Reuniones Stand-Up

4/4/22, 13:02 No es solo ponerse de pie: patrones para reuniones diarias de pie
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refactorización Ágil Arquitectura Sobre Pensamientos  
No es solo ponerse de pie: patrones para reuniones diarias

de pie
foto: Karthik Chandrasekarial
Las reuniones diarias de pie se han convertido en un ritual común de muchos equipos,
especialmente en el desarrollo de software Agile. Sin embargo, hay muchos detalles sutiles
que distinguen los stand-ups efectivos y una pérdida de tiempo.
21 febrero 2016
CONTENIDO expandir
Nos ponemos de pie para mantener la reunión
corta
¿Cómo podría ser "bueno"?
El conjunto particular de problemas que ocurren cuando las personas
jason yip
intentan trabajar juntas
Jason Yip es un entrenador ágil en Spotify, Patrones de reuniones diarias de pie
anteriormente consultor principal en Thoughtworks. Se ¿Quién asiste?
especializa en aplicar el pensamiento, los principios y las ¿Sobre qué hablamos?
prácticas de Agile y Lean al desarrollo de software,
¿En qué orden hablamos?
equipos y organizaciones.
¿Donde y cuando?
¿Cómo mantenemos el nivel de energía alto?
¿Cómo fomentamos la autonomía?
 ÁGIL ¿Cómo sabemos cuando un stand-up va mal?
Es realmente estar de pie juntos todos los días
Tabla de contenido
https://www.martinfowler.com/articles/itsNotJustStandingUp.html 1/20
Nos ponemos de pie para mantener la reunión

corta
La reunión diaria de pie (también conocida como "scrum diario", "reunión diaria", "pase
de lista matutino", etc.) es fácil de describir:
Todo el equipo se reúne todos los días para una rápida actualización de estado. Nos
ponemos de pie para que la reunión sea corta.
Eso es todo.
Pero esta breve definición en realidad no le dice los detalles sutiles que distinguen un
stand-up efectivo de una pérdida de tiempo.
Entonces, ¿cómo puedes saberlo?
Para los practicantes experimentados, cuando las cosas van mal con el stand-up,
instintivamente sabrán qué ajustar para solucionar la situación.
Para los novatos, cuando las cosas van mal, es mucho menos probable que descubran
qué hacer... y es mucho más probable que, sin ayuda, simplemente abandonen la
práctica por completo.
Esto sería desafortunado ya que los stand-ups bien ejecutados agregan un valor
significativo a los equipos.
Para abordar esto, es importante hacer explícitos los beneficios y las consecuencias de
las prácticas comunes para los stand-ups diarios. Estos patrones de reuniones diarias
pueden ayudar a los practicantes menos experimentados y recordar a los practicantes
más experimentados las razones detrás de su intuición.
¿Cómo podría ser "bueno"?
Comienza "Get Up Stand Up" de Bob Marley... actuando como una campana pavloviana
mientras el equipo se levanta para caminar y pararse frente a la pared de cartas sin
ninguna indicación adicional. Esa canción en particular es parte de una rotación que
suena a la misma hora en la mañana, todos los días. Algunas personas están moviendo
las tarjetas a sus puntos correctos en el flujo de trabajo, lo que incluye pegar Post-Its
de diferentes colores con notas adicionales. Algunas personas interesadas fuera del
equipo directo del proyecto también se han acercado para ver cómo han progresado
las cosas.
Además de este artículo, Jason Yip escribe un blog activo sobre desarrollo de software, abordando
muchos temas relacionados con el desarrollo ágil y esbelto. Las entradas son cortas y
desproporcionadamente estimulantes, con muchos enlaces a artículos interesantes sobre personas y
software.
Tabla de contenido
Al darse cuenta de que la actividad en el muro se ha detenido, el líder del equipo inicia
un cronómetro grande que el equipo había comprado previamente; estaban
interesados en cuánto tiempo tomaba realmente la reunión diaria de pie.
Uno de los miembros del equipo da un paso al frente para hablar sobre la carta que se
encuentra en el extremo derecho del tablero, la más cercana al punto de despliegue.
Todavía tiene algunos problemas con el script de implementación. Otro miembro del
equipo sugiere que ella puede ayudar a resolver eso. La secuencia continúa de derecha
a izquierda, de arriba a abajo, las personas describen lo que está sucediendo con cada
uno de los elementos de trabajo y otros intervienen si pueden ayudar a resolver los
obstáculos. A un lado, el líder del equipo está registrando los obstáculos levantados en
el tablero de mejora.
En un punto, hay una discusión un poco más larga que explora cómo lidiar con un
problema en particular. Al darse cuenta del estancamiento, el líder del equipo levanta
sutilmente un dedo para interrumpir... justo antes de que una de las personas sugiera
que deberían desconectarlo.
Poco tiempo después, todas las tarjetas están cubiertas y el líder del equipo pregunta si
alguien más tiene algo más para compartir. Alguien señala una idea interesante que
tuvo sobre una nueva característica que haría obsoleto algo de lo que estaba planeado.
Esto despierta el interés del gerente de producto que siempre intenta asistir a los
stand-ups y ambos acuerdan hablar de ello después.
Luego, el líder del equipo pone los ojos en blanco mientras el equipo comienza la
ceremonia final tradicional... 1... 2... 3... ¡Excelente! No era lo suyo, pero tenía que
admitir que terminó las cosas con una nota alta.
Las personas se separan y comienzan a discutir varias cosas que surgieron, incluidos
los obstáculos, las nuevas ideas y preguntas sobre ciertos elementos de trabajo.
El conjunto particular de problemas que ocurren

cuando las personas intentan trabajar juntas
Las reuniones diarias de pie son una solución recurrente a un conjunto particular de
problemas que ocurren cuando un grupo de personas intenta trabajar en equipo.
Los stand-ups son un mecanismo para sincronizar regularmente para que los equipos...
Compartir la comprensión de los objetivos. Incluso si pensáramos que nos

entendíamos al principio (que probablemente no fue así), nuestra comprensión se
desvía, al igual que el contexto en el que estamos operando. Un “equipo” en el que
cada miembro del equipo trabaja para lograr diferentes objetivos tiende a ser
ineficaz.
Coordinar esfuerzos. Si el trabajo no necesita ser coordinado, no necesita un
equipo. Por el contrario, si tiene un equipo, asumo que el trabajo requiere
Tabla de contenido
coordinación. La mala coordinación entre los miembros del equipo tiende a

conducir a malos resultados.
Compartir problemas y mejoras. Uno de los principales beneficios de un equipo en
comparación con trabajar solo, es que los miembros del equipo pueden ayudarse
entre sí cuando alguien encuentra un problema o descubre una mejor manera de
hacer algo. Un “equipo” donde los miembros del equipo no se sienten cómodos
compartiendo problemas y/o no se ayudan entre sí tiende a ser ineficaz.
Identifíquese como equipo. Es muy difícil identificarse psicológicamente con un
grupo si no interactúas regularmente con el grupo. No desarrollará un fuerte
sentido de relación incluso si cree que son capaces y persiguen los mismos
objetivos.
Patrones de reuniones diarias de pie

He organizado los patrones para responder a las siguientes preguntas:
¿Quién asiste?
¿Sobre qué hablamos?
¿Donde y cuando?
¿Quién asiste?
Todas las manos
Personas y representantes de diversas áreas (p. ej., marketing, apoyo a la producción,

alta dirección, capacitación, etc.) desean conocer y/o contribuir al estado y avance del
proyecto. Comunicar el estado en múltiples reuniones e informes requiere mucho
esfuerzo duplicado.
Por lo tanto
Reemplace algunas o todas las reuniones e informes con el stand-up diario. Cualquiera
que esté directamente involucrado o quiera saber sobre la operación diaria del
proyecto debe asistir a la única reunión diaria de pie.
Pero
Tabla de contenido
Las personas que no están directamente involucradas pueden interrumpir el stand-up

si no tienen claro cuál es el comportamiento esperado. Esto puede abordarse
simplemente informando de antemano a los nuevos participantes y observadores de las
normas previstas.
No todas las formas de presentación de informes estarán, ni deberían estar, cubiertas

por el formato stand-up. Por ejemplo, el progreso general del proyecto se comunicaría
mejor con un gran gráfico visible , como el diagrama de flujo acumulativo, etc.
Elementos de trabajo Asistir
También conocido como: stand-up centrado en la historia
si las historias son tan importantes para el proyecto, deberían ser las que hablen
en el standup
-- Brian Marick, "Latour 3: Ántrax y monólogos"
La gente está demasiado Enfocada en los Corredores, no en el Bastón . Es decir, todos

están ocupados pero no necesariamente avanzando en los elementos de trabajo.
Por lo tanto
En lugar de pensar en el stand-up diario como un ritual para las personas, considérelo
como un ritual donde los elementos de trabajo asisten (por ejemplo, historias de
usuarios en un contexto ágil) y las personas asisten solo para hablar por los elementos
de trabajo. .ya que obviamente los elementos de trabajo no pueden hablar.
Las preguntas de Obstáculos de Ayer Hoy todavía se pueden usar, pero serán desde la
perspectiva del elemento de trabajo, en lugar de la persona. Esto también significa que
no todas las personas pueden hablar. No hay sentido de la obligación de decir nada que
no sea relevante para el progreso del trabajo.
Debido al enfoque más claro, es más probable que las personas planteen y se inscriban
para eliminar obstáculos sin que se les solicite.
Pero
La falta de obligación de hablar puede ocultar problemas con personas tímidas o que
no están dispuestas a decir nada. Esto es más difícil de detectar con un enfoque de
elemento de trabajo.
¿Sobre qué hablamos?
Ayer Hoy Obstáculos
También conocido como: Tres Preguntas
Tabla de contenido
Algunas personas son locuaces y tienden a desviarse hacia la narración de historias .

Algunas personas quieren participar en la resolución de problemas inmediatamente
después de escuchar un problema. Las reuniones que toman demasiado tiempo
tienden a tener poca energía y los participantes que no están directamente
relacionados con una discusión larga tenderán a distraerse.
Por lo tanto
Estructurar las contribuciones utilizando el siguiente formato:
1. ¿Qué logré ayer?

2. ¿Qué haré hoy?
3. ¿Qué obstáculos están impidiendo mi progreso?
Este es el número mínimo de preguntas que satisfacen los objetivos de los stand-ups
diarios. Otros temas de discusión (p. ej., discusiones de diseño, chismes, etc.) deben
posponerse hasta después de la reunión.
Olve Maudal sugirió invertir las preguntas para enfatizar el orden correcto de
importancia:
1. ¿Algún impedimento en tu camino?

2. ¿En qué estás trabajando hoy?
3. ¿Qué has terminado desde ayer?
-- Olve Maudal, "Reuniones diarias de pie - ¿Quizás la tercera pregunta debería ir

primero?"
Lasse Koskela propuso otra forma de estas preguntas para enfatizar que los miembros
del equipo no deberían reportar al líder :
Cada miembro del equipo actualiza a sus compañeros:
A su vez, cada miembro del equipo proporciona a sus compañeros 3 piezas de

información:
1. Cosas que he hecho desde la reunión de ayer

2. Cosas que voy a hacer hoy
3. Obstáculos que necesito que alguien elimine
-- Lasse Koskela, "Sobre Scrum y la maldición de las tres preguntas"
Jonathan Rasmussen ofreció una redacción diferente para cambiar la dinámica del
stand-up:
Lo que hiciste para cambiar el mundo ayer

Como la vas a aplastar hoy
Cómo vas a atravesar cualquier obstáculo lo suficientemente desafortunado
como para interponerse en tu camino
Responder este tipo de preguntas cambia por completo la dinámica del stand-up.
En lugar de simplemente pararse allí y dar una actualización, ahora está
estableciendo toda la línea y declarando su intención al universo.
-- Jonathan Rasmusson, El samurái ágil
También hay una serie de equipos que han agregado preguntas adicionales. Tabla de contenido
Buffer agregó una sección donde las personas comparten algo en lo que están
trabajando para mejorar.
Thomas Cagley sugiere trolear en busca de riesgos .
Mark Levison ha encontrado útil agregar preguntas de mejora más específicas. Las
últimas dos preguntas se cambiarían para que coincidan con el contexto específico.
1. ¿Qué completaste ayer?

2. ¿A qué te comprometes hoy?
3. ¿Cuáles son tus impedimentos/obstáculos?
4. ¿Qué olor de código/prueba de unidad faltante/... detectaste ayer?
5. ¿Qué mejora le hiciste al código ayer?
-- Mark Levison, "Variaciones diarias de stand-up"
Pero
La estructura no es tan importante como la información que proporcionan las

respuestas a las preguntas. Si la información se proporciona en un protocolo menos
estructurado, no es importante ceñirse a una lista de verificación. A medida que los
equipos maduran, es posible que desee ajustar la estructura, lo que refleja cómo ha
evolucionado este patrón.
La pregunta más importante es si Obstáculos de Ayer Hoy está creando demasiado

énfasis en el compromiso personal en lugar de prestar atención a las cosas correctas...
lo que lleva a Walk the Board .
Junta de Mejora
También conocido como: Tablero de Bloqueo, Tablero de Impedimentos, Periódico

Kaizen
Los obstáculos planteados en el stand-up no se eliminan ni se abordan de manera

oportuna.
Por lo tanto
Puestos plantean trabas a una Junta de Mejora . Se trata de una pizarra o gráfico visible
públicamente que identifica los obstáculos planteados y realiza un seguimiento del
progreso de su resolución. Un tablero de mejora se puede actualizar fuera de los
stand-ups y sirve como una forma más inmediata y quizás menos confrontadora de
plantear obstáculos inicialmente. Un error común es no escribir lo suficientemente
grande como para permitir que las personas lean los bloqueos desde la distancia.
El simple hecho de escribir un problema y, por lo tanto, reconocerlo explícitamente es

una forma muy confiable de reducir las conversaciones prolongadas. Entonces, incluso
si no todos están de acuerdo en que un elemento en particular es un obstáculo, vale la
pena simplemente escribirlo para discutirlo después de que termine la reunión.
La inclusión de un recuento de ocurrencias con cada obstáculo levantado destaca qué

problemas son generalmente más importantes para tratar primero.
El diseño de la placa puede variar de varias maneras. Por ejemplo, una estructura de
tabla como la siguiente:
Tabla de contenido
Problema Contar Contención Contramedida Estado
nombre del Conteo continuo de Solución de Solución a largo plazo basada en Planificar - Hacer -
problema ocurrencias corto plazo análisis de causa raíz Verificar - Actuar
Otro estilo es más como un tablero de tareas:
Que hacer En curso Hecho
Fichas que representan Las cartas de obstáculos se mueven aquí cuando Las cartas de obstáculos se mueven
obstáculos elevados estamos trabajando activamente en ellas. aquí cuando las hemos resuelto.
Pero
La Junta de mejora corre el riesgo de convertirse en una junta quejumbrosa si se le

plantean demasiados obstáculos que el equipo no tiene influencia para resolver.
La última llegada habla primero
Durante un stand-up, los asistentes deben saber quién se supone que debe hablar
primero. Hacer que el facilitador decida quién debe hablar primero es una fuerza sutil
pero definitiva contra la autoorganización. El equipo debe saber sin intervención quién
habla primero.
Por lo tanto
De acuerdo en que la Última Llegada Habla Primero . Esta es una regla simple que
también tiene el beneficio adicional de alentar a las personas a ser puntuales al
presentarse al stand-up.
Pero
También es probable que el último en llegar sea la persona menos preparada para
comenzar bien la reunión.
ronda robin
Durante un stand-up, los asistentes necesitan saber quién se supone que hablará a
continuación. Tener un facilitador que decida quién habla a continuación es una fuerza
sutil pero definitiva contra la autoorganización. El equipo debe saber sin intervención
quién habla a continuación.
Por lo tanto
Use una regla predeterminada simple como un Round Robin para determinar quién
debe ir a continuación. No importa si es en sentido horario o antihorario. Lo que Tabla de contenido
importa es que el equipo dirija la reunión, no el facilitador o el gerente.
Pasa la ficha
Con mecanismos de ordenación simples y predecibles (p. ej., Round Robin ), es muy
fácil para los participantes ignorar a otros oradores hasta que se acerque su turno.
Puede haber una tendencia a pensar en otras cosas en lugar de prestar atención a lo
que dicen los demás.
Por lo tanto
Introduzca un mecanismo de ordenación impredecible, como lanzar una ficha de habla

(por ejemplo, una pelota) para determinar quién debe hablar a continuación. Tener una
ficha de habla también simplifica decidir quién habla primero, ya que será la persona
que haya recuperado la ficha (o la primera persona a la que se la arroje).
Lanzar algo introduce un poco de diversión en el ritual diario de pie y, por lo tanto,
sirve como un buen mecanismo de infección para otros equipos de observación.
Me enteré por primera vez de este patrón en un proyecto en el que estaba con Simon
Stewart. Usamos una pequeña pelota de malabares, pero casi cualquier cosa puede
usarse como ficha. Otros equipos han utilizado pelotas de rugby o incluso juguetes de
peluche .
Pero
Con equipos más grandes, puede resultar difícil recordar quién ya ha hablado. En esos
casos, puede ser más fácil ceñirse a mecanismos más simples como el Round Robin .
Dependiendo de la cultura de la organización o incluso del equipo, lanzar una pelota

también puede verse como poco profesional y crearía una percepción negativa
innecesaria del ritual subyacente.
toma una tarjeta
Durante un stand-up, los asistentes necesitan saber quién se supone que hablará
primero y después, quién se supone que hablará a continuación. Tener un facilitador
que decida quién debe hablar es una fuerza sutil pero definitiva contra la
autoorganización. El equipo no está interesado en Pass the Token porque
normalmente tienen tazas de café en sus manos.
Por lo tanto
Pida a cada miembro del equipo que tome una tarjeta para determinar en qué orden
hablar . Imagina una pila de cartas, cada una de las cuales tiene un número. A medida
que cada miembro del equipo llega a la reunión, puede seleccionar una tarjeta que
luego les dice en qué orden hablar.
Caminar por el tablero
También conocido como: Caminar por la pared
Tabla de contenido
[S] standups mantiene a todos ocupados. [W]alking the board mantiene a todos
enfocados en las cosas más importantes.
-- Bret Pettichord a través de Twitter
Otro problema con el formato convencional es que las tareas o flujos de trabajo no
se discuten de manera coherente; en cambio, cada tema aparece brevemente según
el orden en que hablan los miembros del equipo. Esto puede hacer que sea difícil
saber qué está pasando realmente.
-- Dave Nicolette, "Un formato alternativo para el stand-up diario"
Las personas están más enfocadas en estar ocupadas que en progresar en el trabajo,
por lo que cambió a un modelo en el que los Elementos de Trabajo Atienden en lugar
de las personas; sin embargo, incluso con este enfoque centrado en el elemento de
trabajo, todavía es difícil entender lo que sucede cuando se usa el modelo típico.
mecanismos de pedido como Round Robin o Pass the Token .
Por lo tanto
Camine por el tablero , es decir, estructure el stand-up recorriendo cada elemento de

trabajo que se muestra en su tablero de gestión visual.
La mayoría de los equipos Agile y Lean utilizarán un sistema de gestión visual para
exponer en qué se está trabajando. Para el desarrollo de software Agile, esto podría
llamarse "tablero de tareas", "muro de la historia" o "tablero Kanban". Estos tableros
presentarán un proceso por el que se moverán los elementos de trabajo. El progreso
generalmente se representa moviendo físicamente las cartas por el tablero.
Idealmente, el posicionamiento vertical indicará prioridad.
Con este tablero en su lugar, el stand-up se mueve a través de cada elemento de

trabajo desde el final del proceso hasta el inicio del proceso (por ejemplo, de derecha a
izquierda) y de mayor a menor prioridad (por ejemplo, de arriba a abajo). Incluso puede
indicar explícitamente en la pizarra qué secuencia debe usarse.
Pawel Brodzinski propuso una secuencia predeterminada :
1. bloqueadores
2. Artículos urgentes o de emergencia
3. Elementos que no se han movido desde la última vez que se levantaron
(probablemente estén atascados)
4. Todo lo demás por prioridad
Pero
Obviamente, tener una tabla es un requisito previo que no todos los equipos tendrán.
En ese caso, una estructura persona por persona es más apropiada.
Walk the Board tiene una tendencia mucho mayor a sucumbir a Reporting to the
Leader si no se aplica Rotar al facilitador o algún otro patrón para la autoorganización.
Tabla de contenido
¿Donde y cuando?
Conozca donde ocurre el trabajo
Realice la reunión en el gemba, no en una sala de conferencias.
-- Marc Graban, "Video de una reunión diaria en la Clínica Everett"
El lugar de trabajo tiene muchos disparadores de memoria sobre lo que está pasando.
Tampoco queremos que la reunión diaria requiera muchos gastos generales de

coordinación, búsqueda y desplazamiento a las salas.
Por lo tanto
Reúnase donde ocurre el trabajo , no en una sala de reuniones. Si tiene un "muro de la

historia" o un "tablero Kanban", reúnase frente a él.
Pero
Otras personas cercanas pueden encontrar perturbador el ruido de la reunión. Esto

generalmente indica un diseño de espacio de trabajo deficiente subyacente, pero aún
debe reconocerse.
Mismo lugar, misma hora
Queremos que el equipo tenga un sentido de propiedad del stand-up. También

queremos que las partes interesadas puedan pasar a observar un stand-up para evitar
tener que programar otra reunión de estado. Esto es difícil si se le permite a un
miembro del equipo en particular forzar un retraso o un cambio de ubicación de la
parada.
Por lo tanto
Haga que el equipo se ponga de acuerdo y ejecute la reunión diaria en el mismo lugar,
a la misma hora . No espere a los rezagados, incluidos arquitectos y gerentes. La
reunión es para todo el equipo, no para un individuo en particular. Esto es
especialmente importante si usa la Stand-up para comenzar el día .
Algunos equipos más estrictos pueden imponer una "multa" a los que lleguen tarde.
Tiendo a desconfiar de cualquier tipo de mecanismo de castigo y prefiero la discusión.
Pero
Mismo lugar, misma hora no pretende ser ciegamente inflexible. Lo importante es que
la hora de inicio sea mayormente consistente y que la reprogramación sea rara. Si se
requiere reprogramar con frecuencia, puede ser una indicación de que la hora de inicio
debe cambiar. Si una ubicación en particular es inconveniente para todos,
probablemente sea una indicación de que la ubicación debe cambiar.
Use el stand-up para comenzar el día
Tabla de contenido
La reunión diaria de pie proporciona enfoque y conciencia de los problemas

pendientes. Si ocurre al final del día, se desperdicia este enfoque y conciencia.
Por lo tanto
Usa el stand-up para empezar el día . Con horarios de trabajo flexibles, no todos los
miembros del equipo llegarán al trabajo al mismo tiempo. Una práctica común con el
"tiempo flexible" es utilizar un conjunto de horas de trabajo básicas. La hora de inicio
debe ser al comienzo de estas horas de trabajo principales. De manera similar, si los
miembros del equipo necesitan llegar más tarde por motivos personales (p. ej., deben
dejar a los niños en la escuela), la hora de inicio debe establecerse para que todos
puedan asistir.
Pero
Puede haber una tendencia a no trabajar en ninguna tarea relacionada con el proyecto
hasta que se levante. Si la reunión de pie comienza el día... tarde , este tiempo de
inactividad puede ser significativo. Hasta cierto punto, esto puede usarse simplemente
como una oportunidad para revisar el correo electrónico, completar las hojas de
asistencia, etc., pero puede valer la pena investigar la eliminación del stand-up como
un ritual de "comienzo del día" y programarlo más tarde en el día. .
No use el stand-up para comenzar el día
El stand-up tiende a servir como el ritual para establecer el enfoque del día,
especialmente si usa The Stand-up para comenzar el día . Debido a esto, los miembros
del equipo tienden a no trabajar en funciones hasta que se ponen de pie. Cuando la
reunión no se realiza a primera hora, esta tendencia puede tener un impacto
significativo en la productividad.
Por lo tanto
No use el stand-up para comenzar el día . Programe la reunión diaria de pie lo

suficientemente avanzada para que no se asocie psicológicamente con el comienzo del
día.
Pero
Si la reunión diaria no inicia el día, ya no se puede utilizar como un ritual compartido

para establecer el enfoque del equipo al inicio del día. Dependiendo del equipo, este
precio puede no valer el aparente aumento de eficiencia.
Cuando hay muchos proyectos que utilizan stand-ups, es posible que se produzcan
varios stand-ups simultáneamente. Los observadores interesados en múltiples
proyectos pueden querer cambiar los horarios de pie para poder asistir. Esto es
problemático ya que pone en riesgo el sentido de propiedad del equipo si un
observador puede obligar a un stand-up a ajustarse a su horario. Sin embargo, esto
también debe tenerse en cuenta al decidir cuándo realizar el stand-up diario.
Tabla de contenido
Grupo
El problema que veo surgir con frecuencia es que la gente tiende a tratar el Daily
Stand-up como un simple informe individual. "Hice esto . . . Yo haré eso”, luego a la
siguiente persona. El enfoque más óptimo está más cerca de un grupo de fútbol.
-- Jeff Sutherland, "El origen del stand-up diario"
El volumen del habla afecta tanto la atención como la eficacia de la comunicación. La

distancia física cambia el nivel de volumen requerido para comunicarse bien. Algunas
personas no hablan en voz alta y no se sienten cómodas haciéndolo.
El volumen del habla afecta tanto la atención como la eficacia de la comunicación. La

distancia física cambia el nivel de volumen requerido para comunicarse bien. Algunas
personas no hablan en voz alta y no se sienten cómodas haciéndolo.
Por lo tanto
El stand-up debe ser más un Huddle que una reunión. Si es difícil escuchar, acerque a
todos. Más allá de permitir un volumen de habla más relajado, estar físicamente más
cerca tiende a hacer que los participantes estén más atentos por su cuenta. Poder estar
físicamente más cerca también es una expresión de mayor confianza dentro del equipo.
Si el stand-up es algo nuevo, por lo general es suficiente usar gestos con las manos
para saludar a las personas y decir algo como "Vamos a traerlo". Si el tamaño del círculo
se ha establecido por un tiempo, considere explicar las razones para cerrar el círculo
antes de intentar reducirlo.
Pero
El equipo debe equilibrar la cercanía con las zonas de comodidad personal. Incluso en
un equipo muy confiable, hay un punto en el que las personas simplemente se paran
demasiado cerca para sentirse cómodos. Los síntomas tienden a ser participantes que
están tensos y/o inquietos.
Levantarse
Algunas personas son locuaces y tienden a desviarse hacia la narración de historias .

relacionados con una discusión larga tenderán a distraerse.
Por lo tanto
Haga que todos los asistentes se pongan de pie durante la reunión. Use ponerse de pie
para vincular la preparación física con la mental. La incomodidad física también
recordará a los asistentes cuando una reunión se está demorando demasiado. Una
forma sencilla de fomentar esto es simplemente celebrar la reunión donde no haya
sillas.
Pero Tabla de contenido

Ponerse de pie tiende a hacer que las reuniones se acorten, pero no garantiza que se
acorten a una duración óptima. Las personas pueden aprender a sobrellevar la
incomodidad en lugar de adoptar una respuesta más adecuada. Además, si las
reuniones no se prolongan demasiado ni se desvían del tema, ponerse de pie es un
ritual innecesario.
Quince minutos o menos
La mayoría de las personas divagarán mentalmente cuando estén en reuniones largas.

Una reunión larga y monótona es una forma horrible de empezar el día que consume
mucha energía. Un número específico nos ayuda a recordar cuándo considerar un
ajuste para reducir el tiempo de la reunión.
Por lo tanto
Mantenga las reuniones diarias en quince minutos o menos . Como regla general,
después de quince minutos, la mente de la persona promedio va a divagar, lo que no
ayuda a establecer el enfoque.
Pero
Quince minutos pueden incluso ser demasiado largos para equipos más pequeños.
Debido al efecto alucinante, incluso para equipos más grandes, quince minutos es un
buen límite. Además, también es posible tener una reunión demasiado corta donde al
terminar, los asistentes todavía no tienen idea de lo que está pasando ni con quién
hablar para averiguarlo.
Señalar el final
Después de que haya hablado la última persona, es posible que el equipo no se dé

cuenta inmediatamente de que la reunión ha terminado. La comprensión gradual de
que es hora de irse no termina la reunión con una nota alta y puede contribuir a Baja
energía .
Por lo tanto
Señale el final de la reunión con una frase descartable (p. ej., "Bueno, disfruten todos
de su almuerzo" ) o alguna otra acción.
Cronometrar las reuniones
Es difícil juzgar cualitativamente si un stand-up está tomando demasiado tiempo,

especialmente si solo aumenta gradualmente en longitud.
Por lo tanto
Cronometrar las Reuniones y publicar los resultados. La mayoría de las veces, los
asistentes simplemente no se dan cuenta del impacto de la narración de historias , no
están preparados para dejarlo fuera de línea o no se preparan para determinar cuánto
durará la reunión. Hazlo cuantificable.
Pero
Tabla de contenido
Al igual que con todas las medidas, no se debe introducir el calendario de las reuniones
a menos que haya un objetivo real que lograr debido a un problema con los niveles de
energía. Una vez que se logra el objetivo, se debe abandonar la medición. Medir sin
motivo particular genera sospechas y apatía métrica.
El tiempo es un indicador de la energía, la atención y el ritmo. Presta más atención a

esas cosas que al tiempo.
Desconectarlo

relacionados con una discusión larga tenderán a distraerse. Todavía es importante
reconocer que se requerirá más discusión para resolver el problema planteado. A
algunas personas les puede resultar incómodo imponer la estructura del stand-up
interrumpiendo.
Por lo tanto
Use una frase simple y consistente como " Tómelo fuera de línea " como un
recordatorio de que tales discusiones deben tener lugar fuera del stand-up diario. Si la
discusión fue Socialización , no se requiere nada más. Si la discusión fue Resolución de
problemas , el facilitador (y eventualmente solo el equipo) debe asegurarse de que las
personas adecuadas sean nominadas o se registren para tratar el problema más
adelante.
Alternativamente, algunos equipos usan señalización más indirecta.
Por ejemplo, Mike Cohn describió uno que usa una rata de goma para indicar "vamos a
caer por una ratonera" .
Benjamin Mitchell describió una regla de dos manos:
...si alguien piensa que la conversación actual se ha desviado del tema o que ya no
es efectiva, levante la mano. Una vez que una segunda persona levanta la mano, es
una señal para detener la conversación y continuar con el resto de la
conversación. Los que hablan pueden continuar la conversación después de que
haya terminado la reunión.
-- Benjamin Mitchell, "¿Atascado en una posición Agile demasiado larga? Pruebe la

regla de las dos manos"
Pero
Hay una diferencia entre la resolución de problemas y una pregunta aclaratoria. La

información que no se entiende no es útil. La medida en que se permiten preguntas
aclaratorias debe variar según el tamaño del equipo y si tendrá un impacto en Quince
minutos o menos .
Tabla de contenido
Rotar al facilitador
Los miembros del equipo informan al líder , es decir, solo hablan con el facilitador de
la reunión en lugar de hablar entre ellos. Solo el facilitador de la reunión está
planteando y abordando los problemas del proceso relacionados con el stand-up.
Queremos que el equipo se haga cargo del stand-up y esto requiere eliminar cualquier
dependencia de un solo facilitador.
Por lo tanto
Rotar al facilitador . Rote la asignación de un rol responsable de garantizar que las

personas asistan al stand-up y cumplan con las reglas acordadas.
Pero
Los equipos que no tienen experiencia con stand-ups se benefician enormemente de

tener un entrenador con experiencia en el proceso. Es más que el equipo debe ser
destetado para tomar un mayor control del stand-up. En algún momento, no debería
requerirse ningún facilitador explícito.
romper el contacto visual
Los miembros del equipo informan al líder , es decir, solo hablan con el facilitador de
la reunión en lugar de hablar entre ellos. Queremos que el equipo se haga cargo del
stand-up y esto requiere eliminar cualquier dependencia de un solo facilitador.
Por lo tanto
El facilitador debe romper el contacto visual como una forma sutil de recordarle al
orador que debe dirigirse al equipo, no solo a una persona. Una forma de hacer esto es
moverse para que el orador actual no pueda ver al facilitador .
¿Cómo sabemos cuando un stand-up va mal?

Soporté reuniones regulares durante tres años. Lo que hacía que las reuniones
fueran más dolorosas era mi jefe (lo llamaré Wally). Su razón principal para la
reunión de pie no era aumentar la eficiencia o adoptar XP tanto como para
acortar la interacción humana más allá de cualquier cosa directamente
relacionada con el producto del trabajo. ... Para Wally, sin embargo, la reunión de
pie (como la reunión del lunes a las 7 am y la reunión del viernes a las 5 pm) fue
una prueba de lealtad diseñada para reforzar la relación empleador-empleado.
-- Phillip A. Laplante, "Stand and Deliver: Por qué odio las reuniones de pie"
Tabla de contenido
Hay "olores" de pie que son indicadores bastante buenos de que las cosas van mal. Es
importante tener en cuenta que incluso si no tiene olores, esto no significa que el
stand-up vaya bien. Solo significa que no huele mal.
La mayoría de los siguientes olores están vinculados a los patrones anteriores. Para
aquellos que no lo son, los problemas subyacentes tienden a ser más sutiles o están
fuera del alcance del stand-up diario, y las personas tendrán que encontrar sus propias
soluciones.
Enfocado en los Corredores, no en el Bastón
Las personas están demasiado enfocadas en lo que están haciendo, pero se olvidan de
considerar si sus actividades realmente están haciendo progresar el trabajo. Vuelva a
enmarcar el stand-up de modo que los Elementos de Trabajo Atiendan .
Reportando al Líder
Los miembros del equipo se enfrentan y hablan con el gerente o el facilitador de la

reunión en lugar de con el equipo. Esto indica que el stand-up diario es para el
gerente/facilitador cuando en realidad se supone que es para el equipo. Hay varias
formas de romper esta dependencia: Rotar al Facilitador , Romper el Contacto Visual ,
cambiar la forma de Obstáculos de Ayer Hoy , usar Pasar el Token , etc.
la gente llega tarde
Esto se aborda directamente en Mismo lugar, misma hora , pero, como se mencionó,
puede indicar que el stand-up se lleva a cabo en el momento o el lugar equivocados.
Hay otros patrones para responder a esto, como imponer una multa. Sin embargo,
generalmente no los recomendaría, ya que implican que el problema se trata de una
motivación extrínseca cuando es mucho más probable que sea otra cosa.
La reunión de pie comienza el día... tarde
Debido a que se ve que el stand-up comienza el día de trabajo, no se realiza ningún

trabajo antes del stand-up. Dependiendo de cuán tarde en la mañana sea la parada,
esto puede tener un impacto significativo en las horas de trabajo disponibles. Esto lleva
a No use el stand-up para comenzar el día .
socializando
Uno de los objetivos del stand-up es aumentar la socialización del equipo. Sin embargo,
el stand-up diario no está destinado a que los miembros del equipo se “pongan al día”
entre sí sobre asuntos no relacionados con el proyecto. Es difícil proporcionar ejemplos
de esto, ya que el grado en que la socialización pasa de la formación de equipos a la
distracción varía de un equipo a otro. El umbral se puede detectar a partir de los
comportamientos de los participantes que no están directamente involucrados en la
socialización. Si sus niveles de energía siguen siendo altos, entonces probablemente
Tabla de contenido
sea solo trabajo en equipo; si sus niveles de energía caen, entonces Desconéctelo y tal
vez proporcione otro foro para actuar como un enfriador de agua .
no puedo recordar
¿Qué hice ayer?... No me acuerdo... ¿Qué hago hoy?... No sé...
La falta de preparación provoca un ritmo más lento que provoca una menor energía.
También corre el riesgo de fallar Quince minutos o menos , lo que reduce aún más los
niveles de energía.
Una buena manera de evitar este problema es cambiar a un stand-up donde los
elementos de trabajo asisten y nosotros recorremos el tablero .
De lo contrario, se trata de una cuestión de expectativa de responsabilidad para saber

las respuestas de Obstáculos de Ayer Hoy .
Contar historias
En lugar de proporcionar una breve descripción de un problema, el participante brinda

suficientes detalles y contexto para que los demás se desconecten. La regla general es
identificar los obstáculos durante el stand-up y discutir los detalles después del stand-
up. Esto se puede resumir como "Diga el titular, no toda la historia" o Desconéctelo .
Resolución de problemas
Es un momento para plantear problemas y sacar a la superficie ideas, no un

momento para resolver problemas en profundidad.
-- Marc Graban, "Video de una reunión diaria en la Clínica Everett"
La clave para mantener los stand-ups quince minutos o menos es limitar la narración
de historias y no sucumbir a la resolución de problemas durante la reunión. Tómelo sin
conexión .
Energía baja
Podría indicar una desaceleración del ritmo debido a la narración de historias , la

resolución de problemas , etc. En cuyo caso , desconéctelo . Podría ser simplemente
una cuestión de tamaño del equipo. Podría ser la hora del día que sugiera probar la
alternativa de Usar el Stand-up para comenzar el día y No usar el Stand-up para
comenzar el día .
No se levantan obstáculos
También conocido como: cuaderno de viaje
Puede haber varias razones para que los obstáculos no se levanten. No recordar, alto
umbral de dolor, falta de confianza para plantear problemas (porque los obstáculos no
se eliminan ), ninguna forma conveniente de plantear problemas, etc. El facilitador
debe tener cuidado de animar a las personas a plantear obstáculos. Tabla de contenido
La introducción de una Junta de Mejora también puede proporcionar un medio menos

conflictivo. Las retrospectivas son una forma eficaz de descubrir la razón subyacente
por la que no se levantan los obstáculos .
Los obstáculos no se eliminan
Con la excepción de un ambiente de culpa, la forma más segura de evitar que las
personas levanten obstáculos es no eliminarlos. Para que sea difícil olvidar y/o ignorar
los obstáculos, rastree públicamente con una Junta de Mejora .
Los obstáculos solo se levantan en el stand-up
Stand-ups actúan como una red de seguridad. En el peor de los casos, se comunicará
un obstáculo al equipo mayor dentro de un día. Sin embargo, hacer stand-ups no
pretende evitar que se planteen y resuelvan problemas durante el día. La introducción
de un medio alternativo para levantar obstáculos, como una Junta de Mejora, puede
ayudar. De lo contrario, las razones subyacentes pueden descubrirse utilizando
retrospectivas.
Es realmente estar de pie juntos todos los días

Esperamos que este documento haya proporcionado más información sobre los
detalles sutiles de las prácticas efectivas de stand-up y también sobre los indicadores
de problemas comunes. Debe quedar claro que un stand-up diario no es solo estar de
pie todos los días.
Al final del día, es importante no preocuparse demasiado por tener todos los patrones
o incluso por tener algunos de los olores. Recuerde los problemas que estamos
tratando de resolver. ¿La gente está energizada? ¿La gente comparte problemas e
ideas? ¿Las personas están enfocadas en nuestros objetivos? ¿Las personas trabajan
juntas como un equipo? ¿Todos saben lo que está pasando?
Si puede responder afirmativamente a esas preguntas, es probable que la reunión vaya

bien. Después de todo, en realidad es solo estar de pie juntos todos los días.
Agradecimientos
Me gustaría agradecer a los revisores por esta última versión: Joe Ely, Steven List, Michelle Pace, Jonathan
Rasmusson y Nigel Waddington.
Tabla de contenido
También me gustaría agradecer a los revisores de las versiones anteriores: Ivan Moore, Alan Francis, Owen
Rogers, Susan Newton, James Ross, Rebecca Parsons, Brian Marick, Dick Gabriel, Linda Rising, James Coplien,
Lise Hvatum, Cecilia y Terje Haskins. , Danny Dig, David Hecksel, Ali Arsanjani, Bill Wake, Ralph Johnson, Pau
Arumi, David García, Leon Welicki, Djamal Bellebia, Dirk Riehle, Hesham Saadawi y Paddy Fagan.
Finalmente, me gustaría agradecer a todas las personas con las que he asistido a un stand-up diario.
Revisiones significativas
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4/4/22, 13:02 No es solo ponerse de pie: patrones para reuniones diarias de pie

No es solo ponerse de pie: patrones para reuniones diarias

foto: Karthik Chandrasekarial

Nos ponemos de pie para mantener la reunión

Entonces, ¿cómo puedes saberlo?

¿Cómo podría ser "bueno"?

El conjunto particular de problemas que ocurren

Compartir la comprensión de los objetivos. Incluso si pensáramos que nos

coordinación. La mala coordinación entre los miembros del equipo tiende a

Patrones de reuniones diarias de pie

Todas las manos

Personas y representantes de diversas áreas (p. ej., marketing, apoyo a la producción,

Las personas que no están directamente involucradas pueden interrumpir el stand-up

No todas las formas de presentación de informes estarán, ni deberían estar, cubiertas

Elementos de trabajo Asistir

También conocido como: stand-up centrado en la historia

-- Brian Marick, "Latour 3: Ántrax y monólogos"

La gente está demasiado Enfocada en los Corredores, no en el Bastón . Es decir, todos

¿Sobre qué hablamos?

Ayer Hoy Obstáculos

También conocido como: Tres Preguntas

Algunas personas son locuaces y tienden a desviarse hacia la narración de historias .

Estructurar las contribuciones utilizando el siguiente formato:

1. ¿Qué logré ayer?

1. ¿Algún impedimento en tu camino?

-- Olve Maudal, "Reuniones diarias de pie - ¿Quizás la tercera pregunta debería ir

Cada miembro del equipo actualiza a sus compañeros:

A su vez, cada miembro del equipo proporciona a sus compañeros 3 piezas de

1. Cosas que he hecho desde la reunión de ayer

-- Lasse Koskela, "Sobre Scrum y la maldición de las tres preguntas"

Lo que hiciste para cambiar el mundo ayer

-- Jonathan Rasmusson, El samurái ágil

Thomas Cagley sugiere trolear en busca de riesgos .

1. ¿Qué completaste ayer?

-- Mark Levison, "Variaciones diarias de stand-up"

La estructura no es tan importante como la información que proporcionan las

La pregunta más importante es si Obstáculos de Ayer Hoy está creando demasiado

También conocido como: Tablero de Bloqueo, Tablero de Impedimentos, Periódico

Los obstáculos planteados en el stand-up no se eliminan ni se abordan de manera

El simple hecho de escribir un problema y, por lo tanto, reconocerlo explícitamente es

La inclusión de un recuento de ocurrencias con cada obstáculo levantado destaca qué

Problema Contar Contención Contramedida Estado

Otro estilo es más como un tablero de tareas:

Que hacer En curso Hecho

La Junta de mejora corre el riesgo de convertirse en una junta quejumbrosa si se le

¿En qué orden hablamos?

La última llegada habla primero

importa es que el equipo dirija la reunión, no el facilitador o el gerente.

Introduzca un mecanismo de ordenación impredecible, como lanzar una ficha de habla

Dependiendo de la cultura de la organización o incluso del equipo, lanzar una pelota

toma una tarjeta

Caminar por el tablero

También conocido como: Caminar por la pared

-- Bret Pettichord a través de Twitter

-- Dave Nicolette, "Un formato alternativo para el stand-up diario"

Camine por el tablero , es decir, estructure el stand-up recorriendo cada elemento de

Con este tablero en su lugar, el stand-up se mueve a través de cada elemento de

Pawel Brodzinski propuso una secuencia predeterminada :

Conozca donde ocurre el trabajo

Realice la reunión en el gemba, no en una sala de conferencias.

-- Marc Graban, "Video de una reunión diaria en la Clínica Everett"

Tampoco queremos que la reunión diaria requiera muchos gastos generales de

Reúnase donde ocurre el trabajo , no en una sala de reuniones. Si tiene un "muro de la