Edap Cursocapm Presentacion-Alumno

Curso de
Preparación para la
Certificación
CAPM®
¡¡Conviértete en el profesional que las empresas demandan!!

www.escuelaproyectos.com Curso CAPM - EDAP 2014 1
www.escuelaproyectos.com
Sergio Herrera, PMP®, MBA
• CEO de EDAP®
• Director del Máster Oficial en Administración y

Gestión Avanzada de Proyectos de la UCAM.
• Project Management Professional (PMP®-PMI).
• Consultor y formador para las áreas de Dirección

de Empresas, Eco-Innovación y Estrategia,.
• Vocal del Capítulo de Valencia del Project

Management Institute (PMI).
sherrera@escuelaproyectos.com @SergioHerreraPM
http://es.linkedin.com/in/sergioherreraedap +34 687736713

Objetivos del Curso
• COMPRENDER el flujo de procesos que interactúan a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, así como sus entradas, salidas y las técnicas y herramientas
necesarias para gestionarlos.
• CONOCER los contextos y saber en qué momento en adecuado aplicar las

diferentes técnicas y herramientas ligadas a la gestión de un proyecto.
• DOMINAR los conceptos básicos aplicables a la dirección de proyectos sobre

la base de la Guía del PMBOK® y la perspectiva del PMI®.
• CONOCER el tipo de preguntas que aparecen en el examen de certificación

CAPM® del PMI®.
• ESTAR PREPARADO ordenada y metodológicamente para superar el examen de

certificación.
• ENTENDER las técnicas para responder de forma acertada a las preguntas.

Contenido
1. Marco Conceptual de la 8. Calidad

Dirección de Proyectos
9. Recursos Humanos
2. Ciclo de vida del proyecto
10. Comunicaciones
3. Grupos de procesos
11. Riesgos
4. Integración
12. Adquisiciones
5. Alcance
13. Interesados
6. Tiempo
14. Código ético y de conducta
7. Costos profesional

1. Marco Conceptual
1. Marco Conceptual
1.1. Guía del PMBOK® 5ª Edición.
1.2. ¿Qué es un Proyecto?
1.3. ¿Qué es la dirección de proyectos?
1.4. Relación de portafolios, programas y proyectos.
1.5. La oficina de gestión de proyectos.
1.6. Gestión de operaciones.
1.7. Relación entre proyectos y estrategia.
1.8. Rol del director de proyecto.
1.9. Habilidades Interpersonales.

1.1. Guía del PMBOK 5ª
 Reemplaza al PMBOK® 4ª Edición (2008)
 Apéndice X1: Cambios respecto al PMBOK 4ª
 Finalidad del PMBOK®
• Identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de
Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.
Identificar: Descripción General, no exhaustiva,
Generalmente reconocido: aplicables a la mayoría de
los proyectos la mayor parte del tiempo (most of the
projects most of the time),
Buenas prácticas: Aumentar las probabilidades de éxito,
• Vocabulario común para la profesión.
 Esta norma sólo aborda proyectos individuales.
 Es una guía, NO es una metodología.

1.2. ¿Qué es un proyecto?
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único.
 Un producto que puede ser parte de otro proyecto
 Una capacidad para prestar un servicio
 Un documento
 Una mejora sobre algo ya existente.
• Operaciones vs. Proyectos: Trabajo continuo como respaldo al

negocio
• Proyectos y planificación estratégica

• Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos
• Identificar los requisitos
• Establecer objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las limitaciones o restricciones del proyecto: calidad,
alcance, tiempo, costes, recursos y riesgos (Triple Restricción)
Responsabilidad profesional: Project Management Institute: Code of

Ethics and Professional Conduct

Alcance
Satisfacción
Calidad
del cliente
Triple
restricción
Costes Tiempo
Riesgos Recursos

Restricciones contrapuestas
• + alcance  + plazo; + presupuesto;

 Si = plazo  - calidad
• - plazo  - alcance;
 Si + alcance + plazo  + presupuesto
• - presupuesto  - alcance
 Si = alcance  - calidad

LOS OBJETIVOS
• Se recogen en el acta de constitución.
• El proyecto se considera completo cuando se han alcanzado.
• Una razón de terminar el proyecto anticipadamente es cuando se
ve que los objetivos no se van a cumplir.
• Es responsabilidad del director del proyecto el conseguir que se
cumplan.
• La gestión de los riesgos aumentas las oportunidades y disminuye
las dificultades de los objetivos del proyecto.
• Los objetivos se van a determinar durante los procesos de inicio
del proyecto y se vana concretar durante los procesos de
planificación del proyecto.

1.4. Gestión de programas y portafolios
Portafolio:
grupo de proyectos, programas y otro trabajo relacionado, que se
agrupa para facilitar su gestión y hacerla más efectiva con el fin de
asegurar la consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
Programa:
grupo de proyectos relacionados (resultado o capacidad común)
que se gestionan de forma coordinada para lograr un control y
beneficio que no se conseguiría si se gestionasen
independientemente.

Fuente PMBOK®

Jerarquía de Gestión
Gestión del portafolio
Gestión del programa
Gestión del proyecto
Gestión del trabajo

1.5. Project Management Office - PMO
Estructura de gestión para estandarizar los procesos de gobierno de los
proyectos y facilita el uso de recursos, metodologías, herramientas…
Rol de la PMO
• Con cabida en cualquier estructura organizativa
• El equipo de proyecto dependerá directamente del project
manager o de la PMO si son compartidos.
Tipos de PMO
• De apoyo: da soporte consultivo a los proyectos y provee plantillas
mejores prácticas, formación, etc. (Grado de control reducido)
• Control: da soporte y demanda cumplimiento de procesos (Grado
de control medio).
• Directiva: toma el control de proyectos gestionándoles
directamente.
1.6. Gestión de Operaciones
¿Qué es una operación?
Es una función organizacional desarrollada siguiendo una secuencia
de actividades que producen el mismo produzco o proveen del
mismo servicio de forma continuada.
Los proyectos y las operaciones tienen algunas similitudes:

• Realizadas por personas.
• Con limitación de recursos.
• Se planifican, se ejecutan y se controlan.

1.6. Gestión de operaciones
OPERACIONES vs. PROYECTOS
Operaciones Proyectos
Continuo Fecha Inicio y Fin
Producto o Servicio estándar Producto o Servicio único
Disciplina única Equipos multi-disciplinares
Catalizador para la gestión de
Mantiene “Statu Quo”
cambios
Tareas relacionadas mediante

Tareas paralelas sin relacionar
restricciones lógicas
Semi-permanente estructura y Estructura, organización y

organización corporativa objetivos propios

1.7. Gestión de proyectos y estrategia
Distribución
de
GESTIÓN DEL NEGOCIO
Inversiones
Generación
de beneficios
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO y Valor
Fuente: Standard of Portfolio Management 3ª edición, PMI

1.8. Responsabilidades y competencias
El director de proyecto (project manager) tiene la responsabilidad de
satisfacer las necesidades a nivel de: tareas, equipo e individuales.
El director de proyecto llega a ser el enlace entre la estrategia y el

equipo de proyecto.
Competencias a desarrollar:
• Conocimiento: sobre gestión de proyectos.
• Desempeño: lo que puede hacer o alcanzar mientras aplica su
conocimiento.
• Personal: cómo se comporta mientras realiza el proyecto.

1.9. Habilidades interpersonales
• Liderazgo: Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las
personas a lograr esa visión y estrategia.
• Trabajo en equipo: proceso para ayudar a un grupo de individuos,
unidos por un propósito común, para trabajar con los demás.
• Motivación: Estimular a las personas para que alcancen altos niveles
de rendimiento y superen los obstáculos al cambio.
• Comunicación efectiva: Intercambio de información.
• Toma de decisiones: hay cuatro estilos básicos utilizados
normalmente por los directores de proyectos: comando, la consulta,
el consenso y la moneda al aire (al azar). Hay cuatro factores
principales que afectan el estilo de la decisión: la falta de tiempo, la
confianza, la calidad y la aceptación.
(ver PMBOK-apéndice X3)

1.9. Habilidades interpersonales
• Influencia en la organización: Capacidad para “lograr que las cosas
se hagan”.
• Conocimiento de política y cultura: ignorar o evitar los factores
políticos o la diversidad cultural del proyecto y el uso inadecuado del
poder puede conducir a problemas en la gestión del proyecto.
• Negociación y gestión de conflictos: Consultar con los demás para
ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ello.
• Generación de confianza: se asocia con la cooperación, el
intercambio de información y la resolución efectiva de problemas.
• Resolución de problemas: Combinación de definición de problemas,
identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones.
• Coaching (orientación) : ayudar a otras personas a reconocer su
potencial a través de la capacitación y el desarrollo personal.
(ver PMBOK-apéndice X3)

2. Ciclo de vida del proyecto
2. Ciclo de vida y procesos
2.1. Organización.
2.2. Activos de los procesos de la organización
2.3. Factores ambientales de la empresa
2.4. Interesados del proyecto.
2.5. El ciclo de vida del proyecto.

2.1. Organización
Sistemas de organización
1. Organizaciones que realizan proyectos en virtud de un
contrato ⇒ "dirección de proyectos"
2. Organizaciones que han adoptado la "dirección por
proyectos“.
3. Empresas no orientadas a la gestión por proyectos.

2.1. Organización
Estructuras de la organización ejecutante
• Funcional
• Matricial
• Orientada a proyectos
• Organización combinada
Cuando en el examen no especifique nada, se

entiende que es una estructura matricial

2.1. Organización
Estructura funcional
Coordinación del proyecto

2.1. Organización
Estructura funcional
Ventajas Desventajas
• Sencilla gestión de • El personal pone más
especialistas. interés es su perfil
• Los miembros del equipo funcional que en su rol
sólo informan a un dentro del proyecto.
supervisor. • No hay definido un plan de
• Los recursos similares están carrera en gestión de
centralizados. proyectos.
• Están claramente definidas • El project manager tiene
los planes de carrera en cada poca o ninguna autoridad.
área.

2.1. Organización
Estructura matricial débil
Coordinación
del proyecto

2.1. Organización
Estructura matricial equilibrada o balanceada

2.1. Organización
Estructura matricial fuerte

2.1. Organización
Estructura matricial
• Elevada visibilidad de los objetivos • Requiere mayor carga administrativa.
del proyecto. • Los miembros del equipo tienen más
• Mejor control del project manager de un “jefe”.
sobre los recursos del proyecto. • Más complejas a la hora de hacer el
• Empleo máximo de recursos seguimiento y control.
escasos. • Necesita una cantidad importante de
• Mejor coordinación. políticas y procedimientos.
• Mejor distribución horizontal y • Los gerentes funcionales puede tener
vertical de la información. diferentes prioridades que el project
• Los miembros del equipo de manager.
proyecto tienen “casa” cuando • Elevada probabilidad para que surjan
finaliza el proyecto. conflictos.

2.1. Organización
Estructura proyectizada

2.1. Organización
Estructura proyectizada
• Gestión de proyectos muy • Cuando finaliza el proyecto,
eficiente. no hay “casa” para los
• Lealtad o dedicación máxima miembros del equipo.
al proyecto. • Falta de especialización en
• Comunicación mucho más disciplinas específicas.
efectiva que la estructura • Menor eficiencia en el uso de
funcional. recursos.
• Máxima autoridad del project
manager.

2.1. Organización
Peso del director de proyecto según la estructura de la organización
Mat. Mat.
Funcional Mat. Débil Proyectizda
Equilibrada Fuerte
Poca/ Baja / Moderada/ Alta/ casi
Autoridad Limitada
ninguna moderada alta total
Poca/
Disponibilidad Baja / Moderada/ Alta/ casi
ninguna Limitada
de recursos moderada alta total
Control del Gerente Gerente Dtor. Dtor.

Ambos
presupuesto funcional funcional Proyecto Proyecto
Dedicación Parcial Parcial Completa Completa Completa

2.1. Organización
Las preguntas relacionadas con la “organización” son del
tipo:
• ¿Quién detenta el poder en cada tipo de organización: el

director del proyecto, el responsable funcional, ...?
• ¿Qué ventajas tiene un tipo de organización y qué desventajas?

2.1. Organización
Información a recordar para las preguntas de examen sobre las
organizaciones matriciales:
• En las organizaciones matriciales el director de proyecto suele

denominarse coordinador o Project expeditor.
• Cuando se pregunta si una organización matricial es mejor o

peor, pero no se menciona contra qué organización se compara,
siempre será con una organización funcional.
• Si no se indica otra cosa, en el examen debe sobreentenderse

siempre que se refieren a una organización matricial.

2.2. Activos de los procesos de la organización
Procesos y procedimientos
• Procesos estandarizados,
• Plantillas,
• Guías…
Base de conocimiento corporativo
• Lecciones aprendidas,
• Resultados de las mediciones de los procesos,
• Líneas base…

2.3. Factores ambientales de la empresa
Elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos, que
no están bajo el control del equipo de proyecto y que influyen,
restringen o dirigen el proyecto.
Pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyectos y

pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado.
Factores ambientales:
• Cultura de la organización,
• Normativa gubernamental,
• Infraestructura,
• Condiciones del mercado,
• Clima político
• …

2.4. Interesados en el proyecto
Interesados - Stakeholders
“Son individuos y organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados
positiva o negativamente como resultado de la ejecución o
conclusión del proyecto.” (PMBOK®)

• ¿Qué personas están directamente involucradas en el proyecto?
• ¿Quién de tu organización va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿quiénes son las personas que no están directamente involucradas

en el proyecto pero tienen un cierto nivel de interés o influencia?
• ¿Quién va a ser el usuario el producto, servicio o resultado que va

a producir el proyecto?
• ¿Quién puede estar interesado, implicado, molestado o incluso

aterrorizado por tu proyecto?

Se debe identificar y posicionar cada uno en el proyecto
• Cliente/usuario
• Patrocinador (sponsor)
• Gestores de cartera
• Gestores de programas
• PMO
• Director del proyecto
• Equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Proveedores
• Organización ejecutante
• Influyentes

2.5. Ciclo de vida
Ejemplo Ciclo de Vida
Genérico
Fases Intermedias
Nivel de (una o más)
Coste y de
Personal Fase Fase
Inicial Final
Inicio Tiempo Fin

2.5. Ciclo de vida
• Fase del Proyecto : “Colección de actividades lógicamente

relacionadas que culminan, generalmente, en un hito.”
• Ciclo de Vida de Proyecto : “Las fases del proyecto se conocen

colectivamente como Ciclo de Vida del Proyecto.”
• Ciclo de Vida de Producto :“La aagrupación natural de ideas,

decisiones y acciones en fases del producto. Desde su concepción
hasta su obtención.”

2.5. Ciclo de vida
Características del ciclo de vida del proyecto
• Coste y personal bajos al comienzo, altos en fases
intermedias y cae al cierre,
• Riesgo es alto al comienzo y disminuye al final,
• Poder de los interesados alto al comienzo y bajo al final,
• Coste de los cambios crece con el avance del proyecto.

2.5. Ciclo de vida
Arranque Lanzamiento Realización Clausura
Alto Influencia de los interesados, riesgo, incertidumbre
Costes
Bajo
Tiempo

2.5. Ciclo de vida
Fases de un proyecto
Fase A
Comienzo Fin
Fase B
Grupo de procesos
- Entrega
- Toma de Decisión
- Replanificación

2.5. Ciclo de vida
• Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto NO
significa necesariamente que automáticamente comienza la
siguiente fase.
• Debe obtenerse antes otra a probación y ha de celebrarse
otra reunión de lanzamiento.
• En el examen hay que ponerse en la situación de un proyecto
grande (gran presupuesto y elevado número de recursos
humanos) en el que están claramente definidos los
diferentes roles y responsabilidades.

2.5. Ciclo de vida
Entregable A Entregable B Producto
FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 1 FASE 3 FASE 4

FASE 2 Producto
Entregable A Entregable B Entregable C

2.5. Ciclo de vida
Predictivo Iterativo-Incremental Adaptativo
• Fases de larga • Fases de duración • Fases de duración

duración. intermedia. corta.
• Secuencia linear • Repetición iterativa • Repetición altamente

de procesos. de procesos. iterativa de procesos.
• Control riguroso • Cierta flexibilidad de • Los requisitos se

de requisitos. los requisitos. concretan conforme
avanza el proyecto.

2.5. Ciclo de vida
Predictivo
INICIO PLANIFICACIÓN
SEGUIMIENTO EJECUCIÓN
CIERRE INICIO PLANIFICACIÓN
CIERRE
CIERRE
Análisis SEGUIMIENTO EJECUCIÓN

Arquitectura
CIERRE
Diseño CIERRE
Construcción
Integración
Pruebas
Iterativo o
2.5. Ciclo de vida Incremental
Diseño
Arquitectura
Diseño
Conjunto PRODUCTO
Construcción PRUEBAS
características 1 Integración Características 1
Diseño
Conjunto PRODUCTO
características 2 Integración Características 1+2
Diseño
Conjunto PRODUCTO
características 2 Integración Características 1, 2 + 3

2.5. Ciclo de vida
Adaptativo
Visión inicial del producto
(métodos ágiles)
Incremento
de valor

2.5. Ciclo de vida
Características de las fases del proyecto
 ¡¡Las fases del ciclo de vida de un proyecto NO son lo mismo
que los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos!!
 Se pueden superponer fases si los riesgos son aceptables: técnica
de compresión del cronograma "ejecución rápida" (fast tracking)
 La transición de una fase a otra generalmente implica una forma
de transferencia técnica: Entregables
 La conclusión formal de una fase no incluye la autorización de la
fase posterior.
 Cerrar una fase implica la revisión del trabajo y los productos
generados, para que inicie la siguiente.
¡¡Hay que sabérselo de memoria … y entenderlo!!

3. Grupos de procesos
3.1. Grupos de procesos
• Procesos de iniciación – Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
• Procesos de planificación – Aquellos procesos realizados para

establecer el alcance total de esfuerzo, definir objetivos y desarrollar
el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos.
• Procesos de ejecución – Aquellos procesos realizados para terminar

el trabajo definido en el plan de proyecto.
.

• Procesos de seguimiento y control – Aquellos procesos requeridos

monitorear, analizar y regular el progreso del desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que sean necesarios
cambios al plan de proyecto y para iniciar los cambios
correspondientes.
• Procesos de cierre – Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o
una fase del mismo.

Interacción entre los grupos de proceso IPECC
Necesidad Inicio Planificación
Seguimiento
Ejecución
y control
Cierre Resultado


CIERRE
Necesidades del negocio
Comenzar una nueva fase del

proyecto
Grupo de procesos
de inicio
El proyecto tiene tantos
problemas que es necesario
reevaluar las necesidades del
negocio


CIERRE
INICIO
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (4.1)
• Identificar a los interesados (stakeholders) (13.1)


CIERRE
El grupo de procesos de inicio

se ha completado
Grupo de procesos
de planificación
Cambios aprobados incluidas

acciones correctivas y preventivas
que requieren planificación


CIERRE
• Desarrollar el plan de dirección del proyecto (PGP) (4.2)

• Planificar la gestión de los interesados (13.2)
• Planificar la gestión del alcance (5.1)
PLANIFICACIÓN
• Recopilar los requisitos (5.2)

• Definir el alcance (5.3)
• Crear la EDT (5.4)
• Planificar la gestión de las comunicaciones (10.1)
• Planificar la gestión del cronograma (6.1)
• Definir las actividades (6.2)
• Secuenciar las actividades (6.3)
• Estimar los recursos (6.4)
• Estimar la duración de las actividades (6.5)


CIERRE
• Planificar la gestión de los recursos humanos (9.1)

• Desarrollar el cronograma (6.6)
• Planificar la gestión de riesgos (11.1)
PLANIFICACIÓN
• Identificar los riesgos (11.2)

• Realizar el análisis cualitativo de riesgos (11.3)
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos (11.4)
• Planificar la respuesta a los riesgos (11.5)
• Planificar la gestión de costos (7.1)
• Estimar el costo (7.2)
• Determinar el presupuesto (7.3)
• Planificar la gestión de la calidad (8.1)
• Planificar la gestión de las adquisiciones (12.1)


CIERRE
La planificación del
proyecto se ha finalizado
Grupo de procesos
de ejecución
El control integrado de
cambios da como resultado
un cambio del plan de
gestión del proyecto


CIERRE
• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto (4.3)

• Gestionar las comunicaciones (10.2)
• Gestionar la participación de los interesados (13.3)
EJECUCIÓN
• Adquirir el equipo de proyecto (9.2)

• Desarrollar el equipo de proyecto (9.3)
• Gestionar el equipo de proyecto (9.4)
• Realizar el aseguramiento de calidad (8.2)
• Efectuar las adquisiciones (12.2)


CIERRE
Datos del desempeño

del trabajo
Entregables Grupo de procesos

de seguimiento y
Peticiones de cambio control
incluidas las acciones
correctivas, preventivas y
defectos reparados


CIERRE
• Seguir y controlar el trabajo del proyecto (4.4)

Realizar el control integrado de cambios (4.5)
SEGUIMIENTO Y CONTROL
•
• Validar el alcance (5.5)
• Controlar el alcance (5.6)
• Controlar el cronograma (6.7)
• Controlar los costes (7.4)
• Controlar las comunicaciones (10.3)
• Controlar el compromiso de los interesados (13.4)
• Seguir y controlar los riesgos (11.6)
• Controlar la calidad (8.3)
• Controlarlas adquisiciones (12.3)


CIERRE
Una fase del proyecto ha

finalizado
El proyecto se ha
Grupo de procesos
completado
de cierre
El proyecto se ha cancelado


CIERRE
CIERREA
Cerrar las adquisiciones (12.4)
Cerrar una fase o el proyecto (4.6)

Interacciones y flujos entre procesos
• La salida de un proceso por lo general es la entrada a otro/s
proceso/s o es un producto entregable del proyecto.
• Los procesos pueden tener entradas externas, que no sean
salidas de otro proceso.
• Los procesos no son eventos discretos, sino actividades que
se superponen.
De cara a al examen hay que tener claro:

• Las interacciones entre los procesos (fig. 3-3 PMBOK)
• La relación entre grupo de proceso y áreas de
conocimiento (tabla. 3-1 PMBOK)

3.1. Grupos de procesos vs. Áreas conocimiento
ALCANCE PLAZO COSTO CALIDAD RRHH COMUNICACIÓN RIESGO ADQUISICIONES INTERESADOS
PLANIFICAR PLANIFICAR PLANIFICAR PLANIFICAR PLANIFICAR PLANIFICAR PLANIFICAR PLANIFICAR IDENTIFICAR

GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN
INTERESADOS
ALCANCE CRONOGRAMA COSTOS CALIDAD RR.HH. COMUNICACIONES DE RIESGOS ADQUISICIONES
REALIZAR EL ADQUIRIR PLANIFICAR
RECOPILAR DEFINIR ESTIMAR GESTIONAR LAS IDENTIFICAR DIRIGIR GESTIÓN
ASEGURAMIENTO EL EQUIPO COMUNICACIONES
REQUISITOS ACTIVIDADES LOS COSTOS DE PROYECTO LOS RIESGOS ADQUISICIONES
INTERESADOS
CALIDAD
GESTIONAR
DEFINIR SECUENCIAR DETERMINAR CONTROLAR LA DESARROLLAR CONTROLAR ANÁLISIS CONTROLAR COMPROMISO
EL ALCANCE ACTIVIDADES PRESUPUESTO CALIDAD EL EQUIPO COMUNICACIONES CUALITATIVO ADQUISICIONES
INTERESADOS
GESTIONAR CONTROLAR
ESTIMAR CONTROLAR ANÁLISIS CERRAR
CREAR EDT RECURSOS EL EQUIPO CUANTITATIVO ADQUISICIONES
COMPROMISO
LOS COSTOS INTERESADOS
VALIDAR ESTIMAR PROCESOS PLANIFICAR LA

EL ALCANCE DURACIÓN RESPUESTA
CONTROLAR DESARROLLAR CONTROLAR
EL ALCANCE CRONOGRAMA LOS RIESGOS
CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
CIERRE
DESARROLLAR DESARROLLAR DIRIGIR Y SUPERVISAR CONTROL CERRAR EL

ACTA DE PLAN GESTIONAR Y CONTROLAR INTEGRADO PROYECTO
CONSTITUCIÓN DE GESTIÓN TRABAJO TRABAJO CAMBIOS O FASE

3.1. Áreas de conocimiento PMBOK 5ªed.
Integración
Alcance
Interesados
Compras Plazo
Riesgos Costes
Calidad Comunicación
RR.HH.

Interacciones entre Procesos
PROCESO
Herramientas y
Entradas técnicas Salidas
• lo que tendré
Lo que necesito
cuando haya hecho...
antes para
poder... • lo que estoy
intentando conseguir
cuando estoy
haciendo...

3.1. Grupos de procesos Entradas y
salidas externas
PATROCINADOR O
INICIADOR PROYECTO • ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL DOCUMENTOS
PROYECTO ACTUALIZACIÓN DE LOS
• CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO
DOC. DEL PROYECTO
• ACUERDOS
PMBOK 5ª ed.
ORGANIZACIÓN • FACTORES AMBIENTALES DE LA
EMPRESA
• ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO FINAL
ORGANIZACIÓN
ACUERDOS SOBRE EL EQUIPO DE

TRABAJO
CLIENTE
REQUISITOS
CONTRATOS
PROVEEDORES
PROPUESTAS DE VENDEDORES

DOC. ADQUISICIÓN
ACTUALIZACIONES DOC. DEL PROYECTO
ACTA DE
ENUNCIADO CONSTITUCIÓN DECISIONES
DEL TRABAJO “HACER O COMPRAR”
PATROCINADOR
REGISTRO DE
CRITERIOS SELECCIÓN
INICIO
PLANIFICACIÓN
CASO DE INTERESADOS
PROVEEDORES ENTREGABLES
NEGOCIO
ESTRATEGIA SOLICITUD CAMBIO
GESTIÓN DE DOC. REQUISITOS PRODUCTO
ACUERDOS
EJECUCIÓN
INTERESADOS MATRIZ. TRAZABILID. SERVICIO
INFORMACIÓN RESULTADO
DESEMPEÑO TRABAJO
CLIENTE
REQUISITOS
PLAN DIRECCIÓN.
SEGUIMIENTO
PROYECTO DOCUMENTAC.
PROVEEDORES ADQUISICIÓN
ACUERDOS SELECCIONADOS
CALENDARIOS
SOBRE EL EQUIPO ENTREGABLES
DE RECURSOS
ACEPTADOS
ORGANIZACIÓN
FACTORES AMBIENTALES
CIERRE
ACTIVOS DE LOS PROCESOS
PROPUESTAS DE VENDEDORES
VENDEDORES
INFORMES DE RENDIMIENTO
ADJUDICACIONES DE CONTRATOS MEDIDAS CONTROL CALIDAD
SOLICITUD CAMBIO APROBADAS
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Nivel de Procesos de inicio
actividad Procesos de cierre
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de seguimiento y control
Procesos de la dirección de proyectos Tiempo

• Los grupos de procesos no son fases del proyecto y no se

desarrollan necesariamente de forma secuencial.
• El único grupo de procesos que tiene lugar durante todo el
proyecto, desde su inicio hasta su fin es el de Seguimiento y
control.


CIERRE
El Grupo del Procesos de Seguimiento y Control está compuesto

por aquellos procesos requeridos para:
•supervisar, analizar y regular el progreso y el rendimiento del
proyecto,
•para identificar áreas en las que el plan requiera cambios
•y para iniciar los cambios correspondientes.


CIERRE
Controlar la Gestión de Área…

Entradas Herram.y técnicas Salidas
1. Información del
desempeño del proyecto
1. Plan para la dirección
2. Solicitudes de cambio
del proyecto
3. Actualizaciones del plan
2. Datos del desempeño
para la dirección del
del proyecto
proyecto
3. Propias del área*
4. Actualizaciones de la
4. Activos de los documentación
procesos de la
5. Actualización activos de la
organización
organización
6. Otras salidas*
Seguir y controlar el trabajo del

Proyecto

3.1. Grupos de procesos CIERRE
Ejecución del
Actualizaciones del proyecto
Plan de Gestión del
Proyecto Datos del desempeño del trabajo
Procesos de
control
Información del desempeño del trabajo Interesados y
Miembros del Equipo
Control
integrado del
proyecto
Informes del desempeño del trabajo
Control de Plan de
Comunicaciones
cambios del gestión del
del proyecto
proyecto proyecto


CIERRE
El rendimiento del proyecto se observa y se mide de manera

sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto.
Seguimiento y Control ocurre durante todo el proyecto, desde su
principio a su fin:
• A la vez que la Ejecución del proyecto: Comprobar que el
proyecto se ejecuta conforme a lo planificado. A veces, hay que
tomar acciones correctoras que suponen re-planificación.
• También se supervisa y controla durante el inicio, la planificación
y el cierre.


CIERRE
El equipo de Dirección del Proyecto realiza, entre otras, las siguientes

actividades de Seguimiento y Control (1):
• Verifica y valida cada uno de los entregables finalizados, tomando en
cuenta la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de
requisitos. A medida que los entregables son aceptados, se van
activando las actividades del cierre de proyecto o fase.
• Administra los contratos de los proveedores seleccionados. A la
conclusión de cada servicio, se procederá al cierre del contrato sobre
la base de la documentación de la adquisición actualizada.


CIERRE
El equipo de Dirección del Proyecto realiza, entre otras, las siguientes

actividades de Seguimiento y Control (2):
• Analiza la información del desempeño del trabajo, monitorizando las
desviaciones entre lo planificado y lo real y produciendo los informes
de desempeño , para que sean comunicados apropiadamente.
• Se encarga de controlar integradmente los cambios: Como resultado
de la ejecución de las actividades, se recopilan solicitudes de
cambio, cuyo impacto habrá que analizar. Si se aceptan, habrá que
dirigir el nuevo trabajo a ejecutar en la descripción de las solicitudes
de cambio aprobadas.
• El control de la calidad se traducirá en las respectivas mediciones de
control de calidad, que deben ser tenidas en cuenta en el proceso de
aseguramiento de calidad.

Ejemplos de documentos del proyecto
• Listas de actividades • Mediciones del control de
• Archivo de cambios calidad
• Actas • Listas de chequeo de
• Contratos calidad
• Estimación de las • Métricas de calidad
duraciones • Calendario de los recursos
• Proyecciones • Registro de los riesgos
• Listado de hitos • Listado de vendedores
• Informes de rendimiento • Enunciado del trabajo del
• Propuestas • Roles y responsabilidades
• Documentos de las • Requerimientos de los
adquisiciones interesados

4. Integración
Área: INTEGRACIÓN INICIO PLANIFICACIÓN
CIERRE
4.1. Desarrollar el acta de constitución

• Este proceso se relaciona principalmente con:
 la autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples
fases, de una fase del proyecto.
 proveer al director de proyecto con la autoridad para asignar
recursos a las actividades del proyecto.
• Es el proceso necesario para documentar las necesidades del

negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se
pretende obtener para satisfacer esos requisitos.
• En el acta de constitución se nombra formalmente al director del

proyecto, pero no es necesario que el director del proyecto
participe en su elaboración (aunque sí recomendable).
CIERRE


CIERRE
Elementos de entrada del proceso

• Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
• Caso de Negocio (Business case)
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización


CIERRE
ACP - Elementos de entrada:

Enunciado del trabajo del proyecto (Statement of Work)
Descripción de los productos, servicios o resultados que debe
entregar el proyecto
Hará referencia a:
• Necesidad de negocio,
• Descripción del alcance del producto,
• Plan estratégico.


CIERRE
Caso de Negocio (Business case)

Proporciona información desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
Debe ser revisado periódicamente para estar seguros de que el

proyecto sigue en el camino correcto para generar los beneficios
estratégicos esperados.


CIERRE

Caso de Negocio (Business case)
Se crea como resultado de:
• Una demanda de mercado;
• Una necesidad organizacional;
• Una solicitud de un cliente;
• Un adelanto tecnológico;
• Un requisito legal;
• Un impacto ecológico;
• Necesidades sociales...


CIERRE
Modelos económicos para la selección de proyectos

• Valor actual (present value)
• Valor actual neto (Net present value)
• Tasa interna de retorno – TIR (Internal rate of return - IRR)
• Período de amortización (Payback return)
• Relación costo-beneficio (benefit-cost relationship)
• Valor económico añadido (EVA) (Economic value added)
• Coste de oportunidad (Opportunity cost)
• _________ _____
• Costos hundidos (Sunk costs)
Aunque esto ya no forma parte de la materia del examen,

no está de más conocer estos términos


CIERRE
La fórmula para calcular el Valor Actual Neto es:
• Qn representa los cash-flows o flujos de caja.

• I es el valor del desembolso inicial o importe de la inversión.
• N es el número de períodos considerado.
• r es el tipo de interés o tasa de descuento.
El VAN permite calcular el valor presente de un determinado

número de flujos de caja futuros originados por una inversión.
Cuando el VAN toma un valor igual a 0, r pasa a llamarse Tasa
Interna de retorno (TIR).


CIERRE
• El periodo de amortización (payback period) se define como el

número de periodos que se tarda en recuperar una inversión del
proyecto antes de dar beneficios.
• Generalmente se selecciona el proyecto con menor payback.
• El ratio coste-beneficio (benefit cost ratio) se calcula como el

beneficio del proyecto dividido entre le coste.
• Generalmente se selecciona el proyecto con mayor ratio coste-
beneficio.


CIERRE

Acuerdos (agreements)
Para definir las intenciones iniciales de un proyecto
• contratos
• memorando de entendimiento (MOU),
• acuerdos de nivel de servicio (SLA),
• carta de acuerdos,
• carta de intención,
• Otros acuerdos verbales y escritos…


CIERRE

Acuerdos  El contrato
• Normalmente se emplean cuando el proyecto se desarrolla para un
cliente externo.
• Todo contrato debe estar aprobado formalmente.
• Debe estar perfectamente definido quién tiene autoridad para
modificarlo.
• Sólo se hace el trabajo incluido en el contrato.
• Cualquier modificación, tanto para añadir como eliminar, debe
estar formalmente aprobada.


CIERRE

Factores ambientales de la empresa
Elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un
proyecto o influyen en él.
• Estructura y cultura de la organización,
• Infraestructura,
• Normas industriales o gubernamentales,
• Condiciones del mercado,
• Clima político,
• Disponibilidad de recursos, administración de personal,
• Tolerancia al riesgo de los interesados…


CIERRE

Activos de los procesos de la organización
Procesos y Procedimientos
• Normas, políticas, listas de control...
• Instrucciones de trabajo, criterios de evaluación
• Plantillas
• Requisitos de comunicación, Procedimientos de control...
Base Corporativa de Conocimiento
• Bases de datos (financieras, acciones correctivas, riesgos, ...)
• Archivos de proyectos (líneas de base, cronogramas,...)
• Información histórica


CIERRE
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Juicio de expertos
• Otros miembros de la organización,
• Consultores,
• Interesados (clientes, patrocinador…),
• Asociaciones profesionales,
• PMO,…
Técnicas de facilitación
• Tormenta de ideas,
• Resolución de conflictos,
• Guías,
• ….


CIERRE
RESULTADO DEL PROCESO

Elementos del Acta de Constitución del Proyecto (1)
• Propósito o justificación del proyecto.
• Objetivos medibles y criterios de éxito relacionados.
• Requisitos de alto nivel.
• Asunciones y restricciones.
• Descripción del proyecto de alto nivel.
• Identificación de los riesgo de alto nivel.


CIERRE
RESULTADO DEL PROCESO

Elementos del Acta de Constitución del Proyecto (2)
• Resumen de hitos del proyecto.
• Presupuesto resumido
• Lista de interesados
• Requisitos de aprobación del proyecto (en qué consiste el éxito del
proyecto, quién lo decide y quién aprueba el resultado).
• Asignación, responsabilidad y nivel de autoridad del PM.
• Nombre y autoridad del patrocinador del proyecto.


CIERRE
Identificar a los interesados
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
Planificar la gestión del alcance
Recopilar requisitos
ACP
Definir el alcance
Planificar la gestión del cronograma
Planificar la gestión de costos
Planificar la gestión de riesgos

Área: INTEGRACIÓN
4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto

• Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
• Define como se ejecuta, supervisa y controla, y se cierra el proyecto.
• Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que se
extiende hasta el cierre del proyecto.
• Una vez aprobado, se actualizará y revisará a través del 4.5 Control
Integrado de Cambios.
• Documenta los procesos seleccionados, el nivel de implementación
adecuado, las herramientas y técnicas a usar, el ciclo de vida y las
fases, etc.
Es nuestra Guía de Planificación “para un tipo de Proyecto”
Este proceso es a la vez “índice” e integración.

4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto CIERRE


CIERRE
Aprobación del plan de dirección del proyecto:

Implica una aprobación formal (firma) previa al comienzo de la
ejecución de proyecto o fase.
Reunión de “Kick off”

Es una reunión con todas las partes involucradas en el proyecto
que se hace al finalizar la etapa de planificación, justo ante de
comenzar la etapa de ejecución, para poner en común los detalles
del proyecto.


CIERRE
Plan de dirección del proyecto
• Línea base del alcance

• Plan de gestión de los
• Línea base del cronograma
requisitos
• Línea base de coste
• Plan de mejora de los
• Plan de gestión del alcance
procesos
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de cambios
• Plan de gestión de los costos
• Plan de gestión de la
• Plan de gestión de la calidad
configuración
• Plan de gestión de los recursos
• Ciclo de vida elegido para el
humanos
proyecto y procesos que
• Plan de gestión de las comunicaciones
aplican en cada fase.
• Plan de gestión de los riesgos
• …
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de gestión de los interesados

Área: INTEGRACIÓN

Planificar la Gestión de Área…
Entradas Herram.y técnicas Salidas
1. Plan de dirección del

proyecto
2. Acta de constitución
1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión
3. Entrada particulares* del área
2. Reuniones
4. Factores del entorno
3. Técnicas
de la empresa
espécificas* 2. Otras salidas*
5. Activos de los
procesos de la
organización
Desarrollar el Plan de Dirección del

Proyecto

4.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

CIERRE
Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y

de la organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el
trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los
objetivos del mismo.
• El director del proyecto y el equipo de proyecto ejecutan lo

establecido en el plan de dirección de proyecto.
• Se produce los entregables del trabajo planificado y se actualiza
el avance en el informe de rendimiento.
Cuando en el examen una pregunta trate acerca de la dirección y gestión

de la ejecución del proyecto, no se está refiriendo al grupo de procesos de
ejecución, sino al proceso concreto de este área de integración.


CIERRE


CIERRE
SALIDAS DEL PROCESO:

• Entregables: resultado, producto o capacidad de prestar un
servicio único y verificable, que está aprobado y puede usarse para
dar por finalizada una actividad o fase.
• Datos de desempeño del trabajo: recogida a lo largo del proyecto:

estado de los entregables, avance del cronograma, costes
incurridos, etc.


CIERRE
SALIDAS DEL PROCESO:

• Solicitudes de cambio: surgen durante el desarrollo de las
actividades, se canalizan a través del proceso “realizar el control
integrado de cambios” y una vez a aprobados se convierten en
entradas del proceso “dirigir y gestionar el trabajo del proyecto”.
Pueden ser de diferentes tipos:
• acciones correctivas,
• preventivas,
• reparación de defectos,
• actualizaciones.

4.4. Seguir y controlar el trabajo del proyecto

CIERRE
Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir información

sobre el progreso logrado respecto a los objetivos del proyecto
Evalúa los resultados de las mediciones y tendencias para mejorar

el rendimiento del proyecto.
Se lleva a cabo durante todo el proyecto, supervisando los procesos

relacionados con inicio, planificación, ejecución y cierre.
Cuando en el examen una pregunta trate acerca del control y seguimiento

del proyecto, no se está refiriendo al grupo de procesos de control y
seguimiento, sino al proceso concreto de este área de integración.


CIERRE


CIERRE
Tipos de informes de desempeño

• Informes de estado: estado actual de acuerdo a la línea base
• Informes de progreso: indica lo que ha sido realizado
• Informes de tendencias: comprueba los resultados del
proyecto a lo largo del tiempo para ver si el rendimiento del
mismo va mejorando o empeorando.
• Informes de previsiones: predicciones futuras del estado y
rendimiento del proyecto
• Informes de variación: comparación de los resultados actuales
respecto a la línea base
• Informes de valor ganado
• Documentación de las lecciones aprendidas

4.5. Realizar el control integrado de cambios

CIERRE
Es el proceso necesario para controlar los factores que producen

cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para
determinar si se ha producido un cambio y gestionar los cambios
aprobados, incluyendo cuando se producen.
Desempeña la importantísima función de controlar todos los cambios

que inevitablemente se producen en un proyecto. Su misión es la de
influir en minimizar los cambios, estudiar impactos y comunicarlos,
aprobar (o rechazar) y documentar las solicitudes y recomendaciones de
cambios, acciones y reparaciones, etc.
Puede decirse que un Director de Proyecto es un especialista en

planificar líneas base, para después controlar desviaciones.


CIERRE


CIERRE
Plan de gestión de cambios

Cómo identificar, documentar y aprobar/rechazar los cambios.
• procedimientos de control de cambios.
• los niveles de aprobación para los cambios autorizados.
• crear un panel de control de cambios para que estos sean aprobados.
• esbozar un plan de cómo los cambios van a ser gestionados y
controlados.
• quién o quienes deben asistir a las reuniones para tratar los cambios.
• las herramientas organizacionales a usar para el seguimiento y control
de los cambios.
Plan de gestión de la configuración

Define cómo vamos a gestionar los cambios en los entregables y en la
documentación resultante con el fin de que todos los implicados o
interesados conocen la última versión actualizada


CIERRE
Evitar las causas del cambio

Identificar el cambio
Hacer una petición de cambio
Evaluar el cambio
Valorar el impacto
Ejecutar el control integrado de cambios
Aprobar o rechazar el cambio
Actualizar el plan de gestión

Informar a los interesados afectados
Puede decirse que un Director de Proyectos es un especialista en planificar
líneas base, para después controlar desviaciones.


CIERRE
• ¿Qué es lo primero que tiene que hacer el Director del proyecto

cuando un cliente solicita el cambio? Pedirle que documente la
solicitud de cambio.
• Todos los cambios han de revisarse y aprobarse a través del proceso

“Realizar el Control Integrado de cambios”
• Los cambios deben ser aprobados por el Director del Proyecto, el

equipo de dirección del proyectos o bien por el Comité de Control
de Cambios.
• A veces el cliente puede estar representado en este comité.

CIERRE

• Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero
el nuevo resultado es mejor, entonces no se solicita un cambio sino
que se actualiza la línea base del alcance.
• Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar

las otras restricciones contrapuestas. Hay que ver el impacto de este
cambio en los costes, plazos, riesgos, calidad, recursos, satisfacción
del cliente, compromisos, etc.
• No se acepta la realización de cambios mientras que éstos no estén

formalmente aprobados.

4.6. Cerrar una fase o el proyecto

CIERRE
Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades y para

completar formalmente el proyecto o una fase.
También se emplea para proyectos cancelados.
Incluye las acciones y actividades necesarias para:
• satisfacer los criterios de éxito de un proyecto o fase.
• transferir el producto, servicio o resultado del proyecto a la
siguiente fase.
• recopilar los registros del proyecto, compartir lecciones
aprendidas, etc. para un futuro uso por la organización.
Recordad para examen: Tipos de cierre de proyecto

Todo proyecto debe cerrarse independientemente de las
circunstancias por las que se ha parado, terminado o cancelado


CIERRE
• Las actividades de cierre de proyecto o fase pueden comenzar

antes de terminar la ejecución.
• Como norma general, un proyecto o fase termina cuando los

interesados han alcanzado o superado sus expectativas.
• La metodología a seguir durante el cierre del proyecto suele

formar parte de los activos de los procesos de la organización.
• Suele ser una buena práctica el uso de listas de comprobación

(checklist) para no “olvidarse” de ningún paso en el proceso de
cierre.

CIERRE


CIERRE
Misión del proceso  “Asegurar que se han completado todas las

tareas del proyecto”:
• Se han alcanzado los objetivos recogido en el acta de
constitución.
• Se ha entregado el alcance completo.
Si el proyecto se ha cancelado anticipadamente también es

necesario proceder a un cierre formal del proyecto.
Primero se cierran los contratos de compra y después el proyecto o
fase.


CIERRE
Existen cuatro tipos formales de final de proyecto:
• Agregación: cuando el proyecto se convierte en operaciones

permanentes.
• Inanición: cuando un proyecto se queda sin recursos o estos se

retiran antes de completar todos los requerimientos.
• Integración: cuando los recursos del proyecto (personas, equipo,

instalaciones y suministros), se distribuyen a otras áreas de la
organización o se asignan a otros proyectos
• Extinción: significa que el proyecto se ha completado con éxito y

que los interesados lo han aceptado

5. Alcance
ADQUISICIONES
PLANIFICAR
PLANIFICAR
CALIDAD
DEFINIR
PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE ACTIVIDADES
ENUNCIADO DEL TRABAJO
LÍNEA BASE ALCANCE

ESTIMAR
DESARROLLAR
ACTA DE CONSTITUCIÓN
ACP COSTES
CASO DE NEGOCIO
PLANIFICAR PLAN GESTIÓN
DETERMINAR
ALCANCE
ACUERDOS
GESTIÓN PRESUPUESTO
ALCANCE
PLAN GESTIÓN REQUISITOS.
RECOPILAR CREAR EDT IDENTIFICAR
REQUISITOS RIESGOS
IDENTIFICAR A LOS REGISTRO DE

INTERESADOS
INTERESADOS
REQUISITOS
SECUENCIAR
DEFINIR ENUNCIADO ALCANCE ACTIVIDADES
DOC. ADQUISICIÓN
ALCANCE
REGISTRO INTERESADOS
ESTIMAR
PLANIFICAR
GESTIÓN
PLAN GESTIÓN GESTIONAR DURACIÓN
INTERESADOS. COMPROMISO
INTERESADOS INTERESADOS DESARROLLAR
CRONOGRAMA
PLANIFICAR PLANIFICAR
PLAN DE GESTIÓN COMUNICACIONES
ADQUISICIONES COMUNICACIONES

Área: ALCANCE INICIO PLANIFICACIÓN
CIERRE
5.1. Planificar la gestión del alcance

Establece cómo el alcance del proyecto será definido, validado y
controlado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Alcance del producto.

Las características y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
Alcance del proyecto.

El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las funciones y características especificadas.
Preste atención a este matiz durante el examen.


CIERRE

CIERRE

Salidas del proceso
Plan de gestión del alcance
• Describe cómo se prepara el enunciado del alcance, cómo se
crea, mantiene y aprueba la EDT, cómo se aceptarán
formalmente los entregables y cómo se procesarán los
cambios aprobados que afecten al alcance.
• Es la principal entrada del proceso “desarrollar el plan de
gestión del proyecto”
Plan de gestión de los requisitos
• Documenta cómo los requisitos serán analizados,
documentados y gestionados a lo largo del proyecto.
• Actividades para la gestión de la configuración
• Describe el proceso para priorizar requisitos…

CIERRE
5.2. Recopilar los requisitos

• Es el proceso necesario de definición y documentación de las
necesidades de los interesados para lograr los objetivos del
proyecto.
• Estos requisitos deben ser objetivos, analizados y registrados

con el suficiente detalle que permita que sean medidos una vez
la ejecución del proyecto haya comenzado.
• Los requisitos se han de recopilar de todos los interesados, no

sólo del patrocinador.
• En proyectos grandes, con cientos de interesados, la

recopilación de requisitos puede ser larga y costosa.


CIERRE


CIERRE
Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose

gradualmente en requisitos más detallados conforme avanza el
proyecto y se concretan aspectos del mismo.
Identificación Proceso
de requisitos iterativo


CIERRE
Técnicas de creatividad en grupo

• Tormenta de ideas.
• Técnica de grupo nominal (nominación)
• Mapas mentales
• Diagrama de afinidad
• Análisis de decisión multicriterio
Técnicas de toma de decisión en grupo

• Unanimidad
• Mayoría
• Pluraridad (Minoría cualificada)
• Dictatorial


CIERRE
Prototipos
• método de obtención de retroalimentación temprana respecto a
los requisitos que proporciona un modelo de trabajo del
producto que se espera antes de construirlo.
Benchmarking (estudios comparativos)

• Compara las prácticas actuales o previstas, como procesos y
operaciones, a las de otras organizaciones para identificar las
mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una
base para medir el desempeño.
Diagramas de contexto
• Representan visualmente la definición del producto, mostrando
un sistema (proceso, equipo, sistema informático, etc.) y cómo
otros sistemas (actores) interactúan con él.


CIERRE
Salidas del proceso

Documentación de los requisitos
• Descripción de cómo los requisitos individuales satisfacen las
necesidades de negocio (business case) del proyecto.
Matriz de trazabilidad de los requisitos

• Matriz que relaciona cada uno de los requisitos con su origen
(diseño, estrategia, objetivos, DAFO…) y los monitoriza a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Importante entender estos conceptos para el examen


CIERRE
Ej: Matriz de trazabilidad

5.3. Definir el alcance

CIERRE
Describe en detalle el proyecto y los productos entregables del

proyecto.
Las gestión del alcance implica la gestión tanto del alcance del
producto del proyecto como del alcance del proyecto en sí.


CIERRE


CIERRE
REQUISITO
1
REQUISITO
2
REQUISITO
N
ALCANCE


CIERRE
Elementos del enunciado del alcance del proyecto
• Descripción del alcance del producto del proyecto (proceso

iterativo),
• Criterios de aceptación del producto,
• Relación de productos entregables (principales y auxiliares),
• Exclusiones,
• Restricciones,
• Asunciones o supuestos.


CIERRE
¿Qué diferencias y similitudes encuentras entre estos dos

elementos del proyecto?
• Acta de Constitución del Proyecto
• Enunciado del Alcance del Proyecto

5.4. Crear la EDT

CIERRE
Descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar para alcanzar los

objetivos del proyecto y obtener los productos entregables:
• Se subdivide hasta paquetes de trabajo, en los que el coste y el
cronograma pueden estimarse de forma fiable.
• El diccionario de la EDT la respalda incluyendo para cada
componente información adicional (id de código de cuenta,
enunciado del trabajo, organización responsable, hitos, etc.).
En la terminología del PMI no se suele emplear la palabra

“tarea”, se emplea en su lugar “actividad”
Es diferente EDT (que es lo que hay que hacer en el proyecto),

que “descomposición” (que es la herramienta para hacerlo).

5.4. Crear la EDT

CIERRE

5.4. Crear la EDT

CIERRE
LÍNEA BASE DEL ALCANCE

EDT
Proyecto
Enunciado del Alcance
del Proyecto
Cuenta de control
Paquetes de trabajo Diccionario de la EDT
Actividades Recomendado: Revisar estándar WBS

5.4. Crear la EDT

CIERRE
Ejemplo de EDT

5.4. Crear la EDT

CIERRE
La estructura de la EDT puede crearse:

• En el primer nivel las fases del ciclo de vida y en el segundo
nivel los entregables.
• En el primer nivel los entregables principales.
• Incluyendo subproyectos que pueden ser ejecutados

directamente por los proveedores.
Recordar la regla del 100%

5.4. Crear la EDT

CIERRE
Paquete de trabajo vs. actividad

• Paquete de trabajo  Producto o entregable del proyecto,
que es el resultado de un esfuerzo realizado (actividad).
• Actividad  esfuerzo requerido para generar un producto o

entregable del proyecto.
Cuenta de control
Cada elemento en la EDT lleva asignado un código identificador,
la cuenta de control, al que el control de coste permite imputar a
un paquete de trabajo o sistema determinado todos los gastos
asociados a su realización.

5.4. Crear la EDT

CIERRE
Diccionario de la EDT
Por cada paquete de trabajo y/o cuenta de control:
• Identificador del código de cuentas de control
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Dependencias
• Recursos necesarios
• Estimación de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información del contrato

5.4. Crear la EDT

CIERRE
Otras estructuras de descomposicíón diferentes a la EDT:

Contractual WBS (CWBS): Se emplea para definir la información y los
plazos en que un proveedor debe enviar dicha información a un
comprador.
Organizational Breakdown Structure (OBS): Describe la organiazción de
los recursos que van a participar en el proyecto.
Resource Breakdown Structure (RBS). Detalle de la OBS hasta el nivel de
recursos individuales.
Bill of Material (BOM). Componentes de los productos del proyecto
ordenados jerárquicamente.
Risk Breakdown Structure (RBS). Listado jerárquico de los riesgos
identificados para el proyecto.

5.5. Validar el alcance

CIERRE
Es el proceso necesario para formalizar la aceptación de los

productos entregables terminados del proyecto.
Incluye la revisión con el cliente o patrocinador de los productos

entregables del proyecto, para asegurar que son completamente
satisfactorios y se consigue su aceptación.
IMPORTANTE: Se centra en obtener la aceptación de los entregables

por parte de los interesados, mientras que el “Control de Calidad “
(QC) se focaliza en obtener los requisitos de calidad de los
entregables.
Normalmente, en el examen se describen situaciones en lugar de dar

definiciones concretas, por eso algunas de las preguntas tratarán
sobre el proceso “validar el alcance” sin mencionarlo explícitamente”


CIERRE


CIERRE
Realizar los entregables Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Verificar los entregables Controlar la calidad
Solicitar cambios y Realizar control integrado de cambios

reparar defectos
Reinspeccionar los
Controlar la calidad
entregables
Reunirse con el cliente Validar el alcance
Aceptación por el cliente

Cambios solicitados

CIERRE
• El proceso “validar el alcance” tiene lugar al finalizar el proyecto o la

fase. Si la liberación de los entregables es gradual. La verificación
también lo será.
• Relación entre los procesos “validar el alcance” y “realizar el control
de calidad”:
• En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.
• “Realizar el control de calidad”
 Lo realiza el equipo de proyecto
 Inspecciona el entregable: ¿es correcto?, ¿es válido?
 Salida  entregable validado.


CIERRE
• “Validar el alcance”
 Es posterior a “realizar el control de calidad”
 Lo realiza el cliente o patrocinador
 Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de
aceptación?
 Salida  entregable aceptado.
• Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que
cumple la especificación. La inspección la realiza el equipo de proyecto.
Sirve para responder a la pregunta: “este entregable, ¿es correcto?, ¿es
válido?”
• Verificar el alcance sirve para responder a la pregunta: “este
entregable, ¿es aceptable? La inspección la realiza el cliente o
patrocinador

CIERRE
• El control de calidad se realiza antes que la verificación del alcance.

• La inspección para verificar el alcance significa examinar el entregable
para comprobar si cumple los criterios de aceptación establecidos
(estos criterios s recogen en la declaración del alcance del proyecto).
• Cuando el cliente no acepta un entregable se formula una petición de
cambio.
• En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también
es necesario validar el alcance , con el fin de determinar el grado en
que se encuentran los entregables.
• Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una
respuesta de aceptación, se recomienda escalar la petición de
aceptación a un nivel jerárquico superior.

5.6. Controlar el alcance

CIERRE
Es el proceso de seguimiento del estado del alcance del proyecto y

del producto del proyecto y de gestión de los cambios respecto a la
línea base del alcance.
Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el

alcance del proyecto, conducirlos a través del correspondiente
“Control integrado de cambios”, prever y controlar su impacto, etc.
Los cambios no controlados se denominan Corrupción del Alcance.


CIERRE


CIERRE
Objetivos del proceso “controlar el alcance”:
• Evitar la corrupción del alcance,
• Evitar los cambios incontrolados en el alcance del proyecto o del

producto,
• Facilita la introducción de nuevos entregables o características

aprobadas,
• Evitar hacer más actividades de las planificadas con el mismo

coste y plazo.


CIERRE
Análisis de variación
Consiste en medir y comparar lo realizado con lo planificado. Se
compara la información obtenida sobre el rendimiento del trabajo
con las líneas base y en el caso de existir desviaciones, es necesario
ver cuál es la causa y cuál es la acción que se va a tomar al respecto.


CIERRE
• La corrupción del alcance (scope creep) puede originarse por:

 Una definición pobre de los requisitos iniciales.
 Fallo de involucración de los usuarios en las etapas iniciales de
un proyecto, en especial en el proceso “recopilar los
requisitos”
 Falta de una línea base del alcance.
 Disponer de un control de cambios deficiente.
 Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian los
requisitos.
 Dirección de proyectos débil.
 Fallo en la gestión de las expectativas de los usuarios.

6. Tiempo
ADQUISICIONES
CRONOGRAMA
PRESUPUESTO
DETERMINAR
CONTROLAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
CALIDAD3
ESTIMAR
COSTES
PLANIFICACIÓN DE TIEMPO
DESARROLLAR PLAN
DIREC. PROYECTO
DEFINIR ENUNCIADO
ALCANCE ALCANCE SECUENCIAR
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
PLANIFICAR DIAGRAMA DE RED

DESARROLLAR
GESTIÓN PLAN GESTIÓN CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
ELABORAR ACTA
CONSTITUCIÓN
DEFINIR LISTA DE HITOS Y

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
LÍNEA BASE ALCANCE
ESTIMACIONES DURACIÓN
EJECUTAR ADQUIRIR
CREAR EDT
ADQUISICIONES EQUIPO
CRITERIOS
IDENTIFICAR
SELECCIÓN
RIESGOS
PLAN RRHH
PROVEEDORES
CALENDARIOS RECURSOS
DECISIONES
“HACER O
COMPRAR”
ESTIMAR
REQUISITOS DE
RECURSOS
PLANIFICAR RRHH
PLAN RRHH ESTIMAR
ADQUISICIONES
ACTIVIDADES DURACIÓN

Área: TIEMPO INICIO PLANIFICACIÓN
CIERRE
6.1. Planificar la gestión del cronograma

Establece las políticas, procedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma
del proyecto.
Define cómo las contingencias del cronograma serán reportadas y

valoradas.


CIERRE

CIERRE

Salidas del proceso - Plan de gestión del cronograma
• Modelo del cronograma del proyecto (desarrollo y mantenimiento),
• Nivel de precisión,
• Unidades de medida,
• Relaciones con procedimientos organizacionales,
• Umbrales de control,
• Reglas para las mediciones del rendimiento del cronograma:
 Porcentajes completados
 Cuentas de control
 Técnicas de medida del valor ganado a emplear
 Mediciones del rendimiento del cronograma: SV y SPI
• Formatos de reporte.

6.2. Definir las actividades

CIERRE
Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas

que deben realizarse para producir los diversos productos
entregables del proyecto.
En algunas ocasiones este proceso no se lleva a cabo en la

vida real porque a la hora de crear la EDT se descompone el
proyecto directamente hasta el nivel más bajo (actividades)

CIERRE


CIERRE
LÍNEA BASE DEL ALCANCE

EDT
Proyecto
Enunciado del Alcance
del Proyecto
Cuenta de control
Paquetes de trabajo Diccionario de la EDT
Actividades Atributos de las actividades


CIERRE


CIERRE
Criterios de validación de la descomposición:

• ¿Están identificados todos los componentes ?
• ¿Están descompuestos en paquetes medibles ?
• ¿El nivel de descomposición es adecuado ?
• ¿Hay acuerdo entre los miembros del equipo del proyecto?
• ¿Se pueden programar, presupuestar y asignar elementos con
responsable asignados ?
• ¿Nivel de visibilidad y/o control ?
• ¿Permite generar informes a los niveles deseados ?


CIERRE
Salidas del proceso

• Lista de actividades: descomponen los paquetes de trabajo
(identificador + alcance de la actividad).
• Lista de hitos: identificación de todos los hitos del proyecto e

indicación cuáles de ellos son obligatorios.
• Atributos de las actividades: ampliación de la descripción de cada
actividad (se hace de forma progresiva).

6.3. Secuenciar las actividades

CIERRE
Establece, tomando la lista de actividades y sus atributos (predecesoras,

sucesoras, lógica, recursos, etc.), la secuencia en un diagrama de red del
cronograma.
Métodos de representación de diagramas de red:

• Método de diagramación por precedencia (PDM)
• Método de diagramación con flechas (ADM)*
* La técnica ADM ya no está incluida en la nueva edición del PMBOK
¡Para el examen hay que saberse: métodos de diagramación, tipos

de dependencia, secuencia (F-S, etc.)!

CIERRE


CIERRE
Diagrama de Precedencias (PDM) o Actividad en el nodo (AON)
Diseño Prog 1 Test 1

Test
Integrado
Prog 2 Test 2
• Las actividades se representan como cajas

• Las relaciones se representan como flechas


CIERRE
PDM Tipos de Relaciones

FIN-INICIO (FS)
A B
La actividad B no puede iniciarse
hasta que A finalice
A B INICIO-INICIO (SS)
La actividad B no puede iniciarse hasta
que A comience
A B FIN-FIN (FF)
La actividad B no puede finalizar hasta
que A finalice
A B INICIO-FIN (SF)
La actividad B puede finalizar cuando A
se inicie


CIERRE
Tipos de dependencias
Obligatorias (lógica dura)
• Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.
• A veces, obedecen a requisitos contractuales.
Discrecionales (lógica preferencial o blanda)
• Secuencia deseada.
• A veces, obedecen a mejores prácticas.
Externas
• Relación entre las actividades del proyecto y las que no son
del proyecto. A veces, no son evidentes.
• Se identifican sobre la marcha.
• No se puede hacer nada para resolverlas antes.
• El proyecto se para hasta que se resuelven.
• Normalmente fuera del control del PM.


CIERRE
PDM Adelantos (leads) y Retrasos (lags)
A B
Retraso Adelanto
A A
B
B

6.4. Estimar los recursos de las actividades

CIERRE
Estima el tipo y las cantidades de recursos (materiales, humanos,

equipos o suministros) necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.
• ¿Qué se necesitará? (personas, equipo, material)
• ¿Qué cantidad?
• ¿Cuándo?
Este proceso debería estar estrechamente coordinado con el proceso

“estimar los costes”.


CIERRE


CIERRE
Salidas del proceso

Requisitos de los recursos de las actividades:
• Tipo y cantidad de cada recurso
• Base empleada para la estimación
• Cantidad
Estructura de desglose de recursos (RBS):
• Estructura jerárquica por categoría y tipo de recurso

6.4. Estimar la duración de las actividades

CIERRE
Estima la cantidad de períodos laborales que serán necesarios para

completar cada actividad del cronograma con los recursos previstos:
• Es un proceso gradual y es muy importante la calidad de los
datos de entrada.
• Requiere la determinación del esfuerzo de trabajo necesario
para completar la actividad, los recursos previstos y la
cantidad de periodos laborales.
• Importante documentar datos y asunciones que respaldan las
estimaciones.
Técnicas de estimación y PERT.

Importante para examen la probabilidad de que el proyecto
termine en un margen de tiempos determinado “σ”


CIERRE


CIERRE
• En las estimaciones de las duraciones de las actividades deben

colaborar los especialistas, o las personas más familiarizadas con la
naturaleza del trabajo.
• La participación de los miembros del equipo (que finalmente

realizarán el trabajo) en la definición de las actividades conduce a
una descomposición mejor y más precisa, y aumenta el
sentimiento de propiedad de los trabajos.


CIERRE
Conviene distinguir entre los siguientes términos:

• Esfuerzo: número de horas-recurso, días-recurso, etc.
• Duración: jornadas laborales.
• Plazo de finalización: días naturales, incluyendo vacaciones y

festivos.


CIERRE
Técnicas para estimar la duración de las actividades:

• Estimación por analogía: utiliza los datos históricos de proyectos
anteriores que sean similares como base para la estimación de la
duración de una actividad futura.
• Estimación paramétrica: utiliza en un algoritmo una relación

estadística entre los datos históricos y otras variables .
• Estimación por tres valores (PERT): utiliza tres estimaciones de coste

o duración en las que se muestra un escenario optimista, uno que es
el más probable y uno pesimista.


CIERRE
ANALOGÍA
PARAMÉTRICA
ASCENDEN
TE


CIERRE
• La estimación por analogía tiene:

 Ventajas: rápida, poco costosa y no requiere mucho detalle en
las actividades.
 Inconvenientes: poco precisa (±50%), requiere mucha
experiencia, no considera la diferencia entre proyectos, difícil de
aplicar en proyectos con incertidumbre.
• La estimación ascendente tiene:
 Ventajas: más precisa (±10%), transmite credibilidad al
patrocinador y al equipo, basada en un análisis detallado,
proporciona una base para el seguimiento y control.
 Desventajas: requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para
descomponer el proyecto en unidades pequeñas.


CIERRE
PERT (Estimación por tres valores)
Es una técnica que se emplea para predecir la finalización de proyectos

cuando exite una importante incertidumbre a la hora de estimar las
duraciones de las actividades.
Se realiza una aproximación estadística de la finalización del proyecto

para lo que se emplena estimaciones optmistas, pesimistas y más
probables de la duración de cada actividad del proyecto.
Esta técnica también se aplica para la estimación de costes.

CIERRE
• Valor esperado (EV) =
• Desviación estándar (SD) =

σ =
• Varianza (V) =


CIERRE


CIERRE
PERT
Valor esperado (EV) total = ∑ (EVi)
Desviación estándar (SD) total ≠ ∑ (SDi)
Desviación estándar (SD) total = √∑ Varianza (Vi)


CIERRE
Para qué usamos cada tipo de estimación
Estimación Duración Recursos Costo
Analogía X X
Paramétrica X X
Ascendente X X
Tres Valores X X


CIERRE
Análisis de reserva
• Son reservas o “colchones” en el cronograma o presupuesto del
proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre de las estimaciones.
• La reserva para contingencias (incógnitas conocidas) puede ser un
porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad fija
de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando métodos de
análisis cuantitativos. Forma parte de la línea base.
• A medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o
eliminarse.
• Debe identificarse claramente esta contingencia en la
documentación del cronograma.
• La reserva de gestión (incógnitas desconocidas) no forma parte de la
línea base.

CIERRE
Salidas del proceso

Estimados de la duración de las actividades:
• Cantidad probable de periodos de trabajo necesarios para acabar
cada actividad.
• No incluyen retrasos.
• Pueden incluir un rango o incertidumbre (ej.: 8 ± 2 días)

6.5. Desarrollar el cronograma

CIERRE
Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades,

los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear
el cronograma del proyecto.
• Proceso iterativo que determina las fechas de inicio y fin
planificadas para cada actividad
¡No interviene información relacionada con la gestión de los costos!
Ejercitarse en obtener el camino crítico.

Recordar técnicas de compresión del cronograma
Es recomendable revisar el Practice Satandard for Scheduling


CIERRE


CIERRE
• Cálculo de la duración de las actividades para el cronograma.

• Basado en el alcance y los recursos disponibles.
• Desarrollado en forma progresiva.
• Marco necesario para la gestión de actividades críticas.
• Determina las fechas de comienzo y fin de las actividades.
• Identifica la actividad en relación con sus predecesoras.
• Ayuda al equipo del proyecto en la definición de los planes de
actuación.
• Especifica cuando deben estar disponibles los recursos.


CIERRE
Técnicas/Herramientas: ANÁLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA
Consiste en calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y de

inicio y finalización tardías de las actividades.
Inicio Final
Duración
temprano temprano
Nombre de la actividad
Inicio Final
Holgura
tardío tardío


CIERRE
Camino Crítico - CPM (Critical Path Method)
Camino Critico: Es la secuencia más larga de actividades y relaciones a través

de la red del proyecto. Determina la duración total del proyecto
Cualquier retraso en una actividad del camino crítico, produce el mismo
retraso en el proyecto.
Datos necesarios para usar CPM:

• Duracion de las Actividades
• Relaciones Lógicas
• ¡ojo!, no se tienen en cuenta los recursos.

CIERRE
Holgura:
• Total: cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
retrasar la finalización del proyecto o de un hito interno.
• Libre: cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
retrasar la fecha de inicio de la actividad sucesora.
• De proyecto: cantidad de tiempo que puede ser retrasado la
finalización sin retrasar la fecha impuesta para la finalización del
mismo.
Inicio Final
Duración
temprano temprano
Nombre de la actividad
Inicio Final
Holgura
tardío tardío


CIERRE
Ejemplo: Inicio
Temprano
Duración Final
Temprano
Nombre de Actividad
Inicio Final
Tardio Holgura Tardio
15
Saneamiento
10 5 10
Preparación Pintar Techos Limpieza
8 2
Pintar Paredes 2º
Pintar Paredes
Capa

Área: TIEMPO

Ejemplo:
Camino Crítico Inicio
Temprano
Duración Final
Temprano
Nombre de Actividad
15 Inicio
Holgura
Final
Tardio Tardio
Saneamiento
10 5 10
8 2
Pintar Paredes 2º
Pintar Paredes
Capa
Duración = más probable (CPM no usa la duración esperada)


CIERRE
Ejemplo: Cálculo hacia adelante

Inicio Temprano (ES)
• La fecha más temprana en la que puede comenzar una actividad,
en base a la lógica de la red y a las fechas impuestas.
Duración (DU)
• Número de períodos de trabajo ( excluyendo vacaciones u otros
períodos no laborables ) requeridos para completar la actividad.
Fin Temprano (EF)
• La fecha más temprana en la que puede finalizar una actividad
Cálculo Hacia Adelante
• Comenzando por el principio de la red la recorre de izquierda a
derecha calculando las fechas tempranas de inicio y finalización
de cada actividad


CIERRE
Ejemplo: Cálculo hacia adelante

Inicio Duración Final
Temprano Temprano
10 15 25 Nombre de Actividad
Saneamiento Inicio Final

0 10 10 10 5 15 25 10 35
10 8 18 18 2 20
Pintar Paredes 2º
Pintar Paredes
Capa


CIERRE
Ejemplo: Cálculo hacia atrás

Inicio Tardío (LS)
• Fecha más tardía en la que puede comenzar una actividad sin
que retrase a sus sucesoras
Holgura
• Unidades de tiempo en las que una actividad puede ser retrasada
en función de su inicio temprano sin que ello afecte a la fecha de
finalización del proyecto
Fin Tardío (LF)
• Fecha más tardía en la que se puede finalizar una actividad sin
que ello retrase a sus actividades sucesoras
Cálculo hacia atrás
• Calcula las fechas tardías de inicio y fin de cada actividad a partir
de la fecha de finalización del proyecto


CIERRE
Ejemplo: Cálculo hacia atrás

Temprano Temprano
10 15 25 Nombre de Actividad
Saneamiento Inicio Final

10 25
0 10 10 10 5 15 25 10 35
0 10 20 25 25 35
10 8 18 18 2 20
Pintar Paredes 2º
Pintar Paredes
Capa
15 23 23 25


CIERRE

Temprano Temprano
Ejemplo: Holgura: EF - LF Nombre de Actividad
Inicio Final
10 15 25
Saneamiento
10 0 25
0 10 10 10 5 15 25 10 35
0 0 10 20 10 25 25 0 35
10 8 18 18 2 20
Pintar Paredes 2ª
Pintar Paredes
Capa
15 5 23 23 5 25


CIERRE
Técnicas/Herramientas: CADENA CRÍTICA

Cuando empleamos CPM:
1. Trabajamos con estimaciones de la duración de las
actividades.
2. Asignamos un colchón de tiempo o buffer a cada tarea que
nos asegure que ésta se va a finalizar con éxito.
3. Con estas premisas obtenemos la camino o ruta crítica del
proyecto y centramos toda nuestra atención en ella.
Recuerda, no tenemos en cuenta los recursos


CIERRE

CPM - Tolerancias de las tareas
• A la hora de estimar de forma individual la duración de cada
actividad, nos protegemos de la incertidumbre dando una
estimación que tenga en cuenta los posibles imprevistos que
puedan surgir.
• Esto lo hacemos en todas y cada una de las actividades del
proyecto.
• El colchón de seguridad asignado a cada tarea puede ser
normalmente del orden del doble de lo que sería la duración
media de la actividad.


CIERRE

Todo parece correcto, ¿no?
Entonces…
¿por qué los proyectos casi nunca finalizan en el plazo

acordado?


CIERRE
1. Sólo trabajamos con la duración de las actividades, pero no

tenemos en cuenta ni los recursos, ni los costes.
2. Nos preocupamos por terminar cada actividad a tiempo, cuando
lo que realmente importa es ¡finalizar el proyecto según el plazo
previsto!
3. Los retrasos se traspasan enteros a las siguientes etapas, pero los
adelantos se pierden definitivamente.


CIERRE

4. Se cumple al Ley de Parkinson, que predice que el trabajo se
expande hasta alcanzar todo el tiempo disponible:
• Síndrome del estudiante;
• Multitarea;
• Necesidad de parecer ocupado.
• Los buffer de seguridad también es tiempo de trabajo.
• Está desincentivado acabar antes el trabajo.


CIERRE

CAMINO CRÍTICO CADENA CRÍTICA
La cadena crítica es el nuevo conjunto de tarea que marca la

secuencia más larga del proyecto, sin holguras entre las mismas,
considerando, no sólo las dependencias entre tareas, sino también las
dependencias entre recursos.
No es más que una extensión la ruta crítica, denominada cadena

crítica. Constituye la limitación real del proyecto.


CIERRE

Cómo aplicar el Método de la cadena crítica en la planificación del
proyecto:
• Secuenciar las actividades siguiendo el método del camino crítico

(Critical Path Method – CPM)
• Planificar el proyecto desde la fecha más tardía de inicio.


CIERRE

Ejemplo
Fin previsto semana 6
Camino Crítico


CIERRE

proyecto:
3. Planificar el comienzo de las tareas tan tarde como sea posible.
4. Aplicar precedencias y restricciones de recursos y costes.
5. Estimar la duración de cada tarea sin buffers, pensando que nada

inesperado ocurrirá, (probabilidad 50% de terminar a tiempo).


CIERRE

Ejemplo
Buffer
Diferentes recursos


CIERRE

proyecto:
6. Identificamos la cadena crítica que es la secuencia de tareas más

corta teniendo en cuenta los conflictos de recursos.


CIERRE

Ejemplo Cadena Crítica


CIERRE

proyecto:
7. Generar un buffer o colchón único al final del proyecto.
8. Introducir buffers entre el final de cada una de las secuencias que

desemboque en la cadena crítica y la tarea de la cadena crítica.
Para proteger la cadena crítica de la incertidumbre, no olvidemos

que es la limitación del proyecto, el eslabón más débil.


CIERRE

Ejemplo Fin previsto semana 5
El proyecto aparentemente se alarga debido a los buffers

de las cadenas que convergen en la cadena crítica.
Los buffers no son realmente tareas


CIERRE
¿Cómo calculamos al duración de cada una de los buffers o

amortiguadores?
Principio estadístico: La desviación de la suma de variables

aleatorias es la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las
varianzas. Este valor será siempre menor que el resultante de la
suma ordinaria.


CIERRE
OBJETIVO
MÁXIMIZAR EL FLUJO DE TRABAJO


CIERRE

Consecuencias en la ejecución y seguimiento del proyecto:
• El proyecto se transforma en una carrera de relevos.
• Cada recurso deberá estar listo para comenzar tan pronto la tarea
anterior finaliza.
• Cada recurso trabaja lo más rápido posible.
• Nos centramos en gestionar el buffer total y los recursos

aplicados a actividades del cronograma. Seguimos al proyecto
como un conjunto (y no tarea por tarea).


CIERRE
Ejemplo Controlamos consumo de buffer


CIERRE
Consecuencias en la ejecución y seguimiento del proyecto:
5. El buffer se administra en tres niveles, verde, amarillo y rojo.
6. Sólo se toman acciones correctivas si ingresamos en la zona roja.


CIERRE
Más información en http://direccion-proyectos.blogspot.com/


CIERRE
Técnicas/Herramientas:
 ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI..?”
Al variarse los supuestos de una determinada tarea, puede
obtenerse un nuevo cronograma.
Las herramientas de planificación permiten realizar estas
simulaciones de manera ágil.
 NIVELACIÓN DE RECURSOS
Redistribuir asignaciones incorrectas de los recursos:
• Sobre-asignaciones: Un determinado recurso trabaja más de 8 h.
• Infra-asignaciones: Un determinado recurso trabaja menos de 8 h.
• Demasiados recursos trabajando un determinado día.
• Menos recursos de lo establecido trabajando un determinado día.


CIERRE
Técnicas de compresión del cronograma:

Tratar de reducir el plazo sin afectar al alcance o la calidad:
• Ejecución Rápida (Fast tracking): actividades que normalmente se

realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo.
• Intensificación (Crashing): obtener la mayor compresión con el

mínimo incremento de coste . Implica añadir nuevos recursos


CIERRE

Ejecución Rápida (Fast tracking):
Fecha máxima
Situación inicial de finalización
Especificaciones
Prototipo
Situación final
Aumentamos el riesgo
Especificaciones
puesto que empezamos a
preparar el prototipo sin
Prototipo haber recogido todas las
especificaciones.


CIERRE

Intensificación (Crashing):
1. Cada actividad tiene dos pares de estimaciones de duración y
costo: normal y comprimida.
2. La duración de una actividad se puede reducir por
incrementos desde su tiempo normal a su tiempo de
compresión al aumentar los recursos asignados.
3. Un actividad no puede terminarse en menos tiempo que su
tiempo de compresión, independientemente de los recursos
asignados.
4. Los recursos estarán disponibles cuando se necesiten.
5. Se acepta el supuesto que la relación tiempo-costo es lineal.


CIERRE
Costo Intensificación (Crashing):

Punto de acortamiento
Costo de Pendiente = costo por unidad de

acortamient tiempo
o
Punto
normal
Costo
normal
Duració
Duración reducida Duración normaln

CIERRE

Intensificación (Crashing):
Costo de compresión – Costo normal Aumento de coste

= por unidad de tiempo
Tiempo normal – Tiempo de compresión
Pendiente de la gráfica
Objetivo: reducir la duración del proyecto, acortando las

actividades que provoquen el menor aumento de costes para el
proyecto.


CIERRE
¿Cómo impacta en el proyecto?

• añade riesgo
Ejecución rápida • suele añadir tiempo de gestión para el project
manager
• siempre añade costo
Intensificación • suele añadir tiempo de gestión para el project
manager
• puede reducir plazo y costo
Reducción del
• podría tener un impacto negativo en la
alcance
satisfacción del cliente
• puede reducir costo y uso de recursos
Disminución de
• puede incrementar el riesgo
calidad
• implica establecer buenas métricas


CIERRE
Salida del proceso

Cómo representar el cronograma
Diagrama de red en vez de Para mostrar interdependencias
diagrama de barras entre actividades
Diagrama de hitos en vez de
Para reportar a gerencia
diagrama de barras
Para indicar el progreso y
Diagrama de barras en vez
reportar al resto del equipo de
de diagrama de red
proyecto

6.6. Controlar el cronograma

CIERRE
Este proceso realiza el seguimiento al estado del proyecto para

actualizar el avance del mismo gestionar los cambios en la línea
base del cronograma.
• Determina el estado actual del cronograma del proyecto,

• Influye sobre los factores que generan cambios en el
cronograma,
• Identifica que parte del cronograma se ha modificado,
• Gestiona los cambios para que tengan lugar.
Técnica del Valor Ganado (EVM)


CIERRE


CIERRE
Estructura EDT
Medida del progreso Lógica y duración
Fijar la medida de progreso
Análisis de ruta critica
respecto al plan original
No
Los elementos a contrastar ¿Tiempo valido?
son el plazo, el coste y la Si
adecuación de los recursos Programar recurso y coste
¿Recurso y coste No
valido?
Si
Fijar la medida de progreso
respecto al plan original


CIERRE
El director del proyecto es el responsable de terminar el proyecto en el

plazo asignado.
Para alcanzar este objetivo debe medir constantemente el grado de
avance real y compararlo contra lo planificado en la línea base del
cronograma.
Desviación
¿causas?
significativa
Control integrado de cambios
Actualizar línea base
Acción correctiva/preventiva


CIERRE
Análisis de Variación con EVM

• Medir las desviaciones y holguras.
• Sobre el proyecto completo o determinadas actividades.
• Decidir sobre la necesidad de aplicar o no acciones preventivas
o correctivas.


CIERRE
Análisis de Variación con Cadena Crítica

• Nos centramos en gestionar el buffer total y los recursos
aplicados a actividades del cronograma. Seguimos al proyecto
como un conjunto (y no tarea por tarea).
• El buffer se administra en tres niveles, verde, amarillo y rojo.
• Sólo se toman acciones correctivas si ingresamos en la zona roja.


CIERRE
Algunos conceptos importantes

• El director del proyecto es el responsable de cumplir la fecha
acordada para la terminación del proyecto.
• Cualquier cambio debe canalizarse a través del proceso “realizar

el control integrado de cambios”.
• El cronograma del proyecto es el elemento a controlar. Es la

representación gráfica con los tiempos del proyecto (diagrama de
Gantt, de hitos o de barras).
• El plan de gestión del cronograma incluye la línea base del

cronograma que determina las fechas iniciales de todas las
actividades e hitos.


CIERRE

• La línea base del cronograma se debe actualizar cuando las
desviaciones son muy grandes (generalmente son motivadas por el
cliente) o cuando hay graves errores en la estimación inicial (no
olvidar conservar la anterior línea base.
• La técnica preferible para determinar cuantitativamente las

variaciones del cronograma es EVM.
• Tres técnicas sirven para actualizar el cronograma:
 Nivelación de recursos,
 Ajuste de adelantos y atrasos
 Compresión del cronograma

7. Costos
PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS
REGISTRO DE RIESGOS
DESARROLLAR
PLAN RRHH IDENTIFICAR
RIESGOS
PLAN DE RRHH
ESTIMAR
PLANIFICAR PLAN GESTIÓN COSTES
RECURSOS
GESTIÓN COSTES ACTIVIDADES
ESTIMACIONES DE COSTES
PLANIFICAR LAS
ESTIMAR ADQUISICIONES
LOS COSTOS
CREAR EDT LÍNEA BASE ALCANCE BASE DE

ESTIMACIONES
DETERMINAR
LÍNEA BASE DE DESARROLLAR
PRESUPUESTO COSTOS PLAN DIRECCIÓN
DESARROLLAR CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
CRONOGRAMA
CALENDARIOS RECURSOS ACUERDOS REQUISITOS DE FINANCIAMIENTO
ADQUIRIR EJECUTAR CONTROLAR

EQUIPO ADQUISICIONES LOS COSTOS

Área: COSTOS INICIO PLANIFICACIÓN
CIERRE
7.1. Planificar la gestión de los costos

Establece las políticas, procedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar los costes del
proyecto.


CIERRE

CIERRE

Salidas del proceso - Plan de gestión de los costos: (1)
• Descripción de los procesos de gestión de los costes del
proyecto.
• Nivel de precisión y unidades de medida de las estimaciones.
• Nivel de exactitud.
• Tipos de costes a considerar (directos, indirectos, fijos, variables,
etc.)
• Enlaces con los procedimientos de la organización (p.ej. Códigos
de cuenta de contabilidad)

CIERRE

Salidas del proceso - Plan de gestión de los costos: (2)
• Umbrales de control
• Reglas para las mediciones del rendimiento de costes:
 Cuentas de control
 Técnicas de medida del valor ganado a emplear
 Mediciones del rendimiento del cronograma: CV, CPI, EAC, etc.
• Formatos de los informes de costes.

7.2. Estimar los costos

CIERRE
Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los

costos de los recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto.
Tipos de costos:
• Fijos: No cambian con la cantidad de actividad desarrollada.
• Variables: dependen de la cantidad de actividad desarrollada.
• Directos: imputables únicamente al proyecto.
• Indirectos: asociado a actividades no directamente vinculadas al
proyecto.
• Otros: coste de oportunidad, costes hundidos, costes de calidad…


CIERRE
Precisión de las estimaciones:

• Estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango
de -50 a +50% al inicio del proyecto.
• Estimación a nivel de presupuesto: en el rango -10 al +25%
• Definitiva, durante el proyecto puede reducirse a un rango de -5

a +10%.
La exactitud de la estimación aumentará a medida que avanza el
proyecto en su ciclo de vida.
Tipos de estimación (paramétrica, bottom-up, etc.)


CIERRE
Cuando se realiza la estimación de los costos, hay que estar seguro de

incluir todos los costes del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
Entre los costos, también habría que considerar:

• Calidad
• Gestión de los riesgos
• El tiempo del director del proyecto
• Las actividades de gestión del proyecto
• Formación del equipo de proyecto
• Alquileres
• La parte proporcional de gastos generales de la organización, etc.


CIERRE
COSTOS ≠ PRECIO
Precio = costos + beneficio


CIERRE

Área: COSTOS

Qué necesitamos para poder estimar los costos del
proyecto:
1. Línea base del alcance
2. Cronograma del proyecto
3. Plan de recursos humanos
4. Registro de riesgos
5. Factores del entorno de la empresa
6. Activos de los procesos de la organización


CIERRE
Cómo hacemos la estimación de los costos

1. Juicio de expertos
2. Estimación por analogía
3. Estimación paramétrica
4. Estimación por tres valores
5. Estimación ascendente
6. Análisis de reserva
7. Coste de la calidad
8. Software de gestión de proyectos
9. Análisis de propuestas para licitaciones


CIERRE
Tipos de estimación: VENTAJAS

Por analogía Paramétrica
• Rápida • Más precisa
• No es necesario identificar • Basada en un análisis detallado
las actividades del proyecto
• Tiene bajo coste • Proporciona una base para el
seguimiento y control del
proyecto


CIERRE
Tipos de estimación: DESVENTAJAS
Por analogía Paramétrica

• Menos precisa • Requiere mucho tiempo y es
• Se realiza con información del costosa
proyecto poco detallada • Requiere que el proyecto se
• Necesita tener experiencia defina y se entienda bien
para realizarla bien antes de iniciar la estimación
• Muy dificultosa en proyectos • Requiere de una
con gran incertidumbre descomposición del proyecto
en paquetes pequeños


CIERRE
Estimación ascendente o bottom-up

• Cada actividad o paquete de trabajo será estima de forma
individual para luego juntar o sumarlas todas y obtener una
estimación del proyecto en su totalidad.
• Forma muy precisa de estimación.
• Implica mucho tiempo.
• No escoger esta técnica para proporcionar una estimación del
coste en la fase inicial de un proyecto. Es recomendable
utilizar la técnica de estimación descendente.


CIERRE


CIERRE
Análisis de reserva
• Reservas  también llamadas asignaciones para contingencias.
• Problema inherente  exageración de la estimación.
• Las reservas para contingencias son costes estimados que se
utilizarán a discreción del director del proyecto para gestionar
eventos previstos, pero no ciertos o “incógnitas conocidas” ya
que se aplican sobre actividades que tienen implícito un riesgo
conocido. Forman parte del alcance del proyecto y de las líneas
de base de coste

CIERRE
Línea base de coste

Incógnitas
Reserva para contingencias conocidas
Proyecto
Cuenta de control 1 Cuenta de control 2
Paquete de
Paquete de trabajo 11 Paquete de trabajo 21
trabajo 12
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

111 112 121 211 212 213


CIERRE
Qué resulta del proceso estimar los costos del proyecto:

1. Estimaciones de costos:
• Honorarios, materiales, inflación, reservas contingencia,
etc.
2. Base de las estimaciones
• Explicación de cómo se ha llegado a cada estimación
• Precisión de cada estimación: un valor sin ± no es una
estimación.
3. Actualizaciones de los documentos del proyecto

7.3. Determinar el presupuesto

CIERRE
Es el proceso necesario para sumar los costos estimados de

actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una
línea de base de coste.
• Genera el presupuesto detallado (más allá del presupuesto

resumen del enunciado del alcance del proyecto).
• Suma los costes estimados de las actividades y añade
contingencias.
• Establece requisitos de financiación.
¡¡El presupuesto del proyecto NO es necesariamente lo

mismo que el importe ofertado al cliente por el proyecto!!

CIERRE


CIERRE
Presupuesto del proyecto
Reserva de gestión Incógnitas

desconocidas
Incógnitas
Reserva para contingencias
conocidas
Proyecto
Paquete de
trabajo 12

111 112 121 211 212 213


CIERRE
Tipos de reserva tanto para costo, como para tiempo
• Reserva para contingencias (o para eventos “conocidos”):

 Actividades identificadas durante la gestión de riesgos y que
sabemos que pueden ocurrir.
 Estas reservas se calculan.
 Se tienen en cuenta dentro de la línea base de costos.
• Reserva de gestión (o para eventos “desconocidos”),

 Sucesos que no pueden ser identificados en la gestión de
riesgos.
 Son estimadas.
 No forman parte de la línea base de costos.


CIERRE
La línea base de costo

• Expectativa de gasto en un proyecto distribuida en el tiempo.
• Normalmente se muestra en una Curva S.
• El propósito es la medición de la evolución y pronosticará los gastos
a lo largo de la vida del proyecto.
• Es un componente del plan de dirección del proyecto.
La diferencia:
• estimación de costos, determina los costes según la categoría
(cuánto)
• Presupuesto muestra los costes a través del tiempo (cuándo).

CIERRE

Requisitos de financiación
• se derivan de la línea de base del coste,
• totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales),
• pueden establecerse para excederlos, en general por un
margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los
sobrecostes.
• la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no
son continuas, aparece como una función escalonada.
Fondos necesarios:
línea de base de costos + reserva de gestión

G a co de ujo de Caja, ea de ase de Coste y a c ac o

CIERRE
Requisitos para la Financiacion presupuesto

Valores Acumulativos
Reservas de gestión
Linea Base de Coste
Financiación necesaria
Flujo de Caja Esperado
Línea base Flujo de caja

La diferencia entre la
coste financiacion maxima y
el extremo de la linea
base de coste es la
Reserva de Gestion
Tiempo
Fondos necesarios:
línea de base de costos + reserva de gestión

7.4. Controlar los costos

CIERRE
De forma análoga al proceso “control del cronograma”, determina el

estado actual de los costes, investiga e influye sobre los factores que
producen variaciones positivas o negativas en ellos (con respecto a la
línea base de costes), localiza y gestiona los posibles cambios sufridos
sobre la línea base, etc.
Técnica del Valor Ganado (EVM)


CIERRE


CIERRE
Incluye:
• Supervisar la evolución de costes para detectar variaciones
• Influenciar sobre los factores que crean cambios respecto a
la línea base de coste,
• Asegurar que los cambios solicitados son registrados en el
momento oportuno,
• Gestionar los cambios cuándo y cómo ocurran
• Asegurar que los gastos de los costes no superan la
financiación autorizada,
• Seguir el desemepño del trabajo respecto a la financiación,
• Informar a los correspondientes stakeholders sobre los
cambios aprobados y el coste asociado, etc.


CIERRE
Técnica
El método del valor ganado (EVM) es un método de medición del
rendimiento que integra medidas del alcance del proyecto, del coste
(o recursos) y del cronograma para ayudar al equipo de dirección del
proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto.
Reglas para informar del progreso:

• 50/50 - una actividad se considera completada al 50% al iniciarse y
el resto al finalizar.
• 20/80 - una actividad se considera completada al 20% al iniciarse y
el resto al finalizar.
• 0/100 - sólo se da por completada una vez finalizada al completo.


CIERRE
Parámetros principales
• Valor planificado (PV): es el coste presupuestado del trabajo
programado (CPTP) para ser completado de una actividad o
componente de la EDT hasta un momento determinado.
• Coste real (AC): es el coste total incurrido en la realización del trabajo
(CRTR) de la actividad del cronograma o el componente de la EDT
durante un período de tiempo determinado.
• Valor ganado (EV): es la cantidad presupuestada para el trabajo
realmente completado (CPTR) de la actividad del cronograma o el
componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
• Presupuesto hasta la conclusión (BAC): coste presupuestado
inicialmente hasta la finalización del proyecto.


CIERRE
Curvas “S” de costos

Coste previsto
FECHA DEL SEGUIMEINTO al término (EAC)
Estimado hasta fin (ETC)

Variación final
prevista (VAC)
Presupuesto (BAC)
Coste previsto al término (EAC)

PV
Presupuesto incurrido
COSTES
Variación de
Presupuesto (BAC)
Coste incurrido
AC cronograma (SV$)
Valor Ganado
Variación de coste (CV)
EV
Retraso final
previsto
TIEMPO Retraso (SVt)


CIERRE
Variaciones
• Variación del Coste (CV). Indica si un proyecto está por encima o
por debajo del presupuesto inicial.
CV = EV – AC
• Variación del Cronograma (SV) . Indica si un proyecto está

adelantado o retrasado respecto a la programación inicial.
SV = EV – PV


CIERRE
Índices de desempeño
• Índice de Desempeño del Costo (CPI). Medida de la eficiencia en
función de los costes de un proyecto.
• Índice de Desempeño del Cronograma (SPI). Medida de la eficiencia

del cronograma en un proyecto.
• Índice de Desempeño del trabajo por completar (TCPI). Proyección

del costo que se debe alcanzar en el trabajo restante a fin de cumplir
con el objetivo de gestión especificado (BAC o EAC).


CIERRE
Índice de desempeño del Costo (CPI).
CPI = EV /AC
• Refleja cómo de eficientemente el equipo está usando los

recursos.
• Es el indicador de eficiencia de costes más comúnmente usado.
• CPI > 1 indica un comportamiento de los costes mejor que lo

inicialmente planeado.


CIERRE
Índice de desempeño del Cronograma (SPI).
SPI = EV / PV
• Refleja cómo de eficientemente el equipo está usando el tiempo.

• Para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en
combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión
del proyecto .
• SPI > 1 indica un comportamiento de la programación mejor que lo
inicialmente planeado.


CIERRE
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
• Refleja cómo de eficientemente el equipo de proyecto debe usar

los recursos restantes para asegurar que se alcanza una meta de
gestión especificada.
• A medida que el proyecto avanza, el parámetro BAC se suele
sustituir por el EAC actualizado.
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC)


CIERRE
Las proyecciones/pronósticos consisten en realizar estimaciones o

predicciones de las condiciones en el futuro del proyecto basándose
en la información y los conocimientos disponibles en el momento de
la proyección:
– ETC (estimación hasta la conclusión): estimación para concluir el
trabajo restante correspondiente a una actividad del
cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control.
– EAC (estimación a la conclusión): el coste o la cantidad de

trabajo necesario para completar las actividades del
cronograma.
– EACt (tiempo estimado hasta la conclusión): proporciona una

estimación “basta” de cuándo terminará el proyecto.


CIERRE
Proyecciones
• ETC basada en variaciones atípicas.
ETC = (BAC-EV)
no se producirán variaciones similares en el futuro .
• ETC basada en variaciones típicas

ETC = (BAC-EV)/CPI
cuando las variaciones actuales se consideran como típicas
de las variaciones futuras .


CIERRE
Proyecciones
• EAC basada en variaciones atípicas.
EAC= AC+ETC = AC+ (BAC-EV)
• EAC basada en variaciones típicas

EAC = AC+ETC= AC+ [(BAC-EV)/CPI] = BAC/CPI
NOTA: CPI=EV/AC  AC=EV/CPI

7.4. Controlar los costos CIERRE
Nombre Acrónimo Fórmula

Presupuesto a la conclusión BAC ---
Valor planificado PV ---
Valor Ganado EV ---
Costo Real AC ---
Estimación hasta la conclusión ETC (BAC-EV) ó [(BAC-EV)/CPI]
Estimación a la conclusión EAC (AC+ETC) ó (BAC/CPI)
Variación del coste CV EV-AC
Variación del cronograma SV EV-PV
índice de rendimiento del coste CPI EV/AC
Índice de rendimiento del cronograma SPI EV/PV
Variación a la conclusión VAC BAC-EAC
Índice desempeño del trabajo por completar TCPI (BAC-EV)/(BAC-AC)


CIERRE
Análisis de la variación
Tiempo
Mediciones del
desempeño SV>0 y SPI >1,0 SV=0 y SPI =1,0 SV<0 y SPI <1,0
Programación Programación Programación

CV>0 y CPI >1,0
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Coste CV=0 y CPI =1,0
CV<0 y CPI <1,0


CIERRE
• Variación a la finalización (VAC)  VAC = BAC- EAC
• % Variación del cronograma (SV%)  SV% = SV/PV * 100
• % Variación del coste (CV%)  CV% = CV/EV * 100
• % de la previsión del proyecto que hay que realizar en la fecha

de notificación  PV/BAC*100
• % realizado en la fecha de notificación  EV/BAC* 100
• % gastado en la fecha de notificación  AC/BAC*100

8. Calidad
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
REALIZAR CONTROL
DE CAMBIOS
SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS
SOLICITUDES DE CAMBIO
IDENTIFICAR REGISTRO DESARROLLAR
INTERESADOS PLAN DIRECCIÓN
INTERESADOS DEL PROYECTO
ACTUALIZACIONES AL
PLAN DE DIRECCIÓN
RECOPILAR REQUISITOS
REQUISITOS DOCUMENTADOS PLANIFICAR LA PLAN MEJORA PROCESOS
CALIDAD
DESARROLLAR
LÍNEAS BASE
PLAN DIRECCIÓN
DEL PROYECTO
PLAN GESTIÓN CALIDAD ASEGURAR
CALIDAD
LISTAS DE CONTROL
IDENTIFICAR
REGISTRO DE
MÉTRICAS CALIDAD
RIESGOS
RIESGOS
PLAN GESTIÓN CALIDAD

MEDICIONES DE CALIDAD
CONTROLAR
DATOS DE CALIDAD
DESEMPEÑO DEL TRABAJO ENTREGABLES
VERIFICADOS
ENTREGABLES
SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS VALIDAR

DIRIGIR Y GESTIONAR EJECUCIÓN P. ALCANCE

Área: CALIDAD INICIO PLANIFICACIÓN
8.1. Planificar la gestión de calidad

CIERRE
Es el proceso necesario para identificar qué estándares o normas de

calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlos.
• Un estándar (o norma) no es obligatorio, se establece por

consenso.
• Una regulación es obligatoria y se impone por ley.
Conceptos a tener claros:

COQ, DOE, métricas de calidad (QC y QA)

8.1. Planificar la gestión de calidad CIERRE


CIERRE
Definición de calidad (desde el punto de vista de la dirección de

proyectos): Es el grado en el cual un proyecto cumple los requisitos
inicialmente definidos.
• La baja calidad es siempre un problema. El bajo número de
características técnicas (grado) no es siempre un problema.
• El director del proyecto no debe tolerar los “extras” (gold plating)
Puede generar confusión el que muchas organizaciones

denominen “planificación de la calidad” a lo que el PMBOK
denomina “realizar el aseguramiento de la calidad”


CIERRE
Enfoque moderno de la calidad:

• Satisfacción del cliente,
• La prevención antes que la inspección
• La mejora continua,
• La responsabilidad de la dirección.


CIERRE
Este proceso se focaliza en:
• Identificar las normas de calidad que afectan al producto y al

proyecto.
• Crear normas adicionales para el proyecto,
• Determinar el trabajo que se debe realizar para cumplir con los
estándares,
• Determinar lo que se debe medir para asegurar el
cumplimiento de los estándares,
• Equilibrar las necesidades de calidad con el alcance, costos,
plazos, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
• Crear el plan de gestión de calidad.


CIERRE
¿Quién es el responsable de la calidad?
Toda la organización tiene responsabilidad sobre la calidad:

o El Director de Proyecto tiene la responsabilidad final sobre la
calidad del producto del proyecto.
o Los miembros del equipo asumen la responsabilidad sobre la

calidad de los trabajos que realizan.
o La Dirección tiene la responsabilidad final sobre la calidad en la

organización.


CIERRE
Es el proceso necesario para identificar qué estándares o normas de

calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlos.
A nivel de A nivel de
proyecto: producto:
ASEGURAMIENTO CONTROL
• supervisar los RESULTADOS

• CÓMO se hacen las cosas.
específicos del proyecto
• La mejora continua de
(entregables y rendimientos)
PROCESOS

8.1. Planificar la gestión de calidad CIERRE
Herramienta - Coste de la Calidad (COQ):

Los beneficios al implementar una política de calidad deben superar los costes.
Coste de calidad Coste de no calidad
Costes de Fallos internos

prevención • Reprocesos
• Entrenamiento • Recortes/Desperdicios
• Documentación de
procesos
• Equipamiento
Costes de Fallos externos

aseguramiento • Trabajos en garantía
• Pruebas • Responsabilidad
• Ensayos destructivos • Pérdidas de clientes
• Inspecciones
Gasto para evitar fallos Gasto debido a fallos


CIERRE
Herramienta Muestreo estadístico

Objetivo:
Seleccionar una parte de la población de interés para su inspección.
Población
muestreo Muestra
representativa
análisis Conclusiones
sobre la
población


CIERRE
Herramienta Diseño de experimentos (DOE)
Objetivo:
Método estadístico para identificar las relaciones entre los procesos y
encontrar la combinación más efectiva y eficiente entre diversas
variables con el fin de obtener el mejor resultado posible.
Con su implantación se reduce el número de pruebas, con lo que el
desarrollo de productos puede ser organizado de forma más
económica.
Se basa en la comprobación simultánea de varios factores que afectan
a un proceso, servicio o producto.


CIERRE
Algunos conceptos mas:

• Diferencia entre precisión (precision) y fiablidad (accuracy). Por
ejemplo, el movimiento de lanzar y recoger una pelota es fiable
(siempre coges la pelota), pero no preciso (la pelota sube hasta
una altura diferente cada vez).
• En general, una campana de Gauss estrecha significa que el
proceso está muy controlado.
• El grado de confianza de un proceso que fluctúa:
 ± 1 sigma es del 68,27%.
 ± 2 sigma es del 95,46%.
 ± 3 sigma es del 99,73%.
 ± 6 sigma es del 99,99966%.

CIERRE
8.2. Realizar el aseguramiento de calidad

Es el proceso necesario para aplicar las actividades planificadas y
sistemáticas relativas a la calidad a fin de garantizar que el proyecto
utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
• Nos enfocamos en CÓMO se hacen las cosas.
• La mejora continua de PROCESOS reduce las actividades que no

añaden valor, aumentando la efectividad.


CIERRE


CIERRE

• Usar los resultados de las mediciones del control de calidad,
• Realizar la mejora continua,
• Realizar auditorías para determinar si las actividades del proyecto
cumplen con las políticas, procedimientos, procesos tanto de la
organización como del proyecto,
• Encontrar las buenas prácticas,
• Compartir las buenas prácticas con el resto de la organización.


CIERRE
Nuevas herramientas para el aseguramiento de calidad:

• Diagrama de afinidad
• Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC)
• Diagrama de relaciones
• Diagrama de árbol
• Matrices de priorización
• Diagramas de red de la actividad (AON)
• Diagramas matriciales

8.3. Controlar la calidad

CIERRE
Es el proceso necesario para supervisar los resultados específicos del

proyecto, para determinar si cumplen con los estándares de calidad
relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un
rendimiento insatisfactorio.
Aquí SÍ nos centramos en los resultados (entregables y rendimientos)

del proyecto, para asegurar que se rechazan los productos
defectuosos antes de llegar al cliente. También trata de eliminar las
causas que producen los efectos negativos.
Recordad diferencias entre: Prevención / Inspección ;

Muestreo por atributos / Muestreo por grados o variables ;
Causas especiales / Causas comunes ;
Tolerancias / Límites de control.
También tipos de diagrama


CIERRE


CIERRE

• Las mediciones de calidad,
• Identificar mejoras de calidad,
• Verificar los entregables (no confundir con validar el alcance),
• Cumplimentar las listas de control,
• Actualizar lecciones aprendidas,
• Solicitar peticiones de cambios,
• Actualizar el plan de dirección del proyecto y los documentos del
proyecto.


CIERRE
Herramientas básicas de calidad:

Herramientas de exploración
• Gráficos de Pareto
• Gráficos de tendencia
• Histogramas
• Diagrama de flujo (para procesos)
Herramientas para el análisis de causas
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de relaciones
Herramientas para la verificación de causas
• Diagrama de dispersión
• Gráficos estratificados
Es importante conocer estas herramientas y cuándo se emplean


CIERRE
Diagrama de Pareto:
Objetivo:
Comparar la frecuencia y/o impacto de los diferentes tipos de
problemas o de sus causas. Permite la discriminar las prioridades de
mejora “pocas vitales” de las que lo son menos “muchas triviales”.
”El 80% de los defectos se deben al 20% de las causas”
• Ayuda a enfocar la atención en las cuestiones más críticas.
• Prioriza las causas potenciales de los problemas.
• Separa a los pocos críticos de los muchos no críticos.


CIERRE
Gráfico de Pareto


CIERRE
Gráfico de Tendencia
Objetivo:
Medir y monitorizar las medidas de una entrada, un proceso o una
salida clave a lo largo del tiempo.
Aplicaciones:
• Identificar problemas/oportunidades (tendencias, patrones,
variación).
• Investigar y verificar resultados.
• Determinar la potencial causa raíz.
• Analizar variables y su influencia sobre el proceso.
• Predecir tendencias en un proceso.


CIERRE
Diagrama de Control:
Tolerancia
Límite de control superior
Media
Límite de control inferior
Tolerancia
Causa especial:
• Seis o más puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.
• Siete o más puntos consecutivos en el mismo lado de la mediada.


CIERRE
Gráfico de Frecuencia o Histograma

Objetivo:
Mostrar las características de la variación (rango, cantidad, patrones) de
un grupo de datos (“población”).
Aplicaciones:
• Comprobar el rango de una serie de factores continuos y su
distribución.
• Comprobar la variación y el rendimiento relacionados con una
especificación o requisito de cliente.
• Comprobar la distribución de características clave en una
población.


CIERRE
Gráfico de Frecuencia o Histograma


CIERRE
Diagrama de flujo
Objetivo:
Documentar y representar gráficamente las etapas/tareas, la
secuencia y las relaciones existentes en un proceso o sistema.
Aplicaciones:
• Identificar problemas/oportunidades.
• Definir el alcance del proceso.
• Definir y documentar el proceso.
• Analizar los procesos para su mejora y simplificación.


CIERRE
Diagramas de flujo


CIERRE
Análisis de los Diagramas de flujo

• Análisis del valor, desde el punto de vista del cliente.
o Etapas que añaden valor
o Etapas que permiten añadir valor
o Etapas que no añaden valor
• Análisis temporal del proceso.

• Tiempo de trabajo, el que se invierte haciendo algo en el
producto o servicio a medida que el proceso avanza.
• Tiempo de espera (tiempo muerto), durante el que los
productos o servicios esperan a que se haga algo con
ellos.


CIERRE
Análisis de los Diagramas de flujo

• Desconexiones: pasos del procesos entre los que hay fallos de
comunicación.
• Cuellos de botella: puntos donde el volumen sobrepasa la
capacidad del proceso, ralentizando el flujo de trabajo.
• Redundancias: etapas del proceso que duplican actividades o
resultados de otras etapas.
• Bucles: puntos en los que a los elementos les falta alguna
parte o información, y son enviados nuevamente a etapas
anteriroes para solucionar el problema.
• Puntos de inspección/decisión: etapas del proceso donde se
realiza una serie de comprobaciones, dando pie a retrasos y
bucles.


CIERRE
Diagrama de Ishikawa
Objetivo:
Identificar la causa de un problema aplicando la experiencia y el
conocimiento de un grupo de personas a través de una tormenta de
ideas estructurada.
Aplicaciones:
• Determinar las causas principales y las potenciales causas raíz.
• Determinar las posibles soluciones.
• Planificar e implementar un cambio en un proceso o una
solución.


CIERRE
Análisis de causa-efecto o diagrama de Ishikawa
Entorno Recursos
Tiempo Habilidades
Geotécnico Disponibilidad
Efecto indeseado:
p.ej. entrega tardía
Sin sistema Fiabilidad
Improvisado Calidad
Gestión de proyecto Proveedor


CIERRE
Diagrama de relaciones
Objetivo:
Ayudar al equipo a identificar las palancas (causas raíz) de un
problema.
Aplicaciones:
• Comprender las relaciones complejas que no pueden ser
analizadas utilizando herramientas de pensamiento lineal.
• Alcanzar el consenso en el equipo sobre las causas raíz
principales que se deben investigar más en profundidad


CIERRE
Diagrama de relaciones
Causa 1
Causa 2
Causa 8
Causa 3
Causa 7
Causa 4
Causa 6
Causa 5


CIERRE
Diagrama de relaciones - ejemplo
Sueldos bajos
Beneficios no Falta de oportunidades
competitivos de promoción
Competitividad para
conseguir buenos
Falta de formación empleados
Dificultades para contratar

Poca satisfacción a las personas adecuadas
con el trabajo
Entorno de
trabajo estresante


CIERRE
Diagrama de dispersión
Objetivo:
Identificar o medir la posible relación entre dos factores o variables.
Aplicaciones:
• Proporcionar datos que confirmen la hipótesis de que dos
variables están relacionadas.
• Evaluar la intensidad de una posible relación.
• Completar el análisis causa-efecto.


CIERRE
Diagrama de dispersión o correlación


CIERRE
Gráficos estratificados
Objetivo:
Buscar patrones en los datos que se relaciones con las causas raíz
mediante su clasificación por grupos (estratos) con similares
características.
Aplicaciones:
• Durante el análisis de los datos para comprobar si los
datos respaldan las diferentes teorías sobre las causas de
los problemas.


CIERRE
Gráficos estratificados


CIERRE
Gráficos estratificados - ejemplo

16
nº errores Equipo A Equipo B Equipo C Conjunto
menos 5 6 2 6 14
14
5a7 4 3 3 10
8 a 10 2 5 1 8
12 11 a 13 0 7 2 9
14 a 16 1 4 3 8
10 17 a 19 0 2 5 7
más 20 1 1 3 5
8
6
Series1 Equipo A
4 Series2 Equipo B
Series3 Equipo C
2 Series4 Conjunto
0
menos 5 5a7 8 a 10 11 a 13 14 a 16 17 a 19 más 20


CIERRE
Algunos conceptos importantes:
• Distinguir métrica (magnitud a medir), límite (valor que no debe ser

rebasado) y medición (resultado real de la ejecución).
• Los sistemas modernos de gestión de la calidad dan preferencia a la

prevención frente a la inspección, por lo que se considera una
buena práctica el mejorar le proceso para reducir la banda de
control lo máximo posible respecto al intervalo de especificación.


CIERRE
• Cuando se solicita un cambio como consecuencia de un defecto, hay

que preguntarse si el problema proviene de una causa especial
(defecto inherente, sistemático) o bien proviene de una causa
común. En el primer caso no es suficiente reparar el defecto, es
necesario corregir el proceso.
• El director del proyecto no debe tolerar los “extras”. El proceso de

control de calidad también debe detectar estos problemas y se
deben solicitar las acciones correctivas pertinentes.

9. Recursos Humanos
GESTIÓN DE LOS RRHH
REALIZAR CONTROL SOLICITUDES DE CAMBIO
DE CAMBIOS
INFORMES DESEMPEÑO
MONITORIZAR Y
DEL TRABAJO CONTROLAR EL
DIRIGIR PROYECTO
GESTIONAR
COMPROMISO REGISTRO DE EQUIPO
PROBLEMAS
INTERESADOS EVALUACIÓN DESEMPEÑO
DEL EQUIPO
DESARROLLAR
PLAN DE GESTIÓN RRHH
EQUIPO
LOS RIESGOS
IDENTIFICAR
ESTIMAR
ASIGNACIONES PERSONAL
COSTES
ADQUIRIR CALENDARIO RECURSOS CALENDARIO

EQUIPO RECURSOS
EFECTUAR
PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE RRHH ADQUISICIONES
ESTIMAR RRHH
CRONOGRAMA
DESARROLLAR
PRESUPUESTO
DETERMINAR
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
DURACIÓN
ESTIMAR
REQUISITOS DE RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADES CONTROLAR
ADQUISICIONES

Área: RR.HH. INICIO PLANIFICACIÓN
9.1. Planificar la gestión de los RRHH

CIERRE
Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles

dentro del proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas
y las relaciones de comunicación/información, así como para crear el
plan de gestión de personal.
• La finalidad es determinar los recursos humanos que posean las

habilidades requeridas para el éxito del proyecto.
• Contempla tanto los recursos propios de la organización que
desarrolla el proyecto, como los externos.
• Debe prestarse especial atención a la disponibilidad de recursos
escasos y/o limitados.


CIERRE


CIERRE
Gestión de RRHH: Habilidades “ Soft Skills”

El director de proyecto debe estar familiarizado, desarrollar y saber
cuando utilizar ciertas habilidades:
• Generales: liderazgo, comunicación, negociación
• Hacia personas: delegación, motivación, entrenamiento
• Hacia equipos: desarrollo de equipos, manejo de conflictos
• Administrativos: selección, relaciones laborales, valoración
productividad
Recomendado: Revisar el estándar

“Project Manager Competency Development Framework - PMCD”


CIERRE
Gestión de RRHH
A la hora de dirigir y liderar el equipo, el director de proyecto debe:
• Influir en el equipo de proyecto para evitar que les afecte

cualquier factor que disminuya el rendimiento.
• Asegurar un comportamiento profesional y ético.


CIERRE
Asignación de roles y responsabilidades.

Los roles (funciones asignadas a un recurso) y responsabilidades
(trabajo a realizar por un recurso) del proyecto deben asignarse a los
interesados que corresponda.
Los roles y responsabilidades del proyecto deberían estar directamente

ligados a la definición del alcance del proyecto.
También es necesario definir quién tiene la autoridad para asignar

recursos, tomar decisiones y aprobar acciones. Así como el nivel de
competencia (habilidad y capacidad) requerida para completar cada
actividad del proyecto.


CIERRE
Herramientas para la asignación de roles y responsabilidades.

Estructura de Desglose Organizacional (OBS)
Se muestran responsabilidades por departamento.


CIERRE

Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Se desglosa el trabajo por tipo de recurso implicado en el proyecto.


CIERRE

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM )
Referencias cruzadas entre los miembros del equipo y las actividades del
proyecto que deben realizar.
Matriz RACI
Para cada actividad se indica el responsable de realizarla, a quién debe
rendir cuentas, quién debe ser informado y quién consultado.


CIERRE
Matriz RACI
• Responsible (Responsable o Participante): Quien debe hacer la tarea.
Puede haber varios.
• Accountable, Approver (Encargado): Responsable de la aprobación
final. Sólo 1.
• Consulted (Consultado): Se le pregunta y se tienen en cuenta sus
opiniones.
• Informed (Informado): Se le mantiene actualizado sobre el progreso.

Área: RR.HH.
Aparte del plan de RR.HH., hay otros documentos que también

contienen asignaciones de responsabilidades. Por ejemplo, el
registro de riesgos enumera a los propietarios de los riesgos, el plan
de comunicación enumera a los miembros del equipo responsables
de las actividades de comunicación y el plan de calidad designa a las
personas responsables de llevar a cabo el aseguramiento y control de
la calidad.


CIERRE
En el plan de dirección de los Recursos Humanos, se describe cuándo

y cómo se cumplirán los requisitos de recursos del proyecto:
• Roles y responsabilidades
• Organigrama del proyecto
 Condiciones para la adquisición del personal.
 El calendario de recursos.
 Plan de liberación del personal.
Plan para la administración de personal
 Necesidades de capacitación.
 Reconocimientos y recompensas.
 Identificación de normas laborales y de seguridad y salud,
relacionadas con los trabajadores.


CIERRE
Plan para la dirección del personal

Las condiciones para la adquisición del personal con el fin de poder
confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y obtener el
equipo necesario para concluir el proyecto, deberían contemplar:
• Origen interno o externo del personal del proyecto,

• Costos asociados a la experiencia de cada perfil,
• Modelo de contratación,
• Número de emplazamientos del proyecto, etc.

Área: RR.HH.

El calendario de recursos debería tener en cuenta:
• Cuándo son necesarios los recursos en el

proyecto ( plazos).
• Histograma de recursos.
• Horarios de cada recurso.
• Cuándo se debe iniciar los trámites de
contratación de cada recurso.


CIERRE

El plan de liberación del personal debería contemplar:
• Calendario de baja del recurso en el proyecto.

• Cómo se va a realizar la transición a otro proyecto - coordinación
entre proyectos.
• Cómo se va a motivar a un recursos que no tiene un nuevo
proyecto asignado.


CIERRE

Las necesidades de capacitación hacen referencia a:
• Mejorar las habilidades de los miembros.

• En caso de que tengamos que asignar un recursos a un
proyecto para el que no tenga el nivel requerido de
capacitación, cómo se va a actuar.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión


CIERRE
Reconocimiento y recompensas: ¿cuál va a ser la política para

recompensar a los recursos del proyecto por haber conseguido los
objetivos.
Identificación de normas laborales y de seguridad y salud,

relacionadas con los trabajadores. Podrán ser diferentes para cada
emplazamiento donde se lleve a cabo el proyecto


CIERRE
Tras establecer el Plan de gestión de los recursos del proyecto es

necesario definir el mecanismo mediante el cual pretendemos
mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo
a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Los objetivos que se persiguen son:

• Mejorar las habilidades de los miembros.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
Se definen aquí y se llevan a cabo mediante los procesos de

ejecución.

9.
CIERRE
Procesos de ejecución de RR.HH.
Se centran en la creación de un entorno de trabajo abierto,

participativo y motivador, que propicie la participación efectiva y
coordinada del equipo del proyecto.
Incluye la organización, la gestión y el liderazgo del equipo de

proyecto:
• Adquirir el equipo de proyecto.
• Desarrollar el equipo de proyecto.
• Gestionar el equipo de proyecto.

9.2. Adquirir el equipo de proyecto

CIERRE
Es el proceso necesario para confirmar la disponibilidad de los

recursos humanos y obtener el equipo necesario para concluir el
proyecto.
Los recursos representan una restricción del proyecto: si no se

asignan los recursos apropiados puede verse afectado el cronograma,
el presupuesto, la calidad, aumentar el riesgo y disminuir la
satisfacción del cliente.


CIERRE


CIERRE
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:
• Asignaciones previas
cuando los miembros del equipo de proyecto se seleccionan de
forma anticipada, debido a: petición de un cliente, experiencia
específica, disponibilidad, etc.
• Negociación
con otros directores de proyecto, gerentes, proveedores, etc.
• Adquisición
cuando la organización ejecutante no cuente con personal
necesario: carencia de habilidades o experiencia necesaria,
incorporación de nueva tecnología, etc.


CIERRE
• Equipos virtuales
formados por personas con un objetivo común pero temporal o
geográficamente deslocalizadas: diferentes turnos, diferentes
delegaciones, con limitaciones de movilidad, reducción de costes,
etc.
• Análisis de decisión multicriterio

Se combinan diferentes variables con diferentes pesos:
disponibilidad, coste, habilidades, experiencia, actitud…


CIERRE
SALIDAS:
• Asignaciones de personal al proyecto: los recursos funcionales
identificados en procesos anteriores, se sustituyen por recursos
nominales (personas concretas).
• Calendarios de recursos: periodos de tiempo durante los cuales

cada miembro nominal del equipo de proyecto puede trabajar
en el proyecto.
• Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto:

principalmente como consecuencia del cambio de recursos
funcionales a nominales.

9.3. Desarrollar el equipo de proyecto

CIERRE
Es el proceso necesario para mejorar las competencias y la

interacción de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor
rendimiento del proyecto.
Los objetivos incluyen:

• Mejorar las habilidades de los miembros
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión
Recordad las etapas de formación del equipo

de proyecto y las teorías motivacionales


CIERRE


CIERRE
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (1):

• Habilidades interpersonales: ver apéndice X3 - PMBOK
• Capacitación (formación): mejorar aptitudes de los miembros del
equipo (técnicas y de gestión).
 Informal: es causal y ocurre de forma natural. Menos efectiva pero
más fácil de llevar a cabo.
 Formal: basada en un proceso definido y se evalúa de acuerdo a
unos objetivos preestablecidos.
• Reglas básicas: Definir cómo (expectativas claras) han de actuar unos
con otros dentro del equipo del proyecto (comportamiento aceptable).
• Reubicación: colocar a todos o parte de los miembros más activos del
equipo en un mismo emplazamiento para potenciar su capacidad de
trabajo.


CIERRE
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (2):

• Actividades de desarrollo del Espíritu de Equipo: Favorecer el
desarrollo del trabajo en equipo utilizando estrategias de
potenciación de la pertenencia al grupo.
Etapas de desarrollo de equipos:
1. Formación
2. Turbulencia
3. Normalización
4. Desempeño
5. Disolución
• Reconocimiento y recompensas: para “premiar” los
comportamientos deseables.


CIERRE
SALIDAS:
• Evaluaciones del desempeño del equipo: los criterios de
evaluación deberán definirse a priori y deben ser conocidos por los
interesados y tenidas en cuenta en las entradas del proceso:
• Mejora de habilidades y de nivel de competencia
• Reducción del índice de rotación del personal
• Nivel de intercambio de información dentro del equipo
• Actualizaciones de los factores ambientales de la organización:

registros de capacitación, registros de evaluación, etc.

9.4. Dirigir el equipo de proyecto

CIERRE
Una vez formado el equipo, se trata de realizar un seguimiento en el

desempeño de los miembros del equipo del proyecto, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.


CIERRE


CIERRE
•Técnica: Evaluación del desempeño del proyecto (Project performance

appraisals)
Es la evaluación de los miembros del equipo de forma individual
por parte de aquellos que supervisan su trabajo diario
•Entrada/Salida: Evaluación del desempeño del equipo (Team

performance assessment)
Es la evaluación del rendimiento del equipo de proyecto en su
conjunto por parte del director de proyecto


CIERRE
Estilos de liderazgo y de gestión

• Directivo: decir a otros lo que hacer.
• Facilitador: coordinar a otros las entradas de información.
• Coach: ayuda a otros a conseguir sus metas.
• Apoyo: da asistencia a lo largo del camino.
• Autocrático: el director tiene el poder para hacer lo que quiera.
• Consultivo: Es un enfoque ascendente, pide opinión al resto del
equipo y actúa.
• Consenso: solución de problemas y toma de decisiones por acuerdo
de grupo.
• Por delegación: Establece metas y da la suficiente libertad al equipo
para que realice el trabajo.


CIERRE
Estilos de liderazgo y de gestión (cont.)

• Burocrático: Siguiendo lo que dicen exactamente los
procedimientos.
• Carismático: anima a su equipo en la realización de trabajo del
proyecto.
• Democrático: anima a su equipo en a participar en la toma de
decisiones.
• Analítico: se centra en el conocimiento y habilidades propias del
director del proyecto.
• Conductor: Constantemente dando directrices.
• Por influencia: Se enfatiza el trabajo de equipo, la construcción del
equipo y la toma de decisiones grupales.


CIERRE
Técnicas de resolución de conflictos

• Confrontación/Hacer frente al problema: solucionar el problema
antes de que vaya a más.
• Compromiso/Negociación: implica buscar soluciones que sólo
satisfacen parcialmente a cada parte.
• Evitar/Apartarse: posponer la decisión sobre un problema.
• Suavizar/reconciliar: enfatiza el acuerdo en lugar de las diferencias
de opinión.
• Colaboración: las partes tienen a incorporar muchos puntos de vistas
para lograr el consenso.
• Forzada: potenciar un punto de vista en detrimento de los otros.
(solución ganar-perder)


CIERRE
Técnica Cuándo se debe usar

• Situaciones en las que es posible perder o para las
que no se está preparado.
Evitar
• Mantener la neutralidad o reputación
• Se obtiene un beneficio retrasando el problema
• Los objetivos son generales.
• Lo que está en juego no es muy importante
Suavizar
• La responsabilidad está limitada
• Para ganar tiempo
• Ambas partes necesitan ganar
• Situación de punto muerto
Negociar
• No hay tiempo suficiente
• Mantener las buenas relaciones


CIERRE
Técnica Cuándo se debe usar

• Lo que está en juego es muy importante
Forzar • Las relaciones no son muy importantes
• Decisiones rápidas
• Desarrollo de soluciones conjuntas
Colaborar
• Integración de múltiples puntos de vista
• Ambas partes ganan
Confrontar • Hay tiempo suficiente
• Hay un entorno de confianza.


CIERRE
Teorías motivacionales
• Teoría X-Y de Mc Gregor.
• Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
• Teoría de la motivación de Herzberg.
• Teoría del logro de McClelland
Hay que sabérselas para el examen


CIERRE
Teoría X-Y de Mc Gregor

Intenta explicar cómo diversos encargados se ocupan de su equipo.
Los encargados de la teoría X:
• A la gente no le gusta trabajar e intentará evitarlo; tienen poca o
ninguna ambición, requieren una constante supervisión y no realizarán
realmente los deberes de su trabajo a menos que se sientan
amenazados.
• Son dictadores e imponen controles muy rígidos sobre su equipo.
Los encargados de la teoría Y:
• la gente está interesada en su ejecución, cuanto mejor sea ésta,
mayores serán sus motivaciones y sus propias expectativas.
• Proporcionan ayuda a sus equipos, se sienten comprometidos con los
miembros del equipo, y son buenos oyentes.


CIERRE
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Una vez que se haya resuelto una necesidad de nivel inferior, las personas se
motivan para alcanzar el siguiente nivel superior.
• Auto-realización: Trabajando a pleno

rendimiento, de lo que uno es capaz
• Necesidades de la autoestima-ego:
Realización, respeto por uno mismo,
capacidad, éxito, prestigio
• Necesidades sociales: Un sentido de
pertenencia, amor, aceptación, amistad
• Necesidades de seguridad: Bienestar físico y
pertenencias
• Necesidades fisiológicas básicas: Alimento,
ropa, abrigo.


CIERRE
Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg

Hay dos factores que influyen en la motivación:
• factores de higiene:
o tienen que ver con el ambiente laboral.
o previenen el descontento.
o Ejemplos: el salario, las ventajas, las condiciones del ambiente del
trabajo, y las relaciones con los compañeros y la dirección.
• factores motivadores:
o tratan de la sustancia del trabajo en sí misma y la satisfacción deriva
de realizar las funciones del trabajo.
o conducen a la satisfacción.
o Ejemplos: la capacidad de avanzar, la oportunidad de aprender
nuevas cosas y los desafíos implicados en el trabajo


CIERRE
Teoría del logro de McClelland
La necesidad de tres cosas motiva a la gente: logro, poder y

afiliación.
• La motivación de logro es obviamente la necesidad de alcanzar
u obtener éxito.
• La motivación del poder implica un deseo para influenciar el
comportamiento de otros.
• Y la necesidad de la afiliación es una relación orientada.


CIERRE


CIERRE
Teoría Z de Ouchi
• Estilo de gestión participativo japonés.
• Los trabajadores se motivan por un conjunto de incentivos,
oportunidades y avances.
• Los trabajadores aprenden el negocio subiendo escalones en la
jerarquía de la compañía.
Regla para no confundir las teorías X e Y de McGregor y la teoría Z de

Ouchi: X es malo; Y es bueno; y Z es mejor.


CIERRE
Tabla resumen de Teorías motivacionales

Nombre de la Teoría Descripción
Jerarquía de necesidades de La pirámide de las necesidades jerarquizadas, de las necesidades físicas
Maslow básicas a la auto-actualización.
Afirma que las personas se motivan por los factores de higiene que tienen
que ver con el trabajo y su satisfacción se obtiene a través de realizar las
Higiene de Herzberg
funciones del puesto de trabajo en sí. Esto incluye la capacidad para
aprender nuevas habilidades y ascender, entre otros.
Afirma que las personas se motivan en su trabajo por las expectativas que
Teoría de la Expectativa
tienen de ser recompensados.
Teoría del Logro de
Afirma que las personas se motivan por el poder, la afiliación o los logros.
McClellan
Los directivos de piensan que las personas son más bien perezosas y
Teoría X de McGregor
necesitan una vigilancia estrecha.
Esta teoría postula que los directivos de opinan que las personas son sobre
Teoría Y de McGregor
todo buenos trabajadores y no necesitan una supervisión muy férrea.
Una combinación de la “teoría Y” y del Higiene. Afirma que las personas se

Teoría de la Contingencia esfuerzan para ser más competentes y se encuentran más motivados tras
desarrollar su competencia.

10. Comunicaciones
GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
REALIZAR CONTROL
MONITORIZAR Y DE CAMBIOS
CONTROLAR P.
INFORMES DE
DESEMPEÑO TRABAJO DIRIGIR
INFORMACIÓN
DESEMPEÑO TRABAJO DATOS DESEMPEÑO TRABAJO DEL
PROYECTO
GESTIONAR LAS
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
COMUNICACIONES CONTROLAR CONTROLAR
COMUNICACIONES INTERESADOS
DIRIGIR EQUIPO
PROYECTO
REGISTRO DE PROBLEMAS
ADQUISICIONES
CONSTITUCIÓN
DESARROLLAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
ACTA

COMUNICACIONES
RECOPILAR
REQUISITOS
PLANIFICAR GESTIONAR
IDENTIFICAR A REGISTRO DE GESTIÓN PLAN DE GESTIÓN COMPROMISO
INTERESADOS INTERESADOS
LOS INTERESADOS INTERESADOS INTERESADOS
REGISTRO DE CAMBIOS

Área: COMUNICACIONES. INICIO PLANIFICACIÓN
10.1. Planificar la gestión de las comunicaciones

CIERRE
Es el proceso necesario definir cómo abordar las comunicaciones del

proyecto, en función de las necesidades de información y requisitos de
los interesados en el proyecto y de los medios disponibles.
Clientes, patrocinadores, responsables

funcionales, miembros de equipo
Otros
projects managers
PROYECTO Otros proyectos
Otros interesados
Aproximadamente, un project manager emplea el 90% del

tiempo en procesos relacionados con las comunicaciones


CIERRE


CIERRE
La planificación de las comunicaciones comprende:

• las necesidades de información y de comunicaciones de los
interesados en el proyecto;
• qué información necesitará cada uno,
• cuándo la necesitará,
• en qué medio o soporte hay que entregarla,
• cómo le será entregada
• y por quién.
Hay que ponerse siempre en el lugar del receptor para analizar sus
necesidades de comunicación


CIERRE
Tipo de comunicación Cuándo se usa
Plan de dirección de proyecto, acta de

Escrita formal
constitución, problemas complicados, etc.
Verbal formal Presentaciones, charlas, etc.
Escrita informal Correos electrónicos, notas, etc.
Verbal informal Reuniones, conversaciones, etc.
Canales de comunicación = N(N-1)/2

N es el número de personas intervinientes


CIERRE
Los métodos para compartir información con los diferentes

interesados en el proyecto se pueden clasificar en:
• Comunicación interactiva, entre dos o más partes logrando un
intercambio de información multidireccional (llamadas de teléfono,
reuniones, video conferencias, et.)
• Push communication, consiste en el envío a un receptor que
necesita cierta información (cartas, informes, fax, etc.).
• Pull communication, se emplea para grandes cantidades de
información o para un auditoría también grande, que requiere que
los receptores pueden disponer de la información a su propia
discreción (internet, e-learning, etc.)


CIERRE
Modelo de comunicación
Tipo de comunicación
Paralenguaje
No verbal
Mensaje Mensaje
Emisor Receptor
codficado descodficado
Escucha activa
Retroalimentación
Comunicación efectiva
Aproximadamente un 55 % de la comunicación es no verbal


CIERRE
El PLAN DE COMUNICACIÓN deberá contener (1/2) :
• Requisitos de comunicaciones de los interesados.

• Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y
nivel de detalle (p.ej., informes de desempeño).
• Persona responsable de comunicar la información, especialmente la
de tipo confidencial.
• Persona responsable que recibirán la información.
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información:
memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa, plantillas...


CIERRE
El PLAN DE COMUNICACIÓN deberá contener (2/2) :
• Frecuencia de la comunicación.
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de
mando.
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión.
• Glosario de terminología común.
• Listado de plantillas, formularios o documentos prediseñados
aplicables al proyecto.


CIERRE
El PLAN DE COMUNICACIÓN
ID EVENTO INFORME DESCRIPCIÓN MÉTODO FRECUENCIA EMISOR RECEPTOR/ES


CIERRE

• La comunicación paralingüística (p.ej, el tono de la voz) también
ayuda a transmitir el mensaje.
• Los recursos del proyecto se utilizan únicamente para comunicar
información que contribuya al éxito, o cuando una falta de
comunicación puede conducir al fracaso.
• Los métodos de comunicación pueden variar dependiendo del
receptor (interesado) de la información.
• Hay que ponerse siempre en el lugar del receptor para analizar su s
necesidades de comunicación.
• El idioma a emplear para una determinada comunicación es una
restricción, que debe considerarse en el plan de gestión de las
comunicaciones.


CIERRE

• El emisor es responsable de que la información transmitida sea
clara y completa, de modo que el receptor pueda recibirla
correctamente y conformar que fue correctamente entendida.
• El receptor es responsable de cerciorarse de que la información se
ha recibido en su totalidad, comprendida correctamente y
confirmada.
• Si hay “n” interesados en total, el número de canales de
comunicación potenciales es de n*(n-1)/2.
• A lo largo de la ejecución del proyecto la comunicación ha de
realizarse de manera eficiente (sólo la información necesaria) y
eficaz (a tiempo y en la forma adecuada). La comunicación cara a
cara es siempre la más eficaz.

10.2. Gestionar las comunicaciones

CIERRE
Es el proceso necesario para crear, recoger, distribuir, almacenar y

poner la información necesaria a disposición de los interesados en
el proyecto de acuerdo a la planificación realizada.
Ello supone:
• Implementar el plan de gestión de las comunicaciones,
• Responder a las solicitudes inesperadas de información.
Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del

proyecto y en todos los procesos de dirección.


CIERRE


CIERRE
Para cada tipo de comunicación hay que elegir tanto :

• el método de comunicación (procedimiento) usado para
distribuir la información.
 reunión
• La herramientas de comunicación (instrumento) a emplear
para poner en práctica el método elegido.
 Acta de reunión


CIERRE
La principal entrada de este proceso son los informes de

rendimiento o desempeño en los que se recoge la información
necesaria para conocer el estado del proyecto.
Este proceso genera una actualización de los activos de los procesos

de la organización:
• Notificaciones a los interesados
• Informes de proyecto
• Presentaciones del proyecto
• Registros del proyecto
• Retroalimentación de los interesados
• Documentación sobre lecciones aprendidas.

10.3.
CIERRE
Controlar las comunicaciones
Es el proceso necesario para monitorizar y controlar las

comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar
que las necesidades de información de los interesados se cubren.

10.3.
CIERRE

10.3.
CIERRE

• Diferenciar entre:
 datos de desempeño del trabajo: estado de entregables,
avance del cronograma, costos incurridos, etc.
 Información de desempeño del trabajo: métricas para evaluar
el avance real respecto al planificado usando como referencia
las líneas base.
 Informes de Desempeño: organizan y resumen la información
recopilada, presentando los resultados de los análisis realizados

11. Riesgos
DESARROLLAR
ACTA CONSTIT.
IDENTIFICAR
INTERESADOS
PLANIFICAR
CREAR EDT
PLANIFICAR
GESTIÓN COSTES
GESTIÓN TIEMPO
ACP
PLANIFICAR
GESTIÓN
LÍNEA BASE ALCANCE
PLAN GESTIÓN DE RIESGOS
GESTIÓN DE RIESGOS
ESTIMAR LOS
COSTOS
IDENTIFICAR
CREAR EDT
RIESGOS
PLANIFICAR LA
CALIDAD ESTIMAR
DURACIÓN
PLANIFICAR LAS ANÁLISIS ACTIVIDADES
ADQUISICIONES CUALITATIVO
DE RIESGOS ESTIMAR
LOS COSTOS
REGISTRO DE RIESGOS
PLANIFICAR LA
CALIDAD
ANÁLISIS
Curso CAPM - EDAP 2014

CUANTITATIVO
PLANIFICAR
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
DE RIESGOS
ADQUISICIONES
ACUERDOS CONTRACTUALES
PLANIFICAR
REGISTRO
GESTIÓN
DE RIESGOS
ACTUALIZADO
RRHH
PLANIFICAR
RESPUESTA A
LOS RIESGOS
MONITORIZAR Y
REALIZAR
CONTROLAR P.
CONTROL
INFORMES DESEMPEÑO
CONTROLAR DIRIGIR Y
DATOS DE DESEMPEÑO
DE CAMBIOS 399
399
RIESGOS
DE CAMBIO
SOLICITUDES
GESTIONAR
EJECUCIÓN P.
Área: RIESGOS. INICIO PLANIFICACIÓN
11.1. Planificar la gestión de riesgos

CIERRE
Es el proceso necesario para decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
• El riesgo es un evento incierto, que de ocurrir afectaría positiva o

negativamente al menos un objetivo del proyecto (coste, tiempo,
alcance y calidad).
• Debe definir un plan de gestión de riesgos acorde al proyecto y a
los interesados.
El examen puede emplear indistintamente las expresiones

“origen de los riesgos” y “categoría de los riesgos”


CIERRE
Riesgo es:
• Un evento futuro posible que produciría un resultado deseado o no .
Riesgo = incertidumbre
• El efecto, no la causa que lo produce.
El qué, no el por qué.
• Un problema que aún no ha ocurrido o una oportunidad que aún no se
ha materializado.
Gestión de Riesgos no es lo mismo que “preocuparse por el proyecto”.

Lo contrario a Gestión de Riesgos se llama Gestión de Crisis, y consiste en
intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren.
Recomendado: revisar el estándar “Risk Management”


CIERRE


CIERRE
Elementos del Plan de gestión de riesgos (1)

• Metodología
• Roles y responsabilidades
• Presupuesto para la gestión de riesgos (reserva de contingencias)
• Periodicidad de activación del proceso de gestión de riesgos

(calendario)
• Categorías de riesgo (RBS)


CIERRE
Elementos del Plan de gestión de riesgos (2)
• Definiciones de la probabilidad e impacto - Matriz de probabilidad e

impacto
• Tolerancias al riesgo revisadas de los interesados
• Seguimiento:
 cómo se registran las actividades de gestión de riesgos
 cómo se auditan
• Formatos de informe de seguimiento


CIERRE
Análisis de Reservas
€
Reserva de presupuesto
Reserva de
Presupuesto del proyecto
cronograma
Reserva de gestión
Reserva para contingencias

tiempo
Proyecto
Paquete de
trabajo 12

111 112 121 211 212 213


CIERRE
Ejemplo de Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)

11.2. Identificar los riesgos

CIERRE
• Determina que riesgos pueden afectar al proyecto y documenta

sus características
• Genera una lista de riesgos, con causas (en casos claros, posibles
respuestas como entrada al proceso de “Planificar la respuesta a
los riesgos” - 11.5)
• Generalmente el siguiente paso es su análisis cualitativo, pero la
experiencia puede llevar al cuantitativo directamente.
• Un riesgo tiene una causa, y si ocurre, una consecuencia.
Técnicas de identificación.
Ojo en el examen porque el Registro de Riesgos se debe
actualizar hasta el proceso 11.6


CIERRE


CIERRE
Técnicas para la identificación de riesgos en el proyecto

• De recopilación de información
 Tormenta de ideas
 Técnica Delphi
 Entrevistas
 Análisis causal
• Listas de control/comprobación
• Técnicas de diagramación
 Causa-efecto
 Flujos
 Influencias
• Análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

• Juicio de Expertos

CIERRE
Técnicas Delphi
Los analistas
Los analistas comparten
obtienen las Los analistas
la opinión de los peritos
opiniones de los reducen los datos
y personal asociado con
peritos y sus a frases comunes.
los otros peritos.
respectivos
Los analistas reúnen las

Los analistas
opiniones finales y crean
piden validación
valores medios como
adicional.
resultados.


CIERRE
Diagrama causa - efecto

11.3. Análisis cualitativo de riesgos

CIERRE
Es el proceso necesario para evaluar la prioridad de los riesgos

identificados usando la probabilidad de ocurrencia y su impacto y así
focalizar los esfuerzos. Es un análisis subjetivo.
Un riesgo tiene tres componentes:

• Un acontecimiento o evento.
• Probabilidad de ocurrencia de dicho acontecimiento.
• Impacto de ese acontecimiento (o valor en riesgo).
Incertidumbre: la probabilidad de ocurrencia de un evento.
Matriz Probabilidad x Impacto


CIERRE


CIERRE
Matriz de probabilidad Impacto

Prob. AMENAZAS OPORTUNIDADES Prob.
MA B M M A A A A M M B MA
A B B M A A A A M B B A
M B B B M A A M B B B M
B B B B B M M B B B B B
MB B B B B B B B B B B MB
M M M
B M A A M B MB
B A A
AMENAZAS OPORTUNIDADES


CIERRE
Matriz de Probabilidad – Impacto (PxI)

Mediante combinaciones de probabilidad e impacto se priorizan los
riesgos en función de su prioridad.
Puede emplearse tanto para objetivos concretos del proyecto, como

para la totalidad de los riesgos identificados.
Concepto Subjetivo de la Probabilidad: La probabilidad de que un
evento en particular suceda es asignada por un individuo basado en
cualquier información disponible, como intuición, opiniones etc.


CIERRE
Escala Probabilidad Descripción
A 61-99% Ha ocurrido más de 4 veces

anteriormente
M 21-60% Ha ocurrido entre 2 y 4 veces
anteriormente
B <20% Ha ocurrido en al menso 2 proyectos
anteriormente


CIERRE
Impacto sobre los objetivos del proyecto

Escala
Tiempo (d) Coste (K€) Calidad
MA >40 >200 General muy significativo
A 21-40 101-200 General significativo
M 11-20 51-100 Algún impacto en áreas
clave
B 6-10 11-50 Menor en la funciones
general
MB 1-5 1-10 Menor en funciones
secundarias
Ins. No cambia No cambia No altera funciones


CIERRE
El proceso “Realizar el análisis cualitativo de riesgos” puede usarse

también para:
 Comparar la posición global del riesgo de este proyecto frente
otros.
 Decidir si este proyecto debería seleccionarse, continuarse o
cancelarse.
 Decidir si continuar con el “análisis cuantitativo de riesgos” o
bien con “planificar la respuesta a los riesgos”, dependiendo
de las necesidades del proyecto y de la organización
ejecutante.


CIERRE
Resultados del análisis cualitativo

Registro de riesgos actualizado
• Riesgos priorizados agrupados por categorías,
• Causas de cada riesgo,
• Riesgos que requieren respuesta a corto plazo,
• Riesgos que requieren análisis adicional cuantitativo,
• Riesgos de baja prioridad,
• Mecanismo de seguimiento continuo,
• Tendencia de los resultados tras varios análisis.
Listado de asunciones actualizado

11.4. Análisis cuantitativo de riesgos

CIERRE
Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados

sobre los objetivos generales del proyecto.
• Es un análisis objetivo de forma numérica de la probabilidad y del
impacto de los principales riesgos priorizados en el “análisis
cualitativo”.
• Mediante técnicas de modelación y otras, obtiene posibles
escenarios del proyecto, estableciendo objetivos (alcance, tiempo,
coste) realistas y viables.
• Según el caso, puede no ser necesario para desarrollar respuestas
efectivas.
Saber que existen técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y Modelado:
Análisis del Valor Monetario Esperado (EMV), Monte Carlo, etc.
Normalmente no hay que hacerlas en el examen.


CIERRE


CIERRE
Técnicas para el análisis cuantitativo de riesgos:
• Distribuciones de probabilidad
• Análisis de sensibilidad
• Análisis del valor monetario esperado
• Modelado y simulación


CIERRE
Distribuciones de probabilidad
Representar la probabilidad relativa de los resultados posibles.
Ejemplo:
• Terminar antes de enero es imposible.
• La fecha más probable para entregar un
producto aceptable es el 1 de abril, pero
incluso esta fecha no es muy creíble (30%).
• Hay que esperar a mayo si se quiere
publicar una fecha límite con el 50% de
confianza.
• Si se quiere probabilidad de retraso
virtualmente nula, hay que publicar como
fecha de fin de proyecto el 31 de diciembre.


CIERRE
Análisis de sensibilidad
Evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto
afecta al objetivo examinado.
Ej.: Diagrama de tornado


CIERRE
Análisis del valor monetario esperado (EMV): concepto estadístico

que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye
escenarios que pueden ocurrir o no (incertidumbre).
Es la multiplicación del valor de cada posible resultado (impacto) por

su probabilidad de ocurrencia y sumando los diferentes resultados.
EMV = Σ [Probabilidad * impacto (€)]
No confundir EMV “expected monetary value”

con EVM “earned value method”


CIERRE
Árbol de Decisión (EMV)


CIERRE
Modelado y simulación
La simulación de Monte Carlo calcula multitud de programaciones
posibles (iteraciones) y determina estadísticamente el efecto de las
duraciones variables y obtiene (estadísticamente) el resultado.


CIERRE
Priorización de riesgos
(ANÁLISIS CUALITATIVO)
Desarrollar Análisis
Buscar relaciones Cuantitativo
entre riesgos ( Montecarlo, árbol de decisión...)
Recopilar información
(datos) sobre riesgos
RESULTADOS
• Qué probabilidad de éxito
Modelo del proyecto • Cuánto para contingencias
(cronograma, estimaciones de • Qué riesgo es el prioritario
costos, etc.)

11.5. Planificar la respuesta a los riesgos

CIERRE
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y determinar las

acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
• Define las estrategias a emplear para los riesgos positivos y

negativos identificados
• Puede generar acuerdos contractuales
Saber las estrategias para riesgos positivos y negativos

(mitigar, explotar, etc.) y para contingencias


CIERRE


CIERRE
Estrategia de respuesta a los riesgos
Riesgos
Aceptar Evitar Mitigar Transferir
negativos
Prevenir
Asumir para que Reducir el
sin no ocurra impacto Involucrar
actuar a terceros
antes Hacer que Aumentar
ocurra el impacto
Riesgos
Aceptar Explotar Aumentar Compartir
positivos


CIERRE
Estrategias ante riesgos negativos – Amenazas
Aceptar: Esta técnica indica que el equipo de proyecto decidió no alterar el

plan del proyecto para lidiar con el riesgo o que es incapaz de identificar
otra estrategia de respuesta. Puede incluir el desarrollo de un plan de
contingencia a ejecutar en el caso que el riesgo ocurra.
Evitar: Alterar el plan del proyecto.
Transferir: Corresponde a buscar la transferencia de la consecuencia del
riesgo para terceros; atribuye la responsabilidad de los riesgos a otros,
pero no elimina los errores.
Mitigar: Reducción de la probabilidad y/o consecuencias (impacto) de un
evento adverso a un nivel aceptable.


CIERRE
Estrategias ante riesgos positivos – Oportunidades
Aceptar: Esta técnica indica que el equipo de proyecto decidió no alterar el

plan del proyecto para lidiar con el riesgo o que es incapaz de identificar
otra estrategia de respuesta. Puede incluir el desarrollo de un plan de
contingencia a ejecutar en el caso que el riesgo ocurra.
Explotar: Asegurar que la oportunidad se haga realidad.
Compartir: Asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para

capturar la oportunidad para beneficio del proyecto .
Mejorar: Buscar facilitar o fortalecer la causa de la oportunidad, y

dirigirsede forma proactiva a las condiciones que la disparan y
reforzarlas, puede aumentar la probabilidad.
.


CIERRE
Para cada riesgo incluido en el registro de riesgos se debe planificar una

respuesta que contemple, al menos, los siguientes parámetros:
• Propietario del riesgo y responsabilidades asignadas,

• Estrategia de respuesta ante el riesgo,
• Señales de advertencia de ocurrencia de riesgos,
• Planes de contingencia para el caso de que el riesgo se
materialice,
• Presupuesto y actividades del cronograma para implementar las
respuestas.


CIERRE


CIERRE
Al elaborar una respuesta a un riesgo, se recomienda contestar las

siguientes preguntas:
• ¿Va en contra de otros requerimientos?
• ¿Será eficaz?
• ¿Será oportuna?
• ¿Cómo afectará a los objetivos de coste, plazo y calidad?
• ¿Será proporcionada?
• ¿Creará otro riesgo secundario?
• ¿Dejará un riesgo residual?
 Un riesgo residual es aquel que prevalece después de que se han

implementado las respuestas al riesgo original.
 Un riesgo secundario es un riesgo nuevo que aparece como

consecuencia de implementar una respuesta al riesgo original

11.6.
CIERRE
Controlar los riesgos

Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su
efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Es un proceso continuo.

11.6.
CIERRE

11.6.
CIERRE

Re-validación de Riesgos
Nuevos Riesgos
Revisión de la Revisión de las Revisión del plan Publicación /

responsabilidad estrategias de de Gestión de Comunicación
de Riesgo e respuesta al Riesgo/Plan de de
Impacto riesgo Proyecto modificaciones
Desarrollo de estrategia
Planes modificados

11.6.
CIERRE

El control de riesgos consiste básicamente en:
• Reactivar el ciclo de identificación-respuesta tantas veces como

sea necesario, para contemplar los riesgos nuevos, que pueden
aparecer en cualquier momento.
• Borrar los riesgos que hayan expirado, actualizando el registro de
riesgos para que sea fácil listar los riesgos activos a la fecha (los
riesgos caducan: al final del proyecto no hay riesgos).
• Documentar lecciones aprendidas resultantes de la gestión de
riesgos. Mantener un histórico de la gestión de riesgos (un
problema de ayer es un riesgos de hoy).
• Documentar las respuestas no planificadas a problemas
inesperados (workarounds).

11.6.
CIERRE

El control de riesgos consiste básicamente en (2):
• Re-evaluar si los supuestos siguen siendo válidos.

• Supervisar los elementos de riesgo contemplados en las líneas
bases de cronograma y costes.
• Vigilar los disparadores para ver si es necesario implementar los
planes de respuesta.
• Vigilar riesgos residuales y secundarios , consecuencia de
implantar los planes de respuesta .
• Comprobar la efectividad del proceso de gestión de riesgos.

11.6.
CIERRE

• Los riesgos no se ejecutan (sólo se planifican y se controlan). La

ejecución de las acciones mitigadoras o de contingencia se gestionan
en el proceso “Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto”.
• Diferenciar entre reevaluación de riesgos (actualizar el registro de

riesgos – reexaminar actuales, añadir nuevos, quitar obsoletos) de las
auditorías de riesgos (analizar si el proceso de gestión de riesgos es
eficaz).

6.9. Controlar los riesgos

CIERRE
• En el control de riesgos no se solicitan cambios para reparar

defectos. Los cambios solicitados pueden ser acciones correctivas
(contingencias, respuestas no planificadas a problemas imprevistos –
workarounds-) y preventivas (mitigaciones).
• Si bien los workarounds se ejecutan urgentemente, también es

preciso documentar la solicitud de cambio correspondiente, aunque
sea después.

12. Adquisiciones
PLANIFICACIÓN DE LAS
REALIZAR CONTROL ADQUISICIONES
DE CAMBIOS
REQUISITOS
RECOPILAR
RECURSOS
ESTIMAR
ESTIMAR
COSTOS
VENDEDORES
SOLICITUDES DE
SOLICITUDES
CAMBIO
DE CAMBIO
VENDEDORES SELECCIONADO
PROPUESTAS ADQUISICIONES
PLAN GESTIÓN CERRADAS
ADQUISICIONES
IDENTIFICAR PLANIFICAR
INTERESADOS ADQUISICIONES
CERRAR
CRITERIOS SELECCIÓN ADQUISICIONES
DESARROLLAR LÍNEA BASE
PROVEEDORES
DOCUMENTACIÓN
PLAN DIRECCIÓN ALCANCE ADQUISICIONES
DEL PROYECTO HACER O COMPRAR
DESARROLLAR LÍNEA BASE EFECTUAR CONTROLAR

CRONOGRAMA
CRONOGRAMA ADQUISICIONES ACUERDOS CON VENDEDORES ADQUISICIONES
IDENTIFICAR REGISTRO DE
CALENDARIOS RECURSOS
RIESGOS
RIESGOS DESARROLLAR
ACTA DE
PLAN GESTIÓN ADQUISICIONES CONSTITUCIÓN
CRONOGRAMA
DESARROLLAR
PRESUPUESTO
DESARROLLAR
DETERMINAR
RECURSOS
DURACIÓN
ESTIMAR
ESTIMAR
EQUIPO
445
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Área: ADQUISICIONES. INICIO PLANIFICACIÓN
12.1. Planificar la gestión de las adquisiciones

CIERRE
Es el proceso mediante el cual se documenta las decisiones de

compra del proyecto, se especifica las propuestas y se identifica los
potenciales vendedores.
Recuerda: si no se especifica lo contrario en el examen, debes asumir

que eres el comprador.
Tipos de Contrato: ¿Quién asume el riesgo?

¿Cuándo interesa cada tipo de contrato?


CIERRE


CIERRE
• Determina qué comprar o adquirir (fuera del equipo de proyecto)

y cuándo y cómo hacerlo
• Importante: ¿Quién es comprador y quién vendedor?
 Se entiende que el comprador está dentro del equipo del
proyecto y el vendedor fuera.
• Determina los tipos de contrato a ser usados
• Métricas de adquisiciones para gestionar contratos y evaluar
vendedores.
• Determina de Gestión de proveedores, coordinación, informes.
• Decisiones de "hacer o comprar“ (Make or buy)


CIERRE
Análisis de "hacer o comprar“ (Make or buy)
o Presupuesto
o Requisitos de confidencialidad de la información
o Costes directos e indirectos
o Capacidades de los recursos humanos (skills)
o Plazo


CIERRE
EL CONTRATO
• Todo contrato debe estar aprobado formalmente.
• Debe estar perfectamente definido quién tiene autoridad
para modificarlo.
• Sólo se hace el trabajo incluido en el contrato.
• Cualquier modificación, tanto para añadir como eliminar,
debe estar formalmente aprobada.


CIERRE
Contratos de precio fijo o de suma global:

• Contrato de precio fijo cerrado (FFP)
• Contrato de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF)
• Contrato de precio fijo con ajuste de precios por la inflación (FP-
EPA)
Contratos de costos reembolsables:
• Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF)
• Contrato de costo más honorarios con incentivos (CPIF)
• Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de
objetivos (CPAF)
• Contrato de costo más porcentaje del costo (CPPC)
Contratos por tiempo y materiales (T&M)


CIERRE
Contratos de precio fijo

• Menos trabajo de gestión • Si el vendedor infravalora el
para el comprador. trabajo a realizar, intentará
• El vendedor tiene un realizar cambios a lo largo del
incentivo para controlar los proyecto.
costos. • Si el vendedor empieza a
• El comprador conoce desde perder dinero intentará no
el principio el precio total a llevar a cabo parte del alcance
pagar. acordado.
• Requiere más trabajo para que
el comprador prepare el
enunciado del trabajo a realizar


CIERRE
Contratos por tiempo y material

• Es rápido de preparar. • Hay una ganancia para el
• Tiene corta duración. vendedor por cada hora
• Esta es una buena opción facturada.
cuando se está contratando • El vendedor no está incentivado
personal. para controlar los costos.
• Es apropiado sólo para proyectos
pequeños.
• Requiere una supervisión diaria
por parte del comprador.


CIERRE
Contratos de costos reembolsables

• Requiere un enunciado del • Requiere “auditar” las
trabajo simple. facturas del vendedor.
• Requiere menos trabajo para • Requiere una mayor
definir el alcance que un gestión por parte del
contrato de “precio fijo”. comprador.
• Normalmente tiene un costo • El vendedor no tiene
menor que un contrato mucho incentivo para
equivalente de “precio fijo” controlar los costos.
porque el vendedor no tiene que • El precio total final es
añadir una cantidad importante desconocido.
en concepto de riesgo.


CIERRE
Quién asume el riesgo encada tipo de contrato

Alto
Comprador
Riesgo
Vendedor
Bajo
Tipo de contrato
CPPC CPAF T&M FPIF
CPFF CPIF FPEPA FP


CIERRE
Términos a conocer:
• Precio: cantidad que el vendedor carga al comprador.
• Honorario (beneficio): margen que recibe el vendedor.
• Costo: cuánto le cuesta al vendedor un suministro.
• Precio objetivo: es la precio esperado a la entrega final. Es la suma del
costo más los honorarios.
• Coeficiente de participación (CP): representa la relación de reparto de
los ahorros o sobrecostes entre comprador y vendedor.
• Precio máximo: la máxima cantidad que el comprador va a pagar
• Punto de asunción total (PTA): precio por encima del cual el vendedor
asume todas las pérdidas por sobrecosto. Sólo para contratos FPIF.
PTA = [(Precio máximo – precio objetivo)/CP del comprador)] + Coste objetivo


CIERRE
Salidas del proceso El Plan de gestión de las adquisiciones (1)

 Tipos de contratos,
 Gestión de riesgos,
 Criterios de evaluación,
 Los documentos de la adquisición estandarizados,
 La gestión de múltiples proveedores,
 Las restricciones y supuestos que podrían afectar las
adquisiciones planificadas,
 Plazos e hitos de entrega,
 Garantías de cumplimiento, seguros,
 Forma y formato para los enunciados del trabajo de la
adquisición,
 Identificación de vendedores precalificados,
 Métricas.

CIERRE
Salidas del proceso El Plan de gestión de las adquisiciones (2)

 Tipos de contratos,
 Gestión de riesgos,
 Criterios de evaluación,
 Los documentos de la adquisición estandarizados,
 La gestión de múltiples proveedores,
 Las restricciones y supuestos que podrían afectar las
adquisiciones planificadas,
 Plazos e hitos de entrega,
 Garantías de cumplimiento, seguros,
 Forma y formato para los enunciados del trabajo de la
adquisición,
 Identificación de vendedores precalificados,
 Métricas.

CIERRE
Salidas del proceso

Documentos de la adquisición:
Una vez determinado el contrato que aplica y definido del trabajo
de la adquisición, el comprador puede elaborar un documento con
la descripción de las necesidades, para remitir a los vendedores y
solicitarle propuestas.
• Solicitud de información (Request for information –RFI)
• Invitación a licitar (Invitation for Bid – IFB)
• Solicitud de propuesta (Request for proposal – RFP)
• Solicitud de cotización (Request for Quotation – RFQ)


CIERRE
Salidas del proceso Criterios de selección de proveedores

 Costo total,
 Capacidad técnica,
 Riesgo,
 Enfoque de gestión,
 Garantía,
 Capacidad financiera,
 Tamño,
 Desempeño pasado
 Referencias
 Derechos de propiedad intelectual,
 …


CIERRE
• Las adquisiciones no son tarea exclusiva del director de proyecto.

Otros interesados suelen tener un peso importante, como son el
departamento de compras, el departamento legal, perfiles
especializados como el procurement manager, contract manager,
etc.
• La contratación puede ser centralizada (si hay un departamento de
compras) o descentralizada (suele asignarse un contract manager a
cada proyecto).
• Un vendedor es un monopolio (sole source) se es el único
cualificado en el mercado, es fuente única (single source), si la
organización le tiene como proveedor referencial, y están en
oligopolio si son pocos y las acciones de uno de ellos afectan al
resto.

12.2.
CIERRE
Realizar las adquisiciones

Es el proceso necesario para analizar ofertas, seleccionar entre los
posibles vendedores el más conveniente y adjudicar un contrato al
vendedor que plantee el mejor acuerdo posible.

12.2.
CIERRE

Área: ADQUISICIONES.
12.2. Realizar las adquisiciones
Documentos de la adquisición:
• Solicitud de información (Request for information –RFI)
• Invitación a licitar (Invitation for Bid – IFB)
• Solicitud de propuesta (Request for proposal – RFP)
• Solicitud de cotización (Request for Quotation – RFQ)

12.2.
CIERRE

Proceso de evaluación de ofertas
Documento de Obtener
la adquisición respuesta de los
proveedores
Propuestas de
los proveedores
Plan de gestión
de las
adquisiciones
Evaluación
de Contrato
propuestas
Criterios de
valoración

12.2.
CIERRE

Salidas del proceso
 Proveedores seleccionados
• No tiene porqué seleccionarlos el director del proyecto
 Acuerdos con proveedores y condiciones de los mismos

• Contrato
• Pedido
• Orden de compra
 Calendario de recursos
• Humanos,
• Equipos
• Materiales

12.3. Controlar las adquisiciones

CIERRE
Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, dar

seguimiento a la ejecución de los contratos y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario.
A menudo este proceso tiene una componente de gestión financiera

que implica realizar un seguimiento de los pagos al vendedor.


CIERRE


CIERRE
Una vez el contrato ha sido firmado por ambas partes (el contrato
siempre es un documento escrito), el Director del Proyecto debe
administrar el contrato. Esto significa gestionar la relación con el
proveedor, documentar su desempeño, gestionar cualquier cambio, etc.
Todo esto siempre desde el punto de vista del cliente.
El objetivo final es asegurar que se siguen los procesos y se cumplen

todos los compromisos acordados contractualmente. La obligación de
seguir los procesos aplica al proveedor, pero también a nosotros, como
cliente. La naturaleza contractual de la relación, hace que muchas
acciones u omisiones puedan tener consecuencias legales.


CIERRE
Todos los contratos sufren cambios, algunos exigen cambiar el

documento contractual (enmiendas, anexos), en cualquier caso deben
quedar por escrito y ser aprobados por ambas partes.
El Director del Proyecto mantendrá el registro adecuado de todos los

cambios utilizando el Sistema de Control de Cambios del Contrato,
que forma parte del Sistema Integrado de Control de Cambios.

12.4.
CIERRE
Cerrar las adquisiciones

El proceso de finalizar cada adquisición del proyecto según se ha
establecido en la documentación de las adquisiciones previamente.
1. Se cierra formalmente cada contrato de forma individual e

independiente con cada proveedor o subcontratista.
2. Una vez cerrados todos los contratos, verificados todos los

entregables y alcanzados todos los objetivos se procede a cerrar
el proyecto o la fase correspondiente.

12.4.
CIERRE

12.4.
CIERRE

Incluye:
• tareas administrativas como finalizar reclamaciones abiertas,
actualizar los registros que reflejen el resultado final, así como el
archivo de toda esta información para futuros usos.
• El responsable de adquisiciones es el encargado de notificar por

escrito al proveedor que el contrato ha sido completado. Siempre
hay que notificar la terminación en tiempo y forma al proveedor.
• Hay cuatro (4) tipos de acuerdos ante disputas o reclamaciones:

litigio, arbitraje, mediación y negociación. La negociación es la
opción más aconsejable ir a juicio la más desaconsejable.

12.4.
CIERRE

• resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de cada
contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto, tras la
verificación del producto o servicio adquirido según los casos que
se puedan dar:
 finalización anticipada por conveniencia,
 por incumplimiento,
 compensaciones,…
• El procedimiento a seguir si se produce una cancelación

anticipada del contrato, debe estar descrito en las clausulas del
propio contrato.

12.4.
CIERRE

• El proceso “Cerrar las adquisiciones” se aplica de forma
independiente a cada contrato.
• El proceso “Cerrar las adquisiciones” sirve de soporte al proceso

“Cerrar un proyecto o fase”, ya que supone verificar la aceptación de
todos los trabajos y entregables de los proveedores.
• El procedimiento a seguir si se produce una cancelación anticipada

del contrato, debe estar descrito en las clausulas del propio contrato.
• Siempre hay que notificar la terminación en tiempo y forma al

proveedor.

13. Interesados
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
REALIZAR CONTROL
MONITORIZAR Y DE CAMBIOS
CONTROLAR P.
INFORMES DE
DESEMPEÑO TRABAJO DIRIGIR
INFORMACIÓN
DESEMPEÑO TRABAJO DATOS DESEMPEÑO TRABAJO DEL
PROYECTO
GESTIONAR LAS
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
COMUNICACIONES CONTROLAR CONTROLAR
COMUNICACIONES INTERESADOS
DIRIGIR EQUIPO
PROYECTO
REGISTRO DE PROBLEMAS
ADQUISICIONES
CONSTITUCIÓN
DESARROLLAR
PLANIFICAR
PLANIFICAR
ACTA

COMUNICACIONES
RECOPILAR
REQUISITOS
PLANIFICAR GESTIONAR
IDENTIFICAR A REGISTRO DE GESTIÓN PLAN DE GESTIÓN COMPROMISO
INTERESADOS INTERESADOS
LOS INTERESADOS INTERESADOS INTERESADOS
REGISTRO DE CAMBIOS
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Curso CAPM - EDAP 2014
Área: INTERESADOS. INICIO PLANIFICACIÓN
13.1. Identificar a los interesados

CIERRE
• Consiste en identificar a todas aquellas personas u organizaciones

que afectan o pueden ser afectadas por una decisión, actividad o
por el proyecto, con el fin de documentar toda la información
relevante acerca de sus intereses o nivel de influencia que pueden
ejercer para que el proyecto resulto o no exitoso.
• Es crítico para el éxito del proyecto que esta identificación se lleve

a cabo lo más pronto.


CIERRE

13.1.
CIERRE
Identificar a los interesados

• ¿Qué personas están directamente involucradas en el proyecto?
• ¿Quién de la organización va a sufrir impacto por el proyecto?
• ¿quiénes son las personas que no están directamente involucradas en

el proyecto pero tienen un cierto nivel de interés o influencia?
• ¿Quién va a ser el usuario el producto, servicio o resultado que va a

producir el proyecto?
• ¿Quién puede estar interesado, implicado, molestado o incluso

aterrorizado por tu proyecto?


CIERRE
Principales interesados en el proyecto

• Cliente/usuario • Equipo del proyecto
• Patrocinador (sponsor) • Equipo de dirección del
• Accionistas de la compañía proyecto
• Gestores de cartera • Socios estratégicos
• Gestores de programas • Proveedores
• PMO • Administración/Gobierno
• Director del proyecto • Agentes sociales
• Organización ejecutante • Público en general
• Financiadores...
¡¡Se debe identificar y posicionar cada uno en el proyecto!!


CIERRE
Pasos a seguir para el análisis de los interesados

• Identificar todos los potencialmente interesados en el
Paso 1 proyecto
• Identificar su posicionamiento a favor o en contra

Paso 2
• Valorar el nivel de importancia

Paso 3
• Establecer la estrategia de gestión de los interesados

Paso 4


CIERRE
PASO3 : Matriz de Poder/Interés de los interesados

Poder alto
Mantener Gestionar
Satisfecho Atentamente
Interés bajo Interés alto
Mantener
Monitorizar
informado
Poder bajo

CIERRE
• Matriz de Poder/Interés  nivel de autoridad vs. Preocupación

respecto a resultados.
• Matriz de Poder/Influencia  nivel de autoridad vs.

Participación activa en el proyecto.
• Matriz de Influencia/Impacto  participación activa vs.

Capacidad de efectuar cambios.
• Modelo de prominencia  clases de interesados agrupados:

poder, urgencia, legitimidad.


CIERRE
PASO 4: Estrategia a seguir con los interesados
• Aumentar el apoyo de los que están a favor del proyecto.
• Tratar de disminuir el impacto de los que se posicionan en

contra del proyecto.


CIERRE
¿Qué debe incluir el registro de interesados?

• Identificación de cada interesado.
• Información de la evaluación del interesado:
 Requisitos
 Expectativas
 Nivel de influencia
 Fase del proyecto
• Clasificación de los interesado:
 Interno/externo
 A favor, neutral, contrario.

13.2. Planificar la gestión de interesados

CIERRE
Es el proceso mediante el cual se desarrolla la estrategia de gestión

para asegurar el apoyo efectivo de los interesados a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
Se analiza para cada interesado sus necesidades, interés y potencial

impacto en el éxito del proyecto.


CIERRE


CIERRE
Herramienta: Técnicas analíticas

Compara el nivel actual de implicación de cada interesado con el nivel
de implicación necesario para asegurar el éxito del proyecto.
• No consciente: ni del proyecto, ni del potencial impacto.

• Resistente: no consciente del proyecto, ni del potencial impacto y
resistente al cambio
• Neutral: consciente de proyecto pero ni lo apoya, ni se opone.
• A favor: consciente de proyecto y del potencial impacto. Apoya
el cambio.
• Lidera: consciente del proyecto y del impacto potencial. Participa
activamente en asegurar que el proyecto sea un éxito.

13.2. Planificar la lo gestión de los interesados

CIERRE
Herramienta: Técnicas analíticas
No
Interesado Resistente Neutral A favor Lidera
consciente
Interesado
A D
1
Interesado
A D
2
Interesado
A, D
3
A: actualmente D:deseado


CIERRE
Salidas del proceso: Plan de gestión de los interesados
• Nivel de implicación actual y deseado de cada interesado.
• Relaciones entre interesados.
• Requisitos de comunicación con los interesados.
• Información a distribuir a los interesados.
• Sistemática para actualizar el plan de gestión de interesados.
• …

13.3. Gestionar la participación de los interesados.

CIERRE
Es el proceso de comunicación y trabajo con los interesados con el fin

de conocer sus necesidades y gestionar los conflictos que les surjan.
Está enfocado a gestionar (registrando y resolviendo) polémicas entre

los interesados, manejando adecuadamente la comunicación:
• Asegurar el compromiso de los interesados con el éxito del
proyecto.
• Gestionar activamente las expectativas de los interesados para
asegurar el logro de los objetivos del proyecto.
• Abordar inquietudes que aún no representan incidentes
(anticiparse a problemas futuros).
• Aclarar y resolver lo incidentes identificados.
• La gestión de los interesados es una actividad proactiva.


CIERRE


CIERRE
• Método de comunicación: de acuerdo al plan de dirección del
proyecto.
• Habilidades interpersonales: generar confianza, resolver conflictos,
escucha activa, vencer las resistencias al cambio., etc. (ver apéndice X3
PMBOK)
• Habilidades directiva o de gestión: facilitan la coordinación de los

diferentes grupos de interesados, orientándolos a la consecución
del objetivo final:
 Técnicas de presentación,
 Negociación,
 Redacción,
 Oratoria…


CIERRE
Mediante este proceso se monitoriza el estado de las relaciones

generales con los interesados y se ajustan las estrategias y planes
para implicar a los interesados.

13.4. Controlar la participación de interesados

CIERRE

Área: INTERESADOS.
14. Código ético y de

conducta profesional
Área: CÓDIGO ÉTICO.
14. Código ético y de conducta profesional
PMI + PMP ®:
• PMI: Código de ética
• PMP®: Código de
Código ético y de
Conducta Profesional conducta profesional
Principios recogidos en el código ético y de conducta profesional:

• Responsabilidad (Responsibility),
• Respeto (Respect),
• Imparcialidad - Equidad (Fairness),
• Honestidad - Honradez (Honesty).

Conductas obligatorias e ideales

• Ideales: conductas que nos esforzamos por mantener como
profesionales pero que resulta difícil medir.
• Obligatorias: establecen requisitos en firme y, según los casos,
limitan o prohíben determinados comportamientos por parte de los
profesionales.
Aunque en el examen ya no hay preguntas específicas sobre el

código ético hay que leérselo porque se incluye de forma
indirecta en el resto de preguntas del examen.

Responsabilidad – La propiedad de las decisiones y acciones :

• Tomar decisiones basadas en los intereses de la compañía antes que en
los intereses propios.
• Sólo aceptar asignaciones para las que estemos calificados.
• Proteger la información confidencial.
• Nos informamos sobre políticas, reglas, etc. vinculadas a las actividades
profesionales.
• Informar de comportamiento ilegales no éticos

Respeto- El tratamiento apropiado de las personas y los

recursos:
• Mantener una actitud de mutua cooperación.
• Respetar las diferencias culturales.
• Ser directo en caso de conflicto.
• Actuar de buena fe en las negociaciones.
• No usar el poder o la posición para influir en otros para beneficio
propio.

Imparcialidad o Equidad – Ser objetivo y tomar decisiones

imparciales:
• Actuar de forma imparcial y rechazar el soborno.
• Estar continuamente pendiente de posibles conflictos de interés y
hacerlos públicos si llegan a existir.
• No discriminar a unos respecto a otros.

Honestidad - Realizar acciones basadas en la verdad:

• Intentar entender la verdad.
• Ser veraz en todas las comunicaciones y crear un entorno donde
otros actúen de igual forma.
• Proporcionar información de forma precisa y oportuna.
• No involucrarse en comportamiento deshonestos de cara a un
beneficio personal o a engañar a terceros-

Ejemplos de comportamiento no ético ni profesional:

 Gestionar un proyecto si no se ha recibido formación en
gestión de proyectos.
 Entregar una planificación que se sabe de antemano que no es
realista.
 Malgastar los recursos de la organización porque nos e ha
planificado apropiadamente el proyecto.

El director del proyecto debe mostrar una actitud ética y profesional

cuando dirige sus proyectos. Pro ejemplo:
 Respeta las diferencias culturales, como elemento enriquecedor.
 Antepone los intereses del proyecto a los propios.
 Si no tiene la autoridad necesaria para gestionar el proyecto,
debe exigirla.
 Si se le imponen supuestos imposibles (plazos, presupuestos,
alcance, riesgos, etc.) debe proponer las acciones correctivas
necesarias para obtener una planificación creíble.

Con respecto a los miembros del equipo de proyecto, el director del

proyecto debe proporcionarles:
 Planificaciones realistas para que sepan cuándo deben
completar qué trabajos.
 Sistemas de evaluación y recompensa.
 La formación forma o informal que necesiten.
 Voz y voto al planificar y controlar el proyecto.

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Responsabilidad profesional: Project Management Institute: Code of

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• + alcance  + plazo; + presupuesto;

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Gestión del portafolio

Gestión del programa

Gestión del proyecto

Gestión del trabajo

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Los proyectos y las operaciones tienen algunas similitudes:

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Tareas relacionadas mediante

Semi-permanente estructura y Estructura, organización y

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El director de proyecto llega a ser el enlace entre la estrategia y el

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2.2. Activos de los procesos de la organización

2.3. Factores ambientales de la empresa

2.4. Interesados del proyecto.

2.5. El ciclo de vida del proyecto.

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Cuando en el examen no especifique nada, se

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Coordinación del proyecto

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Coordinación del proyecto

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Coordinación del proyecto

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Coordinación del proyecto

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