Tema7

Planeación estratégica.
Formulación y ejecución de
planes estratégicos.

CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA ING° MG. JUAN JOSE FRANCIOSI

WILLIS
Objetivos
❑ Comparar la influencia de la intuición y el análisis en la decisión estratégica

Contenidos de aprendizaje
❑ Planeamiento empresarial
❑ Elaboración del Presupuesto
❑ Casos prácticos sobre la elaboración de presupuestos.
 Objetivos a largo plazo

Representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las

estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr
objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser
consecuente, normalmente de dos a cinco años.
Objetivos a largo plazo
 Objetivos a largo plazo

La naturaleza de los objetivos a largo plazo

Deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la
organización. Cada objetivo debe asociarse también con un cronograma.
 Objetivos a largo plazo

Beneficios
Los objetivos establecidos claramente dirección, permiten la sinergia,
ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre,
minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación
de recursos y el diseño de puestos.
Sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y
actitudes tomen decisiones congruentes.
 Objetivos a largo plazo

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Los objetivos financieros incluyen aquellos asociados con el incremento de
los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores márgenes
de ganancias y del rendimiento sobre la inversión, mayores ganancias por
acción, precios cada vez más altos de las acciones, mejor flujo de efectivo,
entre otros
 Objetivos a largo plazo

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos incluyen mayor participación de mercado,
mejorar ante los rivales (tiempos de entrega más rápidos, lapsos más
cortos entre el diseño de un producto y su lanzamiento, menores costos,
mayor calidad de los productos, mayor cobertura geográfica), obtener la
certificaciones ISO, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de manera
continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales,
entre otros.
 Las cinco estrategias genéricas de
Michael Porter
Probablemente los tres libros más leídos acerca del análisis competitivo en
la década de 1980 fueron Competitive Strategy (Free Press, 1980),
Competitive Advantage (Free Press, 1985) y Competitive Advantage of
Nations (Free Press, 1989), los tres de Michael Porter. Según este
especialista, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja
competitiva de tres bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque. Porter llama a estas tres bases estrategias genéricas.
 Las cinco estrategias genéricas de
Michael Porter
• Tanto la estrategia de tipo 1 como la de tipo 2 tienen como objetivo un
gran mercado
• La estrategia del tipo 3 de Porter es la diferenciación, cuyo objetivo
consiste en elaborar productos y servicios considerados únicos en la
industria y dirigidos a consumidores poco sensibles a los precios.
• El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos
o servicios a una pequeña variedad (nicho) de clientes al precio más
bajo del mercado. Pizza Hut y restaurantes de hot dogs.
 Las cinco estrategias genéricas de
Michael Porter
• El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece
productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con la mejor
relación valor-precio disponible en el mercado o “diferenciación
enfocada”, ofrece a un grupo nicho de consumidores, productos o
servicios que cumplan con sus gustos y requisitos mejor de lo que lo
hacen los productos rivales.
Las estrategias de enfoque tipo 4 y tipo 5 se dirigen a un mercado
pequeño. Mientras la tipo 4 ofrece productos y servicios a un grupo nicho
al precio más bajo, la del tipo 5 ofrece productos a un grupo nicho a
precios más altos y con muchas características distintas y del mejor valor.
Cannondale (bicicletas de montaña de excelente calidad), Maytag
(lavadoras de ropa)
Las cinco estrategias genéricas de
Michael Porter
Evaluar acciones y estrategias
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
• Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para
una organización específica.
• Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas
(fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones
externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la industria [FI]).
Estos cuatro factores son muy determinantes de la posición estratégica
general de una organización.
• Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para
una organización.
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Ejemplo de factores que
constituyen los ejes de la
matriz SPACE
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE
1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de
la industria (FI)
2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI
un valor numérico entre 1 (el peor) y 6 (el mejor). Asigne a cada una de
las variables que componen las dimensiones EA y VC un valor numérico
que oscile entre 1 y 6.
En los ejes FF y VC, haga una comparación con los competidores. En los
ejes FI y EA, compare con otras industrias.
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE
3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA de las variables de
cada dimensión
4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado
de la matriz SPACE.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X.
Sume las dos puntuaciones en el eje y y trace el punto resultante en Y.
Trace la intersección del nuevo punto xy.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través
del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la empresa: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Ejemplo de perfiles
de estrategias
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Ejemplo de perfiles
de estrategias
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Caso:
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de una organización
conforman lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de
una empresa compiten en diversas industrias, a menudo es necesario
desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La matriz del
Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) están
específicamente diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa
multidivisional en la formulación de estrategias. (BCG es una empresa de
consultoría privada de administración con sede en Boston, que emplea
alrededor de 1,400 consultores por todo el mundo.)
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Caso:
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones
en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa
de crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una organización
multidivisional maneje su cartera de negocios examinando la posición
relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial de
cada división en relación con las otras divisiones de la organización. La
posición relativa de participación de mercado se define como la razón
entre la participación de mercado de una división en una industria
particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en
esa misma industria. Observar la tabla siguiente.
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Caso:
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Caso:
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (SPACE)
Caso:

Una organización que compite bien en un

rubro inestable
 La etapa de decisión

La etapa de decisión
El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes
a la formulación de estrategias. Las técnicas de conciliación que se acaban
de analizar revelan estrategias alternativas viables. Es probable que los
gerentes y empleados que participan en el análisis y la elección de las
estrategias hayan sugerido muchas de estas estrategias.
Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de conciliación se
podría analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables. Según
se indicó anteriormente, los participantes podrían calificar estas
estrategias con base en una escala de 1 a 4 para formar una lista con las
mejores estrategias, por orden de prioridad.
 La etapa de decisión
Aspectos culturales en la elección de la estrategia
Todas las organizaciones tienen una cultura que incluye un conjunto de
valores, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y
héroes compartidos que describen a una empresa. La cultura constituye la
forma única que cada organización tiene de hacer negocios.
Es la dimensión humana que crea solidaridad y significado, e inspira
compromiso y productividad en una organización cuando se realizan los
cambios de estrategias. Todos los seres humanos tienen la necesidad
básica de darle un sentido a la vida, de sentir que tienen el control y de
perseguir un propósito. Cuando los acontecimientos amenazan el
propósito, los individuos reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los
empleados incluso podrían sabotear las nuevas estrategias con tal de
recuperar el status quo.
 La etapa de decisión
La política de la elección de la estrategia
Puesto que las estrategias deben ser eficaces en el mercado y capaces de
lograr el compromiso interno, las siguientes premisas pueden ayudar:
• Equifinalidad: es posible alcanzar resultados similares utilizando diversos
medios o trayectorias. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un
resultado exitoso es más importante que imponer el método para
alcanzarlo. Es posible generar nuevas alternativas que den los mismos
resultados pero con un mayor potencial de lograr el compromiso.
• Satisfacción: Lograr resultados satisfactorios con una estrategia
aceptable es mucho mejor que alcanzar los resultados óptimos con una
estrategia impopular.
 La etapa de decisión

La política de la elección de la estrategia

• Generalización: Cambiar el enfoque de cuestiones específicas a otras más
generales puede aumentar las opciones de los estrategas para lograr el
compromiso organizacional
• Enfoque en las cuestiones de mayor jerarquía: Al elevar un asunto a un
nivel más alto, se posponen muchos intereses a corto plazo a favor de
intereses a largo plazo.
Por ejemplo, al centrarse en cuestiones de supervivencia, las industrias
automotriz y de aviación pudieron convencer a los sindicatos de que
hicieran concesiones en lo referente a los aumentos salariales.
 La etapa de decisión

La política de la elección de la estrategia

• Permitir acceso político a los asuntos importantes: Las decisiones de
política y estrategia con consecuencias negativas importantes para los
gerentes de nivel medio motivarán la intervención de su parte. Si estos
gerentes no tienen ninguna oportunidad de adoptar una postura
respecto de tales decisiones en los foros políticos apropiados, son
capaces de oponerse férreamente a las decisiones después de que
éstas se hayan tomado. Permitir tal acceso político da a los estrategas la
información que de otra manera no estaría disponible y que será útil a
la hora de manejar esta clase de intervención
 La etapa de decisión
Obligaciones y responsabilidades de los directores
Control y supervisión de la gerencia
• Selecciona al director general.
• Sanciona al equipo del director general
• Provee un foro al director general
• Asegura la capacidad administrativa.
• Evalúa el desempeño de la administración
• Establece los niveles salariales de la gerencia y sus beneficios
• Garantiza la integridad administrativa mediante continuas auditorías.
• Traza el curso corporativo
• Idea y revisa las políticas que la administración pondrá en práctica.
 La etapa de decisión

Obligaciones y responsabilidades de los directores

Cumplimiento de las normas legales
• Se mantiene al corriente de las nuevas leyes
• Se asegura de que toda la organización cumpla con las prescripciones
legales
• Aprueba los reglamentos y las resoluciones relacionadas
• Elige a los nuevos directores.
• Aprueba los presupuestos de capital.
• Autoriza solicitudes de préstamos, emisión de nuevas acciones, bonos
y demás.
 La etapa de decisión

Obligaciones y responsabilidades de los directores

Consideración de los intereses de los accionistas
• Supervisa la calidad de los productos.
• Facilita la evolución ascendente en la calidad de la vida laboral de los
empleados.
• Revisa las políticas y las prácticas laborales.
• Mejora el clima para los clientes
• Mantiene en el más alto nivel las relaciones con la comunidad
• Utiliza su influencia para mejorar los contactos gubernamentales,
profesionales y educativos.
• Mantiene una buena imagen pública.
 La etapa de decisión

Obligaciones y responsabilidades de los directores

Mejora en los derechos de los accionistas
• Preserva la participación de capital de los accionistas.
• Estimula el crecimiento corporativo de forma que la empresa prospere.
• Protege contra la dilución del capital.
• Asegura la representación equitativa de los accionistas
• Mantiene informados a los accionistas a través de informes y
reuniones.
• Declara correctamente los dividendos.
• Garantiza la supervivencia corporativa.
 La etapa de decisión

Matriz BCG.
El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos
corporativos generados por esa unidad de negocio y la rebanada de pastel
indica la proporción de utilidades corporativas generadas por esa división.
Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman
“Interrogantes”, las situadas en el cuadrante II se llaman “Estrellas”, las del
cuadrante III se llaman “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se llaman
“Perros”.
 La etapa de decisión

Matriz BCG.
• Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen
una baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo,
compiten en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de
efectivo de estas empresas son generalmente altas y su generación de
efectivo es baja. Estos negocios se llaman Interrogantes porque la
organización debe decidir si los consolida mediante una estrategia
intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo
de productos) o si los vende.
 La etapa de decisión

Matriz BCG
• Estrellas: Los negocios del cuadrante II (las Estrellas) representan las
mejores oportunidades a largo plazo de la organización en términos de
crecimiento y rentabilidad. Las divisiones o productos con una alta
participación relativa de mercado y una alta tasa de crecimiento en su
industria deben recibir una inversión sustancial para mantener o fortalecer
sus posiciones dominantes. La integración directa, hacia atrás y horizontal,
así como la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el
desarrollo de productos son estrategias que estas divisiones deberían
tomar en cuenta
 La etapa de decisión

Matriz BCG
• Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una
alta posición relativa de participación de mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento. Se les llama Vacas lecheras porque generan
efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les “ordeña”
a menudo. Muchas de las Vacas lecheras de hoy eran Estrellas ayer. Las
divisiones del cuadrante de las Vacas lecheras se deben administrar para
que mantengan su sólida posición tanto como sea posible. El desarrollo de
productos o la diversificación concéntrica son estrategias atractivas para
las Vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme una de estas divisiones
se vuelve débil, la reducción o la desinversión resultan más apropiadas.
 La etapa de decisión

Matriz BCG.
• Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organización tienen una baja
posición relativa de participación de mercado y compiten en una industria
lenta o de ningún crecimiento de mercado; son Perros en la cartera de la
empresa. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo
se liquidan, se venden o se reducen. Cuando una división se convierte
inicialmente en un Perro, la reducción puede ser la mejor estrategia a
seguir, puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas
(después de una vigorosa reducción de activos y gastos) para convertirse
en divisiones viables y rentables.
 La etapa de decisión

Matriz BCG

1
2

4
 La etapa de decisión

Matriz BCG
 La etapa de decisión

Matriz BCG
 La etapa de decisión

Ciclo de vida de un producto y la matriz BCG

 Conclusiones
❑ La matriz BCG determina las decisiones estratégicas a tomar respecto a cada producto de la
organización

Referencias
❑ Urribarri Urdaneta, O. A. (2020). Acción discursiva en la gerencia estratégica de organizaciones. Universidad
Católica Luis Amigó. https://elibro.net/es/lc/bibsipan/titulos/129201
❑ Fred, R. D. (2003). Conceptos de administración estratégica.
https://maliaoceano.files.wordpress.com/2017/03/libro-fred-david-9a-edicion-con-estrategica-fred-
david.pdf