CAPITULO 7.

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

7.1. Estrategia y ventaja competitiva

7.1.1. Concepto de ventaja competitiva

Se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola

en una posición relativa superior para competir. Mayor rentabilidad.

La ventaja competitiva es un concepto relativo ya que tiene que ver con la posición de la
empresa respecto a sus competidores así como su carácter temporal o sostenido. Una
empresa puede tener las siguientes posiciones en orden decreciente de interés:

1- Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo periodo de

tiempo).
2- Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto periodo).
3- Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores).
4- Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera).
5- Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente).

La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que obtiene de su actividad

básica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a
sus clientes al venderles su producto o servicio y el coste de producirlo.

GANAR DINERO  TENER MAS INGRESOS QUE GASTOS

7.1.2. Concepto de estrategia competitiva

La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se

enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
Porter la define como acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición
competitiva defendible. Aunque la ventaja competitiva puede prevenir de numerosas variables
tanto internas como externas cualquiera de ellas conduce de una forma u otra a las siguientes
ventajas competitivas básicas:

 Liderazgo en costes: posición de costes bajos.

 Diferenciación de producto: singularidad percibida por el cliente la empresa busca
aumentar el precio, una ventaja en diferenciación incurre en mayores costes. los
costes reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.
 Segmentación o enfoque: la empresa se centra en un grupo de compradores, un
producto o un mercado excluyendo a los demás.

La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes lo que hace
muy dificio conseguir ambas ventajas simultáneamente.

7.1.3. Creación de la ventaja competitiva

Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos. Con
respecto a los aspectos externos hay que tener presente que si los mercados fueran de
competencia perfecta, no hay bases para la creación de una ventaja competitiva. Por esto para
que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado
perfecto.

No en todas las industrias hay la misma capacidad de obtener ventajas. Se dice que a medida
que en una industria se produzcan un mayor número de cambios en los factores, mayores son
las posibilidades de conseguir ventajas.
Para conseguir estas ventajas la empresa deberá tener una capacidad de respuesta para
aprovecharse, para esto la empresa debe tener la habilidad no solo de disponer de la
información para identificar y anticiparse, si no además la de tener flexibilidad de respuesta
pero no solo basta con esto también hay que tener en cuenta la forma en la que la empresa
despliega y explota sus recursos y capacidades.

La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas
ventajas dependen de cuatro factores genéricos:

 Eficiencia
 Calidad
 Innovación
 Capacidad de satisfacción al cliente

7.1.4. Mantenimiento de la ventaja competitiva

Uno de los requisitos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento en el

tiempo y, aunque a largo plazo es bastante difícil mantener una ventaja intacta, vamos a
analizar a continuación posibles mecanismos para defenderla.
El mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores:

A. Barreras a la imitación

Obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir las ventajas competitivas. Los
mecanismos de aislamiento son barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre
las empresas individuales.

Existe ambigüedad causal cuando no es posible identificar las causas que generan la ventaja
competitiva. Esta ambigüedad es mayor cuando surge una acumulación implícita y no
codificable de habilidades, gran número de habilidades y activos interdependientes y cuando
los activos son específicos.

B. Capacidad de los competidores

Capacidad que los competidores tienen para imitar. Para que los competidores tengan
capacidad de imitación se deben dar las siguientes condiciones: identificación, disuasión y
anticipación. diagnóstico y adquisición de recursos.

C. Dinamismo de la industria

A medida que en una industria aparezcan más cambios, innovaciones se aceleren y los ciclos
de vida se acorten las ventajas competitivas son más difíciles de mantener en el tiempo.

7.2. La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene una ventaja competitiva en costes cuando tiene costes inferiores a los de
sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Trata de
obtener los costes más reducidos posibles que la sitúa en ventaja.
7.2.1. Fuentes de la ventaja en costes

Tradicionalmente se ha considera que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes

deriva de la experiencia, el cual, tiene su origen en el "efecto aprendizaje" que consiste en el
tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han
producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. El efecto
experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no solo a los costes de
mano de obra sino al aplicarlo a otros costes productivos. El coste total real de un producto
disminuye conforme aumenta la producción acumulada.

El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia que indica el porcentaje al que
ha quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado.
El efecto experiencia puede representarse gráficamente en la llamada curva de experiencia.
Factores que también posibilitan alcanzar una ventaja competitiva en costes:

 Economías de escala: cuando un aumento de la cantidad de inputs empleados lleva a

un incremento más que proporcional de los outputs producidos.
 Desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso
productivo que lo simplifique o lo automatice.
 Un menor coste de los factores de producción: acceso a las materias primas,
localización favorable, relaciones de cooperación con proveedores, poder de
negociación.
 Controles de costes de las principales actividades, especialmente de costes indirectos,
gastos en I+D, etc.
 Ajuste de la capacidad productiva
 Existe un componente adicional de los costes, la eficiencia organizativa.

7.2.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes

Para que tenga éxito es preciso tener en cuenta cuando se adapta a determinados factores
estructurales así como las condiciones más adecuadas para su implantación. La estrategia de
liderazgo en costes es recomendable cuando:

 Los clientes son sensibles al precio.

 La competencia de precios es un clave en la industria.
 Producto esta estandarizado.
 Existen pocas maneras de conseguir diferenciación de producto.
 Clientes con un alto poder de negociación. Nuevos entrantes en la industria.
 Ventaja basada en experiencia.

Factores organizativos que ayudan a implantar la estrategia de costes:

 Estructura organizativa.
 Sistema de control directivo.
 Sistemas de incentivos.
7.2.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes

El mantenimiento de la ventaja depende de la existencia de barreras a la imitación y de prestar

atención a los riesgos que puedan minar dicha ventaja.

Las barreras a la imitación pueden surgir de:

 La escasez de determinadas fuentes de coste.

 La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores.
 La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivada de complejos procesos de
decisión tomados por la empresa.
 Utilización de una combinación compleja de múltiples fuentes.

Algunos de los principales riesgos son:

 Requiere una atención constante a los costes.

 Utilización excesiva del efecto experiencia. o Aparición de productos sustitutivos.
 Imitación por parte de competidores.
 Inflación de costes relacionados con los costes de producción. Cambios en la demanda.
 Deteriorar la calidad de los productos o servicios.
 Competidores que actúan solo en determinados segmentos.

La reducción de costes no genera automáticamente mayor rentabilidad.

7.3. La ventaja competitiva en diferenciación de producto

Existe cuando se ofrece un producto o servicio que siendo comparable con el de otra empresa
tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes.

Para que una empresa tenga realmente ventaja en diferenciación, es preciso se cree más valor
que los competidores. Este aumento de la creación de valor puede permitir aumentar el
margen si el aumento del precio es superior al aumento de los costes derivados de la
diferenciación.
7.3.1. Fuentes de la ventaja en diferenciación

Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las
características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las
características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el
tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.

En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja

competitiva. Tambien va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios
de responsabilidad social por parte de la empresa.

7.3.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja competitiva

Circunstancias favorables para la aplicación:

 Los clientes otorgan especial importancia a la calidad y exclusividad. Pocos

competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
 Las características distintivas son difíciles de imitar
 Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan
constantemente la diferenciación por innovación es la única vía.

La estrategia de diferenciación impide a veces la participación elevada en el mercado porque

exige una percepción de exclusividad. La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero
estos no son un objetivo primordial. Para instalar esta estrategia deben tenerse en cuenta
algunos factores organizacionales como:

 Estructura organizativa: equipos interdepartamentales, estructuras flexibles para

explorar y explotar nuevas oportunidades de negocio.
 Sistemas de control directivo: debe establecer líneas de adecuación generales
aumentando autonomía de directivos y políticas de experimentación y exploración.
 Sistemas de incentivos: facilita la colaboración interdepartamental, facilita y promueve
la asunción de riesgos y talento creativo valorado.

7.3.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación

Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes
situaciones:
  Un alto nivel que creatividad que permita estar siempre por delante.
 Basadas en interrelaciones complejas de recursos y capacidades.
 Localización única e irreproducible.
 A medida que existan otras vías de diferenciación la ventaja tendera a perderse.

La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos:

 Diferenciación de precio.
 Reducir la necesidad o apreciación del comprador.
 Imitación de los competidores o falsificación.
 Estrategia de segmentación.

La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva.

Se encuentran atrapados a la mitad, los que no siguen ninguna estrategia, lo intenten o no.