Master en negocios

Editor Responsable
Pablo Maas

Editor de la colección Master en Negocios

/MATERIABIZ
Manuel Sbdar

Coordinación editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar

Circulación
Gabriel Bater

Marketing
Juan Gujis
Verónica Zanaria

diseño y diagramación
Mariano Nuñez Freire
con la colaboración de Fernando Romei Seeber

IlustraciOnES
Kalil Llamazares
Fernando Glionna

Master en negocios : emprendedores : conocimientos y herramientas para

complementar la pasión por hacer / compilado por Manuel Sbdar.
- 1a ed. - Buenos Aires : Arte Gráfico Editorial Argentino, 2009.
v. 5, 144 p. : il. ; 25x17 cm.

ISBN 978-987-07-0599-4

1. Negocios. I. Sbdar, Manuel, comp. CDD 650

Fecha de catalogación: 12/05/2009

Master en negocios
Master en negocios

¿Qué es Master en negocios?

Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que
se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las
distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas
fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes
que empiezan su recorrido de formación profesional.

Los diez libros de la colección

I. CapItal Humano
Las personas son lo más importante de una empresa.
Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?

II. HabIlIdades GerenCIales

Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. CreatIvIdad e InnovaCIón

La creatividad es 99 por ciento de transpiración
y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.

Iv. marketInG total

De la comunicación al marketing relacional.
¿Qué hay más allá de las 4 P?

v. emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer

vI. estrateGIa
Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.

vII. FInanzas
Para quienes no son directores financieros

vIII. It y operaCIones
Un recorrido por la cocina de la empresa

IX. GobIerno CorporatIvo

En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto

X. Inventando el Futuro.
El mundo de los negocios en el año 2020
EMPRENDEDORES
Conocimientos y
herramientas para
complementar la
pasión por hacer
Manuel Sbdar
Director de MATERIABIZ.
Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.
En una encuesta realizada en MATERIA-
BIZ.com, cuya consigna era: “Emprende-
dores, ¿nacen o se hacen?”, sobre un total
de 410 participantes, el 30 por ciento res-
pondió “nacen”, el 21 por ciento “se hacen”
y 49 por ciento restante “una combinación
de ambas”.
Si bien esta pregunta nos remite a una dis-
cusión que lleva tantos años como la propia
actividad emprendedora, el mundo empre-
sario y académico no aportan demasiadas
certezas, aún hoy, sobre esta cuestión de
tanta carga subjetiva.
Sin embargo, donde sí hay evidencias claras
es en lo cuantitativo: hay culturas y socieda-
des más emprendedoras que otras.
El Global Entrepreneurship Monitor es un
estudio anual que analiza la actividad em-
prendedora en 65 países. Una de sus con-
clusiones, presentada en el capítulo El Em-
prendedor en la Argentina de este tomo,
señala: “el índice total de la actividad em-
prendedora fue del 16,5 por ciento en 2008.
Esta tasa ubica a la Argentina entre los diez
países más emprendedores de todos aquellos
que participan en la muestra”. Nuestro país,
entonces, presenta un auspicioso indicador,
el “espíritu emprendedor” está. Pero, ¿qué
hay detrás de él?
Escuchar cientos de testimonios de empren-
dedores permite entender aquella insistida
frase de la “pasión por hacer”. Efectivamen-
te, un emprendedor en uso de su palabra
transmite y contagia. Contagia la confianza
que tiene en sí mismo, su iniciativa y su
perseverancia. El emprendedor se cae y vuel-
ve a levantar tantas veces como sea necesario.
El emprendedor se siente orgulloso de lo
que hizo, aunque esté a mitad de camino.
Se siente orgulloso, incluso, cerca de un
fracaso. Tolera el fracaso.
“Un emprendedor es aquel que toma el de-
safío de poner en forma conjunta todas las
piezas para lograr su meta: personas, ideas,
capital, infraestructura e información”, dice
la profesora de ESADE, Eugenia Bieto. Efec-
tivamente, toma el desafío, aún sin contar
con todas los recursos en el momento inicial
y asume ese riesgo.
Pero no alcanza con la “pasión por crear”.
Es necesario que esos emprendimientos
sean sustentables. En nuestra región, la mala
noticia es que entre el 70 y el 80 por ciento
de las nuevas empresas cierran antes de
cumplir un año de vida. Y de las que sobre-
viven, menos del 70 por ciento alcanza los
cinco años.
Así están planteados los números. Por un
lado, una enorme fuerza creadora, síntoma
auspicioso y optimista de nuestra sociedad.
Por el otro, un elevado número de fracasos.
Entre uno y otro extremo, la necesidad de
canalizar toda esa energía y pasión por hacer,
de poner a disposición de toda esa fuerza
emprendedora fuentes alternativas de finan-
ciamiento (asignatura aún pendiente de
nuestra región) está la necesidad de “hacer-
se empresario”.
Volviendo a la pregunta inicial: “Empresarios,
¿nacen o se hacen?” Hasta los genios más
destacados de la historia del arte perfeccio-
naron sus técnicas mediante el estudio. Es
posible que el 49 por ciento de las personas
que eligieron la alternativa 3 estén muy cer-
ca de la “verdad”. La fuerza creadora del
artista seguramente nace con él. Pero la ad-
quisición de una técnica depurada requiere
años de perseverancia y dedicación.
 5
Emprendedores

Conocimientos y
herramientas para
complementar la
pasión por hacer

08 CAPÍTULO 1
Introducción al Entrepreneurship

22 CAPÍTULO 2
El plan de negocios

38 CAPÍTULO 3
Armando el equipo emprendedor

54 CAPÍTULO 4
Consiguiendo financiamiento

68 CAPÍTULO 5
Haciendo marketing sin recursos

78 CAPÍTULO 6
Gestionando para crecer

92 CAPÍTULO 7
Los dilemas de las empresas familiares

106 CAPÍTULO 8
Gestionando en tiempos de crisis

116 CAPÍTULO 9
El emprendedor en la Argentina
8 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 1

Introducción al
entrepreneurship
Sergio Postigo y María Fernanda Tamborini

en los últimos años, las sociedades han sergio Postigo tiene

un MBA en el IAE y

comenzado a reconocer el rol de los em-

es candidato a doctor
por el European
Doctoral Programme
prendedores en la generación de rique- in Entrepreneurship
and Small Business
za y puestos de trabajo. estos hombres Management de la
Universidad Autó-

y mujeres creadores de empresas pare- noma de Barcelona

(España) - Vaxjo

cen reunir ciertas cualidades que los dis-

University (Sue-
cia). Es profesor de
grado y posgrados
tinguen de quienes optan por empleos de negocios de la
Universidad de San
en relación de dependencia. ¿cuál es el Andrés y profesor
invitado en la Escuela

perfil del emprendedor? ¿cuándo, cómo Superior de Comercio

de París (ESCP-EAP)

y por qué nacen las nuevas compañías?

y en la Universi-
dad del Desarrollo
(Chile). Es coordina-
en este capítulo, una introducción al en- dor y profesor de la
Cátedra Karel Steuer
trepreneurship, la disciplina que estudia de Entrepreneurship
de la Universidad

al empresario, la actividad empresarial de San Andrés y

responsable del

y la creación de empresas. Área de Innovación y

Entrepreneurship del

capÍtulo 1 Introducción al entrepreneurship | 9

Centro de Educación A partir del siglo XX, la creación de empresas o empresarialidad (entrepreneurship, en
Empresaria de dicha inglés) ha sido ampliamente reconocida en todo el mundo como un aspecto crítico del
institución. desarrollo económico. Los orígenes de esta disciplina se remontan a los siglos XVIII y
XIX en los escritos de algunos economistas clásicos. Su objeto de estudio es el empre-
M. Fernanda Tambo-
rini es Licenciada en
sario, la función empresarial y la creación de empresas.
Economía (Univer- El economista francés Say, que vivió entre 1767 y 1832, fue el primero que definió y
sidad Nacional de desarrolló el concepto de empresario como sujeto económico distinto del capitalista. Si
Rosario). Tiene un bien previamente Cantillon (1680-1734) se había referido al entrepreneur como aquella
Máster en Economía persona capaz de organizar actividades de negocios, asumiendo el riesgo y obteniendo
y Desarrollo Indus- beneficios, Say fue pionero en asignarle el lugar de principal agente de producción con
trial con Especializa-
una posición clave en el proceso económico.
ción en PyMEs (Uni-
versidad Nacional de Una definición menos restrictiva es la de Brockhaus (1980), quien se focalizó más en
General Sarmiento y el aspecto de la propiedad y definió al empresario como el principal dueño y gerente
Universidad Nacional del negocio, quien asume los riesgos propios del mismo. Posteriormente, Gilder (1984)
de Mar del Plata). Es describió a los empresarios como personas que son capaces de aprender, que persi-
asistente de docencia guen sus objetivos a pesar de fracasos y frustraciones y, finalmente, obtienen el éxito a
e investigación en la través de romper viejos patrones y crear su propio nuevo orden.
Cátedra Karel Steuer
Para Baumol (1993) es quien identifica nuevas ideas y las pone en marcha, es la persona
de Entrepreneurs-
hip y de la Cátedra que lidera y es fuente de inspiración en el desarrollo de una nueva empresa. Más recien-
de Marketing de la temente, Bygrave (1997) lo definió como alguien que percibe una oportunidad y crea una
Universidad de San organización para explotarla. En definitiva, un emprendedor es aquella persona con la ca-
Andrés. Es mentora pacidad, la habilidad y la decisión para poner en marcha un proyecto propio, independien-
y asistente acadé- temente de los recursos necesarios para hacerlo (dentro o fuera de una organización),
mica del Programa con el objetivo de crear valor para sí mismo y para la sociedad en la que vive.
Emprendedores y
especialista invitada
del Centro de Educa-
ción Empresaria de En 1938, Soichiro Honda, que estudiaba ingeniería en la universidad de Japón, deci-
dicha Universidad en dió comenzar un emprendimiento. Vendió sus pocas pertenencias (incluyendo las
cursos de creación de joyas de su mujer) y puso un taller para diseñar y producir un nuevo concepto de aro
empresas, marketing de pistón con la intención de vendérselo a Toyota. Después de trabajar día y noche,
y estrategia. Soichiro presentó su prototipo. Tras ser inicialmente rechazado por no cumplir los
niveles de calidad requeridos, decidió seguir perfeccionando su producto.
Dos años después, logró cerrar un importante contrato con Toyota, quien
ofreció financiar su fábrica. Pero cuando se dispuso a construirla, el gobierno
japonés, que se estaba preparando para la guerra, se negó a venderle el hor-
migón. En lugar de desanimarse y cancelar el proyecto, Soichiro y su equipo
decidieron fabricar su propio hormigón. Fue así que construyeron la planta
de producción, que durante la guerra fue bombardeada dos veces causando
daños prácticamente irreparables. Soichiro logró rearmarse y seguir adelante.
Pero cuando la situación empezaba a mejorar, la fábrica fue arrasada por un
terremoto y Soichiro se vio obligado a vender toda su operación a Toyota.
Una vez finalizada la guerra, Japón padecía una grave escasez de combustible y
muchos se desplazaban en bicicleta. Un día, cansado de pedalear, a Soichiro se
le ocurrió adaptar a su bicicleta un pequeño motor de bajo consumo. Sus fami-
liares y vecinos le pidieron que hiciera lo mismo con las suyas. Al poco tiempo,
Soichiro se quedó sin motores. Convencido de que tenía un gran negocio entre
manos, decidió buscar financiamiento con el objetivo de construir una fábrica
de motores para bicicletas. Entonces, escribió 15.000 cartas personalizadas a
todos los bicicleteros del Japón, contándoles sobre el rol transformador que
podrían tener en la reconstrucción de su país e invitándolos a invertir en su
compañía. Recibió 5.000 respuestas afirmativas y fue así que inició su fábrica
de motocicletas: la Honda Motor Company.
En definitiva, Soichiro es un gran ejemplo de la pasión que permite a los em-
prendedores enfrentar los obstáculos con determinación, convencidos de te-
ner una oportunidad entre manos, vencer las barreras y poder levantarse luego
de muchas caídas.

10 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

1) ¿Qué es entrepreneurship?

Las diversas definiciones de entrepreneurship refieren a un amplio rango de actividades

que incluyen la creación de empresas, la puesta en marcha de nuevas combinaciones
innovadoras, la explotación de oportunidades, el manejo de la incertidumbre y la com-
binación de factores de producción, entre otras.
A continuación se presentan algunas de las definiciones más utilizadas: la creación de
empresas con el autoempleo e independencia (Cantillon, 1730), el proceso de unir los
factores de producción, generar valor y obtener beneficios por dicha tarea (Say, 1816),
predecir cambios en el mercado y manejar la incertidumbre en mercados dinámicos
(Knight, 1921), innovación aplicada al ambiente de negocios y la combinación de re-
cursos (Schumpeter, 1934), las actividades necesarias para crear una empresa donde
existen fallas del mercado (Leibenstein, 1968), el proceso que implica la creación de
una nueva empresa (Gartner, 1988) y más recientemente, como una forma de pensar,
razonar y actuar siguiendo una oportunidad (Timmons, 1997).
De esta manera, se puede observar la evolución del concepto a lo largo de los años y
concluir que el entrepreneurship implica un proceso dinámico, que involucra la identifi- El Enfoque
psicológico
cación, desarrollo y ejecución de una oportunidad o de una mejor forma de hacer las
Dominó el campo
cosas. El resultado de este proceso es la creación de nuevas empresas formadas bajo de la investigación
condiciones de riesgo e incertidumbre que crean valor para la sociedad en la que desa- empírica sobre la
rrollan sus actividades. creación de empresas
en las décadas de
1970 y 1980.
Guy Laliberté, nacido en septiembre de 1959 en Canadá, desde su juventud
se sintió atraído por el mundo del entretenimiento. Dejó su casa a los 14 años
para recorrer las calles de Québec, demostrando sus talentos de acordeonista.
En 1978, partió a París para aprender el arte de escupir llamas. En el verano
de 1980, se unió a una troupe de hombres que andan con zancos y, al año si-
guiente, fundó una organización sin fines de lucro para promover eventos que
reúnen este tipo de artistas. En 1982, organizó su primer evento de gran enver-
gadura: la fête foraine de Baie-St-Paul. El espectáculo, sumamente exitoso, fue
presentado durante los siguientes tres años. Esto dio a Guy la idea de crear un
circo diferente y sin animales. Así, en 1984, fundó Cirque du Soleil con la ayuda
financiera del gobierno de Québec y con su amigo Daniel Gauthier.
Si bien ninguno tenía experiencia empresarial, impresionaron a los inversio-
nistas con su concepto original e innovador. Al principio, sus espectáculos
eran presentados en ciudades canadienses, en una carpa con capacidad para
800 personas. En 1987, su nuevo espectáculo, La Magie Continue, se presentó
en Canadá, Estados Unidos y Europa en una carpa para 2.500 personas. Po-
cos años después, Cirque du Soleil entretenía a públicos de tres continentes e
instalaba espectáculos permanentes en Las Vegas y Orlando. Si bien la sede y
los estudios se encuentran en Montreal, la empresa tiene también oficinas en
Ámsterdam, Las Vegas y Singapur. Convertido en un fenómeno global, Cirque
du Soleil presenta sus espectáculos sobre los cinco continentes y emplea a más
de 3.500 personas.

2) Enfoques teóricos que explican el proceso emprendedor1

2.1) Psicológico
El enfoque psicológico sobre la creación de empresas dominó el campo de la investi-
gación empírica en las décadas de 1970 y 1980. Uno de los trabajos de referencia es

1 Parte del texto es una adaptación de las bases teóricas utilizadas en el trabajo de Kantis, Ishida y
Komori (2002), Empresarialidad en economías emergentes: Creación y desarrollo de nuevas empresas en
América Latina y el Este de Asia (Banco Interamericano de Desarrollo) y del trabajo de Veciana (1999),
Creación de empresas como programa de investigación científica.

CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 11

 de McClelland (1961), que identificó una serie de características fundamentales del
emprendedor: a) la convicción de que se ejerce verdadero control sobre el lugar que se
ocupa en la sociedad; b) la tolerancia a la ambigüedad; c) la necesidad de independen-
cia; d) la creatividad y, e) la orientación al trabajo duro.
Dentro de este mismo enfoque, Gibb resumió una serie de atributos empresariales para
definir, en base a ellos, quién es empresario y quién no. Entre sus particularidades arti-
culó valores, habilidades y motivación: iniciativa, fuerte capacidad de persuasión, habi-
lidad de toma de riesgos moderados, flexibilidad, creatividad, independencia, habilidad
de resolver problemas, necesidad de logro, imaginación, fuerte creencia en las capaci-
dades personales, liderazgo y predisposición al trabajo (Varela, 1996).
En resumen, el enfoque psicológico, se basa en dos supuestos clave:2

• El empresario tiene un perfil psicológico distinto del resto de la población.

• Los empresarios de éxito tienen un perfil psicológico distinto de los empresarios

menos exitosos.
Lazos y redes
sociales
2.2) La legitimación de la actividad empresarial
Resultan claves a la
hora de promover el Este enfoque destaca la relevancia del sistema de normas y valores vigentes en el con-
acceso a los recursos texto sociocultural del empresario, los cuales influyen positiva o negativamente en la
necesarios para existencia de emprendedores y el surgimiento de nuevas empresas. Esto significa que
emprender. el grado de aprobación o desaprobación de la actividad empresarial influirá en su surgi-
miento y características, siendo favorecida por aquellos ambientes donde los empresa-
rios gozan de mayor prestigio y respeto (Wilken, 1979).3
Sin embargo, las normas y valores sociales, por sí solos, no causan o inhiben la aparición
de emprendedores. Su influencia forma parte de un contexto donde también intervie-
nen otros factores:

Grado de movilidad: Un importante nivel de movilidad social tiende a actuar positiva-

mente debido a que la carrera empresarial es percibida por las personas como deseable
y posible.
Marginalidad: Las minorías religiosas, culturales, étnicas e inmigrantes tienden a mos-
trar una alta propensión hacia la creación de empresas, muchas veces debido a la im-
posibilidad de insertarse en el sistema o conseguir empleo.
Lazos y redes sociales: Resultan clave a la hora de promover el acceso a los recursos
(monetarios y no monetarios) necesarios para emprender.

2.3) Modelo de rol

El enfoque del modelo de rol hace hincapié en la importancia que la difusión de ejem-
plos y casos reales de emprendedores a nivel local y regional tienen para el fomento de
la creación de empresas, bajo el supuesto de que esto genera en la población la percep-
ción de que es posible, deseable y viable crear una empresa.
Así, hay ejemplos de que en las zonas donde existe un tejido industrial, muchos casos
de emprendedores son percibidos como cercanos y reales por la población. Esto se
aplica también para los entornos familiares en que hay o ha habido empresarios. El na-
cimiento y desarrollo de zonas tan conocidas como el Silicon Valley y la ruta 128 en los
Estados Unidos o los microclusters industriales en Cataluña o el norte de Italia apoyan
esta teoría4. En la Argentina, un importante cluster se encuentra en la región de Rafaela
(Santa Fe). También pueden mencionarse aglomeraciones de empresas dedicadas al
diseño en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

2.4) Enfoques sobre el proceso emprendedor

En los enfoques sobre el proceso emprendedor se agrupan distintos aportes teóricos orien-

2 (Veciana, 1999).
3 Para más información, ver el capítulo 9, El emprendedor en la Argentina, del presente Tomo.
4 (Veciana, 1997, 1999).

12 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

El carácter emprendedor,
¿escrito en los genes?
Alberto D´Andrea
Mucho se ha debatido acerca de si los emprendedores
innovadores nacen o se hacen. Ahora, la ciencia pare-
ce haber dado una respuesta. Nacen en un 40 por cien-
to. Se hacen en el 60 por ciento restante...
El Dr. Craig Venter, reconocido como uno de los padres del
Proyecto Genoma Humano, ha descifrado y analizado en
forma íntegra su propia secuencia genética a partir de unos
32 millones de fragmentos de su ADN.
Y esta experiencia abre el camino a la "genómica indivi-
dualizada", un campo que el propio Venter advirtió, cinco
años atrás, como un buen negocio. Gracias a esto, dice
Venter: "Dentro de una década, antes de que un bebé recién
nacido abandone el hospital, sus padres podrán llevarse la
esencia de su código genético en un CD".
Operando sobre esta línea biotecnológica, la empresa ca-
liforniana 23andMe, se llevó el primer puesto entre los 50
mejores inventos del 2008 por un kit de test genético do-
miciliario que permite estimar la predisposición de la per-
sona a más de 90 características y condiciones genéticas,
desde la calvicie hasta la ceguera. El kit provee los mate-
riales necesarios con los cuales cualquiera puede extraer
una muestra de su paladar mediante un hisopo y remitirla
a la empresa para realizar un estudio exhaustivo de su
genoma.
23andMe desarrolló también una nueva tecnología analí-
tica que permitió reducir el precio de su análisis de 1.000
a 400 dólares (con una tendencia a futuro de llegar al ra-
zonable precio de 100 dólares).
Estos ejemplos, entre otros, nos muestran la disponibilidad
de herramientas biotecnológicas para conocer las variantes
genéticas de los distintos individuos. Y, en este punto, hay
un descubrimiento que podría ayudar a resolver uno de los
grandes dilemas del mundo de los negocios: Los empren-
dedores innovadores, ¿nacen o se hacen?
En el brazo corto del cromosoma 11 se pudo establecer la
presencia del gen D4DR responsable de la producción del
receptor de un neurotransmisor con la propiedad de activar
ciertas partes del cerebro (pero no otras).
Este gen se caracteriza por la repetición de su secuencia de
ADN. Cuanto mayor sea el número de repeticiones, más in-
eficaz es el receptor. Un gen D4DR "largo" (más de 6 repe-
ticiones) supone un bajo estímulo en ciertas partes del cerebro.
CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 13
Uno "corto", por el contrario, genera una alta sensibilidad.
Las personas con el gen D4DR "largo" tienen menos ca-
pacidad de respuesta al neurotransmisor y, para compensar
esta deficiencia, necesitan tomar actitudes tendientes a
incrementar su producción. Así, pueden lograr el mismo
efecto que, con actitudes sencillas, obtienen las personas
con el gen "corto".
Lo interesante del caso es que los poseedores del gen D4DR
"largo", frente a la necesidad de mayores estímulos, de-
sarrollarían una personalidad innovadora.
¿Significa esto que hemos descubierto la esencia del
empresario innovador? ¿Todo está escrito en los genes?
¿Hemos descubierto el secreto de los capitanes de la
industria y de los magnates puntocom?
En realidad, se ha establecido que el gen D4DR representa
aproximadamente el cuatro por ciento de una personalidad
innovadora. Y hay, al menos, otros diez genes involucrados
en la base genética de nuestra personalidad.
Gracias al importante desarrollo de áreas como la genómi-
ca-proteómica y la bioinformática pueden analizarse acep-
tablemente todas las variantes y combinaciones posibles.
En total, se estima en un 40 por ciento la incidencia de la
herencia genética en la personalidad emprendedora-inno-
vadora. El 60 por ciento restante se explica por la nurtura,
es decir, factores no genéticos adquiridos a través de la
educación, el ambiente social, etc.
Hoy mismo, sin salir de su casa, usted puede solicitar un
kit de test genético domiciliario, remitir las muestras y
obtener los resultados por Internet con la posibilidad de
consultar a distancia a cualquier especialista del mundo
para conocer con certeza su natura.
En definitiva, innovador se nace y se hace. Pero, a la luz de
estas investigaciones, algunos parecen presentar una ma-
yor predisposición genética que otros. En un futuro cercano,
como diría Craig Venter, tal vez todos los recién nacidos
lleven, al salir del hospital, un CD con el genoma indicativo
de sus potenciales cualidades, entre ellas, la del ser un
empresario innovador.
Alberto D´Andrea. Director de la Licenciatura en Biotecno-
logía de UADE.
¿Qué puede aprender un pequeño
empresario en una escuela de negocios?
Juan Carlos Valda
El pequeño empresario tiene un avión biplano. Sin
embargo, las escuelas de negocios le enseñan a pilotear
un Boeing 777. ¿Qué puede aprender realmente?
Imaginemos que siempre quisimos volar y que, con gran
esfuerzo, pudimos comprar un biplano y deseamos apren-
der a pilotearlo. Así, vamos a una escuela de aviación. Pero
allí, nos instruyen para pilotear un Boeing 777.
Si bien ambos son aviones, las características, equipamien-
to y capacidades que cada uno requiere no son trasladables
al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777
son innecesarias para nuestro pequeño biplano. Al mismo
tiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para
el piloto de un Boeing, no tendrían ninguna relevancia ya
que estarían automatizadas.
Esta situación es análoga a la que suele enfrentar un
empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que allí
le enseñan no es incorrecto. Pero tampoco es verdadera-
mente útil.
Una pequeña empresa no es una corporación en miniatu-
ra. Su modelo organizacional exhibe características espe-
cíficas que no están presentes en una gran compañía. La
informalidad característica de los procesos de las PyMEs
hace que su gestión sea esencialmente diferente.
Por lo tanto, los emprendedores graduados de escuelas de
negocios normalmente tienen muy en claro qué deberían
hacer pero, en general, no tienen tanta lucidez cuando
llega el momento del “cómo” hacerlo. De esta forma, se
sienten frustrados cuando descubren que aquello que les
han enseñado fracasa cuando lo aplican en su pequeña
firma. El próximo paso, habitualmente, es la autojustifica-
ción: “estas cosas no son para las PyMEs”. Sin embargo, lo
que en realidad ha fallado es su comprensión de la realidad
integral de estas organizaciones.
¿Para qué nos preparan las escuelas de negocios?
• Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros
empresarios.
14 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
• Para trabajar con organigramas claros y precisos,
pero no para dar la misma relevancia al sociograma
(con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que
sucede y por qué suelen suceder las cosas).
• Para planear, administrar y controlar los canales for-
males de comunicación. Pero nos predispone mal con-
tra los canales informales (a los que solemos atribuir
una función casi conspirativa).
• Para creer que debemos esperar a tener una masa
determinada de recursos para comenzar a aplicar
ciertas herramientas. Pero esto está muy alejado de
la realidad y posibilidades de la pequeña y mediana
empresa.
• Para creer que una gestión eficiente y profesional
debe comenzar necesariamente por la definición clara
y formal de la visión, misión, valores, objetivos y estra-
tegias. Sin embargo, en las pequeñas empresas, estos
temas se viven día a día pero rara vez (o nunca) se
formalizan.
Podríamos seguir con innumerables ejemplos más. Y, en
todos los casos, llegaríamos al mismo resultado. Las escue-
las de negocios no brindan TODOS los elementos necesa-
rios para comprender la problemática y naturaleza de las
pequeñas y medianas empresas y los que nos brindan no
siempre son los necesarios para estas organizaciones.
¿Por qué? Porque nos enseñan a guiarnos por GPS (vol-
viendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y
nos hacen expertos en su interpretación. Pero nuestro pe-
queño avión no tiene este instrumento.
En efecto, ¿quién puede dudar de la importancia de un buen
ERP para una empresa? ¿De un módulo para análisis de
escenarios? ¿De un sistema de Business Intelligence?
Pero, ¿qué pasa cuando en nuestra PyME somos 10 o 20
personas? ¿Son igualmente importantes? ¿O acaso no
manejamos los mismos conceptos pero por otros medios
menos formales y más al alcance de las posibilidades de la
empresa y de su gente?
La falta de concordancia entre la herramienta, el momen-
to del ciclo de vida de la PyME y las características internas
y externas del negocio es lo que hace que aun metodologías
que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen
en las pequeñas organizaciones.
El pragmatismo dentro de una PyME es tan grande y el
tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la
“rueda operativa”) que, dentro de esa concepción, cualquier
dilación en obtener los resultados esperados aplicando lo
aprendido, suele interpretarse como signo de su poca apli-
cabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicación.
Y, sin embargo, todo esto no significa que el emprendedor
deba renunciar a las herramientas que se enseñan en las
escuelas de negocios. La clave radica en comprender en
qué momento de la vida de la PyME se manifiesta la ne-
cesidad de replantear el modelo de gestión, cuáles son los
indicios que debemos considerar (situaciones concretas,
simples y que vivimos todos los días) y cómo concretar la
transición del modelo emprendedor al modelo empresario,
sin morir en el intento.
El fundador está perfectamente capacitado para interpre-
tar las señales de alarma porque él es, precisamente, el
primero en sufrir las consecuencias. En un primer momen-
to, las limitaciones del modelo emprendedor pueden ma-
nifestarse a través de las siguientes sensaciones: “la em-
presa me superó, me siento desbordado” o “no comprendo
qué esta pasando. Cada día trabajamos más pero no veo
el resultado de tanto esfuerzo”.
Cuando esto ocurre, el fundador debería considerar adqui-
rir los conceptos que aportan las escuelas de negocios. Así,
podrá comprender que aquello que “le está pasando” es la
consecuencia de una serie de problemas que marcan el
final de un modelo de gestión. Y algunas de las causas tí-
picas que los generan son:
• Confundir nivel de actividad con nivel de rentabili-
dad. Se cree que, por ejemplo, una mayor facturación
CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 15
implica automáticamente una mayor ganancia.
• Los miembros de la empresa pasan la mayor parte
de su jornada “apagando incendios”.
• Se utiliza el modelo del “malón” como criterio de
trabajo. Ante la aparición de las necesidades, van to-
dos juntos a solucionar los problemas. Es decir, todos
cobran, todos venden, todos producen o hacen aquello
que se considere prioritario en el momento, sin que
exista un aprovechamiento eficiente de los recursos ni
una planificación de las actividades.
• Se considera que la única respuesta posible a los
problemas consiste en redoblar esfuerzos para hacer
más de lo mismo (cuando precisamente el modo en
que se venía haciendo las cosas es la causa de estos
problemas).
• Se mantienen ciertos procesos casi como rituales,
aunque ya no generen el mismo valor que antes, sim-
plemente porque “siempre se hizo así”.
Ante el surgimiento de estas situaciones, el mayor aporte
que el emprendedor puede recibir de las escuelas de nego-
cios no se vincula necesariamente con el conocimiento
técnico que allí pueda adquirir sino por desarrollar la ca-
pacidad de comprender conceptualmente qué le está su-
cediendo y poder distinguir entre las causas y efectos de
los problemas.
Si únicamente ataca los efectos, la empresa “lo pasará
por encima” (como suele decirse). Si, por el contrario, es
capaz de concentrarse en las causas, su destino estará en
sus manos.
Juan Carlos Valda. Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de la Universidad de Belgrano.
Gurúes de los negocios,
¿cuánto valen realmente?
www.MATERIABIZ.com
Año tras otro, se lanzan al mercado cientos de libros
de management que prometen a los lectores la piedra
filosofal del éxito empresarial. ¿Sirven realmente?
In search of excellence, el súper best-seller del “gurú” Tom
Peters es considerado por muchos como un cambio de
paradigma desde el viejo management taylorista hasta los
nuevos principios de gestión de la economía del conoci-
miento. En aquella obra, Peters analizaba 35 compañías
exitosas de los Estados Unidos, compañías que parecían
encarnar una nueva manera de hacer las cosas. Eran, en
definitiva, las empresas del futuro.
Sin embargo, un análisis histórico nos revela que, en reali-
dad, ni siquiera alcanzaron el crecimiento promedio del
mercado en los veinte años que siguieron a la publicación
del libro. ¿Qué fue lo que falló?
En el artículo The Halo Effect de Wharton Business School,
el profesor Phil Rosenzweig ofrece una aguda crítica de los
populares best-sellers de negocios que, en muchos casos,
carecen de rigor científico y se basan en un equívoco mé-
todo de análisis.
Cuando una firma exhibe un rendimiento superior al del
mercado, atrae mucha atención sobre ella. Periodistas de
negocios y académicos analizan su management suponien-
do que éste es el motivo del éxito.
Así, en tiempos de bonanza, los analistas coinciden en que
estas empresas tienen líderes visionarios, grandes estrate-
gias y una fantástica cultura corporativa. Cuando las cosas
empiezan a andar mal, por el contrario, esos mismos líde-
res “se volvieron arrogantes”, su estrategia es “demasiado
riesgosa” y la cultura se volvió “sofocante”. Pero lo más
curioso es que las prácticas de management son, en reali-
dad, las mismas que cuando la empresa seguía en la cús-
pide de su triunfo.
Una buena ilustración de esto, además del libro de Peters,
16 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
es el caso de Cisco Systems. En tiempos de la burbuja
puntocom, Cisco fue una de las vedettes de la industria. La
revista Wired, en 1997, escribió que Cisco estaba llena de
gente feliz que se divertía trabajando. BusinessWeek, por
su parte, no escatimaba elogios hacia los heroicos managers
de la empresa.
Pero la tortilla se dio vuelta cuando explotó la burbuja. En
menos de un año, las acciones de Cisco pasaron de 80 dó-
lares a 14. De pronto, el management de Cisco había pasa-
do de “maravilloso” a “mediocre”. Los analistas de Fortune
declararon: “Cisco se metió en líos” por fallas en su estrate-
gia de adquisiciones y de innovación tecnológica. En defini-
tiva, los managers no eran tan buenos como parecían.
Estos ejemplos nos sugieren que deberíamos ser extrema-
damente cuidadosos a la hora de evaluar el éxito de una
empresa. Cuando los números cierran, nos apresuramos en
suponer que el management es magnífico y nos olvidamos
de que los factores del triunfo son múltiples (de hecho, la
suerte puede jugar un papel muy importante).
Y justamente, los best-sellers suelen citar casos de empre-
sas exitosas y atribuir el éxito a la calidad del management.
Luego, el consejo suele ser: “si quiere tener éxito, imite a
los líderes de la empresa X”.
Por un lado, esto es metodológicamente incorrecto. Los
buenos resultados no siempre significan que los managers
tomaron decisiones brillantes. Y, por el otro, aunque así
fuera, nada garantiza que las medidas que supuestamente
explican el triunfo de estas compañías puedan extrapolar-
se a otras.
En última instancia, advierte Rosenzweig, tal vez la única
“receta” que podamos extraer de los grandes directivos sea
la perseverancia. Quizá esto no sea suficiente para cata-
pultar a un libro a los primeros puestos de la lista de ventas.
Pero es importante tenerlo en cuenta cuando compremos
el próximo libro con la “receta para el éxito”.
tados a la comprensión de todo el proceso más que en buscar relaciones causales. Las
diferencias con el enfoque psicológico pueden observarse en el siguiente cuadro. Uno
de los principales autores de esta corriente propuso focalizarse en las actividades aso-
ciadas al proceso de creación, en oposición a quienes se concentraban en las caracterís-

ASPECTOS CLAVE DE LA EMPRESARIALIDAD

Aspectos claves de la
empresarialidad Enfoque psicológico Enfoque del proceso

Adquisición de la Asume que es innata y Supone que es el resultado de

motivación básica determinada en la niñez. una diversidad de influencias a
través de la vida (clase social,
familia, educación, carrera,
etc.).

La decisión de Parte del deseo que Surge como resultado

convertirse en es, a su vez, una de la interacción y relación
empresario consecuencia de la con otros individuos y el
personalidad. contexto personal.

Identificación y No tiene un patrón sino que Son el resultado de un

evaluación/validación
de ideas de negocios
es explicada por la suerte y
el destino, así como por las
características personales.
proceso continuo con un
cierto grado de regularidad
y predictibilidad de acuerdo
a los conocimientos sobre
el individuo y el rango de
situaciones sociales en que el
mismo se encuentra.

Fuente: Gibb y Ritchie (1982).

ticas personales. La idea central es que el estudio en este campo no debe centrarse en
definir quién es el emprendedor, sino en cómo nacen las nuevas empresas5.
Un estudio con foco en el proceso debería entonces considerar las siguientes dimen-
siones: los individuos involucrados en la creación, las actividades desarrolladas durante
el proceso, la estructura organizacional y estrategia resultante, y el ambiente en que se
desarrolla.
Para Shapero (1984), la formación de empresas es el resultado final de un proceso
único que varía dependiendo del sector industrial, del lugar y del período en que tenga
lugar. Es un evento contextual, resultado de la influencia de diversos factores (cultura-
les, económicos, sociológicos y psicológicos). Este modelo indica ciertas condiciones
necesarias, pero no suficientes, para el surgimiento de una nueva empresa: la existencia
de hechos positivos (por ejemplo, identificar una oportunidad de negocio) o negativos
(por ejemplo, quedar desempleado) que impacten sobre una situación de estabilidad
previa de un individuo de forma tal que lo precipite a la acción. En resumen, este autor
plantea que la formación de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarios
es el resultado de un proceso complejo que depende de impulsos situacionales que
impactan sobre los individuos, cuyos valores y percepciones están condicionados por
sus experiencias y herencias culturales y sociales.6
Por último, Gibb y Ritchie (1982) explicaron el surgimiento y desarrollo exitoso de una
firma como el resultado de cuatro factores clave: la idea en sí misma, la disponibilidad
y obtención de recursos, la habilidad del empresario y sus asociados y el nivel de moti-

5 (Gartner, 1988).
6 (Varela, 1996).

CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 17

vación y compromiso. Bajo esta explicación, la importancia de cada factor sobre el éxito
en la puesta en marcha del negocio y el tiempo invertido en lograrlo dependerá de cada
situación particular.

Factores claves para el desarrollo de una nueva empresa,

Motivación y determinación Idea y mercado

Del individuo o grupo. Reflejada en el apoyo
de la familia, socios y experiencia de haber
establecido otras empresas. Reflejada
también en los objetivos del empresario.
Reflejada en la viabilidad de la idea. Si
puede demostrarse que ésta funciona y qué
necesidades satisface. ¿Por qué es mejor
que otras? ¿Quiénes son los clientes?
¿Cuál es la competencia?

Recursos Habilidades

Necesidad de recursos físicos Del empresario, sus socios y otras personas

(permisos, planta, materiales, fuerza de involucradas en el proyecto. Experiencia
trabajo). Necesidad y disponibilidad de laboral previa. Habilidades técnicas y
financiamiento. gerenciales.

Fuente: Gibb y Ritchie (1982)

2.5) Redes
Este enfoque trabaja con el estudio de las redes y las incubadoras de empresas. Au-
tores como Birley (1985) y Aldrich (1987) estudiaron el rol de las redes formales (por
ejemplo, bancos, instituciones profesionales) e informales (amigos, familiares, em-
prendedores). Lo que hallaron fue que estas últimas resultan más importantes que las
redes formales en el proceso de creación de una nueva empresa. Este resultado deja
expuesta la relevancia de poseer redes sociales diversas, amplias y heterogéneas, para
intercambiar información y bienes o servicios. Las relaciones entre el empresario, sus
proveedores, clientes, bancos, organismos públicos o privados (agencias de desarrollo
local, cámaras de comercio, asociaciones profesionales, etc.) y familiares y amigos son
las que constituyen la base de su red.
Por tanto, el establecimiento o el mantenimiento de una red de relaciones es algo que el
emprendedor no puede obviar. Desde esta perspectiva, las incubadoras, agencias de de-
sarrollo local, cámaras de comercio y organismos de información desempeñan un papel
fundamental, ayudando a los nuevos y futuros empresarios a establecer contactos.
Detrás de este enfoque hay una idea central vinculada con el supuesto de que la de-
cisión de convertirse en empresario y, por tanto, la creación de nuevas empresas está
muy condicionada por factores externos o del entorno. Es decir, son los factores socio-
culturales o el marco institucional los que determinan, en gran parte, el espíritu empre-
sarial y la creación de empresas en un determinado momento y lugar.7

2.6) Enfoques económicos

Los autores dentro de este enfoque destacan el rol que las condiciones generales de la
economía y del funcionamiento de los mercados de factores tienen en el surgimiento
de nuevas empresas. Variables como el nivel de ingreso per cápita, el tamaño de la
población, el consumo, el ahorro, el funcionamiento de los mercados de factores, entre
otros, cobran gran relevancia en los estudios. Las señales que brinda el mercado son
especialmente clave en estas explicaciones.8
Investigadores como Rees and Shah (1986) propusieron una teoría de la opción entre
el trabajo en relación de dependencia y el autoempleo, una explicación derivada de los
modelos que analizan la oferta laboral. Esta teoría supone que los individuos comparan

7 (Veciana, 1999).
8 Esto fue desarrollado en profundidad por Bain (1956) y Geroski (1991).

18 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

(consciente o inconscientemente) el ingreso esperado y la naturaleza del trabajo en
cada sector. El enfoque también considera variables vinculadas al capital humano (edu-
cación, experiencia laboral, etc.).
Más recientemente, autores como Audretsch y Acz (1994) investigaron los factores
económicos que inciden en el inicio de nuevas firmas, indicando que éste se encuentra
influido por elementos específicos de los mercados y sectores individuales y por ele-
mentos del entorno macroeconómico. Variables como el PBI, la tasa de interés y la tasa
de desempleo son clave en estos análisis.

2.7) Enfoque de las oportunidades de negocio

Este enfoque, liderado por los escritos de Kirzner (1973), argumenta que el empresario
es aquél que está alerta a las oportunidades de negocio que no han sido identificadas
por otros. El desequilibrio permanente del mercado es lo que genera continuamente
oportunidades que sólo son visibles para quienes están alerta.

Internet ha resultado ser una importante fuente de nuevas oportunidades que Superar desafíos
A lo largo del tiempo,
han sido identificadas por jóvenes emprendedores. Este puede ser el caso de
se han desarrollado
Mark Zuckerberg, nacido en 1984, quien comenzó a programar computadoras diversas herramien-
desde sexto grado. En 2003, lanzó con su amigo Adam D’Angelo, el Synapse tas que asisten a los
Media Player. El programa tuvo gran éxito por su habilidad de predecir cancio- emprendedores en los
nes basadas en las preferencias y selecciones previas del usuario. Diferentes desafíos de la gestión.
compañías de software (entre ellas, Microsoft), expresaron su interés en el
programa, pero finalmente no llegaron a formalizar ningún acuerdo. Mark
ingresó a la Universidad de Harvard donde, en su tiempo libre, continuó desa-
rrollando proyectos relacionados con Internet. En el 2004 y con sólo 19 años,
creó Facebook. El proyecto se extendió en un pequeño grupo de universidades
de los Estados Unidos. Al poco tiempo, Facebook se convirtió oficialmente en
una red para todos los estudiantes de norteamérica. Dos años después, ya era
un éxito mundial, con más de 64 millones de usuarios, convirtiendo a Mark
Zuckerberg en el magnate más joven del mundo.

3) Conclusión

El fenómeno emprendedor cuenta con antecedentes históricos que remontan a tiempos

remotos. En todas las épocas ha habido empresarios que han contribuido a la creación
de riqueza de las sociedades más diversas. No obstante, sólo durante las últimas dé-
cadas, el fenómeno de la creación de empresas ha generado un creciente interés entre
académicos y gobernantes por su aporte a la renovación, movilidad y vitalidad del sis-
tema productivo y social, el relanzamiento o resurgimiento de los espacios locales, la
activación del proceso innovador y la generación de nuevos puestos de trabajo.
Ahora bien, ¿qué requisitos debe tener en cuenta una persona que pretenda fundar un
negocio? Lo primero es una idea que lo movilice, lo cautive, le permita soñar en grande,
y lo entusiasme no sólo a él sino a un equipo para trabajar y empeñarse en poner en
marcha ese nuevo proyecto, aun sabiendo que las cosas no serán sencillas.
Luego, debe explorar si eso que tiene entre manos es solamente una buena idea o si
realmente es una oportunidad de negocio. La pasión por hacer tal vez no pueda en-
señarse. Sin embargo, para que “las cosas pasen”, la implementación es casi más im-
portante que la idea misma que nos llevó a emprender. Para que el negocio realmente
pueda dar sus frutos, será necesario tomar buenas decisiones estratégicas de produc-
ción, finanzas, marketing, recursos humanos, en un contexto de escasos recursos. A lo
largo del tiempo, la academia ha desarrollado diversas herramientas que asisten a los
emprendedores en los desafíos de la gestión. Estos serán los temas a desarrollar a lo
largo de este libro.

CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 19

 Bibliografía
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20 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

CAPÍTULO 1 Introducción al entrepreneurship | 21
22 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 2

el plan
de negocios
Marcelo Gravano

Muchos emprendedores, creyendo ha- Marcelo héctor

gravano es Contador

ber tenido una fabulosa idea de negocio, Público Nacional

(UNC). Cursó

se lanzan inmediatamente al mercado.

un posgrado en
Dirección de Ventas
y Marketing (ESEM
en general, es ya demasiado tarde cuan- – España) y un MBA
(Funcer – IUA). Es

do descubren la relevancia de una máxi- profesor titular de la

cátedra Plan de Ne-

ma del filósofo romano séneca: “ningún gocios (Universidad

Católica de Córdoba)

viento es favorable para el que no sabe

y de otras asigna-
turas de la misma
casa de estudios. Es
adónde va”. en este capítulo, el plan de consultor en temas
de planeamiento,
negocios, una herramienta indispensa- estrategia y gestión.

ble para marcar el rumbo de la empresa

e incrementar las probabilidades de lle-
varla a buen puerto.
capÍtulo 2 El plan de negocios | 23
 Muchos emprendedores, creyendo haber tenido una fabulosa idea de negocio, se
lanzan al mercado sin siquiera haber evaluado seriamente el escenario ni la po-
tencialidad de su proyecto. Desde luego, esto no significa necesariamente que
se encaminen hacia el fracaso. Sin embargo, los resultados serán inciertos. El em-
presario tendrá una alta probabilidad de tomar malas decisiones de inversión,
desperdiciando tiempo y dinero. El 50 por ciento de las nuevas empresas muere
durante su primer año. Nueve de cada diez, no superan los cinco años. De acuer-
do a análisis estadísticos, el 95 por ciento de los fracasos pueden atribuirse a la
ausencia de un plan que acompañe la puesta en marcha y la falta de experiencia
del emprendedor en el rubro donde ha decidido incursionar. En este capítulo, pre-
sentaremos el concepto de plan de negocios y algunas pautas para la formulación
y aplicación de esta herramienta fundamental para fijar el rumbo de la empresa.

1) Introducción al plan de negocios

Según el diccionario de la Real Academia Española, un plan es un modelo sistemático de

una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzar-
la. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Y, según la
misma fuente, negocio es aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de
interés.
Uniendo ambas definiciones obtendremos un primer acercamiento a un plan de nego-
cios: modelo sistemático y escrito, que elabora anticipada y sumariamente los detalles que
se precisan para desarrollar aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de
interés.
De esta forma, desarrollar un plan de negocios no es más que, partiendo de una idea
(ya sea innovadora o simplemente un leve cambio sobre algo ya existente), estudiar el
escenario para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles para luego elegir el
lugar de destino, seleccionando la ruta más conveniente. Finalmente, una vez realizadas
estas actividades, es posible ponerse en marcha.

1.1) ¿Para qué sirve un plan de negocios?

En el apartado anterior, hemos presentado el concepto de plan de negocios. Ahora bien,
¿cuáles son los usos más frecuentes de esta herramienta?

Decidir inversiones: El plan servirá para definir si es conveniente invertir en una nueva

5%
idea o en la modificación del negocio actual.

Redefinir la idea original: La experiencia indica que sólo un cinco por ciento de las
ideas son ejecutadas tal como fueron concebidas. El 95 por ciento restante requiere de
Porcentaje de ideas ajustes o modificaciones. Precisamente, el plan servirá para aclarar la idea y realizar los
La experiencia indica ajustes necesarios.
que sólo un cinco por
ciento de las ideas son Obtener financiamiento: El plan de negocios es el instrumento que demuestra la via-
ejecutadas tal como bilidad de una idea y la justificación para la solicitud y posterior devolución de un prés-
fueron concebidas. tamo

Búsqueda de socios: Difícilmente un emprendedor pueda incorporar socios a su pro-

yecto sin un plan de negocios que lo justifique

1.2) Ideas de negocios: el equilibrio entre intuición y formación

Mucho se ha discutido, en el mundo de las empresas, acerca de la relación entre intui-
ción y formación. ¿Los grandes negocios nacen de la intuición del emprendedor o del
paciente aprendizaje?

Estos dos requisitos no son mutuamente excluyentes. En realidad, es necesario un equi-

librio entre ambos, pues los extremos suelen generar negocios de poco éxito o fracasos
premeditados.

24 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

INTUICIÓN vs. formación

INTUICIÓN

Identificación Construir
Alta de oportunidades
Crecer armónicamente
Buscar huecos de mercado Habilidad para el cambio

Destruir Mantener
Baja Resolver problemas
Optimizar la gestión

Baja Alta
FORMACIÓN

En el gráfico, se observa que la alta intuición ayuda a identificar oportunidades a través

de la visión y capacidad de anticipación. La alta formación, por su parte, ayuda en la
ejecución operativa y en la optimización de la gestión.
La discusión respecto a cuál es el equilibrio dependerá del terreno en el que desarrolla-
remos nuestra idea. Llevar adelante un proyecto en el rubro del entretenimiento reque-
rirá mayor intuición, para adaptar la oferta a una demanda dinámica. Por el contrario,
un negocio de comercialización y distribución probablemente requerirá de una elevada
capacidad operativa y de gestión, como suele ocurrir en industrias con productos es-
casamente diferenciados donde la competencia se desarrolla vía precio. En cualquier
caso, el plan de negocios ayuda a la intuición, a través de la aplicación de conceptos y
metodologías, a minimizar el riesgo de emprender.

2) El nacimiento de la idea

En reuniones sociales y conversaciones de café, es habitual debatir acerca de ideas que

podrían originar grandes negocios. Todo proyecto exitoso comienza, evidentemente,
como una buena idea. En principio, existen múltiples fuentes de inspiración:

La invención propia: 3M quizás sea una de las empresas más reconocidas por convertir
sus ideas en negocios exitosos. Su producto Post-It, nacido de la aguda capacidad de
observación de un empleado con espíritu emprendedor, ha sido un sensacional éxito Debates café
comercial.1 de por medio
En reuniones sociales y
El interés personal, los hobbies y habilidades: Existen numerosos ejemplos de res- conversaciones de café,
taurantes fundados por chefs profesionales, diseñadores que lanzaron exitosas marcas es habitual debatir
propias y clowns con desarrollos en el ámbito de la diversión (como el caso paradigmá- acerca de ideas que po-
drían originar grandes
tico del Cirque du Soleil).
negocios.

Tendencias sociales, como cambios demográficos, estilo de vida, moda, tiempo libre,
alimentación: En el 2025, se espera que en el 25 por ciento de los hogares argentinos
viva una sola persona. ¿Cuántos productos y servicios podrían imaginarse para este
segmento? Como ejemplo, podemos pensar en lo que ha ocurrido en el segmento gay,
que hoy mueve millones en el mundo, con productos y servicios que incluyen la indu-
mentaria y hasta los hoteles.

1 Para más información, ver el capítulo 4, Intrapreneurship, liderazgo emprendedor en grandes organizacio-
nes, del Tomo 3, Creatividad e Innovación.

CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 25

 Deficiencias de empresas existentes en productos, logística, servicio: Pritty es una
empresa argentina que ha focalizado su estrategia en una bebida gaseosa sabor limón,
un producto típicamente dejado de lado por las grandes marcas mundiales.

La combinación de componentes de productos existentes para crear paquetes mejor

comercializables: Gillette realiza grandes inversiones en fidelizar al público de sus má-
quinas de afeitar. De esta forma, sostiene las ventas de los repuestos.

En resumen, no es necesario provocar un cambio radical para crear un negocio exitoso. Mu-
chas grandes empresas han nacido de la aplicación de nuevos enfoques y usos para produc-
tos existentes o de la implementación de cambios en los modelos de comercialización.

3) Misión y visión: “tengo una idea, ¿cómo empiezo?”

Ahora bien, en base a lo señalado en el apartado anterior, el emprendedor ha tenido una

idea que cree innovadora. Para avanzar en la elaboración de un plan, es necesario que
aquella idea origine la misión y visión del negocio.

3.1) La misión: ¿por qué debería existir el negocio?

Muchas ideas que podrían haber originado grandes negocios suelen quedar en meras
expresiones de deseos. Así, el primer paso hacia la ejecución consiste en asentar la
idea. Es decir, comenzar a darle forma corpórea, estructura y sustento. Y esto se logra
a través de la definición concreta de la misión (o razón de ser) de la idea de negocio, el
propósito que actúa como fuerza unificadora de los componentes del sistema empresa-
rio y que puede materializarse respondiendo a los siguientes interrogantes:

• ¿Qué ofreceré? (producto o servicio)

• ¿A quién se lo ofreceré? (a qué perfil de cliente apunta la idea)

• ¿Adónde lo ofreceré? (cuáles son los límites geográficos de mis acciones)

• ¿Por qué los clientes me elegirán a mí? (en qué me diferencio para que me elijan)

Responder a estos interrogantes obliga al emprendedor a pensar más prácticamente en

la aplicación real de la idea y analizar la viabilidad preliminar, para lo cual es importante
conocer aspectos generales del sector y la naturaleza del negocio.

3.1.1) La naturaleza del negocio

La misión
Es la razón de ser, la ¿Cuál es nuestro negocio? La industria del cine, por ejemplo, compite con otras activi-
idea del negocio, el pro- dades que intentan captar el tiempo libre del público.
pósito que actúa como
fuerza unificadora de ¿Qué necesidades satisface el negocio? En la industria de la indumentaria, algunos
los componentes del jeans se venden a $300 y otros a $80. Evidentemente, esto se explica porque ambos
sistema empresario.
productos satisfacen necesidades diferentes. El jean más caro es un artículo de moda.
El más barato, sólo una prenda de vestir.

3.1.2) Definición del producto

Algunos interrogantes fundamentales para definir el producto que se ofrecerá son los
siguientes:

• ¿Qué es el producto? ¿Qué no es el producto? No tener claro este concepto puede llevar-
nos a no focalizarnos adecuadamente en el valor que ofreceremos a los consumidores.

• ¿Qué razones hay para la existencia del producto? ¿Hay deficiencias en el sector?
¿Estamos creando una nueva alternativa para satisfacer mejor una vieja necesidad?

26 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

 • ¿Por qué las personas comprarán el producto? ¿Qué deberíamos considerar para
que nos sigan eligiendo?

3.1.3) Estructura del sector industrial

• ¿Cómo está compuesto el sector donde participaremos? ¿Hay espacios sin ocupar
o por crear?

• ¿Qué rol cumpliría la empresa en esta industria?

• ¿Cómo impactará, en el sector, el ingreso de la empresa?

Este análisis preliminar tiene por objetivo dotar a la idea intuitiva de negocio de un pri-
mer avance sobre datos reales (formación), para empezar a analizarla desde un punto
de vista objetivo. Es frecuente que los emprendedores “se enamoren” de sus proyectos
y los perciban desde la subjetividad, sesgando la mirada hacia las fortalezas y obvian-
do los riesgos. Trabajar este primer paso de manera consciente nos permitirá ahorrar
tiempo y dinero, eliminando la idea tal como fue gestada por encontrarle dificultades
insalvables o quizás modificándola y adaptándola para que siga siendo atractiva.

3.2) La visión: el sueño del emprendedor

El otro aspecto a determinar en el primer paso hacia la formulación del plan de nego-
cios es la visión: la fijación de un futuro realista, creíble y atractivo. La visión establece
el norte del proyecto, el lugar adonde desea llegar el emprendedor con su idea. Para
determinarla, es útil plantearse los siguientes interrogantes:

• ¿Qué me gustaría que digan de la marca?

• ¿Qué clase de clientes podría tener? ¿En qué nuevos segmentos podría actuar?

• ¿Qué productos o servicios crearía? ¿Qué nuevos usos podría desarrollar para la
idea de negocio?

• ¿Qué necesidades nuevas exploraría para extender mi negocio?

• ¿Cómo actuaría mi estrategia para sostener altas participaciones de mercado?

• ¿Cómo detectaría señales claras de salirme del negocio?

• ¿Qué negocios complementarios podría generar sobre la base de las habilidades La visión
creadas? Establece el norte
del proyecto, el lugar
• ¿Hasta dónde sostendría la inversión en la actividad y en qué momento generaría adonde desea llegar
negocios alternativos? el emprendedor
con su idea.
• ¿Cómo gestionaría el negocio para crear ventajas difíciles de imitar por nuevos
ingresantes al mercado?

Después de haber recorrido esta primera etapa, el emprendedor notará que conoce y
comprende mejor su idea original, habiéndola dotado de contenido y análisis.2

4) Conociendo el campo de acción: el mapa estratégico

En este punto, el emprendedor ya ha fijado la idea de negocio y ha establecido la visión

2 Para más información, ver el capítulo 2, Definiendo el negocio, del Tomo 6, Estrategia, escenarios y políti-
cas de empresa.

CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 27

 que pretende alcanzar. Ahora, es necesario investigar el escenario donde desarrollará
sus actividades. El mapa estratégico contiene y estudia a los distintos actores que inter-
vienen directa o indirectamente en el negocio y que es necesario conocer y comprender
para que la toma de decisiones genere el impacto esperado y que el factor sorpresa,
generador de riesgos, se minimice a través de la anticipación. Este análisis debería rea-
lizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la realidad interna y externa.

4.1) Dimensión de la realidad interna

Muchas empresas buscan en las nuevas ideas de negocio la salvación a sus proble-
mas financieros. Así, terminan matándolas cuando las insertan en el caos interno de
la organización. Para evitarlo, lo primero que debemos conocer y estudiar al momento
de dibujar un mapa estratégico es nuestra realidad interna y cómo ésta puede influir
positiva o negativamente en la puesta en marcha.
Así, es necesario dimensionar la realidad a través de un diagnóstico referido a aspectos
comerciales, económicos, financieros, estructurales, organizacionales y las habilidades
internas de la organización. Este análisis interno es aplicable tanto en casos de proyec-
tos de mejora sobre el negocio actual como en nuevas iniciativas.
En el caso de empresas en marcha, el diagnóstico consiste en evaluar objetivamente a
la organización para definir qué aspectos o procesos internos ayudarán a la idea para su
concreción y cuáles serán los puntos débiles que podrían amenazar el éxito. En el caso
de un emprendedor que desea fundar un nuevo negocio, el análisis debería realizarse
sobre los siguientes aspectos:

Habilidades: ¿Poseo las habilidades suficientes para llevar adelante el proyecto?

Capacidad financiera: ¿Poseo los medios suficientes para la inversión inicial? En caso
de no tenerlos, ¿cómo podría conseguirlos?

Recursos: ¿Tengo acceso a los recursos necesarios para llevar adelante la idea (mano
de obra, maquinarias, herramientas, etc.)?

Información: ¿Tengo (o podré tener) acceso a fuentes de información para la toma de

decisiones?

Toda esta información será crucial para la confección del mapa estratégico.

4.2) Dimensión de la realidad externa

Todas las ideas de negocios se insertan en una compleja trama de relaciones que pueden cla-
sificarse en macro y microentorno. Las variables del microentorno son aquellas sobre las que
Nuevas ideas el emprendedor puede ejercer cierta influencia. Las variables del macroentorno, por el contra-
Muchas empresas rio, vienen dadas por la realidad y ninguna decisión del empresario podrá modificarlas.
buscan en las nuevas Para que el mapa estratégico resulte consistente, es fundamental conocer en profundidad
ideas de negocio la cuáles son las variables críticas que afectan al negocio y cómo impactarán sobre el proyecto
salvación a sus las acciones de los distintos actores.
problemas financieros. En este aspecto, un error muy común consiste en subestimar la influencia de los proveedo-
res (sobre todo, en mercados donde la materia prima es crítica). En muchos casos, los ac-
tuales proveedores pueden convertirse en competidores, en caso de que decidieran avanzar
sobre el canal de fabricación y comercialización, integrándose verticalmente. Estos movi-
mientos son frecuentes en el negocio siderúrgico (avances sobre el canal de distribución),
en la telefonía (ingresar al mercado a través de la compra de explotaciones de cobre, como
ha hecho el mexicano Carlos Slim en su empresa Telmex) o la integración vertical a través
de marcas propias (supermercados e hipermercados).
Así, si el empresario no realiza un estudio en profundidad del entorno, podría acabar sufrien-
do la irrupción de un competidor inesperado que podría desestabilizar todos los planes.3

3 Para más información, ver el capítulo 3, Analizando el negocio y el entorno, del Tomo 6, Estrategia,
escenarios y políticas de empresa.

28 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

¿Cómo piensa un emprendedor?
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¿Cuáles son las características y hábitos del empren-
dedor? Con este interrogante en mente, un profesor
de negocios de la Universidad de Washington comen-
zó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a lí-
deres industriales. Y descubrió que, para muchos, el
concepto “gestión estratégica” era prácticamente
desconocido...
En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la Escuela de Ne-
gocios de la Universidad de Washington, comenzó a reco-
rrer los Estados Unidos entrevistando a líderes empresa-
riales. “¿Cómo empezó usted?”, les preguntaba, “¿Qué
problemas enfrentó y cómo los resolvió?”.
En 2001, plasmó su experiencia en What makes entre-
preneurs entrepreneurial?, un controvertido paper, pu-
blicado por la Darden Graduate School of Business
Administration, que ataca a los tradicionales supuestos
de la decisión racional en que se basa la teoría del mana-
gement de nuestro tiempo.
La gestión estratégica se basa en procedimientos y métodos
de racionalidad causal. Su consigna puede sintetizarse de
la siguiente forma: Estudiar las tendencias de los mercados.
Identificar las oportunidades del futuro. Fijar una meta y
administrar con eficiencia los medios a disposición para
alcanzarla.
Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es así como piensan
los emprendedores. Su proceso de razonamiento no es
causal sino efectual. Al encarar un proyecto, el empresa-
rio cuenta con tres medios: sus capacidades innatas, las
habilidades adquiridas por la educación y los contactos
personales.
Con tan limitados recursos, es implausible que se diga:
“Dentro de 10 años, quiero ser el primer fabricante mundial
de computadoras. ¿Cómo debería administrar los medios
para lograrlo?”.
Según la teoría “efectual”, lo que realmente se dice es “Bien,
cuento con estos medios. ¿Qué metas puedo alcanzar con
ellos?”. En el proceso, los objetivos se van modificando
continuamente a medida que cambian las circunstancias.
De esta forma, señala Sarasvathy, el empresario no inten-
ta predecir cuáles serán los mercados más rentables. Por
el contrario, se guía por una máxima como la siguiente: “En
la medida en que podamos controlar el futuro, no necesi-
tamos predecirlo”.
En síntesis, concluye este profesor, los emprendedores se
diferencian de los gerentes porque piensan en términos de
efectos. Creen que el futuro no está escrito y puede ser
modelado por la acción humana. Ellos no predicen, forjan
su propio destino.
CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 29
Las alianzas entre PyMEs y corporaciones
fracasan en 6 de cada 10 casos, ¿por qué?
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Una PyME puede encontrar un atajo hacia el crecimien-
to a través de una alianza con una gran corporación.
Sin embargo, el 60 por ciento de estas sociedades
fracasan. ¿Cómo hacerlas funcionar?
Construir un negocio exitoso lleva tiempo. Imponer un
producto, una marca o una nueva tecnología exige años de
esfuerzo, inteligentes inversiones en marketing y un servi-
cio sin fisuras a los clientes. No obstante, en ciertos casos,
el emprendedor puede encontrar un atajo.
Imaginemos al propietario de una PyME que ha invertido
un gran esfuerzo en desarrollar un nuevo producto o tec-
nología. Sin embargo, carece de los medios financieros y
comerciales para imponer su idea a gran escala.
En esta situación, ¿por qué no buscar una alianza con al-
guna gran corporación? El emprendedor pone el invento.
Goliat pone capital, estructura comercial y recursos de
marketing.
Si bien el acuerdo pareciera mutuamente beneficioso, un es-
tudio de la American Management Association señala que
un 60 por ciento de estas alianzas terminan fracasando.
A veces, el acuerdo acaba siendo nefasto para el emprende-
dor. Quizá descubra que la corporación jamás había tenido
en sus planes emprender un negocio conjunto sino que sólo
había firmado el trato para robarle su tecnología y explotar-
la ella misma. Por lo tanto, señalan los investigadores, si
planeamos buscar un socio poderoso para un proyecto, de-
beríamos asegurarnos de que los intereses estén perfecta-
mente alineados. Deberíamos comprobar que nuestro socio
comparta nuestra visión y que tenga una reputación inta-
chable. Así, deberíamos averiguar de qué manera la corpo-
ración ha gestionado sus alianzas anteriores.
Ahora bien, la ética no debe ser la única preocupación.
Incluso aunque la corporación se comporte rectamente,
suelen surgir otras complicaciones.
30 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Para el pequeño David, el futuro de la empresa depende del
éxito de la alianza. Para Goliat, por el contrario, sólo se trata
de un proyecto más en su portafolio. Y los cambios en la
coyuntura de mercado pueden modificar rápidamente las
prioridades de la corporación. La alianza, antes considerada
prioritaria, puede terminar en el fondo de la lista.
Para el emprendedor, una forma de cubrirse de esta con-
tingencia consiste en establecer, dentro del contrato, su
derecho a voz y voto en las grandes decisiones que deter-
minarán el destino del proyecto. Otra medida prudente
consiste en fijar contractualmente los recursos que la cor-
poración destinará a la alianza.
Por último, señalan los investigadores, las grandes empre-
sas suelen ser burocráticas y lentas a la hora de decidir. Y
esta situación puede volverse insostenible para el pequeño
empresario que necesita ingresos veloces. La clave para
reducir este riesgo radica en una cuidadosa elección del
socio. A estos efectos, el emprendedor debe tener en cuen-
ta algunas cuestiones.
En primer lugar, antes de elegir el aliado, conviene entablar
conversaciones con un mínimo de tres grandes compañías
que podrían estar interesadas. A través de estas negocia-
ciones, el empresario puede evaluar la velocidad de res-
puesta de cada posible socio.
En segundo lugar, es conveniente buscar estimaciones
sobre el tiempo promedio que demoran los distintos Goliats
en, por ejemplo, decidir la contratación de un gerente o el
lanzamiento de un producto. Así, podrá obtenerse una
buena estimación de la agilidad del gigante.
En definitiva, para un pequeño empresario, una alianza con
una gran corporación puede ser un excelente atajo para
imponer un producto sin depender del lento crecimiento
orgánico. Sin embargo, al igual que caperucita roja, debería
tener mucho cuidado. En su atajo a través del bosque, bien
podría encontrarse con el lobo feroz.
La gran decisión del fundador:
¿cuándo conviene vender la empresa?
Pedro Nueno y Josep Tàpies
El empresario dedica años de esfuerzo a construir su
proyecto. Llega un punto en que no imagina su vida sin
su empresa. Pero, a veces, es mejor venderla. ¿Qué
factores evaluar para decidir?
Perfil del manager. Las empresas deben evolucionar para
mantener su capacidad de competir y sobrevivir. A veces,
el fundador puede no ser la persona más adecuada para
llevar el negocio adelante. Llega un punto en que, tal vez,
su perfil personal (voluntad de asumir riesgos o liderazgo,
por ejemplo) ya no son los más adecuados para las nece-
sidades del negocio.
Falta de recursos. Una empresa no puede desarrollar su
actividad a no ser que disponga de recursos. El manager
más talentoso fracasará si no logra acceder a financiamien-
to, equipos productivos y personal cualificado. Cuando el
fundador no logra procurarse estos recursos, la venta de la
empresa es una buena alternativa.
Propuesta de valor. Un empresario debe ser consciente
de cuáles son los elementos diferenciadores clave de su
empresa. Debe saber si compite en valor agregado, en
costos, etc. Una vez identificadas sus ventajas competitivas
esenciales, el empresario debe saber hasta qué punto será
capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detec-
ta algún cambio o riesgo fundamental en los elementos
que forman parte de dichas ventajas, habrá que replantear-
se el atractivo de seguir operando en la forma actual.
Cambios en el entorno competitivo. Toda empresa debe
conocer y controlar la evolución de la estructura de los
mercados en los que opera. El empresario debe conocer y
anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentración en
su sector que pueda plantearle dificultades para competir.
Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante respecto
a su posición en la cadena de valor del negocio, y detectar
con suficiente antelación en qué punto las dinámicas com-
petitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su
poder de mercado de forma irreversible. Cuando el empre-
sario anticipa grandes cambios en la estructura de merca-
do, es buena idea evaluar la venta de la compañía.
Sustitutos o interacción con otras industrias. La apa-
rición de nuevas tecnologías o nuevas formas de combinar
productos o servicios anteriormente independientes puede
crear amenazas para una industria en su conjunto, pero
también nuevas oportunidades de negocio, o hacer a la
empresa más apetitosa para un potencial comprador.
El fundador debería ser capaz de anticipar cómo estas di-
námicas van a afectar el atractivo de su propia industria.
También debería entender hasta qué punto está preparado
para sobrellevar estos cambios, en comparación con sus
principales competidores.
Regulación. Un cambio en el entorno legal en el que ope-
ra la empresa puede tener un profundo impacto sobre su
valor. En determinados casos, la definición misma de la
empresa depende de su marco legal, como es el caso de las
firmas que operan en régimen de concesión, por lo que
saber anticipar los cambios se convierte en una tarea de
vital importancia. En otros casos, la regulación dicta las
barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado.
Si el empresario es muy dependiente de estas barreras para
mantener su competitividad, hará bien en adelantarse a
los cambios a través de una venta de la compañía.
Este artículo se basa en el estudio ¿Cuándo hay que vender
una empresa? de los profesores de IESE, Pedro Nueno y Josep
Tàpies, y el investigador asociado Alejandro Rodríguez.
Pedro Nueno y Josep Tàpies. Profesores del IESE, escuela
de dirección de empresas de la Universidad de Navarra.
CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 31
el entorno
de la empresa

MACROENTORNO

Medio
ambiente Economía

Proveedores Instituciones

EMPRESA

Inter- Intercambio
mediarios Competidores

MERCADO

MICROENTORNO

Socio-
Tecnológico cultural

Demográfico Político-legal

4.3) Análisis FODA

Toda la información relevada en el análisis del entorno interno y externo puede orde-
narse gráficamente en la célebre matriz FODA, que indica las debilidades y fortalezas
internas y las oportunidades y amenazas externas que servirán para decidir el camino a
seguir. Para confeccionar esta matriz, es necesario evaluar si los factores detectados en
el diagnóstico interno pueden ser considerados como debilidades (que tendremos que
neutralizar) o como fortalezas (que tendremos que aprovechar). En el caso del análisis
externo, debemos identificar los aspectos que amenazan el proyecto (estudiando cómo
anticiparnos o fijando estrategias alternativas) u oportunidades que ayudarán a que el
proyecto se desarrolle (estudiando cómo aprovecharlas para nuestros fines).
En resumen, la matriz FODA nos permite ordenar claramente la información necesaria
para aprovechar las fortalezas, para avanzar sobre las oportunidades externas, mientras
trabajamos internamente en neutralizar las debilidades internas y buscamos antídotos
para potenciales amenazas. En el gráfico, podemos interpretar cómo juegan estos fac-
tores en nuestra estrategia.
Así, mientras mejor definido esté el mapa y mientras mejor lo conozca el empresario,
más rápida y eficientemente podrá trazar el camino que lleve a su empresa a concretar
su visión.

32 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

análisis foda

Fortalezas Internas Debilidades Internas

Factores Internos
Factores Externos
Cualidades Falta de compromiso,
administrativas, problemas de estructura
operativas, financieras, o procedimientos,
comerciales, comercial, financiera,
investigación desarrollo desarrollo productos,
e ingenieria. etc.

Oportunidades Maxi-Maxi Mini-Maxi

Externas
Condiciones económicas
presentes y futuras,
cambios políticos,
nuevos productos o
servicios y tecnología.
Es la estrategia más Estrategia de
exitosa, se sirve desarrollo para
de las fortalezas superar debilidades
para aprovechar la y aprovechar
oportunidad. oportunidades.

Amenazas Externas Maxi-Mini Mini-Mini

Escasez de enérgeticos, Uso de fortalezas Atrincherarse,

competencia agresiva o
ingresante, problemas
políticos sociales,
cambio de hábitos de
consumo.
internas para enfrentar liquidación de la
las amenazas externas. empresa, salirse del
negocio o mercado.

5) Definiendo la estrategia

A esta altura del desarrollo del plan, el emprendedor ya ha definido la idea y sus alcan-
ces a través de la misión, ha establecido el sueño que pretende realizar a través de la
visión y ha dibujado el mapa estratégico. De esta forma, llega el momento de elegir el
camino a seguir para lograr sus objetivos: la estrategia.
Dado que este punto es desarrollado en profundidad en el Tomo 6, Estrategia, aquí sólo
ofreceremos algunas pautas generales.

5.1) El tipo de estrategia genérica

Según el célebre modelo estratégico de Michael Porter, en su libro Ventaja Competitiva,
existen tres clases de estrategias entre las que podrá elegir el emprendedor.

Estrategia de diferenciación: Consiste en ofrecer al mercado productos o servicios úni-

cos con marcada diferenciación dentro del entorno competitivo. Es recomendable, so-
bre todo en las pequeñas empresas, desarrollar un producto o servicio con característi-
cas propias, diferentes y perceptivamente valoradas, para obtener un precio premium o
una ventaja comparativa al momento de la elección.

Estrategia de liderazgo en costos: Pretende ganar participación de mercado ofrecien-

do el precio más bajo a los clientes. En general, para implementar este tipo de estrategia
es necesario tener un conocimiento profundo del mercado de proveedores y un poder
de compra importante (por volumen). Este tipo de estrategia suele ser difícil de im-
plementar en pequeñas empresas (y aún más difícil es sostenerla en el tiempo, ante el
ingreso al mercado de nuevos actores).

CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 33

 Estrategia de focalización: Consiste en concentrar el accionar de la empresa en un gru-
po específico de clientes, una línea de productos o una región geográfica. Un ejemplo
emblemático fue el caso de Seven Up, cuyo eslogan publicitario era “la bebida no cola”,
creando un segmento específico dentro del cual no competía con Coca-Cola o Pepsi.

Tras elegir el tipo de estrategia, la empresa determinará los factores críticos de éxito (FCE),
es decir, el conjunto de actividades que deberá concretar con calidad superior alcanzar
sus objetivos. Dentro de este análisis, y determinado por la estrategia elegida para com-
petir, se identifican los pilares sobre los cuales se edificará la marca y la proyección de
la empresa. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la calidad del producto, los factores
críticos de éxito podrían ser la elección de proveedores, el control de la materia prima, el
control del proceso productivo, el seguimiento en la logística de distribución, la inversión
en capacitación de personal y en investigación y desarrollo. En el caso de una estrategia
basada en costos, seguramente uno de los FCE es el desarrollo y control de proveedores,
intermediarios y demás intervinientes en la cadena de valor.

5.2) Otras decisiones estratégicas

Además de escoger la estrategia genérica del negocio, el emprendedor debe tomar una
serie de decisiones adicionales:

Estrategia comercial. ¿Cuál será la estrategia de producto, precio, canales de distribu-

ción y promoción?4

Estrategia de localización. ¿Adónde estará ubicada la empresa y dónde estarán sus

mercados? En base a esta ubicación, ¿cómo se organizará la cadena de suministros?5

Estrategia de conformación empresaria. ¿Cuáles son las alternativas societarias que

mejor se adaptan al modelo de negocio y los requerimientos de inversión? ¿Es conve-
niente formar un joint-venture o un modelo de franquicias?

Todas estas definiciones generan el terreno para la determinación de los objetivos a

perseguir. Las metas deben dividirse entre el corto plazo (un año), mediano plazo (has-
ta tres años) y largo plazo (hasta cinco o diez años, según la actividad). Deberían ser
cuantificables, específicas, realizables, no contradictorias y comunicables.

6) Plan de acción: llevando a la práctica la planificación

En este punto, el emprendedor ya ha formulado una estrategia para su negocio. El marco

teórico ha sido delimitado y los objetivos, definidos. Ahora llega el momento de programar su
Metas de corto ejecución para que rinda los frutos esperados. Muchos planes de negocios, basados en ideas
a largo plazo con alto potencial de éxito, fracasan por errores de ejecución. Las siguientes pautas permiti-
Las metas deben rán diseñar un plan de acción consistente y apoyado en las definiciones estratégicas:
dividirse entre el
corto, mediano y • Elaborar por escrito un resumen de la estrategia y los objetivos y metas que se
largo plazo. Deberían deben alcanzar.
ser cuantificables,

específicas, realizables,
no contradictorias y • Elaborar una lista de las actividades necesarias, útiles o convenientes.
comunicables.
• Establecer prioridades entre las distintas actividades.

• Definir los recursos necesarios para la realización de la planificación operativa.

• Elaborar el programa de actividades, especificando los tiempos en que deberá rea-
lizarse cada una.

4 Para más información, ver el Tomo 4, Marketing Total.

5 Para más información, ver el Tomo 8, IT y Operaciones.

34 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

6.1) Plan comercial
Producto: ¿Cómo será la presentación del producto? ¿Cuál será el envase?

Precio: ¿Cuál será el precio del producto?

Canales de comercialización: ¿En qué canales se comercializará el producto? ¿Cómo

hará la empresa para que el producto llegue a los clientes?

Comunicación y promoción: ¿Cómo se difundirá la existencia del producto?

Posicionamiento: ¿Qué pretendemos que llegue a la mente del consumidor cuando

nombren nuestra marca, nuestro producto o nuestro servicio?

6.2) Plan de compras

Materias primas: ¿Cuáles son las materias primas necesarias para la fabricación del
producto?

Proveedores: ¿Quiénes son los proveedores de estos insumos?

Almacenamiento: ¿Dónde se almacenarán las materias primas y los productos?

Gestión de stocks: ¿Cómo se gestionarán los stocks?

6.3) Plan de producción

¿Cómo serán los procesos de producción? ¿Qué maquinarias se utilizarán? ¿Cómo se
organizará la fábrica?
Como hemos notado, el armado de un plan de negocios se estructura desde lo general y
las grandes definiciones hacia cuestiones operativas para su puesta en marcha. En el caso
especifico del plan de producción, es necesario diseñar los procesos que intervienen en la
transformación de las materias primas en producto terminado, incluyendo dentro de los
mismos a las maquinarias, herramientas e implementos para llevarlos a cabo.

6.4) Plan de finanzas

¿Cómo se gestionarán los ingresos y egresos de fondos? ¿Cómo se financiará la em-
presa?
Obviamente, el andamiaje de un negocio se sustenta en la administración de los recur-
sos monetarios necesarios, requeridos para la puesta en marcha y su posterior soste-
nimiento en el tiempo. Los flujos de fondos nos plantean los defasajes que se producen
en los distintos momentos de la empresa, y se deben analizar las distintas alternativas
para su consecución, teniendo como meta optimizar los gastos financieros. Transformación de
las materias primas
6.5) Plan de recursos humanos Para un especifico plan
¿Cuál será la estructura de la empresa? ¿Cuáles son las habilidades requeridas en los de producción es nece-
trabajadores? ¿Cómo serán remunerados? sario diseñar los proce-
Las empresas y los proyectos pasan del papel a la acción a través de la mano de la gente sos que intervienen en
la transformación de
que los opera. Tener en claro la estructura necesaria para cumplir con todos los proce-
las materias primas en
sos diagramados y la calificación del personal son decisiones estratégicas importantes producto terminado.
al momento de la puesta en marcha.

7) Evaluación de la rentabilidad del proyecto

Una vez definido el plan de acción, el emprendedor dispone de la información necesaria

para la evaluación económica y financiera del proyecto. Ahora bien, ¿hasta qué punto la
idea es capaz de generar la rentabilidad esperada?
Dentro de esta evaluación intervienen herramientas clave como la confección de un
flujo de fondos, la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN) de los flujos
de fondos descontados. A través de estas herramientas, que son presentadas en pro-

CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 35

 fundidad en el Tomo 7, Finanzas, el emprendedor podrá definir si es conveniente seguir
adelante con el proyecto.

8) Conclusión

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los conceptos fundamentales que

debe considerar un emprendedor para su travesía desde la idea hacia la puesta
en marcha de un negocio. Seguir las pautas expuestas más arriba permitirá acla-
rar la idea original para evaluar su viabilidad y decidir si conviene (o no) seguir
adelante.
No obstante, ni siquiera el plan mejor elaborado es capaz de garantizar el éxito.
La explicación de este fenómeno no pasa por cuestionamientos de las técnicas de
planificación. El problema tiene, en realidad, un origen de naturaleza conceptual.
Todo plan se compone de dos etapas esencialmente diferentes: la elaboración y
la ejecución. La primera, se sustenta en la reflexión. La segunda, en la acción. La
mayoría de los casos de ineficacia de los planes se explican por fallas en la ejecu-
ción. Así, para reducir los riesgos de fracaso, es necesario considerar dos puntos
fundamentales.
Por un lado, el plan rector de todas las actividades de negocios es el plan de ventas. Si
éste fracasa, la empresa no sobrevivirá. Por lo tanto, los demás planes deben subor-
dinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Por otro lado, todos los planes
se diseñan precisamente para anticipar situaciones futuras. Y mientras más largo sea
el plazo considerado, mayor será la debilidad de sus fundamentos y también la pro-
babilidad de su fracaso.
En definitiva, un plan de negocios es una herramienta fundamental para minimizar
el riesgo que conlleva una inversión y sirve como guía de trabajo para su posterior
puesta en marcha. Sin embargo, como señala el Lic. Carlos Nava Condarco, catedráti-
co de la Universidad Católica Boliviana, y como refuerzan las estadísticas referidas a
nuevos emprendimientos, el éxito o fracaso de una idea no se limita simplemente a la
conformación de un plan de negocios, sino que radica, en gran medida, en su proceso
de ejecución.

Bibliografía
Sapag Chain, Nassir (2007). Proyectos de Inversión, formulación y evaluación. Ed. Pear-
son, México.
Bilancio, Guillermo (2006). Estrategia. Ed. Pearson, Chile.
Porter, Michael (1980). Ventaja competitiva. CECSA, México.
Trout, Jack (2004). La estrategia según Trout: capturar mentes para conquistar merca-
dos. McGraw-Hill, España.
Más información Manucci, Marcelo (2006). La estrategia de los cuatro círculos. Grupo Norma, Colombia.
Koch, Richard (2001). La guía Financial Times de Estrategia. Ed. Prentice Hall, España.
Hrebiniak, Lawrence (2005). Asegúrese que la estrategia funcione. Grupo Norma, Co-
lombia.
Saposori, Gerardo (2003). Ajedrez aplicado a los negocios. Ed. Macchi, Argentina.
Southon, Mike; West, Chris (2003). La estrategia en el posavasos. Ed. Pearson, España.

36 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Glosario
Misión
Razón de ser de una idea de negocio.

Visión
Percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización.

Microentorno
Conjunto de actores que conforman el entorno directo sobre el que actuará una idea de
negocios (clientes actuales, potenciales, proveedores, sustitutos, competidores).

Macroentorno
Conjunto de actores que definen el entorno macro donde se
desarrollará la idea de negocio (gobierno, fiscal, tecnológico, socio-cultural, etc).

CAPÍTULO 2 El plan de negocios | 37

38 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 3

armando el equipo
emprendedor
Natalia Weisz y Alejandro Carrera1

el emprendedor ha tenido una idea de natalia Weisz es

Contadora Pública

negocio y está decidido a implementar- Nacional (Universidad

Católica Argentina),
Master of Science
la. ahora, enfrenta el desafío de buscar in Management
(Purdue University)
socios y reclutar empleados. en este y Ph.D. en Strate-
gic Management

capítulo, los aspectos a considerar para (Purdue University).

Es Profesora del Área

armar un equipo que maximice las pro-

Académica Compor-
tamiento Humano de
la Organización del
babilidades de éxito de la empresa. IAE Business School
(Universidad Austral).

alejandro carrera es
1 Este capítulo está basado en la nota técnica Equipos de emprendedores, escrita por los autores para el Ingeniero Industrial
IAE Business School. (Universidad de Bue-

capÍtulo 3 Armando el equipo emprendedor | 39

nos Aires), Máster en Iniciar una nueva empresa es una actividad de alto riesgo. Según estimaciones, en el
Economía y Dirección primer año de vida, el riesgo de fracaso es de un 40 por ciento, y éste se incrementa al
de Empresas (IESE, 90 por ciento en los siguientes nueve años2. Son menos aún las empresas que logran
Universidad de Nava-
desarrollarse y crecer.
rra) y Doctor en Di-
rección de Empresas Sin embargo, esta tasa de mortalidad sólo contempla los emprendimientos que llegaron
(IESE, Universidad de efectivamente a lanzarse. Muchos proyectos nuevos fracasan, incluso, antes de comen-
Navarra). Es Profesor zar a funcionar o de concretar su primera venta. En la Argentina, por ejemplo, cada año
del Área Académica emprenden nuevos proyectos entre el 10 y el 12 por ciento de la población activa. No obs-
Política de Empresa tante, la mayoría de estos esfuerzos no se traducen en la formación de nuevas organiza-
del IAE Business ciones3. En muchos casos, las ideas se desvanecen porque no son bien dirigidas o porque
School (Universidad
los emprendedores no pueden obtener los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
Austral), Miembro
del Consejo de Di- Ahora bien, de los emprendimientos que sí logran convertirse en un nuevo negocio, los
rección y Director del que son promovidos por un equipo son, en promedio, más exitosos que aquellos que
Personal Académico se inician por los esfuerzos de un solo individuo. Por esta razón, las firmas de capital de
de la misma institu- riesgo (Venture Capital) rara vez consideran las propuestas basadas en el talento de una
ción. sola persona y sí favorecen las que se basan en un equipo. George Doriot, considerado
el padre del Venture Capital, sostuvo: “Prefiero apoyar a un equipo A con una idea B, a
apoyar a un equipo B con una idea A”4. Su razonamiento subyacente fue que un equipo A
(muy bueno) puede transformar una idea B (no tan buena) en una oportunidad exitosa,
más fácilmente que un equipo B pueda ejecutar una idea A.
El éxito y el crecimiento de un nuevo emprendimiento se deben, en gran parte, a las
capacidades y a la dinámica del grupo que lo dirige. Como la composición del equipo
es una variable sobre la cual el emprendedor puede influir, es importante comprender
claramente los factores a tener en cuenta a la hora de sumar participantes a su pro-
yecto. En este capítulo, se destacarán los elementos clave de la creación de equipos
que permiten a un emprendimiento alcanzar un desempeño superior y se ofrecerán
recomendaciones concretas para su formación y desarrollo.

1) ¿Qué es un equipo y quiénes son sus miembros?

La pregunta acerca de quiénes forman parte del equipo no tiene una respuesta tan clara
como aparenta. El criterio para definir un equipo emprendedor puede variar. ¿Debemos
considerar como miembros a quienes poseen acciones? ¿A quienes participan full-time
o part-time en el proyecto? ¿A quienes ocupan una posición jerárquica? En este capítu-
lo, siguiendo los criterios de M. Ensley5, determinaremos que una persona es integrante
de un equipo si posee al menos dos de las siguientes características:

• Fue socia fundadora.

• Participa en decisiones estratégicas.
Dinámica de grupo • Es dueña del 10 por ciento de la firma.
El éxito y el creci- • Tiene una dedicación full-time.
miento de un nuevo
emprendimiento se 2) Idea de negocio o equipo, ¿qué viene primero?
deben, en gran parte,
a las capacidades y a Comúnmente, las nuevas empresas son impulsadas por una persona que identifica una
la dinámica del grupo
oportunidad, desarrolla el concepto original de negocio y luego va convocando a otros
que lo dirige.

2 Timmons, J.A. (1990). New Venture Creation. Entrepreneurship in the 1990s. Homewood, IL, Irwin.
3 De acuerdo con el Global Entrepreneurship Monitor (average Total Entrepreneurial Activity Index
1999-2003).
4 George Doriot creó la primera institución de fondos de riesgo en 1946. Doriot fue profesor de la
Escuela de Negocios de Harvard, General de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos y un exitoso
hombre de negocios. Fue también uno de los fundadores de INSEAD. Para obtener mayor informa-
ción sobre Doriot se puede leer: The First Venture Capitalist: Georges Doriot on Leadership, Capital, and
Business Organization, editado por Udayan Gupta en 2003.
5 Ensley, M. (1999). Entrepreneurial teams as determinants of new venture performance. Graland Publis-
hing, Inc.

40 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

para sumarlos al equipo. Estos ayudan a pulir las ideas, a precisar mejor la oportunidad
y trabajan en su implementación.
No obstante, existen equipos de emprendedores que se forman primero y luego ge-
neran, en conjunto, la idea del nuevo negocio. Puede citarse, como ejemplo, el caso de
Compaq Computer Corporation: “Al principio estaba el equipo... todos gerentes senior de
Texas Instruments que juntos decidieron emprender el camino por su cuenta. Aparte de eso,
nada estaba muy claro ni siquiera el tipo de negocio en el que querían incurrir.”6
La pregunta acerca de qué secuencia funciona mejor aún no ha sido académicamente
investigada. Sin embargo, la lógica y la experiencia nos demuestran que la secuencia en
la que el emprendedor líder guía el esfuerzo y vende su visión y su idea a otros para que
se sumen a su proyecto, tiene una ventaja inicial por tres razones principales.
En primer lugar, la oportunidad de negocio tiende a emerger naturalmente como una
consecuencia de una necesidad real del mercado más que como fruto de una búsqueda
forzada y racional. En segundo lugar, el mero proceso de haber convencido a otros para
que se unieran al emprendimiento ya habla a favor del potencial y de la viabilidad de
la idea. Por último, parece más lógico el primer caso, en el que el proyecto es el centro
y el motivador de la búsqueda de las personas más idóneas para llevarlo a cabo, que
el segundo caso, en el que el objetivo principal es encontrar maneras de mantener al
grupo unido.

3) Alineación de objetivos

Los objetivos personales de los emprendedores se encuentran íntimamente ligados a

sus objetivos de negocios. Por lo tanto, antes de establecer los objetivos del negocio, los
miembros del equipo deben dejar en claro sus objetivos personales. En otros términos,
el primer requisito que debe cumplir un equipo es alinear sus objetivos e intereses per-
sonales a la misión de la nueva empresa.
“Cuando un nuevo emprendimiento es creado por un solo individuo, durante el proceso de
creación, el emprendedor identifica los intereses que lo impulsan a querer lanzar el empren-
dimiento. Estos intereses son sentimientos subjetivos, usualmente expresados en términos de
libertad, poder, seguridad, control, servicio a los demás.
Cuando el nuevo emprendimiento es iniciado por un equipo, el líder debe asegurarse de que
cada miembro haya identificado los intereses que lo impulsan y haya podido alinearlos con la
misión del proyecto.”7
Además de entender sus intereses y aspiraciones personales, los integrantes del equipo
deben tener en claro qué tipo de empresa quieren construir, en términos de tamaño y
permanencia. Esta definición es importante porque fuerza a los integrantes a dejar en
claro no sólo los riesgos que están dispuestos a tomar, sino también los sacrificios que
están dispuestos a hacer en pos del crecimiento de la empresa.
Alineamiento
4) Factores de éxito del equipo emprendedor El primer requisito que
debe cumplir un equipo
Una vez que los miembros del equipo emprendedor alinearon sus intereses, aspira- es alinear sus objetivos
ciones y valores, empiezan a entrar en juego otros factores críticos que impactan en el e intereses personales a
desempeño de la nueva empresa. Dichos factores pueden clasificarse en cuatro cate- la misión de la nueva
empresa.
gorías: la composición, la dinámica interna, el capital social y los acuerdos del equipo; todas
son categorías determinantes en el lanzamiento exitoso de la nueva empresa, en su
supervivencia y en su crecimiento8.

6 Kamm, J.B; Shuman, J.C.; Seeger, J.A.; and Nurick, A.J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture
creation: A research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice Vol. 14 (4): 7.
7 Kamm, J.B; Shuman, op. cit.
8 A pesar de que este capítulo se centra en la composición, las dinámicas y el capital social del
equipo, es importante señalar que para tener un completo panorama del fenómeno del nacimiento y
crecimiento de las nuevas empresas es necesario tener en cuenta el contexto en el que el equipo em-
prendedor desarrolla sus esfuerzos. Igualmente, no existen recetas seguras que garanticen el éxito de
un emprendimiento.

CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 41

 4.1) La composición del equipo
Existen varios factores dentro de la composición del equipo que fomentan el buen des-
empeño: la diversidad de competencias funcionales y de educación de sus miembros, la
experiencia previa en la industria y también en otras industrias diferentes, las diversas
habilidades de management y la heterogeneidad de personalidades.

Diversidad de competencias funcionales. Son más efectivos los equipos que muestran
un balance de habilidades, en los que las diversas funciones pueden ser desempeñadas
por personas con experiencia previa en esas tareas. La diversidad funcional fomenta
un entendimiento más profundo de cada labor y un intercambio de información que
facilita la solución de problemas, la toma de decisiones y la generación de nuevas ideas.
Además, los equipos con heterogeneidad funcional son más innovadores, desarrollan
estrategias más claras y responden más agresivamente a las amenazas de la competen-
cia que los equipos funcionalmente homogéneos.

Diversidad educativa. Una amplia variedad de conocimientos académicos y profesio-

nales ayuda al equipo a incrementar su creatividad en el proceso de gestación de la nue-
va firma, permitiéndole abordar las oportunidades con enfoques más innovadores. En
las etapas subsiguientes, la heterogeneidad educativa permite tener mayor perspectiva
sobre las nuevas amenazas competitivas, sobre nuevas tecnologías y sobre cambios en
los mercados.9

Experiencia previa en la industria. Por supuesto, es fundamental que el equipo posea

el know how específico de la industria en la que se desarrolla el emprendimiento. Sin
embargo, cuando el equipo trae conocimiento y experiencia de alguna otra industria,
el proyecto puede beneficiarse ampliamente.
El know how específico de la industria proviene de experiencias previas en negocios
iguales o similares, y abarca desde el conocimiento tácito de los productos y de los
procesos hasta las relaciones de confianza que ya se han entablado con determi-
nados clientes, proveedores y demás stakeholders. Resultaría difícil construir este
conocimiento y este capital social de la nada. Se trata de un patrimonio que perte-
nece exclusivamente a la persona que ha realizado una experiencia en determinada
industria y no puede ser transferido a otros.
Este conocimiento previo permite reconocer ciertas oportunidades, que no podrían
ser detectadas de otra manera. Tres tipos de conocimientos previos son importantes
en la etapa del descubrimiento de la oportunidad: conocimiento del mercado, cono-
cimiento de cómo satisfacer las necesidades del mercado y conocimiento de primera
mano de los problemas de los clientes.10
De esta forma, la experiencia del equipo en industrias similares es un factor determi-
Conocimientos nante en la supervivencia marginal y en el crecimiento de su emprendimiento actual.
académicos Esto se debe, en parte, a que la experiencia y los contactos desarrollados previamen-
Una amplia variedad te en negocios similares disminuyen “el pasivo de ser nuevo”11 y permiten, además,
de conocimientos aca-
démicos y profesionales
ayuda al equipo a 9 Para más información, ver el Tomo 3 de esta colección, Creatividad e Innovación.
incrementar su creati-
10 Shane, S. (2000). Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization
vidad en el proceso de
gestación de la nueva Science 11(4): 448-469.
firma. 11 Stinchcombe, A. L. (1965). Organizations and social structure. Chicago, Rand-McNally. El concepto de
“pasivo de ser nuevo” (liability of newness) describe los riesgos de muerte que tiene una organización
a lo largo de su ciclo de vida. El autor sostiene que el riesgo de muerte es más alto en la fundación de
la nueva empresa, y disminuye a medida que ésta crece. Este fenómeno puede explicarse por tres ra-
zones. En primer lugar, los emprendimientos que actúan en áreas nuevas exigen a sus miembros que
desempeñen roles nuevos y desconocidos para ellos. El aprendizaje de los nuevos roles lleva tiempo
y acarrea, además, ineficiencias económicas. En segundo lugar, las organizaciones, en el momento de
su fundación, no han generado aún lazos de confianza. Esto se debe a que, en la mayoría de los casos,
los empleados no se conocen desde el principio. En tercer lugar, las nuevas organizaciones no han
consolidado aún buenos portfolios de clientes, proveedores y demás stakeholders importantes.

42 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Historia de una conspiración para
expulsar al fundador de la empresa
www.MATERIABIZ.com
Los fundadores de empresas exitosas son hombres
visionarios pero, en ocasiones, carecen del conocimien-
to necesario para administrar una corporación. Los
capitalistas de riesgo, en su ambición por impulsar el
crecimiento, pueden practicar intrigas palaciegas para
desplazarlos de la compañía...
Los comienzos de una compañía suelen vestirse de halos
románticos. El fundador es un capitán a punto de zarpar
hacia horizontes desconocidos. Con el tiempo, si el pro-
yecto es exitoso, hasta puede convertirse en una figura
legendaria invitada a dar charlas y conferencias en todo
el mundo.
Sin embargo, para que algún día la compañía pueda tener
éxito, es muy probable que necesite asociarse con capita-
listas de riesgo. Y, en este punto, muchos fundadores em-
piezan a cavar su propia tumba.
En efecto, cuando el capital de riesgo desembarca en la
empresa, empiezan a pesar nuevos y poderosos intereses
que van menguando la influencia del visionario fundador.
En casos extremos, hasta puede sufrir un auténtico golpe
de estado perpetrado por ambiciosos miembros del direc-
torio.
Este es el tema de estudio del artículo Founder-CEO Suc-
cesion at Wily Technology de Harvard Business School. El
profesor Noam Wasserman analiza detenidamente el pro-
ceso de sucesión de Lewis Cirne, fundador y CEO de Wily
Technology, la empresa que creó en 1998 para vender
aplicaciones de seguridad informática.
Wily Technology fue un sensacional éxito y se convirtió en
líder del mercado. En sus necesidades de financiamiento
para expandir sus operaciones, Cirne recurrió al capitalista
CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 43
de riesgo, David Strohm, quien quedó como vicepresidente
de la compañía.
Cuando la empresa alcanzó una considerable envergadura,
Strohm sugirió a Cirne que era hora de dar un paso al
costado. Su argumento: “Mejor dejar la empresa en manos
de un experimentado CEO para liderar a la compañía a
nuevas etapas de crecimiento”.
Al principio, Cirne lo vivió como una traición. Sin embargo,
tras el shock inicial, acabó por darse cuenta de que el ar-
gumento no carecía de lógica. Finalmente, terminó reco-
nociendo que “el mejor piloto de lancha de carrera tal vez
no sea el mejor capitán de un barco petrolero”.
Finalmente, Cirne aceptó el consejo. Tras una búsqueda
exhaustiva, la compañía ofreció el puesto de CEO a Dick
Williams, un veterano de la industria con 22 años de ex-
periencia en IBM.
Sin embargo, en las instancias finales de la negociación de
las condiciones de contratación, Williams hizo un pedido
final sorprendente: “Cirne debe renunciar a su cargo de
presidente del directorio. Strohm debe ser el nuevo presi-
dente”.
Así, se volvió evidente que Cirne era víctima de una cons-
piración. Los miembros del directorio se preguntaban: “¿Es
conveniente que Cirne permanezca en Wily? Al fin y al
cabo, ¿hay algo peor que mantener en la empresa a un
fundador desencantado con el cambio?”.
Cirne finalmente se quedó. Sin embargo, tuvo que renunciar
al cargo de Presidente y aceptar el ornamental puesto de
Chief Technology Officer. El complot había sido perfecto.
Poco después de estas maniobras, en marzo del 2006, Wily
Technology fue adquirida por Computer Associates, po-
niendo punto final a las intrigas palaciegas.
Dime cómo eres
y te diré cómo trabajar en equipo
Pablo Cardona
El trabajo en equipo es fundamental en cualquier orga-
nización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y
actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica
de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?
¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo
y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de
más cabezas y manos? O al contrario, ¿quién no ha experimentado
la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de
su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean
opinar y entrometerse en su realización?
La realidad es que, muchas veces, los equipos se convierten en una
suma de individualidades que trabajan en compañía en lugar de
una colaboración inteligente entre distintas personas para obtener
un objetivo común.
Trabajar en equipo supone entender las interdependencias que se
dan entre los miembros y sacar el máximo provecho de ellas en
aras a la consecución de la meta común. Y, para aprovechar esas
interdependencias, es importante saber hacer uso de las diferentes
aptitudes y posiciones de todos los miembros.
Los nueve roles de los equipos de trabajo
La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las inter-
dependencias y se manifiesta en la tendencia de cada miembro a
asumir determinados roles y evitar otros.
El test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin, identifica nueve
roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de
trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor,
evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.
Según Belbin, conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras
cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles
de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar
nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de
manera más eficaz en equipo.
Una vez identificado el rol que solemos asumir, es importante co-
nocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada
no sólo por nuestra personalidad, sino también por nuestra expe-
riencia previa y conocimientos adquiridos. ¿En qué soy experto o
en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos poseo? ¿Para qué
se me ha reclutado en el equipo?
A partir de estas preguntas, podremos llegar a entender cuál ha de
ser nuestra misión particular, nuestro aporte diferencial en el equi-
po y, sobre todo, de qué modo podemos realizar nuestro aporte.
Las capacidades críticas para trabajar en equipo
Una vez identificado nuestro rol, existen tres aspectos clave para
realizar un máximo aporte al equipo:
Conocimiento y habilidades. Orientar nuestro rol dominante
44 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades,
intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que
se ocupa dentro del equipo.
Hacer uso de las interdependencias. Analizar quiénes son nuestros
proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y ap-
titud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién
puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y
a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno).
Feedback y gestión de prioridades. Ejercitar la capacidad de dar
y recibir feedback, de gestionar prioridades y compromisos y de
adaptación a los otros y a las circunstancias.
Actitudes para el trabajo en equipo
El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes
positivas como la escucha, la colaboración y el optimismo.
Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo
el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre
dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo
avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás
miembros del equipo. El optimismo facilita una mayor implicación
personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente,
con espíritu de aprendizaje.
Las fases del trabajo en equipo
Todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate,
organización y finalización. Y las aptitudes de los miembros pueden
servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas.
Primera fase (formación): Los roles de investigador de recursos,
de coordinador y cohesionador son esenciales porque se necesitan
oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite
fricciones. El objetivo es generar confianza y cohesionar al grupo.
Segunda fase (debate): Los roles de creativo, especialista y eva-
luador cobran importancia porque se necesitan nuevas ideas, apor-
te de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre
la viabilidad de las alternativas que se discuten. El objetivo es de-
cidir cosas en el equipo.
Tercera fase (organización): El implementador es fundamental
para poner en marcha, de forma disciplinada, las decisiones toma-
das. El objetivo es establecer el plan de acción.
Cuarta fase (finalización): Los roles de impulsor y finalizador son
decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los
obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. El
objetivo es llevar a cabo el plan de acción y conseguir
Pablo Cardona. Profesor del IESE, escuela de dirección de
empresas de la Universidad de Navarra. Helen Wilkinson.
Responsable de la Unidad de Talent Development en el
IESE.
reducir la “prueba y error”12.

Variedad de habilidades. La variedad de habilidades y experiencias de gestión que po-

sean los miembros del equipo influyen positivamente en el desempeño de la nueva
empresa. La experiencia previa en emprender un negocio, la capacidad de coordinar
proyectos, las habilidades administrativas, la habilidad de relacionarse que existan den-
tro del equipo y el haber trabajado previamente juntos, influirán en el rendimiento. A
pesar de que todas estas cualidades son necesarias para la gestación y el crecimiento
del negocio, dos de ellas parecen estar asociadas directamente al éxito.
La primera es la experiencia en haber comenzado otro emprendimiento anteriormente.
Cuando algún miembro del equipo posee este tipo de experiencia, las organizaciones
tienden a exhibir un desempeño superior.13 La segunda cualidad se refiere a la experien-
cia que ha tenido el equipo de trabajar juntos previamente. Varios estudios demuestran
que los equipos que han trabajado por lo menos seis meses juntos crean empresas más
exitosas.14 En efecto, esto les ahorra tiempo y recursos en team building, es decir, en la
consolidación de sus relaciones personales y en la construcción de confianza. Además,
les permite agilizar la toma de decisiones, debido a que los socios ya han aprendido Meses de trabajo
en equipo
rutinas para decidir rápidamente y ya conocen la idiosincrasia y las fortalezas de cada
Varios estudios de-
colega. Lo que cuenta no es tanto la cantidad de experiencia como el tipo de experiencia muestran que los equi-
adquirida por el equipo.15 pos que han trabajado
por lo menos seis meses
Diversidad de personalidades. ¿Los equipos que combinan diversos tipos de persona- juntos, crean empresas
lidades tienden a ser más exitosos? ¿Qué tan importante es que haya heterogeneidad más exitosas.
en cuanto a las inclinaciones a tomar riesgos o a ser precavidos? ¿Y en cuanto a las
actitudes proactivas y las reactivas? ¿Y a las orientaciones respecto de la innovación?
¿Son acaso más exitosos los equipos en los que hay un balance de personalidades, en
los que las cualidades de un integrante compensan a las del otro?16
Desafortunadamente, no tenemos respuestas académicas a estos interrogantes. Sin
embargo, si la diversidad demostró ser beneficiosa en el resto de los ámbitos, es razo-
nable pensar que también tiene efectos beneficiosos en este nivel. El sentido común
nos dice que el equipo necesita una combinación de personalidades para ser exito-
so. Pero las personalidades no deben ser antagónicas sino complementarias. Dicho en
otros términos, la combinación de personalidades debe tener como base una serie de
aspectos mínimos en común que permitan al grupo actuar de manera armoniosa.17

4.2) La dinámica del equipo

La efectiva implementación de una oportunidad de negocio requiere una activa cola-
boración de los miembros del equipo. Esta cooperación es importante porque las deci-
siones estratégicas de las nuevas empresas rara vez se articulan en todos sus detalles.
La implementación lleva tiempo y suele encontrar severos obstáculos en su camino.

12 Si la industria y el negocio son nuevos completamente, el “ensayo y error” existirá, pero será común a
todos los participantes que incursionen en ese ámbito.
13 Chambers, B.R.; Hart, S.L.; Denison, D.R. (1988). Founding team experience and firm performance. en
B.A. Kirchhoff et al. (eds.). Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College,
págs. 106-118.
14 Eisenhardt, K. M.; C. B. Schoonhoven (1996). Resource-based view of strategic alliance formation: Stra-
tegic and social effects in entrepreneurial firms. Organization Science 7(2): 136-150. Roure, J. B.; M. A.
Maidique (1986). Linking pre-founding factors and high technology venture success: An exploratory study.
Journal of Business Venturing 5: 201-220.
15 Stuart, R.W.; Abetti, P.A. (1990). Impact of entrepreneurial and management experience on early perfor-
mance. Journal of Business Venturing 5:151-62
16 Cooper, A.; Daily, C. (1997). Entrepreneurial Teams. Entrepreneurship 2000. D. Sexton and R. Smilor.
Chicago, IL, Upstart Publishing Company. Los autores proponen estos interrogantes como posibles
investigaciones acerca de equipos de emprendedores.
17 Para más información, ver el capítulo 5, Gestionando la diversidad, del Tomo 2 de la colección, Habili-
dades gerenciales.

CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 45

 Entonces, es fundamental que los miembros del equipo se comprometan con las deci-
siones tomadas, pero que también sean lo suficientemente flexibles para cambiarlas y
aceptar los cambios hechos por sus socios durante la implementación.
Es importante tener en cuenta cuatro aspectos de la dinámica del equipo que influyen
en el éxito de la implementación: la existencia de un líder, el nivel de confianza, el nivel
de consenso y el nivel de conflictividad.

El rol del líder. El equipo necesita un líder que alinee al resto de los miembros con la
misión y las metas de la empresa. El proceso de gestación del negocio tiende a ser
caótico y a demandar un gran compromiso y esfuerzo de todos los integrantes. Es el
líder quien involucra a cada miembro durante este proceso y quien fomenta la creación
de una plataforma de confianza mutua que permita la libre discusión, la colaboración,
el compromiso individual y la responsabilidad personal. El líder es quien conoce a cada
miembro y estructura las acciones del equipo aprovechando la unicidad y los talentos
de cada uno. Un equipo con un líder comprometido aumenta sus niveles de confianza y
consenso y reduce los posibles conflictos.
Líder comprometido
Un equipo de trabajo
La confianza. En todo equipo de trabajo, la confianza es la base para lograr buen des-
con un líder compro-
metido aumenta sus empeño. Aquí es importante distinguir entre confianza en el equipo y confianza interper-
niveles de confianza y sonal entre los miembros del equipo.
consenso y reduce los El nivel de confianza en el equipo se relaciona con la convicción que tienen sus miembros
posibles conflictos. de que el equipo posee las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. Sin esta
convicción, es muy difícil que los miembros pongan todos sus esfuerzos para alcanzar
las metas comunes. Los altos niveles de confianza darán lugar a un mayor esfuerzo de
los miembros en los momentos críticos.
La confianza entre los miembros del equipo, por otro lado, es la base para alcanzar un alto
desempeño y mantenerlo en el largo plazo. En los equipos de emprendedores, es común
que los miembros trabajen juntos largas horas, además de asumir compromisos finan-
cieros y personales con la ilusión de seguir adelante con la empresa. Comúnmente, el
aporte de cada miembro es directamente proporcional a la confianza que tenga en que
el resto de sus socios cumplirá en lo que se ha comprometido.
Cuando existe confianza, no hay miedo a quedar vulnerable frente a los demás, por lo
cual no se culpa a los otros por errores propios; no hay temor a pedir ayuda o feedback
constructivo, y se tiende a brindar ayuda a los demás sin recelos ni medidas. A su vez,
cuando los miembros confían unos en otros, no temerán entrar en discusiones apasio-
nadas sobre decisiones clave para el éxito organizacional. No tendrán miedo de estar
en desacuerdo, ni de desafiarse cuestionándose unos a otros, pues el espíritu será en-
contrar la mejor respuesta (o hasta quizás la mejor pregunta) para lograr excelentes de-
cisiones. Por el contrario, los equipos con miedo al conflicto no sólo tendrán reuniones
muy aburridas, sino que terminarán ignorando cuestiones críticas para el éxito y perde-
rán mucho tiempo y energía en temas políticos y de manejo de riesgo interpersonal.18

El nivel de consenso. El consenso se define no solamente como un acuerdo acerca de

los objetivos estratégicos, sino también como una visión compartida acerca del futuro
de la firma. Las decisiones deben estar basadas en un consenso entre los miembros del
equipo, pues sin un entendimiento y un compromiso con lo resuelto, la implementación
de la medida resultará casi imposible. Esto rige a pesar de que el consenso no siempre
garantice la calidad de las decisiones tomadas. Un buen desempeño exige decisiones
de calidad y que sean aceptadas afectivamente por los miembros.

El nivel de conflicto. A pesar de que son necesarios para el buen desempeño de los
emprendimientos, la calidad de las decisiones, el consenso entre los miembros y la
aceptación afectiva no son aspectos absolutamente complementarios. El quid de esta
cuestión se encuentra en el conflicto. Por un lado, el conflicto parece importante para
tomar decisiones de calidad. Aunque, por el otro, es un impedimento para generar con-

18 Lencioni, Patrick (2007). The Five Dysfunctions of a team. Wiley.

46 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

senso y aceptación afectiva. Esto se explica porque existen dos tipos de conflicto: el
cognitivo y el afectivo.
El conflicto cognitivo se orienta a las tareas propias del emprendimiento y surge de los
diferentes juicios que realizan los miembros acerca de cómo cumplir mejor los objeti-
vos comunes. Este tipo de conflicto contribuye a la calidad de las decisiones ya que la
síntesis de todas las opiniones es generalmente superior a las perspectivas individuales.
El conflicto cognitivo propicia el entendimiento y el compromiso porque, al debatir sus
posturas, todos los miembros ejercen su voz en el proceso de toma de decisiones. La
satisfacción que sienten los integrantes con la decisión tomada se relaciona directa-
mente con la influencia que tuvieron en ella. Entonces, el conflicto cognitivo aumenta
la aceptación afectiva de los miembros del equipo. Esta afectividad se genera cuando
todos tienen en consideración los aportes del otro.
El conflicto afectivo, por el contrario, tiende a ser emocional y se centra en disputas e
incompatibilidades entre las personas. Suele aparecer en equipos donde el desacuerdo
cognitivo se percibe como una crítica personal. Sucede que, a veces, las discusiones
cognitivas se transforman inadvertidamente en conflictos afectivos. En esos casos, el
rol del líder resulta ser fundamental para que el conflicto sea beneficioso en cuanto a la Conflicto cognitivo
Surge de los diferentes
toma de decisiones y no derive en problemas afectivos.19
juicios que realizan los
miembros acerca de
4.3) El capital social del equipo cómo cumplir mejor los
El capital social es un valor intangible que reside en las relaciones sociales. Expresado objetivos comunes.
en términos simples, la teoría de capital social propone que, cuando una persona o grupo
de personas reciben mayores beneficios que otro para un mismo nivel de esfuerzo es
porque, de alguna manera, están mejor conectados socialmente.20
En los equipos, es posible distinguir entre dos dimensiones del capital social. Por un lado,
el capital social interno alude, como se ha observado más arriba, a las relaciones entre los
miembros del equipo, en términos de confianza, cohesión y afectividad. Por el otro, el
capital social externo se refiere a la suma de recursos actuales y potenciales disponibles a
través de la red de relaciones externas que poseen los miembros del equipo.21

4.3.1) El capital social interno

El capital social interno de los equipos de emprendedores, referido al nivel de confianza
y comunicación entre los miembros, afecta positivamente al desempeño de la nueva
firma. Existen, sin embargo, casos paradigmáticos en los que la comunicación y la con-
fianza no necesariamente llevan a un buen rendimiento. Por ejemplo, equipos cuyos
miembros pertenecen a una misma familia.
En esta etapa de gestación, existe una relación negativa entre el número de lazos
familiares dentro de un equipo y el avance del emprendimiento22. Esto puede expli-
carse por varias razones. Por un lado, el hecho de que los familiares se comuniquen
diariamente no implica que sus conversaciones giren sobre el trabajo. Por el otro, los
miembros de una familia tienden a tener puntos de vista similares, y también las mis-
mas personas para contactar en busca de consejos. Precisamente, los equipos que
poseen más capital social externo son aquellos en que sus miembros pertenecen a
entornos diferentes, y que por ello tienen acceso a una mayor variedad de contactos.
Por el contrario, los equipos que provienen del mismo entorno social poseen contac-
tos redundantes.23

19 Para más información, ver el capítulo 3, Manejo del conflicto en las organizaciones, del Tomo 2 de esta
colección, Habilidades gerenciales.
20 Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The social structure of competition. Cambridge, MA, Harvard
University Press.
21 Nahapiet, J. and S. Ghoshal (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage.
Academy of Management Review 23(2): 242-266.
22 Weisz, Natalia (2004). A Theorethical and Empirical Assessment of the Social Capital of Nascent Entre-
preneurial Teams. Doctoral Dissertation. Purdue University.
23 Para más información, ver el capítulo 7, Los dilemas de las empresas familiares, del presente Tomo de
la colección.

CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 47

 4.3.2) El capital social externo
El capital social externo juega un papel clave en todas las etapas del emprendimiento. No
sólo provee acceso a recursos tangibles como clientes, recursos físicos y financieros,
sino que permite alcanzar intangibles como información crítica, legitimidad, respaldo
y apoyo afectivo.
A mayor heterogeneidad de las redes de contacto de los miembros, mayor es el capital
social del equipo. Los lazos con personas de similares características y contextos socia-
les tienden a superponerse, y por ende, a poseer menor valor como fuentes de infor-
mación y de recursos. Por lo tanto, un equipo emprendedor cuyos miembros mantienen
conexiones con una amplia variedad de contactos no redundantes no sólo generará
mejores oportunidades de negocio, sino que tendrá mayor acceso a los recursos nece-
sarios para su implementación.
Una vez que la empresa esté funcionando, el equipo debería preguntarse cómo son
sus conexiones con ambos extremos de la cadena de valor: clientes y proveedores, y
el resto de la industria en la que opere. Aquellos que accedan, a través de sus redes, a
información exclusiva y novedosa mejorarán sus posibilidades de responder a los cam-
Red de contactos bios del mercado en forma rápida e inteligente.
En la etapa de planea-
Ahora bien, ¿es posible invertir en capital social externo? No sólo es posible, sino
miento del negocio,
los emprendedores necesario. Partiendo de la definición de Stevenson y sus colegas sobre el empren-
necesitan movilizar dedor “como quien persigue oportunidades sin importarle el hecho de no controlar aún
una gran red de con- los recursos para llevarlas a cabo”24, es crítico que invierta en capital social para ob-
tactos, ya que aún tener los recursos tangibles e intangibles que necesitará a medida que la empresa
no identifican bien a comience a crecer.
quienes van a necesitar Los emprendedores no necesitan ser dueños de todos los recursos que utilizan en sus em-
en el futuro.
prendimientos. De hecho, según Stevenson, éstos se esfuerzan por usar los recursos, más
que por poseerlos, y este uso tiende a ser esporádico mientras la empresa es testeada.
A diferencia de las grandes corporaciones, las nuevas empresas piden, mendigan, re-
mueven y amplifican los recursos para poder probar sus ideas al menor costo posible.
Remueven recursos cuando usan cosas que otros desechan, y los amplifican cuando
les sacan un mayor provecho que el que obtenían u obtendrían los dueños originales.
Para poder llevar a cabo este proceso, los emprendedores utilizan sus redes iniciales y
construyen nuevas.
Precisamente, las etapas fundacionales de las nuevas empresas son etapas de desa-
rrollo de nuevos contactos, mientras que las subsiguientes se centran en mantener los
ya adquiridos. A pesar de que aún no está demostrado cómo evolucionan las redes de
contactos, se observa a menudo que los emprendedores discuten sus ideas primero
con un pequeño grupo de relaciones cercanas. Luego, en la etapa de planeamiento del
negocio, necesitan movilizar una gran cantidad de contactos, ya que aún no identifican
bien a quiénes van a necesitar en el futuro. Una vez que el negocio está funcionando,
concentran su accionar en aquellos que saben que pueden proveerles recursos, com-
promiso y nuevas oportunidades.
Por último, el capital social ayuda a reducir el nivel de incertidumbre de las nuevas
empresas. Esta incertidumbre se debe a que los emprendimientos suelen (o deben) ser
innovadores: utilizan nuevas tecnologías, incursionan en mercados nuevos y diseñan
estrategias que aún no han sido probadas.
La suma de estos factores hace que los inversores duden en apoyar a las nuevas empre-
sas hasta que hayan reducido su nivel de incertidumbre. Sin embargo, si una persona
respetada forma parte del equipo (o lo respalda o recomienda), el emprendimiento ten-
drá más posibilidades de ser apoyado por otros, quienes por confiar en dicha persona
estarán más dispuestos a invertir sus recursos. De esta manera, se reduce la incerti-
dumbre y se incrementan las posibilidades de éxito.

4.4) Los acuerdos del equipo

En un apartado anterior, se observaba que un equipo emprendedor puede estar com-

24 Stevenson, H. H., M. J. Roberts, et al. (1985). New business ventures and the entrepreneur. Homewood,
IL, Irwin.

48 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

puesto por personas con diferentes roles y distintas dimensiones de involucramiento.
Estos roles varían entre el aporte de capital, la participación en las tomas de decisiones
estratégicas y el trabajo ejecutivo para sacar el proyecto adelante. Estos roles pueden
graficarse de la siguiente forma:

los roles de los

miembros del equipo

SOCIO
Contribución
Capital
Retribución
Rentabilidad

DIRECTIVO EJECUTIVO
Contribución Contribución
Participación en Trabajo
el directorio Retribución
Retribución Salario
Honorarios

Comúnmente, algunos socios están en el centro del diagrama, cumpliendo los tres ro-
les, mientras que otros cumplen sólo dos. Lo importante, sea cual fuere la composición
del equipo, es acordar los siguientes aspectos:

• ¿Cuáles son las responsabilidades y las contribuciones esperadas de cada rol?

• ¿Cómo se retribuye cada uno de estos roles?
• ¿Cómo se entra y se sale de estos roles?

Las respuestas a estas preguntas se formalizan en los acuerdos de accionistas (acuer-

dos entre los dueños del capital) y de gerenciamiento (acuerdos entre miembros del
equipo directivo-ejecutivo). Ambos acuerdos tienden a estar vinculados entre sí dado
que, en general, un mismo miembro está relacionado con el emprendimiento desde
diversos ángulos: como socio, como directivo y/o como ejecutivo. Estos acuerdos no
sólo estipulan los deberes, responsabilidades y derechos de cada uno sino que también
cumplen el rol de reglamento interno, indicando las acciones a seguir en el caso de
conflictos o resoluciones de entrada o salida. Estos acuerdos deben ser aceptados y
firmados por todos los miembros que correspondan.
Si bien cada equipo emprendedor debe confeccionar su propio acuerdo, que es singular
y específico para cada situación, la experiencia indica que es prudente incorporar los
siguientes elementos:

Conformación y roles del directorio. Definir los ámbitos para las decisiones, acordando
(si fuera necesario) los procesos de toma de decisiones y las mayorías necesarias para
tomarlas.

CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 49

 Definir la forma de remunerar el capital, el trabajo directivo y el trabajo ejecutivo. Es
habitual que en la etapa de start-up el capital no perciba remuneración alguna (inclu-
so tampoco el trabajo directivo). Es recomendable, sin embargo, remunerar siempre el
trabajo ejecutivo (debe ser incluido en la proyección del flujo de fondos). De lo contra-
rio, aunque quien lleve adelante este trabajo esté de acuerdo con el “no pago”, es muy
probable que surjan sensaciones de injusticia, con sus consecuentes problemas, en el
corto y mediano plazo.

Definir cómo será el proceso de incorporación de nuevos socios (ampliación de capital)

y cómo serán las diluciones de participación.

Definir cómo serán las transferencias de acciones. Suele haber inhibición a las trans-
ferencias por un período de tiempo y luego “derechos de arrastre en la venta” (drag along)
o “derechos de enganche”25 (tag along).

Debe quedar claro a quién corresponden los derechos de propiedad intelectual, paten-
Posibles tes y marcas que hubiera o pudieran surgir.
desvinculaciones
Es común que, pasado
cierto tiempo y por Debe quedar establecida la forma en que los socios podrán separarse. Es común
diversas razones, algún que, pasado cierto tiempo y por diversas razones, algún socio deba desvincularse del
socio deba desvincular- proyecto. Para esto, es recomendable estipular de antemano alguna ecuación razo-
se del proyecto. nable de salida. En caso de que esto no se haya hecho, suele utilizarse el Acuerdo de
Andorrano, en el que uno de los socios decide un precio para cada acción o partici-
pación de la empresa, y se lo ofrece al otro, dejándole un plazo para que decida si,
por el precio propuesto, prefiere vender sus acciones, o por el contrario comprar las
acciones del primero.

5) Conclusión

A lo largo de este capítulo, hemos expuesto diferentes cuestiones que deben ser to-
madas en cuenta a la hora de construir un buen equipo para un emprendimiento.
Hemos observado que se debe prestar especial atención a su composición, sus di-
námicas y su capital social. El conocimiento y alineamiento de los objetivos persona-
les, la diversidad, la confianza, la complementariedad, el liderazgo y el compromiso
también aparecen como elementos clave para un buen funcionamiento del grupo y
contribuyen a su eficacia.
Los emprendimientos iniciados por equipos tienen, en promedio, mayor tasa de su-
pervivencia, mayor rentabilidad y más posibilidades de crecer. El éxito de la nueva
empresa está directamente ligado a las capacidades y a las dinámicas del equipo que
la lleva adelante, por lo que los emprendedores deben destinar esfuerzos y tiempo en
reclutar a los miembros que aporten a las habilidades y al funcionamiento del grupo
de trabajo.
Todos los miembros deben tener presente la importancia de estos factores de éxito,
especialmente el líder, quien enfrenta el desafío de entender las motivaciones pro-
fundas de todos sus compañeros, potenciar los talentos y la unicidad de cada uno y
alinearlos con la misión de la nueva empresa.

25 Se define el drag along como el derecho de una parte que reciba una oferta de compra de las accio-
nes de la nueva sociedad (la Parte Receptora de la Oferta) de obligar a las demás partes a aceptar los
términos de dicha oferta, y vender así sus tenencias accionarias en las mismas proporciones y con-
diciones que las aceptadas por la Parte Receptora, y por el mismo precio por acción. El tag along es el
derecho de cada una de las partes a incluir en una transferencia de acciones, una cierta proporción
de sus acciones, las que se transferirán en los mismos términos y condiciones que los aceptados por
la parte que primero recibiera la oferta de compra de acciones, o que primero las ofreciera en venta
(Parte Oferente). Una vez vencido el período de inhibición, las partes tendrán derecho de arrastre
(drag along) frente a las demás. Asimismo, todas las partes tendrán derecho de enganche (tag along)
respecto de transferencias que otra de las partes se disponga a realizar.

50 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

RECOMENDACIONES PARA ARMAR EL EQUIPO EMPRENDEDOR

Un emprendedor con una idea de negocio, puede incrementar su eficacia a

través de las siguientes recomendaciones:

No hacerlo solo. Un equipo bien constituido puede lograr más que un solo
individuo. Lograr interesar genuinamente a otros en el proyecto es un punto a
favor, un aliciente a perseverar y una buena carta de presentación para sumar
voluntades en etapas posteriores.

Elegir cuidadosamente a los miembros. A la hora de elegir a los miembros,

observar el valor que agregan al proyecto y su potencial contribución al éxito.
Para esto, los principales criterios de selección son: la diversidad (de todo tipo),
los conocimientos previos en la industria, la experiencia en lanzamiento de
nuevas empresas, la red de contactos actuales y potenciales que posea.

Alinear intereses. Verificar el alineamiento de intereses y poner en común los

“intereses más profundos” por los que cada miembro desea participar de la
aventura.

Definir los roles. Definir los roles a desempeñar por cada miembro, las con-
tribuciones y los aportes esperados de cada uno, y su participación en el valor
creado por el emprendimiento.

Formalizar los acuerdos.

CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 51

 Bibliografía
Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The social structure of competition. Cambridge, MA,
Harvard University Press.
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52 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

CAPÍTULO 3 Armando el equipo emprendedor | 53
54 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 4

Consiguiendo
financiamiento
Marcela Rizzo

uno de los grandes desafíos del em- María Marcela

rizzo es Contadora
Pública, Magíster
prendedor radica en conseguir fondos en Educación con
orientación a la
para desarrollar su proyecto. en este Gestión Educativa
y Doctora en Direc-

capítulo, un recorrido por las diferentes ción. Es evaluadora

para la Association

alternativas de financiamiento que per-

of Collegiate Busi-
ness Schools and
Programs (ACBSP).
mitirán convertir el sueño en realidad. Es profesora titular
del área académica
Finanzas de UADE
Business School,
también enseña en
cursos de grado de
UADE y en UADE
Executive Education.

capÍtulo 4 Consiguiendo financiamiento | 55

 Uno de los principales lamentos que habitualmente escuchamos de boca de los em-
prendedores radica en las dificultades de acceder a financiamiento. Evidentemente, sin
fondos frescos para invertir, difícilmente un proyecto de negocios pueda prosperar. Sin
embargo, no siempre es cierto que no hay recursos para emprendedores.
De acuerdo con el Observatorio Argentino de Capital Emprendedor, a partir de 2005 la
cantidad de redes y fondos existentes para financiar emprendimientos ha crecido sen-
siblemente, generando una interesante cantidad de dinero para financiar las primeras
fases de la vida de una empresa.
En este capítulo, presentaremos las distintas fuentes de financiación a las que puede
acceder un emprendedor, los principales requisitos que se le exigen en cada caso y los
errores más comunes a evitar.

1) Las fuentes de financiamiento

Las formas de financiar emprendimientos pueden clasificarse de la siguiente manera:

Fuentes internas. Son los recursos propios de los emprendedores, de sus familiares o
amigos. De acuerdo con un estudio realizado por Gabriel Jacobsohn y Agustina Coche-
llo, en el año 2004, el cinco por ciento de los emprendedores de los Estados Unidos se
financiaban con fondos de familiares y amigos, mientras que en la Argentina ese por-
centaje ascendía al 36 por ciento.1 Esta situación se debe fundamentalmente a la falta
de antecedentes comerciales de las empresas nuevas y la escasez de líneas crédito para
emprendedores en la Argentina. Un estudio realizado por el Dr. Hugo Kantis muestra
que, en América Latina, lo más común es que los emprendedores, cualquiera sea su
clase social, financien el inicio de las empresas con ahorros, o con dinero aportado por
sus familiares o amigos.2

Fuentes externas. Es la financiación conseguida de externos a la empresa y a la familia

de los fundadores. Entre las fuentes externas se incluyen los préstamos bancarios, los
inversores ángeles, los fondos de capital de riesgo, los préstamos y/o subsidios de ins-
Crédito bancario tituciones públicas y los préstamos y/o subsidios de gobiernos locales.
Es la primera fuente de En los próximos apartados, ofreceremos un panorama de las distintas fuentes de finan-
financiación en la que
suelen pensar los em-
ciamiento externo y los requisitos para acceder a cada una de ellas.
prendedores a la hora
de conseguir fondos. 2) Préstamos bancarios

Un crédito bancario es la primera fuente de financiación en la que suelen pensar los

emprendedores a la hora de conseguir fondos. Al pedir un préstamo hay que considerar
las siguientes cuestiones:

Plazo. El plazo del préstamo influirá en el monto de las cuotas y en las tasas de interés.
Típicamente, a mayor plazo, mayor será la tasa nominal que deberá afrontar el empren-
dedor.
Monto. Antes de pedir el crédito, el emprendedor debería confeccionar un presupuesto
financiero para saber cuál puede ser el monto máximo de las cuotas a afrontar.
Tasa. Hay que conocer la tasa y tener en cuenta que los costos involucrados en el prés-
tamo la encarecen. El costo que efectivamente se paga por un crédito es el costo finan-
ciero total y es afectado por el IVA, seguro de vida y los gastos de otorgamiento.
Modalidades de devolución. La devolución de un crédito bancario puede hacerse de
acuerdo con los siguientes sistemas de amortización de deudas: francés, alemán o
americano. El sistema francés, el más utilizado, se caracteriza por una cuota pura total
constante, una cuota de amortización de capital creciente y la cuota de interés decre-

1 Jacobsohn, G.; Cochello, A. (2004). Inversores Ángeles en Argentina. Agentes estratégicos en las prime-
ras etapas del capital de riesgo en economías emergentes. IDRC, Canadá.
2 Kantis, H. (2005). Emprendedores de origen humilde: ¿cómo incide la estructura social en la creación de
empresas en América Latina? Documento de Trabajo Nro. 10/2005 Littec.

56 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

ciente. En el sistema alemán, la cuota de amortización de capital es constante mientras
que la cuota de interés y la cuota total son decrecientes. En el sistema americano, el
capital se amortiza al final del préstamo. Esto hace que las cuotas totales sean iguales a
la cuota de interés hasta la última en la que se cancela el interés y el capital.
A continuación, se presentan los cuadros de marcha correspondientes a los tres siste-
mas, incluyendo costos de seguro e IVA, y especificando el costo financiero total de la
operación.

Datos del Préstamo

Monto: $15.000
TNA: 30%
Seguro de vida: 1% sobre saldo
IVA: 21%
Cantidad de cuotas: 12

Sistema Francés

Cuota Saldo Cuota Cuota Cuota Seguro Iva sobre Iva Sobre Cuota
capital interés de vida seguro intereses total

0 15.000,00 -15.000,00
1 13.910,59 1.089,41 369,86 1.459,28 150,00 31,50 77,67 1.718,45
2 12.794,31 1.116,28 343,00 1.459,28 139,11 29,21 72,03 1.699,62
3 11.650,51 1.143,80 315,48 1.459,28 127,94 26,87 66,25 1.680,34
4 10.478,51 1.172,00 287,27 1.459,28 116,51 24,47 60,33 1.660,57
5 9.277,61 1.200,90 258,37 1.459,28 104,79 22,00 54,26 1.640,32
6 8.047,09 1.230,51 228,76 1.459,28 92,78 19,48 48,04 1.619,58
7 6.786,24 1.260,85 198,42 1.459,28 80,47 16,90 41,67 1.598,31
8 5.494,29 1.291,94 167,33 1.459,28 67,86 14,25 35,14 1.576,53
9 4.170,49 1.323,80 135,48 1.459,28 54,94 11,54 28,45 1.554,21
10 2.814,05 1.356,44 102,83 1.459,28 41,70 8,76 21,60 1.531,33
11 1.424,16 1.389,89 69,39 1.459,28 28,14 5,91 14,57 1.507,90
12 0,00 1.424,16 35,12 1.459,28 14,24 2,99 7,37 1.483,88

Sistema Alemán

Cuota Saldo Cuota Cuota Cuota Seguro Iva sobre Iva Sobre Cuota
capital interés de vida seguro intereses total

0 15.000,00 -15.000,00
1 13.750,00 1.250,00 369,86 1.619,86 150,00 31,50 77,67 1.879,03
2 12.500,00 1.250,00 339,04 1.589,04 137,50 28,88 71,20 1.826,61
3 11.250,00 1.250,00 308,22 1.558,22 125,00 26,25 64,73 1.774,20
4 10.000,00 1.250,00 277,40 1.527,40 112,50 23,63 58,25 1.721,78
5 8.750,00 1.250,00 246,58 1.496,58 100,00 21,00 51,78 1.669,36
6 7.500,00 1.250,00 215,75 1.465,75 87,50 18,38 45,31 1.616,94
7 6.250,00 1.250,00 184,93 1.434,93 75,00 15,75 38,84 1.564,52
8 5.000,00 1.250,00 154,11 1.404,11 62,50 13,13 32,36 1.512,10
9 3.750,00 1.250,00 123,29 1.373,29 50,00 10,50 25,89 1.459,68
10 2.500,00 1.250,00 92,47 1.342,47 37,50 7,88 19,42 1.407,26
11 1.250,00 1.250,00 61,64 1.311,64 25,00 5,25 12,95 1.354,84
12 0,00 1.250,00 30,82 1.280,82 12,50 2,63 6,47 1.302,42

CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 57

 Sistema Americano

Cuota Saldo Cuota Cuota Cuota Seguro Iva sobre Iva Sobre Cuota
capital interés de vida seguro intereses total

0 15.000,00 -15.000,00
1 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
2 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
3 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
4 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
5 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
6 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
7 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
8 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
9 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
10 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
11 15.000,00 369,86 369,86 150,00 31,50 77,67 629,03
12 0,00 15.000,00 369,86 15.369,86 150,00 31,50 77,67 15.629,03

Para el emprendedor, la elección del sistema francés, alemán o norteamericano dependerá

de sus expectativas de generación futura de flujos de fondos y de la etapa en la que se en-
cuentre la empresa. A continuación, presentaremos algunas reflexiones con respecto a los
distintos sistemas que nos permitirán evaluar en qué caso conviene cada uno de ellos.

Sistema francés. Al ser todas las cuotas de igual monto, es más sencilla su presupues-
tación. No obstante, el principal defecto radica en que la amortización de capital au-
menta a lo largo del tiempo. Entonces, este sistema no será conveniente en caso de
pensar en una cancelación anticipada, ya que las primeras cuotas incluyen un monto
mayor de intereses que de capital. Igualmente, el sistema francés es el más utilizado,
por la facilidad en el cálculo de las cuotas y por la recuperación de la flexibilidad finan-
ciera del deudor a medida que va cancelando el préstamo.

Sistema alemán. Tiene las cuotas totales decrecientes y las cuotas de cancelación de
capital constantes. Así, la primera cuota es mayor que las demás. Este sistema no es
aconsejable en el caso de nuevas empresas, ya que requiere un desembolso mayor al
principio de la vida del proyecto, que es justamente cuando más se necesitan los fon-
Sistema francés dos. Este sistema es conveniente cuando se piensa en una posible cancelación parcial
Es el más utilizado, del crédito (ya que su cancelación de capital es más acelerada que en el sistema fran-
por la facilidad en el cés). Por esta razón, el deudor recupera más rápidamente su flexibilidad financiera.
cálculo de las cuotas y
por la recuperación de Sistema americano. Cada cuota cancela únicamente intereses hasta la última, donde
la flexibilidad financie- se cancela todo el capital. De esta forma, este sistema tiene la gran ventaja de cuotas
ra del deudor a medida
muy bajas. Sin embargo, esta aparente virtud encierra dos “trampas” ocultas. La prime-
que va cancelando el
préstamo. ra es la incertidumbre a los efectos de pensar en la cancelación del monto de capital
adeudado al final del período. La segunda es la pérdida de flexibilidad financiera a lo
largo de todo el período del crédito. Este sistema es aconsejable en aquellos casos en
los que se tiene asegurado un ingreso en algún momento determinado. Por ejemplo, en
la financiación de construcciones.

Los principales inconvenientes a la hora de conseguir financiamiento bancario radican

en dos puntos fundamentales: la información y las garantías.
En sus comienzos, la empresa no cuenta con historia contable ni comercial. Si bien el
emprendedor puede mostrarse apasionado con su proyecto, la falta de historial implica
que, para el banco, resulte muy riesgoso otorgar el crédito. Por otro lado, los empren-

58 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Business angels, ¿ángeles o demonios?
Luis J. Sanz
Los angel investors o business angels aportan dinero
fresco para emprendedores con ideas pero sin capital.
Así, suelen ser sus principales aliados. Pero también
pueden convertirse en sus peores enemigos...
Carlos Adamo lideró en la Argentina un grupo de inversio-
nistas que aportaron un capital semilla de 50 mil dólares
para que Andy Freire y Santiago Bilinikis desarrollaran
Officenet, la primera compañía argentina de venta de ar-
tículos de oficina por catálogo, y uno de los líderes actuales
de la industria.
Estos y otros muchos ángeles arriesgan su capital para fi-
nanciar proyectos de emprendedores que no necesariamen-
te conocen. ¿Por qué, entonces, tienen mala reputación en
algunos círculos emprendedores?
Como lo sugiere la pregunta, la reputación es importante
porque la relación entre un inversionista y el emprendedor
es, fundamentalmente, una relación de confianza. Es por eso
que cuando un emprendedor se siente abusado por parte de
un inversionista, este hecho trasciende esta relación individual
para afectar el desarrollo de uno de los roles más importan-
tes en la cadena de financiamiento.
Cuando un emprendedor está en el proceso de recaudar
fondos para iniciar una nueva empresa, típicamente dispo-
ne de cuatro fuentes: sus ahorros, su familia, sus amigos y
los inversionistas ángeles. Un ángel es entonces un inver-
sionista que contribuye a la creación de nuevas empresas
al aportar el capital necesario para su arranque.
Si bien es de esperar que el emprendedor arriesgue parte
de sus recursos, la creencia común es que tanto la familia
como los amigos aportarán fondos más basados en su
relación personal con el emprendedor que en el verdadero
potencial del negocio.
Sin una rentabilidad meta, este tipo de inversión será
mucho más paciente con el emprendedor que un inver-
sionista profesional que busca no sólo ayudar a la creación
de nuevas empresas, sino también obtener un retorno
adecuado sobre su inversión. Es la confusión reinante
entre los objetivos de inversión de un ángel y los de otras
fuentes de capital semilla o inicial lo que hace de este tipo
de inversionista una de las figuras más incomprendidas
en el mundo financiero.
CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 59
Aún si su objetivo no es financiero, sino de tipo altruista
(contribuir al desarrollo del país a través de la creación de
nuevas empresas, promover el espíritu emprendedor, etc.),
el hecho de que disponen de recursos limitados para con-
seguirlo los obliga a realizar su tarea con disciplina.
El compromiso de estos inversionistas usualmente es con
el emprendimiento, y si el desarrollo y bienestar del mis-
mo demanda un cambio de timón en la empresa, rara vez
les temblará el pulso para reemplazar al emprendedor en
dicha tarea.
Pero aún si todo sale bien y el negocio produce utilidades,
el ángel igualmente podría no estar satisfecho. Su insisten-
cia con acelerar el crecimiento puede ser malinterpretada
como un intento por diluir al emprendedor y expropiarle su
invención.
El problema, sin embargo, es que mientras el empren-
dedor puede conformarse con ser cabeza de ratón, ma-
nejando un negocio pequeño que produce utilidades y
le permite trabajar en lo que le apasiona, el ángel nece-
sita generar una rentabilidad adecuada sobre su inversión,
o bien generar el mayor impacto posible en el país. Y
esto requiere crecimiento. Es decir, que el objetivo del
ángel siempre fue que el emprendedor se convirtiera en
cola de león.
Esto representa un problema si el emprendedor valora más
el control de la compañía que la riqueza generada por su
inversión y trabajo en la misma. Porque si bien una empre-
sa en crecimiento le proporciona mayor valor al empren-
dedor, este usualmente se obtiene a partir de la dilución de
su participación accionaria producida por la continua re-
capitalización de la empresa.
La clave, entonces, para que la relación ángel-emprendedor
pueda funcionar es un claro entendimiento de los objetivos
de cada una de las partes. Como en toda relación basada
en la confianza, es vital saber qué esperar de nuestra con-
traparte. Y esto depende de una comunicación eficaz. Des-
pués de todo, emprendedor y ángel forman un equipo, y
deben trabajar como tal.
Luis J. Sanz. Ph.D., profesor de INCAE. Consultor en finanzas,
gobierno corporativo y empresas familiares.
Management simbólico: logrando que
los inversores crean en el proyecto
www.MATERIABIZ.com
El emprendedor tiene una brillante idea de negocio.
Sin embargo, carece de los recursos para llevarla a cabo
y necesita lograr que los inversores crean en él. La
gestión de percepciones puede ser la respuesta...
Una misma idea de negocio puede transformar al mundo o
quedar en el olvido, según la habilidad del empresario a la
hora de conseguir recursos para desarrollarla. Sin embargo,
el dinero no es algo sencillo de conseguir para un ignoto joven
emprendedor con una idea que no ha sido probada.
En este contexto, ¿cómo convencer a inversores de que vale
la pena apostar algunas decenas de miles de dólares en el
proyecto?
La respuesta intuitiva consiste en calzarse el mejor traje y
la sonrisa más seductora para impresionar a los capitalis-
tas de riesgo. A un nivel superior de sofisticación, la sabi-
duría convencional asegura que probablemente consegui-
rán financiamiento quienes escriban los mejores planes de
negocios, sean capaces de exponer una estrategia cohe-
rente y, desde luego, tengan un gran producto.
Pero el asunto no es tan sencillo. En efecto, la mayor parte
de los graduados de MBA con vocación emprendedora
desarrollan buenos planes de negocios (habitualmente
acompañados de un PowerPoint y folletería de rigor). ¿Cuá-
les tendrán éxito en conseguir recursos?
Para responder a este interrogante, los investigadores Quy
Huy y Christoph Zott, de la escuela de negocios francesa
INSEAD, siguieron a 26 graduados de MBA a lo largo del
proceso de búsqueda de capital de riesgo. Así, clasificaron
las tácticas más frecuentes en cuatro categorías fundamen-
tales:
Creación de credibilidad personal. “Señor inversor, los
miembros del equipo estamos absolutamente convencidos
de las posibilidades del proyecto. Y sabemos que, en los
primeros tiempos, necesitaremos mantener los costos ba-
60 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
jos. Así, todos estamos dispuestos a trabajar por un salario
mínimo hasta que la empresa empiece a rendir sus frutos”.
Esta táctica es útil para convencer a inversores que dudan
de la seriedad y compromiso personal de los empresarios.
Al fin y al cabo, en tiempos de la burbuja puntocom, muchos
jóvenes emprendedores se dieron una gran vida con el di-
nero de los inversores.
Brindar una sensación de organización profesional.
Algunos emprendedores optan por invertir sus escasos
recursos personales en alquilar una lujosa oficina para
impresionar a potenciales inversores.
Mostrar un prototipo del producto. Los emprendedores
más exitosos en la obtención de financiamiento son aque-
llos que presentan a los inversores un rudimentario proto-
tipo del producto a desarrollar (o, al menos, una simulación
de computadora que ilustre cómo será el producto termi-
nado).
Invitar a un reconocido personaje de la industria a
apadrinar el proyecto. Muchos empresarios y ejecutivos
reconocidos suelen interesarse por nuevos proyectos de
negocios. Y lo cierto es que estas personas no son tan in-
accesibles como muchos piensan. Así, un emprendedor
puede pedir credibilidad prestada, por ejemplo, al CEO de
una importante compañía del rubro. Algunos de los jóvenes
empresarios incluidos en la investigación de INSEAD ofre-
cieron puestos en el directorio a prestigiosos personajes de
la industria. Con estos padrinos, les resultó más sencillo
vencer el escepticismo de los inversores.
En definitiva, los primeros días de una compañía requieren
mucho management simbólico. Mientras la empresa to-
davía no tiene clientes (y ni siquiera un producto) es crucial
generar confianza a través de un correcto manejo de las
percepciones. En muchos casos, de esto depende que el
proyecto llegue a desarrollarse (y, quizá, se convierta en un
gran éxito) o quede olvidado en un cajón como un recuer-
do de algo que pudo ser, pero no fue.
Comparativo entre los distintos sistemas de amortización

Sistema Sistema Sistema

francés alemán americano

Cuotas Constantes Decrecientes Constantes hasta

totales la última en la
que se amortiza
el capital

Monto de la Mediano Alto Bajo

primera cuota

Recuperación A medida que se A medida que se En la cancelación

de la flexibili- cancelan cuotas cancelan cuotas total del crédito
dad financiera del crédito del crédito

Cuándo El emprendedor El emprendedor El emprendedor

conviene no tiene tiene proyectado espera una
proyectado hacer hacer una alta suma de
una cancelación cancelación dinero al final
anticipada anticipada del periodo de
crédito.

Fuente: Elaboración Propia

dedores suelen carecer de las garantías exigidas por los bancos. Sin ellas, sólo pueden
aspirar a créditos personales de montos bajos y a tasas altas.
Por estas situaciones, el crédito bancario suele ser realmente difícil de conseguir. Así,
una clave consiste en investigar el mercado y detectar aquellas instituciones que ofrez-
can líneas de crédito adaptadas a las necesidades de empresas nacientes. La falta de
historial de la empresa puede compensarse, en cierta medida, presentando un plan de
negocios detallado, donde se especifique claramente qué se hará con los recursos y

En julio de 1994, Jeffrey Bezos fundó Amazon.com, la empresa de venta

de libros por Internet, con una inversión inicial de 10.000 dólares de sus
ahorros y 15.000 dólares de un préstamo bancario. Con estos recursos y el
apoyo de sus familiares y amigos empezó a desarrollar el sitio que era el “es-
caparate” de su negocio, el software para el manejo de sus entregas y para
el manejo de sus flujos de efectivo y las relaciones con los distribuidores
y editoriales. Un año más tarde, acordó con las editoriales pagar a 60 días
de plazo. De esta forma, logró que, indirectamente, fueran las editoriales
quienes financiaran sus ventas, ya que generó que su negocio tuviera un
ciclo de efectivo negativo. Es decir, cobrar de los clientes antes de pagar a
los proveedores.
Al poco tiempo, Amazon registró un acelerado crecimiento de ventas y re-
sultados que le permitió sumar nuevos socios hasta su ingreso en el NAS-
DAQ. La empresa, que luego diversificó su oferta de productos, facturó más
de 19.000 millones de dólares en 2008.

Fuente: Revista Líder Empresarial

CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 61

 cómo se espera generar los fondos para devolver el préstamo. Finalmente, en los casos
en que sea posible, el emprendedor debería evaluar seriamente la conveniencia de po-
ner alguna garantía. Así, podrá obtener una tasa más baja, que resulte aceptable para
los flujos de fondos que podrá generar el negocio.

3) Inversores ángeles y fondos de capital de riesgo

En el apartado anterior, hemos observado las dificultades que suelen enfrentar los
emprendedores para conseguir financiamiento bancario. Pero, afortunadamente,
los bancos no son los únicos que pueden proveer recursos a un nuevo proyecto. Una
modalidad en alza durante los últimos años ha sido la búsqueda de financiamiento
en inversores ángeles y fondos de capital de riesgo.
Tanto los inversores ángeles como los fondos de capital de riesgo son agentes pri-
vados que invierten en los primeros tiempos de una compañía a cambio de una
participación en la misma. Si bien ambos cumplen una función similar, los inverso-
res ángeles son personas físicas y los fondos de capital de riesgo son sociedades.
La motivación de los inversores ángeles trasciende a la motivación económica de
la obtención de rentabilidad, lo que hace que el requerimiento de participación en
la sociedad sea menor que el que pide un fondo de capital de riesgo. Los inverso-
res ángeles son, generalmente, gente que invierte por hobby o para diversificar su
portafolio.
Inversores ángeles Pero, más allá de estas diferencias, ambos buscan empresas con alto potencial de
Son agentes privados crecimiento, de retorno rápido, y suelen invertir en negocios que conocen. Para un
que invierten en los pri- emprendedor sin posibilidades de acceder a otras fuentes de financiación, acudir a
meros tiempos de una ellos puede ser una gran forma de obtener recursos.
compañía a cambio de
Entonces, ¿adónde debe acudir un emprendedor para contactarse con estos acto-
una participación en la
misma.
res? De acuerdo con un informe elaborado por el Observatorio de Capital Empren-
dedor, a fines de 2008, existían en la Argentina tres redes de inversores ángeles y
trece fondos de capital de riesgo. 3 En general, están vinculados con cámaras de co-
mercio, profesionales que se dedican a la constitución y asesoramiento de nuevas
empresas y los centros de emprendedores de las universidades.
De acuerdo con el mismo estudio, el 57 por ciento de los fondos invierten en uno
de cada cien proyectos recibidos. De esta forma, para captar su atención, es funda-
mental contar con un detallado plan de negocios que incluya proyecciones financie-
ras, planes de marketing, producción y una propuesta de participación que se hará
al inversor.4
En estas presentaciones, muchos emprendedores cometen errores en la estimación
de los futuros ingresos y la valuación del negocio debido a su escaso conocimiento
del mercado y un exceso de optimismo. Los planes también suelen presentar ex-
cesivos gastos de promoción y escasa sofisticación en el manejo de los costos. En
ocasiones, se presentan proyectos que carecen de análisis de sensibilidad, en los
que las tasas de descuento no tienen relación con el riesgo asumido y se presentan
supuestos de costos y egresos sin el apropiado fundamento.5 Desde luego, para
atraer la atención de los inversores, es crítico que el plan sea sólido y objetivo.

3 Jacobsohn, G.; López, N. (2008). El capital emprendedor en Argentina. Observatorio Argentino de

Capital Emprendedor. IECyT. Los actores del mercado argentino son Aconcagua Ventures, Business
Angel Club IAE, CAP Venture Capital, Club de Inversores Ángeles, Chrysalis Argentina, Fondo de In-
novación Tecnológica (Santander Río), FS Ventures, Holdinvest Technology Fund, ILEX, InnovaTekne,
Mark Ventures, PYMAR, Red de Inversores Angeles de IECyT. El capital disponible para inversiones
es de, al menos, 70 millones de dólares. Entre 2005 y 2007, se realizaron 30 inversiones por un total
cercano a los diez millones de dólares.
4 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocios del presente tomo.
5 Para más información, ver el capítulo 3, Evaluación de proyectos de inversión del tomo 7 de esta colec-
ción, Finanzas.

62 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

¡La bolsa o la vida!, ¿por qué las empresas
medianas argentinas no cotizan en bolsa?
Alfredo Spilzinger
Con bancos que cobran altas tasas, la bolsa parece
un buen lugar para conseguir financiamiento. Pero
pocas empresas lo hacen. ¿Por qué?
En la Argentina, los bancos no han hecho mucho por las
empresas que necesitan capital de trabajo. En este marco,
la Bolsa es un importante modelo a considerar. En el Nas-
daq de Estados Unidos cotizan más de 800 empresas. En
el Bovespa de San Pablo hay cerca de 600. En la bolsa de
Santiago, son casi 300. Sin embargo, en Argentina, no
llegamos a 80.
Si existe liquidez que busca oportunidades de inversión en
negocios rentables, el lugar indicado es el mercado de va-
lores. Y si existen empresas que requieren capital de tra-
bajo (o para inversiones de más largo plazo) el lugar debe
ser la búsqueda de socios a través del mercado abierto.
Pero, ¿cómo se explica entonces que sólo coticen
menos de 80 compañías? ¿Por qué a las empresas
argentinas medianas no les cierra la ecuación de ir
a la bolsa?
Desde luego, el principal incentivo es la obtención de fondos
de bajo costo. Por un préstamo de cinco millones de pesos,
un banco le cobra a la empresa un interés que oscila en
torno al 20 por ciento anual. En este marco, la bolsa ofrece
una fuente de financiamiento a tasa cero.
Los costos, sin embargo, aparecen por otro lado. Ir a la
bolsa tiene el costo de la transparencia, de la legitimidad
y del pago de impuestos. Cuando los empresarios eligen las
sociedades anónimas como instrumento legal, muchos
creen que el anonimato es porque nadie sabrá de quién es
la empresa, cuánto gana ni cuánto retiran los socios.
Pero ese no es el modelo. Cotizar los títulos valores de una
empresa en un mercado requiere la transparencia que
significa abrir las puertas de la compañía para que los
posibles inversores puedan saber qué pasa. Es invitar a los
inversores a compartir un sueño convertido en empresa.
Por lo tanto, ir a la bolsa no es sólo una decisión financiera
sino también cultural. Es necesario poner los papeles en
orden y sumarse a la pléyade de emprendedores que pien-
san que un negocio es bueno, no porque dejan de pagar
impuestos, sino porque la filosofía del emprendimiento es
saludable, su modelo de negocio es orgánicamente cohe-
CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 63
rente y sus reglas de acción se compadecen de las necesi-
dades del mercado, de sus empleados y de sus proveedores.
Para tener un diagnóstico clínico serio es preciso ir al mé-
dico y desvestirse. Sin embargo, hay muchos que prefieren
quejarse del dolor, pero no sacarse la ropa. Y otros que
prefieren clamar a los gobiernos por subsidios o regalías en
vez de intentar generar nuevas fuentes de recursos genui-
nas a bajo costo.
Los sistemas bursátiles que hemos importado desde el
hemisferio norte, parecen después de 2008, transitar por
un camino de desencanto y de frustración por una falta de
confianza generalizada.
Pero no es así realmente. Los mercados de valores son la
base del sistema capitalista, y de momento no hay otro
modelo que pueda llegar a suplantarlo con mejor perspec-
tiva. La falta de regulaciones en los mercados del norte,
llevó a muchos operadores, a transformar el mercado en
una suerte rueda de la fortuna, donde todos ganaban,
mientras la rueda no se detuviera.
Pero se detuvo. Y aparecieron entonces quienes quedaron
atrapados sin salida en un laberinto de pérdidas que se
acumularon. En realidad el dinero no se perdió. No cayó a
una alcantarilla de Wall Street y dejó de circular. El dinero
pasó a otras manos, o se consumió, lo que en definitiva,
creó utilidades y empleos en otros escenarios.
Pero, vueltos a una situación de regulación y estabilidad,
no cabe duda de que las posibilidades de capitalización a
través de un mercado abierto son infinitamente más bene-
ficiosas que un financiamiento por vía crediticia, obviamen-
te, si los emprendedores están dispuestos a "desvestirse",
no solamente delante de sus potenciales accionistas, sino
también delante del fisco nacional, provincial y otras agen-
cias estatales.
En nuestra niñez, nos asustábamos cuando el héroe de
nuestras novelas se encontraba con un ladrón armado con
cuchillo que amenazaba: "¡La bolsa o la vida!". Pero las
medianas empresas argentinas, si mutan a un sistema de
legitimidad y transparencia, podrían cambiar el paradigma
del viejo cuento por: LA BOLSA Y LA VIDA.
Alfredo Spilzinger. Doctor en Ciencias Económicas. Director
Ejecutivo de SMS Latinoamérica.
 Mercadolibre.com es un caso exitoso de emprendimiento financiado en
base a capital de riesgo. En 1999, hacia el final de su curso de MBA en la
Universidad de Stanford, los argentinos Marcos Galperin y Hernán Kazah
presentaron un plan de negocios para replicar el modelo de eBay en Latino-
américa. Así, consiguieron siete millones de dólares de un pool de inversores
compuesto por JP Morgan y la firma Hicks, Muse, Tate & Furst. Un año
después, obtuvieron otros 46 millones de Goldman Sachs, GE Capital Equity
y el Banco Santander. La compañía, que sobrevivió al estallido de la burbuja
puntocom, en 2007 concretó una proeza que pocos latinoamericanos alcan-
zan: cotizar en el NASDAQ.1

1 Fuente: www.materiabiz.com

4) Préstamos y subsidios de instituciones públicas y gobiernos locales

Hasta aquí, hemos observado las dificultades que suelen encontrar los emprende-
dores a la hora de conseguir financiamiento bancario. Los inversores ángeles y ca-
pitalistas de riesgo, si bien pueden ser una excelente forma de conseguir recursos,
generalmente sólo se interesan en proyectos con características muy particula-
Ciclo de vida res. Así, otra fuente de financiamiento que puede considerar un emprendedor son
de las empresas los préstamos y subsidios que suelen entregar instituciones públicas, gobiernos
Se divide en cinco provinciales y municipales para fomentar el desarrollo local a partir de la creación
etapas: start-up (o na- de empresas.
cimiento), expansión
La Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica en su sitio web pre-
rápida, crecimiento
alto, madurez y
senta información sobre las siguientes líneas de financiación a las que pueden
declinación. acceder los emprendedores de acuerdo con su negocio: Fondo para Investiga-
ción Científica y Tecnológica (FONCyT), Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR),
Fondo Fiduciario de Promoción de la Industria del Software (FONSoft).
Estos tres organismos, dependientes de la Agencia Nacional de Promoción Cien-
tífica y Tecnológica, abren convocatorias periódicas ofreciendo financiación para
proyectos y aportes no reembolsables. Los montos se evalúan de acuerdo con la
convocatoria y con el proyecto presentado.

5) Las etapas de la empresa y las decisiones de financiamiento

El ciclo de vida de una empresa se divide en cinco etapas: start-up (o nacimiento), ex-
pansión rápida, crecimiento alto, madurez y declinación. Y, como se observa en el cua-
dro de la página 65, las fuentes de financiamiento a las que puede recurrir un empren-
dedor se encuentran en función de la etapa del negocio. En la mayoría de los casos, el
capital de las empresas nacientes proviene de ahorros propios o de familia y amigos.
Una vez pasada la etapa de prueba, a medida que la compañía empieza a contar con
información histórica, se vuelve más sencillo acceder a otras fuentes de financiación.6

6) Conclusión

En el presente capítulo, hemos realizado un recorrido por las distintas formas de finan-
ciamiento a las que pueden acceder los emprendedores. Estas fuentes van desde los
fondos propios, de los familiares y amigos hasta los préstamos bancarios tradicionales,
las líneas de crédito especiales para emprendedores, los inversores ángeles, los fondos
de capital de riesgo y los subsidios públicos.
Si bien, como hemos observado, es cierto que en la Argentina no abundan los recursos
para nuevos proyectos, también es cierto que, en muchos casos, es el propio descono-
cimiento del emprendedor el que reduce sus probabilidades de obtener financiamiento.

6 Para más información, ver el capítulo 6, Gestionando para crecer, del presente Tomo de la colección.

64 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

LAS ETapas de la empresa y las fuentes de financiamiento

Start-up Expansión Crecimiento Madurez Declinación

rápida alto

Ventas No existen Aumentando En alto Crecen En caída

o son crecimiento lentamente
bajas

Resultado Negativo Bajo o En En En baja

operativo negativo crecimiento crecimiento

Historia No tiene Muy Un poco Los resultados Importante

operativa limitada de historia de esta etapa historia
operativa de la empresa operativa
se pueden
utilizar como
herramienta
para su
valuación

Fuente Se apoya Se apoya Se apoya Se apoya Se apoya

de valor enteramente mayormente parte en sus mayormente totalmente
en su futuro en su futuro activos y parte en sus en sus activos
crecimiento crecimiento en el futuro activos y algo
crecimiento en su futuro
crecimiento

Posibles Ahorros, Ahorros, Fondos de Oferta Oferta

fuentes familiares familiares y capital de pública pública
de y amigos o amigos, riesgo o fondos
financia- inversores fondos de de private
ción ángeles capital de equity
riesgo o
inversores
ángeles

Fuente: Elaboración Propia

Es importante destacar que los emprendedores deben tener en cuenta que su plan
de negocios es su carta de presentación. Por lo tanto, deberían ser muy cuidadosos y
detallistas en su elaboración.
Finalmente, no deberíamos desalentarnos si, en los primeros intentos, no tenemos
éxito en conseguir recursos. No es necesario empezar con un gran negocio. Lo más
sano, en términos de crecimiento, es comenzar con un negocio pequeño que luego
de a poco se vaya expandiendo. De esta manera, incluso, será más sencillo conseguir
financiación de las etapas posteriores.

CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 65

 Bibliografía
Jacobsohn, G.; López, N. (2008). El capital emprendedor en Argentina. Año 1, Reporte
1. Observatorio Argentino de Capital Emprendedor. IECyT.
Jacobsohn, G.; Cochello, A. (2004). Inversores Ángeles en Argentina. Agentes estratégi-
cos en las primeras etapas del capital de riesgo en economías emergentes. IDRC, Canadá.
Kantis, H; Postigo, S. y otros (2003). El surgimiento de emprendedores de base univer-
sitaria: ¿En qué se diferencian? Evidencias empíricas para el caso argentino. Documento
de Trabajo Nro. 6/2003 Littec.
Kantis, H. (2005). Emprendedores de origen humilde: ¿cómo incide la estructura social
en la creación de empresas en América Latina? Documento de Trabajo Nro. 10/2005
Littec.
Nappa, Ana M. (2008). Introducción al cálculo financiero. 1ª edición. Buenos Aires:
Editorial Temas.
Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica
http://www.agencia.mincyt.gov.ar/
Edward Lowe Foundation:
hhttp://www.edwardlowe.org/
Endeavor Argentina
http://www.endeavor.org.ar/
Fondo para Investigación Científica y Tecnológica (FONCyT)
Más información http://www.agencia.mincyt.gov.ar/
Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR)
http://www.agencia.mincyt.gov.ar/
Fondo Fiduciario de la Industria del Software (FONSoft)
http://www.agencia.mincyt.gov.ar/
Inversor Angel
http://www.inversorangel.com/
Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación Productiva
http://www.mincyt.gov.ar/
Observatorio Argentino de Capital Emprendedor
http://www.observatorio.iecyt.org.ar/

66 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Glosario
Capital Semilla
Capital aportado por terceros en el inicio de una empresa.

Capital de Riesgo
Recursos destinados al financiamiento de proyectos cuyos resultados esperados
son de gran incertidumbre.

Costo Financiero Total

Es la tasa que efectivamente se paga por los créditos tomados en el sistema finan-
ciero.

Inversores Ángeles
Son inversores privados que invierten en una compañía a cambio de una participa-
ción en la misma. No siempre buscan rentabilidad.

Fondos de Capital de Riesgo

Conjunto de inversores que invierten en una compañía a cambio de una participa-
ción en la misma. Estos inversores buscan rentabilidad.

Fondos de Private Equity

Son aquellos fondos que invierten en empresas no cotizadas por un horizonte de
tres a cinco años con el fin de aportar valor a la empresa.

Oferta Pública
Es la oferta que hacen las empresas al público en general de instrumentos de finan-
ciación. Esta oferta debe estar autorizada por los organismos de regulación de los
mercados financieros, como la Comisión Nacional de Valores.

Tasa Nominal Anual

Es la tasa de interés efectiva expresada en términos nominales anuales.

CAPÍTULO 4 Consiguiendo financiamiento | 67

68 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 5

Haciendo marketing
sin recursos
Francisco Gil Carmona

tener el mejor producto no es sufi- Francisco gil car-

mona es Licenciado

ciente. el público no lo comprará si no

en Filosofía y Letras,
en la especialidad
de Historia por la
lo conoce. Pero, ¿cómo lograr un alto Universidad Autó-
noma de Barcelona.

impacto de publicidad y comunicación Es Diplomado de

Estudios Superiores

con un presupuesto exiguo? se trata de Especializados en

Didáctica de las
Ciencias Sociales
un marketing que tendrá que bucear en y Doctorando en la
misma especialidad.
fórmulas más creativas, menos costo- Es Colaborador Aca-
démico y tutor en la

sas, y atentas a las nuevas relaciones carrera de Adminis-

tración y Dirección

que se originan entre los consumidores

de Empresas de ESA-
DE y ha colaborado
en el MBA Part Time
y las marcas. de Dirección Comer-
cial y Marketing de
dicha universidad. Es
El gasto en marketing y publicidad no ha dejado de aumentar a lo largo de la historia. director del Museo
Pero, en la última década, este crecimiento ha adquirido unas magnitudes difíciles de del Chocolate de
imaginar. Grandes compañías multinacionales como Procter & Gamble o General Mo- Barcelona.

capÍtulo 5 Haciendo marketing sin recursos | 69

 tors han invertido en campañas publicitarias más dinero que muchos países africanos
en sanidad, educación o infraestructuras. Según una investigación de Pricewaterhouse-
Coopers, sólo en los Estados Unidos, el gasto en publicidad ascendió a 244 mil millones
de dólares en 2004, un 2,5 por ciento del PBI.
No obstante, el marketing no es sólo para grandes multinacionales u organizaciones con
generosos presupuestos. El marketing es una cultura, una filosofía que toda empresa,
independientemente de su tamaño, ha de poder implementar. Incluso en un escenario
de crisis, la capacidad de hacer marketing con pocos recursos es la piedra angular de la
actividad comercial. Se trata de un marketing que tendrá que bucear en fórmulas más
creativas, más imaginativas, menos costosas, y atentas a las nuevas relaciones que se
originan entre los consumidores y las marcas. A lo largo de este capítulo, pretendemos
abordar algunas de estas fórmulas, brindando alternativas de comunicación y promo-
ción a bajo costo y razonablemente eficaces.

1) Elementos básicos de un plan de marketing para emprendedores

Muchos autores diferencian el marketing y sus estrategias, según si se trata de una

empresa de consumo masivo, de servicios o B2B (business to business). Sin embargo,
el diseño del plan estratégico y de sus herramientas promocionales a bajo costo com-
parte esquemas y modelos de funcionamiento, haciendo que la “cultura del marketing
con recursos modestos” sea susceptible de aplicarse en cualquiera de las categorías de
productos.
En un plan estratégico de marketing, es fundamental definir cuál es el mercado al que
nos vamos a dirigir y cuál es su partida presupuestaria. Sólo de esta manera podremos
ajustar nuestro binomio riesgo/rentabilidad.1
Las partidas presupuestarias son aquellos espacios mentales de los consumidores a los
que las personas destinan su dinero en una proporción determinada en función de la
importancia que asignan a las necesidades que pueden satisfacer. Las empresas debe-
rán buscar las mejores partidas, que serán aquellas con las que maximicen sus ventas y
rentabilidad dado el nivel de riesgo que quieran asumir.
Teniendo perfectamente parametrizados el riesgo y la rentabilidad, la gestión de nues-
tro plan de marketing evitará, por un lado, el gasto estéril de nuestros recursos econó-
micos y permitirá, por el otro, el desarrollo de un modelo de comunicación más preciso,
certero y eficaz.
Unos años atrás, por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones española modificó
radicalmente su campaña de comunicación, tras detectar que el mercado en el que se
movía (consumo de Internet) había entrado en una fase de desaceleración, en un es-
cenario plagado de amenazas de compañías rivales. Los directivos descubrieron que el
mercado (macrosegmento) al que se dirigían (público adulto situado en una franja de
Definir el mercado edad entre los 30 y 50 años) y con una partida presupuestaria basada claramente en
al cual apuntar ocio y tecnología, sufría un descenso muy importante. Entonces, decidieron reorientar el
En un Plan Estraté- producto a otro segmento, ofreciendo una nueva solución: el consumo de datos dirigido
gico de Marketing, es la población infantil.
fundamental definir De esta forma, también variaba la partida presupuestaria de las familias, es decir, el
cuál es el mercado al bolsillo al que ahora se estaba atacando. Ya no era la partida ocio y tecnología, sino que
que nos vamos a dirigir
ahora se variaba el mensaje y se apelaba al uso de Internet como recurso educativo
y cuál es su partida
presupuestaria. para facilitar el estudio de nuestros hijos. De esta manera, se abría una nueva partida
(niños) claramente ganadora y de largo recorrido.
Una campaña de comunicación de una conocida marca de agua en España (Font Vella)
modificó, no su macrosegmento, sino la partida presupuestaria de aquél. Si, hasta el
momento, habían apelado a las características del agua desde un punto de vista re-
frescante y con efectos saciadores, un cambio en la evolución del mercado ha hecho
reflexionar a los responsables del departamento de marketing, orientando y desviando
la solución a otra partida presupuestaria muy diferente: salud. Así, las campañas de
comunicación han desarrollado potentes mensajes sobre los efectos beneficiosos de

1 Para más información, ver el capítulo 9, Formulando el plan de marketing, del Tomo 4, Marketing total.

70 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

aquella marca de agua para garantizar una correcta circulación vascular, mantener una
óptima tonificación muscular, etc.
Con estos ejemplos queda claro que, teniendo definido nuestro macrosegmento y su
partida presupuestaria, evitaremos dilapidar recursos en segmentos que no son los
nuestros y, por lo tanto, en bolsillos que no perseguimos. El objetivo de todo esto es
que la inversión en comunicación y marketing, por pequeña que sea, se traduzca en un
mayor impacto sobre nuestras ventas.

2) Publicity, una alternativa económica a la publicidad

En 1972, emitir un anuncio de treinta segundos en el intermedio del Super Bowl es-
tadounidense costaba un promedio de 580.000 dólares y era visto por algo más de
56 millones de personas. Así, el costo por cada mil personas era de 10,35 dólares. En
2007, el mismo anuncio costaba 2,6 millones de dólares y era visto por 93 millones de
televidentes. De esta forma, el costo por cada mil personas trepó a casi 28 dólares. Es
decir, el costo por espectador casi se ha casi triplicado, mientras que los anuncios han
perdido gran parte de su capacidad para llegar al consumidor y motivar su compra. Si Medios de
comunicación
a esto le sumamos que el total de impactos publicitarios en los distintos medios y so-
La publicity es toda
portes pueden llegar a dos mil al día, el resultado es un consumidor infoxicado y al que información divulgada
es más difícil acceder.2 por una empresa
Parece pues aceptable afirmar que el binomio presupuesto/comunicación-publicidad con el fin de crear un
no guarda una relación en lo que al grado de efectividad y retorno se refiere. Un gran clima favorable hacia
presupuesto en promoción y comunicación no se traduce necesariamente en un mayor la misma y que es di-
volumen de ventas. Por el contrario, una comunicación efectiva y de bajo costo puede fundida total o parcial-
mente por un medio de
generar una mayor repercusión si se utiliza bien el mensaje y, sobre todo, el canal. En comunicación.
este marco, existe un canal que resulta eficaz a un costo realmente bajo: la publicity.
Se entiende por publicity a toda información divulgada por una empresa con el fin de
crear un clima favorable hacia la misma y que es difundida total o parcialmente por un
medio de comunicación. La publicidad tradicional requiere del pago por el espacio y el
mensaje es definido, tanto en su forma como en su contenido, por la empresa que lo
contrata. La publicity, por el contrario, no se paga y la empresa no controla el mensaje
en un 100 por ciento, pues será el editor de la noticia quien provea la forma y el con-
tenido. Esto obviamente tiene un riesgo importante para la empresa. Al no controlar la
totalidad del mensaje, puede provocar una deformación o distorsión en el contenido
y, por lo tanto, dañar la imagen. Sin embargo, la publicity se está convirtiendo en una
herramienta eficaz de comunicación, capaz de generar notoriedad y marca en las em-
presas, a un costo bajísimo.

2.1) Benetton y el nacimiento de la publicity

Probablemente, uno de los pioneros en la generación de publicity sea Oliviero Toscani,
un fotógrafo italiano que diseñó muchas campañas de publicidad para Benetton. Suyas
fueron las polémicas imágenes de una monja y un cura besándose, un padre abrazando
a su hijo enfermo de SIDA en el lecho de muerte, una colección de penes y pubis que
fueron expuestos en el MOMA de Nueva York o el uniforme ensangrentado de un civil
muerto en el conflicto de la ex Yugoslavia. Los medios de todo el mundo se hicieron eco
de estas imágenes, donde aparecía la marca de la empresa, y la notoriedad que adquirió
Benetton en todo el planeta fue extraordinaria.

2.2) Apple, el secretismo y el marketing viral

Apple constituye otro claro ejemplo de utilización de este potente recurso para gene-
rar noticias y apariciones en los medios. La obsesión de la compañía por mantener en
secreto a los productos que serán lanzados al mercado genera una enorme cantidad de
publicity. En realidad, hay quienes dudan de este secretismo y sostienen que la propia
compañía filtra datos sobre las cualidades de sus productos para generar un fantástico

2 Para más información, ver el capítulo 5, Estrategias de comunicación y publicidad, del Tomo 4, Marke-
ting total.

CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos | 71

 marketing viral. Sea como fuere, en España, durante 2007, Apple generó un artículo
cada 2,5 días. Y todo esto a costo cero.

2.3) Publicity en pequeñas empresas

Se ha discutido ampliamente sobre el hecho de que sólo las grandes empresas podían
generar publicity, pues evidentemente son las que tienen mayor acceso a los medios
de comunicación. Sin embargo, las firmas más modestas también pueden aplicar es-
trategias para generar repercusión en los medios. Son muchas las compañías que han
conseguido generar una importante presencia online que más adelante se ha traducido
en apariciones en medios tradicionales.
Un claro ejemplo de una organización con presupuesto modesto que ha utilizado la
publicity como herramienta eficaz de comunicación es el Museo del Chocolate en Bar-
celona. Esta firma abrió sus puertas en el año 2000 con el objetivo de divulgar la tradi-
ción chocolatera de la pastelería catalana. El Museo del Chocolate se hizo de una buena
base de datos de medios tradicionales y online y comenzó a enviar notas de prensa en
una forma regular y periódica.
Ejemplo de publicity En ocasión de una exposición temporal de figuras de chocolate relacionadas con el Fút-
La banda británica
bol Club Barcelona, se invitó a Andrei Xepkin, un importante jugador, a la presentación.
Oasis orquestó una
ingeniosa campaña Alertados por notas de prensa sobre la presencia del futbolista, numerosos soportes de
de promoción con una comunicación ampliaron y difundieron la noticia. Pero no sólo hablaron de Xepkin, sino
inversión muy pequeña que también mencionaron las instalaciones del museo y su equipamiento.
entregando partituras En este mismo sentido, la banda británica Oasis orquestó una ingeniosa campaña de
de sus canciones a promoción con una inversión muy pequeña. Entregaron partituras de sus nuevas can-
músicos callejeros ciones a músicos callejeros de Nueva York para que las tocasen en las esquinas. Todos
de Nueva York para
que las tocasen en las
estos músicos, pues, se convirtieron en stakeholders (grupos de interés) que contribu-
esquinas. yeron a la difusión del producto.

3) Marketing relacional

El marketing relacional puede convertirse en un instrumento eficaz de comunicación

con una inversión modesta3. Una buena base de datos, con información actualizada
de nuestros clientes, nos permitirá identificar el perfil de cada segmento de mercado,
desde un punto de vista sociodemográfico (edad, sexo, etc.) y psicográfico (estilo de
vida).
De esta forma, podremos desarrollar acciones de comunicación y promoción más
ajustadas a las características del segmento al que queremos dirigirnos, aumentando
considerablemente su eficacia. Asimismo, esta base de datos nos permitirá mantener
una comunicación estrecha y regular con nuestros grupos de interés, informándoles de
nuevos productos o servicios, promociones, etc. Finalmente, esta forma de entender y
practicar el marketing es capaz de convertir a los clientes satisfechos en “publicistas”
de nuestra empresa, recomendando nuestros productos y servicios a sus relaciones
(marketing viral).
Harley-Davidson constituye un claro ejemplo de máxima eficacia en su marketing
relacional. Esta empresa ofrece a sus clientes afiliaciones gratuitas por un año, publi-
caciones sobre motoristas, recepciones privadas en eventos motociclísticos, seguros,
servicios de emergencia, facilidades de alquiler durante las vacaciones, y muchos otros
beneficios para sus miembros. De esta forma, es capaz de convertir a sus clientes en
potentes generadores de comunicación de la compañía a lo largo y ancho del mundo.

4) Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas consisten en el desarrollo de colaboraciones entre empresas,

de manera que se establezcan sinergias con el objetivo común de aumentar sus ventas.
Estas alianzas constituyen otra poderosa herramienta de promoción de bajo costo. Para
esto, hay que explorar el mercado y encontrar aquellas compañías susceptibles de vin-

3 Para más información, ver el capítulo 8, Marketing relacional, del Tomo 4, Marketing total.

72 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Cuatro preguntas básicas para
poner en marcha un negocio online
Mariano Pulgar
¿Usted es un emprendedor que desea incursionar en
el negocio online? ¿Tiene un comercio físico y desea
agregar un canal más para aprovechar su stock y ven-
der en otras regiones o países? Una breve guía para
dar los primeros pasos...
Internet es un océano de oportunidades para el emprendedor.
Pero, para capturarlas, es necesario tener en cuenta que las
reglas del universo online son, en ciertos aspectos, diferentes
a las de los negocios del mundo físico. Para aprovechar las
ventajas del e-commerce es importante comenzar por plan-
tearse cuatro interrogantes fundamentales:
La vidriera virtual: ¿cómo exhibiré mis productos?
En primer lugar, el emprendedor online debe decidir si crear
un sitio propio o utilizar sitios de terceros (por ejemplo, sitios
de subastas como MercadoLibre). Ambas alternativas tienen
ventajas y desventajas.
Sitio propio. Nos permite comunicar mejor nuestra identi-
dad de marca y establecer una estrategia de precios que nos
ofrezca mayores utilidades. La gran desventaja es el costo.
La construcción de un sitio robusto y amigable para recibir
órdenes online supone una mayor inversión de tiempo y
dinero.
Sitios de subastas. Los sitios de subastas pueden ser una
buena alternativa para incursionar en el e-commerce sin una
gran inversión. Estos sitios brindan una audiencia de millones
de potenciales clientes y la publicación de productos suele
ser gratuita (o muy económica). En general, sólo se abona
una comisión tras concretar la venta. Además, estos sitios
han desarrollado sus propios medios de pago. Así, el empren-
dedor puede vender con tarjeta de crédito sin trámites en-
gorrosos. La principal desventaja radica en la superpoblación
de oferentes. Con miles de vendedores presentando produc-
tos similares o idénticos, diferenciarse es una tarea casi
imposible. El cliente promedio de estos sitios busca precio,
no diferenciación.
Medios de pago: ¿cómo cobraré a mis clientes?
Aquí no hay misterios. ¡Cuanto más, mejor! Efectivo, trans-
ferencias bancarias, contrarreembolso, pago vía home banking,
tarjetas de crédito, etc. Mientras más opciones se ofrezcan al
cliente, mayores serán las chances de que compre.
En el negocio online, la seguridad es un tema fundamental.
Difícilmente un cliente ingresará su número de tarjeta de
crédito en un sitio si no confía plenamente en el vendedor.
Así, una buena alternativa consiste en utilizar los servicios
CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos | 73
de empresas como NPS, Decidir o DineroMail. El cliente
ingresa su tarjeta y la misma se valida con una seguridad
equivalente a la de un posnet en un comercio físico.
Comunicación: ¿cómo atenderé a mis clientes?
Es recomendable, como mínimo, que el cliente pueda comu-
nicarse con la empresa tanto vía email como por teléfono. El
comprador online es, por naturaleza, inseguro y desconfiado.
Una voz humana del otro lado de la línea le brindará segu-
ridad. También un email respondido en menos de una hora.
Logística: ¿cómo entregaré mis productos?
El primer punto a determinar es el área de operación: ¿sólo
atenderemos clientes en nuestro país de origen o también
haremos envíos internacionales?
Si se opta por atender clientes del extranjero, es importante
informarse, desde el comienzo, acerca de las restricciones
aduaneras y temas impositivos que aplican a cada tipo de
producto. Si deseamos entregar sólo en la Argentina, el
proceso es más sencillo, aunque presenta otros escollos. La
gran extensión territorial implica altos costos de envío y
serios riesgos de daño o extravío de productos. En todos los
casos, el packaging debería ser robusto y agradable ya que
la entrega del producto compone gran parte de la percepción
de nuestra marca.
En definitiva, muchos de estos consejos podrían sonar obvios.
Pero muchas empresas que quieren incursionar en el mundo
online no afectan los recursos necesarios para atender el
canal. Luego, se desilusionan por los pobres resultados y
dicen: “Teníamos razón, vender por Internet no vale la pena”.
En el negocio online, la atención al cliente es incluso más
importante que en el mundo físico. En un comercio conven-
cional, el factor de conversión (cantidad de clientes que in-
gresan versus cantidad de clientes que compran) oscila
entre el 30 y el 60 por ciento. En el e-commerce, un factor
optimista de conversión apenas si alcanza el dos por ciento.
Por lo tanto, el emprendedor online debe esforzarse para
hacerle la vida fácil al cliente y evitar que salte a la compe-
tencia... con un solo clic.
Mariano Pulgar. Docente de Administración Estratégica de la
Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional General
Pacheco.
Facebook, publicidad a millones de
consumidores con un puñado de dólares
www.MATERIABIZ.com
La publicidad convencional en costosa. Pero en Face-
book, es posible alcanzar una audiencia de millones de
personas con una inversión de unos pocos cientos de
dólares...
La mayoría de los usuarios de Facebook han recibido, más
de una vez, una invitación para descargar la aplicación
“Cities I’ve Visited”, un mapa que les permite mostrar a sus
contactos las ciudades que han visitado.
Hasta marzo de 2008, más de ocho millones de personas
habían descargado esta aplicación desarrollada por Trip
Advisor para promocionar sus servicios de información
turística.
¿Cuánto le costó la campaña a la empresa? Algunos cien-
tos de dólares y unos pocos días de desarrollo tecnológico.
Ahora bien, ¿cuántos miles de dólares habría necesitado
para llegar a ocho millones de personas a través de una
campaña publicitaria tradicional?
Según el artículo Building a Brand with Widgets, de
BusinessWeek, esta es la magia de los “widgets”, peque-
ñas aplicaciones de sencillo desarrollo que ofrecen algún
servicio como método publicitario.
Lo interesante del caso es que, si al usuario le ha gustado
74 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
la aplicación, puede aconsejar a todos sus contactos que
la descarguen. La progresión geométrica hace el resto. Y,
si consideramos que, en los primeros meses de 2009, Fa-
cebook tenía más de 200 millones de inscriptos, una apli-
cación atractiva puede convertirse en una baratísima e
imparable campaña de marketing viral.
Así, corporaciones como Sony, HP y Blockbuster son algu-
nas de las que están utilizando estas herramientas de
promoción como complemento de sus campañas online
tradicionales basadas en banners.
Pero, ¿es tan sencillo?
Desde luego, el rotundo éxito de “Cities I’ve Visited” es una
excepción. Lo cierto es que, hasta principios de 2008, de
los 17.000 widgets diseñados para Facebook, sólo 138
habían superado el millón de descargas. Así, la mayoría de
las aplicaciones pasan sin pena ni gloria.
Pero lo bueno es que los fracasos son extremadamente
baratos. A lo sumo, la empresa habrá perdido algunos
miles de dólares en desarrollo tecnológico. Y una aplica-
ción exitosa que alcance un público de varios millones de
usuarios, más que compensa los fracasos de anteriores
intentos.
cularse a la propia y que contribuyan a la difusión de nuestra cartera de productos, sin
que ello redunde en un costo de promoción.
Siguiendo con el caso que hemos planteado más arriba, el Museo del Chocolate de Bar-
celona ha desarrollado una extensa red de alianzas promocionales y estratégicas, con
entidades y empresas que dieron respuesta a dos cuestiones fundamentales:

Organizaciones con una masa social amplia, de manera que desde las propias compa-
ñías difundieran la marca entre sus afiliados, proporcionándoles el valor de importantes
descuentos promocionales. Así, el Museo del Chocolate desarrolló acuerdos con aso-
ciaciones empresariales (el centro comercial Caprabo), culturales, deportivas (FC Bar-
celona) y financieras (La Caixa, Banc de Sabadell) con un perfil de masa social diverso
y heterogéneo, evitando la segmentación del consumidor.

Organizaciones con un público segmentado. Llegado el momento en que se buscó una

segmentación del mercado (o incluso una hipersegmentación), se desarrollaron alian-
zas con entidades que reunían los perfiles deseados de consumidores. En ocasiones,
se contó con la misma alianza que en los casos anteriores, pues las propias entidades
disponían de líneas de negocio o productos dirigidos a un segmento concreto. Portales
de reserva en Internet (como Atrápalo y Ocio Tour) se han incorporado como poderosas
herramientas de comunicación y promoción de la oferta de productos y servicios del
Museo, a cambio de comisiones en la venta de aquéllos.

5) Internet alumbra la era del consumidor

Nunca antes el consumidor había tenido tanto poder como en la actualidad. Un consu-
midor que además de tener decisión de compra, ahora también actúa como estimula-
dor de compras de otros consumidores. De esta manera, los nuevos comportamientos
de compra están directamente relacionados con el crecimiento del boca/oreja electró-
nico. En efecto, los métodos tradicionales de publicidad están siendo arrinconados por
los efectos del marketing viral en la Red, es decir, por los aplausos y críticas que los
productos cosechan en foros y blogs, de manera que muchos nuevos consumidores
organizan sus compras en base a la información que obtienen de otros ciudadanos si-
milares a ellos.
Según el Instituto Nacional de Estadística de España (INE), el 80 por ciento de los in-
ternautas (unos 24 millones de españoles) acude a la Red para informarse sobre pro-
ductos, marcas y servicios. Las redes sociales han disparado el fenómeno. Un estudio
de ZED, una empresa de contenidos digitales española, señala que tres de cada cuatro
usuarios de este tipo de foros hablan sobre marcas comerciales en sus comunicaciones
y un 64 por ciento de ellos reconocen que las recomendaciones que les hace su red de
amigos es lo que les da más confianza a la hora de decidirse a comprar. Internet
Las compañías, por lo tanto, tienen que estar atentas a este enorme potencial: un co- Los nuevos comporta-
mentario negativo publicado en un foro puede destrozar una campaña de comunicación. mientos de compra de
En este sentido, ya existen firmas que se encargan de poner en contacto a empresas los consumidores están
con bloggers especializados para que opinen sobre sus productos y generen opiniones directamente relaciona-
y comentarios. De esta forma, se abre una nueva frontera que puede aprovecharse con dos con el crecimiento
del boca/oreja electró-
un bajo presupuesto. La inmensa variedad de blogs y redes sociales pueden constituir
nico (Internet).
poderosos instrumentos de comunicación.
Una empresa dedicada a la formación de profesionales de la pastelería en Barcelona
decidió lanzar, a finales del 2008, una oferta de cursos dirigida al público no profesional.
Dada la escasa capacidad presupuestaria para diseñar volantes promocionales e inser-
ciones en prensa, los directivos decidieron hacer un pequeño ejercicio de investigación
en la Red: buscaron y clasificaron los principales blogs relacionados con la gastronomía
para no profesionales. Una vez hecha la clasificación, se envió un email con la propuesta
a sus editores. Velozmente, se originó el efecto multiplicador del marketing viral. En
poco más de una semana, la firma saturó su cupo de inscripciones.
La empresa sueca Ikea ha aprovechado la investidura de Obama como presidente de los
Estados Unidos para desarrollar una acción que ha generado enorme repercusión. Ha

CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos | 75

Algunas pautas no tan obvias para poner
en marcha un negocio online
Hernán Botbol
Tras invertir mucho tiempo y dinero en el lanzamiento
de su website, algunos descubren que la marca ya es-
taba registrada. Otros, eligen nombres de dominio tan
difíciles que los usuarios no los encuentran. Veamos
algunos consejos para empezar con el pie derecho...
Hoy en día, son miles las personas y empresas que inician
actividades comerciales a través del maravilloso mundo de
Internet.
Los motivos son muchos y simples:
1) Los costos de entrada y de salida son muy bajos
2) La cantidad de usuarios de Internet ha crecido con-
tinuamente en los últimos años. En la Argentina, ya
son más de 20 millones quienes navegan por la Web.
Así, a medida que se suman más usuarios, se incre-
mentan las oportunidades comerciales.
3) Las posibilidades de crecimiento son casi ilimita-
das. En la Web, todo es posible. Lo que hoy empieza
como un pequeño negocio, puede convertirse en una
empresa millonaria.
Algunas pautas para empezar con el pie derecho
A raíz de las oportunidades mencionadas en el apartado
anterior, miles de personas invierten tiempo y dinero en
montar un negocio online. Sin embargo, muchos pasan por
alto ciertos temas fundamentales que pueden determinar
el éxito o fracaso del negocio.
La dirección del sitio. La URL del sitio (o dominio) será la
primera impresión que tendrá el usuario. Es importante
elegir un nombre fácil de recordar y, sobre todo, de decir.
No es aconsejable utilizar palabras raras ni muy largas. Si
el nombre tiene más de dos palabras, evitar que la última
letra de la primera palabra sea igual que la primera letra
de la segunda.
Por último, no olvidar registrar las extensiones más utilizadas:
.com, .net y .com.ar (si el principal mercado de la empresa
es la Argentina). Si bien esto representa un gasto extra, es
mejor evitar que la competencia lo registre antes.
76 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Registración de la marca. Además de registrar el dominio,
el emprendedor no debe olvidarse de registrar la marca
antes de realizar cualquier folletería o promoción. No es
inusual que algunas personas, tras invertir en publicidad,
descubran que la marca ya había sido registrada.
A la hora de elegir el nombre de la empresa, es recomenda-
ble comenzar revisando si el dominio está disponible (y no
al revés). Quizá, el nombre que deseemos poner a nuestra
marca esté disponible en el Instituto Nacional de Propiedad
Intelectual. Pero, a la hora de registrar el dominio, es proba-
ble que otra persona ya lo haya pensado y registrado.
Entonces, primero hay que buscar un dominio que nos
guste, asegurarnos de que en INPI no esté tomado, y regis-
trar ambas cosas inmediatamente.
Registro de la base de datos. Si en nuestro sitio pensamos
solicitar datos personales, según la legislación argentina,
es obligatorio registrar la base de datos. Este es un sencillo
trámite que debe realizarse en la Dirección Nacional de
Datos Personales. Allí no se le piden al emprendedor los
datos ingresados a la base. Sólo tiene que declarar qué
clase de información tiene y para qué la utiliza.
Publicar los términos y condiciones del sitio. Los térmi-
nos y condiciones de uso contienen una explicación del
funcionamiento del sitio, sus objetivos y alcance. Es impor-
tante, ante cualquier eventualidad, que este documento
esté publicado dentro del sitio. Es recomendable consultar
con un abogado antes de redactar los términos y condicio-
nes. Esta pequeña inversión puede ahorrar muchos proble-
mas en el futuro.
En definitiva, cada vez son más quienes buscan hacer ne-
gocios en la web. Y, si bien los temas mencionados en este
artículo pueden parecer obvios, es sorprendente la cantidad
de personas que los olvidan. Así, quien desee montar una
empresa online, debería empezar por seguir estos sencillos
pasos. El resto, depende de su inteligencia y su olfato para
hacer buenos negocios.
Hernán Botbol. Responsable de Negocios de Taringa!
instalado una réplica del despacho oval en la terminal ferroviaria de Washington, Union
Station, decorada obviamente con muebles de Ikea. La acción ha tenido su soporte en la
Red: www.embracechange09.com, donde los visitantes pudieron redecorar a su gusto
el despacho oval y compartirlo con sus amigos. Miles de sitios y blogs han hablado de
esta acción.

6) Conclusión

Bajo el sugerente título de El Mejor Trabajo del Mundo, el estado australiano de Queens-
land lanzó una campaña para buscar una persona que quisiera vivir durante seis meses
en la Isla Hamilton, ubicada en la Gran Barrera de Coral. Esta persona debería mantener
un blog para contar al mundo por qué deberían visitar la zona. Entre otras cosas, el
trabajo incluye visitar regiones exóticas, hacer buceo, hospedarse en un spa de lujo y
caminar por bosques. El pago es de 150 mil dólares australianos (unos 100 mil dólares
norteamericanos). Para aplicar, los postulantes debían enviar un video que se publicaba
en un sitio (donde se puede ver lo que otros han enviado). Esta ingeniosa campaña de
promoción turística ha tenido unos efectos espectaculares, desde un punto de vista de
la publicity, pues ha generado una enorme repercusión a nivel mundial en los medios
de comunicación. Además, ha desarrollado un potente efecto de marketing viral en la
Red, con numerosos blogs que han amplificado la campaña. De esta forma, con una
inversión algo superior a los 100 mil dólares, el estado de Queensland se ha beneficiado
de una comunicación valorada en millones.
Este es un gran ejemplo de cómo, con algo de creatividad, es posible obtener una re-
percusión masiva con un modesto presupuesto. Cualquier empresa puede beneficiarse
de integrar dentro de su cultura esta visión del marketing, tanto desde el punto de vista
estratégico como operativo. La publicity, las alianzas promocionales, el marketing viral
y la comunicación en la Red permiten a organizaciones de cualquier tamaño desarrollar
instrumentos eficaces al servicio de su cartera de productos, para un nuevo modelo de
consumo y un nuevo entorno económico como el que se está gestando. Sepamos, pues,
aprovechar las oportunidades que nos ofrece este nuevo ciclo de la economía para re-
organizar nuestras empresas e implantar en sus estructuras estos eficaces modelos de
comunicación y comercialización.

Bibliografía Más información

Kotler, Ph (2008). Dirección de Marketing. Ed. Prentice.

Pinedo, M (2008). Satisfacción de clientes, la inversión más rentable. Harvard Deusto
Business Review.
Loda, MD; Coleman, BC (2005). Secuence matters: a more effective way to use advertising
and publicity. Journal of advertising research, Vol. 45.
Cameron, Glen T; Ju-Pak, Kuen-Hee (2005). Information pollution? Labelling and format
of advertorials. Newspaper Research Journal, Vol. 21 (1) 65-76.
Balasubramanian, S.K. (1994). Beyond Advertising and Publicity Hybrid Messages and
Public Policy Issues. Journal of Advertising, Vol. 23 (4).

CAPÍTULO 5 Haciendo marketing sin recursos | 77

78 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 6

Gestionando
para crecer
Alejo Canton

Muchos emprendedores superan exito- alejo canton es

Licenciado en

samente la puesta en marcha del pro-

Economía y Máster
en Administración
de Empresas (UCLA,
yecto y logran cierta rentabilidad inicial. Estados Unidos).
Tiene quince años

y, sin embargo, terminan quebrando a de experiencia

gerencial en distintas

la hora de encarar el crecimiento, justo industrias (bancos,

entretenimiento y
capacitación) y paí-
cuando el negocio debería comenzar a ses (Chile, México,
Estados Unidos,
funcionar mejor. en este capítulo, una España y Argentina).
Actualmente, es

serie de pautas para superar la peligro- Presidente y CEO de

Vistage Argentina.

sa tierra de nadie, cuando la compañía

es demasiado grande para ser pequeña
y demasiado pequeña para ser grande.
capÍtulo 6 Gestionando para crecer | 79
 Muchos emprendedores superan los desafíos de poner en marcha la compañía, con-
seguir los primeros clientes y lograr cierta rentabilidad inicial. Pero es en la etapa del
crecimiento en que quiebran muchas empresas que, hasta el momento, habían sobrevi-
vido exitosamente. ¿Por qué? ¿Qué ocurre con esos empresarios que sortean todo tipo
de dificultades, pero fracasan cuando les comienza a ir mejor? Y sobre todo, ¿por qué
algunas empresas nuevas permanecen en el mercado y otras no?
La problemática es mucho más común de lo que se cree. Algunas estadísticas de Amé-
rica Latina (por ejemplo del SEBRAE del Brasil, o del Centro de Atención a la Pequeña y
Mediana Empresa en Paraguay) señalan que entre el 70 y el 80 por ciento de las empre-
sas que hoy se crean, cierran antes de cumplir un año de vida. De las que sobreviven,
menos del 70 por ciento alcanzan los cinco años. En México, entre el 80 y 85 por ciento
de las empresas no dura más allá de dos años en el mercado. En los Estados Unidos, de
acuerdo a estadísticas de la Small Business Administration (SBA), cada 10 segundos se
crea una pequeña empresa y, al igual que en nuestra región, muy pocas continúan en
pie tras el primer año.
Estos datos sugieren que el crecimiento, mal manejado, puede llevar a una empresa a
Mecánica/Orgánica una caída tan abrupta como fue su ascenso. Y, en gran medida, este fenómeno está vin-
El rol integrador en el
culado con ciertos ajustes cotidianos que hay que hacer en la gestión a medida que la
desafío del crecimiento
en el ciclo de vida de compañía va creciendo: la profesionalización del rol del dueño, la búsqueda de financia-
las empresas cambia ción, el reclutamiento de personal y el perfeccionamiento de los sistemas de producción
la configuración de la y distribución. No obstante, innumerables casos de emprendedores exitosos demues-
empresa, convirtién- tran que, con una gestión adecuada, es posible sobrevivir a las crisis de crecimiento.
dola de mecánica en En este capítulo, observaremos los principales riesgos de cada etapa y los factores a
orgánica. considerar para salir adelante en estos momentos críticos en el desarrollo de cualquier
empresa.

1) El ciclo de vida de las empresas y el desafío del crecimiento

Para tener éxito a largo plazo, las empresas deben cumplir con cuatro roles
esenciales:1

Productor de resultados (P). El rol P produce los resultados que le permiten a la em-
presa satisfacer las demandas de los clientes. El foco está puesto en aquello que hay
que hacer.

Administrativo (A). El rol A asegura que las personas hagan lo que hay que hacer en
el momento oportuno y de la manera adecuada. El foco está puesto en cómo deben
hacerse las cosas.

Empresarial (E). El rol E lleva a la empresa hacia el futuro y la hace proactiva en lugar
de reactiva.

Integrador (I). El rol I cambia la configuración de la empresa, convirtiéndola de mecá-

nica en orgánica. Aquí se incluye la instalación de métodos y procesos de gestión que
garantizan que el trabajo pueda seguir su ritmo habitual ante contingencias como que
un empleado se vaya y uno nuevo tome su puesto.

Al mismo tiempo, todas las empresas atraviesan un ciclo vital con diferentes estados
de crecimiento y declinación. La clave de una planificación para el crecimiento radica
en saber cuál de los roles de gestión predomina en cada fase y en gestionar la empresa
de acuerdo con él. Los estadios de crecimiento comprenden:

Infancia. La organización se lanza y lucha por sobrevivir. En la empresa, todos están

dedicados a lograr que el producto salga puertas afuera. El perfil ideal de gestión para

1 Este apartado se basa en la teoría del ciclo de vida de las empresas de Ian MacDougall, Presidente de
Corporate Lifecycles LLC. Para más información, ver: www.corplife.com

80 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

esta fase es P a e i, es decir, con el foco puesto en el rol de productor de resultados y
menor atención en los otros tres.

Adelante - adelante. La empresa tiene una sólida base de clientes e ingresos suficien-
tes como para cubrir los gastos y más. Fortalecida por este éxito temprano, crece con
rapidez y empieza a buscar nuevas oportunidades. El perfil ideal de gestión para esta
fase es P a E i. Es decir, con el foco puesto en la producción de resultados y el rol em-
presarial.

Adolescencia. La empresa sigue creciendo, pero la ausencia de sistemas y procedi-

mientos comienza a crear serios problemas internos y externos. En este momento, es
necesario empezar a considerar cómo se hacen las cosas. El perfil ideal de gestión ahora
es P A e i.

Madurez. En la cresta del ciclo, la empresa crece velozmente, es rentable y, además,

cuenta con buenos sistemas y controles. El perfil ideal de gestión para esta fase es P
A E I.

2) Gestión de los posibles problemas de crecimiento

Cada una de las fases del ciclo de vida expuestas en el apartado anterior suele presen-
tar un conjunto particular de problemas. Sabiendo en qué parte del ciclo se encuentra
la empresa, es posible prever las barreras para el crecimiento antes de que aparezcan y
dar los pasos necesarios para minimizar su impacto.

2.1) Infancia
El desafío fundamental de una empresa en sus primeros tiempos es la supervivencia.
Esto se manifiesta en los siguientes problemas:

Quedarse sin dinero. En general, en esta etapa el empresario cuenta con pocos recur-
sos económicos y aún menos respaldo financiero. Además, la falta de experiencia pue-
de hacer que se invierta en aspectos no esenciales para el desarrollo empresarial y se
descuiden otros más urgentes. El ejemplo clásico es lanzar nuevas líneas de productos
sin haber estabilizado la producción y comercialización de las anteriores. En esta fase,
es crítico mantener un flujo de caja positivo. Para lograrlo, hay que alinear las cobranzas
con los pagos y elegir muy cuidadosamente a los clientes para que el crecimiento no
implique tener mucho dinero en la calle a cobrar.

Falta de compromiso y problemas personales. A veces, el creador de la empresa debe

repartir su tiempo entre el emprendimiento y otra actividad que le sirve de sustento. Supervivencia
Así, no puede dedicar al proyecto el tiempo necesario para que crezca. Suele ocurrir El desafío fundamental
que la vida personal del emprendedor interfiera con su desempeño o dedicación. Esto de una empresa en sus
ocurre típicamente en proyectos encarados por una pareja o donde la familia juega un primeros tiempos es
rol importante.2 la supervivencia en el
mercado.
Delegar prematuramente. En ocasiones, el empresario no asume su rol de líder, dejan-
do en manos de otros la definición de la estrategia. En esta etapa, tanto la marca como
el servicio y la fidelización de los clientes no están afianzados. Con poca historia en el
mercado, los errores de otro pueden costarle muy caro a la compañía.

2.2) Adelante - adelante

En esta fase, los problemas previsibles son:

Falta de controles. Lo más importante es la falta de control administrativo-financiero

2 Para más información, ver el capítulo 7, Los dilemas de las empresas familiares, del presente Tomo de la
colección.

CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 81

 relacionado con el flujo de caja. En general, el empresario decide delegar las finanzas en
alguien en que pueda confiar (aunque no sea idóneo para el puesto). Esto ocurre por-
que, en una PyME, es muy difícil encontrar a una persona que sea buena administradora
y, además, de confianza. Por ello, el empresario debería monitorear el flujo de caja en el
día a día y saber de cuánto efectivo dispone hoy y cuánto tendrá a 60 días.

Falta de claridad sobre el rol del empresario. Al fundador de la empresa, en su calidad

de dueño o CEO, le corresponde conducirla y dejar que otros la administren. Esto re-
quiere tener bien en claro cuál es la diferencia entre conducción y gestión, y asegurarse
de que tanto su tiempo como su atención estén centrados en las tareas y actividades
que sólo el líder puede realizar.
Los roles principales del empresario son cinco: definir la estrategia (determinar hacia
dónde va la empresa y cómo llegará allí), contratar a la “primera línea” y organizarla para
optimizar su desempeño, señalar el camino (asumir su rol de líder como maestro, entre-
nador y consejero de aquellos que están bajo su supervisión directa), ser la cara visible
de la empresa (en cuanto al contacto con los clientes y al cierre de las ventas más im-
portantes) y determinar el criterio a utilizar para manejar las comunicaciones internas y
externas (ya que forman parte de la estrategia e imagen que la empresa pone en juego
frente a sus diversos públicos).
Cualquier otra tarea que no esté involucrada en estos roles debería ser delegada, por-
que quitará tiempo al empresario para ejercer las funciones propias de su cargo.

El síndrome de “más es mejor”. Muchos empresarios concentran todos sus esfuerzos

en aumentar las ventas, incluso a costa de otras áreas. No obstante, hay que recordar
en todo momento que el verdadero objetivo es aumentar la rentabilidad. Si los nuevos
clientes pagan mal o nosotros, por vender más, cedemos un gran margen, la situación
puede llevarnos a que nos quedemos sin efectivo.
Durante esta fase, es importante mantener la mira en lo fundamental del negocio. Toda
empresa debería conocer muy bien la respuesta a la pregunta de qué la diferencia de su
competidor. Es decir, por qué los clientes le compran a ella y no a la competencia. Esa
es la ventaja competitiva, lo que la hace única, lo que hace que el negocio funcione y, en
última instancia, lo que debe resaltarse.

2.3) Adolescencia
Los problemas previsibles en esta fase son:

Resistencia hacia nuevas políticas o procedimientos. Hasta aquí, el foco no estaba

puesto en generar nuevas políticas, métodos y procedimientos. En las fases anteriores,
lo importante era hacer y avanzar. Pero aquí llegamos a un momento en que es necesa-
Flujo de caja rio generar estos métodos y procedimientos y es previsible que uno se encuentre con
El empresario debería ciertas resistencias, ya que no es esta la forma en la que se venía trabajando. En esta
monitorear el flujo de fase, gestionar empieza a ser más importante que hacer. Por ejemplo, aquel empleado
caja en el día a día y que era muy bueno vendiendo, debe aprender a gerenciar vendedores. Esto puede ge-
saber de cuánto efectivo nerar roces y situaciones incómodas que la empresa deberá aprender a manejar.
dispone hoy y cuánto
tendrá a 60 días.
Adaptación a la cultura de la organización. Las personas ingresan a una organización
con su propio “software de conducta”. Para asegurar una buena adaptación, hay que com-
probar si los postulantes comparten los valores y las normas de comportamiento que el
CEO desea para su empresa. Así, en esta fase cobran importancia los procesos de se-
lección del personal. No importa cuán talentosa sea o cuánta experiencia tenga una per-
sona, nunca hay que emplear a alguien que no comparte los valores de la organización.3

Objetivos cambiantes. Cuando la compañía comienza a profesionalizarse, un proble-

ma habitual es la dificultad de establecer prioridades. Es común que el empresario se
plantee objetivos y que, al poco tiempo, esos objetivos cambien. Esto genera confusión.

3 Para más información, ver el capítulo 3, Selección de talento, del Tomo 1, Capital humano.

82 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Crisis de crecimiento: cuando la
expansión se convierte en restricción
Claudio Doller y Carlos Rozen
Cuando una empresa crece velozmente, suelen surgir
problemas de planificación, gestión, control interno,
etc. Algunas pautas para preverlos y evitarlos...
Las “crisis de crecimiento” ocurren cuando una empresa
crece a un ritmo no deseado y en forma poco apropiada y
traen aparejados otros tipos de crisis: inadecuada planifi-
cación estratégica, deficiente gestión, problemas en los
recursos humanos, en el control interno, la rentabilidad y
la tecnología.
Inadecuada planificación estratégica. En general, las
fallas de planificación son resultado de una gestión inadec-
uada de los riesgos de un emprendimiento. En muchos
casos, los planes son demasiado modestos para evitar
comprometerse con objetivos ambiciosos. En estos casos,
se habrá dado el primer paso en falso porque la planificación
de recursos será insuficiente. Por el contrario, una presu-
puestación excesiva comprometerá recursos en forma in-
necesaria. Una adecuada planificación del crecimiento debe
considerar integralmente los múltiples aspectos del nego-
cio (financiero, recursos humanos, sistemas, etc.). Realizar
talleres participativos entre accionistas y directivos es una
buena forma de evitar errores.
Deficiente gestión. En general, una empresa comienza
fabricando y/o comercializando determinado producto o
brindando determinado servicio para un perfil determi-
nado de consumidores. Sin embargo, a medida que pasa el
tiempo, es habitual que se modifiquen las características
del cliente. Y muchos empresarios no tienen una clara
percepción de estas mutaciones. Cuando una organización
acelera su crecimiento, es normal que se comiencen a
abordar clientes nuevos (y más grandes). Es el momento
de preguntarse: ¿Cómo llego a estos nuevos clientes? ¿Qui-
ero conservar los anteriores? En caso afirmativo, ¿cómo voy
a lograrlo? ¿Cuál era mi negocio y cuál es ahora? ¿Qué
actividades que agregaban valor en el anterior modelo de
negocio hoy no contribuyen al crecimiento?
Problemas de recursos humanos. Es habitual que el
crecimiento recaiga sobre las espaldas de los mejores co-
laboradores. En muchos casos, las largas jornadas de tra-
bajo pueden dañar su vida personal, haciendo que opten
por abandonar la organización. Y esto es algo que la em-
presa no puede permitirse.
La incorporación de nuevos colaboradores también pre-
senta una serie de desafíos: ¿cuántos nuevos empleados
CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 83
es necesario contratar? ¿Cómo sobrellevar la curva de
aprendizaje? ¿Qué cambios habrá que hacer en la estruc-
tura organizativa? ¿El nuevo personal podrá afrontar exi-
tosamente sus responsabilidades? ¿Existen riesgos de in-
satisfacer clientes mediante las nuevas incorporaciones?
El desafío consiste en crear sólidos equipos de trabajo y
arbitrar todos los medios para brindar la capacitación ad-
ecuada a los nuevos empleados. La planificación del crec-
imiento debe incluir una planificación inteligente de los
recursos humanos.
Problemas de control interno. En el corto plazo, el crec-
imiento suele ser enemigo de un buen sistema de control
interno. El aumento en el volumen de transacciones, los
cambios en los procedimientos administrativos y en la
estructura organizativa debilitan los “escudos” que tiene
una empresa para mitigar riesgos de errores y fraudes. Por
lo tanto, el crecimiento debe acompañarse de una adec-
uada gestión del cambio en procesos y controles.
Inadecuado manejo financiero. No es lo mismo gestio-
nar la facturación de 100 clientes que de 5.000. Cuando
la empresa crece, se incrementan los desembolsos a apro-
bar. La falta de control puede “descontrolar” los gastos
(valga la expresión).
Mientras los ingresos crecen, la empresa suele descuidar
el incremento de sus costos. Pero los problemas surgirán
inevitablemente cuando las ventas ingresen en una me-
seta. Así, grandes ingresos presentes pueden derivar en
grandes pérdidas futuras si no se acompañan de una ad-
ecuada gestión financiera.
Tecnología. Mientras crece, además de mantenerse actu-
alizada tecnológicamente, una empresa debe disponer de
información confiable y oportuna, realizar el seguimiento
de un número creciente de clientes, administrar los recursos
humanos y fortalecer la seguridad de sus redes informáti-
cas. Así, es necesario implementar un sistema de gestión
que soporte sus procesos de negocios.
En definitiva, crecer es el sueño de cualquier empresa. Sin
embargo, crecer demasiado rápido y sin control puede con-
vertirse en una pesadilla. Un crecimiento sustentable exige
una inteligente planificación por parte del management para
brindar sólidas bases a la expansión de la compañía..
Claudio Doller y Carlos Rozen. Socios de BDO Becher.
El dilema del fundador:
¿cuándo dejar la empresa en manos
de un gerente profesional?
Luis J. Sanz
Los fundadores de empresas suelen ser hombres de
gran visión y coraje. Sin embargo, no siempre son efi-
cientes administradores. Entonces, a veces es necesa-
rio dejar la empresa en manos de un gerente profesio-
nal. ¿Cómo tomar la decisión?
Existen casi tantas motivaciones para crear una compañía
como fundadores. Desde la búsqueda de rentabilidad has-
ta la satisfacción de dejar un legado perdurable. Y, por
supuesto, éstas no tienen por qué ser excluyentes.
Anita Roddick fundó The Body Shop con la intención de
cambiar al mundo. Durante el tiempo en que ella estuvo a
cargo, la empresa se esforzó por establecer prácticas ge-
renciales acordes con este imperativo, recurriendo a pro-
veedores locales siempre que podía, manteniendo altos
estándares ambientales e implementando programas de
responsabilidad social. Y la empresa también era rentable.
Sin embargo, llegó el momento en que Anita debió dejar la
gerencia general de la empresa en otras manos.
Para la gran mayoría de los emprendedores esto sería
impensable. Después de todo, ¿no era el ser su propio jefe
una de las principales motivaciones para emprender la
creación de una nueva empresa?
Cuando Robin Wolaner concibió la idea de una revista
dedicada al segmento de padres de clase media con niños
pequeños, necesitaba un socio que le aportara no sólo los
recursos necesarios sino también experiencia en la produc-
ción y comercialización de revistas.
Al aceptar a Time como su socio, Robin consiguió lo que
buscaba. Pero, a cambio, tuvo que consentir en la posibili-
dad que Time adquiriera su participación en Parenting
Magazine, lo que finalmente sucedió. Mientras tanto, Ro-
bin se convirtió en una exitosa ejecutiva, publicó un libro
donde aconsejaba a Carly Fiorina (ex CEO de HP) e inició
un nuevo emprendimiento.
Incluso, Steve Jobs debió dejar la conducción de Apple por
un tiempo. El que luego haya regresado triunfante a darnos
productos como el iPod o el iPhone tiende a hacernos olvi-
dar el hecho de que, en algún momento, se consideró que
Jobs no tenía las cualidades gerenciales que demandaban
el crecimiento y la consolidación de Apple.
Si bien Jobs lo tomó inicialmente como un fracaso personal,
fue este hecho el que precisamente lo motivó a continuar
84 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
y seguir desarrollando nuevas tecnologías que lo catapul-
taron de nuevo al tope, no sólo de Apple sino del mundo
tecnológico.
Podríamos continuar enumerando historias de emprende-
dores que, a pesar de su gran éxito, han tenido que dejar la
gerencia de su empresa en otras manos.
En algunas situaciones, lo hacen voluntariamente al recono-
cer que su compañía necesita otras capacidades. En otros
casos, el fundador es obligado a abandonar la firma en con-
tra de su voluntad. Así, es inevitable que surjan sentimientos
de expropiación.
Sin embargo, el mensaje principal es que, al iniciar una nue-
va compañía, todo emprendedor debería reflexionar hasta
qué punto estaría dispuesto a dejar de manejarla si resulta
no ser el gerente adecuado. En efecto, es muy probable que
la clase de habilidades necesarias para crear una empresa a
partir de una idea sean diferentes de aquellas necesarias
para guiarla en su crecimiento y consolidación.
Si el emprendedor quiere asegurar que el nuevo emprendi-
miento perdure en el tiempo, debe preguntarse si él es el más
capacitado para asegurar este objetivo. En caso contrario,
debe contratar un gerente que sí posea estas habilidades. El
problema es que, muchas veces, la pasión asociada al pro-
ceso creativo no deja ver este simple hecho con claridad.
Por eso es preciso que desde el principio el emprendedor se
responda a sí mismo una simple pregunta: ¿gerente o fun-
dador?
Si la respuesta es la segunda, si su principal motivación no
es gerenciar el emprendimiento, entonces su foco debe ser
crear la mejor compañía posible, una tan atractiva que será
capaz de atraer el mejor talento disponible.
Fundador o gerente, un simple dilema con profundas rami-
ficaciones. Tanto para el emprendedor como para los inver-
sionistas que respalden su idea. Muchos inversionistas bus-
can precisamente un emprendedor cuya satisfacción
provenga principalmente de ser el fundador. Porque entonces
estará dispuesto a hacer los sacrificios necesarios para que
el emprendimiento resulte exitoso. Aún si esto significa dejar
de ser el gerente general.
Luis J. Sanz. Ph.D., Profesor de INCAE, consultor en finanzas,
gobierno corporativo y empresas familiares.
Si la gente no tiene claro cuál es la meta a alcanzar, se pierde eficiencia. Por lo tanto,
la empresa debería tener clara su visión en un horizonte de tres años. Luego, plantear
objetivos anuales y otros trimestrales que deben estar alineados con la visión de largo
plazo. Y, si hay que revisar los objetivos, esto debe hacerse trimestralmente (no mes a
mes o semana a semana).4

Falta de sistemas de información. En general, las empresas llegan a esta etapa sin
haber desarrollado buenos sistemas de información. Esto dificulta saber, por ejemplo,
cuánto se vendió el mes pasado, cuáles fueron los costos y la rentabilidad del negocio.
Pero, en esta nueva etapa, es fundamental disponer de información adecuada para la

5C
toma de decisiones. No es necesario conocer en detalle todos los movimientos. Sin
embargo, al día 10, la empresa debería ser capaz de saber, con una certeza de un 90
por ciento, cuáles fueron los resultados del mes anterior. Es preferible esto a esperar
al día 25 para tener el 100 por ciento de la información. En un escenario cambiante, es
importante disponer rápidamente de datos para la toma de decisiones.

Incapacidad de delegar autoridad. Más arriba, observábamos los problemas que sur- La confianza en
los colaboradores
gen cuando el empresario pretende realizar más tareas de las que le corresponden.
Se construye en base a:
En esta fase, la organización ha crecido, se ha complejizado y las variables que deben Comunicación,
manejarse se han incrementado. Así, la necesidad de controlarlo todo se vuelve un obs- Compromiso,
táculo cada vez mayor. Competencia,
Ahora bien, la incapacidad de delegar suele deberse a la falta de confianza en los Ciudado
colaboradores. Y la confianza se construye en base a cinco “C”: Comunicación (en Carácter.
una empresa debemos hablar, escucharnos y comprendernos, para funcionar como
un equipo), Compromiso (saber que los colaboradores están comprometidos con
el proyecto), Competencia (contar con gente con la experiencia y habilidad nece-
sarias para hacer su trabajo en forma idónea y manejar las situaciones que se pre-
senten), Cuidado (saber que los empleados tienen en cuenta los intereses de la
organización), Carácter (saber que los colaboradores son gente honesta y ética).
Para aumentar la confianza en el equipo, es necesario determinar si alguna de las
cinco “C” no está funcionando como debiera. La acción a seguir obviamente diferirá
según el problema detectado. ¿Creemos realmente que nuestra gente no es com-
petente? ¿O acaso que el personal no tiene ética? Si esas son las dificultades, es
importante actuar inmediatamente. Pero si se percibe que los obstáculos son la falta
de compromiso, cuidado o comunicación, puede (y debe) establecerse un plan de
acción para mejorar las cosas.

¿Es conveniente contratar un gerente profesional? En su intento por manejar los do-
lores de crecimiento propios de la adolescencia, el fundador a menudo contrata un ge-
rente profesional (alguien fuerte en el rol A, Administrativo) para que ponga en funcio-
namiento sistemas y controles. Si bien esto puede dar buenos resultados, es necesario
considerar una serie de pautas para minimizar los riesgos.
En primer lugar, no conviene contratar un gerente profesional cuando la empresa esté
en una crisis financiera. En medio de un “incendio”, es imposible ponerse a pensar en
implementar los controles adecuados. Mientras la compañía esté enfocada en superar
la crisis, el fundador debería asumir personalmente las riendas del negocio.
En segundo lugar, tampoco conviene contratar un gerente cuando el fundador está ab-
sorbido por actividades externas. Para que el gerente tenga un buen desempeño, necesita
tiempo y atención por parte del empresario. Si éste no puede brindárselos, el directivo
no tendrá apoyo para su arranque en la compañía.
Finalmente, tampoco conviene contratar un gerente si la empresa no tiene una estruc-
tura organizacional clara. El gerente profesional no podrá poner en marcha sistemas y
controles si la compañía está mal organizada. Por ejemplo, si el responsable de ventas
además interviene en la fabricación o finanzas, a la hora de entender el éxito o fracaso
de su trabajo habrá confusiones y posibles conflictos.

4 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocios, del presente Tomo de la colección.

CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 85

 2.4) Madurez
En esta fase, los mayores peligros son el estancamiento y la declinación, un proceso
que podríamos denominar “envejecimiento de la empresa” que suele ocurrir cuando la
organización pierde su rol E (Empresarial). Esto es causado por cuatro factores:

Mala definición del negocio. La empresa envejece cuando lo que define su negocio es
el producto y no las necesidades del cliente. Dado que estas necesidades van cambian-
do, quedarse con “lo que alguna vez funcionó” llevará, probablemente, a la declinación.

Envejecimiento mental de los directivos. Una gerencia senior suele gestionar para una
empresa declinante, no para una en crecimiento. Los directivos deberían mantenerse
alerta para detectar y explotar nuevas oportunidades. Sin embargo, en ocasiones, esto
es difícil de transmitir a gerentes con mucha antigüedad.

Estructura inadecuada. La estructura de la empresa se organiza de modo tal que el rol

Estar alerta Empresarial queda desplazado. Esto es frecuente en estructuras jerárquicas, con mu-
Para que una empresa
cha política interna y donde la evaluación del desempeño de una persona se basa en la
no decline, los directi-
vos deberían mantener- relación que tiene con el jefe y no en cuánto le rinde a la empresa.5
se alerta para detectar
y explotar nuevas Estilo inadecuado del empresario. El fundador o el CEO tienen características de per-
oportunidades. sonalidad que entran en conflicto con el rol Empresarial. Esto ocurre cuando el líder no
delega efectivamente, centraliza el poder, desconfía de la capacidad de los demás y ma-
nifiesta un estilo autoritario. Así, ante síntomas de envejecimiento, el fundador debería
comprobar si el problema podría encontrarse en su estilo de gestión. ¿Está delegando
correctamente? ¿Está concentrando demasiado poder?

Para evitar el envejecimiento, son necesarios dos cursos de acción:

Redefinir constantemente el negocio. No hay que descansar en los laureles. Como

mencionamos más arriba, es importante conocer la ventaja competitiva de nuestro ne-
gocio. Pero también hay que saber que ésta no es eterna. Si nos compran porque entre-
gamos la pizza en menos de 30 minutos, cuando sale alguien a competir directamente
con nosotros y a entregarla en 20, tendremos que encontrar otra ventaja para que nos
sigan comprando. Por ejemplo, apuntar el negocio a los jóvenes y promocionar la pizza
con cerveza. Cuanto más acotamos el mercado, más podremos diferenciarnos.

Descentralizar constantemente la estructura organizacional. Para mantener el cre-

cimiento, hay que mantener vivo el rol Empresarial. Para lograrlo, además de redefi-
nir el negocio continuamente, es necesario reestructurar la empresa para que refleje
cada una de las nuevas definiciones. De la misma manera que nos podemos dejar
estar con nuestra ventaja competitiva, también sucede con los recursos dentro de la
empresa. A veces, se acostumbran a hacer las cosas de cierta manera y por eso se
deja de crecer. Una forma de evitarlo, en esta etapa, consiste en flexibilizar la estruc-
tura organizacional.

El envejecimiento de la organización no es consecuencia del tiempo o del tamaño. Es

una actitud con respecto a la empresa, sus clientes, su mercado y lo que se espera del
negocio. Para evitar este proceso, es crítico sostener el rol empresarial, verificar que la
estructura organizacional lo respalde y que los directivos se mantengan mentalmente
jóvenes, a la búsqueda de nuevas oportunidades.6
3) Financiando un rápido crecimiento

5 Para más información, ver el capítulo 6, La gestión del desempeño, del Tomo 1 de esta colección, Capi-
tal humano.
6 Para más información, ver el capítulo 4, Intrapreneurship, liderazgo emprendedor en grandes organizacio-
nes, del Tomo 3 de esta colección, Creatividad e innovación.

86 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Ventajas de las franquicias como
estrategia de crecimiento
Pedro Parada
El crecimiento orgánico es lento. El crecimiento por
adquisiciones es arriesgado y exige un gran compro-
miso de recursos. En este marco, un modelo de fran-
quicias puede ser un balance óptimo entre riesgo y
velocidad...
Una planificación para el crecimiento de un negocio re-
quiere escoger estrategias de entrada en diferentes mer-
cados nacionales o internacionales. Ahora bien, existen
distintas opciones para ingresar en un mercado: las ad-
quisiciones, el crecimiento orgánico y las franquicias.
Adquisiciones
Las adquisiciones tienen la ventaja de brindar a la em-
presa compradora una rápida porción de mercado y ac-
ceso inmediato a la capacidad de producción, marcas y
capital humano de la compañía adquirida.
No obstante, esta estrategia también presenta dificulta-
des.
En primer lugar, exigen un gran compromiso de recursos
financieros y humanos por parte del comprador. En segun-
do lugar, no siempre es sencillo encontrar, en el mercado,
empresas interesantes dispuestas a vender sus activos a
un valor razonable. En tercer lugar, las diferencias cultura-
les pueden complicar la integración de la compañía adqui-
rida dentro de la organización compradora.
Crecimiento orgánico
El crecimiento orgánico evita muchas de las dificultades
CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 87
de las adquisiciones. Sin embargo, su principal desventa-
ja es la lentitud. A una empresa puede tomarle varios años
posicionarse a través de esta vía. Así, la opción se vuelve
poco atractiva cuando se pretende conquistar un merca-
do altamente dinámico.
Franquicias
Las franquicias, como estrategia de entrada, tienen gran-
des ventajas sobre las otras dos vías de crecimiento.
El modelo de franquicias es más veloz que el crecimiento
orgánico y exige un menor compromiso de recursos que
las adquisiciones, multiplicando las posibilidades de cre-
cimiento y disminuyendo el riesgo. Incluso, al optar por
este modelo, el franquiciante accede a activos intangibles
muy valiosos, como el conocimiento del mercado local
que posee el franquiciado.
La textil española Fun & Basics es un buen ejemplo de
estrategia exitosa de crecimiento por franquicias. La pri-
mera se otorgó apenas dos años después de la apertura
de la primera tienda en Madrid.
La transparencia en las condiciones para obtener una
franquicia ayudó a encontrar potenciales socios y mostró
que la empresa estaba segura de haber encontrado un
modelo de negocio de éxito replicable en diferentes con-
textos, condición previa para el desarrollo de una red de
franquicias.
Pedro Parada. Profesor de Política de Empresa de ESADE
Business School.
La confianza entre proveedor y cliente
es buena (pero no tanto)
www.MATERIABIZ.com
La teoría convencional del management sostiene que
establecer sólidas relaciones entre clientes y provee-
dores redunda en menores costos de transacción. No
obstante, demasiada confianza puede ser riesgosa para
el cliente...
Las relaciones de confianza entre proveedores y clientes
constituyen un asunto largamente estudiado por los aca-
démicos del management. A través del establecimiento de
sólidos vínculos de largo plazo, el comprador obtiene un
proveedor seguro donde abastecerse y el vendedor sabe
que tiene un cliente relativamente estable. Esto permite
lograr menores costos de transacción y mayor previsibilidad
del flujo de caja.
En algunos casos, la profundización de los vínculos incluye
intercambios de recursos, tecnología y capacitación para
personalizar los insumos y mejorar la eficiencia de las
operaciones (el caso Arcor es muy interesante para anali-
zar este fenómeno).
No obstante, advierte la investigación The Dark Side of
Trust de la Escuela de Negocios de la Universidad de Har-
vard, la confianza entre proveedores y clientes tiene su lado
oscuro y hasta puede convertirse en una importante res-
tricción para el crecimiento del negocio.
Para comprobar su hipótesis, el profesor Felix Oberholzer-
Gee, realizó un experimento de campo con el lanzamiento
de un innovador producto para plomeros denominado
TrapGuard. El insumo, concebido para evitar que los gases
de las alcantarillas se filtren a los hogares, era significati-
vamente superior a sus competidores en el mercado.
Los investigadores enviaron a casi 600 plomeros del área
88 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
de Filadelfia un cuestionario para evaluar el grado de con-
fianza hacia sus proveedores. Luego, compararon estos
datos con la demanda del TrapGuard por parte de cada
cliente.
Previsiblemente, los plomeros con mayor confianza en sus
proveedores resultaban menos proclives a probar el nuevo
producto que aquellos que mantenían relaciones más dis-
tantes. Incluso, lo rechazaban en los casos en que el Trap-
Guard les era ofrecido gratuitamente a modo de prueba.
Entonces, ¿qué conclusiones pueden extraerse para las
relaciones entre clientes y proveedores?
El proveedor debería concentrar sus esfuerzos en la conso-
lidación de los vínculos con sus clientes. Los lazos de con-
fianza constituyen una gran manera de imponer barreras
de entrada a nuevos productos.
El cliente, por el contrario, debería mantenerse alerta. Las
relaciones de confianza con los proveedores pueden ser
útiles en el corto plazo gracias a la reducción de los costos
de transacción.
No obstante, en el largo plazo, pueden hacer que la empre-
sa se vuelva “ciega” ante las nuevas oportunidades que
ofrece el mercado para el aprovechamiento de insumos más
eficientes o nuevas técnicas de producción.
En definitiva, advierte el investigador de Harvard, la clave
consiste en alcanzar un delicado equilibrio entre confianza
y distanciamiento. Confianza para reducir costos de tran-
sacción y distanciamiento para mantener la mente abierta
ante las nuevas oportunidades que pudieran ir surgiendo
en el mercado.
En un capítulo anterior, se han presentado las principales fuentes de financiamiento a
las que puede recurrir un emprendedor a la hora de conseguir recursos para iniciar un
proyecto.7 No obstante, estas decisiones financieras no sólo son importantes durante
la puesta en marcha de la compañía. También resultan críticas durante el período de
crecimiento.
Evidentemente, para crecer se necesita dinero. Y los mercados de capitales no están
diseñados para dar financiamiento sino hasta el momento en que una empresa nece-
sita, por lo menos, un millón de pesos de capital. En consecuencia, un capital de entre
250.000 y un millón de pesos es tan costoso que la mayoría no puede acceder a él. En
su intento por conseguir recursos, muchos empresarios corren excesivos riesgos o ter-
minan perdiendo el control de sus empresas. Tratan de juntar dinero vendiendo lo mejor
del negocio en lugar de concentrarse en disminuir el riesgo.
En este punto, la mayoría de los empresarios cometen dos grandes errores: limitan su
pensamiento a una financiación tradicional (lo que todos saben que existe en el merca-
do) e intentan adquirir capital en aumentos sucesivos en lugar de todo lo que necesitan
de una vez. A la hora de planificar, la mayoría pregunta: ¿Cuánto capital tenemos en la
empresa y cuál es la mejor manera de distribuirlo? Por el contrario, deberían preguntar:
¿Qué podríamos hacer con el negocio si tuviéramos todo el dinero necesario para ha-
cerle alcanzar su máximo potencial? 8

A continuación, una serie de principios para financiar el crecimiento:

Hacer que coincidan las necesidades de financiamiento con las fuentes de financia-
ción apropiadas. Para elegir las fuentes de financiación es importante tener en claro
cuáles son las necesidades de la empresa, investigar y, por supuesto, buscar asesora-
miento profesional.

Minimizar los riesgos. Muchos empresarios creen que tienen que hipotecarse para
conseguir recursos. No obstante, financiar el crecimiento debería implicar menos riesgo,
no más. Por lo tanto, en primer lugar, hay que buscar prestamistas dispuestos a aceptar
acuerdos flexibles, que manejen opciones como el leasing o fondos fiduciarios o quieran
de algún modo participar del riesgo empresarial. No siempre es fácil encontrarlos. Pero si
el proyecto es bueno, no tardarán en aparecer. En segundo lugar, siempre es conveniente
reservar un margen financiero por si el negocio no marcha como estaba previsto.

Ajustar el contrato de préstamo de acuerdo con el desempeño real. La mayoría de

los prestamistas no toman en cuenta las proyecciones de desempeño porque no tienen
garantías de que la empresa vaya a cumplir con su plan de negocios. Sin embargo, es
posible negociar una cláusula para ajustar los términos si la compañía cumple con to- Margen financiero
dos los objetivos del acuerdo. Es conveniente buscar prestamistas que se especialicen Siempre es conveniente
en la industria donde operamos y en nuestro tipo de empresa. Es decir, prestamistas reservar un margen
que entiendan nuestro negocio. financiero por si el ne-
gocio no marcha como
Nunca abandonar el control. Muchas transacciones financieras requieren una parte de estaba previsto.
su capital accionario a cambio del dinero que se presta. Aquí hay que considerar que,
una vez que se decidió vender acciones, no hay vuelta atrás. Por lo tanto, hay que ago-
tar todas las instancias antes de llegar a esa decisión. Financiar crecimiento sin ceder
capital sería, evidentemente, lo mejor. Por ejemplo, en vez de vender acciones, se puede
ofrecer una participación de las ganancias por un tiempo determinado. No es incorrecto
ceder una porción de las acciones para obtener recursos. Pero si la financiación del cre-
cimiento implica perder el control, es preferible buscar otras alternativas.
Diseñar un buen plan de negocios. La calidad y la credibilidad de un plan de negocios

7 Para más información, ver el capítulo 4, Consiguiendo financiamiento, del presente Tomo de la colección.
8 Este apartado incorpora conceptos de Gordon Tunstall, presidente de Tunstall Consulting. Más infor-
mación en: www.tunstallconsulting.com

CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 89

 tendrán una enorme incidencia en la cantidad y la calidad del financiamiento que lo-
gre. Para conseguir el mejor contrato posible, es necesario dedicar tiempo y esfuerzo
a este plan.9

En general, hay más capital buscando empresas de alto crecimiento que compañías que
puedan absorberlo. Con un buen argumento y buscando en los lugares adecuados, es
posible encontrar la manera de financiarse. Las compañías de crecimiento lento general-
mente se limitan a un financiamiento garantizado. Por el contrario, la mayoría de las em-
presas de alto crecimiento aplican de manera creativa los variados instrumentos de prés-
tamo que existen, escapando de este modo a las tradicionales limitaciones de capital.

4) Evitando la quiebra

Como hemos observado más arriba, es frecuente que empresas que han superado exi-
tosamente la fase de puesta en marcha del proyecto acaben fracasando en su etapa de
crecimiento. Pero, ¿cómo se explica que tantas compañías quiebren justamente cuando
todo debería comenzar a funcionar mejor?
La bancarrota ocurre cuando los compromisos de una firma exceden su capacidad de
pago (independientemente de cómo estén evolucionando las ventas). De hecho, las
empresas que registran un crecimiento anual sostenido de un 15 a un 20 por ciento (o
más), probablemente enfrenten la grave amenaza de quedarse sin dinero.10
El deterioro financiero suele ocurrir cuando el empresario pone su atención en las ven-
tas de primera línea en lugar de observar indicadores de desempeño más significativos.
Un crecimiento saludable requiere la protección del balance, lo que comienza con la
comprensión de ciertos principios fundamentales.

Cuando las ventas crecen, el balance se expande. Esto implica una mayor necesidad
de capital de trabajo, por ejemplo. Como el balance y las declaraciones de ingresos van
a la par, la manera en que se gestione el negocio determinará qué tamaño de balance
se necesita para respaldar un nivel de ventas dado. Un peso más de venta forzará un
incremento de los activos en el balance para respaldar ese peso extra de ingresos. Y por
cada peso adicional de aumento de activos “forzado”, el negocio tiene que encontrar un
modo de fondearlo.

Seguimiento de indicadores clave. Proteger el balance también implica hacer un segui-

miento de los porcentajes clave en relación a las ventas y no a la totalidad de activos.
Cuando las ventas aumentan, ciertos activos variables (efectivo, cuentas por cobrar,
inventario y gastos pagados por anticipado) se incrementan automáticamente. Para
manejar el crecimiento hay que entender el modo en que cambian esos activos varia-
Enfrentar obstáculos bles en relación a las ventas y cómo esos cambios afectan al balance.
Las empresas enfrentan
muchos obstáculos Planificar a futuro. El paso final en la protección del balance requiere mirar hacia el
en el camino desde futuro para prever de qué manera lo afectaría un aumento en las ventas. Para hacer un
su nacimiento hasta pronóstico de balance, deben incluirse todos los porcentajes de activos variables sobre
convertirse en un sólido la base del aumento de ventas proyectado. Los porcentajes expresarán cuánto tienen
jugador en el mercado.
que aumentar los activos totales para respaldar el nuevo nivel de ventas. Desde ese
punto, se podrá determinar dónde y cómo se conseguirán los fondos para respaldar los
activos adicionales. Para reducir los riesgos de que el crecimiento pueda llevar a la em-
presa a la quiebra, nunca deben realizarse pronósticos de ventas sin proyectar también
el balance correspondiente. Si no es posible conseguir los fondos necesarios para el
nivel deseado de ventas, es imprescindible bajar costos (de modo que el crecimiento se
autofinancie) o aceptar la realidad y moderar los objetivos de facturación.

9 Para más información, ver el capítulo 2, El plan de negocios, del presente Tomo de la colección.
10 Este apartado incorpora conceptos de Catherine Gibson, directiva de Moss Adams. Más información
en : www.mossadams.com

90 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

5) Conclusión

Las empresas enfrentan muchos obstáculos en el camino desde su nacimiento hasta

convertirse en un sólido jugador en el mercado. Uno de los más letales es la tierra de
nadie, esa difícil zona entre ser demasiado grande para ser pequeño y demasiado pe-
queño para ser grande. La realidad es que miles de pequeñas empresas que están desa-
rrollándose con buenas perspectivas, “fracasan al triunfar”, por motivos que van desde
las dificultades financieras hasta las indefiniciones en el gerenciamiento.
A lo largo de este capítulo, hemos presentado los desafíos que imponen las distintas
etapas del crecimiento de una empresa y los diferentes roles que debería asumir el líder
para superarlos. Precisamente, los conceptos vertidos sobre gestión del crecimiento
permiten sortear los principales obstáculos para alcanzar la expansión deseada al me-
nor riesgo posible.

CAPÍTULO 6 Gestionando para crecer | 91

92 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 7

los dilemas de las

empresas familiares
Manuel Bermejo Sánchez

las empresas familiares se encuen- Manuel Bermejo

sánchez es Ingeniero

tran sometidas a las mismas presiones

Agrónomo (Univer-
sidad Politécnica de
Madrid) y MBA (IE
competitivas que el resto de las orga- Business School).
Es Diplomado en

nizaciones. Pero, a la hora de enfren- Corporate Entrepre-

neurship (Babson

tarlas, sus directivos se encuentran College). Se desem-

peñó en funciones
de alta dirección en
ante un doble desafío: no sólo deben diferentes compañías
de sectores como
asegurar la adecuada gestión del capital de riesgo e
industrial. Es Director

negocio, sino también preocuparse de Programas de

Alta Dirección y

por preservar la armonía en la familia.

Empresa Familiar en
el IE Business School
y profesor titular del
área de entrepre-
Quiero que mi primera contribución en este capítulo sea para reivindicar la denomi-
neurship y empresa
nación y la figura del emprendedor familiar. Si asumimos que el emprendedor aglutina familiar de la misma
valores del empresario excelente también muchos de quienes crean o continúan una institución. Es autor
empresa familiar merecen tal consideración. del libro Hacia la
Es falso que la consideración de “familiar” obligue a gestionar mal una empresa. He empresa familiar líder
conocido a lo largo de mi vida profesional a centenares de familias empresarias que se (2008) publicado
alejan de estos tópicos y cuya manera de entender la vida, con valores muy sólidos, y de por Ed. Prentice Hall.

capÍtulo 7 Los dilemas de las empresas familiares | 93

dirigir sus empresas, de forma admirable, merece público respeto y admiración.
Por todo esto, permítanme que utilice la expresión emprendedor familiar y, de paso, rei-
vindique su uso de manera cada vez más generalizada.
Emprender es, según el diccionario de la lengua española, “comenzar una obra, negocio,
etc., especialmente los que suponen alguna dificultad o peligro”. Desde luego que esto lo
hacen cientos de familias empresarias, pero seguramente muchas no se sentirían refle-
jadas por tan fría definición y echarían en falta el trabajo, el compromiso, la ilusión y, so-
bre todo, la pasión que hay que poner en el proceso de emprender y darles continuidad
a lo largo de las generaciones.
Abordaremos este documento con una visión muy práctica (basada en mi experiencia
como asesor de empresas familiares), completa (abordando el doble reto que supone
manejar el negocio y la familia), latina (referenciada a la realidad peculiar de la familia
latina) y optimista (pueden coexistir un negocio próspero y una familia armónica).

1) Los desafíos actuales de la gestión de empresas familiares

En la actualidad, muchas familias empresarias ya son lo bastante conscientes de los

riesgos potenciales que supone el binomio empresa y familia. Los nuevos retos radican
en el tránsito de la PyME familiar, de manejo artesanal y que trabajaba en escenarios
de economía más cerrada y de competencia limitada, a una compañía que compite en
mercados abiertos y cambiantes, aspirando a posiciones de liderazgo, que debe ser
gestionada de manera muy rigurosa y crecer para asegurar su viabilidad.
Bajo estas premisas, es posible abordar la gestión de empresas familiares como un pro-
blema con dos derivadas, como se resume en el siguiente gráfico:

desafíos actuales de la gestión de empresas familiares

EMPRESA
FAMILIAR

Reglas claras

Gobierno de la
Gestión de las familia y de la
singularidades empresa

Estrategia

Gestión Crecimiento y
del negocio rentabilidad

Recursos

1.1) Gestión de las singularidades

Un emprendedor familiar debe ser consciente de que, por el simple hecho de serlo,
tendrá que convivir con una serie de singularidades que conviene conocer y prevenir.
Especial preocupación merecen todas las transiciones que se van dando a lo largo de la
vida de la empresa familiar, que afectan a las personas y al negocio, pues la experiencia
enseña que es entonces cuando se resienten las estructuras si no están preparadas
para afrontar nuevos retos.
Los grandes cambios llegan por el crecimiento de la familia y la posibilidad de incorpo-
rar familiares al negocio; por la entrada en escena de la familia política; por la profesio-

94 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

nalización de la empresa entendida como la incorporación de personas externas a posi-
ciones directivas y de órganos de gobierno, y la asunción de técnicas de gestión propias
de compañías más avanzadas; o por abordar los procesos de crecimiento que sitúan a la
empresa en nuevos (y posiblemente más complejos) escenarios competitivos.
Por lo tanto, como se expresa en la Figura 1, la primera derivada consiste en tener claro
cómo gestionar las singularidades de la empresa familiar. En resumen, se presentan dos
desafíos fundamentales:

Reglas claras: Definir valores y principios que sustenten las relaciones de ese complejo
triángulo familia-propiedad-empresa y que sean la base de posteriores decisiones, he-
rramientas o metodologías de trabajo.

Definir claramente el gobierno de la familia y el gobierno de la empresa: La sepa-

ración de familia y empresa es fundamental y, desde este supuesto, deben definirse
mecanismos para gestionar correctamente ambos ámbitos y sus interacciones.

1.2) Gestión del negocio

Además del desafío de gestionar las singularidades que se ha presentado en el aparta-
do anterior, la empresa familiar también debe dirigir el negocio. Aquí, debemos desta-
car tres asuntos prioritarios:

Definir una estrategia: Muchas empresas familiares (incluso de éxito) carecen de una
estrategia formal y siguen haciendo las cosas como tradicionalmente se hicieron. Cuen-
tan con un buen producto y equipos, empezando por sus dueños, altamente compro-
metidos, y esto permite la buena marcha del negocio. Intentar corregir algo cuando las
cosas van bien suena hasta pretencioso. Sin embargo, la experiencia advierte que los
sectores están cambiando a gran velocidad, y si carecemos de una visión estratégica
que enfoque el negocio, podemos súbitamente entrar en una espiral perdedora. Ya sea
porque cambien los clientes, por la aparición de nuevos competidores o bien por cam-
bios del entorno que puedan hacernos perder competitividad como, por ejemplo, la
creación de una nueva área de libre comercio. Crecimiento
de la familia
En las empresas
Crecimiento y rentabilidad: En muchos sectores de la economía, el tamaño es impor- familiares los grandes
tante para ser competitivo. Desde el punto de vista de la familia, es aconsejable hacer cambios llegan por el
crecer el negocio pues no es lo mismo repartir para dos que para una amplia sociedad crecimiento de la fami-
de primos. Es muy importante contar, en todo momento, con un líder empresario en la lia y la posibilidad de
organización y no simplemente con un buen gerente. La gestión emprendedora es vital incorporar familiares
en la dirección de empresas de familia. Pero el crecimiento sin rentabilidad no conduce al negocio.
a nada. Por esto, cualquier proyecto para hacer crecer la empresa debe tener una métri-
ca que identifique los parámetros de su éxito y facilite el control del proceso.

Recursos: El crecimiento difícilmente se alcanza sin sumar recursos económicos y per-

sonales. A veces, el crecimiento orgánico no basta y debe acudirse a la compra de otras
compañías, una estrategia muy demandante en capital y que puede aconsejar la entra-
da de socios, financieros o industriales (o incluso la salida a bolsa). Sin embargo, las
empresas familiares suelen caracterizarse por estrategias financieras muy conservado-
ras que impiden aprovechar escenarios donde las ventanas de oportunidad se cierran
pronto. La estrategia financiera debería ser consecuencia del plan estratégico, y no al
revés. Otro tanto ocurre con la atracción al equipo de personas de fuera de la familia.
Si no se es capaz de crear equipos, de delegar funciones, la empresa sólo crecerá al
ritmo de quien la dirija, que, por muchas capacidades con las que cuente, siempre es
limitado.

2) Modelo de dirección de empresas familiares

Demasiadas veces la familia empresaria se enfrasca en debates internos, en resolver

asuntos de familia, en gestionar conflictos, o en poner sobre la mesa cuestiones perso-

CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 95

 nales. Además, es común que se confunda el respeto a la tradición con el inmovilismo.
Muchos líderes de empresas familiares no acaban de comprender que el actual esce-
nario de la competencia empresarial obliga a actuar bajo un prisma mucho más prag-
mático, racional, flexible y profesional. Otros, que sí han entendido la situación, deben
servir para marcar la pauta al resto. El modelo de dirección de empresas familiares que
presentaremos en este capítulo, inspirado en estos últimos líderes, se ilustra en el si-
guiente gráfico:

Modelo de dirección de empresas familiares

Del emprendedor familiar a la empresa familiar líder

Cultura
Emprendedor Negocio Gestión Empresa
familiar de familia emprendedora familiar líder
Herramientas

2.1) El emprendedor familiar

Toda organización arranca por el impulso de su fundador, quien aglutina los rasgos
propios del empresario excelente pero además experimenta un enorme vínculo con su
empresa, que se manifiesta en su deseo de perpetuarla. Así, en esta primera fase, surge
el carácter familiar de la organización.

2.2) El negocio de familia

La consolidación del proyecto protagonizado por el emprendedor familiar se alcanza
cuando la empresa comienza a trascender a su fundador, involucrando a más miembros
de la familia en el negocio. Algunos serán directivos o trabajadores, otros accionistas,
otros miembros de los órganos de gobierno y tal vez otros no tendrán un papel definido
pero sí capacidad de influencia.
El tránsito hacia un negocio de familia pasa por el desarrollo de una cultura corporativa
Cultura corporativa que sentará las bases para el futuro. Esa cultura estará definida por una serie de valores
El tránsito hacia un y el primero de ellos debiera ser el deseo de continuidad en torno a un proyecto. Desde
negocio de familia pasa
por el desarrollo de una
ese ejercicio de introspección, las organizaciones familiares fuertes han ido perfilando
cultura corporativa que toda otra serie de valores que marcan su código genético. Sólo los negocios de familia
sentará las bases para con valores y principios fuertemente arraigados están en condiciones de sentar las ba-
el futuro. ses de su crecimiento y liderazgo futuro.
Es entonces cuando cobra sentido dotarse de otras herramientas que van a ayudar a
transformar el emprendimiento fundacional en un negocio de familia. Nos referimos,
entre otras, al protocolo familiar, a los planes de sucesión, al consejo de familia, a la
asamblea o al consejo de administración. Gracias a estas herramientas, el emprendedor
familiar podrá superar un doble desafío: dirigir el negocio y gestionar la familia.

2.3) La empresa familiar líder

Una vez que se han establecido la cultura y las herramientas básicas de gobierno, la
empresa familiar puede empezar a plantearse los grandes retos del negocio. Ya hemos
destacado, en un apartado anterior, que la empresa familiar esta especialmente obliga-
da a crecer, primero por razones de competitividad en entornos altamente dinámicos y
segundo, para seguir siendo fuente importante de ingresos y/o patrimonio de una fami-
lia que se amplía con el paso de las generaciones. Por todo ello, la gestión emprendedo-
ra se hace fundamental para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el crecimiento
que deben conducir hasta la empresa familiar líder. Liderazgo que inicialmente es local,
pero luego ha de ser nacional, regional o global.

3) Gestionando las relaciones entre familia y empresa

3.1) Dos formas de gestionar las relaciones entre familia y empresa

La mezcla de familia y empresa genera un cóctel de emociones y situaciones peculiares

96 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Lecciones de la quiebra de una empresa
familiar de 1.400 años de antigüedad
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La compañía japonesa constructora de templos Kongo
Gumi funcionó desde 578 hasta su quiebra en el 2006.
Tiempo de balances... ¿Qué hizo bien para sobrevivir
tantos siglos? ¿Por qué terminó en la quiebra?
En el año 578, el príncipe japonés Shotoku contrató a la
familia Kongo para la construcción del templo budista
Shitennoji. Ese fue el primer contrato de la constructora
Kongo Gumi que, a lo largo de los siguientes 14 siglos,
participó en la erección de muchos monumentos históricos
japoneses como el castillo de Osaka (siglo XVI).
La fabulosa duración del negocio resulta más sorprenden-
te si consideramos que siete de cada diez empresas fami-
liares no sobreviven a la sucesión del fundador. Es común
que un hijo sin demasiadas luces para el negocio quede al
frente de la empresa. En otros casos, las pujas entre her-
manos terminan con una empresa dividida.
En este contexto, ¿cómo logró Kongo Gumi sobrevivir
unas 40 generaciones?
El artículo The End of a 1.400-Year-Old Business de
BusinessWeek presenta la visión del último presidente de
la empresa, Masakazu Kongo, quien afirma que uno de los
factores claves de la supervivencia fue la capacidad de
enfrentar satisfactoriamente los procesos sucesorios. A lo
largo de su historia, Kongo Gumi se caracterizó por una
gran flexibilidad a la hora de elegir a sus líderes.
La empresa no se aferró a la tradicional costumbre japo-
nesa de dejar al hijo mayor a cargo, sino que los líderes
elegían al más capacitado para el puesto. Incluso, cuando
no hubo un hijo que pudiera gestionar el negocio, Kongo
CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 97
Gumi puso a una mujer al mando.
Sin embargo, más allá de sus sanas políticas sucesorias, lo
cierto es que la compañía terminó quebrando en el 2006.
A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, la creciente
secularización de la sociedad japonesa empezó a erosionar
el modelo de negocio tradicional de la empresa. La deman-
da de templos se derrumbó. Finalmente, en 1998, el go-
bierno japonés eliminó los subsidios para la construcción
de templos.
Sin embargo, la caída de la empresa más antigua del
mundo no sólo se debió a cambios culturales y regulato-
rios sino también a errores propios. Durante la década del
80, en pleno auge de la burbuja inmobiliaria japonesa,
Kongo Gumi se endeudó furiosamente para especular. El
estallido de la burbuja, en 1992, dejó a la empresa con
millonarias deudas.
Durante los últimos diez años de su existencia, la venerable
compañía languideció lentamente. En 2006, ya no pudo
pagar los intereses de su deuda de 343 millones de dólares
y se declaró en quiebra. Sus activos fueron absorbidos por
el gigante de la construcción, Takamatsu.
En definitiva, el caso de Kongo Gumi es una curiosidad que
puede servirnos para refrescar algunos conceptos básicos
de la gestión de empresas familiares.
Primero, la supervivencia de largo plazo es más probable
en industrias estables y con políticas de sucesión flexibles.
Segundo, evitar el excesivo entusiasmo en inversiones que
parecen grandes oportunidades de corto plazo pero que
desvían el foco de los directivos.
Para Kongo Gumi, involucrarse en la especulación inmobi-
liaria significó el tiro de gracia para un negocio familiar de
14 siglos de duración.
Algunas buenas razones para no dejar
a un hijo a cargo de la empresa familiar
www.MATERIABIZ.com
El viejo líder de la empresa familiar está cansado. Ha
llegado la hora de retirarse. ¿Quién debe ser el nuevo
director de la compañía?
Don Julio emigró del mezzogiorno italiano a fines de los
50. Regando de sudor el suelo argentino construyó una
exitosa empresa alimenticia. Encanecido, arañando los 70,
decidió retirarse a su pueblo natal. Pero a don Julio le cos-
taba conciliar el sueño. ¿Qué hacer con la empresa?
Según la investigación Who should (and shouldn’t) run
the family business, realizada en conjunto por la consul-
tora McKinsey y la London School of Economics, la sucesión
es uno de los grandes dilemas de las empresas familiares.
¿Quién debería quedar a cargo cuando el exitoso fundador
desee retirarse? ¿Es mejor dejar todo en manos de los hijos
o traer un gerente externo?
Para averiguarlo, los investigadores midieron productividad,
participación de mercado, crecimiento de ventas y valor de
capitalización en más de 700 compañías familiares de
Francia, Alemania, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Su
conclusión: las empresas con gerentes externos exhiben un
rendimiento superior a aquellas que son dirigidas por los
herederos del fundador.
Y esta conclusión se explica por las peculiares caracterís-
ticas del gobierno corporativo familiar.
En las corporaciones profesionales, el accionista es sólo un
inversor. Sus papeles de una compañía en particular suelen
no ser más que una fracción de su portafolio. Así, no duda-
rá en desprenderse de ellos cuando considere que su dine-
ro podría rendir más en otro lugar. Por lo tanto, no tiene
98 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
demasiados incentivos para privilegiar un enfoque de largo
plazo ni para seguir activamente el comportamiento de los
gerentes. En estas empresas, suelen ser los altos ejecutivos
quienes ejercen el verdadero control.
En las empresas familiares, por el contrario, los accionistas
(es decir, la familia) tienen un interés directo (no sólo
monetario sino también emocional) en la gestión del ne-
gocio. Por lo tanto, ejercen un poderoso control sobre el
gerente.
De esta forma, la combinación entre propiedad familiar y
management profesional ofrece lo mejor de ambos mundos.
El manager profesional aporta modernas técnicas de gestión.
La propiedad familiar brinda un mayor control e incentivos
hacia una visión de largo plazo, sin las presiones por resul-
tados inmediatos que suele sufrir el CEO de una corporación
profesional.
Sin embargo, señala el estudio, estas ventajas sólo se cum-
plen cuando un gerente externo maneja la empresa. Por el
contrario, cuando el manager es el hijo del fundador el
rendimiento de las compañías familiares suele ser un 10
por ciento inferior a las profesionales.
Suele ocurrir que el hijo, acostumbrado a la vieja receta de
su padre, no logre adaptarse a la volatilidad del entorno de
negocios.
En otros casos, el problema es exactamente el opuesto. El
hijo entiende que la vieja receta ha quedado obsoleta y
pretende introducir cambios radicales en el modelo de
negocio. Sin embargo, su falta de conocimientos en moder-
nas técnicas de management complica el proceso de cam-
bio y la compañía acaba perdiendo competitividad en su
negocio tradicional.
que deben gestionarse.
En algunos casos, predomina la familia a la hora de tomar ciertas decisiones. En estas
empresas suele existir un muy fuerte liderazgo familiar y se toman medidas típicas para
evitar la confrontación: los familiares que trabajan en la empresa tienen igual salario;
toma de decisiones por consenso; establecimiento de un dividendo periódico para fa-
miliares no involucrados en el negocio que acaba siendo un salario encubierto; facilidad
de acceso de familia y familia política al negocio.
No obstante, en las empresas familiares de mayor éxito es más frecuente que la priori-
dad se encuentre en el negocio. En estos casos, es muy común la retirada de miembros
de la familia de posiciones ejecutivas para dejar la gestión en manos de directivos ex-
ternos. En estas organizaciones, se impide o se ponen altísimos estándares la incorpo-
ración de las siguientes generaciones al negocio, las decisiones se toman de manera
muy profesional y atendiendo a razones de mercado, hay una alta institucionalización
del manejo de la compañía que se manifiesta, por ejemplo, en órganos de gobierno o
equipos directivos donde hay incluso mayoría de consejeros externos y se incorporan
socios no familiares a la empresa.
Si bien ambos modelos son posibles, en general, es recomendable priorizar la empresa,
mientras se maneja con exquisito tacto los asuntos de familia. Cuando la compañía va
bien, crece y es rentable, es más sencillo que la familia se mantenga unida. Competir
hoy obliga a ser cada vez más racional y contar con una dirección bajo criterios muy
profesionales.

3.2) El decálogo de la gestión de negocios de familia

Sea cual fuere la decisión que se tome sobre lo que se ha expuesto más arriba, existe
un decálogo de principios generales para asegurar las bases de gestión de negocios de
familia.

Unidad: Definir un proyecto que aglutine a la familia.

Código genético: Identificar los valores que han llevado al éxito a la empresa para incor-
porarlos consciente y formalmente al código genético de la empresa familiar.
Armonía familiar: Cuidar las relaciones dentro de la familia. Los buenos negocios
Roles y liderazgos: Definir roles y liderazgos, tanto para la gestión de la familia como unen a la familia
Cuando la compa-
de la empresa. ñía va bien, crece y
Conflicto: Sentar las bases para la gestión del conflicto, creando un clima donde predo- es rentable, es más
mine el bien común, la altura de miras, la generosidad para llegar a acuerdos y la lealtad sencillo que la familia
para cumplirlos. se mantenga unida.
Comunicación: Decirnos las cosas con franqueza.
Respeto: Generar las condiciones para crear un clima de respeto y confianza mutua.
Educación de los hijos: Esto permite asegurar la armonía a futuro.
Definir prioridades: Cuántos recursos se invertirán en la familia y cuántos en el negocio.
Gran meta: Identificar un reto de largo plazo.

3.3) Ciclo de vida de la empresa familiar

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Caos/ Crecimiento Liderazgo

Excitación Segunda Decisiones Tercera
FUNDADOR del Start-up Generación Familia/ Generación Desaparición
Supervivencia Empresa
Crisis Familiar

Generación fundacional. Es común que, en la generación fundacional, haya una total

mezcla de familia y empresa. Al comienzo, se convive en una especie de excitante caos
tan común en el momento más álgido del emprendimiento. El foco es la supervivencia.

CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 99

Segunda generación. En el devenir de muchas historias de familias empresarias, suele
coincidir el final de la etapa del emprendedor familiar con la consolidación del negocio
y la entrada de la siguiente generación. En ese momento, desaparecen las urgencias
de corto plazo y comienzan a tomarse decisiones, como la delegación de funciones en
manos de ejecutivos no familiares, se implantan sistemas de control o procesos para
mejorar eficacia y eficiencia, etc.
También durante la segunda generación empiezan a manifestarse, en todo su esplen-
dor, las singularidades propias de la empresa familiar. Este es el período clave en el que
la empresa debe tomar decisiones cruciales para establecer prioridades y asegurar las
condiciones para saltar definitivamente a posiciones de liderazgo empresarial y conso-
lidar el rol de familia emprendedora. Desde la fría perspectiva que da la distancia, pa-
rece más que evidente que la familia y la empresa debieran encauzarse por la senda de
la profesionalización, pero muchas veces priman factores que impiden elegir el camino
correcto y cuyas actuaciones conducen a situaciones perder-perder.

Tercera generación. A partir de la tercera generación, puede ocurrir que la empresa

haya resuelto felizmente los dilemas de establecimiento de prioridades y se enfoque en
seguir creciendo para llegar a ser más competitiva y para mantener una familia unida.
Si los grandes retos que surgen en segunda generación no han sido abordados correc-
tamente, éste será el momento de asistir al declinar de la empresa y muchas veces
observaremos el resquebrajamiento de las relaciones familiares.

4) Un esquema para la organización de la familia empresaria

Una vez trabajados principios, reglas y objetivos de corto y largo alcance, la empre-
sa está en condiciones de avanzar hacia el establecimiento de herramientas formales
que permitan un manejo más institucional. En lo que sigue, plantearemos un escenario
recomendable para grandes empresas familiares diversificadas en varios negocios. En
empresas más pequeñas, la incorporación de estas herramientas deberá ser gradual a
medida que el crecimiento lo vaya demandando.

esquema de organización
de la familia empresaria

Familia Consejo Asamblea

empresaria de familia familiar

Capitulaciones
Sociedad
holding Protocolo Testamento
Estatus

Consejo de
administración
de holding
familiar

Empresa propietaria
Empresa 1 Empresa 2 de activos inmobiliarios

Consejo de Consejo de Consejo de

administración administración administración

Comité dirección Comité dirección Comité dirección

100 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Creación de un holding. Cuando las empresas familiares han experimentado un creci-
miento, es frecuente que hayan creado diferentes sociedades o vehículos jurídicos para
llevar a cabo su actividad.
En estos casos, por razones de optimización fiscal, protección jurídica, para obtener una
mayor coordinación que genere sinergias y dotarse de una potente imagen externa de
grupo empresarial, es recomendable crear una sociedad holding. En dicha sociedad se
concentrarán las participaciones o acciones de los diferentes miembros de la familia. Y
este holding será el que participe como socio en los diferentes negocios. Tanto el hol-
ding como las diferentes empresas deberían tener su consejo de administración, cen-
trado en los aspectos estratégicos, y su comité de dirección, para gestionar cuestiones
de índole más táctica.

Consejo de administración y consejo de familia. Para preservar el tan necesario sen-

tido de la separación de familia y empresa, se recomienda el establecimiento formal y
operativo de dos instituciones: el consejo de administración para el gobierno de los asun-
tos relativos al negocio y el consejo de familia para el gobierno de los asuntos derivados
de familia.
Como el consejo de familia, por razones de practicidad, no permite aglutinar a todos los
miembros de la familia, es importante crear una herramienta (asamblea familiar) donde
sí se reúne la familia completa y cuya finalidad principal es informar de la marcha de la
empresa y asegurar la convivencia y armonía familiar.

Protocolo familiar. Las principales reglas de juego de la convivencia entre familia y em-
presa se expresan en el protocolo que puede ser considerado equivalente a la constitu-
ción de una nación. Así como en una constitución se ponen de manifiesto los grandes
principios que deben regir el manejo del país y que posteriormente bajarán al detalle
en leyes y reglamentos, en las empresas familiares el protocolo fijará los lineamientos
que luego se concretarán con decisiones que afecten tanto a la empresa (el sistema
de remuneración, los planes de marketing o las inversiones en tecnología) como a la
familia (políticas de incorporación a la empresa de las nuevas generaciones o planes
de sucesión). A su vez, es muy posible que las decisiones que se tomen al establecer el
protocolo se expliciten posteriormente en documentos públicos, como las capitulacio-
nes matrimoniales, los testamentos o los estatutos societarios.
No obstante, mucho más importante que las herramientas concretas que se utilicen,
es que la familia sea consciente de que hay que anticipar situaciones y eso exige tener
determinados mecanismos para aplicar en su caso. La experiencia nos advierte que
son críticos, como dijimos, todos los momentos de cambio que aparecen en la vida
de la empresa y la familia. También sabemos que los miembros de las familias con
empresas van a ser especialmente sensibles a las cuestiones derivadas del dinero
(salarios, dividendos o mecanismos para hacer líquidas las inversiones) y del trata- Sucesión de lider
miento equitativo entre miembros de la familia y muy especialmente los hijos (incor- Es un asunto de gran
poración o no a la empresa, bajo qué circunstancias o con qué salarios). Por tanto, lo relevancia y sobre el
importante es que se prevea y planifique cómo gestionar de la mejor manera posible que deben tomarse
situaciones que pueden llegar y que, aunque hoy ni lo podamos imaginar, acaban decisiones de gran
estando encima de la mesa. trascendencia para el
futuro de la empresa
familiar.
5) La sucesión

La sucesión es un asunto de gran relevancia y sobre el que deben tomarse decisiones

de gran trascendencia para el futuro de la empresa familiar. La responsabilidad de las
familias empresarias obliga a considerar este asunto con gran rigor, frialdad y bajo pa-
rámetros mucho más complejos y sofisticados que en entornos comunes. Es necesario
comunicar y compartir estas inquietudes con el conjunto de la familia (sanguínea y
política) pues esto ayudará a crear condiciones de armonía, fluidez en las relaciones y
comprensión de determinadas decisiones que deben facilitar que prevalezcan condicio-
nes para hacer gobernable la empresa. Es aconsejable gestionar la sucesión utilizando
el siguiente cuadro como guía:

CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 101

esquema para ordenar la sucesión

Definir nuevo
plan estratégico

Identificar perfil
del nuevo lider

Recopilar
información sobre
los candidatos

Evaluación de
los candidatos

No hay buenos Hay buenos

candidatos internos candidatos internos

Iniciar busqueda Elegir al

externa más idoneo

Establecer plan
de sucesión

Anunciar la
decisión

Implementar

Es recomendable que el proceso se inicie sabiendo cuál es el plan estratégico de la em-

presa (hacia dónde vamos). Así, podremos definir el perfil del mejor capitán de barco
para guiarnos en esa travesía y valorar si estos perfiles se dan o no en la familia. En caso
negativo, podremos decidir si estamos dispuestos a dejar el liderazgo de la gestión en
alguien ajeno a la familia. Una vez tomada esa decisión, se debe pactar un claro plan de
sucesión que establezca los tiempos y pasos a dar hasta que culmine el proceso.

6) Conclusiones, el camino hacia la empresa familiar líder

A lo largo de este capítulo, hemos presentado las principales problemáticas que en-

102 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

frentan las empresas familiares en los mercados actuales y hemos expuesto algunas
mejores prácticas de gestión. Para concluir, veamos algunas consideraciones finales
para un crecimiento efectivo del negocio que preserve la armonía familiar:

Relación familia-empresa: Hay un momento en la vida de algunas familias en que “se

hace la luz”. Es decir, un momento en que se decide compartir un proyecto, para lo que
se hace predominar el bien común frente a egoístas posturas personales. En este punto,
es necesario explicitar este espíritu en unas normas que garanticen la necesaria sepa-
ración entre poderes (familia y empresa), crear los mecanismos precisos para gestionar
estas relaciones y la prioridad pasa a ser la empresa. Pero esta prioridad debería ejer-
cerse desde un escrupuloso respeto a los asuntos de familia, y sus valores, que también
pasan a formar parte de la agenda de prioridades.

Papel de la familia: A partir de la elaboración de un plan estratégico familiar, debería

quedar perfectamente claro el papel que les corresponde a la familia y a sus diferentes
miembros, que han de observar bajo el principio de lealtad. Es básico crear herramientas
que permitan aglutinar los intereses de diferentes grupos que siempre aparecen en fun-
ción de su involucramiento con el negocio. Y hay que definir qué papeles concretos se van
a reservar los miembros de la familia en relación con la actividad empresarial y familiar.

Visión: La familia debería desarrollar una visión de largo alcance, con metas concretas
y medibles. Esta visión constituye un desafío para la organización y crea las necesarias
condiciones de orgullo de pertenencia.

Objetivo estratégico: Los objetivos estratégicos del negocio deben contemplar el

crecimiento ordenado, sostenible y rentable. El aumento en la cantidad de miem-
bros de la familia aconseja hacer crecer los negocios para la preservación de la
armonía.

Órganos de gobierno: El principio de separación de poderes entre familia, propiedad

y empresa obliga a crear eficaces órganos de gobierno para asegurar que están de-
fendidos los intereses de la familia y el negocio, que existen los necesarios cauces de
comunicación entre los mismos, que los planes estratégicos de la familia y la empre-
sa se están ejecutando correctamente, y que se acometen con diligencia los cambios
estratégicos. Un índice claro de la competitividad de la empresa lo marca el rigor y la
eficacia que se observe en su gobierno.

Estilos de dirección: La consecución de las metas que permitan a la empresa alcanzar

puestos de liderazgo y preservar la armonía de la familia es misión que suele exceder
las capacidades de un único individuo. Así, es fundamental el liderazgo participativo y Visión de largo
la construcción de equipos que permitan dotar al proyecto empresarial y familiar de alcance
todos los recursos necesarios para su conducción exitosa. Las empresas familiares lí- La familia debería
deres contemplan la gestión de personas como una prioridad. Vivimos en la sociedad desarrollar una visión
del conocimiento y el talento se sitúa como unos de los principales retos que afronta la de largo alcance, con
empresa del siglo XXI. metas concretas y
medibles.
Financiación: Frente a planteamientos emanados del conservadurismo, y donde pri-
man los criterios sentimentales de apego cuasi irracional a la tradición, las empresas
familiares de hoy deben entender que su estrategia financiera está condicionada y al
servicio de la estrategia empresarial y familiar. Lo contrario lleva a absurdas situaciones
de falta de competitividad que lastran el futuro y ponen en serio riesgo la supervivencia
del proyecto.

Para ilustrar estas consideraciones finales, adjuntamos un cuadro sinóptico en el que se

puede observar la evolución típica que experimentan muchas familias emprendedoras.
Las reflexiones expuestas a lo largo de este capítulo pueden ser útiles para conciliar un
próspero negocio y una familia en armonía.

CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 103

la evolución típica de las empresas familiares

Emprendedor Negocio Empresa

familiar de familia familiar líder

Relación Confusión Aún priman Priman

Familia/ generalizada decisiones decisiones de
Empresa de familia. empresa.
Se empieza a Principio de
gestionar la separación de
relación poderes

Rol de la El descanso Se incorpora Ramas con

Familia del guerrero a la gestión. diferentes
Surgen grupos intereses.
de interés Suele salir de
posiciones
ejecutivas

Visión Supervivencia Se definen Se definen

planes grandes retos
extratégicos

Objetivos Consolidar Crecimiento. Competencia

estratégicos el negocio. Foco en global.
Foco de procesos y Detección
producto ampliación de nuevas
de gama oportunidades.
Diversificación

Gobierno No funciona Se integran Gestión muy

como tal familiares institucional
y/o externos. con consejeros
Espacio para externos
pensamiento
estratégico

Estilo de Personalista Comienza la Liderazgo

dirección delegación de equipos

Equipos Familia Incorporación La gestión de

fundadora de profesionales personas es
y refuerzos externos estratégica.
operativos Manejo muy
profesional

Financiación Medio escasos Poca Acorde con

sofisticación la estratégia.
Posibles
operaciones
corporativas

104 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

Bibliografía
Bermejo, M. (2008). Hacia la empresa familiar líder. Ed. Prentice Hall.

Glosario
EMPRESA FAMILIAR
Empresa en la que la familia fundadora posee una participación significativa de su capi-
tal (que le permite ejercer el control político y económico sobre la empresa). Además,
generalmente, la familia participa activamente en la dirección mediante la incorpora-
ción de algunos de sus miembros a los órganos de gobierno y, en ocasiones, a posicio-
nes directivas.

PROTOCOLO FAMILIAR
El protocolo es el documento escrito que suscriben los miembros de la familia empre-
saria para darse una constitución familiar en la que se marquen los principios generales Más información
que faciliten la continuidad de la empresa y se establecen los mecanismos de relación
entre familia, propiedad y empresa.

CONSEJO DE FAMILIA
Es el órgano fundamental para la gestión de los asuntos de familia y desde donde se
establecen las políticas de relación entre familia y empresa. Su papel es análogo al que
debe tener el consejo de administración para atender los asuntos del negocio.

ASAMBLEA FAMILIAR
Es el órgano que aglutina a todos los miembros de la familia, sean socios o no, trabajen
o no, sean consanguíneos o políticos. Este órgano tiene sentido en la medida que la
familia es muy amplia, pues en otros casos su labor queda asumida por el consejo de
familia. Se trata de un órgano simplemente informativo dedicado fundamentalmente a
trasladar información sobre la marcha de los negocios en general, acerca de la situación
de la familia y sus relaciones con la empresa y como foro de detección de posibles
problemas que trasladar, según su naturaleza, al consejo de familia o consejo de admi-
nistración.

CAPÍTULO 7 Los dilemas de las empresas familiares | 105

106 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 8

Gestionando en
tiempos de crisis
Pedro Parada y Xavier Mir

la crisis global desatada en 2008

Pedro Parada es
Licenciado en Econo-
mía, tiene un Máster
modificó radicalmente el escenario. en Gestión y Política
Pública, y un Ph.D en

el consumidor restringe su gasto, el Management. Es pro-

fesor de Estrategia

crédito desaparece y los empleados de ESADE Business

School en Barce-
lona y Co-director
se inquietan ante la incertidumbre académico y profesor
del Global Executive
sobre su futuro. en este capítulo, una MBA que imparten
conjuntamente

presentación del management de cri- ESADE y George-

town University. Es

sis. Volviendo a los principios de la

Profesor visitante en
HEC School of Mana-
gement de París. Ha
gestión para pilotear la empresa en publicado artículos,
casos y capítulos

aguas turbulentas... de libros en inglés,

castellano, catalán,
francés, alemán,
Entre 2005 y 2008, el crecimiento promedio del PBI mundial fue de cinco por ciento, con portugués y chino.

capÍtulo 8 Gestionando en tiempos de crisis | 107

Xavier Mir la Fuente baja inflación en muchos de los países desarrollados y emergentes. El pánico colectivo
es Licenciado en comenzó con la crisis subprime que se extendió velozmente por todo el mundo, impac-
Economía y Derecho tando en la economía real. El consumidor, atemorizado, restringe el gasto.1
por la Universidad de
En poco tiempo, hemos pasado de vivir en algo parecido a Alicia en el País de las Maravillas
Barcelona. Fue CEO
de Affinity Pet Care y a encontrarnos dentro de una trama parecida a la película Psicosis de Alfred Hitchcock.
Joyco, multinaciona- Nadie sabe exactamente la intensidad que tendrá la crisis ni cuánto durará. Pero lo cierto
les norteamericanas es que ha afectado seriamente a empresas de todos los rubros. El impacto se observa en
y españolas del una caída de la facturación, la reducción de márgenes y rentabilidad y el estrangulamiento
sector de consumo financiero por la falta de crédito. Así, ¿qué podemos hacer para superar las dificultades?
masivo. Es miem- Cada país es único, cada sector es único y cada empresa es única. Sin embargo, es posi-
bro del Consejo
ble sugerir dos ideas fundamentales que se aplican a cualquier organización. Primero, la
de Administración
de reconocidas crisis es el momento perfecto para volver a los fundamentos de la estrategia empresa-
compañías españolas rial. Segundo, existirán desafíos pero también aparecerán muchas oportunidades para
y Presidente de la Fe- fortalecer la compañía. En este capítulo, brindaremos una serie de pautas y mejores
deración Española de prácticas para directivos que indefectiblemente tendrán que gestionar un negocio en
Empresas del Dulce. un contexto muy alejado de Alicia en el País de las Maravillas.
Es Profesor Asociado
de ESADE Business
1) El Cash Flow es rey
School.

La tesorería o caja es la sangre de la empresa. Quedarse sin liquidez en medio de una crisis
probablemente acabe llevando a la firma a la quiebra. Así, una de las prioridades del equipo
directivo debería ser un minucioso seguimiento de la evolución de los flujos de caja.

1.1) Cuentas a cobrar y pagar

En tiempos de crisis, es vital observar con detenimiento y ajustar los plazos de cuentas
a cobrar y cuentas por pagar. Las cuentas a cobrar no pueden ser consideradas sim-
plemente una cuenta del balance sino que requieren de un gerente de créditos que se
dedique a cobrar y decidir con criterio cuándo es posible dar financiamiento y cuándo
es necesario restringirlo.
Esto no significa, sin embargo, que forzosamente haya que estirar los plazos de pago al
máximo. Si bien esto podría mejorar la situación financiera de la empresa, también pue-
de estrangular a los proveedores, que son socios estratégicos del negocio. Así, en este
aspecto, tenemos dos ejemplos opuestos. Por un lado, una empresa de infraestructura
que pagaba sus cuentas a 300 días y cobraba a 60. Pero un gran distribuidor en retail en
Europa hizo exactamente lo contrario: redujo el plazo de pago de sus cuentas de 90 a
45 días para brindar oxígeno financiero a sus proveedores.
Por otro lado, los tiempos de crisis requieren renegociar las deudas para intentar pagar
sólo los intereses durante el período más severo. El miedo a no cobrar de los acreedores
puede ser tan o más profundo que el de la empresa a quedarse sin caja. Es el momento
Recorte de gastos para volver a trabajar sobre la cuenta de resultados, el balance y el flujo de caja. Es
La crisis es un momen- tiempo de mirar menos los usos y costumbres de un corredor de bolsa y recordar lo
to ideal para evaluar que debe ser un buen director financiero. Si se quiere poner de otra manera, de trader
los gastos de capital especulativo a empresario familiar.
y, en caso de que sea
posible, recortarlos, 1.2) Gastos de capital
ejecutando sólo lo
La crisis es un momento ideal para evaluar minuciosamente los gastos de capital (CA-
imprescindible para
seguir operando. PEX o Capital Expenditures) y, en caso de que sea posible, recortarlos, ejecutando sólo
lo imprescindible para seguir operando. La cementera mexicana, CEMEX, por ejemplo,
anunció una reducción del 25 por ciento de sus gastos de capital. En marzo de 2009, se
anunció también que el conjunto de las empresas petroleras con un CAPEX de menos de
10.000 millones de euros, lo recortaban un 30 por ciento ante las restricciones de caja.
Las petroleras más grandes también estimaron una reducción del 30 al 35 por ciento.

Decisiones de inversión. El análisis de las inversiones en tiempos de bonanza tiende a

ser más relajado. Los supuestos de los modelos de valuación suelen ser relativamente

1 Para más información sobre la crisis global, ver el Tomo 7, Finanzas.

108 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

más optimistas o las tasas de descuento más bajas. En tiempos de crisis es recomenda-
ble revisar estos supuestos y ajustar las tasas de descuento por la incertidumbre. Este
simple ejercicio permite separar los proyectos que soportan un análisis más exigente
(y que, por tanto, son muy rentables) de aquellos que eran razonables, en gran parte,
gracias al contexto externo positivo.2
Las alianzas estratégicas pueden ser una manera de reducir los compromisos de re-
cursos necesarios para invertir en nuevos productos y mercados. Algunos años atrás,
la italiana Fiat, que enfrentaba una difícil situación, emprendió una campaña de cola-
boraciones, acuerdos estratégicos y joint ventures con diferentes compañías (Tata, Ford,
Peugeot Citroën, Suzuki, OJSC-Sollers, ex Severstal Auto). Así, extendió sus redes a lo
largo y ancho del planeta buscando penetrar en mercados emergentes como el chino o
el de Europa Oriental.

Reestructuración o venta de activos no estratégicos. La necesidad de caja puede clari-

ficar la mente cuando se analiza el futuro de divisiones o activos no estratégicos. Inclu-
so, la crisis puede ser una buena oportunidad para reestructurar o vender unidades que
no rinden de la manera esperada. Alianzas
Las alianzas estraté-
En el rubro hotelero, grandes cadenas como Sol Meliá o Barceló han puesto a la venta
gicas pueden ser una
hoteles que consideraban no estratégicos tanto en España como en otros países. Así, manera de reducir
buscaron concentrarse en hoteles de categoría superior o conseguir recursos para fi- los compromisos de
nanciar la expansión en otras áreas geográficas. recursos necesarios
Telefónica, por su parte, vendió la filial de O2 que, desde Singapur, se dedicaba a la venta para invertir en nuevos
de móviles de marca blanca en Asia. Dado que Telefónica no tiene operaciones directas productos y mercados.
en aquel mercado, no era un área estratégica de acción.
En muchos casos, estos negocios no son malos en sí mismos, sino que no están sien-
do gestionados de la manera adecuada. Así, posiblemente se encontrará una empresa
dispuesta a comprarlos. Firmas de private equity como Blackstone, Permira o Carlyle
compran empresas con potencial de mejora y les quitan costos reduciendo todo lo su-
perfluo, mientras mantienen sólo lo necesario para el giro habitual del negocio. Así, tras
mejorar la gestión, las perspectivas de crecimiento y rentabilidad, venden la empresa
con gran ganancia a otra compañía que esté en el mismo rubro y le interese gestionarla
en el largo plazo.
Una posibilidad abierta a cualquier empresa consiste en vender su propiedad inmueble
y empezar a alquilarla (con la opción de recomprarla en el futuro). Poco antes de la cri-
sis, y con el propósito de financiar la adquisición de ABN Amro, el Banco Santander ven-
dió en España 44 edificios, 1.200 oficinas y la sede de la Ciudad Financiera en Madrid.
La venta de esta última le reportó 1.900 millones de euros. El banco sigue utilizando los
mismos inmuebles (sólo que ahora paga un alquiler por ellos).
En tiempos de bonanza, es habitual que las organizaciones se abstengan de tomar gran-
des decisiones de reestructuración en unidades de bajo desempeño. No obstante, en
medio de una crisis, los incentivos para reformar el negocio se vuelven muy poderosos.
Ignorarlos puede amenazar la supervivencia de la compañía.

2) Recortando costos en las distintas áreas

2.1) La función de compras

En los últimos años, el Director de Compras era uno más de los ejecutivos que reporta-
ban al Director de Operaciones. Ahora, sin embargo, en muchas empresas está pasando
a reportar directamente al Gerente General, pues el puesto adquiere una importancia
fundamental para consolidar compras y bajar los precios de los insumos. Evidentemen-
te, en medio de la crisis, es necesario priorizar las compras críticas para el giro del
negocio y postergar aquellas que no lo sean. Para realizar eficazmente estas tareas, el
Director de Compras debe tener la capacidad y el respaldo para negarse a solicitudes
de compras superfluas.
Una buena forma de recortar costos de insumos consiste en el establecimiento de pooles

2 Para más información, ver el capítulo 3, Evaluación de proyectos de inversión del Tomo 7, Finanzas.

CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 109

 de compra con otras organizaciones. En la Argentina, por ejemplo, esta práctica se ha
utilizado en diversos sectores como el gas natural o en la agroindustria, donde varias
empresas se unen para consolidar sus volúmenes de compra de semillas o fertilizantes
para negociar mejores precios. En Alemania, Francia o España han aparecido distintas
cooperativas de ferreterías que han creado estos pooles para ahorrar en insumos y com-
petir con la gran distribución.

2.2) La función de marketing

El portafolio de productos. En tiempos de bonanza, la gama de productos suele volver-
se más extensa de lo razonable y las empresas tienden a incorporar y mantener produc-
tos que no resultan rentables. En tiempos de crisis, deberíamos pensar dos veces antes
de incorporar una nueva oferta al portafolio. En caso de hacerlo, sólo deberían lanzarse
productos cercanos a los que ya tiene la empresa (o, al menos, que hayan sido proba-
dos en otros entornos similares). También es recomendable simplificar el portafolio y
concentrar los esfuerzos de venta y marketing en el 20 por ciento de los negocios que
genera el 80 por ciento de los ingresos o beneficios.
Enfocar los gastos
En un contexto de
Fijación de precios psicológicos. En tiempos de crisis, nos enfrentamos a un consumidor
crisis, los gastos de
publicidad y marketing con pánico que intenta cuidar cada centavo. En este contexto, una táctica de pricing muy
deberían estar muy en- efectiva es la identificación y establecimiento de precios psicológicos. Esto no es más que
focados tanto en targets la vieja práctica de vender un producto a $9,99. La política de pricing debería considerar
como en medios. los rangos de precio que pueden parecer razonables para un consumidor. Psicológica-
mente, no es lo mismo pagar 9.999 dólares que 10.000 dólares por un automóvil.

Gastos de publicidad y marketing. En un contexto de crisis, los gastos de publicidad y

marketing deberían estar muy enfocados tanto en targets como en medios. Cuando los re-
cursos son escasos, resulta imprescindible reflexionar sobre qué medios tienen un impac-
to mayor y qué públicos serán más receptivos. Para ello, es necesario refinar los sistemas
de seguimiento de la efectividad de la publicidad (o desarrollarlos, en caso de que la em-
presa no los posea). Medir sólo la exposición no es suficiente. La compañía necesita saber
cómo impacta el gasto sobre las ventas para decidir dónde asignar su presupuesto.
En general, los mecanismos de comunicación más efectivos en tiempos de crisis son
aquellos que crean un vínculo emocional fuerte con los diferentes stakeholders de la
organización: actividades de patrocinio filantrópico, cultural, deportivo, etc. Esta es una
inversión que, de alguna manera, ayuda a otros, genera identificación y orgullo en los
empleados, mejora la reputación de la empresa y fideliza clientes.

¿Qué hacer con los gastos de responsabilidad social? Esta es una pregunta recurrente.
En cuanto a los gastos en RSE, la respuesta dependerá del grado de integración de la
responsabilidad social con la estrategia de la empresa.
En el banco mexicano Bancomer, la estrategia de RSE se encuentra integrada con la es-
trategia del negocio. En efecto, la compañía apoya la educación de grupos vulnerables
como las familias de los inmigrantes, que constituyen su público objetivo. En este caso,
reducir gastos en RSE afectaría el negocio en el futuro.
Si los recursos dedicados a estas iniciativas son realmente necesarios en otros frentes,
se pueden buscar socios para que la contribución de recursos sea compartida. Para
ilustrar esta idea, podemos citar la construcción del ala materno-infantil del hospital
ecuatoriano de Ambato, financiada por una aseguradora alemana. Para conseguir re-
cursos para el mantenimiento del servicio, la compañía se asoció con una ONG local
para la puesta en marcha de un seguro colectivo (los asociados recibían atención por 2
dólares al día) de manera que la iniciativa fuera sostenible en el tiempo. De esta forma,
el grupo asegurador logró más con menos recursos.

2.3) La función de recursos humanos

Uno de los principales dilemas en tiempos de crisis es cómo optimizar los gastos en
personas en la organización. Por un lado, la formación de capital humano es una inver-
sión clave para la competitividad futura. Reducir la plantilla representa, para una em-

110 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

La ardua tarea de negociar
con un hipermercado
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Para las pequeñas empresas, negociar con un híper-
mercado es similar al enfrentamiento de David contra
Goliat. Veamos algunas pautas para alcanzar los me-
jores resultados posibles...
El pequeño empresario va a las oficinas de un hípermerca-
do para negociar un contrato. Un joven comprador le dice:
“Mire, para entrar [o mantenerse] en nuestras góndolas,
nos hará un descuento de X%. Los plazos de pago serán a
X días...”
El empresario protesta por lo que considera unas condicio-
nes leoninas e intenta cambiar los términos. Pero sólo re-
cibe una respuesta lapidaria: “Disculpe, pero creo que no
ha entendido. No estamos NEGOCIANDO con usted. Le
estamos EXPLICANDO cómo son las cosas”.
Así, ¿es posible seguir algunas reglas para obtener alguna
ventaja en situaciones donde el balance de poder se en-
cuentra completamente del otro lado?
Un artículo de abril de 2008 de la Escuela de Negocios de
la Universidad de Harvard ofrece algunas pautas para
encarar una negociación con un gigante.
Equilibrando la mesa de negociación. El concepto de la
negociación ganador/ganador es excelente. Sin embargo,
en ocasiones, el emprendedor debe negociar con una par-
te que no está interesada en colaborar. Desde luego, siem-
pre puede optar por la alternativa de no hacer negocios con
el otro. Pero, a veces, esta alternativa es tan costosa que
no queda más remedio que adaptarse.
Por lo tanto, la primera regla consiste en no tomar ninguna
acción que desequilibre aún más la mesa de negociación.
Jamás hay que permitir que el hípermercado controle más
del 20 por ciento de la facturación de la compañía. Llega-
da esta situación, perder el cliente será tan costoso que el
empresario no tendrá más alternativa que ceder a todas
las exigencias.
Aprovechar las reuniones. Los compradores de los híper-
mercados son gente ocupada que recibe a decenas de
proveedores por día. El empresario debería aprovechar cada
CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 111
segundo de la reunión para encontrar respuesta a sus in-
quietudes. Por eso, es importante no perder tiempo en
conversaciones sobre trivialidades e ir a la reunión con una
agenda precisa para buscar respuestas concretas.
Formar alianzas. Si comprendemos los intereses del hí-
permercado, tal vez podamos utilizarlos para formar alian-
zas de mutuo beneficio. Una buena forma de empezar
consiste en transmitir el siguiente mensaje al comprador:
“Entiendo que, para ofrecer los precios más bajos a sus
clientes, ustedes necesitan comprar barato a los proveedo-
res. Trabajemos juntos para encontrar una solución que me
permita reducir mis costos. Así, en un mediano plazo, yo
podré venderles a un precio mucho más bajo que cualquier
potencial competidor y ustedes no tendrán la necesidad de
reemplazarme”.
Las mentiras no dan buenos resultados. Los comprado-
res de los hípermercados suelen ser jóvenes con una gran
variedad de artículos a su cargo. Por lo tanto, muchos
vendedores sucumben ante la peligrosa tentación de apro-
vecharse de esta inexperiencia y de las asimetrías de infor-
mación para sumar unos centavos adicionales al precio.
Sin embargo, esta estrategia suele dar pésimos resultados.
Los compradores están mejor informados de lo que muchos
creen. Es posible que hayan estudiado el modelo de nego-
cio del proveedor y conozcan con bastante precisión su
estructura de costos.
La juventud de los compradores, por otro lado, no es
sinónimo de flexibilidad. De hecho, los jóvenes compra-
dores saben que, mientras mayores descuentos consigan,
mayores serán sus oportunidades de crecer en la orga-
nización.
Entonces, nunca conviene intentar engañar al comprador
con frases del estilo: “Mire, a este precio, ya no tengo ren-
tabilidad y el negocio no me sirve”. Es probable que reci-
bamos una respuesta como la siguiente: “De acuerdo, si no
le sirve, el mes que viene empezaremos a trabajar con otro
proveedor. Hay una larga fila de empresas que pueden
ofrecerme el precio que necesito”. Las mejores soluciones
no llegan a través del engaño, sino de la comunicación, la
sinceridad y el compromiso.
¿Cómo evitar que nuestra reacción
a la crisis sea peor que la crisis misma?
Francisco Ingouville
Un motociclista tuvo un accidente y lo llevaron al
hospital con una pierna herida. Allí murió mientras
intentaban enderezarle la cabeza. Frente a la crisis,
¿cómo evitar que el remedio sea peor que la enfer-
medad?
Toda crisis tiene una parte objetiva y real que posiblemen-
te esté ajena a nuestra voluntad. Pero también tiene una
parte subjetiva y controlable: la calidad de nuestra res-
puesta.
En la India, murieron 150 personas aplastadas ante una
falsa alarma de bomba. En los Estados Unidos, tres estu-
diantes fallecieron por un incendio que nunca existió. Así,
si hay gente que llega a morir por procesar mal una noticia,
¿cuánto del daño que nos hace una crisis económica se
explica por nuestra reacción equivocada?
Si bien cuantificar este daño no es tarea sencilla, al menos
podemos ensayar alguna estimación cualitativa.
¿Cuánto disminuyó la motivación de nuestros empleados,
proveedores y clientes por todas las veces que les hemos
hablado de los tiempos difíciles que se vienen?
Cada vez que mencionábamos la palabra crisis, probable-
mente les brindábamos un motivo para que se esforzaran
menos y una excusa para justificar resultados subóptimos.
En efecto, las emociones que emergen en tiempos de crisis
nos hacen más torpes e irracionales. Afectan nuestra ha-
bilidad para trabajar en equipo e infunden desaliento,
desconfianza, pánico y anomia.
El resultado: incremento de la conflictividad, deterioro de
la comunicación, formación de facciones, degradación de
la adhesión a valores éticos, paranoia, ausentismo y estrés.
Problemas que afectarán los resultados de la empresa
cuando la crisis sea sólo ilusoria y agravarán la situación
cuando sea real.
112 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
Ahora bien, ¿cómo evitar los efectos negativos que
surgen de nuestras respuestas equivocadas?
Adoptemos una actitud basada en que la crisis no es
eterna. Comuniquémoslo formal e informalmente a nues-
tro personal, clientes y proveedores. Con esta medida, po-
dremos cuidar relaciones y seguir trabajando para estar
mejor a la salida del túnel. Por otro lado, ninguna crisis
debería ser una excusa para perder el sentido del humor.
Recordemos que una crisis trae oportunidades y que
sólo podremos aprovecharlas si estamos atentos y bien
coordinados. En este aspecto, es útil consensuar interna-
mente los riesgos y oportunidades que se vienen y realizar
un plan conjunto para aprovechar la situación. Si hay que
reducir gastos, encuadremos la decisión como una oportu-
nidad en lugar de como una mala noticia.
Escuchar. Escuchemos a la gente con más cuidado y edu-
cación que antes.
Estrés. Recordemos que la frustración, más que el exceso
de trabajo, es causa del estrés. Y tengamos en cuenta que
la buena comunicación reduce la frustración.
Fijación de objetivos. Nunca hablemos de los problemas
sin decirle a la gente lo que esperamos que hagan al res-
pecto, acordando el camino a seguir para lograrlo.
En definitiva, el magnate automotriz Henry Ford alguna
vez dijo: "tanto si piensas que puedes, como si piensas que
no puedes, estás en lo cierto". Así, en lo más oscuro de la
crisis, debemos recordar que muchos de los costos los
generamos nosotros mismos a través de nuestras reaccio-
nes equivocadas que derivan en profecías pesimistas au-
tocumplidas.
Francisco Ingouville. Mason Fellow Harvard University.
Socio Fundador de Ingouville & Nelson.
presa, la pérdida de esta inversión. Aunque, por otro lado, la crisis impone presiones por
liquidez. Y el gasto en salarios suele significar gran parte de los gastos totales de una
organización. A esto debemos sumar las particularidades del mercado laboral en cada
país. En algunos, como España o Francia, los mercados laborales son muy rígidos (tanto
por regulación como por falta de movilidad) y por tanto, es una variable difícil de utilizar
como elemento contundente contra la falta de liquidez. En otros, como Estados Unidos,
la desregulación y la alta movilidad permiten ajustar más sencillamente esta variable.
Entre las respuestas que se observan ante la crisis se destacan aquellas que permiten man-
tener a este recurso estratégico dentro de la organización. En algunos casos, se ha optado
por congelar salarios. Por ejemplo, en enero de 2009 la plantilla de 1.500 personas de la fá-
brica de SEAT en Barcelona (Martorell), fabricante de coches del grupo Volkswagen, aceptó
congelar sus salarios durante dos años. Otras empresas industriales reorganizan sus turnos
laborales para evitar despedir trabajadores. Por ejemplo, un fabricante de coches japonés ha
eliminado el tercer turno en una planta. Algunos días que no trabajan se contabilizan como
días de vacaciones. En otros días, reciben sólo un 50 por ciento del sueldo.
Cuando la reducción de la plantilla es inevitable para la supervivencia de la empresa, es
conveniente comunicarlo pronto y claro, mantener la puerta abierta y conversar con las
personas afectadas cuando sea necesario. Se trata de escuchar. Al mismo tiempo, las
empresas que parecen haber salido mejor consideradas en el proceso han sido aquellas
que han mantenido al menos tres principios.
Primero, intentar que las personas se retiren voluntariamente con indemnizaciones
adicionales (o, en algunos casos, jubilaciones anticipadas). Segundo, asumir los cos-
tos de ofrecer posibilidades de formación o ayuda en el proceso de recolocación a las
personas que dejan la empresa. Tercero, muchos han optado por un esquema mixto.
Se trata de externalizar aquellas áreas de la empresa que pueden tener un mercado
externo. De esta manera, las personas que deciden seguir trabajando allí se convierten
en empresarios independientes que, además de vender sus servicios a la firma a la que
pertenecían, tienen la oportunidad de buscar nuevos clientes. Esto añade posibilidades
de supervivencia y viabilidad, y al mismo tiempo aligera la estructura de costos de la
empresa original.

3) Mentalidad de Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero ha sido tradicionalmente un concepto teórico interesante pero

muy pocas veces aplicado. Ahora, se convierte en una técnica recomendable. Se trata
de concebir el presupuesto como un continuo “¿Por qué?”, en un ejercicio que apunta a
construir desde cero cada línea de la cuenta de resultados. Con los años, las empresas
(como las personas) acumulan grasa. Se trata de ir al gimnasio y ponerse en forma. El
presupuesto base cero tiene como propósito identificar lo estrictamente necesario para
seguir operando. Esto puede implicar redefinir todo el negocio para una dimensión me- Internacionalización
nor (la que probablemente tendrán las empresas en los próximos años). Puede ayudar a
El ejemplo clásico es el ejercicio que realizó el estado de Georgia bajo el liderazgo de Ji- recibir mejor el
mmy Carter, que aplicó esta técnica durante el período más duro del shock del petróleo. impacto de la crisis.
El resultado final fue que recortó en un 50 por ciento los gastos del gobierno del esta-
do, en un entorno político donde una reducción tan drástica era muy difícil. De alguna
manera, esto es lo que ha pedido, en un primer momento, el gobierno de los Estados
Unidos a GM para seguir proporcionando dinero del rescate. Se trata de imaginar que,
si GM tuviera que operar con lo mínimo necesario, ¿qué necesitaría? La mentalidad
de presupuesto base cero requiere olvidarse del pasado y los compromisos internos, y
enfocarse en la viabilidad de largo plazo de la empresa.

4) Buscar oportunidades

La internacionalización puede ayudar a recibir mejor el impacto de la crisis. Si bien es

cierto que los países desarrollados enfrentan grandes dificultades, los mercados emer-
gentes están sufriendo en menor medida. Además, es necesario considerar que no to-
dos los negocios y productos son igualmente cíclicos. Si la empresa está relativamente

CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 113

 poco diversificada en su portafolio, pueden existir incentivos para buscar oportunida-
des en mercados menos afectados.
El crecimiento orgánico tanto de portafolio de canales de distribución como internacional
se convierte en el centro de la estrategia en tiempos de crisis. Por ejemplo, la empresa
Acerinox ha decidido construir su cuarta planta en Asia-Pacífico (tiene una en España,
otra en Estados Unidos y la tercera en Sudáfrica) con la expectativa que la demanda por
sus productos aumente en dos años. Esto permite aprovechar las condiciones más favo-
rables para la inversión y los precios más bajos de todos los elementos necesarios. Es un
proyecto que madurará en unos años; ahora mismo no tiene sentido adquirir capacidad
instalada cuando la demanda se ha debilitado. De esta manera, el crecimiento orgánico es
la manera de preparar el futuro con una inversión limitada y progresiva.
Pero tampoco hay que olvidar el crecimiento inorgánico, es decir, la compra de opor-
tunidades. El Banco Santander, por ejemplo, aprovechó la oportunidad de comprar, por
1.400 millones de euros, el 76 por ciento de las acciones del Sovereign Bank que le
faltaban para controlar completamente el banco y consolidar así su entrada en Estados
Unidos (en 2005, por sólo el 20 por ciento había pagado 2.000 millones de euros).
De esta forma, la crisis ofrece oportunidades de comprar competidores o empresas con
negocios relacionados que estén en problemas. Si en el fondo se ve una consolidación
sana del negocio puede ser una opción atractiva.

5) El equipo ante todo

La tentación, en tiempos de crisis, puede ser concentrarse en el Excel y en los números

y olvidarse de la gente. No obstante, justamente en estos instantes es más importante
que nunca liderar y motivar a los colaboradores. Salir de la crisis requiere mucho trabajo
y una buena dosis de imaginación. Por tanto, el factor multiplicador es implicar a las
personas para que contribuyan más de lo habitual.

5.1) Comunicación
Comunicación interna. En tiempos difíciles, se requiere más comunicación que nunca.
Esta, como en cualquier proceso de transformación, debe ser constante, clara, sencilla
y fluir a través de todos los canales posibles. El mensaje debe ser inspirador para los
equipos. Las personas necesitan más que nunca tener alguien en quien confiar. En mo-
mentos de ansiedad, la comunicación requiere escuchar mucho. No es un ejercicio sólo
de transmitir, sino también de recibir.
En medio de la crisis, la gente está preparada para recibir las malas noticias y agradecerá
saber qué pasará. Si el mensaje es realista y honesto será creíble. Así, es necesario ex-
plicar la situación y las decisiones de modo transparente. Obviamente, nunca conviene
mentir. Un mensaje que no resulte creíble tendrá efectos devastadores en el equipo.
Liderar y motivar
En tiempos de crisis es Comunicación externa. La comunicación externa es igualmente importante. Hay que
más importante que escuchar y conversar mucho con clientes, proveedores, competidores, asociaciones,
nunca liderar y moti- gobiernos y reguladores.3 Algunas empresas han desarrollado lo que llaman “diálogo
var a los colaboradores. con stakeholders”, un proceso formal de diálogo facilitado por una combinación de per-
sonas externas, como consultores y facilitadores externos. Se hace de manera periódica
y con una agenda formal.
También existe un equipo que realiza un seguimiento a las decisiones que se toman a partir
de este diálogo y su implementación. En sectores regulados, puede tener la forma de aso-
ciaciones del sector o gremios que contribuyen a definir líneas estratégicas o medidas para
apoyar la respuesta a la crisis. También puede partir de la iniciativa pública. Por ejemplo,
una de las direcciones de inversión de un gobierno en Europa ha creado un foro de encuen-
tro entre empresas, administraciones, proveedores y financiadores para explorar posibi-
lidades de una implantación masiva de la colaboración público-privada en proyectos de
infraestructura. De esta manera, se multiplica el impacto de las medidas y se apalanca la
financiación pública disponible en una situación de falta de liquidez en el sector privado.

3 Para más información, ver el capítulo 7, Habilidades de comunicación, del Tomo 2, Habilidades gerenciales.

114 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

5.2) Liderazgo
La crisis requiere que los directivos actúen como árbitros y logren que el juego sea rigu-
rosamente limpio, tanto dentro como fuera de la empresa. Esto implica bajar al terreno
y sentir el negocio desde cerca. Para brindar seguridad a los colaboradores, la distancia
de los directivos con el resto de la organización debe reducirse al mínimo.
En el terreno, los ejecutivos tienen que ser visibles y dar el ejemplo con sus acciones.
Para pedir sacrificios a la organización es necesario hacerlos uno mismo. Los ejecutivos
del banco de inversión Goldman Sachs, por ejemplo, renunciaron a sus bonus. Los de
Lehman Brothers y Merrill Lynch distribuían miles de millones en bonus (una buena
parte parte para ellos) mientras pedían rescates al gobierno. Curiosamente, Goldman
Sachs ha sobrevivido (aunque reconvertido a un banco retail sujeto a regulación). Los
otros dos han desaparecido.
En algunos casos, el ejemplo se puede dar como empresa. Hemos visto más de una
compañía que ha anunciado que reducirá sus beneficios a la mitad y se ha puesto a tra-
bajar en cómo transferir un soporte financiero a stakeholders importantes para ellas.
Seguro que los directivos tendrán que tomar decisiones difíciles, lo importante es
que sean justas. El equilibrio es difícil porque existirán tentaciones para utilizar la Arbitrar en la crisis
El liderazgo en la
crisis como excusa. Ahora, más que nunca, es importante considerar los intereses
crisis requiere que los
de todos los stakeholders y no sólo los propios y los de los accionistas. Es necesario directivos actúen como
recuperar los valores fundamentales del trabajo como el esfuerzo, el compromiso y árbitros y logren que
la superación. el juego sea rigurosa-
mente limpio, tanto
estilo de liderazgo para salir de la crisis dentro como fuera de
la empresa.

Buen Bajar al Riguroso Austero

comunicador terreno y estricto y ético

6) Conclusión

Es evidente que la crisis es un problema y un contexto de crisis muy severa es un reto

casi desconocido para la mayoría de empresas y sus directivos en un contexto global.
Sin embargo, los tiempos de dificultades pueden ser también una magnífica oportuni-
dad para regresar a los fundamentos básicos de la buena gestión que nos permiten no
sólo resistir sino avanzar respecto de nuestros competidores.
En cualquier caso, las crisis son por definición pasajeras. Así, es muy importante ma-
niobrar para sobrevivir en el corto plazo sin perder de vista el horizonte de largo pla-
zo. El dilema profundo del management de crisis es cómo compatibilizar las presiones
inmediatas sobre el flujo de caja con las inversiones estratégicas de las que depende,
a la larga, el éxito de la organización. En efecto, las medidas para preservar liquidez y
racionalizar la compañía podrían generar serios daños colaterales, como la pérdida de
personas clave o el deterioro de la relación con los proveedores. De esta forma, una
compañía podría muy bien sobrevivir a la crisis, pero quedar en una posición compe-
titiva más débil por no haber realizado las inversiones necesarias o haber perdido a
muchos de sus mejores trabajadores.
En suma, se trata de volver a los fundamentos básicos de la estrategia y la gestión. El
objetivo es repensar la empresa y el negocio para fortalecerlos. En última instancia, el
proceso de revisión de corto plazo tiene, como objetivo final, mejorar la situación de la
empresa en el largo plazo.

CAPÍTULO 8 Gestionando en tiempos de crisis | 115

116 | Master EN NEGOCIOS Finanzas
CAPITULo 9

el emprendedor
en la argentina
Silvia de Torres Carbonell

el global entrepreneurship Monitor silvia de torres

carbonell es Conta-

es un estudio anual que analiza las dora Pública Nacional

(Universidad Católica

características del proceso empren-

Argentina). Tiene
amplia experiencia
como emprendedora
dedor. ¿Por qué emprende la gente? y empresaria. Es
Directora del Centro
¿cuáles son sus aspiraciones? ¿en de Entrepreneurship
de IAE Business

qué rubros se fundan más empresas? School, del proyecto

de investigación GEM

en este capítulo, una radiografía del (Global Entrepreneu-

rship Monitor) y de la

entrepreneurship en la argentina.
Fundación Endeavor
Argentina.

El hecho de emprender es normal en la vida de las personas. Los investigadores socia-

les piensan que es el factor de supervivencia más importante del homo sapiens. Una
motivación básica para emprender es la curiosidad y la exploración de cosas nuevas.
Pero el verdadero poder del pensamiento emprendedor radica en la percepción de las
oportunidades y la toma de riesgos al enfrentar la incertidumbre para abrir nuevos mer-
cados, diseñar productos y desarrollar procesos innovadores. Un emprendedor es aquel
que toma el desafío de poner en forma conjunta todas las piezas para lograr su meta:
personas, ideas, capital, infraestructura e información.
Ahora bien, el nivel de actividad emprendedora en un país es una función del grado en
que los individuos reconocen las oportunidades existentes y cuentan con la capaci-

capÍtulo 9 El emprendedor en la Argentina | 117

dad (motivación y habilidades) para explotarlas. La interacción entre estos dos facto-
res afectará el número de nuevas empresas que habrá en una sociedad, la creación de
puestos de trabajo y su tasa de crecimiento económico.
No obstante, el desarrollo de la actividad emprendedora no depende sólo de la actitud,
la motivación y la capacitación de sus ciudadanos, sino también del contexto nacional,
regional y global. Para comprenderla es necesario tener una visión amplia de los facto-
res que influyen en ella. En este capítulo presentaremos un panorama de la actividad
emprendedora en la Argentina.

1) El proceso emprendedor: actitudes, actividades y aspiraciones

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un estudio que se realiza a nivel interna-

cional desde 1999, reuniendo a los más destacados especialistas de la temática em-
prendedora en 65 países, que analiza la relación entre la actividad emprendedora y el
crecimiento económico.1
En línea con sus objetivos, el GEM adopta una visión amplia del proceso emprendedor
y se focaliza en el factor humano: el comportamiento de las personas con respecto a
comenzar y gestionar un negocio. Esto diferencia al GEM de otras bases de datos que
recopilan información a nivel de la inscripción o registro de nuevas empresas.
El GEM cubre todo el ciclo de vida del proceso emprendedor y observa a la persona
desde el momento en que desea iniciar un negocio (emprendedor naciente); cuando
ya es dueño, dirige el negocio y ha pagado salarios por más de tres meses pero no por
más de 42 meses (dueño de un nuevo negocio); y cuando es dueño y dirige un negocio
establecido que ha estado en operaciones por más de 42 meses.
En el estudio, se identifican tres componentes principales asociados con el proceso em-
prendedor: actitudes, actividades y aspiraciones.
El proceso emprendedor

Actividad Emprendedora
en Fases Tempranas (TEA)

Emprendedor Emprendedor Dueño y Dueño y

Potencial Naciente manager de manager de
Conocimiento, Involucrados un nuevo un negocio
oportunidades en establecer negocio establecido
y aptitudes un negocio (hasta (más de
3,5 años 3,5 años
funcionando) funcionando)

Concepción Nacimiento Persistencia

de la Firma

Actitudes emprendedoras: Se definen como el nivel de riesgo que la persona está dis-
puesta a soportar y la propia percepción que el individuo tenga de sus habilidades, co-
nocimientos y experiencia en la creación de un negocio.

Actividad emprendedora: Es polifacética y se concibe como un proceso antes que

como un acontecimiento. Un aspecto importante es el grado en que las personas de
una población estén creando nuevos negocios, tanto en términos absolutos como en
relación a otras actividades económicas.

Aspiraciones emprendedoras: Reflejan la naturaleza cualitativa de la actividad empre-

sarial. La innovación de producto y proceso, los planes de internacionalización y las

1 Argentina fue incorporada en este estudio a través del Centro de Entrepreneurship del IAE Business
School que lleva adelante la investigación desde 1999.

118 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

ambiciones por procurar altos niveles de crecimiento son considerados el sello del em-
prendimiento impulsado por las altas aspiraciones.

Otra distinción importante que realiza el GEM es la motivación de los individuos que
deciden encarar un proyecto empresarial. Por un lado, están aquellos que se orientan
a la actividad emprendedora porque identificaron una oportunidad (emprendedores por
oportunidad). Por otro lado, están aquellos que deciden emprender porque no tienen
otra forma de ganarse la vida o porque temen quedar desempleados en un futuro cer-
cano (emprendedores por necesidad).

2) Las características del proceso emprendedor en la Argentina

9,9%
La edición 2008 del GEM arroja resultados interesantes sobre el proceso emprendedor
en Argentina, su evolución con respecto a años anteriores así como una comparación
con otros países.

2.1) La Argentina, entre los países más emprendedores del mundo Índice de actividad
emprendedora
En la Argentina, el índice total de la actividad emprendedora en sus primeras etapas
Promedio general de
(empresas nacientes y nuevas) fue del 16,5 por ciento, habiendo registrado un aumento los países relevados
respecto al 14,4 por ciento del 2007. por el GEM.

EDADES DE LOS EMPRENDEDORES EN ARGENTINA

40 % AÑO 2008 ARGENTINA

PROMEDIO GLOBAL

20 %

0%
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64
años años años años años

Al igual que en años anteriores, esta tasa ubica a la Argentina entre los diez países más
emprendedores de todos aquellos que participan en la muestra. Este valor se encuentra
por encima del promedio general de los países relevados por el GEM (9,9 por ciento)
aunque por debajo del promedio de América Latina que es 18,51 por ciento. Estos re-
sultados llevan a estimar que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64 años) está
involucrado en algún tipo de actividad emprendedora.

Evolución de la actividad emprendedora

en fase temprana en la Argentina

20

15

10

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 119

 2.2) ¿Por qué emprende la gente?
Muchas personas inician un emprendimiento porque identificaron una oportunidad y
desean incrementar sus ingresos. Otros, por el contrario, son empujados a emprender
porque no tienen otra forma de ganarse la vida o porque temen quedar desempleados
en un futuro cercano.
La proporción de emprendedores motivados por la necesidad midió el 38,4 por ciento en
2008, un incremento importante respecto al 32,2 por ciento en el 2007. Esta cifra sigue ma-
nifestando mejores condiciones a las que reinaban en el país durante la crisis económica y
social de 2002, en que uno de cada dos emprendedores estaba motivado por la necesidad.
No obstante, también refleja un empeoramiento del contexto si consideramos que los
emprendimientos por necesidad representaban entre el 26 y el 30 por ciento del total
entre 2004 y 2006. El año 2007 fue el primero desde la crisis en que se registró un
incremento de esta clase de proyectos, tendencia que se consolidó en 2008, y que se
viene acentuando en el 2009.
¿POR QUÉ EMPRENDE LA GENTE EN LA ARGENTINA?
Diagnóstico del
mercado 100 %
Muchas personas OPORTUNIDAD
emprenden porque NECESIDAD
identificaron una 75 %
oportunidad. Otras,
porque no tienen
otro modo de ganarse 50 %
la vida.

25 %

0%
2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Esta distinción entre oportunidad y necesidad impacta sobre las posibilidades de supervi-
vencia de la nueva empresa. Para que un emprendimiento tenga probabilidades de éxito,
es necesario que siempre encuentre la oportunidad de mercado. Sin embargo, los em-
prendedores por necesidad, apremiados por su situación económica suelen lanzarse a un
emprendimiento sin el adecuado análisis de viabilidad y pierden su escaso capital inicial.
Cuando los países progresan económicamente, sus tasas de emprendimientos por ne-
cesidad disminuyen. El índice de emprendedores por necesidad en la Argentina (38,4
por ciento) es alto en comparación con países avanzados como los Estados Unidos
(10,8 por ciento) e Irlanda (7,6 por ciento) y es relativamente alto también si se lo com-
para con otros países latinoamericanos (30 por ciento en Brasil, 23 por ciento en Uru-
guay, 13 por ciento en México).
EMPRENDIMIENTOS EN ARGENTINA POR SECTOR INDUSTRIAL (2008)

ARGENTINA PROMEDIO
1,43 % global 24,50 %
28,14 % 13,68 %

19,75 %

5,87 %

56,74 %
43 %
Extracción
Transformación
Servicios de negocios
Servicios al consumidor

120 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

GRADO DE INNOVACION DE
LOS EMPRENDIMIENTOS EN
LA ARGENTINA (2008) Ninguno
Emprendedores cuyos clientes 29,99 %
consideran al producto ofrecido
como novedoso. Todos
30,29 %

Algunos
39,72 %

2.3) Mujeres emprendedoras

En Argentina, de cada 100 emprendedores, 16 son mujeres. Esto ubica al país entre
aquellos con mayor participación femenina en la creación de nuevas empresas. En base
a estos datos, es posible realizar un interesante análisis de las motivaciones para em-
prender desde la perspectiva de género. Según el GEM 2008, el 72 por ciento de los
hombres emprende por oportunidad y sólo el 28 por ciento lo hace por necesidad. No
obstante, el 45 por ciento de las mujeres emprende por oportunidad y el 55 por ciento
por necesidad. Esta tendencia refleja una situación similar a la ocurrida durante la crisis
de 2001- 2002.
Las nuevas empresas desarrolladas por mujeres se están expandiendo en todo el mun-
do. Representan entre un cuarto y un tercio de los negocios en la economía formal, y
muy probablemente representen un rol aún mayor en los sectores informales. En gene-
ral, las empresas creadas por mujeres son más pequeñas y menos costosas de operar
que las de los hombres.
La alta proporción de mujeres que emprenden por necesidad se explica porque, en
tiempos de crisis cuando peligra el empleo del hombre o los ingresos se deterioran por
la inflación, ellas salen a conseguir ingresos adicionales para la familia a través de micro
emprendimientos.

2.4) La educación y el entrepreneurship

En la Argentina, la actividad emprendedora, tanto en hombres como mujeres, aumenta
con el nivel educativo. Este fenómeno se registra en todo el mundo y se acentúa en los
emprendimientos motivados por oportunidad, ya que la capacitación técnica y la for-
mación en temas de negocios facilita la percepción de las oportunidades y, más impor-
tante, la ejecución de los proyectos. En este punto, es importante recordar que el 95 por
ciento de los emprendimientos fracasan, no por problemas en la idea sino por defectos Empresas desarrolla-
en la implementación. Y, para evitar esta causa frecuente de fracaso, son críticos la das por mujeres
educación y el entrenamiento. Se están expandiendo
en todo el mundo.
2.5) La imagen social del empresario Representan entre un
En la Argentina, dos tercios de la población considera que ser un empresario es una cuarto y un tercio de
los negocios en la
elección de carrera deseable. Ser un empresario exitoso es visto como un símbolo de
economía formal
estatus y respeto. Casi ocho de cada diez entrevistados están de acuerdo con que los
medios ofrecen frecuentemente historias de empresarios exitosos.
Esto ha evolucionado positivamente desde la primera edición del estudio, en 1999, prin-
cipalmente porque se ha ido construyendo en la Argentina un ecosistema emprendedor
integrado por distintas instituciones académicas, organizaciones sin fines de lucro, al-
gunas dependencias públicas y, sobre todo, los medios de comunicación.
Todos estos actores promueven la actividad emprendedora, apoyan a emprendedores
que desarrollan sus negocios en forma ética y profesional y los muestran como ejem-
plos y verdaderos modelos sociales. Esta es una tendencia muy positiva que contribuye
a que la sociedad valore y aspire a tener más emprendedores como protagonistas del
desarrollo económico y social.

CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 121

International Entrepreneurship: liderazgo
para conquistar mercados externos
Marcel Mordezki
Las teorías convencionales sostienen que el éxito en la
conquista de mercados externos depende exclusiva-
mente de las decisiones estratégicas de la empresa.
Para la corriente del International Entrepreneurship,
por el contrario, son más importantes las característi-
cas personales del emprendedor...
Las teorías convencionales sobre estrategias de interna-
cionalización sugieren que, para conquistar mercados
externos, una empresa debe adoptar un proceso gradual
de selección de mercados, instalación de oficinas, desig-
nación de country managers, etc. El proceso involucra
un compromiso creciente de recursos en el mercado ob-
jetivo, a medida que aumenta el conocimiento que la
empresa tiene del mismo.
Y, sin embargo, en los últimos años hemos presenciado
casos de internacionalización donde no se han seguido
ninguno de estos pasos, especialmente en las empresas de
tecnología.
La expansión global de Facebook y YouTube, por ejemplo,
no ha respetado un proceso gradual. De hecho, estas com-
pañías tampoco siguen el patrón de otras empresas tecno-
lógicas, como la designación de socios de negocios y value
added resellers. ¿Acaso instalarse en el mercado objetivo
ya no es un requisito para internacionalizarse?
En este marco, contrariados por la falta de aplicabilidad
práctica de las teorías existentes, algunos investigadores
han inaugurado una nueva línea de trabajo para explicar
las causas de éxitos y fracasos en los procesos de ingreso
a nuevos mercados de las empresas en general, y de las
nuevas empresas tecnológicas en particular.
Las empresas Born Global
En 1995, los investigadores Patricia McDougall y Benjamin
Oviatt identificaron ciertas empresas que “se internacio-
nalizaban desde su concepción”. Es decir, empresas cuyos
procesos de maduración funcional no requerían tiempo para
expandirse a mercados foráneos. Las denominaron INV
122 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
(International New Ventures) o Born Global.
Estas compañías operaban, principalmente, en sectores
de servicios, alta tecnología y rubros basados en el cono-
cimiento. En general, eran empresas pequeñas en términos
internacionales (menos de 500 empleados y 100 millones
de dólares de facturación), con un posicionamiento claro,
enfocadas en el producto y con fuerte diferenciación de
nicho basada en el conocimiento o en tecnologías propie-
tarias.
La rigidez y el foco estrecho de sus negocios las obligaban
a una internacionalización temprana, muchas veces influi-
da por sus clientes, que típicamente eran grandes empresas
que utilizaban esa tecnología y ya estaban presentes en
muchos mercados.
Es el caso de una empresa sueca de ingeniería hidráulica,
propietaria de una patente para potabilizar agua, que ha
logrado diseñar plantas de escasa dimensión y costo para
dicha función. La firma no requiere estar establecida en
los mercados, y sus modalidades de marketing y difusión
están basadas en Internet, revistas técnicas y eventos
tecnológicos de investigación relacionados con su espe-
cialidad.
Otro ejemplo interesante es la empresa de unos jóvenes
ingenieros madrileños. Originalmente, la firma realizaba
simulaciones computacionales del comportamiento hidráu-
lico de los fluidos, necesarias para el diseño de dispositivos
como bombas de agua. Pero estos jóvenes reutilizaron esa
base de conocimientos, y crearon una compañía de efectos
especiales hidráulicos para la industria audiovisual. Así, si
un director de cine desea que la lava que baja por la lade-
ra de un volcán parezca real, contrata a esta empresa, que
simula el comportamiento dinámico de los fluidos y poten-
cia la capacidad expresiva del film.
Más intensa es la tendencia en los segmentos más in-
tangibles de servicios. Por ejemplo, los productores de
juegos online no tienen ninguna relación geográfica con
las locaciones físicas, ni de los jugadores ni de las even-
tuales empresas dueñas de los derechos de los persona-
jes del juego.
Las características personales del empresario y el
éxito internacional
Hasta el surgimiento de los estudios de Oviatt y McDougall,
las decisiones estratégicas y los procesos estructurales eran
los principales determinantes del éxito de la internaciona-
lización.
Sin embargo, diversos investigadores cambiaron el foco,
señalando que las características personales del empren-
dedor eran más decisivas que las consideraciones estraté-
gicas. Y este enfoque se denominó “International Entrepre-
neurship” (IE).
En el año 2000, los mismos Oviatt y McDougall definieron
al IE como “...la combinación de comportamientos innova-
dores, proactivos y no aversos al riesgo, que cruza las fron-
teras nacionales con el objetivo de crear valor en las orga-
nizaciones”. Entonces, de acuerdo con esta teoría, ¿cuáles
son los factores que explican el éxito en la expansión inter-
nacional?
Los investigadores han identificado ciertas variables rele-
vantes que ofrecen algunas conclusiones aplicables a la
práctica empresarial cotidiana: la actitud hacia la interna-
cionalización de los líderes, la experiencia internacional
previa y las redes y alianzas del empresario.
La actitud de los líderes hacia la internacionalización.
La actitud hacia la internacionalización puede medirse en
base a la velocidad de respuesta a una orden no solicitada,
la presencia en misiones y ferias, la definición de priorida-
des de producción entre mercado interno e internacional y
la atención que se les brinda a las nuevas oportunidades
de negocios fuera de fronteras. Estas características comu-
nican, imperceptiblemente, a todo el personal que la ex-
pansión global es una parte central de la estrategia. Y, como
sabemos, cuando los colaboradores se alinean con el obje-
tivo, crece la probabilidad de alcanzar resultados.
La experiencia internacional. Para expresarlo sencilla-
mente, la gente con experiencia internacional vende más
CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 123
en los mercados externos que aquellos que no la poseen.
Entonces, si estamos analizando la internacionalización
de nuestro negocio y carecemos de experiencia previa,
deberíamos considerar la compra de este know how:
contratar a un ex gerente de una multinacional, pedir
apoyo a consultoras o adquirir una empresa en el merca-
do de destino.
Redes y alianzas. Las redes y las alianzas muchas veces
se confunden. Las redes se refieren a los contactos perso-
nales, sociales, familiares y comerciales del emprendedor.
Las alianzas, por el contrario, se refieren a los contratos
empresariales e institucionales, desarrollados con otras
firmas en otros mercados.
Algunas recientes investigaciones minimizan el impacto de
las redes en los resultados empresariales de la internacio-
nalización de las empresas y refuerzan el rol de las alianzas
en la conquista de mercados externos. De aquí se deriva
una regla concreta: si tenemos restricciones de tiempo, es
más efectivo dedicarnos a establecer alianzas empresaria-
les con socios de negocios que a cultivar relaciones perso-
nales con actores supuestamente claves. Si bien estos úl-
timos pueden ser accesos vitales para negocios puntuales,
la internacionalización requiere sólidas bases de largo
plazo que sólo se forjan en el marco de las relaciones ins-
titucionales.
Marcel Mordezki. Director de Executive Education, Univer-
sidad ORT Uruguay.
BIBLIOGRAFÍA
Oviatt, B.M. & McDougall, P.P. (1995). Global start-ups: Entre-
preneurs on a worldwide stage. Academy of Management
Executive, 9, 30–43.
Bürgel, O. (2004). The internationalisation of young high-tech
firms. Springer, London.
Internacionalización:
¿está la empresa preparada?
Marcel Mordezki
Muchos empresarios sufren la presión de un entorno muy
competitivo. Consecuentemente, algunos sienten y entienden
que una oportuna incursión en un mercado extranjero sería
un alivio para su situación. ¿Será tan fácil?
Otros poseen una sólida posición y una ventaja competitiva
en sus mercados. Por lo tanto, hacen planes para replicar rá-
pidamente esta circunstancia en nuevos mercados. ¿Será
posible?
Y otros reciben consejos de asesores, alertando de los riesgos
inherentes a un esfuerzo de internacionalización, y recomen-
dando que “más vale malo conocido que bueno por conocer...”
¿No será muy pesimista?
¿Internacionalizarse o no? ¿Es un riesgo? ¿Es una oportunidad?
¿Es necesario? En este artículo, desarrollaremos someramen-
te la primera etapa necesaria para responder estas cuestiones:
¿cuáles son los requerimientos que debe cumplir una empre-
sa para estar preparada para la internacionalización?
Las siete preguntas preliminares
La internacionalización de su empresa, ya sea que produzca
bienes o servicios, requiere tomar algunas decisiones acerca
de siete aspectos:
• Las decisiones estratégicas (I): ¿Qué tan replicable
internacionalmente es el modelo de negocios que tengo
actualmente?
• Las decisiones estratégicas (II): ¿Dónde asigno
mis recursos escasos?
• Las decisiones de mercado: ¿Qué países voy a se-
leccionar? ¿Mediante qué procedimiento?
• Las decisiones de producto: De mi portafolio ac-
tual, ¿qué producto tiene mayores probabilidades de
éxito en el mercado internacional?
• La decisión de modo de entrada: ¿Cuál es el mejor
formato jurídico, el mejor formato empresarial, el me-
jor nivel de calidad de servicio y de soporte que la de-
cisión de internacionalización genera para el cliente?
• La decisión de recursos humanos: ¿Quién va a ir
a instalarse en el nuevo mercado? ¿Qué esfuerzos de
expatriación son requeridos y cuánto afecta a mi es-
tructura organizacional actual?
• La decisión financiera: ¿Qué presupuesto implica
el proyecto de internacionalización y cómo lo voy a
financiar?
La replicabilidad
Muchas empresas comenzaron sus negocios, pensando exclu-
sivamente en el mercado local. Cuando comienzan a pensar
en exportar, en colocar una subsidiaria (u otro procedimiento),
se percatan de lo difícil que es dar el nivel de servicio al clien-
124 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores
te que tienen actualmente en su país, obtener las habilitacio-
nes para movilizar los bienes de un país a otro, conseguir
proveedores de insumos importantes, etc.
La primera decisión estratégica es, entonces, construir
modelos de negocios que admitan la oportunidad de inter-
nacionalización. McDonald’s lo hizo a través de franquicia-
dos, Microsoft confía en los Business Partners, Banco San-
tander se expandió a través de adquisiciones y otras
empresas van colocando sus subsidiarias lentamente, país
por país.
Lo importante es que el modelo se adapte al negocio y la
empresa pueda crecer en muchos países, sin que el modelo se
transforme en un límite porque no está preparado para ges-
tionar la complejidad. Esta dimensión es crítica en la interna-
cionalización de empresas de tecnología de la información,
por ejemplo, y en general para todas las industrias intensivas
en conocimiento.
El foco estratégico internacional
Las empresas, cuando atienden exclusivamente el mercado
local, tienen incentivos claros hacia la diversificación de pro-
ductos. Por ejemplo, si un cliente nos pide algo que no tenemos,
pensamos en la oportunidad de producirlo para luego vender-
lo a otros consumidores.
No obstante, estas estrategias oportunistas no son válidas en
una expansión internacional. La diversificación de mercados
obliga a la empresa a enfocarse en un nicho estratégico: la
empresa debe tener marcas únicas, publicidad centralizada y
procesos estandarizados. Por tanto, el crecimiento internacio-
nal obliga a tomar decisiones de renunciamiento, en las que
determinados productos y servicios deben ser eliminados de
la propuesta de valor de nuestra compañía.
Las decisiones de mercado
Es común que el dueño de una compañía decida expandirse
a otro país por motivos como el siguiente: “mi hermano vive
allí desde hace años y es de confianza”. ¿Está tan equivocado
este empresario que selecciona el mercado en función de la
confiabilidad del vínculo? ¿Cuáles son los criterios clave para
la selección de mercados internacionales?
Si nos atenemos a los procedimientos tradicionales de inves-
tigación del potencial del mercado y de los canales de acceso,
estudiando el porcentaje de mercado que nuestra empresa
puede capturar y en qué período, lo realizado por este empre-
sario no tiene sentido. No obstante, recientes investigaciones
dejan constancia de la importancia de las redes de contactos
y vínculos para el éxito en un determinado destino, así como
el estrechamiento de la “distancia cultural”.
La elección del mercado a atacar es muy compleja y difícil de
evaluar con números. La afinidad, el conocimiento, los víncu-
los, el entorno competitivo y decenas de elementos inciden en
estas decisiones clave.
Las decisiones de producto
Dicho simplemente, no es cierto que si un producto funciona
en un mercado, funcionará también en otro mercado de cul-
tura que el empresario juzgue “parecida”. Dentro de un por-
tafolio, hay productos que son más internacionales y otros que
son totalmente locales, y que satisfacen necesidades estrictas
del mercado doméstico. Sólo una profunda investigación cua-
litativa permite entender si el producto es adecuado, si tiene
sustitutos, si los modos de utilización local son consistentes
con el diseño, etc.
Cuando se trata de servicios, software y consultoría, estos
aspectos son aún más importantes. Es como el caso de un
médico que se muda a otro país del que desconoce los hábitos
de alimentación, las enfermedades más frecuentes y los pro-
blemas inmunológicos de los habitantes.
Las decisiones de “modo de entrada”
En Latinoamérica, sacar dinero de un país a otro, se ha trans-
formado en un problema complejo. Restricciones al movimien-
to de capitales y utilidades, comercio administrado y un sinfín
de regulaciones son una condición que impone reflexionar
sobre la estructura jurídica que adoptaremos en el país.
Hay casos de exportaciones del país A al B, que se hicieron
desde A hacia un país C, donde se estableció una compañía,
porque B tenía acuerdo de libre comercio con C y libre repa-
triación de utilidades, mientras que no lo tenía con A y los
aranceles de C eran más bajos que los de B.
Consecuentemente, el planeamiento jurídico, impositivo, de
derecho comercial y laboral es vital a la hora de maximizar el
valor de la inversión en internacionalización.
Las decisiones de recursos humanos
La primera decisión es “la persona”. ¿Quién será el gerente
general de la empresa en ese país? ¿Enviaremos a un familiar?
¿Promocionaremos a un gerente de confianza de nuestra
actual estructura? ¿Contrataremos un directivo local? La in-
ternacionalización no empieza si todavía no encontramos a
“la persona”.
Cuando el bebé está naciendo, hay muchísimas decisiones
que, con el tiempo, se transformarán en estrategias. Nece-
sitamos allí gente que tome decisiones con un profundo
conocimiento del negocio y una profunda convicción del
impacto de largo plazo que están teniendo las decisiones
iniciales: dónde poner la oficina, dónde publicitar, con quié-
nes establecer acuerdos de distribución, con qué empresa
CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 125
de reclutamiento seleccionar el personal, entre miles de
pequeñas elecciones.
La internacionalización de los recursos humanos de la com-
pañía tiene un enorme impacto en los planes de carrera de la
empresa local. Se requiere un análisis de los recursos humanos
existentes, los criterios de selección, retención, motivación,
delegación y entrenamiento gerencial y tecnológico para de-
sarrollar el mercado internacional. Así, uno de los primeros
interrogantes que debería plantearse el empresario es: ¿Poseo
la cantidad y calidad de recursos humanos para abrir una
empresa en el exterior?
Las decisiones financieras
La internacionalización debe ser considerada como un proyec-
to al interior de la organización. Si bien la precisión de los
flujos de caja es muy baja por la alta incertidumbre, es nece-
sario establecer cuánto dinero será necesario destinar a la
estrategia de crecimiento internacional.
Luego, debemos identificar las fuentes de financiamiento. ¿Lo
haremos con un socio internacional? ¿Lo haremos con capital
de giro de la empresa? ¿Lo haremos con crédito? ¿Existen
subsidios y proyectos de fomento en el país que nos permitan
reducir el riesgo de la internacionalización?
En definitiva, una internacionalización oportunista y basada
en el voluntarismo es una postura demasiado ingenua en el
actual contexto internacional. ¿Es riesgoso internacionalizar-
se? Lo es, definitivamente. Pero ¿no es riesgoso no internacio-
nalizarse? ¿Cuánto sufrió nuestra empresa en la última crisis
nacional? La internacionalización es inexorable. Y también
puede ser muy exitosa si se la estudia seriamente.
Marcel Mordezki. Director de Executive Education, Univer-
sidad ORT Uruguay.
BIBLIOGRAFÍA
Bürgel, O., et.al (2000). The Rapid Internationalisation of High-
Tech Young Firms in Germany and the United Kingdom. Research
report.
Johanson, J.; Vahlne, J. (marzo 1977). The Internationalization
Process of the Firm - A Model of Knowledge Development and
Increasing Foreign Market Commitments. Journal of Internatio-
nal Business Studies, Vol. 8, Nº1, Págs. 23-32.
Root, Franklin (1998). Entry Strategies for International Markets.
Jossey-Bass.
 2.6) La visión global de los emprendedores
En la Argentina, sigue siendo bajo el porcentaje de emprendedores que planean trabajar
con clientes del exterior (sólo uno de cada tres espera hacerlo).

Alcance 14 % 7% Ninguno
global de los 1 a 25 %
emprendimientos
2% 26 a 75 %
EN ARGENTINA 76 a 100 %
(2008)
Porcentaje de
emprendedores que
estiman futuros clientes en
el exterior.

77 %

2.7) Políticas públicas y acceso al financiamiento

Según los emprendedores, las dificultades de acceder al capital es el aspecto más críti-
co para el desarrollo del negocio. La política de gobierno es el factor reconocido por los
expertos como la principal debilidad, seguida por los mercados financieros.

¿CUALÉS CREEN LOS EXPERTOS QUE SON LAS FORTALEZAS

QUE AYUDAN AL DESARROLLO DEL EMPRENDEDORISMO EN ARGENTINA?

Apertura de mercados

Normas culturales
Y sociales 7,3

Educacion y entrenamiento

Acceso a infraestructura fisica

Acceso a infraestructura
Reconocimiento a comercial y legal
emprendedores
Una tendencia muy Politicas publicas
positiva que contribu-
ye a que la sociedad Apoyo financiero
valore y aspire a tener
más emprendedores Programas gubernamentales
como protagonistas del
desarrollo económico Transferencia de I+D
y social.
0% 20 % 40 %

Promover y favorecer la dinámica emprendedora debería ser un elemento clave en la ges-

tión de todos los gobiernos. Es necesaria una política clara hacia los nuevos emprendi-
mientos, que implique una estrecha vinculación entre el sector público y privado para per-
mitir el acceso de los emprendedores a los recursos, tanto financieros, como tecnológicos
y sobre todo de capital humano para llevar adelante con éxito sus emprendimientos.

3) Las perspectivas de los emprendedores argentinos ante la crisis

La actividad emprendedora y la innovación son centrales para el proceso creativo en

la economía y para la promoción del crecimiento y el desarrollo social y económico
de un país, incrementando la productividad, generando empleo y construyendo capital
económico y social.

126 | Master EN NEGOCIOS Emprendedores

En general, los emprendedores argentinos consideran que poseen las habilidades y el
conocimiento necesarios para comenzar un nuevo negocio. Y el temor al fracaso no
los disuade de intentarlo. No obstante, también es cierto que el mundo y la Argentina
enfrentan un panorama económico complejo de cara a los próximos años.
Esta incertidumbre se refleja en las actividades de los emprendedores. En 2008, se ob-
servó una reducción en las expectativas sobre los puestos de trabajo que generarán en
el futuro. El 11,7 por ciento estima que empleará uno o más en los próximos cinco años.
Sólo el 2,8 por ciento cree que tendrá más de 20 empleados.
Así, para paliar la situación de crisis que afecta al mundo, los gobiernos pueden reforzar
su apoyo a la actividad emprendedora para dinamizar la economía.
En toda crisis aparecen nuevas oportunidades. Y justamente son los emprendedores
quienes están más capacitados para enfrentar esta coyuntura. Sus empresas suelen ser
más flexibles, menos estructuradas y adaptarse con mayor rapidez y a menor costo a
las nuevas circunstancias. Pero siempre serán los proyectos más innovadores los que
tendrán mayores probabilidades de éxito.
En definitiva, el mundo actual en crisis está lleno de riesgos pero también de oportu-
nidades. Serán los emprendedores y empresarios innovadores los que las descubran y
tomen los riesgos de perseguirlas.

EL CASO ARGENTINA

• Argentina ha estado en el grupo de los paises más emprendedores desde el

inicio del GEM en el año 2000.

• En 2008, el 16,54 % de la población adulta estuvo involucrada en activida-

des emprendedoras de fase temprana.

• Dos tercios de los emprendimientos estuvieron motivados por la oportuni-

dad, y el tercio restante por la necesidad.

• La política de gobierno es el aspecto reconocido por los expertos como la

principal debilidad, seguida por los mercados financieros. La aapertura del
mercado, las normas sociales y culturales y la educación son considerados Innovadores
las mayores fortalezas. exitosos
Siempre serán los
• El acceso al capital es el aspecto más crítico según la perspectiva de los proyectos más
innovadores los que
emprendedores.
tendrán mayores
probabilidades
de éxito.

CAPÍTULO 9 El emprendedor en la Argentina | 127