OBJETIVOS DEL CAPITULO Comprender la relacién que existe entre el concepto de marketing —la jidea— y el plan de marketing —Ia accién que ejecuta la idea. Definir el concepto, delimitar el alcance y determina los fines de la pla- nificacién comercial estratégica Plantear las cuestiones que desencadenan el proceso de formulacién de la estrategia comercial. Exponet los contenidos y caracterfsticas del andlisis externo (entorno, competencia, mercado, etc.) e intemo (recursos y capacidades de la em- ptesa) como etapa inicial del proceso de planificacién estratégica. Considerar la definicién de objetivos y sus alternativas en el proceso de formulacién de la estrategia de marketing. Describir la forma de combinar los instrumentos del marketing para llevar a cabo acciones estratégicas que desarrollen ventajas competitivas soste- nibles Establecer los criterios por los que se puede evaluar la estrategia de mat- keting. Resaltar la importancia de la existencia de una adecuada organizacién co- ‘mercial para el desarrollo y éxito de la estrategia de marketing ‘Analizat la finalidad y los tipos de control de la estrategia comercial. Desarrollar simulaciones de estrategias de marketing con ayuda del pro- ‘grama incluido en el CD-ROM que acompafa al libro, © loos Pdmide 761EL PLAN DE MARKETING Y LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Los cuatro instrumentos de la estrategia comercial (producto, precio, distri- bucién y promocién) analizados en los capitulos anteriores deben integrarse y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la organizacién, Esta combinacién de los instrumentos, © marketing-mix, constituye la base del plan de marketing Dado que el marketing-mix ha de estar en funcidn de los objetivos propuestos, ser preciso establecer primero tales objetivos y pata ello hard falta conocer y analizar previamente la situacién del mercado, la competencia y la propia orga- nizacién, Este conjunto de actividades de anélisis y planificacién tienen como resultado el plan de marketing, que constituye la gufa para el desarrollo de la estrategia comercial. El plan de marketing supone el desarrollo 0 puesta en préctica del concepto de marketing. Mientras éste es la idea, aquél constituye Ia accién que permite evar a cabo tal idea, Ambos parten de la identificacién de las necesidades del consumidor y conducen a una ejecucién més eficiente y efectiva de la relacién de intercambio (véase figura 17.1)! " Lane considera que una empresa ene una orintacidn de matketing si sedan en lla ues fstores Alosfia de marketing, competencia en la gestion de los instruments del marketing y proceso de plaiicacign ds Ts eatstegia de macketng (vee Jan Claude Larréché, «De la gestin de makeing ala estrstegia de ‘marketing, Marketing Actualida, 155, disiembre-sneto 1984, pigs. 21-11) 762 (© Basons PineEl programa comercial EL PLAN DE MARKETING Figura 17.1. Et plan de marketing como desarrello del concepto de marketing 2. CONCEPTODEPLANIFICACIONCOMERCIALESTRATEGICA El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificacién comercial. ¥ ésta, a su ver, se complementa e integra con la planificacién estrax tégica de la empresa. Para que las oportunidades de negocio puedan ser aprovechadas al maximo y se pueda hacer frente a los retos del entorno, se requiere una adecuada direccién que se apoye en una eficaz planificacién estratégica. Estrategia cs toda accién especifica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. Las estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas sostenibles en productos, mercados, recursos © capacidades, que sean percibidas como tales, por los clientes potenciales y que permitan alcanzar los objetivos previstos. La consecucién de ventajas sostenibles es més dificil en la actualidad, por el mayor dinamismo de los mercados* La planificacidn estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las ac ciones actuales teniendo en cuenta como afectan al futuro. No es previsién de ® Michael E, Pore, «What Is Suategy+, Harvand Business Review, 74, 6, noviembre-diciembre 1996, piginas 61-78; Peter Doyle, Markering Management and States, Prentice-Hall Ilertaonal, Neva York 1994, pigs. 19-21; José Luis Munucra y Ana lebel Rodeguez Escudero, Marketing estranégico. Teoria y ‘ator, Bdsiones Pine, Madi, 198, pigs. 4-50, (© cones Pride 763Marketing: conceptos y estrategias 764 ventas a latgo plazo, sino un proceso de toma de decisiones en el presente con- templando los cambios esperados del entorno, Ademés, la planificacién estraté- ica es un medio para evaluar el riesgo’, La planificacisn estratégica trata de mantener a la otganizacién adaptada de forma éptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aptovechando al maximo los recursos intemos que le confieren una ventaja frente ala competencia', La planificacién comercial es una parte de la planificacién estratégica de la empresa que tiene por finalidad el desarrollo de programas de accién para aleanzar los objetivos de marketing de la organizacién, Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboracién corresponde al departamento de marketing. Este depar- tamento es, asimismo, el responsable dentro de la organizacidn de la ejecucién del plan y del contro! o supervisién del cumplimiento de los objetivos previstos con el fin de establecer, en su caso, las acciones correctoras oportunas (véase figura 17.2) PLANIFICACION DIRECCION. DEL PROCESO EJECUCION CONTROL, Figura 17.2. El proceso de planticacin, jecucién y contol de la estrategia de marketing > Peter F Drackes, La gerencia, Teas rexponsabiidades y prictcas, Hdtorial «1 Ateneo», Buenos ‘Altes, 1975, pgs. 8549. Philip Kotler, Marketing Management, 6* ed, Prentice-Hall, Englewood Clits, Nueva Jersey, 1988, pginas 33-35El programa comercial La planificacién estratégica es indispensable para que la organizacién pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnologia, de la cultura, etc, Con una adecuada planificacién estratégica, la empresa podré aprovechar de modo més efectivo las oportunidades que Megue a identificar o se le presenten y utilizar con mayor efectividad los te- cursos internos de que disponga’ La finalidad del proceso de planificacién comercial estratégica es el desarto- lo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de accidn para las condiciones empresatiales y de mercado esperadas y debe tener en cuenta la relacién con todas las dreas relevantes de la organizacién, Tal como se definié en el capitulo 2, el plan de marketing consiste en una formulacién de los objetivos y estrategias, junto con la determinacién del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. La elaboracién del plan estratégico de la organizacién pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y periodificaciones a considerar por la organizacién y que deben constituir su guia de actuacién, 3. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El proceso de planificacién de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas claves que indican, cada una de ellas, una fase fundamental del desa- rrollo del proceso. Estas preguntas clave son las siguientes + Dende estamos? + jAdénde queremos ir? + (Cémo legaremos alli? La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un andlisis de la situa cién, tanto interna, de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado, competencia y entorno, con el fin de determinar las opor- tunidades y amenazas, asi como los puntos fuertes y debiles tanto propios como de la competencia. La contestacién al segundo interrogante supone una definicidn de los objetivos que pretende alcanzar Ia organizacién, Finalmente, la respuesta a la iltima pregunta supone la determinacién de los medios necesatios y el desa- rrolio de acciones 0 estrategias a seguir para alcanzar los objetivos (véase figu- 1017.3), 5 Derek ¥ Abell «Suategic Windows», Journal of Marketing, 42,3 julio 1978, pigs. 21-26, y Michael E Porter, sHow Compete Forces Shape Stategy», Harvard Business Review, 7,2, matzoraba 1979, pginas 137-145, 765Marketing: conceptos y estrategias ESTRATEGIA DE MARKETING PREGUNTAS CLAVE FASES DEL PROCESO 1. :DONDE ESTAMOS? 2. (ADONDE QUEREMOS IR? 8. ,COMO LLEGAREMOS ALLI? Figura 17.3, Formulaciéa de Ia estrategia de marketing, Cada una de esas fases del proceso de formulacién de la estrategia se descri- ben en los apartados siguientes. 4. ANALISIS DE LA SITUACION 766 La formulacin de la estrategia debe partir de la definicién de qué es la propia empresa y de cul es su producto-mercado, La definicién del negocio levaré a la fijacién de metas preliminares y restricciones. A continuacién, debe procederse un anélisis externo —del entomo, competencia, metcado, intermediatios y suministradores— asi como a un anélisis interno de los recursos y capacidades de la propia empresa. Todo ello llevar a determinar las oportunidades y amena- zas, asf como los puntos fuertes y débiles de la organizacién. Por otra parte, el anélisis de los resultados anteriores petmitiré una mejor especificacidn de la es trategia actual, En la figura 17.4 se expone un esquema de estas primeras fases, del proceso de planificacisn estratégica © Se siguea furdamentalmente los esquemas de formulacin de la esuaegiapropuestos por David A ‘Aakers, Snategic Marker Management, 5c, Jobn Wiley & Sous, Nueva Yok. 1988, y George 8. Day. Stra.El programa comercial OBJETIVOS v ACCIONES Figura 17.4. Formulacia de la estrategia:andliss de la situacin 4.1. Definicion de la empresa y del mercado-producto El punto de pattida de la formulacién de la estrategia es la definicién de la propia empresa, del producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve, Esto supone responder a preguntas tales como: + (Cul es la misién de la empresa o finalidad fundamental de su existencia?” + (Bn qué negocio esta la empresa? + (Cua es el producto 0 cartera de productos que vende? + (A qué mercado sirve? {Cudles son los segmentos prioritarios? La misién de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las referencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organizacién ‘epic Marker Planning: The Pursuit of Cmpentive Advantage. West Publishing Company t. Pal, Minne ta. 1984, 0 oes Pride 767Marketing: conceptos y estrategias 168 las ventajas competitivas que posea’. La historia de la empresa delimita una cultu- ra, un modo de hacer especifico que condiciona las actuaciones presentes. Las preferencias actuales evidencian los valores y deseos de quienes dirigen la empre- sa, Los factores del entomo pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos de la organizacisn pueden hacer posibles unas misiones y otras no, Final- ‘mente, las ventajas competitivas deben servir de gufa para la fijacién de objetivos. La definicién del negocio en el que est la empresa debe efectuarse teniendo ‘ms en cuenta las necesidades de los consumidores que satisface que las carac- terfsticas espectficas de los productos que fabrica o comercializa actualmente, La empresa debe tratar, por tanto, de no incurrir en lo que Levitt denominé «miopsa comercial>*. Un banco, por ejemplo, no es una entidad que compra y vende di- nero, sino una organizacin que esté al servicio de las necesidades de inversisn y financiacién de los particulares e instituciones. De modo ms preciso, Abell sostiene que un negocio debe definirse de acuer~ do con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que se sitve, las necesidades de los clientes que se satisfacen y Ia tecnologfa que permite producir los bienes © servicios ofrecidos”, Este esquema permite considerar Ia expansidn en negocios, adicionales bien sea por la captacién de otros segmentos de mercado, por la sa- tisfaccién de otras necesidades 0 por la modificacién de la tecnologia utilizada Un fabricante de sobres, por ejemplo, puede ampliar su negocio dirigiéndose a otros clientes distintos de los que habitualmente sirve, ofreciendo los productos actuales, o puede desarrollar nuevos productos, como etiquetas, papel de escribir, etc., modificar las caracteristicas de los productos actuales, fabricando sobres, con sistema de autopegado, con ventana, irrompibles, con proteccisn interior, etc. La definicién del mercado-producto de una empresa, tal como se puso de re- lieve en el capitulo 3, debe abarcar todos los productos que son considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios, similares, asi como incluir los clientes para los que tales usos son relevantes. Una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un conjunto de ellos que se agrupan en lo que se denomina la cartera de productos. Para evaluar el potencial competitivo, la participacién de mercado o la rentabilidad de cada tuno de los productos de la cartera o la unidad de negocios que representan se han desarrollado diversos instrumentos de andlisis, o modelos de portafolio, tales como la mairiz de crecimiento-participacién del Boston Consulting Group (BCG) y la matric de atractivo del mercado-posicién competitiva desarrollada por Ge= neral Electric y la consultora McKinsey" (véase figura 17.5). 7 Koil Marketing Management... ob ct, pig. 37 * Theodore Levi, «The Marketing Myopia, Harvard Businers Review, juio-agost, 1960, pgs 45-56 ° Desek Abel, Defining the Business: The Starting Poin of Sratepie Planing, Peace Hall, Englewood (ints, Nueva Jersey, 1980, cap 3 David W. Cravens, Saregic Marketing, Richard D. Irvin, Homewood, Ines, 1982, pigs. 64-78, y Joan-David Grana Tere y Joaquin Tena Millio, Andlisi y formulacicn de estraegia empresaia, EdoEl programa comercial arr 06 wate DE catomuehro- srpacTO DEL MERCADO- PARTICIPACION POSICION COMPETITIVA pea HCN COM ETNA) ae eee ern epee es cot ea i ac ine i, See gS foo feeeme | aewerees | omens Figura 175. Matrices para el andlisis de la cartera de productos. En la matriz. de crecimiento-participacién del Boston Consulting Group el eje vertical representa la tasa de crecimiento anual del mercado. Se divide en dos partes: crecimiento alto (superior al 10 por 100) y crecimiento bajo (inferior al 10 por 100). En el eje horizontal se representa mediante una escala logaritmica la participacién relativa en el mercado, expresada como una proporcién de las, ventas del principal competidor. Se divide también en dos zonas, segiin que la participacién supere o no a la del competidor mas importante. En las cuatro reas, resultantes de Ia matriz se sittian los productos de la empresa, representados por circulos de tamafio proporcional al volumen de ventas en unidades monetarias. Los productos reciben distinta denominacién segin la zona de la matriz.en que se sittien: «estrellas» (crecimiento alto-participacién alta), «generadores de caja» © «vacas lecheras» (crecimiento bajo-participacién alta), «interrogantes» (creci- miento alto-participacién baja) y «pesos muertos» o «desastrer —dogs en in- 2lés— (crecimiento bajo-participacién baja). Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta: «mantener», para los productos estrella; acosechar», para los generadores de caja; «invertir», para los productos interro- gantes con posibilidades de incrementar su participacién de mercado, y «desin- Fal Hispano-Buropea, Barcelona, 1984, cap. 7, y Munuere y Rodsiguez, Mavkeing estatésco. ob. ct capitulo 7 (© cons Pride 769Marketing: conceptos y estrategias 770 vertity o ira un segmento especializado, para los productos con baja patticipacién y cuyo mercado esté en recesi6n. En la matriz de General Electric, el atractivo del mercado —alto, medio 0 bajo— se representa en el eje vertical y la posicién competitiva de la empresa —fuerte, media o débil— en el eje horizontal, Las dos dimensiones de la matriz son indices que resumen el efecto pondetado de diversos factores. La posicién de los productos o unidades de negocio en el eje del atractivo del mercado se deriva 4 partir de la valoraciin dada a factores tales como el tamaiio del mercado, la tasa de crecimiento del mismo, la estacionalidad de las ventas, Ia naturaleza y carac- terfsticas de los competidores, el desarrollo tecnolégico, las regulaciones legales, los margenes de beneficios y Ia sensibilidad del mercado a las fluctuaciones eco- némicas. La situacién de los productos en el eje de la posicién competitiva de la empresa se obtiene ponderando factores tales como la participacién de mercado de la empresa, el crecimiento de las ventas, la lealtad de los clientes, las aptitudes, de marketing, el sistema de distribucidn, la capacidad tecnoldgica, los recursos financieros, la diferenciacién del producto y el nivel de costes respecto de la competencia, En la matriz se configuran nueve celdas que indican la importancia del producto, las estrategias a seguir y los recursos necesatios. Las celdas 1, 2 y 3 representan los productos con mayor posibilidad de crecimiento y que requeri- 1n mayor inversién, Las celdas 4, 5 y 6 representan productos en los que se invertira selectivamente. Finalmente, las celdas 7, 8 y 9 indican productos con pocas posibilidades y en los que es aconsejable limitar la inversisn o desinvertr. Los «modelos de portafolio» son sitiles para la formulacién de estrategias” y fuerzan a razonar sobre la distribuci6n de los recursos". Sin embargo, han sido criticados por carecer de validacién empitica"’, no adaptarse bien a situaciones de mercado dindmicas' y utilizar escalas de medida imprecisas™ que dan lugar a clasificaciones distintas de las unidades de negocio" y que no tienen presente como objetivos principales el mantenimiento de un margen de beneficios sobre las ven tas o un rendimiento sobre Ia inversién adecuados”. En estudios experimentales "Yoram Windy Vijay Mahajan, «Designing Product and Busines Porliosy, Harvard Business Resiew, 58,1, enerorfebero 1981, pgs. 155-165, y Ravi Singh Achol y David L. Appl, «New Developments i Corporate Sustgy Planing», co 1983 AMA Educators Proceedings, AMA, Chicago, 1983, pg. 305-310, ean Claude Lancehé,«Aspectos esuatépicos a nivel de portale y de produeto-meseadon, Marketing Actualidad, 155, diiembr-cnero 1984, pgs, 33-36, "Robin Wensey, «Statgie Muketing: Betas, Boxes, o Basics, Journal of Marketing, 4, 3, verano 1981, pigs. 173-182 ' Nikilesh Dholakia, «Product Porto Optimality in Dyoamic Market Situations», en Chales W, Lamb, Je y Pasick M. Dunne (ed). Thecretical Developments in Marketing, AMA, Chicago. 1980, piginas 12-115. 1 George S. Day, Diagnosing the Product Poroion, Journal of Marketing, 1,2, abil 1977, plgie as 29-38 "Yoram Wind, Vijay Mahajan y Donald J. Swit, «An Empirical Commpasison of Standardized Portfolio Model», Journal of Marketing, 17, 2, primavera 1983, pig. 49-99. " Jagdish eh y Gary L- Frasier «A Margn-Returs Model for Suategie Market Planing», Journal of Markeing 47.2 primavera 1983, page, 100-108,El programa comercial se ha comprobado incluso que la utilizacién de la matriz. del Boston Consulting Group produce un efecto negativo en la bondad de la decisién tomada"™ 4.2. Analisis del mercado Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado, Un mercado tiene Ifmites que han de conocerse para di- sefiar la estrategia comercial. Estos limites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto. EL anilisis del mercado implica Ia determinacién de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial, la estructura del consumo y la eapacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolucisn de la demanda y la identificaci6n de los factores que influyen sobre la misma, asi como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios, En los capitulos 3, 4, 5, 6 y 7 se trataron ampliamente estos aspectos y en el capitulo 8 se expusieron los métodos y técnicas de investigacién de mercados. 4.3. Analisis del entorno El éxito de cualquier organizacién depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a los cambios que tienen lugar en su entorno, El seguimiento y estudio del entomo es, en primer lugar, la actividad de pro- cesar Ia informacién sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone, ademés, y fundamentalmente, tratar de comprender cémo dichos cambios impac- tardn en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en Ia toma de decisio- Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entomo constituyen amenazas w oportunidades para la propia organizacién con el fin de poder anticiparse o reaccionar a las primeras o aprovechar las segundas. Una amenaza es toda fuerza del entoro que impide la implantacién de una strategia, reduce su efectividad, incrementa los riesgos de la misma o los recur- 0s requeridos para su implantacién o reduce la rentabilidad o los ingresos espe- rados. Puede consistir en la aparicién de un nuevo producto de un competidor, en un avance tecnolégico, una reduccién de materias primas o un aumento de su coste, una modificacién del sistema impositivo, una elevacin de los tipos de interés, una nueva legislaci6n, una reduccién de la tasa de natalidad, un contficto armado, ete. 13, Scom Armstong y Rodetck J. Brodie, «fects of portfolio plansing methods on decisionmaking Experimental results, International Toural of Research in Marketing. 1, 1, enero 1984, pigs. 78-88 (© cons Pride ™Marketing: conceptos y estrategias Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios. Un avance tecnol6gico, una reduccién de costes, la utili- zacién de nuevos canales de distribuci6n, la expansién del mercado, la identifi- cacién de necesidades no satisfechas, etc,, son ejemplos de oportunidades. Tal como se expuso en el capftulo 3, puede distinguirse entre un macroentor- no, més lejano, y un microentono, més préximo ¢ inmediato a la relacién de la empresa con el mercado. El macroentorno esté constituido por factores demogré- ficos, econdmicos, sociales, culturales, politicos, legales, tecnol6gicos y del me- dio ambiente. El microentorno esta integrado por los suministradores, los inter~ mediarios, los competidores y las instituciones que promueven, facilitan o controlan Ia actividad comercial Para el estudio del entomo pueden utilizarse instrumentos como el andlisis de escenarios multiples, que trata de determinar las implicaciones que tienen los cambios del entomo para la organizacién y su estrategia, 0 las matrices de im- actos eruzados, que miden en dos dimensiones el impacto potencial (alto, mo- derado, ninguno) de los cambios del entorno y la probabilidad de ocurrencia en los proximos aos”. Con el fin de anticiparse y reaccionar ante los cambios del entorno, la orga- nizacién puede levar a cabo diversas estrategias de direccién del entorno. Tal como se expuso en el capitulo 3, estas estrategias se clasifican en independientes, cooperativas y maniobras estratégicas. 4.4. Analisis de la competencia y del sector El anilisis de la competencia supone la determinacién de aspectos clave como: + Identificacién de los competidores actuales y potenciales. Es decir, deter- minar quignes son, cudl es su estructura y c6mo evolucionan. + Objetivos de los competidores. Implica conocer cémo actian los compe- tidores y cémo afectan sus decisiones a la propia empresa. + Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o for- talezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades 0 su- perar amenazas. Los puntos débiles, en cambio, limitan o reducen la capa- cidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacidn y deben, por tanto, ser superados. Los puntos Para una descripcidn ms completa de estos métodos de andisis dl entero, véaseJoat-David Grima ‘Tear y Joaquin Tena Mili, anda y forma. bi, liga. 3055, y Gordon Bol, Sarket and Sales Forecasting. Total Approach, 3° ed, Kogan Page, Londres, 1994 772 (© Basons PineEl programa comercial fuertes o débiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetracin del mercado alcanzada, los costes de produccién, los precios fijados, el sistema de distribucién establecido, la promocién desarrollada, la tecnologia, recursos humanos o financieros, Ia organizacién o la capaci- dad directiva disponible o los beneficios obtenidos El anélisis de la competencia ha de suponer un completo benchmarking, es decir, una comparacién de los niveles de eficiencia de la organizacién con los estindares externos. Este andlisis ha de permitir identificar oportunidades de in- novacién y mejora y facilitar la realizacién de cambios efectivos en la organiza- cién que leven a alcanzar niveles de excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseados. El andlisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes + Localizacién del sector. Bnvuna era de competencia global, con mercados abiertos y grandes posibilidades de comunicacién, la localizacién parece que, en teoria, no deberia ser una fuente de ventaja competitiva. Sin embar- 0, la préctica demuestra que Ia localizacién permanece como algo central para competi. Como pone de relieve Porter”, en el mapa econémico actual aparecen clusters © masas criticas de industrias, empresas suministradores ¢ instituciones localizadas en un lugar determinado, que gozan de un éxito no usual en un campo particular. Los ejemplos mas famosos son Silicon Valley y Hollywood, pero hay otros mas. La existencia de estos clusters afecta a la competencia de tres modos: incrementan la productividad de las empresas situadas en el érea, marcan la direccidn y pauta de la innovacién y estimulan la creacién de nuevos negocios dentro del cluster. La proximi- dad geografica, cultural ¢ institucional proporciona accesos especiales, re- laciones mas estrechas, mejor informacién, incentives mayores y otras ventajas que son dificiles de alcanzar desde la distancia. + Estructura del sector. Wdentificacidn y caracteristicas de las empresas que integran el sector, niimero y caracteristicas de los proveedores, organizacién del sector (asociaciones, convenios), mimero y tipo de clientes y canales de distribucisn, + Orientacién del sector. Tecnologia, materiales de fabricacién, procedi- mientos de fabricacién y tendencias en la innovaci6n*! + Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existen- (es en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan ® Michael, Pore, «Clusters and the new esonomics of competion», Harvard Business Review 6,6 oviembredisiembe 1998, pgs. 77-80 Cuno Pumpin, Direccionestrarégica de la empres, Be Bittial, Madsi, 1982, pigs. 77-80. (© cons Pride 1713Marketing: conceptos y estrategias 714 cen una situacién competitiva desventajosa a las empresas que accedan a 41, Estas barreras pueden set debidas a la existencia de economias de es- cala, es decir, reduccidn en los costes unitarios cuando se alcanzan voli menes de produccién elevados. También pueden ser una barrera de entra- da los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas, debido a Ia experiencia adquirida con la produccién acumulada, y que se reflejan en la curva de experiencia (véase capitulo 11), La inversién nece- saria es otra barrera de entrada, asi como la diferenciacién del producto, el dominio de los canales de distribucién o Ia capacidad de negociacién con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector Finalmente, la tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida del producto pueden suponer, asimismo, barreras de en- trada, EL andlisis de 1a competencia y en especial la determinacién de sus puntos fuertes y débiles permitiré conocer también, al igual que el anélisis del entorno, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse la propia organizacién y las, oportunidades de negocio (nuevos productos o mercados) que pueden presen- tarse 4.5. Analisis interno de los recursos y capacidades El anilisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe conside- rar una gran diversidad de factores relativos a aspects de produccién, marketing, financiacién y generales de la organizacién. En la tabla 17.1 se detallan estos cuatro grupos de factores. El anilisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinaré cuales son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cuales son sus puntos débiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir ‘sus objetivos a corto y largo plazo. 4.6. El sistema de informacion de marketing Para poder llevar a cabo de modo efectivo el anilisis de la situaci6n, 1a em- presa requicre un sistema de informacién que esté integrado con la estrategia”” EI sistema de informacién fue definido en el capitulo 8 como el conjunto de ele~ ‘Peter F Drucker, «The Information Bxecuives Truly Need, Harvard Business Review, 78, eneco-fe- ero 1995, pgs. 54-62,El programa comercial TABLA 17.1 Factores a considerar en el andlisis interno de los recursos y capacidades Produccién: Financiacisn: = Tecnologias. — Recursos fnancieros = Bconoméas de eseala, = Coste de capital, — Curva de experiencia = Solvencia = Capacidad de prodaccién, = Liguidez = Recursos humanos — Reatabilidad. = Materia primas. — Endeudamiento, Marketing Organizacién/generales: = Penetracién de mercado, — Botructura organizativa = Cantera de productos = Copacidad directiva = Calidad del servicio, = Cultura empresatial. — Imagen productos/marcas, — Méentidad corporativa = Innovacién = Costes y precios — Distribucién (cobertura,eficacia). = Logistica, — Equipo de ventas = Sistema de informacién de marketing. mentos, instrumentos y procedimientos para obtener, registrar y analizar datos con el fin de transformarlos en informacién itil para tomar decisiones. La inves tigacién comercial aporta los métodos y técnicas necesarios para obtener los datos y analizarlos de forma rigurosa, Los datos utilizados por el sistema de informacién de marketing pueden ser primarios 0 secundarios. Los datos primarios son los que se obtienen de modo especilico para el estudio que se efectia. Los datos secundarios, en cambio, son los que ya existen y estén disponibles para su utilizacién, directa o con alguna adaplacién. En ambos casos, los datos pueden proceder de fuentes internas 0 externas a la organizaci6n (véase figura 17.6) Un sistema de informacién no debe concebirse para proporcionar todo tipo de informacién histérica, sino como un instrumento capaz de evaluar las conse~ cuencias en las ventas o beneficios de determinadas estrategias™. ® Jobs D.C. Lite, Decision Support Syst for Matketing Managecen, Journal of Marketing 43,3 verano 1979, pigs. 9-26. (© cons Pride 115Marketing: conceptos y estrategias Figura 17.6. El sistema de informacisn de marketing 5. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS 716 Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y débiles de la competencia y de la propia empresa, se podrén plantear las opciones estratégicas alternativas (véase figura 17.7). Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos, por lo que sera preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consist en innovar (mediante el lanzamien- to de nuevos productos y Ia innovacién de procesos)", obtener una ventaja com- petitiva (por diferenciacisn en productos, calidad, precios, costes, distribucién o promocién)*, incrementar la participacién de mercado (en mercados actuales 0 La innovacién tiene que estar centrada mis en el sistema o modelo de negocio queen el propio pro- duet. Vase Cary Hamel. Ua muevo sto: ambiar las seglas dl juegon, Harvard Business Review 90, 2aYe~ Sanio 1999, pips. 12. ° Vict I. Cook Jr, «Marketing Suategy and Diforental Advantages, Journal of Marketing, 47.2 primavera 1983, pigs. 68-75, y «Understanding Mating Stategy and Dilleretal Advantages, Journal of ‘Marker, 49, 2, primavera 1985, pigs. 187-142. Vease también Wiliam A. Cohea, Developing a Wining ‘Markerng Plan, John Wiley & Sous, Nueva York. 1887, pgs. 5558El programa comercial ANALISIS. DELA SITUAGION ACCIONES Figura 17.7. Formalacin de la estrategia:definicién de los objetives. nuevos) 0 mejorar la rentabilidad (por reduccién de costes, incremento de los ingresos, integraciones, desinversiones, ete.) Cualesquicra que sean los objetivos, éstos deben estar cuantificados, referirse aun tiempo y lugar determinados y ser realistas y consistentes™ 6. DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATEGICAS Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones 0 estrategias espectficas. Estas estrategias tratardn de desarrollar ventajas competi- tivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecucién de tales objetivos, Koll, Marketing Management, ob ct, pg. 56 0 oes Pride 1717Marketing: conceptos y estrategias 718 6.1. El marketing-mix El plan de marketing, como parte del plan estratégico de la empresa, propondra cestrategias especificas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto, precio, distribucién y promocién (véase figura 17.8). ANAUISIS. DELA SITUACION Figura 17.8, Foonmulaci de la estrategia: desarrollo de acciones, ys: Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la formulacién de la estrategia de marketing es desarrollar y explotar eficazmente las ventajas, competitivas que posea la empresa. Estas ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del marketing, tal como se expone en los apartados siguientes 4) Producto Para obtener una ventaja competitiva en el producto, es necesatio partir de un concepto del mismo centrado en las necesidades que satisface y no en las carac~ teristicas especificas del producto 0 servicio ofertado,El programa comercial La obtencin de una ventaja competitiva en el producto requeriré una dife- renciacién efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por las demas empresas. La diferenciacién en producto puede obtenerse resaltando alga aspecto real © aparente que haga que se perciba como distinto o tinico con el fin de rear una situacién monopolistica en el mercado. Tal como se expuso en el capitulo 9, Ia diferenciacién puede basarse en las caracterfsticas téenicas 0 prestaciones del pro- ducto (rendimiento, economia, duracién, mantenimiento, etc.), en los aspectos formales (marca, diseii, etc.) o en los aspectos afladidos (financiacién, garantfa..) La marea, ademas de constituir un instrumento de identificacién y proteccién, puede ser también una forma muy efectiva de diferenciar un producto o servicio. La diferenciacién puede obtenerse también con la innovacién, lanzando nue~ ‘vos productos al mercado, especialmente si no estén comercializados por los competidores. No obstante, es dificil mantener una ventaja competitiva sélo con nuevos productos, sobre todo si pueden ser facilmente imitados por los competi- dores. b) Precio El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por su capaci- dad de generar ingresos Como ya se puso de relieve en cl capitulo L1, el precio no es sélo lo que se aga, sino también el tiempo utilizado para obtener el producto o servicio el es- fuerzo requerido y las molestias que ocasiona el conseguirlo. Estas matizaciones sobre lo que es, en realidad, el precio para el cliente son de gran importancia para determinar una efectiva diferenciacién en el precio que permita asegurar una ventaja competitiva. Una diferenciacién que consista tni- camente en precios més altos o més bajos que los de la competencia, que no esté justilicada por un servicio de prestaciones o calidad distintas, puede llevar a de- teriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios que no beneticie final- mente a nadie. Por otra parte, es importante considerar también la relacién que el precio debe tener con la imagen de la empresa. Una empresa que quiera mantener una imagen de prestigio y calidad no puede ofrecer precios bajos; y al contrario, una empre- sa con una imagen popular no puede fijar precios elevados a sus productos. ©) Distribucién Mediante una distribucisn efectiva la empresa puede lograr la diferenciacién Y, por tanto, una ventaja competitiva, No sdlo se ha de considerar el nimero de puntos de venta disponibles, sino también su ubicacién, dimensién y ambienta- cién. (© cones Pride 7719Marketing: conceptos y estrategias 780 La logistica desempefa también un papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que tienen una distribucisn intensiva y que comercializan pro- ductos de alta rotacién, d) Promocién Mediante Ja promocién, la empresa puede obtener también una adecuada di- ferenciaciGn que le permita mantener una ventaja competitiva, La diferenciacién puede lograrse, en primer lugar, a través de la adecuada formacién del personal de la organizacién, de modo que convierta a los colabo- radores en auténticos profesionales y vendedores no s6lo de sus productos y ser- vicios, sino también de la imagen piblica de la empresa, La diferenciacién puede estar también en el mensaje y tono de la publicidad de la empresa, en sus campafias de promocién de ventas y en sus acciones de relaciones pablicas. La empresa no sélo ha de tener buenos productos y servicios, sino también ha de saber comunicar las ventajas y beneficios que reportan a los usuarios. Pero ha de hacerlo de una manera que se le identifique claramente, que su imagen se diferencie de las demés y se perciba positivamente. Un estudio de la imagen de la empresa, de su posicién relativa con respecto a la competencia y a la «empresa ideal», puede ayudar de modo efectivo a iden- tificar el lugar donde ésta debe posicionarse. Asimismo, contribuirg a determinar la orientacién efectiva que debe dar a sus acciones de promocién y comunicacién para conseguir la posicién competitiva deseada, 6.2. Tipos de estrategias Las estrategias posibles para aleanzar los objetivos pueden ser muy diversas. Un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas y la mis~ ‘ma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados”. Ansoff propuso un iil esquema de andlisis de los distintos tipos de estrategias cuando los objetivos son de expansidn o crecimiento”, En este caso, este autor clasifica las estrategias en funcién del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se acttia (también actual 0 nuevo). Este doble criterio de clasificacién da lugar a cuatro tipos de estrategias de expansion (véase figu- 1a 179) * Benson P. Shapiro, «Rejuvenating the Marketing Mic», Harvard Burnes Review: 63,5, septcmbne- ostube 1985, pigs. 28-84 °°, IgorAasoll, La esmargia deta empresa. BUNSA, Panplona, 1976, pigs. 127-131El programa comercial PRODUCTO. ACTUAL NUEVO ‘ACTUAL ouromme NUEVO Figura 17.9. Matiz de expansién producta/mercado, 1, Estrategia de penetracién del mereado. Consiste en incrementar Ia participacién en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. 2, Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribucién complementarios o en comercializar el producto en otras dreas geogrificas 3, Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos. modelos que supongan mejoras 0 variaciones (mayor calidad, menor pre- cio, ete.) sobre los actuales. 4, Estrategia de diversificacién, Tiene lugar cuando la empresa desarro- Ila, de forma simulténea, nuevos productos y nuevos mercados, Porter clasifica las estrategias en funcién de la ventaja competitiva persegui- da (costes o diferenciacién) y de la amplitud del mercado al que se dirige la em- presa (todo o sélo algunos segmentos). Determina, de este modo, tres clases de estrategias genéricas”: Michael E. Porter, Venaja competitiva, CECSA, Mético, 1987, pigs. 26-44 (© cones Pride 781Marketing: conceptos y estrategias 1. Estrategia de costes. Consiste en alcanzar los costes més bajos me- diante la produccién en gran escala de productos indiferenciados. 2. Estrategia de diferenciacién. Supone la especializacién de la empresa cn algiin aspecto que la haga nica y sea valorado por la totalidad del mercado. Es decir, se trata de conseguir el liderazgo en calidad, tecnolo- fa, innovacién, servicio, etc. 3, Estrategia de enfoque. Mediante esta estrategia la empresa se concen- tra en unos segmentos de mercado determinados, en los que puede tener algiin tipo de ventaja competitiva en costes o diferenciacién. Miles y Snow” proponen una tipologia de las estrategias que se basa en el comportamiento de las empresas dentro de una industria. Distinguen cuatro tipos: 1. Prospectores. Empresas que toman una postura de nuevos productos- mercados muy agresiva apoydndose fuertemente en la innovacién, 2. Defensores. Adoptan una postura conservadora del desarrollo de nuevos productos y tratan de mantener una posicién de mercado segura en un estrecho segmento del mismo. A menudo compiten en precio o calidad, pero no en innovacién. 3. Analizadores. Representan una forma intermedia de estrategia. Tratan de mantener un mercado seguro, como los defensores, pero también bus- can nuevas posiciones de mercado a través del desarrollo de nuevos pro- ductos, como los prospectores. 4, Reactores. Se caracterizan por la ausencia de un plan bien desarrollado para competir dentro de la industria Teniendo en cuenta la actuacién frente a la competencia, Kotler clasifica las estrategias en cuatro tipos: estrategia de Iider, de retador, de seguidor y de espe- cialista": 1, Estrategia de lider. El Iider en un producto-mercado es el que ocupa una posicién dominante reconocida por sus competidores. Un lider se enfrenta con tres retos: desarrollar la demanda genérica, proteger la par- ticipacisn de mercado y ampliar la participacién de mercado. Al Iider le interesa desarrollar la totalidad del mercado porque él es el primer bene- ficiario. Para conseguirlo puede tratar de captar nuevos usuarios del pro- ducto, desarrollar nuevos usos del producto o intensificar su consumo. © Raymond H. Miles y Chales C. Snow, Organizational Svategy, Srwcture and Proce, MeGraw-Hill Book Company, Nucva Yotk. 1978 % Koll Markering Management..b. cit capitulo 11 Un andlissresumido de estas estategias puede ncontase Jean-Jacques Lamb, Marketing extaégico, MeGraw-Hil, Madeid, 1987 pgs. 197-201 782 (© Basons PineEl programa comercial Para proteger su participacién de mercado puede adoptar diversas estra- tegias: innovacién, distribucidn intensiva, confrontacién abierta median- te guerra de precios o intensa publicidad, ete. Finalmente, el Iider estaré interesado en incrementar su participacién de mercado si con ello aumen- ta la rentabilidad de sus operaciones y no incurre en posiciones monopo- listicas. 2, Estrategia de retador. El retador es el que no domina el mercado- producto y quiere sustituir al lider. Para ello trata de incrementar su par~ ticipacién de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden con- sistir en un ataque frontal 0 en ataques laterales. Kn el ataque frontal se utilizan las mismas armas que el Iider, mientras que en los ataques Tate rales el objetivo son las partes mas débiles del competidor. Los ataques laterales 0 por los lancos pueden adoptar varias formas: desbordamiento, cercamiento, guerrilla, defensa movil, ete Estrategia de seguidor. Bl seguidor es un competidor con una cuota de mercado reducida que alinea sus decisiones a las de la competencia. No ataca al lider, sino que coexiste con él para repartirse el mercado. El que sea un seguidor no significa que no tenga estrategia propia. Trata, al igual que el lider, de desarrollar la demanda genérica, pero tiende a con- centrarse en aquellos segmentos en los que posee una mayor ventaja competitiva 4, Estrategia de especialista. El especialista es una pequetia empresa que se concentra en uno 0 pocos sezmentos, pero no en la totalidad del mer cado, Busca un «nicho» en el que pueda tener una posicién de dominio ¥y no sea atacado por la competencia. Para que sea rentable y atractivo, ‘un «nicho» debe tener las caracterfsticas siguientes: tener un potencial de beneficio y crecimiento suficiente, ser poco atractivo para la competencia, adaptarse a las capacidades distintivas de la empresa y poseer barreras de entrada defendibles Las estrategias difieren también en funcién de que la empresa trate de conse- guir los objetivos por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, 0 bien mediante un desarrollo externo o integracidn, a través de adquisiciones y fusiones. La integracisn puede ser vertical u horizontal. La integracién vertical supone una fusién con otras empresas no competidoras situadas a distinto nivel de la producci6n o distribucién (bien hacia atrs o hacia adelante). La integracién horizontal se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con la finalidad de complementarse, alcanzar economias de escala o conseguir inergias, Segiin la clase de productos comercializados, las estratogias pueden guardar una relativa homogeneidad en cuanto a la utilizacién de los instrumentos del (© cones Pride 783Marketing: conceptos y estrategias marketing. As, tal como se detalla en la tabla 17.2, en productos indiferenciados, como los productos genéricos (leche, azéear, tomnillos, etc.), seré més efectiva tuna estrategia de tipo push que se apoye en los intermediatios y oftezca precios, competitivos. En productos algo diferenciados (pot ejemplo, la mayorfa de elec- trodomésticos) serd més efectiva una combinacién de push y pull con una activa promocién, especialmente a través de Ia venta personal. En productos altamente diferenciados (pot ejemplo, relojes y automéviles de lujo), en cambio, seré més adecuada una estrategia de tipo pull, que capte al consumidor final por medio de ‘una intensa promocién publicitaria y cteacién de imagen de marca TABLA 17.2 Tipos de estrategias segtin clase de productos tas de productor Algo lamente aaa eects Cy Estrategia genética PUSH-PULL Importancia de los insrumentos ‘del marketing: = Macca Relativa = Precio Bastante = Venta personal Mucha — Publicidad Bastante 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluacién, o que puede hacerse utilizando los criterios de adecuaci6n, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Bl significado e implicacio- nes de estos criterios se describen en los apartados siguientes y se ilustran de forma resumida en la figura 17.10, + Adecuacién, La estrategia formulada seré adecuada si proporciona una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas — qPermite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva © mejorar la actual? — {Bs la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado? © Se sigue, con daptaconss, la clasicacin de Day, Svaepic Market. ob ct, pgs, 151-180, 784 (© Basons PineEl programa comercial ‘CRITERIOS DE LA EVALUACION DELA ESTRATEGIA DE MARKETING {PARA ALCANZAR oRJEMVOS {PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES {PARA REDUCIR ANENAZAS + DELOS SUPLESTOS SOBRE EL ENTORNO {DE LAS PREVISIONES: TRE OBJETNOS {TENTRE ELEWENTOS DE LA ESTRATEGIA + DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: ACEPIAGION POR PERSONAS IMPLICADAS + POSIBIIDAD DE SERIMTADA, {IMPRETO DE LOS GAMBIOS DEL ENTORNO + PARTICIPAGION MERCADO SATISFACTORIA {TRENTABILIDAD SUPERIOR ALA MINIMA, Figura 7.10, Bvaluacién dela estategia de marketing — ¢Permite reducir los riesgos 0 amenazas? — (Bs la adecuada para mantener 0 mejorar la imagen de la empresa? Validez. Se referird a la informacién utilizada, a los supuestos contempla- dos y a las previsiones efectuadas. En concreto, requiere contestar afirma- tivamente a las preguntas siguientes: — {Son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa? — {Pueden aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia? — Us valida la informacién utilizada? + Consistencia. Debe existir armonia entre objetivos y estrategias; es decir: — {Son consistentes las estrategias formuladas con los objetivos perse- Buidos? — {Son consistentes entre sf los elementos de la estrategia? 785Marketing: conceptos y estrategias + Posibilidad. Implica considerar restriceiones basicas que puede plantear la organizacién: — {Se dispone de los recursos necesarios? — {Se aceptari por los responsables de su puesta en préctica? + Vulnerabilidad. Supone contemplar los tiesgos a los que debe enfrentarse la estrategia; es decir: — {Son altos los riesgos de fracaso? — (Puede ser imitada fécilmente por la competencia? — iCémo le afectan los cambios del entomno? + Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mini- mos exigidos por la empresa. — ibs satisfactoria la penetracién del mercado esperada? — {Se obtiene una rentabilidad sobre la inversisn superior a la minima exigida? Una vez. evaluadas las estrategias, se seleccionardin las que hayan superado los distintos ctiterios establecidos y se procederd a su implantacién y control. 8. ORGANIZACION E IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA 786 COMERCIAL Una estrategia de marketing cuidadosamente formulada y evaluada es un re- quisito para el éxito de la accién comercial, pero no constituye una garantia. Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobrestimado el potencial del mercado, porque el producto no satisface realmente una necesidad o bien por la presencia de barreras socioculturales”. Pero también pueden fracasar por proble- mas estructurales y de la organizacién y por falta de capacitacién del personal, tanto directivo como operativo™. 8.1. Aspectos a considerar La organizacién, 0 disposicién de los medios humanos y materiales, y la im- plantacién de la estrategia comercial son las tareas a realizar por la direccién de ‘marketing para alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial Aubuey Wilson Bryan Akin, «Hxowcsing the Ghosts in Marketing», Harvard Business Review, 5 5, sptemlve-octubre 1976, pags. 117-127. Thoma V.Ronoma, «Making Your Marketing Strategy Wotke, Harvard Busines Review 62,2, arto- 988, pgs. 69-16El programa comercial La organizacién comercial es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia de marketing. La implantacién de la estrategia es la asig- nacién de acciones espectficas a los elementos de Ia organizacién para aleanzar los objetivos previstos. Los integrantes de una organizacién asumen distintos «roles». Las personas que tienen autoridad son las que deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos y materiales necesarios de la organizacién, La autotidad presupone responsabilidad; es decir, la persona que tiene autoridad tiene también el deber u obligacién de ejecutar las acciones sobre las que tiene competencia, ¥ a inversa, si tiene responsabilidad, ha de tener autoridad, La organizacién permite tanto dividir el trabajo como coordinarlo. La orga nizaci6n es, en esencia, una divisién del trabajo entre las personas para alcanzar unos objetivos espectficos. La divisién del trabajo se produce cuando hay mu- chas tareas que realizar que se asignan a distintas personas y cuando tiene lugar un desarrollo adicional de las actividades actuales. La coordinacién supone Ia integracién de las distintas tareas individuales. A medida que la organizacién rece, la necesidad de coordinacin se intensifica Para su buen funcionamiento, una organizacién debe basarse en unos «prin- cipios» que constituyen normas de actuacidn, Algunos de estos principios se re~ Tacionan en la tabla 17.3. TABLA 17.3 Principios de una buena organizacién ccomprens ides. No debe 13. Las activ 1. Toda organizacién, o elemento principal de ella, debe tener unos objetivos claramente establecidos y 2. Los deberes y responsabilidades de todas los miembros de la organizacin ban de estar claramente de- 3. La autoridad debe estar claramente definida y debe ser proporcional alos deberes y responsabilidades 4 5 dad para acta debe delogarse al mis bajo nivel posible dela organizacién, 6. La direcciésn debe estar liberada de detalles excesivos. 7. Dobe eliminarse la duplicacién, el selapansieato y el conficto de funciones 8. Cada persona debe saber de quign depende y quiénes son sus subordinados, 9. Nadie debe depender de mis de una persona (en las relaciones de linea, no en las de staf) 0, ‘ complejidad dela tazea upervisada. 11, Las funciones que estén relacionadas deben agruparse, las que no lo estin deben separarse 12. Deben evitase los diseis de organizacién excesivamente complejos dos, (ode los objetivos debe estar representada en el orzanigrama, depender de una persona un siimero elevada de subordinadas (el mite depende de la dificultad /idades similares deben estar organizadas de forma parecida y consistent Ponsre Cate Corbin y lobo R, Sargent, «Organization ofthe Marketing Departments en Steuart Henderson Brit y Norman Guess, Marketing Manager Handbook, Datel, Chicago, 1985, pig. 123-125 787Marketing: conceptos y estrategias 788 Puede distinguirse entre una organizacién comercial interna y otta externa, La primera corresponde a la forma en que se estructura el departamento de mat- keting, mientras que la segunda se refiere a los canales de distribucién utilizados para relacionarse con el mercado. En los capitulos 12 y 13 se analizaron los ca- nales de distribucisn y las distintas formas y estructuras de distribucién, por lo que en los apartados siguientes se haré referencia espectfica a la organizacién del departamento de marketing Una estructura organizativa puede estar caracterizada por su especializacién (nivel al cual la tarea global ha sido dividida entre diferentes trabajos), centra~ licacién (grado al que las decisiones se toman en Ia alta direccién) y formali- zacién (medida en la que las reglas, procedimientos y politicas estan por escri- to). La especializacién leva a una mejor adaptacisn, sobre todo en tareas no ratinarias; la centralizacién permite una mayor efectividad, si las tareas son ratinarias, repetitivas y faciles de medir y se desarrollan en entornos estables y no complejos; y la formalizacién, en general, proporciona una mayor eficien- cia Normalmente, la estructura debe seguir a la estrategia; es decir, la organiza- cidn debe disefiarse pensando en los fines a alcanzar. Pero la organizacién exis- tente, si es dificil de modificar o presenta ventajas competitivas, puede forzar un cambio en la estrategia. 8.2. Tipos de organizacion La organizacién comercial puede configurarse de distintas formas. Existen cuatro disefios de organizacién basicos: la organizacién funcional, por tertitorios, por productos y por clientes. La organizacién funcional es el sistema més simple y tradicional, Consiste en estructurar de forma jerrquica las distintas tareas. Con este disefio, dependen del director de marketing los responsables de las principales funciones: desarro- lo de nuevos productos, publicidad, distribucién, ventas, investigacién de mer- cados, administracién, etc., tal como se muestra en la figura 17.11 Cuando la organizacién tiene que servir a clientes que estén dispersos por distintas zonas geogréficas, puede estructurarse por territorios. La organizacién territorial puede limitarse a la direccién de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien puede ser mas completa y afectar a un mayor mimero de funciones. En este caso se divide el mercado en unidades geogréficas, de acuerdo con distintos criterios (clientes, potencial de venta 0 © Rober W. Rucker, Orville C. Walker, Ie y Kenneth J. Roerng, «The Organization of Marketing Aet- ites: A Contingency Theory of Suuctre and Performance, Journal of Marketing, 4, 1, aviino 1985, pe ines 13.25,El programa comercial Pahl | Behan Cia Meco pr d Ey mar VENTAS Esty Figura 17.11. Organizacién funcional del departamento de marketing. distancia), y se asigna un responsable con competencias sobre las principales fanciones de marketing dentro del territorio, En la figura 17.12 se muestra un ejemplo de este tipo de organizacién. La organizacién territorial tiene varias ventajas, Primera, se pueden dirigir los mercados locales por personas familia rizadas con las caracteristicas y clientes de la zona, Segunda, la empresa puede responder de forma inmediata a los cambios del entomo. Tercera, es posible un contacto mas estrecho entre los directivos y el personal de ventas. Finalmente, la direccién puede tomar decisiones de forma mas répida. Sin embargo, a me dida que la linea de productos es més variada, la estructura territorial resulta menos adecuada™. Cuando el niimero de productos o servicios ofertados es reducido, puede ser cefectiva una organizacién funcional o territorial, pero a medida que crece el nii- mero de productos o servicios se evidencia la falta de responsabilidad individual para un producto o servicio en particular, por lo que surge la necesidad de desa- rrollar una organizacién por productos, cn la que se potencia la figura del di- © Thomas C. Kinnear y Kenneth L. Bernhardt, Principles of Mavkenng, 32 ed, Scot, Foresman and Company, Glenview, ines, 1980, pigs 6634064 (© cones Pride 789Marketing: conceptos y estrategias 790 ea oan ae Baar DISTRIBUCION Cent Figura 17.12. Organizacién teritoril del departemento de marketing. rector de producto o matea (véase figura 17.13). Fl director de producto lleva a cabo las actividades comerciales relacionadas con el o los productos que le son asignados, y en especial, la elaboracién del plan de marketing del producto”. También puede diseharse la organizacién en funcién de los tipos de clientes a los que se sitve (particulates, empresas, etc.). La organizacién por clientes es similar a la organizacién territorial, aunque los clientes no se clasifican por su localizacién geogréfica sino por sus distintas necesidades o caracteristicas (véase figura 17.14), Estos tipos basicos de disefios organizativos pueden combinarse entre sf y dar lugar a estructuras mas complejas, como la organizacién matricial. Una estruc~ tura de este tipo puede configurarse, por ejemplo, combinando una organizacién Un andlisis de as funciones del ector de product y sus Limits puede encontasse en Steven Lyson- si, «A Boundary Theory Investigation ofthe Prodoct Manager's Roles, Journal of Marketing, 4, 1, nveeno 1985, pags. 26-10, y Josep M-* Vecana Verges y Joan Lionch Andicu, «El "product manager” ea Espasa Investigacin emplicas, Esic-Marke, 37 enero-abal 1982, pigs. 49-86El programa comercial ee pee prota) ae co i eartinad eee Proce Eee rite) Porta broad Figura 17.13. Organizacién por productos del depastamento de marketing. por clientes (en las columnas de la matriz) con una organizacién por productos, (en las filas). En este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes, Este diseiio de organizacién, si bien presenta ventajas, tales como la concentracién de funciones, presenta los inconvenientes, que se derivan de los conflictos de competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente. Cuando existe un gran nimero de empresas especializadas funcionalmente puede ser eficaz una organizacién en red, en Ia que estas empresas especializa- das son enlazadas por medio de relaciones de intercambio cooperativas. Se dis- tinguen cuatro tipos de organizacin de red: la red de mercado intemo, la de mercado vertical, la de intermediarios y la de oportunidad’. En general, la organizacidn de tipo funcional suele ser altamente especializa- da, centralizada y formal; busca la eficiencia y es adecuada para entomos estables, ™ Ravi. Acro, «Caanges inthe Theory of Interorganizational Relations ia Marketing: Toward a Network Pazadigan», Journal othe Academy of Marketing Scence 25, 1, emo 1997, pgs. 567 (© cones Pride 791Marketing: conceptos y estrategias 792 Peay DE Porta STAFF aati) Sra pa STAFF Peat ard orate DIRECTOR Deen Dei Cea Peon Prsaitayr tty Figura 17.14. Organizacién por clientes del departamento de marketing y predecibles. En cambio, las estructuras orientadas hacia el mercado, como la ‘organizacién por productos 0 clientes, son poco especializadas, altamente des centralizadas ¢ informales; buscan més la efectividad que la eficiencia, son més, flexibles y resultan mas apropiadas para entotnos inestables ¢ impredecibles”. 8.3. Implantacion de la estrategia comercial La implantacién de la estrategia supone convertir los planes en acciones es- peeificas con el fin de alcanzar los objetivos previstos, Requiere, por tanto, la asignacién de acciones concretas a los elementos de la organizaci6n. Esta activi~ dad es dirigir. La direccién, ademés de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misién encaminar, ordenar, coordinat y controlar las actividades de la or ganizacién con el fin de obtener los resultados esperados. Para ejecutar los planes establecidos, la direccisn necesita disponer de la organizacién adecuada, a la que » Rucker, Walker y Roesing, ob. itdebe El programa comercial coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la direccién de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo Las tareas siguientes” Identificacién de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organizacién. Agrupacidn de las funciones que guarden relacién entre sf y asignacién de las mismas a las distintas posiciones de la organizacién. Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posicién de la organizaci6n, Determinacién de los niveles de supervisién necesarios. Clatificacién de las relaciones entre las distintas posiciones de la organiza- cién comercial 9. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El control de la estrategia comercial tiene como finalidad asegurar el cumpli- miento del plan de marketing y comprobar que se estén alcanzando los abjetivos previstos en el mismo. EI proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendi- das, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su tomar medidas correctoras. Dado que el mercado y el entomo cambian con el transcurso del tiempo, es esencial controlar y reevaluar los resultados obtenidos con la estrategia comercial. Este control ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la accién comercial, tales como los siguientes: — Ingresos y costes. — Participacién de mercado, — Rentabilidad. — Necesidades de los usuarios. — Potencial del mercado, — Intencién de compra. — Comportamiento de compra y uso. — Fidelidad de marca/producto, — Estilos de vida. — Actitudes, © Se sigue, con ag Planning Approach, Mot once, Is exposicion de Vitor P. Buell, Markeing Management, A Strategic Hill ook Company, Nocva York, 1984, captules 14 y 15, 793Marketing: conceptos y estrategias 794 — Percepeiones y preferencias. — Niveles de conocimiento de Ia empresa y sus productos. — Imagen de la empresa. — Calidad det servicio. El sistema de control comercial debe actuar sobte objetivos cuantificables y directamente imputables a las gestiones comerciales‘!, Para ello debe contar con un sistema de informacién efectivo®. Kotler distingue cuatro tipos de control distintos y complementatios: el control del plan anual, el de la rentabilidad, el de la eficiencia y el control estratégico®, 4) Control del plan anual ‘Tiene como finalidad examinar que se estén alcanzando los resultados previs- tos, Se lleva a cabo mediante el andlisis de las ventas, de la participacién de mercado, de Ja relacién gastos comerciales/ventas, del andlisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores o usuarios. b) Control de rentabilidad Consiste en determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes, ca- nales de distribucisn, tamafo del pedido, etc. ©) Control de eficiencia Su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el anilisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, de Ia promocién de ventas, de la distribucién, etc. d) Control estratégico Mediante este tipo de control se trata de examinar si la organizacién esta per- siguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y cana- les de distribuci6n, Se puede llevar a cabo mediante una revisién y calificacién de la efectividad comercial de la filosofia sobre el consumidor o usuario, la or- ganizacién comercial, el sistema de informacién, la orientacién estratégica y la “Gonzalo Alonso Rivas, il conol del gestidn cometca:objetvoseuanificabess, Ese-Market 38 septimnbe-dcimabre 1982, pg, 149-155 "Eduardo Bueno Capos, «Dise de sistema de contol de los abjetivos comerciales dela empresa, Alta Direc. 99, epicnbre-diiembe 1981, pgs. 7-88 Koller Marketing Management... ob. ci. ep. 25El programa comercial cficiencia operativa. Esta revisién constituye un primer anélisis. Fn el caso de encontrarse puntos débiles, debe levarse a cabo un estudio més completo, cono- cido como auditoria comercial 0 marketing audit, que consiste en un «examen extenso, sistemético, independiente y periddico del entomo, abjetivos, estrategias, y actividades comerciales de la empresa con el fin de detectar amenazas y opor- tunidades y recomendar un plan de accién para mejorar el rendimiento comercial de la empresa» La auditorfa comercial permite identificar recursos comerciales inframtilizados y genera recomendaciones para su mejor uso. Asimismo, inerementa el conoci- miento del mercado, aumenta la flexibilidad de la direccién y, en definitiva, con- tribuye a evitar la «inercia comercial» o incapacidad para reaccionar apropiada- mente a los cambios del entomo y de las preferencias de los consumidores, ‘marketing audit debe ser sistemdtico, completo, independiente y periddico, Sistemstico, porque debe seguir una secuencia ordenada de etapas de diagnéstico; completo, porque deben ser analizados todos los factores que infiuyen en el ren- dimiento del marketing; independiente, porque para garantizar la objetividad es, aconsejable que la anditoria sea realizada preferentemente por personas externas, a la organizaci6n; periSdico, porque debe programarse con regularidad” Una auditoria comercial completa consta de seis elementos fundamentales” 1. Auditoria del entorno. Incluye tanto el macroentomo (econémico, de~ mografico, cultural, tecnol6gico, etc.) como el entomo de tareas (merca- dos, clientes, distribuidores, proveedores, competencia). 2. Auditoria de la estrategia. Se trata de analizar si la estrategia esté bien enfocada en funcidn de los problemas y oportunidades que se le presentan a la empresa. 3. Auditoria de la organizacién. Implica el estudio del grado de eficacia de la organizacién comercial, asf como las relaciones del marketing con las demas funciones empresariales: produccién, finanzas, compras, etc 4, Auditoria de los sistemas. Es el estudio de los sistemas de informacisn, planificacién y control de Ia actividad comercial, En concreto, supone revisar los procedimientos de previsién de ventas, fijacién de objetivos y cuotas de ventas, control de existencias, distribucién fisica, desarrollo y eliminacién de productos, ete em, pg. 17. © D-T. Brownlie, «The marketing audit: A metvology and explanation», Marketing Intligence & Plan- hing, U1, 1993, pigs 4-12, “© Wiliam Zikmund y Michael D'Amico, Markenng.3* ed, John Wiley & Sons, Nueva York, 1999, gina 350. © Paiip Kor, Wiliam T. Gregor y Wiliam T. Rodgers IL, «Cémo apalizar los sesuados él depart smento de masketing y ventas», Harvard Deusto Markerng & Ventas, 194, pigs 1-20, y 294, pgs, 20-27 (© cones Pride 795Marketing: conceptos y estrategias 7196 Auditoria de la productividad. Su objetivo es determinar dénde se ob- tienen beneficios y si es posible 0 no reducir costes comerciales. 6. Auditoria de las funciones. Consiste en comprobar el rendimiento ge- neral de las distintas funciones del marketing: ventas, publicidad, inves- tigacién de mercados, etc. En general, un sistema de control de marketing ser4 efectivo si cumple los requisitos siguientes: 1. Pone de manifesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelaci6n suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras. 2, Ayuda a identificar las éreas especificas donde pueden producirse varia ciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial, 3. Permite la direccidn por excepeidn; es decir, posibilita que la diteccién se concentre tinicamente en aquellas areas de la organizacién donde se producen as desviaciones respecto a los planes previstos. 4, Esté integrado en cl sistema de control de la empresa. 5, Limita la informacién suministrada a cada director a la que estrictamen- te necesita. 6. Proporciona informacién fundamentalmente con fines de control y s6lo incidentalmente para la planificacin © Bull, ob- cit, pg. 385.APENDICE Simulador de estrategia de marketing «MSM-03» 4. DESCRIPCION GENERAL «MSM-03» es un programa de ordenador que simula la gestién de marketing de una empresa. El usuario del mismo, a lo largo de varios periodos sucesivos, disenia estrategias, decide cémo utilizar los instrumentos del marketing (producto, precio, distribucién y promocién), consigue unos resultados (ventas y beneficios), controla sus variaciones respecto de los objetivos previstos y tiene que reaccionar ante las estrategias de la competencia y los cambios del entorno, E] tipo de empresa simulada es la de un distribuidor de ordenadores perso- nales (PC). En el mercado compiten tres empresas. En cada periodo de la simu- lacién, que se corresponde con un trimestre natural, las empresas toman un conjunto de decisiones. En primer lugar, deciden las compras a efectuar. Los ordenadores se adquieren a los fabricantes a distintos precios, segiin el modelo, la cantidad comprada y la urgencia de los pedidos. Las empresas tienen también que decidir los precios a los que van a vender los ordenadores, el mimero de puntos de venta a mantener abiertos, Ia inversién en publicidad y la realizacién © no de investigacién de mercados para conocer la previsién del comportamien- to futuro de la demanda Se comercializan dos tipos de ordenadores, identificados con la denominacién Ay B. El modelo A va dirigido fundamentalmente al segmento de profesionales y usuarios més exigentes. Tiene altas prestaciones y se vende a un precio situado alrededor de los 1.200 euros. El modelo B se dirige a los primeros usuarios. Sus, prestaciones son inferiores y su precio es menor, situéndose alrededor de los 900 euros. Ambos precios son orientativos y las empresas pueden, por tanto, modifi carlos, al alza 0 a la baja, en funcisn de sus propias estrategias o de la actuacién de los competidores. Sin embargo, no se puede fijar un precio inferior al de com- (720 euros el ordenador A y 540 euros el ordenador B). (© cones Pride 197Marketing: conceptos y estrategias 798 EL usuario del simulador de gestién «MSM-03» dirige una de las tres empre- sas que compiten entre si, mientras que las otras dos estén controladas por el propio programa del simulador. Estas empresas llevan a cabo estrategias de mar- keting distintas. La primera de ellas, denominada ALFA, sigue una estrategia de precios bajos y gastos de publicidad reducidos, Sus ventas se concentran funda- mentalmente en el modelo més econémico. La otra empresa, cuyo nombre es OMEGA, sigue, en cambio, una estrategia de precios altos y fuerte apoyo publi- citario, Sus ventas se orientan hacia el modelo de altas prestaciones, Las ventas previstas para el primer trimestre, con un punto de venta abierto, Jos precios antes indicados y unos gastos de publicidad de 30.000 euros, se sitian alrededor de Tas 200 unidades en cada uno de los dos modelos Las tres empresas compran los ordenadores directamente a los fabricantes, gue offecen precios distintos segtin Ia cuantfa de los pedidos. El precio base de compra es de 720 euros, para el modelo AA y de $40 euros para el modelo B. Es- tos precios suponen un margen del 40 por 100 sobre el precio habitual de venta al pablico. Los descuentos adicionales por cantidades totales compradas (suman- do los dos tipos de ordenadores) varian segiin la escala siguiente: — Hasta 1.000 unidades Precio normal — De 1.001 22.000 unidades 2 por 100 de descuento — De 2.001 2 3.000 unidades 4 por 100 de descuento — De 3.001 24,000 unidades 6 por 100 de descuento — De 4.001 2 5.000 unidades 8 por 100 de descuento — Més de 5.000 unidades _10 por 100 de descuento Los distribuidores efectéan sus compras al principio de cada perfodo en funcién, de la demanda prevista y del volumen de sus existencias actuales. Si la cantidad demandada, de cualquiera de los dos tipos de ordenadores, excede las compras ordinatias efectuadas més las existencias disponibles al principio del periodo, se realiza un pedido urgente de forma automitica, por el propio programa del simu- lador, para poder atender este exceso de demanda. Los precios aplicados, en este aso, son los normales mas un 10 por 100 de incremento; es decir, 792 euros para el modelo A y 594 euros para el modelo B. Las existencias disponibles de ordenadores ocasionan unos gastos de almace- namiento, mantenimiento, depreciacién y financiacién de la inversién, que as- cienden al 8 por 100 del valor del stock a fin del timeste. Las empresas inician sus actividades al comienzo de la simulacién. Cada dis- tribuidor abre, al menos, un establecimiento y efectia sus primeras compras de productos para constituir unos stocks y poder atender a la demanda prevista, E los periodos siguientes se pueden abrir establecimientos adicionales con los que se podran aumentar las ventas. El ntimero maximo de tiendas que se permite abrirEl programa comercial s de dos en cada trimestre, Estos puntos de venta tienen unos costes de mante- nimiento, administracién y venta, Una parte de ellos son fijos, ascendiendo a 30.000 euros al trimestre. La otra parte son costes variables, en funcién de las ventas efectuadas, y se calcula en 90 euros por ordenador, con independencia del modelo, Si bien con la adicién de més puntos de distribucién aumentan las ven tas, aunque no de forma proporcional, sino a tasas decrecientes, los beneficios sélo se incrementan si el nuevo establecimiento genera ingresos suficientes como para cubrir los costes fijos y variables que se ocasionan, Cuando la empresa no rentabiliza suficientemente, a su criterio, los puntos de venta 0 considera que el niimero de ellos es excesivo, puede decidir cerrar uno 0 varios establecimientos, aunque siempre ha de queda, al menos, uno abierto. La situacién de la coyuntura econémica, que afecta al comportamiento de las ventas, se expresa por medio del «indice de actividad del mercado», que parte de tun valor base de 100, en el periodo inmediatamente anterior al del inicio de la simulacién. Bste indice tiene, a largo plazo, una tendencia alcista, aunque con tuna pauta isregular y puede presentar, a corto plazo, movimientos a la baja. Su comportamiento posible en el trimestre para el que se toma decisiones es estima- do por una empresa de investigacién de mercados. Sus previsiones, que se pueden adguirir al precio de 6,000 euros, sirven para orientar la toma de decisiones embargo, estas previsiones tienen un margen de error variable, aunque siempre inferior al + 10 por 100. 1 comportamiento real del indice es distinto en cada simnulacién que se lleva a cabo y, ademés, la secuencia de los indices trimestrales, no se repite nunca. Esto permite al usuario enfrentarse a situaciones diferentes en cada secuencia de simulaciones que realice, que pueden requerir estrategias dis- tintas y dar lugar a resultados también distintos EI mimero maximo de periodos secuenciales que pueden simularse es de veinte trimestres (5 aiios). El desarrollo de la simulacién puede interrumpirse en el momento que lo desee el usuario y reanudarse posteriormente o, por el contra- rio, finalizarlo e iniciar una nueva simulacién. 2. DECISIONES A TOMAR En cada perfodo de la simulacién, el usuario debe tomar las ocho decisiones guientes: + Adquisicién o no de la previsién sobre el «indice de actividad del mercado» para el trimestre siguiente + Cantidad a comprar (unidades) del ordenador modelo A. + Cantidad a comprar (unidades) del ordenador modelo B + Precio de venta del modelo A, + Precio de venta del modelo B. 799Marketing: conceptos y estrategias + Neimero de puntos de venta a abrir (maximo 2) + Numero de puntos de venta a cerrar. + Gastos de publicidad (en euros). 3. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA La demanda de ambos modelos de ordenadores esta afectada por las variables siguientes: + Productos ofertados. Cada modelo de ordenador tiene elasticidades distintas frente a los instrumentos del marketing y, ademés, existe «elasticidad cruza- da» entre la demanda de ambos modelos, de modo que cuando se estimula la demanda de uno de ellos, mediante una utilizacién més intensiva de los instru- Imentos que mas le afectan, se reducen las ventas del otro, aungue en mucha ‘menor proporcin que el incremento de ventas que se obtenga en el primero. *+ Precio de venta. La demanda se incrementa al reducir el precio, y a la inver- sa. La demanda del modelo B es mas elstica al precio que la del modelo A. + Puntos de venta existentes. Las ventas del distribuidor aumentan al incre- mentarse el niimero de puntos de venta, El aumento es menos que propor- cional; es decir, duplicando el nimero de establecimientos, por ejemplo, las ventas se incrementan menos del doble. + Publicidad. La demanda se estimula con la publicidad. Sin embargo, el efecto de la publicidad disminuye a medida que aumenta el nivel de su uti- lizacién, produciéndose un «efecto saturacién». La demand del modelo A es mas sensible a la publicidad que Ia del modelo B. + Coyuntura econdmica. Cuanto mayor sea el «indice de actividad del mer- cado» mas favorable sera también la respuesta de la demanda a igualdad de esfuerzo comercial + Competencia. Ademés de las variables controlables, 1a demanda de cada empresa est también infiuida por las acciones comerciales emprendidas por a competencia (productos ofertados, precios, puntos de venta y publicidad), de modo que cualquier incremento en la demanda de los productos de una de las empresas se consigue, en parte, a costa de Ia demanda especifica de las marcas competidoras, aunque la mayor parte procede de la demanda genérica del mercado, 4. RESULTADOS DE LA SIMULACION Una vez procesadas las decisiones, el programa proporciona la siguiente in- formacién de la propia empresa y de las otras dos competidoras: 800 (© Basons PineEl programa comercial 1. Decisiones tomadas en el periodo. Se detallan las compras efectuadas de cada modelo, el precio aplicado a cada uno de ellos, los puntos de venta abiertos 0 cetrados y los gastos de publicidad y de investigacién de mer- cados de cada una de las empresas. 2. Resultados del periodo. Se detallan los estados econémicos y financieros siguientes + Variacién de las existencias (inicial y final), compras (normales y ur gentes) y ventas, todo ello expresado en unidades. + Costes medios de los productos comprados y de las existencias (en euros) + Cuenta de resultados: estado de ingresos, gastos y beneficios (en euros), participacién de mercado (ingresos de la empresa/ingresos de todas las empresas, en porcentaje), rentabilidad sobre ventas (beneficios/ingre- 0s, en porcentaje) ¢ indice de eficacia (ingresos x beneficios/1000, en miles de euros) 3. Resultados acumulados. Se detallan las cifras acumuladas hasta el perio- do actual de los resultados siguientes + Puntos de venta disponibles (abiertos — cerrados). + Ventas de cada modelo y totales (en euros). + Ingresos por ventas (en euros) + Participacién de mercado (ingresos de la empresa / ingresos de todas las empresas, en porcentaje) + Beneficios (en euros), + Rentabilidad sobre ventas (beneficios/ingresos, en porcentaje) + Indice de cficacia (ventas x beneficios/1.000, en miles de curos), La empresa ganadora es la que consigue el indice de eficacia mas alto al término de la simulacién 5. MODO DE OPERAR CON EL PROGRAMA El «Simulador de estrategia de marketing “MSM-03"» se ejecuta desde el programa MARK, contenido en el CD-ROM de ejercicios. ‘Al iniciar el programa se puede elegir entre una de las dos opciones siguien- tes (véase figura 17.15) + Iniciar una nueva simulacién desde el principio (afio 1, trimestre 1). + Continuar con una sinulacién anterior, en el perfodo en el que se interrumpis. (© cons Pride 801Marketing: conceptos y estrategias 802 Figura 17.45. Pantalla de presentacin del simulador «MSM-03» 5.1. Inicio de una nueva simulacion La simulacisn se inicia tomando las decisiones correspondientes al primer trimestre del aio 1. En la pantalla se muestran los cuadros de entrada de datos, (véase la figura 17.16). Puede optarse, en primer lugar, por contratar o no el «in dice de actividad del mercado» del trimestre a planificar. Si la respuesta es afir~ mativa, se mostrard la previsidn y se cargaré el importe de 6.000 euros por la investigacién de mercados. Hn el recuadro de datos del periodo anterior se mues- tran los datos de ventas, existencias y precios de venta al piblico del periodo previo, para que sirvan de recordatorio. En el primer trimestre s6lo aparece el dato del precio de venta al piiblico orientativo de cada modelo. La parte inferior de 1a pantalla es ta reservada a la entrada de las decisiones a tomar. Debe eseribirse en las casillas correspondientes para indicar las decisio- nes de unidades compradas, precio de venta al piblico ¢ inversién en publicidad Los puntos de venta a abrir 0 cerrar se indican pulsando sobre los botones corres pondientes. Una vez completadas las decisiones, se puede pasar a procesarlas, pulsando el bot6n (Continuar]. Si existe algtin error en los datos entrados o no se han completado los que son indispensables, apareceré una ventana de aviso. Bs indispensable abrir al menos un establecimiento en el primer trimestre de la simu- lacién y mantenerlo posteriormente abierto a lo largo de todos los periodos. En