1.la Empresa y La Estrategia de Marketing

TEMA 1.
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daviddp1994
Dirección Comercial
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Sevilla
Reservados todos los derechos.

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TEMA 1: LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA DE MARKETING: CONSTRUIR
RELACIONES CON LOS CLIENTES:
1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: DEFINIR EL

PAPEL DEL MARKETING:
- La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y mantener una adecuación
estratégica entre los objetivos y las capacidades de la organización y las oportunidades
cambiantes del mercado. Cada empresa debe encontrar su plan general para sobrevivir y
crecer a largo plazo, una planificación que le dé el mayor sentido según su situación
específica, sus oportunidades, sus objetivos y sus recursos.
- Las empresas normalmente preparan planes anuales, planes a largo plazo y planes
estratégicos. Los planes anuales y los planes a largo plazo tienen que ver con los
negocios actuales de la empresa y con cómo estos se mantienen. El plan estratégico
incluye adaptar la empresa para aprovechar las oportunidades de un entorno en
constante cambio.

- Desde el punto de vista corporativo, la empresa empieza su planificación estratégica
definiendo su propósito general y su misión. Esta misión se convierte en objetivos que
guían a la compañía en su totalidad. Después se decide cuál es el mejor conjunto de
negocios y productos para la empresa y cuántos recursos se destinan a cada uno. Para
cada negocio o producto se desarrollan planes detallados de marketing y de otros
departamentos que soportan el plan general de la empresa en su conjunto. Los planes de
marketing se realizan para cada unidad de negocio, de producto y de mercado. Este plan
da soporte a la planificación estratégica de la empresa con planes más detallados para
oportunidades específicas de marketing.
• Nivel corporativo • Nivel de unidad de

negocio, producto y
mercado
Establecer las Planificar la
Definir la misión metas y los Diseñar la cartera estrategia de
de la empresa objetivos de la de productos marketing y otras
empresa funciones
1.1. DEFINIR UNA MISIÓN ORIENTADA AL MERCADO:

- Una organización existe para conseguir un propósito. Al principio, el propósito y la
misión son claros, pero la misión se puede desvanecer conforme la empresa crece,
incluye nuevos productos o se enfrenta a nuevas condiciones en el entorno. Cuando los
directivos sienten que la organización pierde el rumbo, deben renovar la búsqueda de su
propósito
- Una declaración de misión es una declaración del propósito de la organización, de
lo que quiere conseguir. Las empresas con declaración de misión bien establecida tienen
un mejor rendimiento organizacional y financiero.
- Algunas empresas definen su misión solo en términos de producto o tecnología
(“hacemos y vendemos muebles”), pero las declaraciones de misión deben estar
orientadas al mercado y definidas en términos de las necesidades de los consumidores.
Los productos y la tecnología quedan anticuados, pero las necesidades de los
consumidores permanecen.
- Una declaración de misión orientada al
mercado define el negocio en términos
de satisfacción de necesidades básicas de
los consumidores. Como ejemplo tenemos
la siguiente tabla:
1
© David Duwison Pérez
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- Los gestores deberían evitar definir su misión con demasiada amplitud o con
demasiadas limitaciones, no estableciendo una misión demasiado amplia, como que un
lápiz esté en el sector de equipos de comunicación.
- La misión debe ser realista, Singapur Airlines se engañaría si su misión fuese ser la
compañía más grande del mundo. La misión debe ser específica, no deben redactarse
pensando solo en relaciones públicas y careciendo de directrices viables y específicas;
ya que sirven poco como guía o inspiración. La misión debe encajar en el entorno del
mercado.
- La empresa debe también basar su misión en sus competencias distintivas. La
declaración de misión debe ser motivadora. La misión no debe ser lograr más
ventas o beneficios: los beneficios son recompensa por emprender una actividad útil.
Los empleados deben sentir que su trabajo es significativo y que aporta algo a la vida de
la gente. Por ejemplo, la misión de Google es organizar la información mundial para
que resulte universalmente accesible y útil.
1.2. ESTABLECER LOS OBJETIVOS Y LAS METAS DE LA COMPAÑÍA:

- La empresa necesita convertir su misión en
objetivos detallados que apoyen cada nivel de
gestión. Los directivos deben tener objetivos y la
responsabilidad de alcanzarlos. Por ejemplo,
Starbucks es uno de los principales proveedores y
tostadores de café del mundo; dispone de más de

10000 locales alrededor del globo y define su misión
como vemos en la imagen:
- La misión conduce a unos objetivos de marketing,
de cliente y de producto, y de negocio. Starbucks
quiere ofrecer a sus clientes un producto de alta
calidad en espacios que constituyan un refugio donde
puedan “disfrutar de la vida”; a la vez que quiere
proporcionar prosperidad a sus accionistas y
contribuir al desarrollo de las personas de las zonas
donde trabajan. Crear una experiencia de cliente
adecuada a estos objetivos con productos de calidad
es caro, y la rentabilidad de los accionistas requiere
beneficio. Estos se mejoran reduciendo gastos, pero la
calidad y la experiencia de cliente serían afectados
negativamente o incrementando los ingresos, lo que
requiere crecimiento.
- Los ingresos se pueden aumentar incrementando la cuota de mercado, entrando en
nuevos mercados o combinando ambas estrategias. El crecimiento y el desarrollo de
nuevos mercados ha sido un objetivo de marketing para la empresa.
- Las estrategias y programas de marketing se deben desarrollar para soportar estos
objetivos.
1.3. DISEÑAR LA CARTERA DE NEGOCIOS:

- Los directivos deben planificar su cartera de negocios, el conjunto de negocios y
productos a los que se va a dedicar la empresa. El mejor conjunto de negocios es el
que mejor vincule las fortalezas y las debilidades de la empresa con las oportunidades
del entorno. La planificación de la cartera de negocios consta de dos etapas:
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1.3.1. ANÁLISIS DE LA CARTERA ACTUAL DE NEGOCIOS:
- La principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de
negocios, a través del que la dirección evalúa los negocios y los productos que tiene la
empresa. Esta querrá dedicar los mayores recursos a sus negocios más rentables y
disminuir o abandonar los más débiles.
- El primer paso es identificar los negocios clave que forman la empresa y que pueden
llamarse unidades estratégicas de negocio (UEN). Una UEN es una unidad de la
empresa que tiene una misión y objetivos separados y que se pueden planificar
independientemente de otros negocios de la compañía. Una UEN puede ser una división
de la empresa, una línea de productos dentro de una división o un producto o una marca.
- El siguiente paso es establecer el atractivo de sus distintas UEN, y decidir cuánto
apoyo merece cada una de ellas.
- El propósito de la planificación estratégica es encontrar maneras de que la
compañía use mejor sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno. Por
ello, la mayor parte de los métodos de análisis evalúa las UEN en dos dimensiones: el
atractivo del mercado o el sector en que opera la UEN, y la fortaleza competitiva de la
UEN endicho mercado. El método más conocido es el desarrollado por Boston
Consulting Group, una compañía líder de consultoría de empresas.
1.3.1.1. EL ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING

GROUP (BCG):
- Usando este enfoque, una empresa clasifica sus UEN

según la matriz de crecimiento-cuota de mercado de la
imagen. La matriz define cuatro tipos de UEN:
 Estrellas. Son negocios o productos con alto
crecimiento y alta cuota de mercado. Necesitan
fuertes inversiones para financiar su rápido
crecimiento, que se acaba ralentizando y se
convierten en vacas de caja.
 Vacas de caja. Son negocios o productos de bajo
crecimiento y alta cuota de mercado. Estas UEN establecidas y de éxito necesitan
menos inversiones para mantener su cuota de mercado; producen mucha caja que la
empresa usa para pagar facturas y apoyar otras UEN que necesitan inversiones.
 Interrogantes. Son negocios con baja cuota de mercado en mercados de alto
crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su cuota, y no digamos ya
para incrementarla. Los directivos tienen que decidir qué interrogantes deben
intentar convertir en estrellas y cuáles deben dejar morir.
 Perros. Son negocios de baja cuota en mercados de bajo crecimiento. Podrían
generar suficiente caja para mantenerse por sí mismos, pero no pueden prometer
ser una gran fuente de dinero.
- Una vez clasificadas las UEN, las empresas deben determinar su papel. Es posible
elegir entre cuatro estrategias para cada UEN: invertir en la unidad de negocio para
aumentar la cuota de mercado, invertir solo lo necesario para mantener la cuota en su
nivel actual, cosechar la UEN recogiendo el efectivo generado en el corto plazo en lugar
de esperar los efectos del largo plazo o desinvertir en la UEN, vendiéndola o
eliminándola gradualmente, y usar los recursos en otro lugar.
- Con el tiempo las UEN cambian su posición en la matriz. Cada una tiene su ciclo de
vida. Suele ser de interrogante a estrella, a vaca y finalmente a perro o mueren. La
empresa necesita añadir nuevos productos y unidades continuamente para que se
conviertan en estrellas y vacas que ayuden a financiar otras UEN.
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1.3.1.2. PROBLEMAS CON EL ENFOQUE DE MATRIZ:
- El BCG y otros métodos revolucionaron la planificación estratégica. Pero estos
enfoques tienen limitaciones: son difíciles de implementar, consumen tiempo y son
costosos. Los gestores pueden encontrar dificultades para definir las UEN y para medir
su cuota de mercado o el crecimiento del mercado, y además no proporcionan
información sobre la planificación futura.
- Los enfoques formales pueden poner mucho énfasis en el crecimiento, basándolo en
una mayor cuota en los mercados actuales o en entrar en nuevos mercados que sean
atractivos. Usando estos enfoques, muchas empresas entran en negocios de alto
crecimiento, nuevos para ellas, con muy malos resultados. En ocasiones estas empresas
que se han diversificado en el pasado, vuelven a reducir su foco de actuación y a
concentrarse en uno o varios sectores que conocen bien.
- Muchas empresas han reemplazado estos métodos de matriz por otros enfoques
más personalizados que se ajustan mejor a su situación específica por estos problemas.
Cada vez más las empresas están dejando la planificación estratégica en manos de
equipos multifuncionales de directores de división que están más cerca de sus
mercados.
1.3.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O REDUCCIÓN:

- Diseñar la cartera de negocios incluye encontrar negocios y productos que la
empresa debe considerar para el futuro. Las empresas necesitan crecer para

competir, satisfacer a sus accionistas y atraer talento. Al mismo tiempo se debe tener
cuidado para no hacer del crecimiento un objetivo en sí mismo.
El objetivo de la compañía debe ser un crecimiento rentable.
- El marketing tiene la responsabilidad principal de
conseguir un crecimiento rentable para la empresa. Debe
identificar, evaluar y seleccionar las oportunidades del mercado,
y establecer estrategias para conseguirlas. Una herramienta útil
para identificar oportunidades de crecimiento es la matriz de
expansión de producto-mercado.
- Cuando una empresa encuentra negocios o marcas que no
tienen beneficios o que ya n o encajan en la estrategia de la empresa, debe eliminarlos
cuidadosamente. Los negocios débiles requieren más atención de los directivos: estos
deben dedicarse a las oportunidades de crecimiento prometedoras y no malgastar
energía intentando salvar los negocios que se desvanecen.
2. PLANIFICACIÓN DE MARKETING. CONSTRUIR RELACIONES CON LOS

CLIENTES:
- El plan estratégico de la empresa establece a qué tipo de negocios se va a dedicar la
empresa y cuáles son los objetivos para cada uno. Los principales departamentos
funcionales en cada unidad deben trabajar juntos para conseguir los objetivos
estratégicos.
- Marketing juega un papel clave en varios aspectos. Le da a la empresa una filosofía
que sirve de guía y que sugiere en torno a qué debe girar la estrategia de la empresa para
construir relaciones rentables con los grupos importantes de clientes. En segundo lugar,
marketing proporciona información a planificación estratégica para ayudar a identificar
oportunidades de mercado y evalúa el potencial de la empresa para aprovecharlo.
Finalmente, en las UEN, marketing diseña las estrategias para conseguir sus objetivos.
La tarea del marketing es conseguir los objetivos de forma rentable. Valor de cliente y
satisfacción son ingredientes importantes para el éxito en la fórmula de marketing.
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2.1. CREAR RELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA:
- Cada departamento desarrolla actividades de valor para diseñar, producir y vender los
productos de la empresa. El éxito de la empresa depende de cómo realice su trabajo
cada departamento y como se coordinen las actividades de estos.
- La figura del guest experience crea emociones de acuerdo con cada una de las marcas
anticipándose a las necesidades y las expectativas de los clientes. Sol Meliá afirma que
sus hoteles consiguen que el cliente viva una experiencia única e inolvidable.
- El departamento de marketing necesita la ayuda del resto de los departamentos de la
empresa. La experiencia del cliente depende de las personas que participan en la entrega
de valor.
- La cadena de valor de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus
eslabones. El éxito depende de lo bien que lo haga cada departamento en su trabajo de
añadir valor y en lo bien que estén coordinadas las distintas actividades de los
departamentos.
- Idealmente en una empresa las distintas funciones deberían desarrollarse en armonía

para producir valor para los clientes, en la práctica las relaciones entre los
departamentos están llenas de conflictos. El departamento de marketing tiene el punto
de vista del consumidor, pero para satisfacer al cliente puede provocar que otros
departamentos hagan su trabajo peor en términos de rentabilidad.
- Los directivos de marketing deben trabajar con el resto de directivos para desarrollar
un sistema de planes funcionales en los que los diferentes departamentos pueden
trabajar juntos para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.
2.2. CREAR RELACIONES EN EL SISTEMA DE MARKETING:

- En su búsqueda para crear valor para el cliente, la empresa necesita mirar más allá de su
propia cadena de valor y fijarse en la de sus proveedores, en la de sus distribuidores y
en la de sus clientes. Cada vez más empresas están creando alianzas con otros miembros
de la cadena de suministro para mejorar el rendimiento de la red de entrega de valor al
cliente. Toyota conoce la importancia de construir relaciones estrechas con sus
proveedores.
- En los mercados actuales, la competencia cada vez se produce menos entre empresas,
se da entre redes de entrega de valor creadas por los competidores. El resultado de
Toyota frente a Ford depende de la calidad global de la red de entrega de valor de la una
en comparación con la otra. Incluso aunque Toyota tuviera mejores coches, podría verse
perjudicada en el mercado si la red de concesionarios de Ford lograra una mejor
satisfacción del cliente en ventas y servicios.
3. ESTRATEGIA DE MARKETING Y MARKETING MIX:

- El plan estratégico define la misión y los objetivos de
toda la organización. El papel del marketing y sus
actividades los vemos en la imagen, donde se resumen
las actividades de la estrategia del marketing y
marketing mix.
- Los consumidores están en el centro. El objetivo es
construir relaciones fuertes y rentables con los clientes.
Después viene la estrategia de marketing, a través de la
que la empresa espera conseguir esas relaciones
rentables. Por medio de la segmentación de mercado,
el targeting, y del posicionamiento, la empresa decide
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cuáles son los clientes a los que atenderá, y como lo hará. Identifica la totalidad del
mercado, luego lo divide en segmentos pequeños y se centra en servir y satisfacer a los
clientes de estos segmentos.
- Para encontrar la mejor estrategia y el mejor mix de marketing, la empresa
combina el análisis de marketing, la planificación, la implementación y el control. A
través de estas actividades, la empresa observa y se adapta a los actores y las fuerzas del
entorno.
3.1. ESTRATEGIA DE MARKETING CENTRADA EN EL CLIENTE:

- Para tener éxito en los actuales mercados competitivos las empresas necesitan
estar centradas en el consumidor. Deben quitar clientes a sus competidores,
conservarlos y hacerlos crecer entregando un valor superior. Pero para satisfacer a los
consumidores deben comprender sus necesidades y deseos, por lo que deben
analizarlos.
- Las empresas saben que no pueden servir de forma rentable a todos los clientes en un
mercado. Hay muchas clases de consumidores con muchas clases de necesidades y la
mayoría de empresas atiende mejor unos segmentos que otros. Por ello las empresas
deben dividir el mercado, escoger los mejores segmentos y diseñar estrategias para
atender rentablemente a los segmentos elegidos. Este proceso tiene tres etapas:
3.1.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO:

- El mercado está compuesto por muchos tipos de consumidores, productos y

necesidades. El gestor de marketing debe determinar qué segmentos ofrecen las
mejores oportunidades. Los consumidores se pueden agrupar en factores geográficos,
demográficos, psicográficos y comportamentales. El proceso de dividir el mercado en
distintos grupos de compradores con distintas necesidades se llama segmentación de
mercados.
- Todos los mercados tienen segmentos, pero no todas las formas de segmentar los
mercados son igual de útiles. Un segmento en un mercado consiste en consumidores
que responde de forma similar a determinados esfuerzos de marketing. En el mercado
de coches, los consumidores quieren el coche más grande y confortable,
independientemente del precio, constituyen un segmento de mercado. Los
consumidores que piensan en precio y en costes de mantenimiento, conforman otro.
3.1.2. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO:

- Tras definir los segmentos, una empresa puede entrar en varios. La selección del
mercado objetivo implica evaluar el atractivo de cada segmento de mercado y elegir
uno o más para entrar. Las empresas suelen elegir mercados en los que pueda generar
mayor valor para el cliente y mantenerlo en el tiempo de forma rentable.
- Una empresa con recursos limitados puede decidir atender solo a uno o a pocos
segmentos de mercado o nichos de mercado. Estas empresas se especializan en atender
nichos que los principales actores del mercado no atienden o ignoran.
- Por el contrario, una empresa puede decidir atender segmentos relacionados, a
distintos tipos de consumidores pero con los mismos deseos.
- Danone ofrece una amplia gama de productos basados en yogur: para bebes, para niños
y jóvenes adultos, el yogur normal Danone, y para adultos, además de otros productos
funcionales más especializados.
- Muchas empresas entran en un nuevo mercado y atienden un segmento, y si tienen
éxito, añaden nuevos segmentos.
- Las grandes empresas suelen buscar la cobertura total del mercado, ya que tienen
diferentes productos diseñados para atender las distintas necesidades de cada segmento.
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3.1.3. POSICIONAMIENTO DE MERCADO:
- El posicionamiento de un producto es el lugar que este ocupa en la mente del
consumidor con respecto a los competidores. Si un producto se percibe como otro, los
consumidores no tienen razón para comprarlo.
- El posicionamiento de mercado se lleva a cabo para que un producto ocupe una
situación clara, distintiva y deseable frente a los productos competidores en la mente de
los consumidores objetivo. Posicionamiento es “cómo diferencias tu producto o tu
empresa en la mente de tus potenciales clientes, por qué un comprador pagará un poco
más por tu marca. El truco está en resolver cómo expresar la diferencia”.
- Por ello marketing planifica posicionamientos que distingan sus productos de las
marcas competidoras y que les den la mayor ventaja en sus mercados objetivo.
- Declaraciones como la de Redbull, “te da alas”, son la columna vertebral de la
estrategia de marketing de un producto.
- Para posicionar su producto la empresa define ventajas competitivas sobre las que
construir el posicionamiento. Si la empresa promete mayor valor, tendrá que entregar
mayor valor. Un posicionamiento efectivo empieza con una oferta de mercado
diferenciada que dé a los clientes mayor valor. Cuando una empresa elige un
posicionamiento, debe realizar las acciones necesarias para comunicarlo a su mercado
objetivo. El programa de marketing en su totalidad debe apoyar el posicionamiento
estratégico elegido.

3.2. DESARROLLO DEL MIX DE MARKETING:
- El marketing mix es el conjunto de herramientas
controlables y tácticas que la empresa usa para producir la
respuesta que desea en su mercado objetivo; consiste en
todo aquello que la firma puede hacer para influir en la
demanda de sus productos.
- La mayor parte de las posibilidades se pueden incluir
en cuatro grupos de variables conocidas como las cuatro
P: producto, precio, plaza y promoción, es decir,
producto, precio, distribución y comunicación. Pueden
ser hasta 7, con personas, procesos y presencia física, pero nos centramos en las 4.
- El producto es la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece a su
mercado objetivo. Un coche son muchos componentes. Forman parte del producto final
la garantía del fabricante y las posibilidades de financiación.
- El precio es la cantidad de dinero que los consumidores tienen que pagar para obtener
el producto. Los fabricantes de coches sugieren un precio recomendado, aunque no lo
usen; ya que se suele negociar el precio con cada cliente, ofreciendo descuentos y
formas de financiación. Estas acciones ajustan los precios a la situación competitiva del
mercado y los alinean con la percepción del comprador sobre el valor del coche.
- La distribución incluye las actividades que ponen el producto a disposición de los
clientes objetivo. Los coches se venden en concesionarios seleccionados. Esta red se
completa con plataformas de distribución de inventarios y con talleres que presta el
soporte posventa.
- La comunicación abarca actividades que muestran los méritos del producto y
persuaden al mercado objetivo para que lo compre. Los fabricantes gastan en publicidad
para contar a los clientes las virtudes de los productos y convencerles de que lo
necesitan. Ofrecen promociones especiales y otros incentivos para la compra.
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- Un programa efectivo de marketing combina todos los elementos del mix en un
programa diseñado para conseguir los objetivos de marketing de la empresa con la
entrega de valor para los consumidores. El mix es el kit de herramientas tácticas para
establecer un posicionamiento robusto en los mercados objetivo.
- Algunos críticos piensan que las cuatro p omiten algunas actividades, como los
servicios aunque podríamos llamarlo producto servicio; o los envases, que los incluimos
en una decisión del producto.
- Otra preocupación es la que mantiene que el concepto de las
cuatro P se desarrolla desde el punto de vista que el vendedor tiene
del mercado y no desde el del consumidor. Desde el punto de vista
del consumidor podrían describirse como las cuatro C:
- Los consumidores quieren que el producto y el servicio estén disponibles a su
conveniencia cuando los necesiten. Están interesados en el coste total del producto. Se
ven como compradores de valor o de soluciones para sus problemas. Y quieren que la
comunicación sea de doble dirección. El marketing se podría hacer mejor si se pensara
primero en las cuatro C para después construir sobre ellas las cuatro P.
4. GESTIÓN DE MARKETING:
- Las empresas necesitan estar atentas a su
gestión. Dirigir el proceso de marketing requiere
prestar atención a las cuatro funciones que
comprenden la gestión de marketing de la

imagen.
- Primero se desarrollan los planes estratégicos
globales y después se trasladan a los planes de
marketing o de otras funciones para cada división, producto o marca. A través de
la implementación la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en
medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y en tomar las acciones
correctivas cuando sea necesario. El análisis de marketing nos proporciona la
información y evaluación que necesitamos para el resto de actividades.
4.1. ANÁLISIS DE MARKETING:

- La gestión de la función de marketing empieza con
un análisis completo de la situación de la empresa.
Los gestores suelen realizar un análisis DAFO, con
el que evalúan las Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades de la empresa.
- Las fortalezas incluyen los recursos, capacidades,
factores internos positivos que pueden ayudar a la empresa a atender a sus
consumidores y a cumplir sus objetivos. Las debilidades incluyen limitaciones internas
y factores negativos que pueden interferir en el rendimiento de la empresa. Las
oportunidades son factores o tendencias favorables del entorno externo que la compañía
es capaz de explotar a su favor. Las amenazas son factores o tendencias externos
desfavorables que representan retos para el rendimiento de la empresa.
- La empresa debe analizar su mercado y su entorno para encontrar oportunidades e
identificar amenazas. Debe analizar las fortalezas y debilidades de la compañía, así
como las posibles acciones de marketing para determinar cuáles son las mejores
oportunidades a explotar. El objetivo es coordinar las oportunidades del entorno con las
fortalezas de la empresa, a la vez que se eliminan o corrigen las debilidades y se
minimizan las amenazas. El análisis de marketing nos da información para el resto de
funciones de marketing.
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4.2. PLANIFICACIÓN DE MARKETING:
- A través de la planificación estratégica, la
empresa decide qué quiere hacer con cada
unidad de negocio. La planificación de
marketing incluye decidir sobre las
estrategias de marketing que ayuden a la
empresa a conseguir sus objetivos globales.
Se necesita un plan de marketing detallado
para cada negocio, producto o marca.
- En la tabla vemos las principales
secciones de un típico plan de marketing
de producto o marca. El plan empieza con
un resumen ejecutivo que ofrece una visión
resumida de los principales análisis,
objetivos y recomendaciones. La parte

principal del plan presenta un análisis
detallado de la situación actual, así como
las amenazas y oportunidades potenciales.
Después presenta los principales objetivos para la marca y fija las acciones específicas
de la estrategia de marketing para conseguirlas.
- Una estrategia de marketing consiste en estrategias específicas para los mercados
objetivos, para el posicionamiento para el marketing mix y para distintos niveles de
gasto de marketing. Las demás secciones desarrollan un programa de acción para
implementar la estrategia, así como los detalles del presupuesto que las soportan. La
última parte del plan establece los controles que se utilizarán para supervisar el progreso
y tomar las acciones correctivas.
4.3. IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING:

- La planificación de una buena estrategia es solo el principio hacia un marketing de
éxito. Una estrategia de marketing sirve de poco si se falla al implementarla. La
implementación de marketing es el proceso de convertir los planes de marketing en
planes de acción para conseguir los objetivos. Mientras la planificación establece el qué
y el porqué de las actividades de marketing, la implementación establece quién, dónde,
cuándo y cómo.
- Muchos gestores piensan que “hacer las cosas adecuadamente” (implementación) es
tan importante o más que “hacer las cosas adecuadas (estrategia). Ambas son críticas
para conseguir el éxito y que las empresas consigan ventajas competitivas con una
efectiva implementación. Una empresa puede tener la misma estrategia que otra pero
ganar en el mercado por una más rápida o mejor ejecución. La implementación es
difícil; a menudo es más fácil pensar en buenas estrategias de marketing que llevarlas a
cabo.
- La implementación de marketing con éxito depende de lo bien que la empresa
combine a las personas, la estructura de la organización, los sistemas de decisión y
compensa, y la cultura de la empresa en un programa de acción cohesionado que
soporte las estrategias. La empresa debe tener personas con las cualidades, motivación y
características requeridas. La estructura organizativa formal juega un papel primordial
al ejecutar la estrategia, así como los sistemas de decisión y recompensa.
- Para ser implementada con éxito, la estrategia debe ajustarse a la cultura de la
empresa, y al sistema de valores y creencias compartido por las personas de la
organización. Las empresas más exitosas tienen cultura casi de culto construidas
alrededor de una misión robusta y orientada al mercado.
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4.4. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING:
- La empresa debe diseñar una organización que lleve a cabo las estrategias y los
planes de marketing. Si es pequeña una persona desempeña todas las tareas. Cuando la
compañía crece, emerge un departamento para desarrollar sus actividades específicas.
En las grandes empresas, este departamento tiene muchos especialistas. Para conducir
estas grandes organizaciones muchas empresas han creado el cargo de director de
marketing (chief marketing officer o CMO).
- Los departamentos modernos se organizan de varias formas. La más común es la
organización funcional; donde diferentes actividades de marketing son realizadas por
especialistas funcionales: director de ventas de publicidad… Una empresa que vende en
todo el país o internacionalmente suele tener una organización geográfica (por países o
regiones). La geográfica permite a la fuerza de ventas establecerse en un territorio,
conocer a los clientes y trabajar con pocos gastos y tiempos de viajes.
- Las empresas con productos o marcas muy diferentes crean una organización de
direcciones de producto. El director de producto desarrolla e implementa una
estrategia y un programa de marketing completos para un producto o marca especifica.
El director de producto surgió en P&G en 1929. Desde entonces muchas empresas han
establecido una organización con direcciones de producto.
- Para empresas que venden una línea de producto para diferentes tipos de mercados y
clientes que tienen distintas necesidades y preferencias, puede ser mejor una
organización de direcciones de clientes o mercados. Una organización de dirección de

mercado es similar a la organización de direcciones de productos. El gestor de
marketing es responsable de desarrollar los planes y estrategias para sus mercados o
clientes específicos. La principal ventaja es que la empresa se organiza alrededor de las
necesidades de segmentos específicos de clientes.
- Las grandes compañías con productos diferentes y que atienden a muchos mercados y
clientes distintos usan una combinación de las formas de organización. Recibiendo cada
producto, función o mercado la atención que debe. También puede incrementar los
costes de gestión y reducir flexibilidad. Los beneficios de una organización
especializada suelen contrarrestar sus inconvenientes.
- La organización de marketing está siendo cada vez más importante.
4.5. CONTROL DE MARKETING:

- El control de marketing comprende la evaluación de los resultados de las estrategias y
los planes de marketing, y la puesta en marcha de acciones correctivas que aseguren que
los objetivos se consigan. El control se desarrolla en cuatro etapas. Los gestores primero
especifican los objetivos de marketing, miden el rendimiento en el mercado y evalúan
las causas de las diferencias entre los resultados esperados y los actuales. Finalmente se
toman las acciones correctivas para reducir las diferencias entre los objetivos y los
rendimientos. Esto puede requerir cambios en los programas de acción o en los
objetivos.
- El control operativo incluye comparar los rendimientos actuales con el plan anual y
tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. El propósito es asegurar que la
empresa consiga los objetivos de ventas y los beneficios, y cualquier otro objetivo
fijado en su plan anual. También supone determinar la rentabilidad de los diferentes
productos, territorios, mercados y canales.
- El control incluye comprobar si las estrategias y los programas de la empresa están
bien adecuados a sus oportunidades. Las estrategias y programas pueden quedar
anticuados, y cada empresa debe restablecer su acercamiento al mercado.
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- Una gran herramienta para este control es una auditoría de marketing. La
auditoría es un examen completo, sistemático, independiente y periódico del entorno
de la empresa, de sus objetivos, sus estrategias y sus actividades, para determinar áreas
problemáticas y oportunidades. La auditoría ofrece información importante para un
plan de acción que mejore el rendimiento del marketing de la empresa.
- La auditoría cubre todas las áreas de marketing importantes de una empresa, no solo
los aspectos problemáticos. Evalúa el entorno de marketing, la estrategia, organización,
sistemas de marketing, el mix y la productividad y la rentabilidad de marketing. La
auditoría suele realizarla un agente externo objetivo y experimentado. Los resultados
pueden ser sorprendentes para los gestores, que entonces deciden qué acciones tienen
sentido y cómo y cuándo implementarlas.
5. MEDIR Y GESTIONAR EL RETORNO DE MARKETING:
- Los gestores de marketing deben asegurar que sus gastos de marketing se inviertan
adecuadamente. Antes los gestores gastaban en grandes y caros programas de
marketing. Se creía que el marketing producía resultados intangibles, que n permitían
medir su propia productividad o su retorno adecuadamente. Pero todo está cambiando.
- Los gestores están desarrollando mejores medidas del retorno de la inversión de
marketing. Retorno de marketing (o ROI de marketing) es el retorno neto de la
inversión en marketing dividido por los costes de la inversión de marketing. Mide los
beneficios generados por las inversiones realizadas en actividades de marketing.
- Cuando medimos el ROI financiero, tanto la R como la I se miden en términos

monetarios. Pero todavía no hay una definición consistente sobre el ROI de
marketing. “Es difícil medirlo, más que para otros gastos del negocio”, dice un
analista. “Puede imaginar la compra de una pieza de equipamiento y medir las
ganancias de productividad resultant4es de la compra, pero en marketing los beneficios,
como el impacto publicitario, no se pueden poner fácilmente en valor. Hay que poner un
poco de fe para obtener un número adecuado”.
- Una empresa puede evaluar el retorno de la inversión en marketing en términos de
medidas estándar del rendimiento del marketing, como reconocimiento de marca, ventas
o cuota de mercado. Cada vez más se están usando medidas centradas en el cliente
como adquisición de clientes, retención de clientes y valor de vida del cliente.
- La imagen ve los gastos de marketing como una inversión que produce retornos en
forma de mejores relaciones con los clientes. La inversión en marketing se convierte en
mejor valor y satisfacción para el cliente, lo que mejora la atracción y la retención del
cliente. Esto incrementa el valor individual de la vida del cliente y el valor capital de
cliente de la empresa. El incremento del valor capital de cliente, en relación con el coste
de la inversión en marketing, determina el retorno de la inversión en marketing.
- Independientemente de cómo se defina o se mida,
el concepto de retorno de marketing se debe tener
en cuenta: “todos los buenos gestores de marketing
viven y muren para medir sus resultados”, según un
consultor de productividad. “Se hacen
proyecciones, se realiza el marketing, se miden los
resultados, y el conocimiento se aplica para guiar el
marketing futuro (…). El retorno de la inversión en
marketing es inherente a las decisiones estratégicas
en [todos los niveles] el negocio”.
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1.la Empresa y La Estrategia de Marketing

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1.la Empresa y La Estrategia de Marketing

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TEMA 1.

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

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1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: DEFINIR EL

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• Nivel corporativo • Nivel de unidad de

1.1. DEFINIR UNA MISIÓN ORIENTADA AL MERCADO:

1.2. ESTABLECER LOS OBJETIVOS Y LAS METAS DE LA COMPAÑÍA:

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1.3. DISEÑAR LA CARTERA DE NEGOCIOS:

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1.3.1.1. EL ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING

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1.3.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O REDUCCIÓN:

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2. PLANIFICACIÓN DE MARKETING. CONSTRUIR RELACIONES CON LOS

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2.2. CREAR RELACIONES EN EL SISTEMA DE MARKETING:

3. ESTRATEGIA DE MARKETING Y MARKETING MIX:

3.1. ESTRATEGIA DE MARKETING CENTRADA EN EL CLIENTE:

3.1.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO:

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3.1.2. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO:

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4.1. ANÁLISIS DE MARKETING:

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4.3. IMPLEMENTACIÓN DE MARKETING:

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4.5. CONTROL DE MARKETING:

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