NEGOCIACION DESIGUAL COMPETITIVA - COOPERATIVA

INTEGRANTES
Asenjo Amias Jos Daz Garca Dorena Gmez Lozano Rolty Huari Huertas Karen Rivera Pulache Rosa Rojas Cuenca Roxana Vega Salvatierra Cristina

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INTRODUCCION

NEGOCIACIN DESIGUAL

QU ES UNA NEGOCIACIN DESIGUAL? Es una negociacin en la cual el poder de negociacin de las partes est muy desequilibrado a favor de una de ellas, y este hecho es reconocido por ambas partes. El desequilibrio es tan grande que la parte dominante generalmente

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est en posibilidad de imponer su solucin a la parte dominada, y esta percibe muy pocas posibilidades de cambiar el posible acuerdo. A veces podra simplemente negarse a llegar a un acuerdo y vivir con las consecuencias de esa negativa. Por ejemplo, cuando un pequeo productor agropecuario est negociando un contrato de abastecimiento de hortalizas con el comprador de una gran cadena de supermercados, o cuando una firma consultora que ha ganado una licitacin est negociando los trminos finales del contrato con el representante local del Banco Interamericano del Desarrollo. En esos casos la parte ms poderosa (que llamamos dominante) normalmente establece, de manera unilateral, todos o la mayora de los trminos del contrato, y la parte ms dbil (que llamaremos dominada) hace lo posible para acomodarse a esos trminos. Es, a veces, la negociacin en la que el ms fuerte presenta su propuesta

como tmela o djela al ms dbil. En casos extremos no se podra considerar que exista negociacin, sino que simplemente una oferta que no ser modificada y que el dominado puede optar por aceptar o no. QUE SERA XITO EN UNA NEGOCIACIN CUANDO USTED EST EN UNA SITUACIN SUPERIOR? Ser xito para el ms fuerte conseguir la aceptacin de sus condiciones por parte del dominado? A primera vista pareciera que eso es lo mejor que puede esperar el ms fuerte: que sus condiciones sean aceptadas por el otro sin modificacin alguna. Por ejemplo, en el caso del comprador de una gran cadena de supermercados en la negociacin del contrato con un pequeo proveedor de hortalizas, bajo esa definicin el xito seria que el proveedor aceptase los trminos y condiciones que el comprador le presente. Sin embargo esa no sera una buena definicin de xito en la mayora de los casos, y, probablemente, no lo seria en el caso del comprador de la cadena de supermercados? QU SERIA XITO EN UNA NEGOCIACIN CUANDO USTED EST EN POSICIN INFERIOR?

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Ser xito para el ms dbil modificar a su favor algunas de las condiciones inicialmente establecidas por el dominante? Esto parece intuitivamente cierto, y, probablemente, sera lo que tendra en mente el pequeo proveedor de hortalizas en su contrato con la gran cadena de supermercados. Pero, como veremos ms adelante, esa no sera una buena definicin de xito en la mayora de los casos, y, probablemente, no lo seria en el caso del pequeo proveedor de hortalizas.

CMO TENER XITO EN UNA NEGOCIACIN DESIGUAL? No solamente es necesario redefinir que es xito en una negociacin desigual, sino examinar adicionalmente como lograrlo. Es importante destacar algunos conceptos y principios aplicables a todo tipo de negociacin bilateral, y no solamente a negociaciones desiguales. Esos conceptos los estaremos usando en el anlisis de los principios y guas de la negociacin desigual.

LA ALTERNATIVA EXTERNA En toda negociacin bilateral exitosa ambas partes ganan. Esa ganancia se mide respecto a lo que cada una de las partes obtendra en su alternativa externa. La alternativa externa de cada una de las partes es lo que esa parte hara si no llega a un acuerdo con la otra parte. Por ejemplo usted ha tenido un accidente de trfico y est negociando con el otro conductor. Su alternativa externa en esa negociacin es lo que usted hara si no llega a un acuerdo con el otro. Digamos que en ese caso, si no hubiese acuerdo amigable con el otro conductor, usted piensa proceder por la va judicial para determinar responsabilidades por el accidente. Es de esperar que si el otro est dispuesto a ofrecerle a usted un resultado mejor que el que usted espera lograr mediante un pleito legal, probablemente usted preferira su alternativa externa e ira al pleito.

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El poder de negociacin y la alternativa externa En toda negociacin bilateral, el poder de negociacin de cada parte depende fundamentalmente de que podra hacer cada parte si no hay trato con la otra parte. En sentido estricto, como de buena o de mala es su alternativa externa de la otra parte. No depende de cuan poderosa es cada una de las partes en trminos de los recursos que tiene, aunque el que posee muchos recursos normalmente dispone de alternativas externas mejores que el que posee menos. Veamos un ejemplo sencillo .piense usted que es un viajero millonario y que est de vacaciones con su esposa en un pas extico. Estn visitando una feria de artesana que tiene mucha fama y a la cual asisten turistas de todo el mundo. De pronto su esposa descubre una pieza de artesana de excepcional belleza y singularidad: no hay nada parecido a esa pieza en toda la feria, y su esposa se enamora de ella y hace grandes exclamaciones ante usted y ante el artesano de lo bella y singular que es esa pieza y de su decisin de que esa pieza de artesana nos la tenemos que llevar. Cul ser su poder de negociacin con el artesano, si este ya se dio cuenta del enorme atractivo que tiene la pieza para su esposa y sabe que es nica en la feria? El poder de negociacin depende de cul es la alternativa externa suya y la del artesano. La suya no es muy buena: si usted no compra esa pieza, su esposa estar disgustada, especialmente porque a ella le encanto y se lo dijo a usted y usted tiene mucho dinero. La alternativa externa del artesano es venderle la pieza a otro turista ms tarde. Esa alternativa externa no es tan mala como la suya. Esta diferencia en alternativas externas se reflejara en el sobre precio que el artesano lograra en el negocio, si ese artesano es un negociante de calidad aceptable. Fjese que, en este caso, cuanto ms dinero tenga usted, y ms obvio sea para el artesano su capacidad de compra, ms poder de negociacin tendr el artesano en la fijacin de precio y ms obligado se sentir usted a complacer a su esposa.

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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA NEGOCIACIN DESIGUAL 1.-si la solucin es impuesta, la negociacin no ha sido exitosa. Esta se debe a que en toda negociacin exitosa amabas apartes ganan. Si la solucin es impuesta, la parte dominada se sentir perdedora, pues, aunque la solucin alcanzada pueda ser mejor que su alternativa externa- ya que de lo contrario no aceptara la solucin impuesta, esa mejora puede recibirse como muy dbil. En este caso la parte dominada se siente perdedora y, por ello, la negociacin no ha sido exitosa. 2.- desconocimiento inicial y creacin conjunta de valor Al principio de la negociacin la negociacin desigual hay posibilidades de ganancias adicionales para ambas partes, que son desconocidas y para hallarlas se requiere de la exploracin conjunta de intereses y opciones. Esto se debe, en parte a que una de las caractersticas de la negociacin desigual es la enorme falta de informacin que tiene cada una de las partes acerca de los intereses y preferencia de la otra parte y de sus posibilidades Reales para encontrar alternativas y acuerdos. Ambas partes tienden a ser muy diferentes entre s, en tamao, recursos econmicos, tecnologas, organizacin interna, cultura, historia, papel en la sociedad, etc. Adicionalmente, esa ignorancia tiende a incrementarse cuando la parte dominante tiene muy poco inters en conocer ms afondo los intereses y limitaciones de la parte dominada, pues cree (muchas veces con plena razn) que podr imponer sus condiciones sin esfuerzo adicional. Tal vez haya falta de conocimiento adicional a que la parte dominada puede sentirse intimidada e incapaz de inquirir y averiguar masa acerca del inters y posibilidades del dominante en asuntos en que sera legtimo y factible hacerlo. 3.- la solucin impuesta es muy deficiente Tiene las siguientes deficiencias No es ptima ni siquiera para quien la impone

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Deja dinero sobre la mesa

4.-la relacin entre las partes no es buena El ejercicio unilateral del predominio es daino para la relacin. En negociaciones continuas la relacin entre las partes es clave para crear valor y esa relacin perjudicada. Para mejorar la relacin se debe evitar expresar sentimientos de superioridad e inferioridad en el proceso. Si el ms fuerte ejerce un enrgico dominio sobre el ms dbil, la relacin entre las partes se ver perjudicada. Esto ocurre debido al sentido de frustracin, impotencia y enojo que el ejercicio del domino produce sobre quien est sujeto a l. Al estar bajo un dominio fuerte, la parte dominada percibe que el ms fuerte est fijando unilateralmente que no est teniendo en cuenta los intereses y las preferencias del dominado. Cualquier persona o entidad, en esas circunstancias, considerara que esa relacin es inequitativa. Los sentimientos de superioridad e inferioridad atentan contra la creacin de valor en la negociacin y contra las relaciones entre las partes. Esos sentimientos fortalecen las posibilidades de que el ms fuerte insista en una solucin impuesta y que el ms dbil se encuentre ante la disyuntiva de aceptarla o no llegar a un acuerdo. 5.-la debilidad del dominado es un freno al desarrollo del dominante. El ms fuerte, que usa continuamente su dominio para imponer su solucin sobre otros, impulsa una seleccin adversa de sus contrapartes en la medida en que insista en ejercer el dominio y en imponer la solucin sobre la otra parte. A medida que una parte que est siendo dominada logra mejorar y superarse, tratar de romper la relacin el dominante. El ms fuerte, a la larga, se quedara con las contrapartes ms dbiles. Si una empresa se rodea de proveedores y clientes a los cuales domina, su propio desarrollo a largo plazo. En sntesis las negociaciones desiguales tiende aser negociaciones posicionales que giran alrededor de la solucin impuesta por el dominante y generan muy poco valor, particularmente para la parte dominada.

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NEGOCIACIN COMPETITIVA
ANTECEDENTES Negociamos en todo tipo de mbitos: en la familia, en el trabajo, con nuestros amigos, y en la mayora de los casos la negociacin no es planificada, sino que se transita desde la espontaneidad. A pesar de la infinidad de negociaciones que realizamos a lo largo de nuestra vida, por lo general no alcanzamos a desarrollar habilidades suficientes para manejar nuestros conflictos interpersonales, y a menudo delegamos estas negociaciones en representantes o intermediarios. Dentro del concierto de mtodos de resolucin de conflictos, la negociacin es el ms variado y desestructurado. No tiene ms reglas que las mnimas pautas que, de acuerdo a los usos y costumbres, imponga el contexto en el que se desarrolla. Ms all de eso, no hay un proceso al que los sujetos deban atenerse, ni formalismos extremos como los que imponen otros mtodos. Por eso llamamos negociacin a una diversidad de prcticas a travs de las cuales los sujetos, en forma personal o por medio de representantes, intentan obtener aquello que persiguen a travs del intercambio directo con la otra parte, cuya participacin y aceptacin necesitan. No obstante la ausencia de pautas, se han observado ciertos patrones que se repiten en las negociaciones, lo que alent la investigacin con el objeto de analizar sus debilidades e intentar algn tipo de sistematizacin que permita negociaciones ms eficaces. Los estudios y desarrollos sobre el campo de la negociacin, vienen a crear conciencia de que es posible mejorar aquello que hacemos de manera espontnea y no podemos eludir desde que vivimos en relacin con otras personas.

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La observacin de estos patrones de comportamiento, muestran que los negociadores tienden a ver la negociacin como un juego de gana o pierde. A esta modalidad se le da el nombre de negociacin competitiva. DEFINICIONES HERB COHEN: Este modelo ha sido descripto bajo la denominacin de ganar a toda costa. Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su oponente. En este supuesto un negociador entra en pugna con otros individuos en pos de una meta que slo l espera alcanzar. Aun si lograra persuadir a la parte contraria a jugar esa partida, correra el riesgo de ser el perdedor absoluto en vez del ganador. Cohen ha identificado el modelo sealando que el enfoque competitivo (ganar -perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles formas de manipulacin. Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de lograr el objetivo prefijado. VON NEUMANN Y OSKAR MORGENSTERN: La observacin de los patrones de comportamiento ms frecuentes en una negociacin ha llevado a los autores a afirmar, como dijimos, que las personas enfrentan sus negociaciones como situaciones de ganar o perder. Esta afirmacin vale tanto para los que van dispuestos a obtenerlo todo o a destruir al oponente, como para los que tienden a ceder, con la frustracin que esto acarrea. Hemos utilizado ms de una vez la expresin pensamiento de suma cero para identificar esta manera de percibir una situacin conflictiva. Durante las dos dcadas que siguieron a segunda guerra mundial, uno de los

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progresos ms interesantes de la teora econmica fue la teora de los juegos (Von Neumann y Oskar Morgenstern). El principal objetivo de esta teora es determinar los papeles de conducta racional en situaciones de "juego" en los que los resultados son condicionales a las acciones de jugadores interdependientes. En una gran variedad de juegos, el resultado es una variable aleatoria. A este respecto, debe observarse que las decisiones de los jugadores interdependientes no se toman en un vaco y que los resultantes de estas decisiones dependen de las acciones emprendidas por todos los jugadores. En otras palabras, la accin que emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores o influir en la probabilidad de que se comporten en una forma particular. Esta potencialidad de posibles efectos en los resultados es la que caracteriza a la toma de decisiones en los conflictos. Una de las clasificaciones que nos aporta la teora de los juegos, es la que distingue los juegos de suma cero, de los de suma variable. En los primeros, la suma de las ganancias de los jugadores dar siempre igual, cualesquiera que sea su distribucin entre ellos: uno gana lo mismo que pierde el otro. Son juegos de puro conflicto. En los juegos de suma variable, no slo la distribucin de las ganancias, sino tambin el total a distribuir, depende de las estrategias elegidas. Pueden ser de pura cooperacin o mixtos (de cooperacin y conflicto). De all ha derivado la expresin mentalidad de suma cero, para aquellas situaciones en las que el sujeto percibe que no hay posibilidad, en una interaccin dada, para que ambas partes ganen, puesto que invariablemente, lo que se lleve uno ser lo que al otro se le reste. La teora de los juegos se fundamenta en lo que se pasar a explicar a continuacin: El concepto de intereses, echando mano para ello del ejemplo del iceberg. Hemos visto cmo, en los conflictos interpersonales, slo tiende a emerger una mnima porcin de lo que realmente sustenta el conflicto para el sujeto. En funcin de esos intereses, las aspiraciones de los sujetos se conforman a partir de una serie de elementos, entre otros: los logros que hayan alcanzado ADMINISTRACION DE EMPRESAS - VIII CICLO

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en el pasado, la forma en que perciban la distribucin del poder, las reglas o normas que rijan la cuestin, la comparacin con los otros o el apoyo que encuentren en los dems. La intensidad del conflicto se potencia cuando esas aspiraciones se perciben como incompatibles en relacin a las se perciben en el otro, sea porque se conocen las circunstancias del otro, o porque la conducta del otro produce frustracin, o porque se ha acabado la confianza. Esto genera una percepcin de falta de opciones integrativas que no hace ms que fortalecer la mentalidad de suma cero: slo se pueden satisfacer las aspiraciones a travs de la renuncia de uno u otro de los sujetos en conflicto. Cuando el conflicto es percibido de esta manera, la negociacin va tener un fuerte corte competitivo. El otro en el conflicto, es visto por lo general como el problema. En nuestra narracin del conflicto, solemos ubicar a la persona de la contraparte en el lugar del obstculo a nuestros deseos o aspiraciones. Es decir: se identifica el problema con la persona de la contraparte. Esa persona es el problema. Por supuesto, si esa persona es el problema. Quin ser quien deba hacer algo para solucionarlo? Exactamente: ella. La contraparte ser quien tenga que hacer el principal movimiento para que desaparezca o se atene el conflicto. La que tenga que dar, hacer o no hacer algo. A esa pretensin de un sujeto puesta en cabeza de otro lo llamaremos tcnicamente posicin. La posicin, entonces, es la forma que el sujeto vislumbra como posible salida de su conflicto. En la construccin de la posicin, los sujetos se sitan en la narracin de una manera que los legitima, que justifica su forma de inclusin en el conflicto. Para ello, los sujetos recurrimos a explicaciones que revisten cierta apariencia de objetividad (hechos, estadsticas, datos, normas) a los que llamaremos justificaciones o argumentaciones. La narrativa del conflicto, entonces, cobra especial fuerza en estos puntos que hemos mencionado: identificacin del problema con la contraparte, posicin, y justificaciones, por lo general, el conflicto se manifiesta a travs de ellos.

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Tanto el negociador suave como el agresivo, en la medida que negocie sobre posiciones tender a: repetir la posicin, echar un velo sobre los intereses, temer por la cantidad de informacin a revelar y finalmente, a argumentar. El negociador suave procurar evitar los conflictos personales, resolver las diferencias con la otra parte, revelar lo mnimo que est dispuesto a aceptar, har concesiones y a veces terminar sintindose explotado. El agresivo tender a hacer explcitas las amenazas, poniendo en muchos casos en riego la continuidad de la negociacin. Esto no significa que no pueda haber un acuerdo, sino que ese acuerdo tender a que ambas o alguna de las partes pierda, a veces innecesariamente, una porcin importante de sus aspiraciones. La negociacin competitiva es apta fundamentalmente para dos tipos de situaciones: Negociacin nica aquella en la que el vnculo entre los sujetos en conflicto carece de importancia, puesto que no van a continuar la relacin ms all de la resolucin del conflicto que los une. Otra, cuando la satisfaccin de los intereses primordiales de cada parte excluye la satisfaccin de los intereses primordiales de la otra.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN COMPETITIVA La negociacin competitiva es aquella donde los negociadores se atacan entre ellos desde sus posiciones, para conseguir la mayor parte del pastel en perjuicio del otro. Por lo general, este tipo de negociaciones conllevan a acuerdos insensatos e ineficaces y deterioran las relaciones entre los negociadores.

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Existen factores humanos que hacen ms eficiente la negociacin competitiva, tales como: 1. El ego, que impulsa a los participantes a siempre tener razn y que les encadena emocional y ciegamente a sus propios intereses. 2. La soberbia que impide reconocer los mritos de todos los participantes. 3. La desconfianza y la percepcin de que todo aquel que no comparte sus intereses y expectativas es un adversario. 4. La ambicin que los amarra a posiciones y aspiraciones excesivamente altas 5. La personalizacin que implica confundir los objetivos, los conflictos y la situacin negociable, con los participantes. La incapacidad de no poder separar las personas del problema produce confusiones, sensibilizando a los participantes de forma que se puedan presentar situaciones agresivas, hostiles u ofensivas. 6. La percepcin del poder, real y aparente. Poder real es aquel que se ejerce con las facultades para ello. Poder aparente es aquel que se presume y se ejerce sin poseerlo, actuando con convencimiento de poseerlo 7. Las presiones, son exigencias que las circunstancias y las partes constituyentes interesadas imponen. 8. El valor tico. 9. El xito, el triunfo que representa el resultado de la negociacin para el prestigio, el ego, el reconocimiento profesional personal y que en las culturas occidentales tiene un valor cultural de gran importancia que significa ser mejore, superiores y destacables. Aspectos estratgicos y tcticos Al conceptualizar el modelo ganar-perder, Cohen3 hace una muy buena descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo.

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Las principales caractersticas estratgicas y tcticas son: Posiciones iniciales extremas: se inician negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. Siempre que adquieren un producto caro, hacen una primera oferta ridcula. Por lo general, esto se hace en secreto, a puertas cerradas, para evitar que otros compradores compitan con su oferta. Sus exigencias son excesivas, luego abren las puertas de par en par para alentar a que se hagan ofertas competitivas. Haciendo que varios interesados compitan entre s, sube el precio de ventas astronmicamente. Por qu funcionan estas tcticas de "uno gana otro pierde"? Porque lo permitimos. Estamos influenciados por la extrema posicin inicial y quedamos an ms perplejos cuando la gente con la que negociamos parece no tener autoridad. Autoridad limitada: Los negociadores carecen de autoridad o sta es muy limitada para hacer concesiones.Jams se debe empezar una negociacin con alguien que carezca totalmente de autoridad. Pero est el otro lado de la moneda. Jams se permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una autoridad limitada. Sus negociadores no son chicos de recados, sino gente responsable que debe tener autoridad, pero hasta cierto punto. En ltimo trmino, dgales: "Id all y tratad de conseguirlo por esa suma. Si podis, fantstico. Si no podis, volved y discutiremos ms la cuestin. La peor persona para la que se puede negociar es uno mismo. Uno se compromete demasiado emocionalmente y entonces resulta muy fcil perder la perspectiva. Adems, cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto, posible tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del tiempo.

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Cmo se puede evitar esto? Limitndose de forma deliberada, al menos por un tiempo. Si el tener demasiada autoridad es una desventaja en las negociaciones, se desprende que la peor persona para negociar en cualquier empresa es el director general. Como para una ciudad es el alcalde; y la peor para un pas, su presidente Tcticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas,

gritos, golpes en la mesa, actuacin como vctimas del poder o de la mala intencin no real de la contraparte.Se les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de la voz y actan exasperados, horrorizados de que se estn aprovechando de ellos. Incluso de vez en cuando, se retiran indignados de una reunin. Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de este: si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se acta en forma recproca. Si usted cede y les concede algo, lo ms posible es que no acten a la recproca. Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesin, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequesimo cambio respecto de la posicin previa. Ignorancia de fechas lmites: actuacin Como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan lmites a este respecto. POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN NEGOCIADOR COMPETITIVO Existen, para Cohen, dos requisitos fundamentales de operatividad para que una negociacin basada en una estrategia de tipo competitivo funcione. Ellos son: Ignorancia del adversario: Un negociador que implementa una negociacin competitiva debe contar con una considerable cuota de ignorancia de su oponente.

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Efectivamente5 la vctima potencial debe ser inocente inocente e ignorante, al menos por el momento. Si la presa comprende las reglas de la cacera, es difcil que permanezca en la lnea de fuego. Por lo tanto, aparte de la capacidad del cazador, se requiere la cooperacin de la vctima inadvertida. Inexistencia de una relacin continuada: Una vez que un negociador competitivo ha logrado alcanzar sus objetivos mediante las estratagemas antes explicadas, es muy probable que el oponente se d cuenta de la situacin y acte en consecuencia. Generar, entonces, las contramaniobras que impedirn al primero nuevos avances en el estilo competitivo. Esta situacin es infrecuente cuando se trata de una negociacin aislada. Las opciones a seguir frente a un negociador competitivo son solamente tres: Abandonar la negociacin: Retirarse de la misma sin continuarla y tratar de negociar en otro lugar con otros negociadores. Esto no siempre es factible. Resulta casi imposible en el mbito de la negociacin laboral, en donde los representantes patronales y de los trabajadores difcilmente puedan ser cambiados. En cambio s es posible cuando se trata de comprar un automvil, en cuyo caso ante una estrategia ganar-perder se puede recurrir a otro comerciante que acte para satisfaccin mutua. Aceptar la situacin:

Entrar en el juego competitivo utilizando similares maniobras y ardides que permitan vencer al oponente con semejantes armas a las por l utilizadas. Claro est que hay que arriesgarse al desgaste que trae aparejado un intercambio de estas caractersticas.
Modificar la situacin:

Transformar la negociacin competitiva en una de cooperacin mutua, en la que ambos negociadores puedan satisfacer sus necesidades, lo que requiere una preparacin adecuada.

MODELO COOPERATIVO

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CONCEPTUALIZACIN BSICA Para introducir el concepto de modelo de negociacin cooperativo ser til un ejemplo brindado por Cohen acerca de la negociacin laboral: en una negociacin entre empresarios y sindicalistas, la metfora del pastel es la que normalmente se utiliza. A menudo una parte dice: nosotros slo queremos una porcin del pastel. Sin embargo si se ve el pastel como una suma fija de dinero, lo que una parte gana la otra necesariamente tiene que perderla. Consideremos lo siguiente: despus de llegar a un punto muerto en las negociaciones un sindicato se declara en huelga. Si el sindicato gana, los salarios perdidos durante la huelga excedern los beneficios ganados. Por el contrario, con la huelga, la patronal perder ms que el costo de conceder las demandas sin la huelga. De modo que ambas partes pierden con la huelga. Si no hay huelga, en una atmsfera de confianza, pueden alcanzar un acuerdo que permita a ambas partes alcanzar lo que quiere. Cuando convergimos en una suma fija y empezamos a discutir las demandas, contra-demandas, conclusiones y ultimatums, no hay muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberamos ver nuestros propios intereses como complementarios y preguntamos mutua mente: cmo podemos llegar a hacer el pastel ms grande entre todos, de modo que tengamos todos ms margen?. El modelo cooperativo, tambin denominado ganar-ganar o para

satisfaccin mutua, consiste bsicamente en que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y el resultado de la negociacin debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes. Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociacin inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzaran por s solos. CARACTERSTICAS

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Los participantes son amistosos El objetivo es el acuerdo Se confa en el otro Se insiste en el acuerdo Se informa Se intenta ampliar los intereses comunes Compatibilizar los intereses distintos Minimizar los interese opuestos No se trata de una negociacin blanda DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIN COMPETITIVA Y NEGOCIACIN COOPERATIVA

PREVALENCIA DE UN MODELO SOBRE OTRO En general todos los autores modernos que abordan el tema de la negociacin son contestes en afirmar que el modelo cooperativo es altamente el mejor por un sinnmero de caractersticas ventajosas. Entre ellas, las principales son el evitar desgastes innecesarios y el generar, creativamente, posiciones ventajosas para ambas partes que a su vez redundan en mejores relaciones mutuas. ADMINISTRACION DE EMPRESAS - VIII CICLO

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Pero no obstante este consenso habr oportunidades posiblemente sern excepcionales en las que convenga transitar por una negociacin competitiva. Afirmar que siempre se debe seguir un estilo cooperativo es generar un absoluto rgido que implica caer en un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de accin, que constituye uno de los principales pilares estratgicos a sustentar. Otra argumentacin que justifica el estudio y conocimiento del modelo competitivo es generar su posible identificacin cuando un adversario lo est aplicando. Por ltimo, cabe referir la prevalencia de un modelo u otro en relacin a la negociacin laboral, y ac s corresponde recomendar la aplicacin de modelos cooperativos, que son los que realmente se adaptan al mbito laboral. Aqu las negociaciones se caracterizan, entre otras cosas, por relaciones continuas y se hace necesario que ambas partes empleadores y trabajadores se beneficien con negociaciones que enriquezcan la comunidad laboral en su conjunto. Obviamente, tambin podr ocurrir que ante adversarios competitivos o que adopten papeles conflictivos ver en el captulo V, Aspectos sociolgicos no quede otro recurso que recurrir a una estrategia ganar-perder, pero es deseable que esto constituya la excepcin.

ASPECTOS ESTRATGICOS Y TCTICOS Existen tres importantes objetivos actividades, en la terminologa de Cohen que deben tenerse permanentemente en mira para posibilitar una negociacin cooperativa: Lograr confianza mutua Implica generar una relacin en la que cada negociador crea en la honestidad y confiabilidad de su oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociacin, sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales que existen previamente a la actividad negociadora. Cuando los representantes sindicales conocen de antemano a los ADMINISTRACION DE EMPRESAS - VIII CICLO

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empresarios, y saben que stos actan y han actuado siempre con decencia y probidad, estarn dispuestos a encarar el estilo cooperativo. Lograr el compromiso de la contraparte Hacer sentir a la otra parte que se est en el mismo barco, y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto. Debe quedar claro que cada uno no se puede cortar por s solo, sino que constituyen un equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y querido por todos. Controlar al adversario Cohen seala que la oposicin es buena en el sentido de que obliga a la propia accin. Para algunos socilogos ste sera el aspecto funcional de la oposicin. Por otros motivos distintos a los del autor citado se coincide con l. En efecto, es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decide modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.

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CASO PRCTICO La empresa Inversiones J&K SAC dedicada al rubro de fabricacin de calzados ha realizado la compra de 900 p2 de cuero a la empresa proveedora CURPISCO SA, quien tuvo algunos pagos pendientes (planilla, gastos administrativos), por el monto de S/.3000 nuevos soles; es as Inversiones J&K SAC como medio de pago giro una letra de cambio por dicho monto al vencimiento del 17/04/2011, sin embargo 5 das antes de las fecha de vencimiento la encargada de cobranzas de Inversiones J&K SAC llama a la empresa proveedora para solicitar una renovacin del 50% de dicha letra ya que Inversiones J&K SAC debido a las ventas bajas que tuvo en ese mes no poda cubrir parte de esa deuda es por ello que solicito dicha renovacin. a.- N. COOPERATIVA La empresa CURPISCO SA acepto dicha renovacin del 50% e Inversiones J&K SAC pudo cancelar solo S/. 1500 nuevos soles, y as ambas ganaron ya que CURPISCO SA logro tener un ingreso S/. 1500 el cual necesitaba para sus pagos pendientes e Inversiones J&K SAC cancelo parte de la deuda con la cantidad con la que dispona. b.- N. COMPETITIVA En el caso de que CURPISCO SA no acepto la renovacin puesto que no tena ningn pago pendiente e inversiones J&K SAC an segua con las ventas bajas no pudo cancelar la deuda de los S/. 3000 y por ello se gener dicho protesto (gastos extras); es decir en esta situacin podemos observar que la empresa CURPISCO SA perdi ya que el monto no fue cancelado en ese mes.

BIBLIOGRAFA
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http://www.mailxmail.com/curso-resolucion-conflictosnegociacion/negociacion-competitiva http://www.degerencia.com/articulo/la_negociacion_competitiva_estrateg ias_y_tacticas http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_291/web/main/m3/v2_6.html

CONCLUSIONES

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La negociacin desigual es muy comn, y que intuitivamente se tiende a definir en forma muy limitante: para el dominante, se espera que pueda imponer sus condiciones sin resistencia alguna. Tambin esta negociacin por caso contrario hace posible que existan posibilidades de lograr mucho ms que eso para ambas partes, lo cual requiere una redefinicin del xito en esos casos y la identificacin de principios que guen a cada parte hacia un acuerdo ms satisfactorio para ambos. Este tipo de negociacin la podemos comparar de manera semejante a la negociacin competitiva y de modo contradictorio a la negociacin cooperativa; ya que la primera es ganar a toda costa ( ganar - perder )

mientras que la segunda busca la satisfaccin mutua.

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