participantes y les había dado un mensaje
serio. Aunque fueron ellos mismos quienes definieron una cultura
deseada y sensata, nadie se imaginaba realmente los profundos
cambios que exigía si se tomaba en serio. Algunos defendieron lo que
se había definido. Otros dudaron de que unas normas tan elevadas les
permitieran ser competitivos en el mercado. No veían una conexión
entre los valores y el éxito en los negocios.
Una de las personas que pusieron en tela de juicio la
relevancia del ejercicio fue Edward Fin ley, el consejero financiero
de Xcorp. Se llevó a un pequeño grupo para un paseo por el bosque y
le expresó su insatisfacción con la reunión. Sostuvo que lo que
habían hecho por la mañana era algo completamente obvio: “Sólo
consejos caseros y normas morales a las cuales nadie puede
oponerse”. Trató de convencer a los demás de que aunque la
compañía necesitaba declaraciones de valores bien elaboradas, sería
ingenuo dejarse llevar por su implementación. Opinaba que el tema
simplemente no era lo bastante importante como para que les quitara
tiempo a los ejecutivos.
La discusión entre el pequeño grupo de paseantes de Ted se
acaloró, porque algunos lo contradijeron y defendieron lo que habían
logrado. Cuando regresaron del bosque para la reunión de la tarde, el
Infoman notó la energía negativa que emanaba del grupo.
Los participantes se volvieron a reunir formalmente y el
Infoman los invitó a compartir sus pensamientos sobre la reunión de
la mañana. Ted, que no había dicho nada durante la mañana pero que
durante el almuerzo había expresado sus opiniones fue el primero en
hablar.
“Infoman”, le dijo no hubo nada nuevo en la discusión de
esta mañana. Sólo hablamos sobre temas que nos enseñaron a todos
en las clases dominicales de la iglesia. Gastamos demasiado tiempo
hablando sobre cosas obvias”..
El Infoman había observado a Ted en la mañana y sabía que
algo le molestaba al consejero. Su lenguaje corporal le había indicado
que no estaba integrado. Al Infoman le gustó que Ted expresara sus
objeciones porque así podía rebatirlas.
“Me encanta que hayas expresado tu preocupación”,
respondió el Infoman confiadamente. “Repasemos lo que pasó esta
mañana. Ustedes, los altos ejecutivos de Xcorp definieron
conjuntamente los comportamientos que se necesitan para alcanzar su
visión y estrategia. La formulación de los tres valores que ustedes
hicieron no era un ejercicio obvio. Hubo mucha discusión y fusión de
ideas. A través de una evaluación anónima indicaron como grupo que
cerca del 40% de los comportamientos habituales de las personas de
su organización van en contravía de la visión y la estrategia de
Xcorp. Es decir, que en el ambiente cultural hay un 40% de ruido,
contaminación y desperdicio. Para librarse de esto, tienen que
aferrarse a esos tres valores.
 El Infoman siguió hablando. “Me gustaría que todo nosotros Segundo paso:
practicáramos lo que aprendimos los domingos en la iglesia. Si así
Los Comportamientos Indicados Específicos
fuera, el mundo sería mucho mejor. Las personas que causan la
El Infoman preguntó: “¿Cómo se puede saber si alguien está
desunión, la destrucción e incluso la guerra no son las que saben más.
trabajando en conformidad con sus valores, por ejemplo, en la,
Son personas que siguen los valores cuando les conviene y que los
orientación del servicio?”.
rompen cuando no les conviene: son todo lo contrario de las personas
“Observando su manera de actuar”, dijo Andrew.
íntegras”.
“Exactamente”, anotó el Infoman. “Algunas acciones o
Hizo una pausa de unos segundos y continuó: “No hay nada
comportamientos son buenos indicadores de que se trabaja con un
más importante que puedan hacer en este momento que pensar en
espíritu de servicio. Llamemos a estos comportamientos específicos,
cómo pueden hacer que estos valores sean la característica que define
observables y verificables los comportamientos indicados
a Xcorp”. Y escribió estas palabras en el tablero:
específicos.
“Un ejemplo de comportamiento indicado específico en el
O
campo de la confiabilidad es completar los proyectos que le han sido
La congruencia
asignados dentro del plazo fijado u obtener un recibo por gastos de
con los valores
dineros de la compañía y dar una explicación de por qué fue
es la
necesario hacerla. Los comportamientos indicados específicos nos
máxima
muestran si una persona es congruente o no con los valores. Para
ventaja
promover los valores de Xcorp, tienen que trabajar en unos cuantos
competitiva.
comportamientos indicados también específicos. Ustedes mismos
O
deben tenerlos, lo que requiere esfuerzo. Pero a medida que estos
Ted notó la reacción positiva del grupo ante lo que estaba diciendo el
comportamientos se practiquen repetidamente, con el tiempo se
Infoman. Aunque a él no lo había convencido, optó por asentir con la
vuelven hábitos”.
cabeza y guardar silencio. El Infoman siguió explicando los
El Infoman les pidió a los participantes que reflexionaran
siguientes pasos del proceso de transformación cultural.
sobre sus propios comportamientos en el trabajo a la luz de los tres
valores de Xcorp. Les pidió que definieran dos comportamientos
indicados específicos habitua1es para cada uno de los tres valores, un
valor deseable en cuyo desarrollo deberían trabajar y uno indeseable
que deberían tratar de evitar.
El Infoman sonrió y les dijo: “Como nadie es perfecto,
cuando el ejercicio termine cada uno de ustedes tendrá varios
comportamientos indicados específicos con los cuales trabajar, dos
por cada valor. Cada uno de ustedes es la única persona que se
conoce lo suficientemente bien a sí misma como para hacer este
ejercicio. Yo voy a estar en el área social, por si alguien necesita mi
ayuda”.
Los participantes pasaron apuros haciendo el ejercicio.
Nunca le habían dedicado tiempo a la reflexión sobre su propio
comportamiento ó a pensar si estaban alineados o no con los valores
de la compañía. Varias personas acudieron al Infoman y recibieron
aclaraciones. Cuando el ejercicio terminó, el Infoman miró el trabajo
de cada persona, identificó varios comportamientos no indicados,
tales como hacer el trabajo lo mejor que puedo, o hacer cosas por
mis clientes que creo que ellos necesitan. El Infoman explicó que
ambos casos eran generales y vagos, y que en el segundo caso había
el problema adicional de no enfocar lo que los clientes sienten que
necesitan. Sugirió que el primer ejemplo podría ser un
comportamiento indicado específico si se decía: sentarse con el
cliente y escucharlo para definir sus requisitos en el proyecto de
previsión de ventas.
Después de esta aclaración, el Infoman pidió a los ejecutivos
que revisaran su trabajo para asegurarse de que los comportamientos
indicados que habían definido eran específicos, observables,
verificables y alineados con los nuevos valores de Xcorp.
Media hora después los participantes habían completado la
tarea. Cada persona había definido por sí misma un conjunto de
comportamientos indicados específicos que se ajustaban a los
criterios del Infoman.
Tercer paso:
La Auto Transformación
El siguiente paso es librarse de los malos hábitos que identificaron, o
desarrollar nuevos hábitos. Como saben, cambiar de hábitos puede
ser difícil. Requerirá decisión, disciplina, acción y perseverancia. Yo
sé que todos ustedes harán un esfuerzo honesto. ¿Pero cómo pueden
hacer para recordar sus propias decisiones? Algo que los haga
recordar puede impulsarlos a hacer el esfuerzo. ¿Cuál sería alguna
forma práctica de que recuerden cada día que deben trabajar en sus
comportamientos indicados específicos?”.
“Se puede escribir una frase en el espejo del baño”, dijo
alguien.
“Uno se puede poner el reloj al revés para recordar cada vez
que mira la hora”, dijo otra persona.
 “Se pueden hacer propósitos cada mañana al desayunar”
“no”, dijo una tercera.
El Infoman alentó el flujo de ideas. Las aceptó y compartió
una de su cosecha que le había oído a un cliente suyo.
“Yo conozco una compañía”, les contó, “donde alguno de
los gerentes se ponen una moneda en un zapato para estar siempre
alertas a reaccionar de manera distinta en situaciones específicas. Y
se ponen siempre la moneda hasta que forman el hábito deseado”.
Ted, asombrado, dijo: “Si son seis hábitos, ¿cuántas
monedas vamos a tener que metemos en los zapatos y por cuánto
tiempo? Incluso si uno se mete una sola moneda, uno pronto adquiere
el hábito de tenerla en el zapato. Después de un tiempo perderá su
novedad pero uno habrá sufrido la incomodidad. ¡Es la idea más
absurda que yo haya jamás escuchado!”.
Los participantes soltaron la risa. Ted se sintió muy
satisfecho de haber dicho algo cómico.
“No estoy sugiriendo que deban hacer eso”, les dijo el
Infoman. “Lo que hice fue compartir un ejemplo de lo que un cliente
mío hace para recordar su compromiso de cambio. Cada uno de
ustedes tiene que encontrar un método que funcione en su caso.
Ustedes tienen que encontrar una manera para recordar el
comportamiento que están cambiando. Pueden trabajar en uno solo a
la vez, y en cada uno de los demás usar diferentes métodos para que
la cosa sea interesante y efectiva. Cuando encuentren un método
efectivo de recordación, habrán empezado a dirigir su propio cambio
de comportamiento. Para que reciban ayuda durante el proceso,
necesitan la reacción de una persona de confianza que los observe, un
amigo, un colega o un miembro de su familia. Su reacción los
animará si ustedes se están esforzando. Le pueden pedir a esa persona
de confianza que les haga comentarios específicos sobre la calidad de
su esfuerzo, y sobre lo que hicieron bien o lo que pueden mejorar”.
El Infoman les pidió a los asistentes trabajaran en silencio
para idear un método de recordación y que también escogieran a
alguien del grupo como animador o consejero. Hubo un período de
silencio. Cada persona escogió un método para recordar y un
consejero. Cuando el ejercicio terminó, el Infoman dio a los
participantes una larga pausa para que hablaran con los consejeros
que habían escogido. Y les dio las siguientes pautas:
“Durante esta pausa hablarán entre sí. Uno de sus colegas
acudirá a usted y le pedirá que actúe como su consejero. Si usted ha
sido escogido como tal, eso indica que es persona de su confianza
para que comente y ayude a que efectúe los cambios necesarios de
comportamiento. Ésta es su oportunidad de ser confiable. Les voy a
pedir a los consejeros que durante los próximos meses estén alerta.
Cuando vean que su colega actúa en armonía con la lista de
comportamientos de progreso indicados, anímenlos por favor y
especifiquen lo que dijeron o hicieron. También, cuando vean que su
colega actúa contra la lista de comportamientos indicados,
recuérdenles específicamente lo que dijeron o hicieron. Y no olviden
hacerla tan pronto como sea posible”.
 Durante la larga pausa del café que siguió, los participantes
se mezclaron y hablaron entre sí. Todos identificaron a un consejero
de confianza. Coincidencialmente algunas personas se escogieron
entre sí como consejeros. Andrew, por ejemplo, seleccionó a Shirin,
y ella lo escogió a él. El Infoman se dio cuenta de que había tres
personas que nadie había escogido. Habló con cada una y las animó,
anotando que no se debían preocupar porque el tiempo que ahorrarían
al no ser consejeros lo podían invertir en su propio auto desarrollo.
Cuarto paso:
La Transformación
“El último paso es facilitar la transformación: hacer posible el
cambio de comportamiento de los demás. Facilitar la transformación
empieza con el señor Scott y pasa por todos los niveles de la
administración. Supongo, claro, que ustedes han tenido éxito en su
auto transformación antes de que les pidan a los demás que cambien.
Según esta suposición, el manejo del proceso de transformación se
reduce a detectar el hecho de que las personas “hacen algo bien” y a
reconocer ese comportamiento. Para facilitar la transformación se
requiere que ustedes estén siempre alerta, observando constantemente
los comportamientos de las personas congruentes con los tres valores
y a reconocer positiva e inmediatamente el comportamiento del caso.
También requiere que ustedes animen a las personas a celebrar la
desaparición de un mal hábito o la formación de uno bueno”.
El Infoman se dirigió a Brian y le dijo: “Si enfocas la cultura
con seriedad, tendrás que darle la mayor prioridad a estos valores y
exigirle a todo el personal de Xcorp que haga esfuerzos continuos y
conscientes para estar a su altura. Las personas tendrán que hacer un
esfuerzo honesto y consecuente para alinear sus comportamientos
con estos valores. Las personas que se nieguen a hacer un esfuerzo
honesto a pesar de las indicaciones que se les hagan, tal vez estarían
mejor trabajando en otra parte”.
El Infoman hizo una pausa y le preguntó a Brian: “¿Estás
preparado para asumir una posición tan difícil?”.
Brian miró a los directores ejecutivos de las cuatro empresas
representadas en el salón. Los vio asentir con la cabeza y dijo: “Claro
que sí”.
“¿Aun si tienes que salir de una persona que contribuye
fuertemente a lo que para ti es esencial?”.
“Claro que sí”.
“Eso es lo que esperaba que dijeras”, le dijo el Infoman. Con
estos comentarios, el Infoman cerró la sesión y le deseó a todo el
mundo éxito en sus esfuerzos por transformar el ambiente cultural de
Xcorp.
La reunión con el Infoman fue una experiencia única para el
pequeño grupo de ejecutivos de Xcorp. Una persona todavía
mostraba resistencia ante el cambio cultural, y unas pocas quedaron a
la espera pasiva de lo que pudiera pasar. Todas las demás estaban ya
comprometidas con el proceso de transformación.
 Brian les recordó a las personas la importancia de los valores
de Xcorp en todas las reuniones y conversaciones individuales. El
constante énfasis puesto en ellos alimentó el proceso de cambio
cultural.
Un Ejemplo Concreto
Shirin y Andrew se citaron en un restaurante francés, el viernes
siguiente a la reunión con el Infoman. Habían acordado reunirse para
consultar entre si cómo podían aconsejarse, es decir, comentar sus
respectivos comportamientos y buscar al mismo tiempo su auto
transformación.
Shirin lucía un elegante sari indio. Con sus grandes ojos
negros, su rapidez mental y su gran energía saludó al alto,
circunspecto y maduro Andrew. Era una reunión entre Oriente y
Occidente, que seis meses antes a Andrew le habría parecido
impensable.
Se saludaron cálidamente, se sentaron en la mesa que habían
reservado, junto a una ventana que daba al jardín, y pidieron bebidas.
“¿Qué piensas sobre la reunión que tuvimos con el
Infoman?”, preguntó Shirin.
“Fue estupenda. Me hizo estar consciente de unos cambios
que he debido hacer hace varios años”, respondió Andrew. Su sonrisa
desapareció: “¡Cómo me hubiera gustado hacer esto hace dos años!”.
“¿Por qué hace dos años?”
“Hace dos años me dejó mi esposa. Ella me había estado
diciendo que yo debería cambiar para fortalecer nuestra relación. Yo
oía lo que me decía, pero no de verdad. Nunca se me ocurrió qué era
lo que quería. Finalmente se cansó, tuvimos una serie de peleas y se
fue”.
“Lo siento”, dijo Shirin en voz baja, sorprendida por lo que
había oído. No podía imaginarse cómo podía una mujer abandonar a
este hombre atractivo, inteligente y discreto.
“¿Sabes, Shirin, que los cambios que ella me pedía que
hiciera eran parecidos a los que resultaron de la reunión? Eso de
escuchar mejor, de pensar más en las necesidades del otro, de
cumplir las promesas, de ser más confiable y más orientado hacia el
servicio...”
“¿Y a ti cómo te pareció?”, le preguntó a Shirin.
“A mí me gustó mucho la sesión”, dijo ella. “Me intrigó la
idea de la intención del servicio, es decir, de servir con la intención
de añadir un valor real al cliente interno. Creo que es algo muy
profundo y que exige una profunda comprensión de lo que las
personas necesitan y de cómo puede uno responder a ellas. Me va a
ayudar mucho a aprender sobre la gente y la cultura
estadounidenses”.
Shirin soltó la risa. “¿Qué es lo que es tan cómico?”, le
preguntó Andrew.
“Adivina qué tengo en un zapato”.
 Shirin sacó uno de sus pequeños pies del zapato. La gente en
las mesas aledañas miraron a la pareja, preguntándose qué hacían.
Andrew miró el zapato de Shirin y le dijo: “No veo nada”.
“Una moneda, Andrew, una moneda. ¿No la ves?”.
“Tal vez simplemente se deslizó”.
“Bueno, no es muy cómodo que digamos, pero me doy cuenta
de la moneda todo el tiempo, y me recuerda los nuevos hábitos que
me comprometí a desarrollar”.
“¿Cuántas monedas tienes en los zapatos?
“Dos, una en cada uno”, dijo Shirin.”Estoy trabajando en dos
hábitos al mismo tiempo”.
Andrew sonrió. “Yo no creo que pueda hacer eso. En
realidad no necesito una moneda que me recuerde. Yo sé que tengo
que hacer algunos cambios”.
““¿Y cómo nos podemos ayudar nosotros?”, le preguntó a
Shirin después de que pidieron la comida.
“Yo tengo una idea”, le dijo Shirin.”Formemos un fondo
común. Tú pones cinco dólares si yo te pillo diciendo o haciendo
algo que vaya en contra del hábito que estás tratando de formar. El
fondo te pagaría cinco dólares si yo te veo haciendo algo
correctamente. Después de un mes vemos cuánto hay en el fondo”.
“Pero si suponemos que yo no cometo errores, el fondo
entrará en bancarrota”, respondió Andrew.
“Está bien, el fondo te puede dar un dólar cuando te vea
haciendo algo bien. De esta manera el fondo crecerá y nos puede
brindar una celebración. ¿Cómo te parece esto? Podemos salir a
cenar los viernes para celebrar nuestro progreso”.
“Claro que lo mismo vale para mí”, siguió diciendo Shirin.
“Yo le pagaría al fondo la misma plata si tu me pillas haciendo algo
en contra de los hábitos específicos que hayamos acordado cambiar”.
Y le dio a Andrew un papel con los comportamientos indicados en
los que había decidido trabajar.
Durante las semanas que siguieron, Shirin y Andrew se
observaron con cuidado durante las reuniones, las conversaciones en
los pasillos y la cafetería. Contaron la cantidad de veces en que se
veían comportarse correctamente e hicieron gráficos con sus
comportamientos. Éstos mostraban mejoras. Sin embargo, a causa de
los arreglos concretos que habían hecho, el fondo creció cada vez
más. Ambos caían repetidamente en sus viejos hábitos y tenían que
pagar. Pero los dos trabajaron fuertemente en su proceso de auto
transformación. Tuvieron muchas comidas y salidas divertidas
durante las semanas que siguieron.
De pronto, la transformación se hizo notoria y el fondo quedó
en rojo. Sin embargo, decidieron continuar sus comidas pagadas por
ellos mismos.
Los cambios tanto de Shirin como de Andrew fueron
considerables. Otras personas lo notaron, incluso el jefe de Andrew y
Brian Scott. La genuina dedicación de servicio de Andrew lo hizo
muy popular. Su atención a los comportamientos de impacto en la
confiabilidad y la calidad le granjearon la estima de sus colegas.
Una Guerra De Precios conservar la cuota del mercado igualando los precios de la
Un lunes por la mañana cuando Edward llegó a la oficina, Andrew lo competencia, producto por producto. Este nuevo desarrollo se
estaba esperando. Tenía una noticia inquietante; se había iniciado una convirtió en el principal desafío de Edward.
guerra de precios contra algunos de los principales productos de
Ecorp. La principal competencia había lanzado una drástica campaña
de reducción de precios de una serie determinada de productos clave
para quedarse con la cuota del mercado. Los precios eran tan bajos
que Ecorp sólo podía igualados incurriendo en grandes pérdidas.
A Edward lo afectó mucho la noticia y no salía de su
asombro ante la estrategia de la compañía rival. Parecía una
competencia desleal. Entró en una página de Internet que Shirin
había creado para investigar temas importantes para la compañía y
estudió todas las referencias sobre la guerra de precios. Estaba muy
interesado en averiguar qué habían hecho otras empresas cuando
tenían lugar guerras de precios, y cómo se habían enfrentado a las
consecuencias financieras.
Edward invitó a la gente clave de su oficina a una reunión de
emergencia. Discutieron los pros y los contras de varios escenarios y
concluyeron que dado el hecho de que Ecorp no estaba en la frontera
de la eficiencia en la producción, la guerra de precios podía tener un
efecto positivo a largo plazo en la empresa. Sin embargo, las
consecuencias financieras a corto plazo podían ser graves.
Después de pensar en la información que había obtenido con
sus propias investigaciones y de evaluar las consecuencias de los
escenarios tratados en la reunión de emergencia Edward decidió
 Capítulo 9 equipos que en todos los niveles de la compañía piensen de manera
original, que se refuercen entre sí y que hagan lo que se tiene que
hacer para lograr una eficiencia de avanzada”.
“Eso suena muy bien, Jane”.
Brian vaciló. La crisis requería soluciones rápidas, no una
Los Equipos Alineados filosofía para el trabajo de equipo. Pero a pesar de su escepticismo,
no quería ofender a Jane o al Infoman. Le dijo a Jane que esperara al
teléfono y llamó a Edward. Después de una breve charla con él, le
El miércoles Brian visitó la sede de Ecorp para entrevistarse con
dijo: “Jane, ¿por qué no vienes mañana al mediodía? Edward y yo te
Edward. Estaba esperando una llamada a su banquero, cuando timbró
daremos media hora durante un almuerzo de trabajo”.
el teléfono interno. “Señor Scott, tengo a Jane Baker, de la
organización del Infoman, al teléfono”.
Los Equipos con un Enfoque Ascendente
Brian oprimió el botón. “Hola Jane, espero una llamada del
Al día siguiente Jane entró al salón de reuniones ejecutivas de Ecorp.
banco, sólo tengo un par de segundos”.
Saludó a Brian, a Edward y a Gail, que también estaba de visita en
“Hola, Brian, sé que estás bajo mucha presión. Sólo quiero
Ecorp. Cuando ellos le devolvieron el saludo, notó de inmediato la
que pases mañana para introducirte al concepto de Equipos
atmósfera tensa y las caras largas de los tres serios ejecutivos,
alineados. Este concepto puede ayudarte a desencadenar una
cansados y tensos después de largas horas de trabajo.
mentalidad revolucionaria en tu organización. Creo que les será de
“Siento mucho que sólo tengamos media hora para
gran ayuda”.
almorzar”, le dijo Brian.
Brian estaba aturdido. “En realidad lo que tienes que hacer es
“No hay problema”, le dijo Jane sonriendo. “No estoy aquí
hablar con Edward, Jane. Él puede que necesite una mentalidad
para darles una solución rápida para su guerra de precios. Estoy aquí
revolucionaria para resolver los problemas de su división”.
para compartir con ustedes un concepto que los ayudará a convertirse
“Yo sé lo preocupados que tú y Edward deben estar”, le dijo
en un productor de precios bajos”.
Jane. “Pero si desencadenas la potencia de los equipos alineados, el
“Eso es lo que necesitamos”, le dijo Edward.
resultado será la generación de grandes avances. Imagínate unos
 “Ustedes saben bien”, siguió diciendo Jane, “que un mejor
trabajo en equipo significa mayor eficiencia y también que ésta es
posible gracias a la unidad de equipo. También son conscientes de
que la unidad de un equipo es el resultado de un contexto en el cual
los miembros tienen un sentido de logro, de pertenencia y de
contribución a algo. No vine aquí para decirles cómo alimentar ese
sentido en sus equipos. Gail los puede ayudar en eso. Lo que quiero
añadir es un nuevo concepto: un nuevo modo de pensar de los
equipos naturales, que los lleve a nuevos niveles de efectividad y que
despierte la creatividad. Esta nueva manera de pensar cambia el foco
de los equipos de abajo hacia arriba”.
“¡Hacia arriba!”, exclamó Gail.
“Correcto”, dijo Jane. “Permítanme explicarles. Piensen en
cualquier gerente y en las personas directamente bajo su cargo.
¿Consideraría ustedes a este grupo un grupo natural?”.
“Así se definen”, dijo Gail.
“¿Pero realmente están establecidos como equipos?” “Yo
creo que sí”, respondió Gail.
“Deberían estarlo, pero por lo general no lo están”, sostuvo
Jane.
Gail parecía desconcertada. Jane empezó a explicar. Mirando
a Edward, le preguntó: “¿Qué pasa en la reuniones mensuales con las
personas a tu cargo?”.
“Yo les doy algunas noticias urgentes, les menciono las
posibles amenazas contra la compañía o algunas otras prioridades.
Después cada uno de ellos, mediante proyecciones computarizadas,
presenta tablas, gráficos y datos sobre el desempeño de su área
durante el mes: desviaciones del presupuesto establecido,
comparaciones con el año anterior, datos del último año, etc.”
“Ése es un enfoque descendente”, dijo Jane.
“¿Por qué?”, le preguntó Cail.
“Porque el equipo está enfocado en los factores críticos de éxito de
los miembros del equipo”, dijo Jane.
Después de una pausa, Jane preguntó: “¿Hay mucha
participación en esas reuniones?”.
“Realmente no”, dijo Edward. “Salvo una o dos personas, las
demás escuchan sobre todo y a veces hacen preguntas”.
“¿Cuánto duran esas reuniones?”, preguntó Jane. “El tiempo
que sea necesario para escuchar todas las presentaciones. A veces es
todo el día”, respondió Edward.
“Perdóname la brusquedad”, dijo Jane, “pero en tu caso, esta
clase de reunión es un enorme desperdicio de tiempo. Tus
competentes y bien pagados ejecutivos pueden no prestar completa
atención. Cuando una persona le habla de manera tan detallada sobre
su área a un grupo natural, lo usual es que sólo una fracción de lo que
diga sea pertinente para los demás participantes. Los demás pueden
aburrirse. Si las personas se aburren y se ven obligadas a sentarse
todo un día escuchando una gran cantidad de información que no les
concierne, por lo general se desconectan o se ponen a pensar sólo en
sus propias presentaciones”.
 Mirando a Jane, le dijo: “Ése no es un verdadero equipo. No
se concentra en un propósito común. El concepto de equipos con un
enfoque ascendente convierte a este grupo en un equipo verdadero al
darle un propósito común, lo que equivale a mejorar los factores
críticos de éxito del líder del equipo”.
Jane miró a Edward y le dijo: “Al cambiar tu equipo
enfocado hacia abajo en uno enfocado hacia arriba, discutiría tus
factores críticos de éxito y te ayudaría a desarrollar e implementar
estrategias para mejorarlos”.
Después de una pausa, Jane le preguntó: “¿Ves la dife-
rencia?”.
“Claro”, admitió Edward. ”Veo una diferencia enorme”.
“En el primer caso”, siguió diciendo Jane lo que haces es
someterte a la mecánica de compartir información sobre el pasado en
cada una de las áreas de las personas a tu cargo. Se trata de una
información importante pero no completamente relevante para todas
las personas del equipo. En el segundo caso, hablas sobre tu área de
responsabilidad, una discusión importante y muy pertinente para todo
el mundo. Tu equipo se une en torno al propósito de hacer que tú
tengas éxito. El primero está orientado hacia el pasado; el segundo,
hacia el futuro. El primero tiene la tendencia de hacer dormir a la
gente; el segundo, la de que todo el mundo esté alerta”.
Mientras Brian, Edward y Gail reflexionaban sobre esta
manera de pensar, Jane siguió adelante con su explicación.
“Cuando un equipo opera con esta manera de pensar, tiene
un enfoque ascendente, alineado con la visión y la estrategia. Se
convierte entonces en un equipo alineado. Imagínense capas de
equipos todos alineados dentro de la organización, es decir,
enfocados hacia los factores críticos de éxito de sus líderes de
equipo. ¡Eso tiene un poder tremendo!”
Edward estaba intrigado. Pero no estaba seguro de cómo
hacer el cambio de enfoque de toda la organización. Parecía un
cambio demasiado grande.
Cuándo Hacer El Cambio
“¿Estás sugiriendo que todos los gerentes deben hacer este
cambio?”, preguntó.
“De ningún modo”, dijo Jane. “Yo empezaría con los que
carecen de una cohesión de equipo, porque la solución de este
problema es un propósito común y el cambio es lo que los hará
funcionar. Además, yo empezaría con esos equipos naturales que
cumplen con otra importante condición”.
“¿Cuál es esa condición?”, le preguntó Edward.
“Que un número considerable de sus miembros sean
suficientemente competentes en sus aptitudes en el nivel L4 como
para añadir valor a la discusión sobre cómo mejorar los factores
críticos de éxito del líder del equipo”.
 “De manera que si presumimos que todos nuestros equipos
naturales pueden sacar provecho de una mayor cohesión, la principal
condición es que los miembros del equipo tengan una competencia
L4”, dijo Gail, y le preguntó a Jane:
“¿Estás sugiriendo que los equipos naturales competentes
serían más innovadores si cambian su foco para dirigirlo hacia
arriba?”
“Sí, eso es lo que digo, y te asombraría el poder de este
cambio”, dijo Jane.
Brian miró su reloj. La discusión había sido interesante y una
divertida pausa después de la tensa serie de reuniones en las cuales
había estado en la mañana. Pero tenía que irse. Tenía una reunión con
sus banqueros. Le pidió a Jane que manejara esto con Edward, y se
marchó.
Tres Elementos
Edward estaba ansioso por averiguar más cosas sobre este nuevo
concepto. Para obtener más aclaraciones, preguntó: “Qué hace un
equipo cuando cambia su foco hacia arriba?”.
“Tres cosas”, respondió Jane, y sacó un diagrama de su
maletín. Al verlo, Gail y Edward vieron que mostraba equipos
naturales entrelazados:
Cuando éstos se convierten en equipos con un enfoque ascendente
aplican el modelo de aprendizaje que vieron antes, un modelo que
tiene tres elementos: consulta, acción y revisión.
“El equipo con un enfoque ascendente formula planes para
mejorar la situación de los factores críticos de éxito del líder. Estos
planes son para unos pocos meses a la vez, con pocas líneas de
acción. En seguida, los miembros del equipo activan los planes
acordados. Durante el curso de la acción, descubren nuevos desafíos
y nuevas oportunidades. Cuando se vuelven a reunir para la revisión,
comparten lo aprendido en la implementación del plan: lo que
funcionó y lo que debe cambiar. Este ciclo se repite constantemente.
La reunión de los equipos para la consulta y la revisión es lo que
mantiene la continuación del ciclo. A estas reuniones nos referimos
como la revisión de equipo.
“Me gusta el concepto”, le dijo Edward.
La Implementación Para lograr una mentalidad revolucionaria, es necesaria una cultura

Edward decidió empezar en Ecorp la implementación de los equipos de consulta. Ésta promueve la libre y abierta expresión de las ideas, y

con enfoque ascendente. Le pidió a Gail que trabajara con su escuchar con el propósito de comprender. Unas reglas básicas de

homóloga en Ecorp, y a Jane que introdujera el concepto, primero en consulta y sostienen.

unas pocas áreas piloto y luego en toda la organización. Cuatro funciones ejecutan el trabajo de los equipos con enfoque

Trabajaron juntas en el plan de implementación. La fase ascendente: las del “facilitador, el relator, el monitor y el miembro de

inicial se concentró en tres equipos piloto que cumplían con los equipo. La función del “facilitador” es habilitar, no dirigir. Es una

criterios de Jane. Los equipos fueron cuidadosamente seleccionados función de servicio, que asegura la plena participación de todas las

para lograr resultados impactantes. A los gerentes de estos equipos se personas. La función del relator es anotar unos pocos puntos del plan

les propuso tener una capacitación especial. de acción, no un registro detallado de que le dijo quién a quién. La
función del monitor es ayudar al equipo a seguir las reglas básicas y a
advertirse cuando se desvía. La función del miembro de equipo, es
La Capacitación de los Equipos con Enfoque
decir, de todo el mundo, es participar en la planeación y la
Ascendente
implementación de las acciones. Los métodos de análisis – causa
El programa de capacitación se concentraba en los tres
efecto, análisis de relaciones, análisis de brechas, planeación de
elementos de los equipos con enfoque ascendente: la consulta, la
procesos – facilitan el hallazgo de las causas básicas de los
acción y la revisión. La capacitación era requisito necesario para
problemas y el desarrollo de planes de acción para mejorar los
cualquier equipo que deseara cambiar su foco hacia arriba. Un
factores críticos de éxito de los líderes de los equipos.
resumen del contenido de los materiales de capacitación incluía los
siguientes puntos:
2. El Acento en la Acción
El propósito de los equipos no es simplemente hablar, planificar y
Contenido de la Capacitación de los Equipos
seguir hablando. En este caso, lo que principia y termina con palabras
Con Enfoque Ascendente
es un desperdicio de tiempo. El propósito de la conversación es llegar
a estrategias de corto plazo y a líneas de acción bien concebidas. Los
1. Los Instrumentos de la Consulta
planes complicados que el equipo no puede ejecutar sólo desaniman a
sus miembros. El acento de los equipos con enfoque ascendente debe
estar en la acción.
3. La Revisión Fundamentada
La revisión fundamentada quiere decir la revisión hecha a la luz de la
información. Su propósito es evaluar las acciones del equipo, al
formular las preguntas ¿Qué funcionó?, ¿Qué se aprendió? Y ¿Qué se
sabe cambiar? Esto quiere y requiere una información exacta. Sin
información, las discusiones son sólo opiniones, y por lo general
opiniones tendenciosas.
Se diseñó un programa de capacitación basado en las ideas
que Jane había presentado. Se capacitaron los equipos piloto. Unos
pocos gerentes, previamente designados como cinturones negros.
Seis Sigma, fueron seleccionados y también capacitados. Éstos
fueron nombrados” expertos en resolución de problemas”. Se les
pidió que se sentaran en sillas abiertas de los equipos piloto. Jane
había introducido la idea de las sillas abiertas para una o dos personas
que pudieran añadir valor a la revisión de equipo.
Después de la capacitación, empezó el trabajo de los equipos
con enfoque ascendente. Pasaron por el ciclo de consulta, acción y
revisión. Los expertos en resolución de problemas participaron en
cada uno de los tres equipos piloto y contribuyeron a la consulta
sobre el análisis y solución de problemas. Los equipos activaron
entonces los planes. Se reunieron de nuevo para la revisión y para
compartir lo aprendido. Luego entraron de nuevo en acción. El
resultado de este esfuerzo fue impresionante: se registraron mejoras
importantes en la efectividad y el nivel operativos.
El éxito de los equipos piloto hizo que Edward animara a
todos los equipos naturales para que hicieran el cambio de enfoque.
El grupo de implementación se volvió a reunir, documentó lo
aprendido por los equipos piloto, estableció un plan de desarrollo de
la capacitación e implementó el plan para los demás equipos
naturales de Ecorp.
Las drásticas medidas de reducción de gastos que Edward
había tomado a raíz de la guerra de precios, combinadas con el
impacto de los equipos con enfoque ascendente ayudaron a Ecorp no
sólo a retener su cuota del mercado, a pesar de la guerra de precios,
sino a incluso aumentarla en varias regiones. La presión temporal en
los márgenes de ganancia fue más que compensada por un
incremento en las ventas en otras áreas productivas, lo cual le dio a la
empresa una ganancia neta superior a su presupuesto. Fracasó así el
plan de la competencia de Ecorp. Una guerra de precios
potencialmente devastadora resultó ser lo que Ecorp necesitaba para
alcanzar nuevos niveles de efectividad.
Un viernes por la tarde, Brian estaba sentado en primera
clase, de regreso de una celebración en Ecorp. Revisaba unos
papeles. Una auxiliar de vuelo le ofreció una bebida. El hombre que
estaba sentado a su lado leía concentrado un libro sobre el poder de
los equipos. Cuando Brian vio el título, se sonrió.
 Cuando sirvieron la comida, el vecino de Brian se puso a Capítulo 10
hablarle y él le contestaba por cortesía. El hombre señaló el libro que
estaba leyendo y se lo recomendó.
Brian no estaba muy interesado en hablar. Quería acabar de
La Tutoría Alineada
leer la pila de papeles que tenía, antes de llegar a la casa. Sin
embargo, el hombre lo interrumpió de nuevo y le dijo: “Pero yo
Cuando Brian llegó a la oficina el lunes por la mañana, vio a Jane en
tengo un problema importante para trabajar con equipos”.
el área de espera. La habían invitado a asistir a una reunión de los
Esto despertó la curiosidad de Brian.
gerentes de Xcorp para un informe sobre el progreso de los equipos
El hombre siguió diciendo:” Cuando las cosas se hacen en
con enfoque ascendente. El propósito de la reunión era repasar
equipo, el individuo se vuelve anónimo y es olvidado. Estoy casi
algunas de las “revoluciones” efectuadas en Ecorp por los equipos
seguro de que esto destruye la iniciativa individual”.
naturales. Edward abrió la sesión y presentó a varias personas que
Este comentario puso a Brian a pensar. El hombre tenía
habían estado durante el cambio de enfoque de sus equipos naturales.
razón. Brian asintió con la cabeza. Y no dejó de pensar en ello hasta
Cada uno habló de cómo el enfoque ascendente había producido
llegar a la casa.
resultados tangibles. Compartieron experiencias sobre el impacto del
cambio en la unidad de sus equipos y presentaron detalles de los
proyectos que habían iniciado y ejecutado. Después de las
presentaciones, las preguntas y las respuestas, Brian elogió a los
equipos por sus innovaciones e invitó a los participantes a un
refrigerio.
Durante éste, cuando Brian, Edward y Gail hablaban con
Jane, Brian recordó la conversación con su vecino del avión.
Se dirigió a Jane y le comentó: “¡Estos equipos son
formidables! Tienen enfoque ascendente y tienen unidad, ¿pero qué
pasa con la iniciativa individual?”.
 “Ésa es una pregunta interesante”, dijo Jane. “La iniciativa
individual es importante, pero se debe alimentar en otro espacio. Es
un espacio de uno a uno del individuo con su jefe. Es un espacio de
acompañamiento. En estas entrevistas el individuo recibe el aliento y
el apoyo sostenidos que necesita. Lo llamamos la tutoría alineada.
Mientras que en los equipos con enfoque ascendente el individuo
proporciona la ayuda que su jefe necesita para tener éxito, en la
tutoría alineada recibe el apoyo que él mismo necesita para tener
éxito. Los dos deben estar equilibrados”.
Jane siguió diciendo: “La tutoría alineada es el principal
trabajo de los gerentes. Les da la oportunidad de inspirar, animar y
presentar desafíos al individuo. La tutoría sistemática
desafortunadamente no es una prioridad de muchos gerentes. Muy
pocos le dedican el tiempo requerido al trabajo en este aspecto tan
importante de su función en las empresas. En lugar de esto, a menudo
caen en la trampa de apagar incendios, dar constantes indicaciones e
incluso decide a las personas cómo las deben seguir. En lugar de
animar, ahogan la iniciativa y la creatividad”.
Edward y Brian conocían gerentes que hacían exacta mente
lo que Jane estaba diciendo.
“Tres cosas: consulta, acción y revisión”, dijo Jane. “Lo
mismo que sucede en los equipos con enfoque ascendente, sólo que
aquí el foco ilumina hacia abajo, es decir, enfoca las necesidades de
la persona dependiente. El gerente y la persona a su cargo consultan.
Desarrollan unas pocas líneas de acción que pueden hacer exitoso al
empleado. En seguida, éste actúa al ejecutar las líneas definidas de
acción. Después, el gerente y el empleado revisan el resultado en
otras entrevistas de acompañamiento. Esta forma de capacitación se
repite con el fin de ayudar al empleado a tener éxito. El proceso se
repite a través de toda la organización, animando así la iniciativa
individual en todos los niveles. A estas partes de consulta y revisión
del acompañamiento sistemático las llamamos simplemente Revisión
vertical”. Jane mostró el concepto con una ilustración.

La Revisión Vertical
“¿Qué pasa en esas entrevistas?”, le preguntó Brian.
Frecuencia De La Revisión Vertical necesitamos tiempo con nuestros jefes para discutir los diversos

“¿Con qué frecuencia llevan a cabo los gerentes esta clase de asuntos que se presentan. A causa de estas necesidades, la tutoría de

conversaciones?”, le preguntó Edward. la revisión vertical tiene cuatro componentes: cultura, desempeño,

“La frecuencia deseada de la revisión vertical depende del desarrollo y miscelánea”.

nivel de desarrollo de las personas directamente a su cargo”, Jane procedió a explicar cada componente. “La tutoría en

respondió Jane.”Una entrevista trimestral sería adecuada para quienes cultura es un diálogo entre el gerente y la persona directamente a su

están en un nivel L4 de las capacidades relacionadas con los factores cargo con el propósito de reforzar la cultura deseada de Xcorp. Se

críticos de éxito. Quienes están en el nivel L1 de las aptitudes concentra en los comportamientos definidos en los que el empleado

requeridas necesitarán atención más frecuente, mensual, semanal o está trabajando. Es un espacio que les recuerda a ambas partes la

incluso diaria. El gerente escoge la frecuencia apropiada para cada importancia del comportamiento alineado con la visión, la estrategia

persona a su cargo”. y los valores de Xcorp. Durante el diálogo, las dos personas obtienen

A Edward lo impresionó el equilibrio entre las revisiones una mejor comprensión del significado y la intención de los valores

verticales y las revisiones de equipo. de Xcorp. La conversación refuerza la necesidad de cambiar los

“¿Nos puedes decir algo más sobre el contenido de estas hábitos indeseables a través de la auto transformación”.

entrevistas?”, preguntó Edward. “Sigue la tutoría para el desempeño, que se centra en el

desempeño del empleado reflejado en sus informes de una página.
Trata sobre el aprendizaje obtenido en el pasado y en la planeación
Los Cuatro Componentes de la Revisión Vertical
para el futuro, y sobre la revisión de los planes de acción o proyectos
“El contenido de la tutoría y el énfasis puesto en él dependen de las
de mejora de los procesos que el empleado ha desarrollado con su
necesidades de la persona”, dijo Jane.”Éstas son cuatro necesidades
equipo natural para mejorar el estado de los factores críticos de éxito.
que todos tenemos: todos necesitamos inspiración, aliento y desafíos
En la conversación, las dos personas chequean la alineación de los
para desarrollar los comportamientos deseados congruentes con los
factores críticos de éxito con la visión y la revisión del estado del
valores de la empresa. Necesitamos acompañamiento para mejorar
desempeño”.
constantemente nuestro desempeño en los factores críticos de éxito.
El tercer componente es la tutoría del desarrollo, centrado en
Necesitamos apoyo para desarrollar nuestras aptitudes y potenciales y
el desarrollo de la competencia en las aptitudes básicas del empleado.
En esta parte de la entrevista, el empleado explica su progreso en el
refinamiento de una aptitud y recibe el apoyo, guía y aliento del
gerente”.
“El último componente de la revisión vertical es una
conversación sobre temas misceláneas, es decir, temas sobre los que
el gerente y la persona directamente a su cargo desean tratar”.
El Mecanismo De Afinación
Edward vio cómo la revisión vertical estaba conectada con los
conceptos sobre los cuales el Infoman les había hablado: la
responsabilidad, el establecimiento de objetivos, la cultura, el empleo
de la información y el desarrollo de la competencia.
“Aunque la principal intención de la revisión vertical es ante
todo desencadenar el poder del individuo”, afirmó Jane, “también
sirve como un mecanismo para afinar continuamente la alineación de
las actividades del individuo con la visión, la estrategia y los valores.
Para cualquier gerente es el instrumento más importante de
alineación del cual dispone”.
Gail pensó en esta afirmación.”Me gusta este concepto”,
dijo,”pero conozco por lo menos a una docena de gerentes que se
opondrían a esta actividad”.
“¿Por qué?”, le preguntó Jane.
“Porque simplemente no les queda tiempo”.
“Cuéntame más sobre estos gerentes”.
“Son gerentes hiperactivos, que siempre están hablando por
teléfono o en reuniones y que tienen tanto trabajo que no les queda
tiempo para entrevistas individuales con las personas a su cargo”.
“Entiendo eso”, le dijo Jane, “pero míralo desde otro ángulo.
Si son gerentes, deben estar haciendo su trabajo por medio de la
gente a su cargo. Y si hablan mucho con ésta, lo más probable es que
la estén supervisando con frecuencia. Esto me indica que sus
empleados son probablemente L1 o L2 en competencia. Esa docena
de gerentes que mencionas pueden persistir en esta forma de
administración y agotarse en el proceso, o pueden acompañar a su
gente, desarrollarla y reducir así el tiempo de supervisión. A la larga,
la revisión vertical en realidad les ahorraría tiempo. Yo no creo que
esos gerentes se opondrían a ella si comprendieran sus beneficios”.
Gail asintió con la cabeza. “Probablemente tienes razón”, le
dijo. “Tal vez un programa de orientación los puede convencer”.
La Capacitación Para Las Revisiones Verticales
En realidad necesitas un programa de capacitación”, le sugirió
Jane.”Los gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir
esta tutoría individual eficazmente”.
Edward acordó implementar un programa de capacitación
para los gerentes de Ecorp y Jane le proporcionó los materiales para
ello. Los mismos recursos internos que ya habían sido capacitados
para los equipos con enfoque ascendente participaron en el programa
de capacitación para las revisiones verticales.
El programa de capacitación puso énfasis en los tres
elementos del ciclo de consulta, acción y revisión. La capacitación se
convirtió en un necesario requisito previo para los gerentes que
deseaban desarrollar y apoyar a su gente.
Contenido de la Capacitación
Para las Revisiones Verticales
1. Durante la Revisión
La revisión consiste en ver dos clases de información relacionadas
con el lapso desde la última revisión vertical. La primera clase de
información muestra cómo se ha desempeñado la persona
dependiente en las áreas de la cultura, el desempeño y el desarrollo:
Cuál ha sido su éxito en la alineación de su desempeño con los
valores, cuál su desempeño en cuanto a los factores críticos de éxito,
y cuál su progreso en el mejoramiento de sus capacidades básicas
para llegar al nivel L4. la segunda clase de información muestra
como la persona está progresando en la implementación de las
estrategias formuladas en la anterior revisión vertical; también si la
acción definida en la revisión ha cumplido con el propósito deseado y
qué ha aprendido durante su desarrollo.
2. Durante su la Consulta
Lo que se aprende en la revisión es el material para la consulta. El
propósito de esta discusión es doble: primero, prestarle atención,
apoyo y aliento directamente a la persona y, segundo, ayudarla a
formular estrategias para afinar la alineación de los comportamientos,
el desempeño y el desarrollo con la visión, la estrategia y los valores.
Para lograr estos dos objetivos, el gerente requiere aptitudes para la
comunicación y el manejo del comportamiento, y liderazgo
situacional. Las aptitudes que se requieren para la comunicación son
escuchar activa y positivamente y hablar constructivamente, las que
se requieren para el manejo del comportamiento son la comprensión
de lo que mueve, mantiene o paraliza la conducta; y para el liderazgo
situacional, la aptitud para saber cuándo dirigir, cuándo apoyar y qué
mezclas de estos dos estilos es aplicable durante la consulta.
3. Durante la Acción
El tiempo que trascurre entre dos revisiones verticales consecutivas
es el período durante el cual el empleado trabaja. Aquí también el
papel desempeñado por el gerente es doble: proporcionar
antecedentes o alicientes para el comportamiento deseado y reforzado
cuando se presente. Estas aptitudes para el manejo del
comportamiento son esenciales para que el cambio tenga lugar.
La Experiencia Con La Revisión Vertical
Edward empezó a practicar la revisión vertical tan pronto recibió la
capacitación. Quedó asombrado ante el impacto que esto tuvo en las
personas directamente a su cargo. Muchas nunca habían recibido
atención personal suya enfocada en su progreso y desarrollo. Les
encantó. Las conversaciones aclararon lo que Edward realmente
esperaba de ellas. Les dio la oportunidad de expresarse y de ver cómo
podían avanzar en sus carreras. Al principio, Edward tuvo que hacer
sitio en su agenda para poder hacer las revisiones verticales. Al
segundo mes, las conversaciones ya eran más rápidas y tenían más
impacto. Durante el tercer mes, Edward se dio cuenta de que la
tutoría realmente lo había ayudado a reducir las emergencias.
También había reducido la necesidad que antes tenían de hacer
reuniones diarias según iban surgiendo. Se dio cuenta de que su
agenda estaba menos congestionada y que le quedaba tiempo para
concentrarse en su programación estratégica.
Las revisiones verticales se duplicaron a diferente velocidad
en todas las unidades de negocios de Xcorp. Mediante la actividad de
la tutoría, las personas se concentraron más en los factores críticos de
éxito que contribuían a la visión y la estrategia. Recibieron atención y
aliento. Obtuvieron guía para el auto manejo de su cambio de
comportamiento y para ser más congruentes con los valores de
Xcorp. Recibieron apoyo para mejorar su competencia en las apti-
tudes básicas que necesitaban. Sus gerentes los ayudaron a aplicar el
ciclo de consulta, acción y revisión para alinear sus iniciativas
individuales con el cambio. El resultado fue una vasta mejora en la
competencia del recurso humano y una mejora tangible en las
actividades fundamentales de la corporación.
Una Sorpresa
Era un viernes por la tarde. Edward regresó a su oficina después de
una reunión para la presentación de un nuevo producto. Al acercarse
a su escritorio, su asistente le dio un mensaje de Brian Scott para que
fuera al salón de reuniones para una breve entrevista. Esto lo
sorprendió. No tenía idea de que Brian, que el día anterior estaba en
Nueva York, estaba ahora de visita en la sede de Ecorp. ¿Y por qué
lo esperaba en el salón de reuniones? Hacia allá se dirigió con cierto
recelo.
Llegó al salón y abrió la puerta. No pudo creer lo que veían
sus ojos: un grupo enorme de ejecutivos y gerentes de Ecorp en un
ambiente de fiesta, un pastel de celebración en la mesa, una pancarta
en la pared.
“¿Qué estamos celebrando?”, preguntó, pero entonces vio
que la pancarta decía: “Feliz aniversario: Edward, director ejecutivo”.
Mostró una gran sonrisa. Se le había olvidado que hoy
comenzaba su segundo año en Ecorp. Entró en medio de acla-
maciones y le contaron que Brian Scott había pedido que lo
comunicaran tan pronto llegara. Después de unos minutos se oyó la
voz de Brian en el parlante:” ¡Felicitaciones por un trabajo bien hecho Nunca le había prestado realmente atención a este tema, pero se
en tu primer año en Ecorp! También te envié una tarjeta de propuso estudiarlo el lunes con su vicepresidente de recursos
agradecimiento. Por favor pídesela a tu asistente después de la humanos.
celebración”.
Esta reunión era algo que Edward no esperaba. Pero reforzó
su lealtad y aprecio por la empresa, en la cual había trabajado bien.
Cuando la pequeña fiesta terminó, regresó a la oficina y recibió la
tarjeta de Brian con su contenido: un generoso cheque de
bonificación.
Esa tarde, camino a casa en su carro, Edward se sintió feliz y
tranquilo. Hacía años que su esposa no lo veía tan contento. Le
pareció que estaba diez años más joven. Esa noche, Edward se sintió
como en el cielo. Estaba en la cima de su carrera. Todo le estaba
saliendo bien.
Después de la cena, se sentó en su sillón y prendió la
televisión. Entre las noticias había una sobre las compensaciones
financieras a los ejecutivos. Oyó al presentador hablar sobre las cifras
y paquetes de bonificaciones exorbitantes que recibían los directores
ejecutivos, incluso cuando a sus compañías no les estaba yendo muy
bien. Comprendió la injusticia de los excesivos pagos a los ejecutivos
y pensó en sus propias compensaciones y bonos. La suma ni
remotamente se acercaba a lo que había oído en las noticias, pero de
todos modos era alta.
Edward pensó en las compensaciones de los demás
empleados de Ecorp y se preguntó si sus salarios eran adecuados.
 Capítulo 11 “Busca la equidad y la alineación con la visión y la
estrategia”, le sugirió. “Tienes toda la razón. Uno no puede ser serio
respecto a la alineación si se le pide a una persona que haga una cosa
Las Compensaciones Alineadas y la compensa por otra. Por ejemplo, no puede ser serio pedirle a las
personas que tengan una orientación de equipo, pero compensarlas

El lunes por la mañana, Edward llamó a Emití True, la vicepresidente como individuos; o pedirles que sean creativas, pero premiar a las

de recursos humanos de Ecorp, y le dijo que fuera a su oficina. Le que nunca se arriesgan; u otorgarles poder de decisión pero

pidió que lo informara sobre el sistema de compensaciones de la recompensar mejor a las que te piden aprobación para cada pequeña

corporación. Quería saber cuál era la remuneración de los directores, decisión”.

los gerentes y los empleados en los diferentes niveles de la empresa; Este mensaje confirmó las propias conclusiones de Edward.

también cómo se comparaban sus salarios con las normas de la Él tomaba la alineación en serio. Sabía que tenía que hacer algo.

industria, cómo se fijaban las bonificaciones y los aumentos, y cómo El Infoman siguió hablando. “En algunas compañías, la

se ascendía a las personas. Mientras oía las explicaciones de Emily, fórmula para las compensaciones está anclada en el pasado, y lo que

vio varios problemas que debían ser resueltos. Fuera del asunto de la en realidad importa es el futuro. Los sistemas compensatorios

equidad, el sistema de compensaciones no estaba sincronizado con la también deben reflejar la orientación futura”.

responsabilidad. “¿Nos puedes ayudar a ver cómo podemos mejorar nuestro

“No podemos esperar”, le dijo a Emily, que las personas sistema compensatorio?”, le pidió Edward.

hagan unas cosas y las recompensemos por otras. Tenemos que “Puedo pedir a John Hamilton que examine el asunto”.

examinar esto más de cerca”. Cuando Edward colgó el teléfono, llamó a Emny y le dijo

Al irse Emily de su oficina, le pidió a su asistente que tratara que esperara una llamada de John Hamilton, de la organización del

de localizar por teléfono al Infoman. Quería consultarlo sobre las Infoman.

compensaciones. Media hora después ya estaba hablando con él. Mientras Edward se dedicaba a las actividades qué tenía

Edward le comunicó sus inquietudes y el Infoman lo animó. programadas para el día, un pensamiento seguía dándole vueltas.
 O Contribuciones al Trabajo en Equipo
No puedes tomar
en serio
la alineación
si esperas que las personas
hagan una cosa
y las recompensas
por algo distinto.
O equipo natural, y otro en el cual la persona es un miembro. Sin
Emily True y John Hamilton se enviaron varios correos electrónicos
y finalmente se reunieron para estudiar maneras de recompensar
equitativamente las contribuciones de las personas. No era una tarea
fácil, porque había muchos factores en la ecuación, y porque los
cambios que resultarían de una reestructuración del sistema
compensatorio parecían importantes. John no propuso una fórmula
compensatoria. Insistió en que Emily y los expertos de su división
estaban en mejor posición de hacerlo. Les ofreció directrices para
unas pocas ideas que pensaba debían reflejarse en la fórmula. Estas
ideas giraban en torno al carácter de las contribuciones que merecían
ser premiadas. Identificó cuatro clases: trabajo en equipo, cultura,
resultados y desarrollo.
Las personas tienen miles de oportunidades de contribuir al trabajo
en equipo. John señaló cuatro oportunidades en que una persona
podía contribuir al trabajo en equipo de manera muy ventajosa para
la compañía. Las dividió en dos grupos.
El primer conjunto consistía en la oportunidad de contribuir
dentro de los equipos con enfoque ascendente. Por cada gerente hay
dos equipos de esta clase, uno en el cual la persona es un líder de
implicar cuál era más importante, John puso énfasis en que el trabajo
en equipo merecía reconocimiento en ambos casos.
El segundo grupo consistía en las diferentes oportunidades
que se presentan para contribuir al trabajo en equipo: los equipos
ínter funcionales, los de proyectos, los de procesos y los de
emergencia, por ejemplo.
Contribuciones a la Cultura
John y Emily discutieron la importancia de la congruencia con los
tres valores que Xcorp había definido: confiabilidad, servicio y
calidad. Las contribuciones de las personas estarían dentro de dos
categorías: el ser y la influencia. La primera consistía en la
alineación del propio comportamiento de la persona con los valores
de Xcorp. La segunda era la influencia en las demás para que fueran
congruentes con los valores. John y Emily acordaron que dos
espacios específicos dentro de la compañía donde se podían observar
y premiar el ser y la influencia eran los equipos con enfoque
ascendente y las revisiones verticales.
Contribuciones A Los Resultados
John señaló que de las cuatro clases de contribuciones que había
mencionado, la relacionada con los resultados era la más
cuantificable. Sin embargo, su carácter cuantificable no debía darle
predominancia. Las contribuciones a los resultados son un factor,
pero no deben ser el único.
Haciendo esta salvedad, John dijo que una medida de las
contribuciones a los resultados es el índice de desempeño. Explicó
que este índice era un número entre cero y un número calculado para
cada persona con base en su informe de enfoque. El cálculo es
posible porque cada persona ya tiene su lista de factores críticos de
éxito, que pueden ser modificados únicamente por esa persona. Los
factores ya han sido cuantificados de acuerdo con su importancia, y
además existe una historia del desempeño de la persona.
John dijo que un software puede calcular el índice de
desempeño, con base en el desempeño y los objetivos de la persona.
El software puede determinar los puntos ganados por cada factor
crítico de éxito de un informe de enfoque, multiplicarlo por la
importancia del factor crítico de éxito, añadir los puntos
determinados para todos los factores de un informe de enfoque, y
estandarizar ese valor para llegar al índice de desempeño.
Contribuciones Al Desarrollo
John explicó que el índice de desempeño no debía ser el único factor
para la fórmula compensatoria porque refleja el pasado y sólo tiene
un impacto a corto plazo en la prosperidad de la compañía. De igual
importancia son las contribuciones a la prosperidad a largo plazo de
la compañía, lo cual significa contribuir a su desarrollo. Hay muchas
oportunidades de hacerlo. Entre las que John enumeró estaban las
relacionadas con la infraestructura, los nuevos productos, las nuevas
tecnologías y las personas.
John dio ejemplos de dos oportunidades específicas para
contribuir al desarrollo disponible para todas las personas: las
revisiones verticales ascendentes y las descendentes. En las
ascendentes, la persona tiene la oportunidad de demostrar su
compromiso en la mejora de su competencia; en las descendentes, la
persona contribuye a la mejora de la competencia de la persona a su
cargo.
La Implementación
Emily trabajó con John y expertos en la materia de su departamento.
Estableció una propuesta provisional para un nuevo sistema
compensatorio. Cuando estuvo lista, hizo una reunión de trabajo con
Edward y el director financiero de la empresa. Repasó la propuesta y subjetivas, y cómo estaba ligado al desempeño financiero de Ecorp.
le pidió a Edward su opinión. Llevó las anotaciones de Edward al Después de la presentación del nuevo modelo, Emily mostró
estudio con un pequeño equipo operativo de expertos en simulaciones bajo el nuevo sistema y comparaciones de los salarios
compensaciones para que la ayudara a desarrollar modelos múltiples de las personas bajo el viejo y el nuevo modelo. Demostró que el
de compensación para los diferentes grupos dentro de Xcorp. El nuevo sistema era más compatible con la escala de salarios de la
equipo de trabajo hizo simulaciones compensatorias para cada industria; y sobre todo, que el nuevo sistema era equitativo para todos
modelo. los niveles del personal.
El equipo de Edward estudió los modelos simulados, Su intervención le causó muy buena impresión a Brian. Y
recomendó algunos ajustes y le pidió a Emily que simulara de nuevo después de varias preguntas de su equipo y de las aclaraciones de
los modelos basándose en datos concretos. Después de varias Emily, le preguntó su opinión al experto. Ésta también fue positiva y
repeticiones, Edward estaba en capacidad de presentarle a Brian Scott así fue aprobado el nuevo esquema compensatorio.
y al personal de Xcorp el nuevo esquema compensatorio.
Edward, Emily y John se reunieron con Brian y su equipo
corporativo en la sede de Xcorp en Nueva York. Brian había oído
hablar del proyecto de alinear las contribuciones con la visión y la
estrategia. Estaba ansioso por enterarse del desarrollo del proyecto.
Brian había invitado a la reunión a un experto en compensaciones, y
lo familiarizó con el proyecto de Ecorp.
Emily había preparado una presentación completa, que
incluía los modelos compensatorios antiguo y nuevo. Mostró cómo
modelo enfocaba las compensaciones con equidad y cómo promovía
los comportamientos alineados con la visión, los valores y la
estrategia. Demostró que dos clases de contribuciones, las de los
individuos y las de los equipos, estaban incluidas en la formula; y
cómo su modelo abarcaba evaluaciones tanto objetivas como
 TERCERA PARTE Capítulo 12

ALINEACIÓN TOTAL Más allá de los Siete

Conceptos

Brian estaba en la cima de su éxito. Su corporación estaba

prosperando más allá de sus expectativas. Se había ganado el respeto
de la comunidad empresarial y se había convertido en un personaje
nacional. Su familia estaba feliz. Tenía muchos amigos cercanos.
Todo le estaba saliendo bien.

La Crisis:
Pero surgió una crisis. Su mayor partidario en la junta de Xcorp,
Kenneth Patterson, un hombre muy honesto de 65 años, murió de
repente en su casa de un ataque cardiaco. La noticia le causó a Brian
una inmensa impresión. Ken había sido un ejemplo del empresario
que había hecho una gran fortuna, afectando positivamente las vidas
de centenares de personas y hecho importantes donaciones a
instituciones de caridad y buenos proyectos. Un hombre así era un
orgullo para su generación, y ahora ya no estaba.
 La muerte de Ken causó un profundo impacto en Brian. Lo
hizo consciente de su propia mortalidad y pensar de nuevo en su
propia vida. ¿Qué propósito tiene la vida?, se preguntaba al volante
camino al entierro de Ken. ¿Estoy dedicándole tiempo a lo que
realmente debo hacer?
El entierro fue un impresionante tributo a un gran ser
humano. Cientos de personas asistieron. Los parqueaderos estaban
llenos y la gente no cupo en la capilla. La procesión al cementerio fue
de casi un kilómetro. Nadie había ido por un sentido del deber. Todos
estaban allí agradecidos porque Ken los había ayudado. Brian le dio
su pésame a la familia de Ken, incluso a Susan, su única hija.
El Golpe
Peter Bergman vio la ausencia de Ken en la junta como una
oportunidad para vengarse. Una vez más estaba poseído por la idea
de apoderarse de Xcorp y de echar a la calle a Brian. Peter había
reunido una considerable fortuna gracias a varios negocios
cuestionables que había hecho desde su salida de Xcorp, y ahora
podía hacer su jugada. Como había comprado una gran cantidad de
acciones poco después de su salida de la empresa, creía que ahora
podía realizar su sueño de controlar a Xcorp si compraba las acciones
de Ken Patterson.
Una semana después del entierro de Ken, Peter llamó a Susan
Patterson y concertó una cita en la mansión familiar. Le hizo la
propuesta de comprarle las acciones de Xcorp de Ken, de las cuales
Susan era ahora propietaria, por un valor superior al de la bolsa. Era
una oferta difícil de rechazar. Pero Susan, a pesar de estar interesada
en el negocio, expresó ciertas reservas. Conocía el afecto de su padre
por la corporación y no deseaba liquidar tan rápidamente sus activos
en ella. Le dijo a Peter que tendría que pensar en la oferta. Para
tranquilizarla, Peter le propuso la opción de rescindir su decisión
dentro de un plazo de treinta días. Pensó él que su absorción de
Xcorp devaluaría temporalmente las acciones, de manera que a Susan
no le convendría echarse atrás durante ese período de tiempo.
La propuesta de Peter convenció a Susan. Sus abogados
elaboraron los documentos necesarios para la transferencia del
bloque de acciones, incluyendo la cláusula de anulación del contrato.
Los abogados de Peter encontraron la manera de satisfacer los
requisitos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, e
hicieron posible la transacción. Peter pagó las acciones en parte en
efectivo y en parte con pagarés con rendimiento de intereses. Tres
días después, un lunes por la mañana, Peter y Susan firmaron la
transferencia de las acciones.
Peter estaba eufórico. Aunque la transferencia efectiva
llevaría algún tiempo y requeriría ciertas aprobaciones, pensaba que
ya era el mayor accionista de Xcorp, con suficiente control en la
junta como para hacer lo que se le diera la gana. Se fue hasta el
edificio de Xcorp y lo miró, lleno de orgullo. Parqueó el automóvil
en el garaje y subió en el ascensor al último piso. No cabía de la
felicidad de volver de esa manera a Xcorp. Había prosperado y ahora
era el dueño de toda una corporación. Las secretarias lo reconocieron
y se preguntaron por qué había vuelto.
Peter se dirigió a la oficina de Brian. Joanne Evans lo saludó
y le preguntó: “¿Qué puedo hacer por usted, señor Bergman?”
“Vengo a ver a Brian. ¿Está en la oficina?”
“Está en una reunión. ¿Tiene una cita?”
“No necesito cita”, le dijo Peter y se dirigió hacia la puerta de
Brian.
“Por favor, espere un momento para avisarle al señor Scott
que usted quiere verlo”.
Peter hizo caso omiso de Joanne y abrió la puerta. Brian
estaba sentado en un sofá del área de recepción, hablando con los
banqueros de Xcorp sobre una nueva adquisición. Le sorprendió que
Peter entrara así, sin ser anunciado, y se preguntó qué diablos quería.
Pero antes de que pudiera decir algo, Peter se sentó en el escritorio,
cogió el teléfono y le pidió a Joanne que llamara a Gail, la
vicepresidente de recursos humanos.
“Señor Scott”, le dijo a Brian, “está usted despedido. Llévese
sus cosas y salga de aquí. Gail Locke se encargará de su liquidación”.
Brian quedó desconcertado. “¿Quién es usted para
despedirme?”, le preguntó a Peter.
“Ahora soy el mayor accionista de Xcorp y controlo la junta.
Tengo las acciones de Kenneth Patterson”, le dijo a Brian,
blandiéndole el acuerdo con Susan Patterson en la cara.
Brian se sintió lleno de indignación. “Pero usted no tiene los
votos en la junta”, le dijo.
“Ya los tendré, no se preocupe”.
Brian no supo qué decir o hacer, salvo irse y decir: “Ya
tendrá usted noticias de mis abogados”.
Un Nuevo Comienzo para Brian Scott
Brian no podía creer lo que había pasado. Se culpó a sí mismo por no
haber previsto la jugada de Peter. Mientras él estaba conmovido y
triste por la muerte de su amigo Ken, Peter había aprovechado la
ocasión para apoderarse de Xcorp. Camino a casa, Brian pensó en
todas las salidas posibles. Pero finalmente llegó a la conclusión de
que no tenía los suficientes votos en la junta como para frustrar la
adquisición de Peter. Era un simple asunto de porcentajes y de
control, que ahora era de Peter.
Brian llegó a media mañana a la casa vacía. Sus hijos estaban
en el colegio y su esposa en el trabajo. Su golden retriever ladró en el
jardín trasero. Brian se fue derecho a la alcoba, se puso una ropa
informal, se sirvió un trago y se dirigió a la piscina.
Se sentó en una hamaca bajo la sombra de un árbol y se
meció mirando el cielo. Revivió su vida desde la universidad como si
fuera una película. Se había graduado con honores en una de las
mejores universidades, había trabajado durante los primeros diez
años en algunas de las firmas más prestigiosas de la lista de las cien
empresas más grandes de Fortune, y en tres empresas con problemas
durante los últimos diez años. Había desarrollado un excelente
historial como director ejecutivo salvador. Y entonces se había hecho
cargo de Xcorp con la misión de reestructurarla, y la había convertido
en una de las más sólidas y codiciadas corporaciones en Wall Street.
Después había comprado Ecorp y la había integrado con éxito a la
familia Xcorp. Y ahora todo eso se había acabado. El nuevo director
ejecutivo, Peter Bergman, podía hacer mucho daño y seguramente
destruiría el fruto de su duro trabajo. Brian estaba seguro de que
Xcorp iba a retroceder y caer otra vez al borde de la bancarrota.
Y empezó a preguntarse por el sentido de todo el trabajo que
había hecho. Si Xcorp se deterioraba, ¿para qué había servido toda la
energía que le había dedicado durante seis años? ¿Para qué todas esas
noches y fines de semana sacrificados, todo ese tiempo que había
podido dedicarle a su esposa y a sus hijos mientras éstos crecían?
Brian estaba inmerso en su angustioso examen de conciencia
cuando el teléfono timbró e interrumpió su meditación. La noticia del
golpe en Xcorp ya se había regado, y su breve descanso terminó.
Recibió una llamada tras otra de algunos amigos que ya sabían de la
increíble historia. Otras llamadas eran de personas en las juntas
directivas de importantes compañías invitándolo a hablar con ellas
sobre posibles ofertas de trabajo. Como las llamadas no cesaban,
decidió pasarlas al contestador y le bajó a éste el volumen.
Jennifer llegó por la tarde y parqueó su automóvil junto al
BMW de su esposo. No podía creer que aquél hubiera llegado tan
temprano. Entró a la casa y por la ventana de la cocina vio que Brian
estaba nadando en la piscina con los niños. Se frotó los ojos, miró de
nuevo y se convenció de que lo que estaba viendo era cierto. Salió
para unirse a ellos y le preguntó a Brian, que parecía tranquilo y
alegre: “¿Qué estás haciendo aquí?”
“Me botaron”, le dijo a gritos nadando hacia la escalerilla.
No se parece a alguien que acaban de echar del trabajo, pensó
Jennifer. “Es un chiste, ¿verdad?”
Brian subió por la escalerilla y salió de la piscina. Caminó
hacia Jennifer y le dio un beso.
“No es un chiste”, le dijo, “ahora soy tan libre como un
pájaro, sin ninguna responsabilidad”.
“Pero pareces tan feliz, mi amor”, le dijo ella. “¿Qué fue lo
que pasó realmente?”
Brian le contó lo que había pasado por la mañana. Ahora
parecía algo remoto y traído de los cabellos, pero era verdad.
“¿Y entonces qué vas a hacer?”
“Voy a tomarme mi tiempo para decidir qué hacer con el
resto de mi vida. Esto me da una gran oportunidad para reflexionar y
controlar mi propia vida”.
Mientras Jennifer trataba de digerir lo que Brian le estaba
diciendo, él le dijo: “¿Por qué no nos tomamos ahora las vacaciones
de este año? Quiero decir dentro de una semana, cuando empiecen las
de los niños. Vamos a un balneario lo más lejos posible”.
 “Me parece una idea estupenda. Tengo que ver si me pueden
dar una licencia”, le dijo Jennifer.
Brian llamó a su agente de viajes, que le describió el sitio
exacto para las vacaciones que quería. Marbella, en España, era la
respuesta. Era un bello centro turístico en el sur de España muy cerca
de África del Norte y muy lejos de Nueva York.
Jennifer logró obtener unos días de vacaciones de inmediato,
y poco después la familia Scott partió de Nueva York para pasar dos
semanas en España.
El Nuevo Director Ejecutivo
Peter Bergman, el nuevo director ejecutivo de Xcorp, sabía que la
salida de Brian tendría un “impacto negativo inicial en el precio de
las acciones. Sabía que los analistas de mercado estaban observando
cuál sería su próximo paso y que éste podía aumentar o destruir la
confianza de los accionistas. Decidió llamar a un viejo conocido,
George Drake, el gerente y socio de Prime Consulting Company,
para que lo ayudara. Le pidió que le dedicara una semana al análisis
de la situación de Xcorp y le solicitó que recomendara medidas de
corto plazo para fomentar su imagen en Wall Street, medidas que
podían incluir grandes despidos de personal o cambios en la cúpula
gerencial de Xcorp.
George no tardó. Pasó una semana examinando las cifras
financieras de Xcorp, entrevistando a los gerentes y directores y
elaborando el informe para Peter. Los consejos de George no
incluyeron ningún cambio drástico. La corporación estaba bien
organizada y era la líder mundial en muchos de sus productos y
servicios. Tenía, además, una gran visión y un inmejorable estrategia.
A Peter no le gustó nada la información que recibió de George. Él
quería cambios drásticos, de otra manera la gente pensaría que él
había despedido estúpidamente a un director ejecutivo competente.
Quería encontrar algo de qué culpar a Brian Scott.
Otra crisis
Un lunes por la mañana, dos semanas después del despido de Brian,
Peter se reunió con George en su oficina. Estaban hablando sobre el
informe y tratando de ver cuál era la mejor estrategia que debía
seguirse.
Al mismo tiempo, dos hombres de aspecto serio con
discretos trajes grises se pararon frente al escritorio de Joanne y
pidieron ver a Peter Bergman. Joanne les dijo que estaba en una
reunión. Uno de los hombres sacó del bolsillo la billetera y le mostró
una tarjeta de identificación, mientras le decía con gravedad: “Somos
del FBI y necesitamos ver al señor Bergman”.
A Joanne la escandalizó que otro extraño incidente fuera a
tener lugar en la oficina del director ejecutivo. Los hombres entraron
sin más preámbulo. Uno de ellos se acercó a Peter y le mostró su
chapa. “Somos del FBI, está bajo arresto, señor Bergman, con cargos
de evasión de impuestos y tráfico de información privilegiada”.
Desde su anterior despido de Xcorp, Peter había comerciado
con las acciones de las filiales en Estados Unidos de la compañía de
su suegro, haciendo uso de información privilegiada. Había recurrido
a varias compañías ficticias para esconder sus ganancias y reunido así
una enorme fortuna. El FBI había detectado el movimiento de los
fondos.
“Tiene derecho a guardar silencio y todo lo que diga puede
ser usado en su contra en la corte”.
Los hombres se acercaron a Peter, le pusieron esposas y
salieron con él de la oficina. George, atónito, salió discretamente de
la sede de Xcorp.
La Junta Directiva de Xcorp Se Preocupa
La noticia del arresto de Peter viajó más rápido que la del despido de
Brian. Al día siguiente salió en la primera página de los periódicos:
“Arrestado nuevo director ejecutivo de Xcorp”.
A Charles Bates, uno de los principales accionistas, que
respetaba a Brian, lo había inquietado su reciente despido y se
preocupó mucho por la noticia. Había sabido de la compra de Peter
de las acciones y del consiguiente cambio de mando, y pensó que ya
era tiempo de intervenir personalmente. Decidió averiguar los
detalles y llamó a Susan.
Susan Patterson ya había leída la noticia esa mañana. Se
reunió con Charles Bates y le explicó lo que había pasado. Ahora se
había dado cuenta de que el dinero que había recibido de Peter
probablemente era mal habido. Le contó a Charles que tenía el
derecho de revocar su decisión y de anular el contrato durante los
treinta primeros días. Llamó a su abogado y le pidió que elaborara el
documento necesario para ejercer su derecho de inmediato y pedir la
devoluci6n de sus acciones.
Susan y Charles hablaron sobre el retorno de Brian a Xcorp.
Charles propuso que lo llamaría. Convocó una reunión de emergencia
de la junta directiva de Xcorp y obtuvo su consentimiento para
pedirle a Brian que regresara a su trabajo.
Lo llamó a su casa, pero a pesar de que le dejó varios
mensajes no obtuvo respuesta de Brian. Entonces Charles le envió un
correo electrónico invitándolo a volver a Xcorp.
El Giro De Los Acontecimientos
Brian regresó de las vacaciones sintiéndose como nuevo. Se había
divertido mucho con la familia. Se sentía relajado y lleno de energía.
Había reflexionado sobre el pasado y había tomado decisiones
trascendentales. De ahora en adelante llevaría una vida más
equilibrada, con suficiente tiempo para dedicarse a la familia y a su
propia salud física y espiritual. Llevaba años ahorrando e invirtiendo
el suficiente dinero como para poder ser independiente
financieramente. Así que podía darse el lujo de buscar una manera
significativa de gastar su tiempo y su energía.
Cuando fue a la cocina, miró el contestador y vio que estaba
lleno. Tuvo un tenso escalofrío al recordar a toda la gente que lo
había llamado para expresarle solidaridad por su despido o para
ofrecerle trabajo. Rechazó todo eso y decidió no oír los mensajes.
Sin embargo, Jennifer estaba ansiosa por oírlos y prendió el
aparato. De los cincuenta mensajes que había, cuarenta eran para
Brian y tres eran de Charles Bates. Jennifer le contó que había tres
mensajes de Charles y siguió oyendo los demás.
Después de desempacar y de cambiarse, Brian se fue al
estudio. Su computador, que estaba siempre prendido, tenía un
mensaje flotante: “Consulta el correo”. Brian movió el mouse y vio
que tenía una larga lista de mensajes. Seleccionó algunos y los leyó.
Se dio cuenta entonces de lo que había sucedido en Xcorp. Lo intrigó
el giro de los acontecimientos.
Brian abrió el mensaje de Charles y vio que la junta le
proponía volver a Xcorp. “De ninguna manera”, se .dijo a sí mismo:
“¿Para qué toda esa tensión?”.
“Mi amor”, le dijo Jennifer. “A Peter Bergman lo echaron y
quieren que vuelvas”.
“Ya sé”, le dijo Brian.
“¿No te emociona eso? Lo que pasó es estupendo. Fue el
gobierno mismo el que sacó a ese criminal de tu oficina”.
Brian no supo que decir. La noticia lo había dejado frío. “Mi
amor, ¿por qué tienes esa cara tan triste?”
“No estoy seguro de que quiera volver”.
“Pero no puedes quedarte en la casa. ¿Qué es lo que vas a
hacer, convertirte en un amo de casa?”
“No sé, lo único que sé es que ya no soy la misma persona.
No necesito toda la locura y la tensión del mundo de los negocios”.
“Vamos, mi amor, ésta es una gran oportunidad. Sin nada
que hacer y sentado en la casa te vas a morir del aburrimiento en una
semana”.
“No te preocupes. Ya encontraré qué hacer”.
Brian tomó la decisión. Se sentó al computador y envió esta
respuesta a Charles: “Le agradezco a la junta su oferta, pero no estoy
muy seguro de que quiera volver”.
Charles recibió el mensaje, incrédulo. Trató de convencer a
Brian para que cambiara de opinión. Pero Brian se negó a hacerla.
Charles se dio cuenta de lo mucho que el incidente de la toma hostil
lo había afectado. Convocó a una reunión de emergencia de la junta y
la convenció de que le hiciera a Brian una oferta que no pudiera
rechazar. Ésta incluía suficientes acciones como para garantizar que
Brian y su equipo tuvieran una voz fuerte en la junta. Charles le
envió a Brian la nueva oferta.
Cuando Brian la recibió la tarde siguiente, se sintió halagado.
La oferta estaba muy por encima de lo que jamás había soñado.
Mostraba sin duda la confianza que la junta tenía en él. Le contó a “Fue una suerte”, pensó, “ahora puedo esperar unos días para
Jennifer. pensar bien qué vaya hacer”.
“¿Ves lo que te decía? ¿Y ahora qué estás esperando?”, le Brian leyó el mensaje del Infoman de nuevo. Decidió
dijo ella. responder. “¿Qué quieres decir con que mi trabajo no ha terminado?
Él se sonrió. Se fue al computador y escribió un mensaje para Ya implementé tus siete conceptos de alineación. Ayudé a la
Charles:” Gracias por la muy generosa oferta. Es difícil de rechazar, compañía a alcanzar un nivel de clase mundial, con ganancias y una
pero tengo otros planes”. cuota del mercado sin precedentes. Así que, ¿qué más puedo hacer
Brian puso el mensaje en espera para enviarlo y se puso a fuera de pasarme el resto de la vida conservando su envidiable
leer otro, de un amigo. Luego pensó que debía enviar un mensaje posición?”
algo más cálido. Pasó a la lista de espera, y no lo encontró. Miró la “Puedes ir más allá de los siete conceptos”, fue la respuesta
lista de mensajes enviados. Tampoco estaba ahí. “¿Qué pasó?”, se del Infoman. “Reunámonos para hablar”.
dijo. “Tal vez hice algo mal y lo borré”. “Eso sería estupendo”, le respondió Brian. “En este mes me
Brian escribió de nuevo la dirección de Charles y empezó a he dado cuenta de muchas cosas que me gustaría compartir contigo.
redactar un mensaje más agradable. Hizo clic en “enviar” y apareció ¿Por qué no nos visitas? Me encantaría que conocieras a mi familia”.
que había sido enviado. Unos pocos segundos después, el
computador sonó: “Consulta el correo”.
Miró el mensaje que acababa de llegar. Era del Infoman y
decía: “Brian, tu trabajo en Xcorp no ha terminado”.
Se sintió contento de volver a comunicarse con el Infoman.
“Él sabe lo que estoy sintiendo”, se dijo.
Llegaron más correos electrónicos y Brian vio que había un
mensaje no entregado, precisamente el que le había remitido a
Charles rechazando la oferta de la junta. Verificó y se dio Cuenta de
que había cometido un error en la dirección de Charles.
 Capitulo 13 chimenea. Brian empezó a contarle al Infoman sus experiencias de
los dos últimos meses.
El Infoman ya estaba al corriente de la toma de Peter
Bergman y de su posterior arresto. También sabía que la junta de
Alineación Total Xcorp le había pedido a Brian que volviera a tomar su cargo. Pero no
conocía los detalles. Brian le contó todo y cómo había reaccionado
él. Compartió con el Infoman las revelaciones que había tenido en
El Infoman llegó en un automóvil alquilado a la mansión de Brian en
España. El Infoman lo escuchó, muy interesado, y le preguntó: “¿Y
un exclusivo barrio de Scarsdale, Nueva York. Había aceptado su
ahora qué vas a hacer?”.
invitación a cenar con la familia. Brian le dio una cálida bienvenida y
“No voy a volver a Xcorp. Voy a buscar algunas
le presentó a Jennifer y a sus tres hijos. Todos estaban emocionados
oportunidades para invertir mis ahorros, y voy a cambiar de vida”.
al conocer a la misteriosa persona sobre la cual le habían oído hablar
“Te felicito por tu decisión de darle otra dirección a tu vida”,
tanto a Brian desde hacía años.
le dijo el Infoman, “pero, ¿realmente ya acabaste tu trabajo en
Durante la cena y el resto de la noche, el Infoman habló con
Xcorp?”
Jennifer y prestó particular atención a los niños. Los escuchó
“¿Qué quieres decir?”, le preguntó Brian.”Como te escribí en
hablando sobre sus experiencias en el colegio. Tania lo impresionó
mi mensaje, yo ayudé a la corporación a llegar a un nivel
particularmente. Rara vez había visto a alguien de su edad con tanta
multinacional, con ganancias y una cuota del mercado sin
sed de vivir, tanta honestidad y pasión por salir adelante. También le
precedentes. Implementé tus siete conceptos de alineación y alcancé
causó admiración la profundidad de Philip. Gregory, el mayor, era el
la alineación total. ¿De modo que qué más puedo hacer fuera de
cerebro técnico de la familia y tenía un sentido del humor que el
sostener la actual posición de Xcorp?”.
Infoman supo apreciar. Los niños estaban muy contentos de recibir
esa atención especial.
La Alineación Total
Después de la cena, Brian y el Infoman se fueron a la
“Tu facilitaste la formulación de una estimulante y compartida visión
biblioteca a conversar. Se sentaron en cómodos sillones frente a la
y estrategia. Alineaste la responsabilidad, la evaluación, el
establecimiento de objetivos, la cultura, la competencia, la
información y las compensaciones con la visión y la estrategia.
Creaste riqueza para los accionistas. Éstos son logros que deben
hacerte sentir orgulloso. Pero no son la alineación total, porque ésta
es una condición que puede hacerte sentir bien respecto al trabajo de
tu vida”.
“No entiendo”, dijo Brian.
“La alineación total es algo más que la integración de los
procesos con la visión y la estrategia. Éste es un pensamiento sobre el
que puedes meditar:
O siguientes: ¿Fabrica Xcorp productos que, aunque rentables,
La alineación total
es
alinear
la visión misma
con las
necesidades urgentes
de la humanidad.
O alineación total”.
“La alineación total”, siguió diciendo el Infoman, “implica contribuir
positivamente a la comunidad local, nacional e incluso mundial. Ha
habido líderes a través de la historia que han alineado sus
organizaciones para realizar sus visiones, pero su contribución a la
prosperidad humana ha sido negativa. En nuestro propio país,
muchos líderes empresariales han acumulado grandes fortunas pero
no han contribuido a la prosperidad humana”.
“Por supuesto que no estoy insinuando que Xcorp no esté
haciendo contribuciones positivas a la sociedad. Las está haciendo.
Tu corporación está mejorando la calidad de vida de millones de
personas. Muchos de los productos de Xcorp satisfacen las
necesidades básicas de personas en todas partes del mundo. Muchos
contribuyen al avance de la ciencia. Sin embargo, no se ha hecho
ningún esfuerzo consciente por alinear a Xcorp con un propósito más
elevado. Respecto a esto, entre las preguntas por hacer estarían las
perjudican la prosperidad humana a escala global? ¿Introduce la
corporación en la atmósfera residuos peligrosos que contaminan el
medio ambiente o perturban los ciclos naturales? ¿Emplea la corpora-
ción métodos de publicidad que falsean sus productos, engañan a los
consumidores o degradan a la competencia? ¿Tiene políticas de
empleo que les causan privaciones a las familias? Éstas son preguntas
que pueden y deben ser respondidas como subproductos de la
Estas preguntas le causaron una profunda impresión a Brian.
Complementaban muchas otras que él se había hecho al descansar y
reflexionar en España. No tenía todas las respuestas, pero sabía que
en algunos casos no eran positivas.
 “Tu estás en una posición única para alinear las políticas y
prácticas de Xcorp con la necesidades de todo el mundo. Tu desafío
es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales
ventajas financieras y operativas de Xcorp. Es una tarea difícil que
requiere una re orientación y un cambio de enfoque. Puede implicar
el retiro paulatino de algunos productos, políticas o procesos
perjudiciales. Puede también entrañar el re diseño de procesos y de
políticas. Pero es una tarea posible que se puede completar a largo
plazo”.
Y dijo el Infoman, en conclusión: “Tu trabajo, Brian, no ha
terminado”.
Brian guardó silencio, meditando en las palabras del
Infoman. Se sintió inspirado por el desafío. Había encontrado una
nueva visión en la vida que no sólo le presentaba un reto sino que
valía la pena esforzarse por realizada.
El Infoman abrió su maleta y le dio a Brian un folleto
titulado La prosperidad de la humanidad, y le dijo: “Esto te puede
dar algunas ideas en las cuales puedes pensar”.
Brian lo hojeó y al verlo por encima se dio cuenta de que
contenía principios que confirmaban las ideas del Infoman. Le
agradeció el regalo y se propuso leerlo con cuidado.
El Infoman lo había convencido. Le había dado muchas ideas
en qué pensar y lo había animado a aceptar la oferta de la junta de
Xcorp. El huésped miró el reloj y le dijo que ya era hora de irse. Se
despidió de Brian y de su familia, y se fue.
Una Decisión Difícil
Brian pensó en él desafío que el Infoman le había presentado y en la
forma como éste podía determinar su futuro. Pensó en los sacrificios
que tendría que hacer si seguía trabajando. Durante toda esa noche se
debatió asediado por ideas contradictorias. Se levantó a medianoche,
ya decidido. Iba a aceptar la oferta de Charles Bates. Se fue al
computador y envió un mensaje de aceptación: “Me alegra mucho
aceptar la oferta de la junta directiva. Mi única condición es que esté
dispuesta a aceptar una eventual baja temporal en el rendimiento
como resultado de los cambios que pienso hacer”.
Después de haber enviado el correo electrónico, Brian se
acostó y se durmió de inmediato. Se levantó tarde y llamó a su esposa
a la oficina.
“Jenny, acepté volver a Xcorp con una condición. Estoy
esperando la respuesta”.
Jennifer se puso contenta. Ella nunca había pensado que la
decisión de Brian de dejar el trabajo fuera la correcta, y estaba
agradecida con el Infoman por su influencia.
Brian recibió en la tarde la respuesta de Charles confirmando
la aprobación de la junta, incluyendo la condición. Estaba satisfecho
con su decisión y le comunicó la noticia a la familia.
Una Nueva Misión En La Vida
El lunes por la mañana, Brian estaba que no cabía en sí de la
Agradecimientos
felicidad. Desayunó con los niños y le pidió a Jennifer que lo llevara
Las ideas y conceptos: presentados en este libro se desarrollaron a
a Xcorp. La oficina de ella no quedaba lejos de la sede. En el camino
partir del aprendizaje hecho durante la implementación de
habló con ella sobre lo que iba a hacer en ese primer día de trabajo
Administración en una página por muchas compañías de todo el
como director ejecutivo de Xcorp y ahora uno de los mayores
mundo. Estoy en deuda con los directores ejecutivos clientes que
accionistas.
dirigieron sus organizaciones en los procesos de transformación
Al acercarse, Brian le pidió a Jennifer que lo dejara en la
descritos aquí. Estoy particularmente agradecido con los directores
esquina del edificio de Xcorp. Quería disfrutar de un corto paseo por
ejecutivos que desempeñaron un papel clave en la introducción
la calle donde estaba el imponente edificio. Al llegar, notó que estaba
inicial de los elementos de Alineación total en sus respectivos países.
decorado. Y que un grupo enorme de empleados estaba en la puerta
Entre esos clientes están Karl Handl, de Austria, Peter Buchen, de
para darle la bienvenida.
Alemania, José Antonio Fernández, de México, Ruud Vater, de
Brian se acercó al edificio rebosante de alegría. Estaba
Holanda, Orlando Sánchez, de Panamá, Rodolfo Carpentier, de
emocionado, sabiendo que tenía una nueva misión. Y entró en medio
España, Steven Bedford, del Reino Unido y Greg Barmore, de los
de las felicitaciones para empezar un nuevo capítulo en su vida.
Estados Unidos.
Estoy especialmente en deuda con mi amigo y colega, Ismael
Cordero, por los valiosos y animados diálogos que a lo largo de los
años permitieron el desarrollo de muchos de los conceptos
presentados en este libro. Le doy gracias a mi amigo, Paul Otradovec,
por las sugerencias y el apoyo que me brindó, y a Gail Snyder por la
edición del manuscrito definitivo.
Estoy en deuda con Linda, mi esposa, por las innumerables
horas que dedicó a la edición de este libro y por las muchas
sugerencias suyas sobre el contenido y el formato. Me gustaría
agradecer al equipo de Infotrac por su valioso servicio a mis clientes
durante este tiempo. También estoy agradecido con mi hijo Nasr, por
Alineación Total los Próximos
cuidar de importantes aspectos de la empresa mientras yo escribía Pasos
este libro; con mi segundo hijo, Gregory, por sus creativas ideas
sobre la trama; y con mi hija, Tina, por su aliento y apoyo. Y por
último, pero no por eso menos importante, deseo expresar mi
agradecimiento a mi madre, Javidokht, por haberme enseñado la
¡Gracias por leer Alineación total! Ahora está listo para implementar
perseverancia sin la cual hubiera abandonado este proyecto hace
los conceptos descritos en este libro. ¿Cuáles son los próximos
mucho tiempo.
pasos?
También estoy agradecido con los muchos autores que; han
Hemos diseñado dos alternativas flexibles y funcionales para
influido en mi pensamiento y que han contribuido al desarrollo de los
asistirlo en la implementación de los siguientes componentes de la
conceptos aquí presentados. Entre ellos están Kenneth Blanchard,
alineación total:
Aubrey Daniels, Edward Deming, Peter Drucker, Francis Fukuyama,
Gary Hamel, Robert Kaplan, Chan Kim, John Maxwell, Larry Miller,
Thomas Petzinger, Michael Porter, C. K. Prahalad, Howard Richer, Componentes de alineación total
Peter Senge, Ralph Stacey, George Stalk y Margaret Wheatley. La Opción A: Implementado por usted
idea de la consulta, la acción y la revisión, de los capítulos 3, 10 Y Si dispone de personas capaces de establecer las ideas expresadas en
11, se la debo al trabajo del Instituto Ruhi de Colombia. este libro, usted puede implementar alineación total. Necesitará
capacitación, materiales y software. Nuestro equipo ofrece una
capacitación completa en Atlanta para sus ejecutivos de alto nivel y
para sus asesores internos, en cualquier componente de alineación
total. Una vez capacitados, podrán aplicar las metodologías en su
propia organización y utilizar nuestros materiales y software.
 Opción B: Nosotros facilitamos la implementación Nuestro
equipo de asesores internacionales calificados irá a su sede para
Sobre el autor
facilitar la implementación y para capacitar y entrenar a sus gerentes
en el uso de las herramientas para alineación total. Esta opción
podría comenzar con un diagnóstico para determinar el alcance de
una implementación exitosa, y el diseño de la respectiva estrategia.

Si quiere comunicarse con nosotros, hágalo a:

El doctor Riaz Khadem, un destacado experto en la función de la

Email: totalalignment@totalalignment.com
información en la transformación cultural, es presidente de
Página web: www.TotalAlignment.com
INFOTRAC, INC., una compañía estadounidense con sede en
Tel: (800) 6902876 ó (404) 843 2589 Estados Unidos
Atlanta, Georgia, especializada en el manejo de procesos para
Fax: (404) 252 2143
centrar, alinear y unificar empresas de todo el mundo.
Khadem es coautor del clásico internacional de negocios La
administración en una página, publicado en doce países y en diez
idiomas2. Ha dictado conferencias a líderes de negocios, gerentes,
estudiantes y profesores universitarios en Australia, Asia, Europa,
América del Norte y América del Sur. Ha sido consultor de
compañías en los Estados Unidos, España, el Reino Unido,
Alemania, Austria, Holanda, Finlandia, Malasia, México y Panamá.

2
Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de
ellas en 1993.
 Khadem estudió en las Universidades de Illinois, Harvard y
Oxford. Es doctor en matemáticas de ésta última (Balliol College).
Después de su educación universitaria, Khadem siguió una carrera
académica como conferencista, investigador asociado y profesor
adjunto en las universidades de Southhampton, Northwestern y
Laval, donde llegó a ser profesor asociado antes de dejar el mundo
académico para dedicarse a aplicar su educación a los problemas
prácticos de las empresas.
Ha sido objeto de artículos en USA Today, Expansión,
Gewinn, Enfoque al Éxito, Journal of Productivity, American
Banking Association, Management Today, Rydges, Mexico Today,
Cintermex y Performance Management Magazine.