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REV: NOVEMBER 28, 2014

THALES TEIXEIRA

ELIZABETH ANNE WATKINS

Precios del modelo Freemium en Dropbox

Dropbox proporcionó almacenamiento remoto a través de Internet, también conocido como
almacenamiento en la nube, de cualquier tipo de archivo de computador. El nombre de la empresa
surgió de la idea de que su servicio de almacenamiento en la nube permitiría a los usuarios colocar
archivos en una carpeta a la que se pudiera acceder desde cualquier lugar a través de Internet. Esto
permitió el intercambio de archivos, la sincronización y la copia de seguridad. En seis años, Dropbox
se había convertido en un negocio con 200 millones de usuarios que guardaban más de mil millones de
archivos por día, superando a gigantes de Internet como Amazon, Google y Microsoft. Con una
estrategia de precios freemium en la que un servicio básico era gratuito y los servicios premium se
pagaban, la base de usuarios de Dropbox seguía creciendo rápidamente. Pero solo entre el 1,6 y el 4,0%
estimado de sus usuarios proporcionaron ingresos a la empresa. En el futuro, ¿podría Dropbox, una
empresa de Internet con solo unos pocos cientos de empleados y un producto ofrecido a empresas y
consumidores, competir en el espacio de almacenamiento en la nube? ¿Si es así, cómo? ¿Y debería
Dropbox continuar con su precio freemium o no?

La industria del almacenamiento en la nube

En 2007, una importante empresa de investigación de mercado predijo que "el mercado mundial de
servicios de copia de seguridad en línea aumentaría a 715 millones de dólares en el 2011"1. Esta
predicción subestimó enormemente el tamaño de este mercado. Para 2011, la industria del
almacenamiento en la nube ya se estimaba en un valor de $ 4 mil millones2. En estos cuatro años, este
mercado de almacenamiento se multiplicó por diecisiete. Ajustando sus expectativas, en 2013 los
analistas de mercado predijeron que el mercado global de almacenamiento en la nube se expandiría a
una tasa de crecimiento anual compuesta del 40% en los próximos cinco años, alcanzando más de $ 46
mil millones en 20183.

En 2013, Dropbox se enfrentó a una competencia mayor que nunca cuando los grandes bateadores
de Internet comenzaron a competir por una parte del mercado de almacenamiento en la nube de rápido

Thales S. Teixeira y Elizabeth Anne Watkins prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona
designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica,
ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, UAI - Universidad Adolfo Ibañez.

El caso original, titulado «Freemium Pricing at Dropbox» (514053), Copyright © , fue preparado por los autores para su utilización como base del
análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos
sobre industrias y empresas se han camuflado.

La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
<mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu> o 001-617-783-7860.

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crecimiento. A pesar de haber experimentado con servicios de almacenamiento remoto anteriores, fue
entre 2007 y 2012 que Microsoft, Apple y Google introdujeron ofertas competitivas en servicios de
almacenamiento en la nube. Microsoft, con su SkyDrive, fue uno de los primeros participantes, que
comenzó en 2007 y tenía más de 250 millones de usuarios en mayo de 20134. Apple lanzó iCloud en
20115, preprogramando en hardware de consumo como iPhones, iPads y computadoras portátiles. Con
este enfoque, Apple rápidamente ganó 300 millones de usuarios para iCloud6. Google lanzó Google
Drive en 2012 y lo empaquetó con su servicio de correo electrónico preexistente, Gmail. En un
movimiento competitivo directo contra Dropbox, Google se aseguró de ofrecer más almacenamiento
gratuito en su Google Drive (consulte el Anexo 1 para ver una comparación de los servicios de
almacenamiento en la nube en el 2012).

Sin embargo, registrar usuarios no significaba que usarían el servicio de forma rutinaria. Por
ejemplo, la gran cantidad de usuarios de SkyDrive fue el resultado de la agrupación forzosa con otros
servicios en línea que proporcionó Microsoft. Los servicios en línea como Outlook y Office 365, la
versión en la nube de Microsoft Office, requerían que los nuevos usuarios se registraran para obtener
una cuenta SkyDrive (consulte el Anexo 2 para ver el uso compartido real en el 2012). La desventaja
para los usuarios era que, a diferencia de Dropbox, que estaba disponible para usuarios de Windows,
Mac y Linux, SkyDrive se había limitado a un solo sistema operativo hasta hace poco7. El vicepresidente
de operaciones de Dropbox, Ruchi Sanghvi, sugirió: “Dropbox es una de las pocas plataformas que es
verdaderamente independiente de la plataforma. Creo que eso es lo que más nos diferencia”8 1.

Dropbox
Puesta en marcha y crecimiento
Drew Houston y el ex compañero de clase del MIT Arash Ferdowsi crearon Dropbox para satisfacer
su necesidad de almacenamiento remoto accesible y fácil de usar. Su idea de negocio surgió cuando
Houston se olvidó de llevar su unidad USB en el largo viaje en autobús entre la estación sur de Boston
y la ciudad de Nueva York. Cuando lanzaron Dropbox en abril de 2007, como director ejecutivo,
Houston enfrentó tres obstáculos principales. Primero, el mercado del almacenamiento en la nube ya
estaba lleno de pequeños competidores. En segundo lugar, conseguir clientes comerciales fue difícil
debido a las demoras burocráticas en lograr que integraran los servicios en sus operaciones. Por último,
era difícil conseguir que las personas pagaran porque los consumidores habituales todavía no estaban
acostumbrados a utilizar los servicios de almacenamiento en la nube.

Houston superó estos obstáculos a través de tres enfoques principales: uno, creó un servicio de
recuperación y respaldo de archivos más rápido, que fue una diferencia clave entre Dropbox y sus
competidores. Dropbox utilizó una combinación de la propia computadora del usuario y centros de
almacenamiento remotos junto con copias de seguridad solo cuando se modificaban los archivos, en
lugar de enrutar los datos solo a través de servidores lejanos (lo que redujo la velocidad de carga y
descarga). Houston resumió la filosofía como "diseñamos Dropbox para que funcione todo el tiempo"9.
Dos, Houston evitó la burocracia empresarial centrándose en el mercado de consumidores
individuales, en lugar de los clientes corporativos. Tres, utilizó un concepto de precios relativamente
nuevo llamado freemium: regalar servicios básicos gratuitos y cobrar solo por las versiones premium.

Su enfoque funcionó. Dropbox creció de cuatro millones de usuarios en enero del 201010 a 200
millones en noviembre del 201311 (consulte el Anexo 3 para ver el crecimiento de Dropbox en usuarios
a lo largo del tiempo). Si bien la empresa no reveló públicamente sus ingresos, un analista de la
industria especuló que estaría por encima de los 400 millones de dólares12. A principios del 2013, cinco
años después de su lanzamiento, Dropbox estaba valorado en más de cuatro mil millones de dólares13.

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Habiendo asegurado una gran parte del mercado de consumo de almacenamiento en la nube, Houston
dirigió su atención a los clientes corporativos.

Orientación a clientes corporativos

Houston reconoció desde el principio que comercializar su nuevo producto para las empresas era
un obstáculo. Al respecto, explicó: “los ciclos de decisión [para los clientes empresariales] parecían
interminables e involucraban a muchos guardianes. … [Decidimos orientar Dropbox a usuarios
individuales… La idea es que la gente lo use dentro de las empresas”14. Su objetivo era lograr que las
personas lo usaran y les gustara tanto que, a su vez, lograron que sus empleadores también se
registraran. Esto requería dos partes que eran claves: primero, tenía que darles a las personas una forma
de probar el servicio. Para ello, utilizó los precios de freemium. En segundo lugar, tenía que incentivar
a los usuarios satisfechos para que corrieran la voz. Para eso, combinó freemium con atractivos
incentivos de referencia, donde los usuarios obtuvieron actualizaciones de almacenamiento cuando
recomendaban con éxito Dropbox a sus amigos.

Esta estrategia de adquisición de clientes llevó, en el transcurso de cinco años, a que Dropbox
tuviera una gran participación en el mercado de almacenamiento en la nube para consumidores15.
Después de superar a los gigantes de Internet como Google y Amazon en este mercado, Houston
comenzó a apuntar directamente a los clientes corporativos16. Mientras que la versión para el
consumidor de Dropbox comenzó en $ 120 por año en el 2013, la versión comercial costó más de $ 800
por año para cinco usuarios (más $ 125 por cada usuario adicional)17. El producto empresarial de
Dropbox, denominado "Dropbox for Business", incluía controles administrativos y de almacenamiento
ilimitados que permitían a los empleadores administrar los documentos de sus empleados. “Dropbox
for Business” también incluía una opción de inicio de sesión único, que se podía instalar en los sistemas
informáticos de toda la empresa para que los empleados pudieran acceder y compartir documentos sin
tener que iniciar sesión o mantener sus propias cuentas individuales de Dropbox18.

Dropbox for Business se convirtió en otro éxito empresarial. En febrero del 2013, aproximadamente
el 40% de sus ingresos anuales especulados de 400 millones de dólares provenían de este producto.
(consulte el Anexo 4 para conocer las fuentes de los usuarios de Dropbox y los ingresos estimados).
Incluso con estos ingresos, se estima que entre el 96 y el 98% de sus usuarios eran consumidores
individuales que usaban el producto de forma gratuita, sin pagar un centavo a Dropbox ¿Hubo una
oportunidad sin aprovechar allí o no?

Freemium en Dropbox
Dropbox fue considerada una de las primeras empresas de éxito en ofrecer precios de freemium en
el mercado del almacenamiento en la nube. Freemium ofreció a los usuarios la oportunidad de probar
un nuevo producto sin riesgos. La premisa de regalar servicios básicos con un cargo cobrado por los
servicios premium existía antes de Internet, pero encontró un hogar natural en los productos digitales
donde los costos de producción y distribución eran bajos. Después de las primeras pruebas de precios
de freemium en Dropbox, Houston decidió ofrecer 2 GB de espacio de almacenamiento gratis, con
niveles pagados de 50 GB por $ 9,99 al mes y 100 GB por $ 19,99 al mes19.

En los primeros días de Dropbox, Houston utilizó publicidad en motores de búsqueda pagados
para adquirir clientes. Antes de haber adoptado los precios o las referencias de freemium, el costo por
adquisición (CPA) de un usuario de pago con anuncios de búsqueda pagados en Google era, en el
mejor de los casos, de 194 dólares20. Pero al final Houston abandonó esta práctica y en su lugar
introdujo un programa de referencia. Al explicar su decisión, Houston comentó más tarde: "La

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búsqueda [publicidad] es excelente para cosechar la demanda, no para crearla"21. Según él, el programa
de recomendación fue una respuesta al hecho de que "Dropbox estaba ofreciendo un producto que la
gente no sabía que necesitaban hasta que lo probaron"22. El objetivo era proporcionar incentivos para
que los usuarios compartieran el producto con amigos y empleadores a cambio de más espacio de
almacenamiento para ambos lados si se registraban. En 2013, cada referencia generó 500 MB de espacio
libre adicional para el remitente de la referencia y 500 MB para el receptor23, con hasta 16 GB del
almacenamiento gratuito por cuenta de referencia24. Este fue un aumento con respecto a principios de
2012, cuando la bonificación por recomendación consistía en 250 MB de espacio libre para el referido y
el destinatario25. El almacenamiento total de bonificación de referencia gratuita para cuentas gratuitas
también se duplicó, de 8 G a 16 G26.

Esta estrategia funcionó bien y dio lugar a una importante adquisición de nuevos clientes. En el
2010, los cuatro millones de usuarios existentes de Dropbox produjeron 2,8 millones de invitaciones de
referencia directa, una tasa de referencia del 70%27. A modo de comparación, un estudio reciente sobre
la eficacia del boca a boca en la industria de las telecomunicaciones informó que el 30% de los clientes
recomendaban los servicios que usaban a otras personas28. Un experimento29 realizado por un blogger
para evaluar la tasa en la que las invitaciones de referencia llevaron a nuevos usuarios a registrarse
para obtener una cuenta gratuita de Dropbox, arrojó una tasa de conversión del 12%3. Esto
probablemente fue una subestimación, ya que el experimento se dirigió a los no conocidos del blogger
(por ejemplo, audiencias masivas) con invitaciones para registrarse.

Para 2012, Houston le dio crédito al marketing de recomendación por proporcionar la mayoría de
sus registros de clientes gratuitos30. El desafío consistía en lograr que los usuarios gratuitos se
convirtieran en clientes de pago, ya que, por lo general, solo el uno o el dos por ciento de los usuarios
de pago de los servicios en línea se actualizaban a un producto de pago31. En 2013, la tasa de conversión
de Dropbox osciló entre el 1,6% y el 4,0%4. Esto se tradujo en unos ingresos anuales estimados de $ 200
a $ 240 millones.

Dado el éxito de Dropbox, otras empresas de Internet empezaron a considerar los precios del
freemium como una forma de que las pequeñas empresas con presupuestos de marketing reducidos
adquieran clientes sin incurrir en costos iniciales significativos. Sin embargo, Houston dijo que
freemium tenía sus desafíos. Más tarde reflexionó: “Es difícil dominar los productos freemium a menos
que pueda crear un motor orgánico de adquisición de clientes. Si piensa en sus costos de usuario
gratuitos como su presupuesto de marketing, entonces las cosas comienzan a tener más sentido"32. Se
estimó que el costo total, que involucra el alojamiento y el almacenamiento directos, para atender a un
cliente gratuito en 2011 fue de aproximadamente $ 1.32 por año para un usuario promedio (se estima
que usa 433 MB) y $ 49 por año para alguien que usa los 16 GB de espacio33.

Freemium fuera del almacenamiento en la nube

Los precios de Freemium se consideraban una estrategia de adquisición de clientes tan atractiva
que muchas empresas en línea la estaban adoptando. En el 2013, el 77% de las 100 aplicaciones con
mayor recaudación en la App Store de Apple usaban precios de freemium, frente a solo el 4% en el
201034. No estaba claro cuáles de esas empresas eran rentables. Sin embargo, estaba claro que muchas
empresas conocidas fuera del almacenamiento en la nube habían aumentado enormemente su base de
suscriptores utilizando precios de freemium, incluida la herramienta de red LinkedIn, el servicio de
toma de notas Evernote y los servicios de transmisión de música en línea Pandora y Spotify. En
LinkedIn, el 0,8% de los usuarios activos (usuarios registrados que utilizan el servicio al menos una vez
al mes) se actualizaron a una cuenta premium en 201135. En Evernote, la tasa de conversión de usuario
gratuito a premium para los clientes que utilizan el servicio durante 6 meses o menos fue 1%, y seis

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veces más para aquellos con 2 años usando el servicio36. En Pandora, el 3.6% de los usuarios activos se
suscribieron a Pandora One, su cuenta premium37. Un valor atípico notable fue Spotify, un servicio de
radio en línea, que hizo que más del 20% de las personas que usaban el servicio se actualizaran
regularmente a una suscripción pagada. El cofundador y director ejecutivo de Spotify, Daniel Ek, dijo:
"No hay ningún negocio 'freemium' en Internet que se comporte así"38.

Comparando entre los adoptadores más notables de los precios de freemium, hubo algunos
aspectos que variaron dramáticamente. Por ejemplo, si bien todos tenían una versión gratuita, la
cantidad de versiones pagadas, variaba de una a muchas. Además, las características de los servicios
que distinguían los niveles pagados de los gratuitos también variaban sustancialmente. Por último,
mientras que los ingresos provienen exclusivamente de niveles pagados para algunas empresas, como
Dropbox y Evernote, en otras como Pandora y LinkedIn los ingresos también provienen de la
publicidad (consulte el Anexo 5 para ver una muestra de los adoptantes de freemium y sus diferencias).

Sin embargo, no todas las empresas que utilizan los precios de freemium prosperaron. Chargify
LLC, fabricante de software de gestión de facturación, utilizó precios de freemium cuando comenzó en
el 2009. En su caso, la gran mayoría de los usuarios de su servicio gratuito nunca hicieron la transición
a clientes de pago. En un año, la empresa se dirigía a la quiebra39. Los consultores de capital de riesgo
Jules Maltz y Daniel Barney escribieron que "[para] algunos, el freemium es una trampa costosa, un
modelo de negocio que sacrifica los ingresos y obliga a una startup a apoyar a los aprovechadores que
nunca se convertirán en clientes que pagan"40. Como señaló Rob Walling de la empresa de SEO HitTail,
"el freemium es como una espada Samurai: a menos que seas un maestro en su uso, puedes cortarte el
brazo"41. ¿Houston había dominado el freemium en Dropbox o podría mejorarse?

Avanzando
A finales del 2013, el mercado de almacenamiento en la nube altamente rentable había atraído a
muchas empresas pequeñas y grandes. Según un artículo de Wired:

Mucho más preocupantes para Dropbox son Drive de Google, iCloud de Apple y
SkyDrive de Microsoft, productos de sincronización y almacenamiento que hacen mucho
de lo que realiza Dropbox, al menos en la superficie. Estas grandes empresas de tecnología
pueden subsidiar sus ofertas de nube para el consumidor con el dinero que obtienen de
otras líneas de negocio de una manera que las nuevas empresas no pueden. Eso podría
hacer que competir sea difícil, incluso imposible42.

Houston y Ferdowsi fueron citados repetidamente por los medios diciendo que no tenían intención
de vender su negocio. En el futuro, ¿podría Dropbox completarse con los titanes de Internet? A los
precios de Freemium se les atribuía el mérito de ayudar a Dropbox a facilitar la adopción y difusión
entre cientos de millones de usuarios ¿Houston debería esperar que esto continúe funcionando? Con
solo una pequeña fracción de sus consumidores generando ingresos directamente, ¿podrían
implementarse cambios en su modelo freemium para aumentar el número de clientes individuales que
pagan? ¿O Houston debería considerar la posibilidad de eliminar el modelo freemium ahora que
Dropbox era una marca reconocida en el mercado del almacenamiento en la nube? ¿No haría el mismo
trabajo una prueba gratuita por tiempo limitado?

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Anexo 1 Comparación de los servicios de almacenamiento en la nube en 2012

Storage amount

Products Free First paid tier Price

Dropbox 2 GB 50 GB $100 / year
Google Drive 5 GB 25 GB $30 / year
Apple iCloud 5 GB 20 GB $40 / year
Microsoft SkyDrive 7 GB 27 GB $10 / year

Source: Elaborado por los esritores del caso y basado en datos obtenidos de "Google Drive, iCloud, Dropbox y más
comparaciones: ¿Cuál es la mejor opción en la nube?" por Adam Covert para Gizmodo. Publicado el 4 de abril de 2012
en http://gizmodo.com/5904739/google-drive-icloud-dropbox-and-more-compared-whats-the-best-cloud-option,
consultado el 15 de septiembre de 2013.

Anexo 2 Cuota de autoinforme del uso del almacenamiento en la nube por parte del consumidor
solo para fines de almacenamiento de medios

Source: Elaborado por los esritores del caso y basado en una encuesta de consumidores de Strategy Analytics, publicada en el
artículo "Strategy Analytics: iCloud, Dropbox y Amazon top cloud media in the US" por Jon Fingas en Engadget.
Publicado el 21 de marzo de 2012 en http://www.engadget.com/2013/03/21/strategy-analytics-cloud-media-
market-share/, consultado el 20 de septiembre de 2013.

Note 1: A pesar de su gran número de usuarios registrados, Microsoft SkyDrive no se encontraba entre los cuatro principales
servicios utilizados por los consumidores.

Note 2: El uso compartido es solo para actividades relacionadas con los medios del consumidor final, no para el
almacenamiento en la nube de uso general de otros archivos.

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Anexo 3 Usuarios de dropbox (en millones)

Fuente: Elaborado por los esritores del caso y basado en datos obtenidos de "Dropbox es ahora la estructura de datos que
une dispositivos para 100 millones de usuarios registrados que guardan 1B archivos al día" por Josh Constine para
TechCrunch, publicado el 13 de noviembre de 2012 en http://techcrunch.com/2012/ 11/13 / dropbox-100-millihttp:
//techcrunch.com/2012/11/13/dropbox-100-million/on/, consultado el 1 de octubre de 2013, y "Dropbox llega a
200 millones de usuarios, presenta novedades" para empresas " Client Combining Work and Personal Files ”de Josh
Constine para TechCrunch, publicado el 13 de noviembre de 2013 en http://techcrunch.com/2013/11/13/dropbox-
hits-200-million-users-and-announces-new-products -for-business /, consultado el 13 de noviembre de 2013.

Anexo 4 Ingresos estimados y usuarios de Dropbox

Fuente: Gráficos de los escritores del caso y basados en datos obtenidos de "¿Por qué Dropbox vale más de $ 4 mil millones?"
por Balaji Viswanathan para Forbes, publicado el 7 de febrero de 2013 en
http://www.forbes.com/sites/quora/2013/02/07/why-is-dropbox-worth-more-than-4-billion/, consultado 20 de septiembre
de 2013.

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Anexo 5 Diferencias en los adoptantes de freemium entre industrias

# de
niveles Características del Tasa de conversión
Compañía Producto pagadosa Funciones gratuitas primer nivel pagado gratis a pago Fuente de ingresos
Dropbox Almacenamie 4 2 GB de 50 GB de 1.6 – 4.0% 100% subscriptores
nto en la nube almacenamiento almacenamiento
Pandora Radio online 2 Transmisión de Eliminación de todos los 3.6%1 79% anuncios
música ilimitada (con anuncios 21% subscriptores5
anuncios) en el Aplicación de escritorio
navegador de Transmisión ilimitada en
escritorio dispositivos móviles
Transmisión limitada Audio de alta calidad
en dispositivos
móviles
Spotify Radio online 3 Transmisión de Eliminación de todos los 20.0%2 17% anuncios
música ilimitada (con anuncios 83% subscriptores6
anuncios) en el Transmisión ilimitada en
navegador de dispositivos móviles
escritorio / portátil

LinkedIn Herramienta 3 Página de perfil Mayor acceso a la 0.8%3 23% anuncios

de networking básica información del usuario 77% subscriptores,b
Servicios de Más servicios de
comunicación comunicación
limitados
Evernote Herramienta 1 60 MB / mes de toma 1 G / mes de toma de 1.0 – 6. 100% subscriptores8
para tomar de notas notas 0%4
notas Más servicios de
comunicación
Usar en dispositivos
móviles

Fuente: 1) “Pandora Reports Record 2Q14 Financial Results.” Accessed at

http://investor.pandora.com/phoenix.zhtml?c=227956&p=irol-newsArticle&ID=1849376 on October 8, 2013.
2) Daniel Ek, “Spotify: No Web “Freemium” Business Like Us.” The Wall Street Journal. Posted July 31, 2013, accessed
at http://blogs.wsj.com/digits/2013/07/31/spotify-no-web-freemium-business-like-us/?KEYWORDS=freemium
on October 7, 2013.
3) Capital Flows, “Where to Find French Desginers and German Egnineers. Hint: It’s Not On LinkedIn.” Forbes. Posted
on October 13, 2013, accessed at http://www.forbes.com/sites/realspin/2013/10/13/where-to-find-french-
designers-and-german-engineers-hint-its-not-on-linkedin/, on November 4, 2013.
4) Kyle Westaway, “A Billion Play, a Million Play.” The Wall Street Journal. Posted March 1, 2013, accessed at
http://blogs.wsj.com/accelerators/2013/03/01/a-billion-play-a-million-pay/, on November 5, 2013.
5) “Pandora Reports Record 2Q14 Financial Results.” Accessed at
http://investor.pandora.com/phoenix.zhtml?c=227956&p=irol-newsArticle&ID=1849376 on October 8, 2013.
6) Daniel Ek, “Spotify: No Web “Freemium” Business Like Us.” The Wall Street Journal. Posted July 31, 2013, accessed
at http://blogs.wsj.com/digits/2013/07/31/spotify-no-web-freemium-business-like-us/?KEYWORDS=freemium,
on October 7, 2013.
7) “LinkedIn Announces Third Quarter 2013 Financial Results“ Posted on October 29, 2013, accessed at
http://press.linkedin.com/News-Releases/319/LinkedIn-Announces-Third-Quarter-2013-Financial-Results on
November 4, 2013.
8) “American’s Most Promising Companies: #32 Evernote.” Forbes. Accessed at
http://www.forbes.com/lists/2011/28/most-promising-companies-11_Evernote_D7W5.html on October 13, 2013.
a Además del nivel gratuito.
b Ingresos de las suscripciones comerciales denominadas "Soluciones de talento" son mayores que las suscripciones
individuales en un factor de 3: 1.

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2022.
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Notas Finales
1 “Worldwide Online Backup Services 2007-2011 Forecast: A New Market Emerges,” IDC, December 2007. Posted January
2008, accessed at http://www.idc.com/groups/storagewatch/jan08/highlights.html on October 5, 2013.
2 “Abstract: Taneja Group Emerging Market Forecast (EMF) on Cloud Storage Products.” Copyright 2011, accessed at
http://tanejagroup.com/files/Cloud_Storage_EMF_Abstract_-_Formatted_Final1.pdf on October 2, 2013.
3 “Public/Private Cloud Storage Market worth $46.8 Billion by 2018.” Copyright 2013, accessed at
http://www.marketsandmarkets.com/PressReleases/cloud-storage.asp on October 10, 2013.
4 Ibid.

5 Peter Cohen, “A history of Apple in the cloud: from AppleLink to iCloud.” Posted August 12, accessed at
http://www.imore.com/history-apple-cloud-applelink-icloud on October 7, 2013.
6 Tim Bradshaw, “Dropbox faces growing competition in cloud storage wars.” Financial Times. Posted August 18, 2013,
accessed at http://www.ft.com/cms/s/2/88be965e-edd8-11e2-816e-00144feabdc0.html#axzz2ehFj271X on October 3, 2013.
7 Rachel Swaby, “With Sync Solved, Dropbox Squares Off With Apple’s iCloud.” Wired. Posted December 22, 2011, accessed at
http://www.wired.com/business/2011/12/backdrop-dropbox/ on October 6, 2013.
8 Tim Bradshaw, “Dropbox faces growing competition in cloud storage wars.” Financial Times. Posted August 18, 2013,
accessed at http://www.ft.com/cms/s/2/88be965e-edd8-11e2-816e-00144feabdc0.html#axzz2ehFj271X on October 3, 2013.
9 Drew Houston, “Customer Development Case Study: Dropbox,” April 23, 2010, video file, Justin.tv,
http://www.justin.tv/startuplessonslearned/b/262672510.
10 John Constine, “Dropbox Is Now The Data Fabric Tying Together Devices For 100M Registered Users Who Save 1B Files A
Day.” TechCrunch. Posted November 13, 2012, accessed at http://techcrunch.com/2012/11/13/dropbox-100-million/ on
September 30, 2013.
11 John Constine, “Dropbox Hits 200M Users, Unveils New “For Business” Client Combining Work And Personal Files.”
TechCrunch. Posted November 13, 2013, accessed at http://techcrunch.com/2013/11/13/dropbox-hits-200-million-users-and-
announces-new-products-for-businesses/on November 13, 2013.
12 Balaji Viswanathan, “Why is Dropbox Worth More than $4 Billion?” Forbes. Posted February 7, 2013, accessed at
http://www.forbes.com/sites/quora/2013/02/07/why-is-dropbox-worth-more-than-4-billion/ on October 4, 2013.
13 Ibid.

14 Drew Houston, “Customer Development Case Study: Dropbox,” April 23, 2010, video file, Justin.tv,
http://www.justin.tv/startuplessonslearned/b/262672510.
15 Michael Ender, “Apple, Dropbox Lead Cloud Storage Market.” Information Week. Posted March 21, 2013, accessed at
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16 Ricardo Bilton, “Why Dropbox’s Enterprise Shift is the Hardest Thing It’s Ever Done.” VentureBeat. Posted August 13, 2013,
accessed at http://venturebeat.com/2013/08/13/dropbox-the-enterprise/ on October 3, 2013.
17 Balaji Viswanathan, “Why is Dropbox Worth More than $4 Billion?” Forbes. Posted February 7, 2013, accessed at
http://www.forbes.com/sites/quora/2013/02/07/why-is-dropbox-worth-more-than-4-billion/ on October 4, 2013.
18 Ricardo Bilton, “Why Dropbox’s Enterprise Shift is the Hardest Thing It’s Ever Done.” VentureBeat. Posted August 13, 2013,
accessed at http://venturebeat.com/2013/08/13/dropbox-the-enterprise/ on October 3, 2013.
19 Thomas Eisenmann, Michael Pao, and Lauren Barley, “Dropbox: It Just Works.” HBS No. 811-065 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2011), p. 5.
20 Thomas Eisenmann, Michael Pao, and Lauren Barley, “Dropbox: It Just Works.” HBS No. 811-065 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2011), Exhibit 4, p. 18.
21 Ibid.

22 Uzi Schmilovici, “The Complete Guide To Freemium Business Models.” TechCrunch.

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 518-S24 Precios del modelo Freemium en Dropbox

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32 Thomas Eisenmann, Michael Pao, and Lauren Barley, “Dropbox: It Just Works.” HBS No. 811-065 (Boston: Harvard Business
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41 Ibid.

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