Departamento de Ingeniería Industrial

Título: Procedimiento para la gestión de operaciones aeroportuarias en el aeropuerto

internacional “Abel Santamaría Cuadrado”

Autora: Jennifer Muñiz Sánchez

Tutor(es): Dr.C. Tania Pérez Contino.
Ing. Lisandra Pérez Herrera.

, Junio, 2018
Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu”
de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria
“Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico
Técnica de la mencionada casa de altos estudios.
Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente:
Atribución- No Comercial- Compartir Igual

Para cualquier información contacte con:

Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de
Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830
Teléfonos.: +53 01 42281503-1419
Pensamiento:

Y ahora permanecen la fe, la esperanza y el amor, estos

tres; pero el mayor de ellos es el amor.

1ra de Corintios 13:13

Dedicatoria
 A mi madre por su apoyo incondicional
A todos los que afirman ¨ingeniero de todo, ingeniero de nada¨
Agradecimientos
 A Dios por su gracia infinita
A mi madre por ser un ejemplo de perseverancia, por sus consejos, su amor
y comprensión a pesar de mis errores
A mis abuelos, Zaida y Tomas, y a mi tía Marta por ser pilares en mi
formación como persona e impulsarme a ser mejor cada día
A mi esposo por su apoyo en los momentos difíciles, por animarme a
levantarme cada vez que tropecé y su amor incondicional
Al padre que Dios me regaló, Pepín, por cuidarme y aceptarme como una
hija
A mis compañeros de estudio, en especial a mi equipo de tantos seminarios
y trabajos, Lisandra y Javier, gracias por aguantarme y ayudarme durante
estos cinco años
A mis tutoras, Tania y Lisandra, por su paciencia conmigo y por no
dejarme de la mano ni un momento, a Rafael por brindar toda su
experiencia para la realización de esta tesis
A los trabajadores del aeropuerto porque a cada oficina que fui la atención
y la calidad humana fue excelente
A mis amistades fuera de la universidad porque siempre tuve su apoyo
A todos los profesores de los que recibí asignaturas en la carrera, porque
aprendí algo bueno de cada uno
A los trabajadores de DESMONTE por su ayuda en tantos trabajos, a
Lourdes por dejarme su computadora
A todos los que de alguna forma hicieron posible este sueño, aunque no los
mencione, gracias
Resumen
Resumen

El presente trabajo de diploma se desarrolló en el aeropuerto internacional “Abel

Santamaría Cuadrado” de la ciudad de Santa Clara, provincia Villa Clara, el cual tiene
como principal función prestar servicios aeroportuarios a aeronaves y pasajeros. La tesis
resume los resultados de la investigación que abordó como problema fundamental la no
existencia de una herramienta para realizar una adecuada gestión de operaciones
aeroportuarias en todos los niveles de decisión. En su contenido, muestra primeramente el
marco teórico-referencial de la investigación con énfasis en las herramientas brindadas por
diversos autores para la gestión de operaciones, y en su no adaptabilidad para las
operaciones aeroportuarias. Como solución al problema de investigación planteado se
expone el diseño de un procedimiento adaptado a las particularidades y características del
sistema aeroportuario que permita erradicar las dificultades relacionadas con este aspecto,
lo que constituye el principal aporte de la investigación y una herramienta efectiva en el
proceso decisional. Con el objetivo de facilitar el entendimiento de la tesis se anexan tablas
y gráficos con un conjunto de informaciones, además se logra un adecuado y ordenado uso
de la bibliografía consultada a través del empleo del gestor de referencias bibliográficas
EndNote.
Summary
Summary
The present diploma work was developed in the International Airport "Abel Santamaría
Cuadrado" of Santa Clara's city, country Villa Clara that has as main function to lend
services of airports to airships and passengers. The thesis summarizes the results of the
investigation that it approached as fundamental problem the non-existence of a tool that
allows to carry out an appropriate administration of operations airport in all the levels of
the organization. In their content, it shows the mark firstly theoretical-referential of the
investigation with emphasis in the tools toasted by diverse authors for the
administration of operations, and in their non-adaptability for the operations airport. As
solution to the outlined investigation problem, the design of a procedure is exposed
adapted to the particularities and characteristic of the system airport that allows
eradicating the difficulties related with this aspect, what constitutes the main
contribution of the investigation and an effective tool in the process decisional. With the
objective of facilitating the understanding of the thesis charts and graphics are annexed
with a group of information, an appropriate and orderly use of the bibliography is also
achieved consulted through the agents of bibliographical references employment
EndNote.
Índice
 Índice
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo 1: Fundamentación teórica de la investigación .................................................. 5
1.1 Introducción ............................................................................................................ 5
1.2 Infraestructura aeroportuaria .............................................................................. 5
1.2.1 Conceptos y clasificación de los aeropuertos .................................................. 6
1.2.2 Estructuración de aeropuertos ......................................................................... 7
1.3 Servicios aeroportuarios .................................................................................. 12
1.4 Operaciones aeroportuarias .................................................................................. 14
1.5 Gestión de operaciones aeroportuarias ................................................................. 16
1.5.1 Gestión de operaciones .................................................................................. 17
1.5.2 Niveles de decisión ........................................................................................ 20
1.5.3 Situación actual de la gestión de operaciones en el aeropuerto internacional
¨Abel Santamaría¨ ................................................................................................... 22
1.6 Análisis de herramientas para la gestión de operaciones estudiadas .................... 23
1.7 Conclusiones del capítulo ..................................................................................... 25
Capítulo 2. Procedimiento para la gestión de operaciones en el aeropuerto internacional
“Abel Santamaría Cuadrado” ......................................................................................... 27
2.1 Introducción .......................................................................................................... 27
2.2 Procedimiento para la gestión de operaciones en el aeropuerto internacional “Abel
Santamaría Cuadrado” ................................................................................................ 27
2.2.1. Etapa I: Caracterización e identificación del entorno de actuación del
aeropuerto ............................................................................................................... 30
2.2.2. Etapa II: Formación del equipo de trabajo ................................................... 32
2.2.3.Etapa III:Situación actual de la gestión de operaciones aeroportuarias ........ 33
2.2.4. Etapa IV: Enfoque jerárquico de la gestión de operaciones en el aeropuerto
................................................................................................................................ 39
2.2.5. Etapa V: Seguimiento y control de las acciones........................................... 41
2.3 Conclusiones del capítulo ..................................................................................... 43
Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para mejorar la gestión de operaciones en el
aeropuerto Abel Santamaría Cuadrado ........................................................................... 46
3.1 Introducción ..................................................................................................... 46
3.2 Aplicación del procedimiento............................................................................... 46
Etapa I: Caracterización e identificación del entorno de actuación del aeropuerto 46
 Etapa II: Formación del equipo de trabajo ............................................................. 50
Etapa III: Situación actual de la gestión de operaciones aeroportuarias ................ 52
Etapa IV: Enfoque jerárquico de la gestión de operaciones en el aeropuerto ........ 64
Etapa V: Seguimiento y control de las acciones..................................................... 69
3.3 Conclusiones del capítulo ..................................................................................... 71
Conclusiones................................................................................................................... 74
Recomendaciones ........................................................................................................... 76
Bibliografía
Anexos
Introducción
 Introducción

Introducción
En la actualidad las empresas se enfrentan a mercados cada vez más agresivos,
definidos por el actual proceso de globalización, la fuerte competencia y el acelerado
desarrollo que han tenido en los últimos años la ciencia y la técnica. Para ello, es
necesario satisfacer las necesidades de los clientes, con un máximo aprovechamiento de
las capacidades disponibles y con el mayor ahorro de recursos e inversión de capital
posible.
En el nuevo escenario de las relaciones Cuba–EE.UU y los retos que marca el desarrollo
del nuevo modelo económico cubano refrendado en los Lineamientos del Partido
Comunista de Cuba se hace necesario que la empresa cubana moderna se atempere a las
nuevas condiciones de reclamo del país de elevar la eficiencia y la calidad de su gestión.
La calidad del servicio y la satisfacción del cliente como política del estado han dejado
de ser un slogan para las organizaciones cubanas, comprometiéndolas a avanzar con
proyectos firmes económicamente sustentados en indicadores medibles.
En Cuba el desarrollo acelerado del turismo en los últimos años ha propiciado el
crecimiento de la gestión y manejos de aeropuertos como soporte fundamental de la
actividad turística. El 19 de mayo de 1995 se crea la Empresa Cubana de Aeropuertos y
Servicios Aeronáuticos ECASA SA con el objetivo de asegurar los servicios
aeroportuarios, aeronáuticos y de aprovisionamiento de combustibles a las líneas aéreas,
ésta en coherencia con los mayores estándares de calidad de los servicios del área del
Caribe, permitiría asegurar el desarrollo del turismo en la isla. Esta empresa cuenta con
23 aeropuertos de los cuales 10 son internacionales y el resto son nacionales. Por sus
instalaciones se mueven más de 50 líneas aéreas y más de seis millones de pasajeros que
se hospedan en las instalaciones hoteleras creadas a partir del auge turístico de los
últimos años.
El aeropuerto internacional “Abel Santamaría Cuadrado” forma parte de la red de
aeropuertos internacionales de la Empresa Cubana de Aeropuertos y Servicios
Aeronáuticos (ECASA). Ubicado a 11 km de la ciudad de Santa Clara, este enclave
conocido en el mundo por sus siglas IATA, SNU, fue reabierto como aeropuerto
internacional el 23 de diciembre del año 2001 con el propósito de asegurar las
operaciones aeroportuarias para aviones de gran y mediano porte de todos los mercados

1
 Introducción

internacionales: América del Norte, América del Sur y Europa. En el transcurso de los
años ha sido objeto de varios procesos inversionistas (2003, 2006, 2011) que han
permitido garantizar la atención a aeronaves y pasajeros aparejado al pujante avance del
crecimiento del polo turístico. Hoy alcanza un desarrollo notable siendo considerado el
tercer aeropuerto en importancia del país por el movimiento de aeronaves y pasajeros.

No obstante, independientemente de ser uno de los aeropuertos más importantes del

país, su capacidad tanto en el lado aire, como en el lado tierra es limitada, siendo en la
actualidad el aeropuerto más colapsado de Cuba atendiendo a la relación entre el
movimiento de pasajeros y aeronaves y capacidad estructural de terminal y rampa
respectivamente.
Estas capacidades estructurales quedaran resueltas con el plan maestro de desarrollo que
se pondrá en vigor a partir del año 2025, pero para operar hasta ese periodo con el
máximo de eficiencia y sin afectar la calidad del servicio es preciso tomar medidas
organizativas que delimiten el modo de actuación para operar la instalación
aeroportuaria desde el equipo de dirección hasta los operarios directos para la atención a
aeronaves y pasajeros, que esté ligado directamente a las operaciones y en
correspondencia con lo establecido y procedimentado en el sistema de Gestión de la
Calidad de la instalación.
La situación anteriormente descrita constituye la situación problemática del presente
trabajo, sin embargo no existe una herramienta que permita realizar una adecuada
gestión de operaciones aeroportuarias en todos los niveles de decisión para dar solución
a esta problemática, constituyendo este el problema de investigación a resolver.

Con el interés de dar solución a este problema de investigación se formula el objetivo

general siguiente:

Desarrollar un procedimiento para la gestión de operaciones en el aeropuerto

internacional “Abel Santamaría Cuadrado”, que permita gestionar adecuadamente las
operaciones aeroportuarias a todos los niveles de decisión.

Este objetivo fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:

1. Diseñar un procedimiento para la gestión de operaciones en el aeropuerto

internacional “Abel Santamaría Cuadrado”.

2
 Introducción

2. Validar el procedimiento diseñado para la gestión de operaciones en el aeropuerto

internacional “Abel Santamaría Cuadrado”, a partir de su aplicación parcial.

Para alcanzar los objetivos propuestos se utilizaron un conjunto de métodos y

herramientas como el análisis y síntesis, métodos de trabajo en grupo, análisis
documental y criterio de especialistas. La tesis está estructurada en tres capítulos,
diseñados en correspondencia con los objetivos específicos planteados. Finalmente se
arriba a un grupo de conclusiones y recomendaciones, así como a un conjunto de anexos
que complementan el trabajo y facilitan la comprensión de los resultados obtenidos.

3
Capítulo 1

4
 Capítulo 1

Capítulo 1: Fundamentación teórica de la investigación

1.1 Introducción
El presente capítulo persigue como objetivo principal ofrecer el resultado del estudio
bibliográfico realizado con el fin de analizar los fundamentos teóricos y prácticos, que
constituyen las bases que sustentan teóricamente la investigación. En este sentido se
consultó de forma minuciosa la literatura especializada y actualizada tanto nacional
como internacional acorde al análisis lógico-secuencial planificado en la construcción
del marco teórico, cuyo hilo conductor se muestra en la figura 1.1.

Infraestructura aeroportuaria

Situación actual de la gestión

de operaciones en el
aeropuerto internacional ¨Abel
Servicios Operaciones
Santamaría Cuadrado¨
aeroportuarios aeroportuarias

Gestión de operaciones aeroportuarias

Análisis de herramientas para la gestión de operaciones aeroportuarias

Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico referencial.

Fuente: Elaboración propia.

1.2 Infraestructura aeroportuaria

Para conocer acerca de la infraestructura aeroportuaria primeramente se debe partir del
propio concepto de aeropuerto y sus distintas clasificaciones, comenzando por la
definición de aeródromo para una mayor comprensión de los términos.

5
 Capítulo 1

1.2.1 Conceptos y clasificación de los aeropuertos

Aeródromo: “Superficie de límites definidos, dispuesta para la llegada y partida de
aeronaves con inclusión, en su caso, de edificios e instalaciones para salida y llegada de
aeronaves” (Belmar Gil 2013). El mismo autor, a su vez define al aeropuerto como: “Es
un aeródromo en el que existen de modo permanente instalaciones y servicios de
carácter público, para asistir de modo regular al tráfico aéreo, permitir el aparcamiento y
reparación del material, recibir o despachar pasaje y/o carga”.

Además, se puede definir de la forma siguiente: infraestructura destinada al transporte

aéreo, que se conforma de un conjunto de edificaciones, instalaciones y equipos que
permiten el aterrizaje, el despegue y el movimiento en tierra de aeronaves, atienden su
estacionamiento, servicio y mantenimiento (Villabona Perez 2017). Mientras que la Ley
48/1960 de Navegación Aérea lo conceptualiza como el área definida de tierra, utilizada
para el movimiento en superficie de aeronaves de distintos tipos, con llegadas y salidas
nacionales e internacionales (Ley 1960). También un aeropuerto consiste en una zona
de aterrizaje, que comprende un espacio abierto accesible desde el aire que incluye al
menos una superficie operacionalmente activa como una pista para despegar o un
helipuerto, y a menudo incluye edificios adyacentes tales como torres de control,
hangares y terminales (Merriam-Wester 2018) . Para los efectos de esta investigación se
trabajara con el concepto propuesto por Belmar Gil 2013.
Los aeropuertos pueden ser de varios tipos, clasificándose de diversas formas, las más
generales, propuestas por (Belmar Gil 2013) son:
1. Según el tipo de actividad:
 Aeropuerto civil: están destinados a la atención de pasajeros que usan el avión como
medio de transporte, para carga y correo aéreo.
 Aeropuerto de aviación general: están equipados con hangares y áreas de
aparcamiento especialmente designadas para los aviones menores usados por la
aviación regional, de fácil acceso a la tripulación, sin perjudicar, sin embargo, a la
seguridad del aeropuerto.
 Aeropuerto de carga aérea
 Aeropuerto comercial
2. Según los tipos de vuelos:

6
 Capítulo 1

Aeropuertos nacionales
Un aeropuerto nacional es un aeropuerto que sirve sólo vuelos nacionales, interiores a
un mismo país, también llamados vuelos de cabotaje. Los aeropuertos nacionales
carecen de oficinas de aduanas y de control de pasaportes y por lo tanto no pueden
servir vuelos procedentes o con destino a un aeropuerto extranjero. Generalmente es
más pequeño y solo tiene aviones que provienen de lugares en el mismo país
(FreeDictionary 2018) (Belmar Gil 2013).
Aeropuertos internacionales
Un aeropuerto internacional es aquel que los aviones pueden usar para volar hacia y
desde otro país Es por esto que están típicamente equipados con instalaciones de
aduanas e inmigración para gestionar vuelos internacionales con otros países. Estos
aeropuertos son normalmente grandes, y a menudo cuentan con pistas grandes e
instalaciones adecuadas para atender a los grandes aviones que suelen ser utilizados
comúnmente para los trayectos internacionales (Belmar Gil 2013). (BusinessDictionary
2018)

1.2.2 Estructuración de aeropuertos

La infraestructura aeroportuaria es el conjunto de instalaciones en tierra que sirva a la
actividad aeronáutica a fin de otorgar seguridad al despegue y aterrizaje de las
aeronaves (Mena Ramirez 2011).
Los aeropuertos están conformados por las estructuras físicas siguientes: pistas, calles
de rodaje, zonas de seguridad, plataforma, zona de parqueo, aeronaves, vías de servicio,
área de procesamiento y distribución de cargatorre de control, terminal de pasajeros,
muelles de abordajes, alas de espera, áreas complementarias, zonas de comercio libres
de impuesto, zona comercial (Villabona Perez 2017).
Básicamente, un aeropuerto consta de dos partes: lado aire y lado tierra como se
muestra en la figura 1.2.
La primera incluye el campo de vuelos y la plataforma. El campo de vuelo está formado
por las pistas, las calles de rodadura y espacios de servidumbre; las plataformas son las
zonas donde se estacionan los aviones. Mientras que la segunda, es decir el lado tierra
está formado por la terminal de pasajeros y la terminal de carga, que son edificios que
comunican el lado aire con la ciudad.

7
 Capítulo 1

Figura 1.2. Partes del aeropuerto.

Fuente: Diplomado de dirección y gestión empresarial. Trabajo final de Sistemas de
Gestión Capital Humano UEB aeropuerto Abel Santamaría.
También se incluyen otras zonas quizá menos importantes pero vitales para el
funcionamiento del aeropuerto como son: central eléctrica, zona de almacenamiento de
combustible, talleres, centros intermodales, donde el aeropuerto se convierte en un nodo
donde interactúan otros medios de transporte como trenes, autobuses, coche, barco,
centros logísticos y parque de bomberos (Ganado Alcocer 2014).
Para comprender como funcionan las partes de un aeropuerto se bebe conocer la
definición siguiente:
Handling: conjunto de servicios a las aeronaves, pasajeros y mercancías, necesarios para
el intercambio en el modo de transporte en un aeropuerto, desde el modo aéreo al
terrestre y viceversa (Aena 2013).
El Handling es el servicio de asistencia a aviones en tierra es decir, es el conjunto de
operaciones terrestres que permiten que un avión pueda ser cargado y descargado de
pasajeros, mercancía y equipaje. Desde que un avión es aparcado en su estacionamiento
hasta que sale del mismo es necesaria la ayuda de personal especializado (Hostess
2018).
Según (Mora Vargas 2011), los servicios de handling se pueden clasificar en handling
de rampa que contiene la asistencia a las aeronaves, embarque-desembarque de
pasajeros y manejo de equipajes y carga en la plataforma; handling de pasajeros

8
 Capítulo 1

definido por la asistencia y tratamiento de los pasajeros en el terminal de pasajeros y

handling de carga compuesto por el manejo de mercancías en el terminal de carga.

En el lado tierra uno de los componentes básicos es la terminal de pasajeros, como se ha

comentado, básicamente se trata de un edificio o conjunto de edificios cuya finalidad es
servir de puente para que los viajeros pasen de la ciudad al avión o del avión a la
ciudad. La estructuración del edificio es complejísima, y habitualmente lleva
incorporadas las últimas innovaciones y mejoras tecnológicas en arquitectura y gestión
de pasajeros (Amazings 2016).

La terminal de pasajeros debe estar diseñada para albergar picos de tráfico. Esto
conlleva una frecuente infrautilización, la cual es inevitable ya que de otra forma no se
podría dar servicio en momentos de gran afluencia de pasajeros (Amazings 2016).
En los aeropuertos internacionales hay habitualmente dos plantas. Según (Bamber 2009)
los elementos principales de la terminal de pasajeros son:
 Aceras de llegadas y salidas: marcan el diseño de la entrada y la salida de los coches
o autobuses al aeropuerto y la conexión con la ciudad.
 Vestíbulo de salida: está compuesto por la zona de facturación (zona más importante,
es un elemento crítico en la operación del aeropuerto). Se concibe en las primeras
etapas de diseño del aeropuerto y viene del consenso entre gestor del aeropuerto,
compañías aéreas y agentes de handling. Las configuraciones típicas de mostradores
de facturación son: en isleta, pasante o lineal, zonas de paso y áreas de espera;
instalaciones públicas como farmacia, áreas comerciales, prensa, cafetería, aseos,
etc.; venta de billetes; oficinas de compañías aéreas; instalaciones especiales para
pasajeros de alto riesgo o para facturación de grupos gestionados por tour
operadores.
 Control de pasaportes de salida
 Control de seguridad, para el registro de bultos de mano y pasajeros. Se debe
inspeccionar el 100% del equipaje que suba a bodega.
 Áreas de salida, está formada por:
- Sala de embarque: su misión es agrupar los pasajeros por vuelos. Se deben identificar
claramente las puertas de embarque. En la sala se dispone de control de embarque,
asientos y salidas hacia pasarela o a plataforma.

9
 Capítulo 1

- Sala común de salidas: zona donde el pasajero una vez ha realizado los procesos de
facturación y seguridad, espera a conocer su puerta de embarque o información de su
vuelo. Se dispone de mostradores de información de las compañías, monitores de
información, zona de restauración, aseos, cambio de divisa y asientos.
- Sala de tránsitos: se utiliza para los pasajeros que realizan una conexión, es decir, su
destino final no es ese aeropuerto sino otro distinto y transbordan ahí. En ocasiones se
utiliza la sala de embarque para tal fin.
- Otras zonas: salas VIP, pasillos estériles (para separar flujos o ser utilizados en
momentos de emergencia)
 Control de sanidad
 Área de espera para el control de pasaporte de llegadas.
 Sala de recogida de equipajes: sala donde los pasajeros, después de pasar por el
control de sanidad y de pasaporte (en los casos que sea necesario), recogen el
equipaje que sale por los hipódromos de recogida de equipajes (o cintas
transportadoras como se conoce vulgarmente). En la sala debe haber aseos,
mostrador de información, presencia policial, zona de carros portaequipajes.
 Control de aduana
 Vestíbulo de llegadas, es una zona habilitada para que los pasajeros salgan del
aeropuerto y para que esperen los familiares o personas que recojan al pasajero.
 Otra zona que ocupa un gran espacio dentro de la terminal y que tiene gran
importancia es el SATE (sistema automatizado de tratamiento de equipajes). Se trata
de todo el conjunto de cintas transportadoras que llevan los equipajes desde los
mostradores de facturación hasta el avión que corresponda o desde el avión hasta el
hipódromo de recogida de equipajes que corresponda, haciendo pasar a los bultos por
las pertinentes medidas de seguridad, rayos X, escáneres, arcos de lectura laser para
la distribución correcta etc. Las cintas suelen llevar velocidades de entre 1,5 y 2,5
m/s. El sistema debe ser capaz de operar al menos un año sin fallo crítico con un
99,99% de fiabilidad y alcanzar en cualquier momento una capacidad operativa
superior al 75% de la máxima.
Otra parte de gran importancia en aeropuertos grandes o puramente cargueros, es la
terminal de mercancías donde se almacenan las mercancías que han de ser transportadas
por los aviones, o la mercancía que estos han traído al aeropuerto. Que también es un

10
 Capítulo 1

centro logístico e intermodal donde confluyen otros medios de transporte, camión,

coche, tren o incluso barco en algunos casos (Ganado Alcocer 2014)
El lado aire es la parte más importante de un aeropuerto. En el campo de vuelos,
podemos encontrar la pista o pistas que se orientan en la dirección de vientos
dominantes, esto favorece el despegue y también el aterrizaje. Normalmente, de forma
paralela a las pistas se hallan las calles de rodaje que son las calles por las que el avión
pasa de la plataforma a la pista y viceversa. Estos dos elementos son los más
importantes, y, anexos a ellos, se encuentra toda una serie de zonas de seguridad que se
describen a continuación según (Tejada 2010).
 Franja: es una zona nivelada con pendiente longitudinal máxima del 2% y transversal
del 3%. La zona nivelada se extiende desde el eje de la pista 75 m en los 150 m
extremos y crece linealmente en la zona intermedia hasta los 105 m. Como
requisitos, en las pistas no pueden existir objetos que supongan un peligro. No debe
existir ningún objeto fijo, no deben permitirse objetos móviles mientras se utiliza la
pista. Como excepción, se hallan las ayudas visuales necesarias para la navegación y
deben ser frangibles.
 Plataforma de viraje de extremo de pista. Es un área anexa que se pone al final de la
pista y permite que el avión de la vuelta. Se utiliza en aquellos aeropuertos más
modestos que no disponen de una calle de rodadura.
 RESA (Runway End Safety Area): Es una zona de seguridad que se halla al final de
la pista. Se trata de un área rectangular que se extiende 90 m desde el extremo de la
franja, aunque se recomienda que cuando sea posible llegue a 240 m. La anchura
debe ser al menos del doble que la pista. Debe estar nivelada y libre de obstáculos.
 Calle de salida rápida: es una calle que comunica la pista con la rodadura. Tiene una
inclinación de entre 30 y 45 grados respecto de la pista y sirve para que la aeronave
salga antes de la pista, si tiene la posibilidad. De esta forma ahorra tiempo de
maniobra y deja la pista libre para ser utilizada por otro avión.
La plataforma es la zona del lado aire diseñada para estacionar las aeronaves. Debe estar
diseñada de forma que haya la máxima eficiencia en el tránsito de los aviones hacia la
pista o de la pista a la plataforma y también facilitar el movimiento del personal (y sus
vehículos) que trabaja en labores de apoyo como técnicos, encargados de manipulación
de equipajes, personal de limpieza. Por supuesto la estructuración de la plataforma debe

11
 Capítulo 1

ser tal que se favorezca la entrada de pasajeros desde el terminal hasta la aeronave. En
ocasiones la entrada se hace a través de pasarela, que es ese dispositivo extensible que
se adapta al avión y permite comunicar el edificio con la compuerta de entrada del
avión. Otras veces se utiliza lo que en terminología del gremio se denominan jardineras,
que son autobuses que transportan a los pasajeros desde el avión hasta la aeronave. En
otros aeropuertos ese recorrido lo hacen andando los pasajeros (Tejada 2010).
Las plataformas están organizadas en lo que se denominan sobres o botellas que son
áreas hexagonales o rectangulares que marcan la zona de estacionamiento del avión con
un margen para seguridad o imperfecciones en el aparcamiento (Ganado Alcocer 2014).

1.3 Servicios aeroportuarios

Los servicios aeroportuarios son todas aquellas prestaciones que se ofrecen en las
instalaciones de dicho recinto y que están destinados a facilitar el tránsito por este lugar
con seguridad, rapidez y calidad para alcanzar una satisfacción en los clientes.

Servicios aeronáuticos:

Son aquellos servicios que se ofrecen directa o indirectamente a través de terceros, para
asistencia en plataforma a aeronaves, equipaje, carga, terminal y pasajeros, correos,
limpieza y servicios de aeronave, abastecimiento de combustibles, hangares, talleres,
depósitos, garajes y otros locales de estacionamiento técnico (OACI 1984).

Servicios no aeronáuticos:

Son aquellos servicios que se ofrecen directa o indirectamente a través de terceros, en el

terminal de pasajeros y en sus áreas no aeronáuticas aledañas. Entre estos están las áreas
destinadas a servicios de migración, aduanas, policía, seguridad, controles sanitarios,
fitosanitarios y áreas comerciales (Aena 2008).

Servicios aeroportuarios:

Los que presta la Aeronáutica Civil, directamente o por concesión para que aterricen y
despeguen los aviones, helicópteros y demás aeronaves. Igualmente, al pasajero para
facilitar su paso y control de sus mercancías, el correo, carga, servicio de salvamento o
extinción de incendios, seguridad aeroportuaria y sanidad aeroportuaria (OACI 1984).

Servicios a la aviación:

12
 Capítulo 1

Son aquellas habilitaciones existentes en los aeropuertos, según lo expresado en las

regulaciones aeronáuticas pertinentes, y que permiten una adecuada atención para la
facilidad de la gestión de aviación como:

Servicios de facilitación:

Los presta el estado en aeropuertos internacionales, con el fin de simplificar y agilizar

los trámites relativos al ingreso, tránsito y salida de pasajeros, tripulación, aeronaves,
carga, correo y suministros (OACI 1984).

Estos servicios adoptan medidas tendientes a minimizar los tiempos de espera y

disminuir los retrasos innecesarios, para fortalecerla eficacia, celeridad y continuidad
del servicio de navegación de las aeronaves. Involucra autoridades como: servicios de
rampa, suministro de combustible, mantenimiento de línea, asistencia en tierra
(Handling), suministro de alimentos (Catering), terminales de almacenamiento y de
Carga, equipos de apoyo terrestre en plataforma, operadores de base fija (FBO), servicio
de seguridad de la aeronave, chequeo de pasajeros, aseo, migración, aduana, control
zoo-fito-sanitario, policía, sanidad aeroportuaria (Aena 2008).

Servicios operacionales:
Son aplicados a los sistemas de información de vuelos a través de:
- Monitores de video.
- Información FIDS (llegada y salida de vuelos).
- Información BIDS (entrega de Equipajes).
- De internet, sonido, teléfono y radio.
Servicios aéreos comerciales:
Actividad ejecutada mediante remuneración por empresas de transporte público o de
trabajos aéreos especiales, previo permiso de la autoridad aeronáutica (Handling 2016).
Servicios comerciales:
Son los servicios complementarios que se brindan en los aeropuertos para satisfacer
necesidades de adquisición de bienes o servicios, tales como:
- Comerciales obligatorios: Módulo de atención a pasajeros, apoyo a compañías aéreas,
alimentos y bebidas, telecomunicaciones, estacionamientos públicos para vehículos,
almacén venta libre de impuestos (en aeropuertos internacionales), servicios de taxi,
servicio de bus, rutas para personas con discapacidad, entre otros.

13
 Capítulo 1

- Comerciales opcionales: Módulo de atención a pasajeros CUTE (Equipo de Terminal

de Uso Compartido), banco, cajero, y cambio de moneda, áreas de explotación
comercial, publicitaria, propaganda, locales, oficinas, hangares, asistencia especial y
prioritaria, información turística, agencia de viajes, agencia de seguros, seguro de viajes,
y guarda-equipaje (Villabona Perez 2017).
Todos estos servicios aeroportuarios se pueden clasificar en tres grandes grupos
(Seguridad, Handling, y Comerciales) (Tamayo 2014) (Anexo # 1). Ellos tributan al
buen funcionamiento del aeropuerto y se rigen por las normas y procedimientos legales
de las instituciones siguientes:
OACI. Organización de aviación civil internacional
Agencia especializada de las naciones unidas, con sede en Montreal (Canadá), creada el
07-12-1944 por un convenio firmado en chicago (EEUU.) por 52 países, siendo hoy 185
los estados miembros o contratantes. Su objetivo promover un transporte aéreo seguro,
eficaz y regular. Se dispone la adopción de normas y métodos recomendados
internacionales para regular la navegación aérea.
IATA (asociación internacional del transporte aéreo) creada en 1945 con el objetivo de
promover un transporte aéreo, seguro, regular y económico. Representa a una
asociación de transportistas aéreos que esté comprometida con el principio de
competencia y libre comercio.
Según (Tamayo 2014), los servicios aeroportuarios se organizan según las áreas del
aeropuerto para facilitar así el tránsito y movimiento de los pasajeros, la carga o
equipaje y la aeronave. Además la organización del trabajo dentro de la entidad se hace
en función de cada una de las zonas o áreas. Las actividades y su distribución por áreas
se muestran en el anexo # 2.

1.4 Operaciones aeroportuarias

Se denomina “operación aeroportuaria” al conjunto de actividades que es necesario
realizar, para que el movimiento de las aeronaves, los pasajeros, el equipaje y la carga a
través del aeropuerto sea seguro, rápido y eficiente. La responsabilidad de la operación
aeroportuaria corresponde a la autoridad aeroportuaria, es decir, al operador encargado
de la administración gestora de un aeropuerto. En el caso de la República de Cuba, esta
responsabilidad corresponde a ECASA (ECASA 2010).

14
 Capítulo 1

Operación aeroportuaria: Acción y efecto de llevar a cabo las actividades de las cuales
constan los procesos aeroportuarios de aeronaves, pasajeros, equipajes, y carga con
arreglo a un plan (Marcos 2008).

La operación aeroportuaria contempla cuatro procesos diferentes según (Marques 2014)

relacionados con:
1. La aeronave.

2. Los pasajeros.

3. El equipaje.

4. La carga.
Fases del tratamiento de las operaciones aeroportuarias (Aena 2011).
La operación aeroportuaria posee tres fases de tratamiento:
1. La preparación.

2. La realización.

3. El análisis de los resultados.

Preparación
Para realizar la preparación o planificación, se debe partir de la programación de los
vuelos para una temporada, tomando como base las peticiones o previsiones de vuelos y
los datos de temporadas anteriores (OACI 1984).
Este comportamiento esperado debe contemplar entre otros aspectos la variación de la
demanda, sobre todo en aeropuertos turísticos.
En el análisis es necesario considerar la capacidad del aeropuerto, lo cual implica:
a) Cantidad de posiciones de estacionamiento.
b) Cantidad de mostradores de facturación, teniendo en cuenta los vuelos simultáneos.
c) Capacidad de las zonas de salida.
d) Capacidad de las zonas de llegada.
e) Capacidad de las salas de espera.
f) Capacidad para el tratamiento del equipaje.

g) Disponibilidad del personal.

Realización

15
 Capítulo 1

Las operaciones previstas se pueden realizar conforme a lo planificado o con

desviaciones derivadas de contingencias debidas a la multiplicidad de agentes y
circunstancias que existen alrededor del transporte aéreo (OACI 1984).
En la preparación se prevé que tratamiento se dará a los vuelos con la antelación
adecuada. Normalmente la preparación del tratamiento a un vuelo se efectúa el día
anterior a la realización (aviso operacional). Con el fin de poder efectuar un análisis
posterior del resultado de la operación, es necesario controlar y documentar todo el
proceso en una serie de registros. Las desviaciones sobre lo programado deben
resolverse a través de los planes de contingencia, los cuales involucran todas las
dependencias que intervienen en la operación, sean o no, directamente dependientes de
la autoridad aeroportuaria (OACI 1984).
Análisis de los resultados
Terminada la operación queda un registro cuantitativo con los datos de interés, como
son:
 Cantidad de aeronaves.
 Cantidad de pasajeros.

Duración de cada actividad y otras, a través de las cuales se pueden adoptar, modificar o
mantener estrategias vigentes o bien crear nuevas. Además existe un conocimiento
cualitativo, el cual permite valorar el grado de satisfacción de los clientes y usuarios,
por el desarrollo de la operación, lo cual permite mejorar el servicio (OACI 1984) .

Las operaciones que se llevan a cabo en el aeropuerto, han sido clasificadas en

operaciones principales y operaciones no principales según (Marcos 2008) y se
muestran en la tabla 1.

1.5 Gestión de operaciones aeroportuarias

Debido al crecimiento del volumen de pasajeros y las limitaciones de capacidad, operar
un aeropuerto en la actualidad requiere información y colaboración para poder asignar
recursos humanos y activos con la rapidez necesaria, además de la habilidad para tomar
las decisiones correctas en el momento justo, para que la actividad nunca se detenga, es
por esto que es tan necesaria una correcta gestión de operaciones. Para un mayor
entendimiento se partirá de la definición de gestión de operaciones y posteriormente se
16
 Capítulo 1

hará referencia a los niveles de decisión debido a su importancia en la etapa de

planificación, fase fundamental para una correcta gestión.

Tabla 1.Operaciones aeroportuarias.

Operaciones Principales
1-Servicios Aeroportuarios:
 Servicios de Salvamento y
Extinción de Incendios (SEI).
 Seguridad
 Circuito Cerrado de Televisión.
2-Servicios de Aterrizaje y Despegue:
 Servicio Diurno.
 Servicio Diurno.
Operaciones no principales
1-Servicios Aeroportuarios:
 Transporte de Equipajes.
 Servicio de Transporte de
Pasajeros (Terminal – Avión).
 Entrega de Equipaje.
 Información.
 Sala de Pasajeros en Tránsito.
 Iluminación.
 Salas de Embarque.
 Pasajeros y Equipaje
 Sala de Autoridades (Protocolo).
 Sala de Espera (Parte Pública).
2-Otros servicios para líneas aéreas, para
empresas comerciales y de servicios
auxiliares aeroportuarios:

3-Estacionamiento de aeronaves
4-Puentes de Abordaje.
5-Servicios de Aeronavegación
 Counters.
 Locales para Compañías Aéreas
 Salón VIP de Compañías Aéreas.
 Hangar.
 Carga Aérea (Peaje).
3-Servicio de Protocolo en el Aeropuerto
4-Otros servicios no principales:
 Servicio de rampa o manipulación
en tierra (GROUND HANDLING)
 Combustible para aeronaves

1.5.1 Gestión de operaciones

La administración o gestión de operaciones es la administración (planificación,
organización, dirección y control) de estos recursos productivos. Así también se puede
definir como el diseño, la operación y mejoramiento de los sistemas de producción que
crean los productos o servicios primarios de la empresa, es el estudio de los métodos,

17
 Capítulo 1

herramientas, conceptos necesarios para enfrentar y resolver los problemas relacionados

con la producción de bienes y servicios (Morales 2009). Otro autor utiliza la definición
siguiente: acto de controlar y dirigir el diseño, la producción y la entrega de los
productos o también como la creación, desarrollo y organización de la función de
producción con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas (Rimelque 2017). La
gestión de operaciones es sobre como las organizaciones producen o entregan bienes y
servicios como razón de su existencia. Esto significa que todas las organizaciones
emprenden las actividades de la gestión porque cada una de ellas producen bienes o
servicios (Porter 2009).
Entonces, se puede definir que la gestión de operaciones aeroportuaria tiene su ámbito
de acción en los servicios de planeación, organización, ejecución y supervisión en
materia aeroportuaria, desde áreas operacionales, seguridad de aeropuertos y de
operación, hasta edificaciones, y así expandir o mejorar la infraestructura que así lo
requiera (Suntaxi 2014).

La gestión de operaciones aeroportuaria es responsable de las actividades como la de

emitir y controlar el uso adecuado de las credenciales de circulación aeroportuaria para
personas y credenciales operativas vehiculares para los equipos vehículos; exigir para la
acreditación de las empresas de servicios auxiliares de transporte aéreo, la respectiva
carta de autorización emitida por la dirección general de aviación civil, previa a las
emisiones de credenciales de acceso de sus empleados, vehículos equipos y comunicar a
la dirección general de aviación civil el incumplimiento de normas y reglamentación
establecida por la Dirección General de Aviación Civil (DGAC) así como el
incumplimiento de las instrucciones y requisitos emitidos o y exigidos por la
administración aeroportuaria; la descentralización de las empresas, informando la fecha
de finalización de las actividades y el motivo para la aprobación y control de la DGAC
y la ocurrencia de accidentes, que produzcan muerte, invalidez, discapacidad temporal o
permanente, lesión corporal grave o daños materiales grave o definitivo al equipo, que
involucre a una empresa de servicios auxiliares, informara por escrito, sobre los hechos
y las personas involucradas, incluyendo fotos, videos y declaraciones de ser posible
(Suntaxi 2014).

Según el sitio Perfiles profesionales (Aeropuertos 2016), la administración de

aeropuertos incluye además:
18
 Capítulo 1

 Fiscalizar y supervisar las operaciones terrestres.

 Llevar a cabo la planificación operacional de itinerarios de vuelo.
 Planificar la Gestión del Centro de Control de Tráfico Aéreo y Centros de Control
Operacional.
 Supervisar el mantenimiento de infraestructura del Aeropuerto como son sus
plataformas, pistas, balizamiento de pistas y calles de rodaje; como también de los
servicios que giran alrededor de los pasajeros y sus necesidades, como el
mantenimiento de mobiliarios, sanitarios, ascensores, escaleras mecánicas,
refrigeración, calefacción, energía primaria y secundaria, etc.
 Gestionar los requerimientos técnicos de las operaciones aéreas y aeroportuarias.
 Capacitar al personal para mejorar su desempeño.
 Supervisar el mantenimiento económico del aeropuerto que se da a través de los
valores cobrados por el aterrizaje de aeronaves; el cobro de impuestos y cobros de
embarque a pasajeros, así como la renta generada por el aparcamiento de coches y el
alquiler de locales comerciales, que contribuyen de manera significativa al
mantenimiento económico de un aeropuerto.
 Fortalecer la seguridad aérea y aeroportuaria dentro de los estándares regulados por
la Organización de Aviación Civil Internacional, garantizando que todas las áreas
del aeropuerto sean seguras tanto para los que pilotean o trabajan con aviones como
para los pasajeros.
 Realizar la evaluación, selección y renovación técnica de flotas de aeronaves.
 Incorporar las nuevas tecnologías de información y comunicación a los servicios de
navegación aérea, que comprende los servicios de tránsito aéreo, servicio de
telecomunicaciones aeronáuticas, servicios meteorológicos para la navegación
aérea, búsqueda y salvamento y servicios de información aeronáutica, que son
servicios que se prestan al tránsito aéreo durante todas las fases de las operaciones:
aproximación, despegue, control de aeródromo y en ruta.
 Optimizar la prestación de servicios a los usuarios para entregarles una mayor
seguridad; rapidez; eficiencia y comodidad; como por ejemplo reducir los tiempos
de espera en los trámites de migraciones, aduana y policía aeronáutica en la atención

19
 Capítulo 1

de embarque; o la reducción de tiempos de espera en la recepción y entrega de los

equipajes; entre otros.
 Ampliar los tipos y calidad de los servicios prestados, como contar con modernas
instalaciones para restaurantes, tiendas, mostradores para la reserva de hoteles,
información turística, cajeros automáticos, bancos, oficinas de cambio de divisas,
servicios comerciales y una oficina de correos.
 Controlar la calidad ambiental en el funcionamiento aeroportuario a través de
inspecciones ajustadas a normas establecidas en un marco de política ambiental.
 Planificar una expansión de la infraestructura aeroportuaria cuando son necesarios
algunos cambios debido a que la capacidad de pasajeros, carga o movimiento de
aeronaves del aeropuerto está cerca de su capacidad total; expandiendo los
terminales de pasajeros o carga, nuevos aparcamiento para taxis, pistas de aterrizaje
y despegue, etc.; o considerar la construcción de un nuevo aeropuerto en la región.
 Desarrollar modelos de control de gestión aplicables al sector aeronáutico público y
privado.
 Impulsar políticas públicas orientadas al desarrollo integral de la red aeroportuaria
en búsqueda de un mayor bienestar social, una mayor calidad de vida y una
organización territorial equilibrada y sostenible.

La gestion de aeropuertos tiene además varios tipos, ellos son: propiedad privada,
concesiones (100% privada, % participación estatal), tercerización de la operación
(Management contract), aeropuerto estatales (operación de ente estatal, empresa
públicas con objeto único) (Rosillo 2015).

1.5.2 Niveles de decisión

Una organización es un conjunto entrópico, en la cual se debe dedicar el tiempo y el
interés suficientes a planificar el trabajo a realizar, de lo contrario un grupo de personas
que se supone que deberían funcionar como un reloj perfectamente engrasado perderá
bastante eficacia y un aeropuerto no es la excepción. Para evitar el caos y el
desconcierto, es imprescindible tener en cuenta los tres niveles de planificación,
independientes pero complementarios.

20
 Capítulo 1

1.- Planificación a largo plazo o estratégica

Lo que muchos llaman el “Big Picture”, es en realidad el objetivo último de la
organización. Define los objetivos que desea alcanzar la organización en un plazo
relativamente largo. Los tiempos varían en base a muchos factores, pero normalmente
se hacen planificaciones de este tipo a un año vista (Grifol 2017).
El nivel estratégico define con precisión hacia dónde debe ir la empresa y el camino
para lograrlo. Consecuentemente, define los márgenes de ganancia, las inversiones, la
cartera de negocios, las relaciones con la comunidad, las eventuales fusiones y/o
adquisiciones, etc. No se ocupa de las medidas y herramientas para el logro de los
objetivos ya que define los mismos a partir del conocimiento profundo de la empresa y
del entorno macro en la que se mueve. Su tablero de control es el Cuadro de Resultados.
La complejidad propia de este nivel es tratar fundamentalmente con tendencias y
acontecimientos que no están del todo bajo su control (Consiglio 2017).

2.- Planificación a medio plazo o ejecutiva

Es quizás la planificación que más tiende a olvidarse en las organizaciones. En esta
planificación se atacan las fases intermedias que se deben acometer para la consecución
de los objetivos definidos en la planificación estratégica. Lo normal es que sean
planificaciones mensuales o trimestrales. Es evidente que este nivel de planificación
admite subniveles (Grifol 2017).
Este nivel se ocupa principalmente de la aplicación de la política. Debe controlar si su
actividad se encuadra dentro de los niveles de eficiencia y eficacia necesarios para
cumplir con sus objetivos que estarán relacionados con los objetivos de la empresa
integrados en el plan estratégico. Desarrollará su sistema de medición de eficiencias y
su tablero de control que medirá y alineará la evolución de las principales variables.
(Consiglio 2017).

3.- Planificación a corto plazo u operativa

Es la planificación que se lleva a cabo en el día a día. Es una planificación que funciona
muy bien con las metodologías ágiles de trabajo tipo SCRUM o XP. Este nivel de
planificación es relativamente fácil de aplicar, muy efectivo para la ejecución de tareas
diarias y que proporciona una gran sensación de avance, pero nunca es suficiente para

21
 Capítulo 1

que la organización funcione correctamente. Normalmente tendrá dos subniveles de

planificación: un nivel diario en el que se planifica que se va a hacer a lo largo del día o
al día siguiente y un nivel semanal que permite ajustar las tareas diarias a un contexto
(Grifol 2017).

El tercer nivel de planificación se refiere a la realización de tareas dentro de los

parámetros de los planes y políticas del nivel gerencial. Por ejemplo las políticas de
gestión de inventarios en un centro de distribución deben identificar la cantidad de
mercancía disponible para asegurar el logro de los estándares de servicio al cliente
definidos por el plan estratégico. El nivel de control operacional se ocupa de la eficacia
y eficiencia con que se realizan tareas las específicas definidas por el nivel gerencial
(Consiglio 2017).
Estos tres niveles de planificación son imprescindibles no solo para alcanzar los
objetivos de la organización, sino también para el bienestar de los miembros que la
componen. Una buena planificación a corto plazo sin una planificación a largo plazo
dará la sensación a los trabajadores de que su esfuerzo diario no tiene sentido o una
buena planificación a largo plazo sin una organización a medio plazo hará que el
objetivo de la organización sea una lejana utopía porque no se sientan las bases de las
etapas que hay que conquistar antes de alcanzar un la meta. Es por esto que es necesario
conocer cómo se manifiestan estos niveles en la planificación en el aeropuerto objeto de
estudio.

1.5.3 Situación actual de la gestión de operaciones en el aeropuerto internacional

¨Abel Santamaría¨
Pueden considerarse como herramientas para la gestión de operaciones aeroportuarias
en la entidad antes mencionada, en el nivel táctico y operativo, a los procedimientos del
sistema de gestión de la calidad, los cuales son generales y específicos, muy aterrizados
en las operaciones aeroportuarias, que aunque no se pueden llamar herramienta como tal
para la gestión, son procedimientos que dicen cómo llevar a cabo las operaciones.

En las operaciones aeroportuarias convergen una serie de suboperaciones que responden

a la operación general en rampa (servicio de combustible, parqueo, equipaje, limpieza
de aeronave) (Anexo 3) y para cada una de ellas existe un procedimiento, los cuales se
manejan por separado.

22
 Capítulo 1

Estos procedimientos describen paso a paso con normas, registros, responsabilidades y

demás lo que se debe hacer en las operaciones aeroportuarias, sin embargo, carecen de
un enfoque de gestión en primer lugar y en segundo lugar se refieren al trabajo a nivel
táctico y operativo; a nivel estratégico no existe un instrumento, procedimiento o
herramienta que lleve a la gestión de operaciones a ese nivel ni a la toma de decisiones
operacional. En este nivel todo se realiza a partir de consultas, reuniones de vuelo, se
carece de un procedimiento proactivo (ECASA 2018).

Por lo antes mencionado se hace necesario lograr una estrategia de operaciones que
integre estos procedimientos, que permita diagnosticarlos oportunamente y lograr una
visión proactiva.

1.6 Análisis de herramientas para la gestión de operaciones estudiadas

Son múltiples los autores que han desarrollado herramientas para la gestión de
operaciones. Cada una de ellas han sido ampliamente empleadas como una
aproximación para estudiar los fenómenos complejos. El principal objetivo de una
herramienta es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad
que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones.

Los gestores de operaciones enfrentan sistemáticamente la necesidad de tomar una gran

cantidad de decisiones, las cuales implican un claro entendimiento de este proceso y del
impacto que estas provocan en la eficiencia de las operaciones y en la estrategia de la
empresa.

En el Cuadro 1 se resumen algunas de las herramientas estudiadas y sus principales

características, donde están presentes diferentes enfoques, lo cual permitió realizar las
siguientes valoraciones críticas, según el contexto en el cual se enmarca la presente
investigación.

Análisis Crítico:

 Los modelos propuestos por (Nogueira Rivera 2002), (Negrin Sosa 2003) y
(Marqués León 2013), resultan los que permiten un mayor acercamiento al análisis
del área de operaciones en empresas de servicios.

23
 Capítulo 1

Cuadro 1.1 Resumen de las herramientas estudiadas. Fuente: Elaboración propia.

Herramientas Principales características

Nogueira Rivera Permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión

(2002) de sus procesos, integrando los tres niveles de gestión empresarial.
Potencia el control de gestión desplegando el CMI.

Ramos Gomez(2002) Permite la mejora continua del sistema actual de planificación y

control del servicio de reparación de motores para vehículos a partir
de un procedimiento racional, pertinente y efectivo.

Negrín Sosa (2003) Mejora de los procesos de instalaciones hoteleras, resaltando la

planeación y control de las operaciones, así como el proceso de
benchmarking.

Marqués León (2013) Contribuye a la mejor gestión y utilización de los recursos en

instituciones hospitalarias a partir del desarrollo de un modelo de
planificación de medicamentos y materiales de uso médico centrado
en las características clínicas de los pacientes y sus procedimientos
específicos

Cárdenas Aguirre Modelo que permite el diseño del sistema de gestión de la

(2008) producción con enfoque logístico para empresas del sector
metalmecánico, que contribuya a elevar los niveles de satisfacción
del cliente.

 Las propuestas de (Nogueira Rivera 2002), (Negrín Sosa 2003) y (Cardena Aguirre
2008), presentan el enfoque de proceso lográndose una orientación de los resultados
hacia el cliente.
 En su mayoría, los modelos realizan el diagnóstico con un con enfoque de proceso.
 El modelo (Ramos Gomez 2002) muestra un procedimiento estructurado en las
empresas reparadoras de motores, bajo de las condiciones del entorno cubano.
 En el diagnóstico estratégico realizado no se logra la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo. La propuesta de (Nogueira Rivera 2002) logra

24
 Capítulo 1

conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus procesos

potenciando el control de gestión, integrando los tres niveles de gestión.
Teniendo en cuenta las particularidades de las operaciones aeroportuarias, se considera
que las herramientas antes analizadas no dan respuesta a las características de las
mismas, además que cada una de estas filosofías tiene sus condiciones específicas de
aplicación, no implicando esto que no se tomen de ellas aquellos elementos que
propicien la obtención de mejores resultados.Visto así se hace posible plantear la
necesidad de diseñar una herramienta que permita gestionar de forma conjunta y con un
enfoque a procesos las operaciones en el aeropuerto.

1.7 Conclusiones del capítulo

Presentado y analizado el marco teórico referencial se puede concluir:
1. La mayoría de los autores han abordado la definición de aeropuerto, coincidiendo
que se trata de un área con instalaciones para el aterrizaje, el despegue y el
movimiento en tierra de aeronaves, así como su estacionamiento, servicio y
mantenimiento.
2. La gestión de operaciones aeroportuarias tiene su ámbito de acción en los servicios
de planeación, organización, ejecución y supervisión en materia aeroportuaria, desde
áreas operacionales, seguridad de aeropuertos y de operación, hasta edificaciones.
3. Existe en el aeropuerto un Sistema de Gestión de la Calidad que establece
procedimientos que permiten el desarrollo de las operaciones pero no logra la
integración de los niveles de decisión, por lo que se hace necesario elaborar un
modelo que integre los niveles de decisión, que posea un enfoque a procesos y que
permita la gestión de las operaciones en los tres niveles.
4. Las herramientas estudiadas referidas a la gestión de operaciones,
independientemente que poseen rasgos que pueden ser utilizados, no responden a las
exigencias de las operaciones aeroportuarias, por lo que el problema planteado se
considera aún no resuelto.

25
Capítulo 2

26
 Capítulo 2

Capítulo 2. Procedimiento para la gestión de operaciones en el

aeropuerto internacional “Abel Santamaría Cuadrado”
2.1 Introducción
En este capítulo se diseñará un procedimiento para mejorar la gestión de operaciones en
el aeropuerto internacional “Abel Santamaría Cuadrado”, teniendo en cuenta que
ninguno de los procedimientos consultados y expuestos por varios autores responden a
las exigencias de la investigación y con el fin de desarrollar el presente trabajo para
solucionar el problema de investigación del mismo, pues no cuentan para la gestión de
operaciones con un modelo que integre los distintos niveles de decisión, sino que
gestionan las operaciones a nivel operativo y táctico a partir del sistema de gestión de la
calidad y estratégicamente las decisiones son tomadas empíricamente.

2.2 Procedimiento para la gestión de operaciones en el aeropuerto internacional

“Abel Santamaría Cuadrado”
Con el objetivo de facilitar y mejorar la toma de decisiones operacionales en el
aeropuerto “Abel Santamaría Cuadrado”, para lograr una mejor gestión de operaciones,
se concibe y desarrolla un procedimiento que cuenta con cinco etapas, las cuales
establecen a su vez un total de doce pasos como se observa en la figura 2.1.

Objetivo del procedimiento:

Integrar los distintos niveles de decisión en el aeropuerto internacional “Abel

Santamaría Cuadrado”, de forma tal que permita mejorar la efectividad de la gestión de
operaciones.

Para su cumplimiento, el procedimiento contempla los elementos siguientes:

 Caracterización del entorno de actuación.

 Análisis de la situación vigente en la entidad objeto de estudio respecto a la gestión
de operaciones.
 Análisis del enfoque jerárquico de la gestión de operaciones en la entidad objeto de
estudio.

27
 Capítulo 2

Principios

Los principios básicos en los que se encuentra sustentado el procedimiento propuesto

son los siguientes:

Mejora: El procedimiento garantiza la mejora continua en la organización a través de la

retroalimentación sistemática para lograr una serie de cambios pequeños e
incrementales, contribuye al desarrollo de la capacidad de aprendizaje de la
organización y además permite detectar errores cometidos para su posterior
erradicación.

28
 Capítulo 2

Flexibilidad: El procedimiento tiene potencialidades para adaptarse con racionalidad,

tanto a los cambios provenientes de un entorno muy dinámico, como a los que se
producen en lo interno de la organización, sin que se produzcan cambios significativos
en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo.

Participativo: Este principio se encuentra presente, prácticamente, en todos los pasos

del procedimiento, donde de una forma u otra, desde la alta dirección hasta los
trabajadores, tienen algún nivel de participación, pues para el desarrollo del estudio es
determinante la creación de equipos de trabajo que llevarán a cabo el proceso de
investigación. Por otra parte, la recopilación de datos e información involucra a los
trabajadores de la empresa.

Integrador: Considera la integración estratégica de las diferentes áreas funcionales de la

empresa para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del
entorno donde se desempeña la organización.

Transparencia y parsimonia: La estructuración del procedimiento permite la rápida

asimilación por parte de las personas que se inician en su explotación. Es sencillo,
comprensible y práctico.

Racionalidad: Posibilidad de implementación con un presupuesto razonable, que

conduce a la obtención de beneficios de diversa índole y valor para la organización.

Coherencia y pertinencia: La posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en

empresas cubanas donde tan necesarias es la corecta gestión de operaciones.

Perspectiva: Posibilidad de hacer extensible su aplicación como instrumento

metodológico a otras entidades del mismo tipo, por su capacidad de adaptación y
consistencia metodológica.

Consistencia lógica: A partir de su estructura, secuencia lógica, interrelación de

aspectos y coherencia interna.

Seguidamente se exponen y describen las etapas generales, con sus diversos pasos, que
en conjunto componen la estructura del procedimiento para la gestión de operaciones en
el aeropuerto internacional “Abel Santamaría Cuadrado”.

29
 Capítulo 2

2.2.1. Etapa I: Caracterización e identificación del entorno de actuación del

aeropuerto

Paso 1: Caracterización general del aeropuerto

Esta etapa no constituye un paso obligatorio del procedimiento, fundamentalmente
cuando el diagnóstico es realizado por profesionales pertenecientes a la organización
analizada, o en general, por personas que tengan un profundo conocimiento de su
funcionamiento; no obstante, siempre resulta conveniente la revisión de los aspectos
que esta etapa contiene para lograr una mayor integración.

Los elementos más importantes que deben ser estudiados son los siguientes:

 Misión.
 Visión.
 Principales clientes.
 Principales proveedores.
 Cartera de productos.
 Estructura organizativa de dirección.

Es conveniente destacar que los elementos antes mencionados no constituyen un patrón

rígido, pues en cada caso concreto pudieran agregarse aquellos que se consideren
imprescindibles para lograr un mejor conocimiento de la organización.

Paso 2: Modelación de procesos

Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un
proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en este existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo aborde el
rediseño y mejora, establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del
proceso y en sus resultados (IGRAFX 2010). La modelación de procesos refleja
gráficamente el conjunto de actividades que una empresa efectúa para alcanzar una
meta. Cada actividad del modelo puede ser representada en término de sus entradas,
roles y objetivos finales (Ruiz 2006).
El objetivo esencial de la modelación, además de la formalización y normalización del
proceso, es analizar cómo se lleva a cabo el proceso actual para encontrar las mejoras
potenciales para su optimización. Se pueden identificar las actividades que no añaden
valor, la duplicación de responsabilidades, los sistemas que intervienen en el proceso,

30
 Capítulo 2

las actividades que pueden ser automatizadas, las debilidades del proceso y los riesgos a
los que está sometido. Además es posible analizar datos cuantitativos como son:
evaluaciones de tiempo y costo, indicadores de desempeño que midan la calidad del
proceso y la satisfacción del cliente (Pérez Lorences 2011).
Según (Laurentis 2009) la etapa de modelado debe generar una definición de proceso
que se almacena en un repositorio con gestión y control de versiones. Esta definición de
proceso, diseñada por el analista de negocio, debe ponerse a disposición del
desarrollador de aplicaciones, con el fin de ser implementados. Mientras que la
simulación del proceso surge a su vez de la necesidad de tener en cuenta los acuerdos a
nivel de servicios en el diseño del proceso y de realizar análisis hipotéticos en varias
situaciones.
Respecto a las operaciones aeroportuarias hoy en día, no existe prácticamente ningún
aeropuerto en el mundo que no utilice, en mayor o menor grado, las herramientas de
modelado y simulación. Por lo general, actualmente, el modelado y simulación de
aeropuertos aborda esencialmente dos grandes componentes del aeropuerto: el
subsistema aéreo y el terrestre. Agrandes rasgos, las técnicas de modelado y simulación
ofrecen una amplia gama de beneficios a la industria aeronáutica y aeroportuaria.
Actualmente, existen en el mercado diferente software orientados a la simulación de
aeropuertos (Cala 2014), por ejemplo:

 CAST Airport Simulation (Airport Research Center): permiten reflejar una imagen
realista de cualquier sistema aeroportuario, pudiendo simular cualquier proceso o
tráfico logístico dentro del aeropuerto
 ARC Port Alto (Aviation Research Center): Permite crear potentes modelos de
terminales de aeropuertos (simulación de movimiento de pasajeros y terminales),
zonas de operaciones, modelado de aeronaves, espacio aéreo, movimiento de
servicios de handling en la plataforma etc.
 SIM WALK Airport: Sim walk Airport, es un software especializado de simulación
de tráfico de pasajeros orientado a la aviación
Sin embargo ninguno de estos serán empleados en el estudio, pues solamente se
pretende realizar una modelación sencilla del proceso de entrada y salida de
pasajeros al aeropuerto, con el apoyo del software TIBCO Bussines Studio. El cual
constituye un software de descarga libre que posibilita a los expertos en negocios

31
 Capítulo 2

modelar rápidamente procesos, formas de interfaz de usuario y flujos de página, así

como objetos de negocio (datos) y las estructuras organizativas. Además corre
simulaciones que permiten analizar el comportamiento de los procesos y el impacto
de los cambios proyectados. El TIBCO Bussines Studio genera informes sobre
costos, tiempo y utilización de los roles implicados (TIBCO 2013).

2.2.2. Etapa II: Formación del equipo de trabajo

Paso 3: Determinar el número necesario de expertos

Para este paso se tiene en cuenta la definición de la población, muestra con la cual se
trabajará, con los diferentes subprocesos dentro del proceso general de servicio,
especificando, cuales interactúan con el cliente, contribuyendo a una mayor oferta de
valor. Donde este cálculo será tomado como base en toda la aplicación del
procedimiento. Este procedimiento fue tomado según (Valdés 2015).

Cálculo del número de expertos. Este se realiza a partir de la siguiente fórmula:

Paso 4: Selección del grupo de expertos

Luego se seleccionan los expertos a utilizar teniendo en cuenta las características de los
mismos, lo cual influye decisivamente en la exactitud y fiabilidad de los resultados y en
ello interviene la calificación técnica, los conocimientos específicos sobre el objeto a
evaluar y la posibilidad de decisión, entre otros.

El diseño muestral se dirige a los posibles expertos y conocedores de las áreas objetos
de estudio. Los expertos evaluarán el desarrollo de las fases del procedimiento en las
cuales se requiera de su participación según el objetivo de cada etapa prevista. De lo
anterior se infiere, que la determinación de los expertos, se identificó en
correspondencia con el campo de estudio y aplicación del procedimiento y los
requerimientos de validación correspondiente, pasando por la selección de un grupo de

32
 Capítulo 2

propuestas a candidatos, con las cualidades éticas profesionales, maestría,

imparcialidad, intuición, amplitud de enfoques, independencia de juicios, capacidad de
análisis y respuesta, disposición a participar en la aplicación de instrumentos de
diagnóstico y herramientas de uso organizacional, autocrítica y efectividad de su
actividad profesional.

2.2.3.Etapa III:Situación actual de la gestión de operaciones aeroportuarias

Paso 5: Descripción del proceso

La descripción del proceso es un apartado muy importante puesto que siempre es
necesario proporcionar una descripción detallada de cada alternativa de proceso y
especialmente de las principales condiciones o peculiaridades que presenta, así como de
sus ventajas e inconvenientes técnicos y de las implicaciones de toda índole:
económicas (capital fijo y costes de operación), medioambientales, de seguridad, de
complejidad de diseño, de control del proceso, etc. que implicará su desarrollo. La
descripción ayuda a localizar intuitivamente las operaciones necesarias, los equipos y
las corrientes, así como las demandas de materias primas y productos auxiliares que
sean necesarios. La descripción debe ser tan detallada como se pueda, considerando que
todavía no se han realizado balances de materia y energía, pero aportando toda la
información recopilada sobre el proceso hasta el momento de su redacción. Describir un
proceso requiere de exponer de manera ordenada las fases del mismo. Debe indicarse
que sucede en cada etapa y cómo sucede.
La descripción de los procesos se apoya con la utilización de elementos gráficos,
especialmente diagramas que pueden ser de mayor o menor complejidad. Se aconseja
partir por un “mapa general de procesos” que señale en forma gruesa los procesos más
importantes presentes en una determinada área de actividad y la asociación entre ellos.
Este mapa debe incluir los procesos que se relacionan con agentes o instituciones
externas así como la relación de los diferentes procesos entre sí.
A partir de esta mirada general que entrega el mapa de procesos, se puede trabajar con
más detalle en aquellos procesos o subprocesos que aparecen como más relevantes,
distinguir las interrelaciones entre actividades, tareas y sus puntos de contacto, y definir
aquellas que resultan críticas, las secuencias y los participantes.

33
 Capítulo 2

Al analizarlos, se muestran las de actividades o tareas que se repiten, de aquellas que

toman más tiempo o demandan mayores recursos, de los pasos que son innecesarios,
redundantes o superficiales, de los trayectos o pasos que resultan engorrosos,
prescindibles o imprescindibles (Gil Ojeda 2008).

Paso 6: Análisis de los principios y exigencias técnico-organizativas

Para la realización de este paso se utizaran las definiciones y fórmulas según (Rodriguez
2010).

Exigencias técnico-organizativas

Toda empresa es componente de un sistema mucho más amplio y por consiguiente debe
ser competitiva dentro de este. Por esto es necesario que se analice un conjunto de
exigencias técnico-organizativas, que se enumeran y explican a continuación:

 Capacidad de reacción.
 Flexibilidad.
 Fiabilidad
 Estabilidad.
 Dinámica del rendimiento.

Capacidad de reacción

Esta exigencia se vincula a los plazos de entrega de los pedidos, evaluando cuán rápido
reacciona la entidad eficientemente ante los cambios de cantidad, surtido y recursos.
Expresa la necesidad de una rápida y plena reacción ante las nuevas exigencias
planteadas por el entorno a la organización. Su cumplimiento se puede valorar por el
tiempo que media entre el momento que surge la necesidad de un nuevo pedido hasta
que está satisfecha, incluyendo el grado de plenitud con que se satisface. En el caso del
aeropuerto internacional Abel Santamaria, la capacidad de reacción se define como la
capacidad del sistema para responder a las operaciones de sus clientes con efectividad.

Bajo estas condiciones el servicio a las aeronaves es el centro, cuello de botella y punto
limitante de la operación, el cual se rige por parametros internacionales que preveen el
tiempo de permanencia en tierra (TPT) de cada aeronave en función del porte de la
misma, como se muetra en la tabla 2.1.

34
 Capítulo 2

Tabla 2.1 TPT por tipo de aeronave. Fuente: Manual de ECASA.

Tipo de aeronave TPT

Aeronaves de pequeño porte 1 hora

Aeronaves de mediano porte 1 hora

Aeronaves de gran porte 2 horas

Este TPT se considera como la capacidad de reacción planificada (Crp) para la entidad,
analizando entonces la capacidad de reacción real (Crr) como la capacidad que posee la
institución de responder a esta exigencia (TPT), con efectividad. Si la entidad logra
recuperarle tiempo a la compañía aérea la Crp>Crr, lo cual indicaría un desempeño
excelente, sin embargo, si no responde a esta exigencia en el tiempo establecido se
produce una demora y la Crp<Crr, lo cual implica una deficiencia que debe ser
analizada y corregida. Si la Crp=Crr, el desempeño es el adecuado.

Por tanto, la Crr, se calcularía en función de estos parametros tal y como se muestra en
la expresión siguiente:

Para aviones de pequeño y mediano porte:

Crr  1  Tr (1)

Donde:

Crr: Capacidad de reacción real

Tr: Tiempo recuperado a la compañía (expresión 1.1 en horas).

N

(
i 1
TRd - TRa )
Tr  (1.1)
N
Donde:
TRd: Hora real de despegue.
TRa: Hora real de arribo.
N: Cantidad de vuelos en el período.
Para aviones de gran porte:
Crr  2  Tr (2)

35
 Capítulo 2

Flexibilidad
Es el grado en que la organización y la tecnología permiten llevar a cabo los procesos
ante las diversas afectaciones que se presentan, sin necesidad de reorganizaciones o
reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto el medio exige que la capacidad de adaptación de la organización sea tal
que los cambios necesarios en las operaciones se realicen en poco tiempo y a un bajo
costo. Aunque la misma puede ser analizada desde diferentes puntos de vista,
generalmente resulta suficiente enfocarla a partir de los medios de trabajo, objeto de
trabajo y la fuerza de trabajo. Para los efectos de esta investigación se analizará la
flexibilidad de la fuerza de trabajo referida a la atención a una aeronave
Para la fuerza de trabajo.
N
 1 
 1  FT  W
i 1 fi
i

FFT  (3)
N Wmax
Donde:
FFT : Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
FTfi : Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i.
Wi : Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.
N: Cantidad de puestos.
Wmax: Máximo índice de importancia.
Fiabilidad
Es la probabilidad de funcionamiento del proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los surtidos, volumen, costos, calidad, plazos de
entrega y otros. En el caso del aeropuerto se puede apreciar en el número de demoras
imputables al aeropuerto, la cantidad de vuelos en tiempo y el total de vuelos en el
periodo. Su determinación puede realizarse a través de la expresión (4), donde, mientras
más cercano a 1 sea el valor mejor será la fiabilidad y mientras más cercano a cero peor
será su comportamiento.
 Cant. de vuelos 
 dentro del plazo
F  1  Demoras imputables al aeropuerto (4)
 Total de vuelos   Total de vuelos 
 
 

36
 Capítulo 2

Estabilidad
Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su
funcionamiento, sin necesidad de la intervención de los órganos superiores. Se valora
sobre la base del comportamiento de los principales indicadores de eficiencia y en este
caso sobre el comportamiento de los ingresos del aeropuerto referidos a operaciones.
Esta exigencia se calcula utilizando la expresión (5).
s
Es  1  (5)
x
Donde:
Es: Coeficiente de estabilidad.
s: Desviación típica muestral.
x : Promedio del indicador que se analiza.
Dinámica del rendimiento
La organización adoptada debe permitir, por un lado, garantizar una elevación
sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad y por otro permitir la
elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus
iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la
producción.
Principios de la organización de la producción
La organización de la producción racional es aquella que logra la conjugación armónica
de la fuerza, los medios y el objeto de trabajo, con el alcance de la máxima utilización
de los recursos del proceso de producción, con la máxima calidad, en el marco del
cumplimiento de los planes u objetivos trazados. El cumplimiento de dicho objetivo se
alcanza, cuando la organización de la producción cumple determinados requisitos sobre
cuya base se elaboran los denominados principios básicos derivados de la organización
de la producción.

Generalmente, a los efectos de un diagnóstico, resulta suficiente el análisis de los

principios básicos, estos principios son los siguientes:

Proporcionalidad
La proporcionalidad caracteriza la necesidad de que exista una plena correspondencia
entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta
tecnológica.

37
 Capítulo 2

En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o cuellos

de botella entre los diferentes eslabones de un proceso de producción o servicios. Puede
ser cuantificado a través de la expresión (6).
n

 X max - Xi  *100
Kp  100  i 1
(6)
n * Xmax
Donde:
Xi: Porcentaje de utilización del puesto i.
Wmax : Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.
Kp: Coeficiente de proporcionalidad.
N: Número total de puestos.
Continuidad
Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la
producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el proceso
de producción ocurra sin interrupciones, así como la utilización adecuada de los medios
y la fuerza de trabajo. Para su cuantificación se utilizan las expresiones (7). Se analizará
según los TPT reglamentados y el tiempo que realmente permanece el avión en tierra.
Para el objeto de trabajo.
TPT
co  (7)
TRPT
Donde:
TRPT: Tiempo real de permanencia en tierra.
TPT: Tiempo de permanencia en tierra reglamentado.
Si el resultado es 1 la continuidad será eficiente, si es mayor que 1 significará un buen
comportamiento de la continuidad y si es menor que 1 significará una demora imputable
al aeropuerto.
Ritmicidad
La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del sistema,
o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo. Para su análisis se utiliza la expresión
(8) referida a los ingresos planificados y reales del periodo.

38
 Capítulo 2
n

 Pr ti
Kr  i 1
n
(8)
 Ppi
i 1

Donde:

Kr: Cociente de ritmicidad.

Prti: Ingresos reales en el período i.
Ppi: Ingresos planificadas en el período i.

2.2.4. Etapa IV: Enfoque jerárquico de la gestión de operaciones en el aeropuerto

Paso 7: Análisis estratégico

El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el entorno
de negocios dentro del cual opera una organización y el estudio de la propia
organización, con el fin de formular una estrategia para la toma de decisiones y el
cumplimiento de los objetivos.

Para mejorar, las empresas deben de realizar periódicamente un análisis estratégico, el

cual servirá para determinar las cosas que se deben mejorar y aquellas que marchan de
forma excelente. Siempre pensando en incrementar la eficiencia de la organización y
eficacia mediante el aumento de la capacidad de la organización para implementar y
volver a implementar sus recursos de forma inteligente.

El análisis estratégico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia dónde quiere
ir y hasta dónde quiere llegar. Las preguntas principales que una empresa debe
plantearse al realizar un análisis estratégico son: ¿Cómo está constituido el mercado?
¿Cómo son los clientes activos en este sector? Al hacer un análisis estratégico la
empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir y así podrá definir sin
problema una estrategia que la mantendrá presente en el rubro en el que participa.

Una de las principales funciones de este análisis es dar lugar a los elementos claves
acerca de acontecimientos futuros, es decir, predecir lo que podrá o no suceder, así
como la consideración de escenarios alternativos, o diversas condiciones favorables o

39
 Capítulo 2

desfavorables relacionados con los productos o servicios de la empresa (QuestionPro

2016).

Para realizar dicho análisis se propone un cuestionario (Anexo 4), el mismo consta de
11 preguntas las cuales serán respondidas igualmente en los dos pasos siguientes con el
fin de conocer el comportamiento de los niveles de decisión y realizar comparaciones
entre ellos para así establecer semejanzas y diferencias.

Paso 8: Análisis táctico

El análisis táctico es el proceso de recolectar y analizar los datos disponibles y la
información relevante a un caso en particular, o caso potencial que conduce a la
conclusión de que algo se ha hecho mal.
La planeación táctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o
división, se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año y se
desarrolla en el nivel intermedio. La planeación estratégica se transforma en varios
planes tácticos, y estos, a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.
Es el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para la
consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas lideradas
por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamente inspirándose en las
políticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.
Establece las medidas específicas necesarias para implementar el plan estratégico de la
empresa. Los planes tácticos describen lo que una empresa tiene que hacer, el orden de
los pasos necesarios para llevar a cabo esas tareas y el personal y las herramientas
necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. El plan táctico de
una empresa puede incluir la entrada de muchos de sus departamentos (Group 2015).

Paso 9: Análisis operativo

El análisis operativo utiliza todas las fuentes relevantes de información disponible para
producir, por ejemplo, patrones de actividad, nuevos objetivos y prioridades, líneas de
investigación, perfiles criminales, y un conocimiento más amplio de las relaciones entre
personas sospechosas. La planificación operativa se centra en los productos y los
servicios de una empresa y desarrolla planes para maximizar la cuota de mercado y
desarrollar proyecciones financieras, en la producción, equipo, personal, inventario y
procesos. Un plan operativo utiliza indicadores financieros de la organización para
40
 Capítulo 2

analizar la rentabilidad. Por ejemplo, el plan puede incluir el análisis de la contribución

de proporción para determinar qué procesos son necesarios para aumentar las ganancias.
Deberán detallarse la forma en la que la compañía prestará su servicio, características
del local donde se encuentra la sede de la misma, los requerimientos de instalación y
manutención de maquinarias, equipamiento y suministros necesarios para la actividad,
las estrategias de compra-venta y almacenaje de los productos o servicio ofrecido, la
cantidad y calidad de los proveedores con los que se contará para poner en marcha la
empresa, entre muchos otros aspectos relativos a la actividad (Group 2015).

Paso 10: Cuadro resumen de los niveles de decisión

Se realizará un cuadro donde se sinteticen los elementos fundamentales del análisis a los
tres niveles, de forma tal que se aprecien las diferencias y similitudes entre ellos.

2.2.5. Etapa V: Seguimiento y control de las acciones

Paso 11: Definición de indicadores de control

Según (Pérez Contino 2011) los indicadores a medir estarán en estrecha relación con los
objetivos diseñados para cada nivel de decisión con el que se trabaje. Para la selección
de estos indicadores se deben tener en cuenta las características fundamentales de cada
nivel de decisión, sus contenidos fundamentales y los límites de control fundamentales
en cada caso. Es importante además definir indicadores globales y otros causales de
modo que el análisis sea fructífero para la toma de decisiones durante el control de la
actividad y el proceso de gestión que se desata en el propio acto.
Las relaciones de causalidad entre estos indicadores permiten establecer un
encadenamiento vertical entre ellos de modo que en caso necesario, se pueda buscar o
actuar sobre las causas primarias de los problemas.
Es importante destacar que los indicadores que se diseñen, tendrán como características
fundamentales las que se describen a continuación:
 Acercarse de la mejor manera posible a la medición del objetivo elegido.
 Considerar una unidad de medida que permita su análisis.
 Especificar los niveles de comportamiento del indicador, de modo que permita
conocer para qué valor el indicador es bueno, malo o regular, y que valor se
considera como correcto para el período estratégico que se trate.

41
 Capítulo 2

Pueden existir un gran conjunto de indicadores que pueden medir la gestión de

operaciones en los tres niveles de dirección desde el punto de vista estratégico, táctico y
operativo. Aunque no se va a realizar un cuadro de mando se tendrán en cuenta las
perspectivas del cuadro para definir una serie de indicadores y que no quede ningún
aspecto sin tomar en cuenta.
A la hora de buscar indicadores es preciso tener en cuenta la analogía de los tres niveles
de decisión de la gestión de operaciones con las perspectiva del cuadro de mando donde
se puede establecer en una estrategia de operaciones cualquier mecanismo de control que
la literatura contenga, por lo que se propone para buscar los indicadores establecer una
analogía con las perspectivas del cuadro de mando, donde las perspectivas económica y
cliente se relacionan más con el nivel estratégico por lo tanto los indicadores
fundamentales a nivel estratégico estarán en función de los resultados económicos que
quieran obtener o los resultados finales de la gestión de operaciones y de la satisfacción
de los clientes. El nivel táctico y operativo se relacionan con las perspectivas procesos
internos y aprendizaje y crecimiento, indistintamente los indicadores que sean globales y
que necesiten que un conjunto de elementos funcionen correctamente para ellos tener un
buen comportamiento corresponderán al nivel táctico mientras que los indicadores
puntuales y más específicos se referirán al nivel operativo. Siendo así se pueden señalar
como ejemplo un conjunto de indicadores que las empresas podrían valorar.
Es por esto que se propone desde el punto de vista económico, construir indicadores que
estén acorde a las principales metas económicas que tiene la unidad de operaciones tierra
del aeropuerto, haciendo los análisis que corresponden pertinentes con respecto, por
ejemplo, a los ingresos y los costos.
Analiza, además la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta que el cliente puede ser
tanto las compañías como los pasajeros, para eso es importante revisar los acuerdos con
las compañías, los niveles de servicio adecuados, los servicios contratados con cada una
de las aerolíneas, las exigencias de los pasajeros y su grado de satisfacción en general.
En cuanto a los procesos internos se pueden establecer indicadores tanto tácticos como
operativos, teniendo en cuenta el resultado y el buen cumplimiento de cada uno de los
procedimientos establecidos, trazar las metas a nivel de unidad y de equipo de
operaciones donde se debe detallar a través de indicadores las principales metas del
equipo de operaciones de un día y las principales metas del mes de la unidad de

42
 Capítulo 2

operaciones tierra, en función de eso se deben crear indicadores con respecto al

cumplimiento de los contratos con las aerolíneas, de los TPT, de todos los parámetros
que rigen la operación. Esto es aplicable igualmente a crecimiento y aprendizaje ya que
en ambos nivele hay indicadores desde el punto de vista operativo y táctico, la diferencia
consiste en las metas del equipo de operaciones en un día especifico o en una aeronave y
las de la unidad de operaciones tierra de manera general en el mes, semestre o año, por lo
que deben tributar a ambos niveles indicadores que permitan analizar el cumplimiento
del On time performance por cada una de las operaciones, la cantidad de demoras de las
aerolíneas respecto al aeropuerto y cualquier otro aspecto que devenga de los
procedimientos fundamentales de operaciones y que puedan ser convertibles en metas a
muy corto y mediano plazo de la organización.

Paso 12: Medición y gestión de indicadores

La gestión de los indicadores debe estar destinada a ayudar a los distintos niveles de
decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos, fijados a distintos
plazos. Permite vigilar el progreso, corregir los errores, seguir los cambios del entorno y
las repercusiones que estos producen en el avance de la organización. Debe facilitarnos
el conocimiento de la brecha entre el estado actual del objeto de control y el que se
desea alcanzar para así estudiar las causas, establecer soluciones, rediseñar, agregar o
eliminar algún indicador y volver a valorar el estado y así sucesivamente, poniendo en
práctica la mejora continua.

2.3 Conclusiones del capítulo

1. El procedimiento desarrollado constituye un nuevo instrumento diseñado
específicamente para el entorno aeroportuario, el cual muestra una forma diferente para
la gestión de operaciones en este tipo de servicios.

2. En el procedimiento parte del análisis de las exigencias técnico-organizativas, al

considerar la medida en que la función de operaciones analizada responde a los clientes
y se adapta al entorno, por lo que se considera como un análisis hacia afuera.
3. El análisis de los principios de organización de la producción miden la medida en que
la función de operaciones se encuentra organizada para dar respuesta a las necesidades
de los clientes, por cuya razón se considera como un análisis hacia adentro.

43
 Capítulo 2

4. El resto de los pasos de trabajo del procedimiento descrito en este capítulo, considera
la búsqueda completa del estado actual de la función de operaciones analizada, a través
del análisis del comportamiento de los niveles de decisión, donde puede obtenerse
información valiosa no obtenida en los pasos anteriores e incluso corroborar lo obtenido
en el análisis de las exigencias-técnico organizativas y los principios de organización de
la producción.

44
Capítulo 3

45
 Capítulo 3

Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para mejorar la gestión de

operaciones en el aeropuerto Abel Santamaría Cuadrado
3.1 Introducción
En este capítulo se presenta la aplicación del procedimiento para mejorar la gestión de
operaciones propuesto en el capítulo anterior con el objetivo de validar su
implementación. Se toma como objeto de estudio práctico el aeropuerto internacional
“Abel Santamaría Cuadrado”, específicamente la unidad de operaciones tierra. Se
analizará el periodo de la temporada alta del año pasado, ya que la actual es atípica
debido a los cambios ocurridos en la demanda por el impacto en la comercialización
provocado por el huracán Irma.

3.2 Aplicación del procedimiento

Etapa I: Caracterización e identificación del entorno de actuación del aeropuerto

En esta etapa se crearon las condiciones necesarias para el estudio y se analizó el
contexto de actuación a través de 3 pasos fundamentales.

Paso 1: Caracterización general del aeropuerto

El aeropuerto “Abel Santamaría” de Santa Clara está ubicado en el lateral norte de la
base aérea. El mismo, data del año 1968 cuando se construyó una pequeña terminal
nacional. Al aparecer en 1981 la autopista nacional, esta pequeña instalación se cierra
quedando al custodio de la base aérea. Motivado por el inminente desarrollo del turismo
en el territorio, a partir del año 1998 se van incrementando las bases para el desarrollo
turístico desde esta instalación, que se activa primeramente como aeropuerto nacional y
luego como internacional, el 23 de diciembre del año 2001, con el propósito de asegurar
las operaciones aeroportuarias del mercado del polo turístico Cayos de Villa Clara.

Está ubicado a 11 km de la ciudad de Santa Clara, subordinado a la Empresa Cubana de

Aeropuertos y Servicios Aeronáutico s.a. (ECASA s.a.) y esta a su vez a la Corporación
de la Aviación Cubana s.a.(CACSA) perteneciente al Ministerio de Transporte
(MITRANS). Este aeropuerto tiene como denominación distintiva según siglas IATA el
de SNU y según código OACI, MUSC.

En el año 2003 se realiza una nueva ampliación como consecuencia del desarrollo
hotelero en la cayería norte de la provincia lo que provocó el aumento de los vuelos. En

46
 Capítulo 3

el año 2006, se acomete una ampliación total de las capacidades de esta terminal de
1200 se alcanzaron los 4500 con las facilidades elementales para los vuelos que
hoy posee, obra que se realizó en apenas 11 meses de trabajo.

Este aeropuerto, posee una pista con extensión de 3017, metros la cual en el 2008 fue
rehabilitada, depositando 36 mil toneladas de asfalto en dos capas, capaz de soportar el
peso de las aeronaves más grandes que por aquí operan. Cuenta, además, con ayudas
para la navegación como radiofaros NDB y VOR DME que pueden dar una categoría
superior al aeropuerto, aunque en este momento se encuentre en la categoría 1.

La gestión aeroportuaria en la entidad tiene como base procedimientos donde se

describen responsabilidades, funciones y\o actividades, así como el proceso a seguir
ante una determinada situación o problema, posibilitando el desarrollo o cumplimiento
del desempeño de su trabajo, estos documentos son referenciados en una lista maestra,
alguno de ellos son:

 Atención a pasajeros en terminales aéreas.

 Atención a las quejas, denuncias y planteamientos de la población en general.
 Procedimiento de mercadotecnia.
 Satisfacción del cliente.
 Servicios técnicos a las aeronaves en tierra.

En este aeropuerto convergen los diversos servicios que brindan las estructuras
organizativas de ECASA, dirigidas todas hacia la satisfacción de las necesidades y
deseos de las aeronaves, pasajeros, acompañantes, así como de otras entidades que
operan en las instalaciones. Entre sus principales negocios, se encuentran los servicios
aeronáuticos, de combustibles, handling y de asistencia al viajero, desarrollándose
actividades como, control de tránsito aéreo, información aeronáutica y meteorológica,
análisis químicos de combustibles y lubricantes, derecho de aterrizaje (Landing),
negocio y asistencia a viajeros (Figura 3.1).

Su misión y visión son las siguientes:

MISIÓN: “Garantizar los servicios aeroportuarios, comerciales y de aprovisionamiento
de combustibles de acuerdo a los estándares de seguridad, regularidad y eficiencia
establecidos para la aviación civil internacional”.

47
 Capítulo 3

Figura 3.1: Servicios que brinda el aeropuerto

Fuente: Manual del Sistema de Gestión de Comunicación Empresarial.
VISIÓN: “Somos una organización reconocida por los servicios aeroportuarios,
comerciales y de aprovisionamiento de combustibles, avalados por la profesionalidad y
los valores de nuestro colectivo”.

El aeropuerto en estudio es propiamente turístico, lo cual genera que sea una actividad
estacional, esto quiere decir que se trabaja en dos temporadas, temporada alta y baja,
esto lo genera la atracción turística, la cayería norte y los sitiales históricos. El horario
de la entidad está en función de las operaciones, es decir de las temporadas y del
cronograma de trabajo planificado previamente, dada la cantidad de clientes que
ingresaran y en qué momento lo harán.

Proveedores principales

 Empresa Cupet
 Empresas de alimentos y bebidas
 Empresa de telecomunicaciones e informática
 Proveedores internacionales de equipamiento y artículos necesarios para el trabajo
en rampa
 Fondo de bienes culturales
 Entidades proveedoras de otros artículos de interés para los clientes (Artex,
CUBATABACO, TRD, CIMEX y otras)

48
 Capítulo 3

Clientes

 Pasajeros nacionales e internacionales que pasan por nuestras instalaciones

aeroportuarias.
 Tripulantes.
 Representantes de aerolíneas.
 Turoperadores.
 Entorno y partes interesadas.

Procesos aeroportuarios

Se identifican un gran número de procesos, ellos se contemplan en los procesos

fundamentales siguientes:

1. Procesos operacionales
 Servicios aeronáuticos;
 Servicios en aeropuertos a aeronaves y pasajeros;
 Aprovisionamiento de combustibles;
 Mantenimiento de la infraestructura aeroportuaria;
 Gestión comercial no aeronáutica.
2. Procesos de apoyo
 Aseguramiento;
 Planificación, dirección y control de la explotación y logística del trasporte y los
equipos especiales;
 Informática;
 Gestión de la seguridad operacional;
 Contratación;
 Contabilidad general;
 Gestión económica;
 Gestión de los recursos humanos;
 Administración de terminales aéreas;
 Desarrollo empresarial;
 Servicios internos;
 Gestión logística;

49
 Capítulo 3

 Gestión ambiental;
 Auditorias económicas;
3. Proceso para el control del sistema de gestión integrado
 Planificación, dirección y control del sistema de gestión integrado.

Estructura organizativa

El aeropuerto está dirigido por un director de UEB, al cual se subordina un grupo asesor
formado por un auditor interno, un especialista en control interno, dos coordinadores y
un asesor jurídico. De igual forma se subordina al director nueve departamentos: calidad
y negocios, economía y contabilidad, capital humano, aeródromo, seguridad
aeroportuaria, logística, informática, combustible y la unidad de operaciones tierra, a la
cual tributan a su vez otros cuatro departamentos: tráfico internacional, equipos
especiales, equipaje y limpieza de aeronaves y operaciones. En línea directa con el
director se encuentra la unidad aeroportuaria de Cienfuegos y Cayo Las Brujas. Dicha
estructura se muestra en el anexo 5.

Paso 2: Modelación de procesos

La modelación del proceso de la atención a los pasajeros se muestra en la figura 3.2.

Etapa II: Formación del equipo de trabajo

Primeramente se determinará el número de expertos mediante la fórmula mencionada en
el capítulo anterior y después se seleccionaran los expertos según los criterios
establecidos.

Paso 3: Determinación del número necesario de expertos

Se utilizarán los valores de:

P=0.02 k=2.6896 (90%) i=0.10

Sustituyendo en la fórmula:

Una vez definido el número de expertos se seleccionaron teniendo en cuenta las

competencias y funciones de la especialidad.

50
 Capítulo 3

Figura 3.2 Modelación del proceso de atención al pasajero.

Fuente: Elaboración propia.

Paso 4: Selección de grupo de expertos

Según los criterios establecidos se seleccionaron para uso de la presente investigación a
los expertos siguientes:

Tabla 3.1 Grupo de expertos. Fuente: Elaboración propia.

Experto Cargo en la organización

Lester Bello Véliz Coordinador general

Ganilén Fonte Ayala Jefe de unidad operaciones tierra

Tania Pérez Contino Jefe del departamento desarrollo-calidad-

negocios

Gilberto Sotolongo Jefe del departamento de operaciones

Alexei González Jefe de turno de operaciones

51
 Capítulo 3

Etapa III: Situación actual de la gestión de operaciones aeroportuarias

Para analizar la situación actual de la gestión de operaciones aeroportuarias es preciso

describir primeramente el proceso en cuestión.

Paso 5: Descripción del proceso

El proceso de operaciones consiste en toda la atención que reciben la aeronave y el
pasajero desde que arriban al aeropuerto hasta que se marchan, por lo que debe verse
como un proceso complejo compuesto por varias operaciones.

El proceso comienza con la aprobación del permiso de aterrizaje por el departamento de

permisos y planificación de vuelo IACC en el caso de los operadores aéreos extranjeros
y la aprobación del slot por el departamento de coordinación de itinerarios de ECASA
en el caso de los operadores aéreos nacionales. Es entonces que las compañías aéreas
solicitan mediante mensaje vía Sitatex, correo electrónico o carta, las tarifas de handling
y el precio de combustible establecido en el aeropuerto donde solicitan operar. En este
mensaje brindan la información que necesitan los especialistas de handling para
confeccionar las tarifas. De no satisfacer esta información los especialistas de handling
emiten mensaje por el sistema Sitatex o correo electrónico solicitando alguna
información necesaria para la determinación de las tarifas solicitadas y la información
solicitada por la aerolínea. También los representantes de las aerolíneas pueden pedir
una reunión de contratación, donde intervienen, el director de operaciones, especialistas
de handling, director jurídico, director económico y otros especialistas de la dirección
de operaciones.

El especialista de handling hace una valoración con el grupo operaciones tierra de la

dirección de operaciones para conocer disponibilidad técnica de los equipos especiales
de aviación necesarios para brindar los servicios contratados basados en los
requerimientos de IATA en el aeropuerto donde operará la aerolínea. Con estos
elementos se procede a la confección del contrato y a la firma del mismo por el director
de operaciones y representante de la aerolínea. De existir por alguna de las partes
modificación en las tarifas después de firmado el contrato, esta se hará mediante
mensaje de instrucción, reflejando el punto a modificar y se envía a los interesados.

Los especialistas del departamento de handling emiten un mensaje de instrucción a

través de sistema Sita, AMS 2000 y/o correo electrónico al aeropuerto donde se

52
 Capítulo 3

planifica realizar la operación, con las tarifas contratadas para cada posible aeronave a
operar con copia a la dirección de economía, facturación ECASA y al centro control
Operacional, con el objetivo de instruir a estas dependencias de los servicios
contratados, tarifas y formas de pago. Los aeropuertos procederán a preparase para la
operación teniendo en cuenta la Sección VI Handling y la Sección X, gráficos
tecnológicos establecidos en el manual de operaciones de la ECASA, por lo que el
coordinador de operaciones en rampa al comenzar su turno debe dirigirse a la oficina
del jefe de aeropuerto, donde le informarán los vuelos que le han sido asignados en el
turno de trabajo, se pondrá al tanto de las circulares emitidas por las autoridades
pertinentes que puedan estar relacionadas con el desarrollo de las operaciones,
limitaciones existentes en el aeródromo, aspectos pendientes del turno anterior así como
del aviso operacional del día, recopilará con tiempo suficiente antes de la llegada de la
aeronave toda la información necesaria para trabajar la misma (mensajes MVT, LDM,
UCM, CPM, cantidad de pasajeros, carga y correo reservados, reporte de instrucción de
carga (lir ó cargo plan), carpeta meteorológica, plan de vuelo); apoyándose para ello en
los coordinadores de operaciones que atienden las posiciones de despacho (PE-07.09),
carga y centrado (PE-07.07) y vigilancia de vuelos (PE-07.10). Una vez que tenga en su
poder la información del vuelo, le comunicará a las dependencias involucradas (Dptos.
Equipos Especiales, Equipajes, Limpieza de Aeronaves (Línea de Vuelos) y Tráfico), la
cantidad de equipamiento y personal necesario para la atención de la llegada del vuelo
el coordinador de operaciones se trasladará a la estera de equipaje y controlará el
proceso de cargado del equipaje en las carretillas o contenedores. Si el equipaje es para
una aeronave de fuselaje ancho colocará las tarjetas de identificación en los
contenedores o supervisará que hayan sido colocadas por los supervisores de las
aerolíneas. Anotará, además, el número de los contenedores para informarlo
posteriormente a la posición de carga y despacho para su introducción en el sistema
automatizado de carga o para entregar esta información al supervisor de la aerolínea con
el objetivo de enviar la mensajería correspondiente a la salida del vuelo.

Deberá dirigirse a la posición donde será estacionada la aeronave con un tiempo no

inferior a los 10 minutos antes de esta hacer plataforma, con el objetivo de chequear que
esté libre de obstáculos y FOD (Foreing Object Debris/ Objetos Extraños Dañinos).
Antes del arribo de la aeronave velará por que el señalero aeronáutico esté en la

53
 Capítulo 3

posición al menos 10 minutos antes y exigirá que se cumplan los procedimientos en

rampa del señalero aeronáutico, que se coloquen los conos y calzos de forma correcta de
acuerdo a lo establecido en el manual de señalero aeronáutico y a los requerimientos de
la aerolínea. Al estacionarse en posición la aeronave, se le tomará la hora en la que le
han sido colocados los calzos (en algunas compañías se tomará también la hora en la
que éste hace contacto con la pista), se verificará número de matrícula y se realizará la
inspección ocular (marcha ruta) alrededor de la misma con el objetivo de determinar si
existe algún daño visible en el fuselaje, los motores y los trenes de aterrizaje. En caso de
detectarse algún daño, lo notificará inmediatamente al mecánico de la aeronave, al
capitán y al jefe de aeropuerto.

Una vez concluida la marcha ruta y si no encuentra nada anormal, procede a autorizar la
entrada de los equipos a brindar los servicios a la aeronave. En aquellas aerolíneas que
tengan contratado el servicio de comunicación tierra-cabina, conectará los Head-Set a la
aeronave y procederá acorde al procedimiento PE.07.27.

Una vez que el coordinador de operaciones en rampa tenga en su poder las horas de
arribo de la aeronave y el combustible remanente, le notificará esta información al
coordinador de operaciones encargado de la posición de carga y centrado y de despacho,
para el envío del mensaje de arribo correspondiente. A medida que los servicios lleguen
a la aeronave se les tomará la hora en que comienzan y culminan la actividad, con el
objetivo de dar seguimiento al desarrollo de la operación, cumplir el TPT aprobado, el
itinerario aprobado y poder definir posibles causas de las demoras en caso de que
ocurran.

En el caso de los vuelos que llegan y salen nuevamente de la estación, deberá notificar a
los manipuladores donde viene ubicado el equipaje (incluido el equipaje en tránsito si lo
hubiera) y la carga (en caso de que existiese) y posteriormente se comenzará la
operación de la descarga de la aeronave; primero se bajará el equipaje y luego la carga;
si hay pocos vuelos o se cuenta con los equipos necesarios se podrá hacer la descarga de
forma simultánea. Una vez organizado el proceso de descarga, subirá a la aeronave,
contactará a la tripulación para ver si se requiere algún servicio especial (en el caso de
los vuelos con pasajeros en tránsito, confirmará si los pasajeros que continúan viaje
descenderán de la aeronave o no, en caso de ser positivo, le informará a inmigración

54
 Capítulo 3

para la entrega de las tarjetas de tránsito a los pasajeros). Verificará el orden de

prioridad de acceso a la misma una vez que hayan descendido todos los pasajeros. El
orden será el siguiente:

1. Autoridades aduanales

2. Fitosanitarios

3. Cubacatering (cuando proceda)

4. Limpieza de aeronaves

5. Otro personal directo a la operación

Contactará con la tripulación o el supervisor de la aerolínea y verificará que los

servicios a bordo de la aeronave que provee ECASA se están brindando acorde a lo
contratado así como los que brindan el resto de las entidades que participan en la
operación. En el caso de las aerolíneas extranjeras entregará a la tripulación técnica la
carpeta meteorológica incluyendo el plan de vuelo (en caso de ser recibido en nuestras
oficinas de operaciones). Recibirá de la tripulación la información referida a si necesita
o no combustible (en caso de ser afirmativo contactará al dpto. de combustible) así
como los datos para la elaboración de la hoja de carga (en caso que la hoja de carga y
centrado sea elaborada por ECASA). Cuando haya coordinado y organizado los
servicios a bordo de la aeronave, descenderá de la misma y entregará a los
manipuladores de equipaje una copia del reporte de instrucción de carga (LIR ó Cargo
Plan), la cual estará firmada por los responsables que atienden el vuelo (coordinador de
operaciones en rampa y manipulador al frente de la operación) procediéndose a cargar
según lo reflejado en el reporte de instrucción de carga (LIR o Cargo Plan), el cual
debió haber sido preparado por el coordinador de operaciones que atiende las posiciones
de despacho (PE-07.09) y carga y centrado (PE-07.07) (en caso de elaborar ECASA la
hoja de carga y centrado o recibir el reporte de instrucción de carga (LIR ó Cargo Plan)
directamente de la casa matriz de la aerolínea en las oficinas de operaciones o por el
supervisor de la aerolínea (en el caso de la aerolínea asuma la elaboración de la hoja de
carga y centrado). En caso de existir carga o correo para la salida, revisará que esta se
corresponda con el peso, cantidad y descripción mencionados en el cierre entregado por
Aerovaradero o ELCA. La misma deberá recibirse en buen estado y bien embalada. Los
representantes de Aerovaradero y ELCA serán los responsables del traslado de la carga

55
 Capítulo 3

hacia la posición de estacionamiento de la aeronave. Ésta será recepcionada por el

coordinador de operaciones que se encuentran a cargo del vuelo. Mantendrá informado
al coordinador de operaciones encargado de la posición de carga y centrado y despacho
acerca de la cantidad de equipaje promedio real que se está subiendo al avión,
descripción de éste y cualquier cambio en la forma de carga pre-establecida. Una vez
concluido el proceso de la carga de los equipajes (ya sea a granel o en contenedores) se
informará a la posición de carga y centrado y despacho la forma final en la que quedó
cargada la aeronave para la confección de la hoja de carga y centrado. Este documento
se entregará al capitán con un tiempo no menor de 15 minutos antes de la hora de salida
del vuelo por itinerario. Una vez revisado y firmado por el capitán de la aeronave se
recogerán las copias correspondientes para su archivo junto con el resto de la
documentación del vuelo. Al terminar la carga del equipaje y la carga en la aeronave se
chequeará que haya sido correctamente colocado y asegurado (colocación de mallas
separadoras aunque la bodega estén vacías y la colocación de los topes de seguridad).
Una vez concluidos los servicios a bordo de la aeronave (limpieza y catering si procede)
se contactará con el jefe de cabina para saber si se han cumplido los servicios con la
calidad requerida y tomará acciones en correspondencia a las observaciones señaladas.
De acuerdo con el tiempo para comenzar a abordar según el grafico tecnológico
correspondiente, se le solicitará al capitán, jefe de cabina o al supervisor de la aerolínea
la autorización para comenzar a embarcar pasajeros. En caso de ser negativo, se deberá
aclarar la causa por la cual no se puede comenzar a abordar.

Una vez recibida la autorización, se informará a la posición de control de rampa para

que se proceda a anunciar el a bordo del vuelo. Al concluir el a bordo del vuelo,
verificará que el total de pasajeros a bordo coincide con la cantidad de pases de abordar
en manos de Inmigración así como con la cantidad de pasajeros que pasaron por las
cabinas de esta entidad y recogerá la copia debidamente firmada de la declaración
general (para el cobro de la tasa aeroportuaria) la cual se archivará junto con el resto de
la documentación del vuelo.

Cuando la tripulación confirme que están listos para la salida y se cierren las puertas, el
coordinador indicará la retirada del finger o las escaleras según la posición de
estacionamiento de la aeronave. Una vez retirado el finger o las escaleras el coordinador
de operaciones en rampa verificará que no hay equipos alrededor de la aeronave y
56
 Capítulo 3

realizará el recorrido alrededor de la aeronave (marcha ruta) para verificar que tanto las
puertas de los compartimientos como la de los controles de las mismas y la de los
accesos a los registros de descarga de los baños y de agua potable están debidamente
cerrados y que no hay ningún indicio de golpe o daño en la aeronave. En caso de
detectar algún daño, notificará de inmediato al mecánico y al representante o supervisor
de la aerolínea así como a la tripulación. Cuando la salida de la aeronave sea utilizando
un remolcador, verificará que tanto la barra como el PIN BYPASS han sido bien
conectados. En aquellas aerolíneas que tengan contratado el servicio de comunicación
tierra-cabina, conectará los Head-Set a la aeronave y procederá acorde al procedimiento
PE.07.27. Una vez concluido el empuje, verificará la correcta desconexión de la barra y
retirará el PIN BYPASS, mostrándoselo al piloto como evidencia que el mismo fue
retirado. Cuando la aeronave comience su movimiento tomará la hora (en el caso de las
aeronaves que sean empujadas se tomará cuando comience el empuje) así como la hora
del despegue y se le informarán al coordinador operaciones que atiende las posiciones
de despacho (PE-07.09) y carga y centrado (PE-07.07) para el envío de la mensajería
correspondiente en caso de que proceda.

Posteriormente el coordinador de operaciones en rampa concluirá la elaboración del

reporte de la operación al cual le adjuntará toda la documentación establecida:

 Vales de combustible (si aplica)

 Hoja de carga y centrado firmada
 Cierre de pasajeros y equipajes
 Cierre de carga (si aplica)
 Reporte de Instrucción de Carga (LIR ó Cargo Plan)
 Declaración General debidamente firmada
 Pre-balance, EZFW y seating condition (en el caso de algunos vuelos de Cubana)
 Copia de los mensajes operacionales tanto de arribo como de salida

Concluida la elaboración del reporte de la operación, llenará el reporte diario de

operaciones locales (sábana) y entregará la documentación para que se proceda a la
facturación. Cualquier anormalidad, incidente o premisa de demora que ocurra en el
vuelo se le notificará al jefe de aeropuerto, supervisor y a control de rampa.

57
 Capítulo 3

Se envía por sistema Sita, AMS-2000 y/o correo electrónico de los aeropuertos a la
salida de cada vuelo a las compañías extranjeras, según formato establecido en la
Sección VI Handling del Manual de Operaciones.

Los especialistas del departamento proceden a la revisión del 10% de los mensajes y
verifican si las tarifas aplicadas fueron las correctas, según instrucciones; de existir
alguna irregularidad en el cobro, se emite un mensaje al aeropuerto donde se realizó la
operación para que se proceda de inmediato a la confección de una nota por cargos de
servicios en tierra con las tarifas establecidas y se tomen todas las medidas necesarias.

Paralelamente a la atención que recibe la aeronave se atienden a los pasajeros, quienes

al llegar al país y descender de la aeronave, pasan por un control migratorio. Si no
cumplen con las exigencias se analiza la situación y se toman medidas correspondientes,
sino pasan al control aduanal paralelo de pasajeros y equipajes, si no cumplen, se
decomisan los artículos, si cumplen pasan a recoger su equipaje, donde pueden ser canal
verde o rojo, si es verde pasan al cotejo de salida y salen del aeropuerto, si es canal rojo
van a las pesas, pesan el equipaje y pagan el monto correspondiente, pasan al cotejo de
salida y salen del aeropuerto.

Mientras que los que abandonan el país deben chequear primeramente su equipaje y
documentos, si no cumplen con las exigencias salen del proceso y si cumplen se les
despacha el equipaje, se les da la información del vuelo y se les imprime el pase de
abordo, pasan al control migratorio, si no cumple las exigencias se localiza el equipaje y
se saca del flujo, de cumplir las exigencias pasa al control aduanal, el cual se realiza
paralelamente a la persona y al equipaje, en ambos casos si cumplen con las exigencias
pasan al salón de última espera, si no cumplen, a la persona se le retiran los artículos no
permitidos y en cuanto al equipaje se localiza al titular, se rechequean y se retiran los
artículos. Al ser avisado el abordo se realiza un triple chequeo al pasajero: el primero lo
realiza manualmente el personal de emigración mediante la revisión del pasaporte para
que coincida con la persona que lo porta, el segundo mediante la verificación del pase
de abordo con los datos del pasajero existentes en el sistema de base de datos y el
ultimo con la comprobación del nombre del pasajero y su identificación antes de subir a
la escalera del avión.

58
 Capítulo 3

Paso 6: Análisis de los principios y exigencias técnico-organizativas

Para el cálculo de las exigencias y principios, es preciso tener una idea previa de lo que
hace el departamento de operaciones tierra y con quienes interactúa. Este departamento
se encarga del control de las operaciones que reciben tanto el avión como los pasajeros
y sus equipajes. Tiene como clientes a los representantes de líneas aéreas extranjeras y
domésticas, turoperadores y tripulantes; y como proveedores a IACC/CACSA, OACI,
aduana, inmigración, servicios de salud y fitosanitario y está compuesto por los
departamentos siguientes: tráfico internacional, equipos especiales, equipaje y limpieza
de aeronaves y operaciones.

Exigencias técnico-organizativas

Capacidad de reacción: se analizará en función del TPT, tiempo real y cantidad de

aviones, información que aparece en el anexo 6, según el cual en el periodo arribaron al
país 33 vuelos de gran porte y 995 de mediano y pequeño porte, para un tiempo
recuperado de 7 horas y 27 minutos y 241 horas y 44 minutos respectivamente.
Para aviones de pequeño y mediano porte:
241,74
Tr   0,24  14,4 min
995
Crr  1  0,24  0,75  45,6 min
Para aviones de gran porte:
7,46
Tr   0,22  13,8 min
33
Crr  2  0,22  1,77  63,3 min
Para ambos casos la Crp es mayor que la Crr lo que indica un comportamiento excelente
de la entidad ya que se logra recuperar tiempo a las compañías, a pesar de los
imprevistos que puedan ocurrir, lo cual permite que el número de demoras relacionadas
al aeropuerto sean las mínimas, en lo que va del 2018.
Flexibilidad: esta exigencia se analizará a partir de la información de los puestos que
son necesarios para la atención de una aeronave y sus características.
Para la fuerza de trabajo
Para la atención de una aeronave se requieren 6 ocupaciones las cuales necesita un
número determinado de trabajadores como se muestra en la tabla 3.2. Cada uno de ellos

59
 Capítulo 3

tiene el mismo índice de importancia debido a que todos son necesarios para la correcta
prestación del servicio.
Tabla 3.2 Relación de trabajadores y puestos de trabajo.
Fuente: Diplomado de dirección y gestión empresarial. Trabajo final de Sistemas de
Gestión Capital Humano UEB Aeropuerto Abel Santamaría
Ocupación Auxiliar Agente de Chofer Auxiliar Técnico en Parqueador
general de ventas y operador de
general de aviación del aeronáutico
servicios servicios de equipos
pasaje y especiales de servicios transporte
carga aviación
aeroportuarios comercial
internacional
por vía aérea
Número de 9 12 7 12 2 1
trabajadores

Índice de 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16

importancia

FFT  0.678
El resultado muestra que existe flexibilidad en cuanto a la fuerza de trabajo, ya que
algunas ocupaciones pueden ser atendidas por varios operarios mientras otras
obligatoriamente tienen que ser atendidas por un trabajador específico. Este es el caso
del departamento de equipos especiales donde existen operadores A y B, los A pueden
manejar cualquier equipo mientras que los B solo pueden manipular algunos. Mientras
que en cuanto a la manipulación de equipajes, todos los trabajadores realizan la misma
función.
Fiabilidad
Según lo expuesto en el capítulo 2 y partiendo de la información en el anexo 7 quedaría
de la forma siguiente.
1036   8 
F 1
 
1044   1044 
=0.98

Se aprecia que del total de vuelos recibidos, es alta la probabilidad de éxito en cuanto a
lo que el propio aeropuerto se refiere ya que de un total 712 demoras ocurridas en el
periodo solo 8 fueron imputables a la entidad, por lo que para el número de vuelos en
tiempo se tomaron solamente en cuenta estas demoras, ya que son las únicas que pueden
afectar la fiabilidad.

60
 Capítulo 3

El resultado muestra que la entidad es fiable porque es capaz de cumplir con las
exigencias de los clientes, ya que el resto de las demoras, las cuales son la gran mayoría,
son causadas por los propios clientes (aerolíneas). La respuesta a las demoras cambia
según su carácter; en el caso de las no imputables y siempre y cuando provoquen
asinamiento en la terminal, son a nivel organizacional y requieren de agilidad por parte
de los trabajadores para aplicarlas, lo que se apoya en la alta flexibilidad de los mismos;
en el caso de las imputables las medidas son correctivas con el fin de evitar su
repetición, principalmente en el proceso de handling.
Estabilidad
El análisis de esta exigencia se realiza sobre la base del comportamiento de los ingresos
del aeropuerto referidos a operaciones. La tabla 3.3 muestra los resultados
correspondientes a la temporada alta del año pasado. Partiendo de esta información y
aplicando la fórmula (5) planteada en el segundo capítulo de la tesis se obtienen los
resultados que aparecen en la tabla 3.4.
Tabla 3.3 Resultado de los ingresos. Fuente: Plan 2016-2017
Mes Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

Indicador U.M Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real

Ingresos Miles
de
pesos 309,3 326,4 361 439,4 329,4 488,3 300,1 424,9 358,1 473,8 346,7 403,4

Tabla 3.4 Resultado del cálculo de la estabilidad. Fuente: Elaboración propia.

Variable X S Es

Indicador U.M Plan Real Plan Real Plan Real

Ingresos Miles
de
pesos 334,1 426,0 9,79 6,32 0,9706974 0,98516548

Los resultados de la estabilidad muestran que el real se comportó por encima de lo

planificado. En ello indiscutiblemente repercutieron los resultados de la mayoría de los
meses, en los cuales se aprecia un sobrecumplimiento, lo cual es bueno para el
aeropuerto y evidencia calidad en la prestación de servicios, ya que un aumento en los
ingresos planificados evidencia un mayor número de servicios de los que se esperaba

61
 Capítulo 3

por lo que se puede concluir que los clientes prefieren dicha entidad por encima de
otras, lo cual es favorable para la misma.
Dinámica del rendimiento
El análisis de esta exigencia, se realiza utilizando los resultados de las exigencia
anteriores las cuales mostraron que el aeropuerto posee una buena capacidad de
reacción ante condiciones desfavorables; que su fuerza de trabajo es flexible en la
medida que sus competencias se lo permiten, lo cual está dado además por el alto grado
de compromiso de los trabajadores para lograr un buen servicio; es fiable,
proporcionado por su capacidad para responder a las necesidades de los clientes y es
estable ya que sus ingresos sobrecumplieron lo esperado lo que denota satisfacción en
los clientes.
Principios de la organización de la producción
Proporcionalidad
En este caso, se utilizó el estudio realizado por (Bello Véliz 2018), donde se tomaron
todas las áreas directas al servicio donde existe la peculiaridad que dentro de la jornada
en la que permanece el trabajador, el cual se tomará como representante tipo para los
cálculos, existen períodos prolongados de inactividad o ventana, en los que no hay
vuelos programados y el trabajador se encuentra inactivo, lo que fue calificado a los
efectos de la presente investigación como TIRTO. En este tiempo el trabajador
permanece en el centro, en espera de la llegada de un vuelo, devengando salario por ese
espacio aún cuando esté inactivo.
A diferencia de otros servicios, en una entidad aeroportuaria, la demanda es conocida
con antelación, se sabe la hora de arribo, la cantidad de vuelos programados para la
jornada, el porte de la aeronave que llegará y las especificaciones de servicios pedida,
por lo que en la hora que el avión esté en rampa, se toman todas las medidas
organizativas para que el aprovechamiento sea de un 100 %, ya que si esto no sucede, se
incurre en una demora imputable, por lo que será esta última categoría la utilizada para
definir los minutos de desaprovechamiento de la jornada, los cuales se definen como la
cantidad de minutos promedio, generados por las demoras imputables a operaciones
dentro del período analizado.
Teniendo en cuenta lo anterior, se definen para el cálculo del AJL, los elementos que se
muestran a continuación:

62
 Capítulo 3

Duración de la jornada: 16 horas = 960 min

Total de tiempo inactivo (ventana) = 210 min
Tiempo de necesidades personales = 30 min
JL=960 min
TDNP= 30 min
TIRTO= 210 min
TRT= 720 min
TIR=240 min
Tiempo desaprovechado=1.51 min
AJL = TTR + TIR * 100 = 718,49+240 = 98 %
JL 958,49
El cálculo anterior muestra que el área de operaciones tiene un aprovechamiento de la
jornada laboral de un 98 %, cumpliendo con el tiempo de descanso y de necesidades
personales previsto. Como incidencia observada, los períodos de ventana en los cuales
el trabajador se encuentra inactivo y devenga salario por el mismo ya que permanece en
el centro, en la temporada alta del turismo se reducen a un promedio de 3 a 4 horas
dentro de la jornada, puesto que aumenta la cantidad de vuelos a atender, pero en
temporada de baja turística pueden llegar a ser hasta de un promedio de 6 horas, por lo
que se considera que aun cuando técnicamente este sea un tiempo reglamentado y no
imputable a pérdidas del trabajador, debiera estudiarse y tomarse en cuenta que es un
tiempo improductivo en que el trabajador permanece en el centro y devenga salario
contra los resultados finales y realmente de las 16 horas de labor sólo son de trabajo
vivo un promedio de 12 horas en temporada alta y 10 horas en temporada baja.
Continuidad
Para analizar este principio se analizaran las actividades o procesos que ocurren en el
lado aire, el proceso de acople de equipos a la aeronave y asistencia en tierra integra
varias operaciones, las cuales pueden estar solapadas entre ellas. Se analizó un vuelo de
mediano porte el cual tiene un tiempo de permanencia en tierra de 1 hora y sus tiempos
tecnológicos fueron analizados a través de un diagrama de Gantt (Figura 3.3), el cual
permite conocer el solape de actividades y establecer la duración del proceso de
asistencia, que es el que determina el tiempo total en que una aeronave necesita para ser
atendida, para un tiempo total de 43 minutos.

63
 Capítulo 3

Figura 3.3 Diagrama de Gantt. Fuente: Elaboración propia.

60
co   1,39
43
La continuidad resulta alta lo que se evidencia en la semejanza entre el TPT y el tiempo
real lo que significa que no existen interrupciones, que las actividades que se realizan
paralelamente no incurren en ninguna acción que provoque una demora con respecto a
la actividad que viene a continuación, que hay un correcto acoplamiento entre todas las
actividades y en que todo esto el coordinador de operaciones juega un papel
fundamental ya que es el elemento rector del proceso. Esto permite que se solapen las
actividades de forma tal que no se desperdicie ni el más mínimo segundo de tiempo.

Ritmicidad
Para su análisis se parte de la información contenida en la tabla 3.3 y la expresión (8)
del segundo capítulo y se obtiene:
Kr  1,27
El valor alto del coeficiente demuestra el comportamiento estable y la regularidad de la
prestación de servicios y sus ingresos en el período.

Etapa IV: Enfoque jerárquico de la gestión de operaciones en el aeropuerto

Para la realización de esta etapa se procederá a utilizar el cuestionario propuesto en el
capítulo 2 en cada nivel de decisión para realizar el análisis correspondiente.

64
 Capítulo 3

Pasos 7: Análisis estratégico

Al analizar el espacio temporal de las decisiones a más largo plazo que se toman en el
aeropuerto, tanto por la dirección de la UEB, como por la dirección de operaciones
tierra, es posible percatarse, que las decisiones estratégicas (al menos con un año de
antelación), se toman a nivel de empresa (nacional), dejando al máximo nivel de
decisión de la UEB, solo un marco táctico a más largo plazo (6 meses), otro también
táctico, a más corto plazo (3 meses) y las decisiones operativas también en varios
horizontes temporales (1 mes, semanal y diario).

Por esta situación, en la entidad objeto de estudio, son pertinentes solo los análisis
táctico y operativo.

Pasos 8: Análisis táctico

A nivel táctico a más largo plazo, se trabaja con un periodo de organización de seis
meses, donde se analizan las condiciones organizativas generales para complementar la
planificación nacional para la próxima temporada (Ej. Evaluación de condiciones
técnicas del aeródromo, de las estructuras y de los recursos).

A nivel táctico a más corto plazo (tres meses), se planifican todas las operaciones del
aeropuerto tales como las actividades en pista, la apertura o cierre del aeropuerto, el
cierre o no de plataformas, se desarrolla el operacional, se discute cuantas aeronaves
van a confluir en la pista, se toman decisiones sobre la fuerza y medios de trabajo, es
decir, cuántos turnos de trabajo operan, cuantas personas en cada turno, cantidad de
equipos especiales; por lo que se pude decir que se toman decisiones a mediano plazo,
decisiones que en su mayoría son programadas pero puede darse el caso de tomar
alguna no programada para las cuales están establecidos procedimientos en dependencia
de la situación ocurrida.

La toma de decisiones siempre se va a depender de la cantidad de arribos y salidas,

porque ellos van a delimitar la cantidad de operaciones y con ello los recursos
necesarios para la prestación de los servicios. La información necesaria para la toma de
decisiones se obtiene a partir de estudios de caracterizaciones de mercado y de flota y
son tomadas por el jefe de la unidad de operaciones tierra, el cual controla las
actividades de operaciones, línea de vuelo, tráfico y equipos especiales. A su vez, dicho

65
 Capítulo 3

departamento interviene y se relaciona con todos los departamentos de la entidad, ya

que brinda y recibe información de ellos para la toma de decisiones.

Paso 9: Análisis operativo

En este nivel la planificación se realiza para un mes. Abarca todas las decisiones
operacionales, se aprueban los personales diarios, las operacionales mensuales, el
posicionamiento y parqueo de las aeronaves, la forma y cantidad de equipos especiales a
utilizar, las puertas de abordo, el movimiento del personal si es necesario, es decir, si en
un turno de trabajo con un número de personal establecido, por alguna razón, es
necesario aumentar o disminuir la cantidad de trabajadores. Además se encarga de la
atención a las aerolíneas dando respuestas a las posibles insatisfacciones. Estas
decisiones son tomadas a corto plazo y en su mayoría son no programadas ya que la
planificación en este nivel es una planificación teórica de la realidad, ya que un simple
atraso en un vuelo pude cambiarlo todo, esto no impide que existan decisiones
programadas pero en su mayoría no lo son. En el caso de las decisiones ante algún
imprevisto, estas van a depender de la naturaleza de la situación.

Las decisiones se tomaran en dependencia de la cantidad de vuelos programados y para

ello es necesario la información que brinda las mensajerías de las diferentes aerolíneas
que vuelan al país, las cuales informan acerca de la hora de llegada de los aviones; los
documentos con el contenido acerca del cierre de los vuelos y la información de los
equipajes ofrecidos por tráfico y las relaciones de disponibilidad de personal y equipos
por parte de línea de vuelo y equipos especiales; departamentos fundamentales para la
toma de decisiones a este nivel, las cuales son tomadas por un jefe de departamento de
operaciones, cuya función es supervisar la atención a los vuelos y el cumplimiento de la
labor de cada uno de los trabajadores de operaciones. La planificación en este nivel
tiene como misión coordinar los servicios a la aeronave.

Los periodos más cortos de decisiones operativas es el día a día, cuatro horas antes de
que llegue el primer vuelo se revisan los mensajes y reportes del día anterior para
conocer si quedo algún vuelo pendiente lo que ocurre esporádicamente pero puede darse
el caso. Las decisiones son tomadas en la reunión prevuelo la cual es realizada
diariamente y en la cual se integran los tres niveles de decisión. En ella se toman las
decisiones operacionales bajo condiciones reales tales como las posiciones de los

66
 Capítulo 3

vuelos, puertas de abordo, distribución de la fuerza y medios de trabajo; todo esto es

decidido por el jefe de turno. Dichas decisiones son en su mayoría no programadas ya
que los inconvenientes son muy comunes y afectan la planificación del día por
completo. Ante alguna situación fuera de lo planificado la respuesta siempre dependerá
del tipo de afectación.

En este nivel se establecen los objetivos del día a día y en ellos influye la cantidad de
equipos disponibles, la cantidad de trabajadores, el número de vuelos planificados;
información que se recibe verbalmente y mediante informes por parte de los
departamentos de línea de vuelo, tráfico y equipos especiales. La planificación operativa
abarca entonces todo lo relacionado con la atención a la aeronave, por lo que en el
momento del servicio todos los trabajadores aunque pertenezcan a otro departamento
responden al coordinador del vuelo.

Paso 10: Cuadro resumen de los niveles de decisión

Las diferencias más significativas entre los tres niveles de decisión están referidas al
horizonte de tiempo, la complejidad de las decisiones, las actividades a controlar, el
punto de partida para la toma de decisiones y la naturaleza de la información. El nivel
táctico toma decisiones para un periodo de tres y seis meses, mientras que el operativo
solamente para un mes, semanal y diario. Las decisiones tomadas a nivel operativo son
más complejas ya que incluyen decidir sobre inconvenientes de último momento y de
ellas puede depender que un cliente se vaya satisfecho o no, mientras que el nivel
táctico se enfoca en decisiones más planificadas y menos cambiantes. En cuanto a las
actividades a controlar a nivel operativo se encarga del control a los servicios prestados
a la aeronave y de la labor de cada trabajador y tácticamente se controlan todas las
operaciones tierra. Para la toma de decisiones el nivel operativo se apoya en estándares
e informaciones del día a día que en su gran mayoría son transmitidas verbalmente y de
la planificación e información interna mediante documentos informativos y
tácticamente se realizan estudios sobre el entorno de actuación que permiten conocer las
condiciones externas que nos rodean e influyen en tomar una decisión o no. En cuanto
los demás aspectos los niveles se comportan de maneras similares como se muestra en
la tabla 3.5.

67
 Capítulo 3

Tabla 3.5 Resumen del análisis de los niveles de decisión. Fuente: Elaboración propia.
Concepto Planificación Planificación Planificación

Táctica Operativa(mensual) Operativa(diaria)

Horizonte temporal 6 y 3 meses Un mes Diario

Finalidad Establecer Establecer objetivos Establecer objetivos

objetivos a medio a corto plazo del día a día
plazo

Nivel de dirección Dirección de Dirección Mandos medios

unidad departamental

Complejidad Menor Compleja Compleja

complejidad

Actividad a controlar Operaciones tierra Supervisión de los Supervisión de los

vuelos y del servicios prestados a
cumplimiento de la la aeronave
labor de cada
trabajador de
operaciones

Punto de partida Análisis del Planificación e Estándares de la

entorno información interna organización e
informes del día a
día

Contenido Específico Específico Específico

Naturaleza de Estudios sobre el Documentos Verbal

información entorno de informativos
actuación

Grado de predicción Medio Medio Medio

Estructura de decisiones Programadas y no Programadas y no Programadas y no

programadas programadas programadas

68
 Capítulo 3

Etapa V: Seguimiento y control de las acciones.

En esta etapa se procederá a definir de manera clara los indicadores a controlar así como
el estado de los mismos en el momento en que se desarrolla este trabajo de
investigación.

Paso 11: Definir indicadores de control.

Partiendo de lo planteado en el capítulo anterior los indicadores quedan definidos de la
forma siguiente:

Estratégicos:
 Ingresos generados por la actividad de handling.
 Costos asociados a handling.
 Nivel de representatividad de los ingresos de handling en el total de ingresos de la
UEB.

 Nivel de satisfacción del cliente (pax internacional): se mide a partir de encuestas

(Anexo 8).
 Nivel de satisfacción del cliente (tripulante): se mide a partir de encuestas. (Anexo
9).
 Capacidad de reacción (Paso 6).
 Coeficiente ACILAC: representa el índice de seguridad aeronáutica. Debe tender a 0.

Tácticos:

 On time performance (OTP): describe el TPT de manera real ya que tiene establecido
una cantidad de minutos específicos para cada una de las operaciones para mediano y
gran porte, está más relacionado con el grupo de operaciones que se relacionan con la
aeronave. La combinación de cada uno de los OTP de cada una de las operaciones da
el TPT que debe ser menor o igual a una o dos horas en dependencia del porte del
avión.

69
 Capítulo 3

 Service level agreement (SLAg): el acuerdo de nivel de servicio que se establece

para cada compañía, especificaciones que cada aerolínea pide para la atención a sus
aeronaves. Debe tender a 0.

 Estabilidad (Paso 6).

 Dinámica de rendimiento (Paso 6).

Operativos:

 SLAop: se refiere específicamente a los requisitos requeridos por cada una de las
compañías en cada operación.
 OTPop: duración de cada una de las operaciones.
 Flexibilidad de la fuerza de trabajo (Paso 6).
 Tiempo recuperado por aeronave (Paso 6).
 Fiabilidad (Paso 6).

Paso 12: Medición y gestión de indicadores

Una primera aproximación y medición básica de los indicadores que ya existen y se
manejan en la entidad es la que se muestra a continuación en la tabla 3.6.

Tabla 3.6 Estado actual de los indicadores. Fuente: Elaboración propia.

Indicador Valor

Ingresos generados por la actividad de 2556 MP

handling.

Nivel de representatividad de los ingresos 2556/7302,85=0,35

de handling en el total de ingresos de la
UEB.

Nivel de satisfacción del cliente 4,49 100 - 4,23 100

(tripulante)

Nivel de satisfacción del cliente (pax 4,36 98.56 - 4,36 98,78

internacional)

Capacidad de reacción. 45,6 minutos para pequeño y mediano

porte y 63,6 minutos para gran porte

70
 Capítulo 3

Tabla 3.6 Continuación

Indicador Valor

Coeficiente ACILAC 0

OTP 43 minutos

SLAg 0

Estabilidad 0,98

SLAop 0

OTP op Colocación de pasarela: 3 min

Flexibilidad de la fuerza de trabajo
Desembarque de pasajeros: 8 min
Embarque de pasajeros: 17 min
Espera por el ultimo pasajero: 3 min
Suministro de combustible: 18 min
Agua potable: 5 min
Aguas residuales: 10 min
Limpieza de la cabina: 10 min
Catering: 10 min
Carga y descarga de equipaje: 30 min
Búsqueda de maleta: 3 min
Push-back: 2 min
0,67

Tiempo recuperado por aeronave 14,4 minutos para pequeño y mediano

porte

13,2 minutos para gran porte

Fiabilidad 0,98

3.3 Conclusiones del capítulo

1. La caracterización del aeropuerto internacional “Abel Santamaría Cuadrado”, refleja
las condiciones básicas existentes para el desarrollo del procedimiento para la gestión
de operaciones en los tres niveles de decisión.

71
 Capítulo 3

2. El procedimiento aplicado en la entidad de estudio, contribuye a la solución de

problemas, que aunque no siempre son percibidos por los clientes, afectan el
funcionamiento de los servicios brindados.
3. El análisis de las exigencias y principios muestra que la entidad presenta una buena
capacidad de reacción ante los cambios, es fiable, estable en cuanto los ingresos
percibidos, su fuerza de trabajo es flexible, no existen interrupciones en las diferentes
actividades que componen la atención a pasajeros y aeronaves y es estable y regular
en la prestación de servicios.
4. Referido a los niveles de decisión, las principales diferencias encontradas en cuanto a
su funcionamiento, fueron en cuanto a su horizonte de tiempo, la complejidad de las
decisiones, las actividades a controlar, la naturaleza y punto de partida de la
información.

72
Conclusiones

73
 Conclusiones

Conclusiones
1. La gestión de operaciones aeroportuarias tiene su ámbito de acción en los servicios
de planeación, organización, ejecución y supervisión en materia aeroportuaria, desde
áreas operacionales, seguridad de aeropuertos y de operación, hasta edificaciones.
2. La gestión de operaciones aeroportuarias en el aeropuerto internacional “Abel
Santamaría Cuadrado” presenta deficiencias al no existir un procedimiento que
integre los niveles de decisión, y posea un enfoque a procesos permitiendo la gestión
de las operaciones en los tres niveles y la toma de decisiones para la mejora continua.
3. El procedimiento para la gestión de operaciones aeroportuarias al considerar la
situación actual de la entidad, constituye un nuevo instrumento diseñado
específicamente para el entorno aeroportuario, el cual muestra una forma diferente
para la gestión de operaciones en este tipo de servicios.
4. A nivel estratégico se manejan varios indicadores, pero no para la toma de decisiones
básicas en operaciones sino de forma general por lo que no se realiza un análisis de
operaciones concreto.

74
Recomendaciones

75
 Recomendaciones

Recomendaciones
1. Aplicar el procedimiento propuesto en las direcciones aeroportuarias de su tipo en
pos de crear una cultura de cómo gestionar de manera correcta las operaciones
aeroportuarias.
2. Medir el resto de los indicadores que hoy en la entidad no se manejan, trazar metas y
realizar el proceso de seguimiento y control de cada uno de los indicadores

76
Bibliografía
 Bibliografía

Bibliografía
1. Aena (2008). "Descubrir la operacion de aeropuertos."
2. Aena (2011). "Control de asistencia entierra(Handling)."
3. Aena (2013). "Asistencia en tierra a un avión."
4. Aeropuertos, A. d. (2016). "Profesionales, Perfiles."
5. Amazings (2016). "Estructuracion de aeropuertos."
6. Bamber, J. (2009). "Up in the air:How airlines can improve performance by
engaging their employees."
7. Belmar Gil, M. (2013). Concepto de aeropuerto. Universidad Politécnica de
Valencia. Valencia.
8. Bello Véliz, L. R. (2018). Análisis de capacidad aeroportuaria ante pronóstico de
demanda creciente en el aeropuerto Abel Santamaria
9. BusinessDictionary (2018). "What is airport?.Definition and meaning."
10. Cala, F. (2014). Que es modelado y que es simulacion.
11. Cardena Aguirre, D. M. (2008). Modelo para el diseño del sistema de gestión de
la producción con enfoque logístico: Aplicaciones a pymes metalmecánicas de la
ciudad de Manizales - Colombia
12. Consiglio, L. S., Ignacio (2017). Las tareas y alcances en los niveles de
planificacion. Argentina.
13. ECASA (2010). Curso de trafico y de operaciones aeroportuarias.
14. ECASA (2018). Sistema de Gestion de la Calidad. ECASA.
15. FreeDictionary, T. (2018). "Airport- definition of airport by The Free
Dictionary."
16. Ganado Alcocer, C. (2014). "Estructuracion de aeropuertos." NCYT Amazings.
17. Gil Ojeda, Y. (2008). Guía para la identificación y análisis de los procesos de la
universidad de Málaga.
18. Grifol, D. (2017). Los tres niveles de planificacon de una organizacion.
19. Group, T. E. (2015). Curso de Análisis Estratégico. Entendiendo el Análisis
Estratégico.
20. Handling (2016). "El handling:servicio de atencion a la aeronave."
21. Hostess, A. (2018). ¿Conoces el significado de la palabra handling? Operaciones
aereas.
22. IGRAFX ( 2010). " BPMN Business Process Modeling Notation." Retrieved:
http://www.es.igrafx.com/solutions/bpmn.
23. Laurentis, G. R. ( 2009). Seminario de Gestión de Procesos de Negocio.
24. Ley (1960). Navegacion Aerea. 48.
25. Marcos, G. C. (2008). Descubrir la operacion de aeropuertos. Madrid.
26. Marques, J. (2014). Procedimiento para la gestion de valor para el cliente los
servicios aeroportuarios. Santa Clara.
 Bibliografía

27. Marqués León, M. (2013). Modelo y procedimientos para la planificación de

medicamentos y materiales de uso médico en instituciones hospitalarias del
territorio matancero.
28. Mena Ramirez, M. H. P. (2011). Los servicios aeroportuarios y su necesaria
integración con el transporte aereo. Marco júridico. Revista latinoamericana de
derecho aeronaútico. Argentina.
29. Merriam-Wester (2018). "Definition of airport by Merriam-Webster."
30. Mora Vargas, E. (2011). Manual guia de operaciones aeroportuarias.
31. Morales, R. (2009). "Administracion de operaciones."
32. Negrin Sosa, E. (2003). El Mejoramiento de la Administración de Operaciones
en Empresas de Servicios Hoteleros.
33. Nogueira Rivera, D. (2002). Modelo conceptual y herramientas de apoyo a la
toma de decisiones para potenciar el control de gestion en las empresas cubanas.
La Habana.
34. OACI (1984). Manual de servicio de aropuertos. O. d. a. c. internacional.
35. OACI, M. (1984). Servicios operacionales de aeropuertos. O. d. a. c.
internacional.
36. Pérez Contino, T. (2011). Modelo y procedimientos para medir el capital
intelectual en empresas cubanas de proyecto. Santa Clara, Universidad Central
Marta Abreu de Las Villas. Doctor en ciencias tecnicas.
37. Pérez Lorences, P. ( 2011). Introducción a la modelación de procesos. Santa
Clara, Universidad Marta Abreu de las Villas.
38. Porter, A. (2009). Operations Management.
39. QuestionPro (2016). "Planificacion Estrategica."
40. Ramos Gomez, R. (2002). Procedimiento para la mejora continua del sistema de
planificacion y control del servicio de reparacion de motores en la empresa
reparadora del centro.
41. Rimelque, M. (2017). "Historia de la gestion de operaciones."
42. Rodriguez, S. (2010). “Diagnóstico técnico organizativo de la función de
operaciones en la empresa MCV Servicios S.A. de Villa Clara. Santa Clara.
43. Rosillo, J. (2015). Gestion Aeroportuaria en America Latina. Seminario sobre
Transporte y Política Aérea. S. sobre. Santiago de Chile.
44. Ruiz, F. (2006). Tecnología para la gestión de procesos de negocio, Universidad
de Castilla- la Mancha.
45. Suntaxi, J. (2014). Administracion aeroportuaria.
46. Tamayo, L. C., Carlos Julio (2014). ¿Cómo funcionan los aeropuertos?
Diplomatura Aviacion para periodistas.
47. Tejada, I. (2010). Descubrir los aeropuertos.
48. TIBCO ( 2013). "TIBCO’s Business Process Management Solutions." Retrieved
http://h71028.www7.hp.com/enterprise/downloads/TIBCO%20Business%20Pro
cess%20Management%20Solutions_Datasheet.pdf.
 Bibliografía

49. Valdés, C. (2015). Procedimiento para la gestión de valor en los servicios

aeroportuarios: aeropuerto internacional “Abel Santamaría Cuadrado”. Santa
Clara, Universidad Central“Marta Abreu” de Las Villas.

50. Villabona Perez, S. E. C. S., Nicolas (2017). Catalogo de servicios en

aeropuertos. A. Civil. Bogota, Colombia.
Anexos
 Anexos

Anexos
Anexo # 1. Servicios Aeroportuarios
 Anexos

Anexo # 2. Actividades aeroportuarias según las áreas.

 Anexos

Anexo # 3. Atención a la aeronave en rampa.

 Anexos

Anexo # 4. Cuestionario aplicado a los tres niveles de decisión

1. ¿Cuál es su horizonte de tiempo?

2. ¿Qué decisiones toman?
3. ¿Qué departamentos o personas interviene en las decisiones?
4. ¿Qué variables intervienen en las decisiones?
5. ¿Qué operaciones abarcan los controles establecidos?
6. ¿De qué información se parte para la toma de decisiones?
7. ¿Cuál es la naturaleza de la información?
8. ¿Cuál es el contenido de la información?
9. ¿Cuál es el grado de predicción de la planificación?
10. ¿Cómo son las decisiones?
11. ¿Cómo enfrentan los imprevistos?
 Anexos

Anexo # 5. Estructura organizativa

1. Grupo asesor (formado por un auditor interno, un especialista en control interno,

dos coordinadores y un asesor jurídico)
2. Departamento de desarrollo de calidad y negocios.
3. Departamento de economía y contabilidad.
4. Departamento de capital humano.
5. Aeródromo.
6. Departamento de seguridad aeroportuaria.
7. Logística.
8. Departamento de informática.
9. Combustible.
10. Unidad de operaciones tierra.
11. Departamento de tráfico internacional.
12. Departamento de equipos especiales.
13. Departamento de equipaje y limpieza de aeronaves.
14. Departamento de operaciones.
 Anexos

Anexo # 6. Tiempo recuperado por compañías.

 Anexos

Anexo # 7. Cumplimiento de itinerario.

 Anexos

Anexo # 8. Encuesta a pasajeros internacionales.

 Anexos

Anexo # 9. Encuesta a tripulantes.