Jerez MartínezSM TDG

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA PARA SU

IMPLEMENTACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN BAJO
METODOLOGÍA PMI:
UN ESTUDIO DE CASO EN BOGOTÁ.
SILVANA MARÍA JEREZ MARTINEZ

CÓDIGO: 551412
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C. NOVIEMBRE 2019
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA PARA SU

IMPLEMENTACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN BAJO
METODOLOGÍA PMI:
UN ESTUDIO DE CASO EN BOGOTÁ.
SILVANA MARÍA JEREZ MARTINEZ

CÓDIGO: 551412
PROYECTO DE GRADO
DIRECTOR:
JUAN SEBASTÍAN VARGAS GARCÍA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C. NOVIEMBRE 2019
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................9
1. GENERALIDADES..................................................................................................10
1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.................................................................................10
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................10
1.2.1. Antecedentes del problema........................................................................................11
1.2.2. Pregunta de investigación..........................................................................................12
1.3. JUSTIFICACIÓN......................................................................................................12
1.4. OBJETIVOS..............................................................................................................13
1.4.1. Objetivo general.........................................................................................................13
1.4.2. Objetivos específicos.................................................................................................13
2. MARCOS DE REFERENCIA...................................................................................14
2.1. MARCO CONCEPTUAL.........................................................................................14
2.2. MARCO TEÓRICO...................................................................................................15
2.2.1. Planificar la Gestión de los Riesgos...........................................................................17
2.2.2. Identificar los riesgos.................................................................................................17
2.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos...............................................................18
2.2.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgo...............................................................19
2.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.........................................................................19
2.2.6. Implementar la Respuesta a los Riesgos....................................................................20
2.2.7. Monitorear los Riesgos..............................................................................................20
2.3. MARCO GEOGRÁFICO..........................................................................................20
2.4. ESTADO DEL ARTE................................................................................................22
3. METODOLOGÍA......................................................................................................27
3.1. FASES DEL TRABAJO DE GRADO......................................................................27
3.2. ACTIVIDADES DE LA METODOLOGÍA.............................................................28
3.2.1. Revisión y análisis de bibliografía.............................................................................28
3.2.2. Técnicas de recolección de datos...............................................................................28
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.....................................................................................29
3.4. ALCANCES Y LIMITACIONES.............................................................................29
3.5. CRONOGRAMA.......................................................................................................29
3.6. PRESUPUESTO........................................................................................................30
4. PRODUCTOS A ENTREGAR..................................................................................31
5. ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS...............................32
5.1. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS.........................................................................32
5.1.1. Introducción...............................................................................................................39
5.1.2. Roles y responsabilidades..........................................................................................39
5.1.3. Principales riesgos.....................................................................................................40
5.1.4. Enfoque de la gestión de riesgos................................................................................40
5.1.5. Identificación de riesgos............................................................................................41
5.1.6. Calificación y priorización.........................................................................................41
5.1.7. Mitigación de riesgos.................................................................................................41
5.1.8. Control de riesgos......................................................................................................42
5.2. MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS....................................................................42
5.2.1. ANALISIS DE RESULTADOS DE LA MATRIZ...................................................51
5.3. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA.....................................................................55
5.3.1. Análisis de la contingencia en tiempo.......................................................................55
5.3.2. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA EN COSTOS...............................................57
5.4. FORMATO DE MATRIZ DE RIESGO GENÉRICA..............................................61
5.5. APORTE A LA GERENCIA DE OBRAS................................................................67
5.6. RESPUESTAS A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN....................................68
5.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN...................................68
6. NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO.............................................................................69
7. CONCLUSIONES.....................................................................................................69
8. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................71
LISTA DE FIGURAS
Ilustración 1 Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto..............................15

Ilustración 2 Ejemplos de interesados en el proyecto..........................................................16
Ilustración 3 Impacto de las variables en el tiempo.............................................................17
Ilustración 4 Estructura de desglose de riesgos....................................................................18
Ilustración 5 Matriz de probabilidad e impacto....................................................................18
Ilustración 6 Diagrama tornado............................................................................................19
Ilustración 7 Estrategias de respuesta...................................................................................20
Ilustración 8 Ubicación geográfica Hilton Corferias............................................................21
Ilustración 9 Ubicación geográfica Hilton Corferias Localidad Teusaquillo.......................21
Ilustración 10 Mapa mental proceso de Planificar la Gestión del riesgo.............................33
Ilustración 11 Mapa mental proceso de Identificación de riesgos.......................................33
Ilustración 12 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
................................................................................................................................... 34
Ilustración 13 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
................................................................................................................................... 35
Ilustración 14 Mapa mental proceso de Planificar la respuesta al riesgo.............................36
Ilustración 15 Mapa mental proceso de Implementar la respuesta al riesgo........................37
Ilustración 16 Mapa mental proceso de Seguimiento y control de los riesgos....................37
Ilustración 17 Grupo de procesos del proyecto....................................................................38
Ilustración 18 Identificación del riesgo................................................................................42
Ilustración 19 Fecha de inclusión del riesgo........................................................................43
Ilustración 20 Categoría del riesgo.......................................................................................43
Ilustración 21 Descripción del riesgo...................................................................................43
Ilustración 22 Redacción de los riesgos...............................................................................44
Ilustración 23 Afectación del riesgo.....................................................................................44
Ilustración 24 Cálculo de riesgo total...................................................................................46
Ilustración 25 Estrategia de respuesta al riesgo....................................................................47
Ilustración 26 Responsable o dueño del riesgo....................................................................47
Ilustración 27 Tiempo...........................................................................................................48
Ilustración 28 Costo..............................................................................................................48
Ilustración 29 Valor monetario esperado del riesgo en tiempo............................................49
Ilustración 30 Valor monetario esperado de riesgos en costo...............................................49
Ilustración 31 Acción de respuesta al riesgo.........................................................................49
Ilustración 32 Respuesta sobre la estrategia.........................................................................50
Ilustración 33 Decisión sobre la estrategia...........................................................................50
Ilustración 34 Observación sobre el riesgo...........................................................................50
Ilustración 35 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cualitativo..................................52
Ilustración 36 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cuantitativo................................53
Ilustración 37 Gráfica categoría, afectación, nivel de riesgo total........................................54
Ilustración 38 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en tiempo....................................56
Ilustración 39 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en costo......................................57
Ilustración 40 Análisis Valor monetario esperado y el costo de la respuesta.......................58
Ilustración 41 Curva Tiempo y Costo acumulado................................................................59
Ilustración 42 Cifras análisis de contingencia en costos.......................................................60
Ilustración 43 Cifras análisis de contingencia en tiempo......................................................60
Ilustración 44 Paso a Paso Matriz Genérica.........................................................................61
Ilustración 45 Formato de Matriz de riesgos genérica página 1...........................................62
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Matriz de estado del arte para la Gestión de riesgos en proyectos de

construcción..........................................................................................................................22
Tabla 2 Fases de desarrollo del Trabajo de grado................................................................28
Tabla 3 Cronograma de actividades.....................................................................................30
Tabla 4 Presupuesto del trabajo de grado.............................................................................30
Tabla 5 . Productos de la investigación................................................................................31
Tabla 6 Datos contractuales del proyecto Estudio de caso...................................................32
Tabla 7 Tabla de probabilidad..............................................................................................45
Tabla 8 Tabla de Impacto.....................................................................................................45
Tabla 9 Tabla Matriz de probabilidad impacto....................................................................46
Tabla 10 Datos finales Proyecto estudio de caso.................................................................51
INTRODUCCIÓN
Como lo describe el PMBOK sexta edición en el capítulo 11 Gestión de los riesgos del
proyecto, el proceso para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos incluye una
etapa de recolección de información, identificación, clasificación, análisis de riesgos
recolectados, y posteriormente la planificación de acciones de respuesta, como también el
monitoreo de los riesgos a lo largo del desarrollo del proyecto1. Este recurso es
principalmente empleado para aumentar la probabilidad y/o impacto de los riesgos
positivos y disminuir la probabilidad y/o impacto de los riesgos negativos, con el fin de
optimizar los recursos en los proyectos. De esta manera este trabajo busca profundizar en la
metodología planteada y dar una guía adicional a cómo implementar los procesos descritos
por el PMI para la elaboración de una matriz de riesgos genérica, que facilite el uso de estas
herramientas de gestión en proyectos de construcción.
En este sentido y desde la base de la problemática actual en la que se ven enmarcados los
proyectos de construcción, los cuales son riesgosos por naturaleza, pues cuentan
generalmente con una gran cantidad de participantes, numerosos procesos involucrados,
requisitos legales, problemas ambientales, económicos y de administración, razones que
dan lugar al riesgo2, y en consecuencia generan variaciones en el tiempo y costo planeados
desde la etapa de estructuración de los proyectos. Desde un punto de vista más amplio,
definimos el riesgo como la contingencia, probabilidad, proximidad de un peligro o daño 3,
sin dejar de lado que la incertidumbre inmersa en cada proceso también ofrece potenciales
beneficios y oportunidades. Es allí donde recae la importancia de un análisis integral de
riesgos, que propenda un escenario amplio, donde los involucrados hagan parte de los
procesos de identificación y análisis, se planteen soluciones oportunas para la mitigación de
situaciones adversas y se tomen decisiones asertivas para aprovechar las oportunidades4.
1 ProjectManagement Institute, “A guide to the Project Management Body of Knowledge, (Guía del PMBOK®)” Sexta
edición, 2017.
2 FLANAGAN, R y Norman, G. Risk Management and Construction, Blackwell Scientific Publication, Oxford. 2012.
3 RAFTERY, J. Risk Analysis in Project Management, E & FN Spon, London. 2003.
4 RODRIGUEZ FERNANDEZ, Maximiliano. La problemática del riesgo en los proyectos de infraestructura y en los
contratos internaciones de construcción. En: Revist@-E mercatoria, vol.6, n°8, 2017.
9
1. GENERALIDADES
1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
El presente proyecto de investigación será desarrollado bajo la línea de investigación

Gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales. El tipo de tipo de
investigación a desarrollar es comparativo y analítico.
 Comparativa: En el momento en que se identifican los componentes principales de

diferentes matrices de riesgos aplicadas a proyectos de construcción para consolidar
el formato propuesto.
 Analítica: Cuando se desarrolle el formato propuesto de Plan de gestión y de matriz

de riesgos genérica partiendo del desglose de información de la revisión
bibliográfica.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Esta investigación surge de una problemática presente en la gestión de proyectos de

construcción, donde nuestro principal objetivo como gerentes de proyectos es estableciendo
que el control necesario de las salidas de un proyecto se mantenga en los estándares
establecidos de calidad, costo y tiempo. La práctica nos muestra que los proyectos de
construcción frecuentemente sobrepasan los límites de costo y tiempo5, entre las principales
razones está la alta carga interdisciplinaria de un proyecto de construcción, como:
administración, contabilidad, sociología, técnica, jurídica, ingenierías,…, así como también
que la cultura organizacional de los actores involucrados no cuentan con metodologías de
análisis de riesgos, la implementación de una gestión integrada de riesgos ya sea de la
metodología del PMI u otras, es un caso poco visible en los países en vía de desarrollo,
incluyendo el caso Colombiano, dejando claro que las prácticas usadas son normalmente
insuficientes y limitan el éxito de los proyectos6.
En la industria de la construcción, donde el riesgo es un elemento inherente, la gestión

eficaz del riesgo no significa la eliminación del riesgo, que aparentemente sería la opción
más barata, ya que lo que es potencialmente rentable es por definición arriesgado7.
5 MLADEN Radujkovi y SIGMUND, Zvonko. Risk Breakdown Structure for construction projects on existing
buildings. 27th IPMA World Congress. 2014.
6 ARAUZOA, Sergio; FERRADAB, Ximena; RUBIOA, Larissa y SERPELLA, Alfredo. Evaluating risk management
practices in construction organizations. IPMA. Rotterdam, 2014.
7 SZYMANSKI, Pawel. Risk management in construction projects. Polonia. 2017.
1
En este sentido se propone generar una Matriz de riesgos genérica, basada en la
metodología PMI que facilite el análisis de riesgos a los que se ve enfrentado un proyecto
de construcción, asumiendo que el propósito de la implementación de estas técnicas de
evaluación y gestión de riesgos es proveer un instrumento que permita tener en cuenta los
factores de incertidumbre que rodean un proyecto de construcción en todas las etapas de su
desarrollo de la mejor manera posible. Se comprobará el uso de esta matriz aplicándola a un
estudio de caso de un proyecto suministro e instalación de una fachada flotante tipo Stick
en la ciudad de Bogotá.
1.2.1. Antecedentes del problema
La metodología del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management

Institute, PMI), se basa en el Cuerpo de Conocimientos en Administración de Proyectos
(Project Management body of Knowledge, PMBOK), que constituye los lineamientos y
políticas para gerenciar proyectos, así como establecer la forma como las habilidades
gerenciales (administrativas)8, podrían emplearse para alcanzar los objetivos implícitos en
todo proyecto. De este modo, el propósito de la Gerencia de Proyectos, en una
organización, no solo consiste en liberar los entregables a tiempo, dentro de un presupuesto
y de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad, sino también en generar valor
para el negocio9. Es así como diferentes organizaciones han integrado dentro de su política
corporativa el desarrollo de la gestión de riesgos basados en diferentes necesidades entre las
que se encuentra brindar soporte y confiabilidad a los accionistas, sino también garantizar
la integridad de la información financiera que se reporta a nivel nacional e internacional10,
enmarcados en el cumplimiento de la Ley SOX y otros reglamentos para cotizar en
mercados internacionales, así como el cierre de la brecha de las buenas prácticas
gerenciales con otros países.
Las empresas de mercado nacional que han implementado estas metodologías son pocas,
pues este sistema de gestión de riesgos resulta en una inversión considerable de tiempo y
recursos. Por esto, la gestión integral de riesgos se convierte en un factor diferenciador del
mercado, permitiendo enfrentar retos, facilitando la toma de decisiones. A su vez permite
evaluar y dirigir riesgos que puedan afectar un proyecto real, obteniendo resultados
predecibles y efectivos11.
8 GRABOVYA P.G. y ORLOVA A. K. The Overall Risk Assessment and Management: Implementation of Foreign
Investment Construction Megaprojects by Russian Development Companies. Moscú, 2016.
9 MCCANN, D. ¿How Well do you decide? In: CFO.com Magazine, p.1. 2010.
10 GUTIERREZ QUIROGA, Paul y LEÓN MARTINEZ, Holman. Análisis Cuantitativo de Riesgos en Proyectos.
Universidad EAN. Colombia, 2013.
11HERRERA PEINADO, Remy. Gestión de riesgos en proyectos de construcción en el área de
infraestructura vial en sitios remotos del Norte de Santander. Colombia, 2012,
1
1.2.2. Pregunta de investigación
¿Qué características generales debe cumplir una matriz de riesgos para ser una herramienta
de identificación y evaluación de riesgos de alto nivel para ser usada en proyectos de
construcción?
1.3. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto, está enfocado en la formulación de un plan de gestión y una matriz de

riesgos genérica para proyectos de construcción bajo los lineamientos del Project
Management Institute (PMI), describiendo los diferentes procesos para llevar a cabo un
análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, cuya finalidad recae en el establecimiento de
planes de respuesta frente a los riesgos identificados y el cálculo de la contingencia en
tiempo y presupuesto necesarios para que un proyecto no se vea afectado negativamente
por la materialización de riesgos a lo largo de su ejecución. Además, se empleará la
metodología planteada a un estudio de caso en la ciudad de Bogotá, aplicando el formato de
matriz de riesgos a proyecto de construcción ya ejecutado con la intención de validar el
proceso establecido y sus respectivos resultados.
La principal intención de este estudio es aumentar la aplicación de estos modelos,

aportando una herramienta útil para profundizar estos análisis y emplearla en la ejecución
de proyectos de construcción que se desarrollen en nuestra vida profesional. La finalidad de
estas técnicas es la de conocer los impactos, riesgos y medidas paliativas o definitivas que
permitan la ejecución de las obras de construcción, en un entorno adaptable a las
condiciones de riesgos, que garantice una ejecución exitosa, a tiempo y según las
condiciones financieras dadas12.
Así mismo, se busca hacer un aporte académico en un tema de alcance global y aún poco
utilizado en países en vía de desarrollo, de cara a enfrentar los cambios y retos a los que se
enfrentan los Gerentes de obras.
12 FERNANDEZ SANCHEZ, Gonzalo y RODRIGUEZ LOPEZ, Fernando. A methodology to identify sustainability

indicators in construction project management- Application to infrastructure projects in Spain. España, 2010.
1
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general
Proponer una Matriz de riesgos genérica para el análisis de gestión de riesgos en proyectos
construcción, empleando las buenas prácticas para la gerencia de proyectos descritas en el
PMBOK 6th edition, aplicada a un estudio de caso en Bogotá: Suministro e instalación de
fachada HILTON CORFERIAS.
1.4.2. Objetivos específicos
 Elaborar Plan de Gestión de riesgos para proyecto de construcción tipo.
 Organizar y diseñar formato de Matriz de riesgos tanto cualitativa como

cuantitativa para el proyecto tipo y validar su uso.
 Calcular la contingencia, en tiempo y costo para los riesgos identificados en el

proyecto estudio de caso.
 Generar formato de Matriz de riesgos genérica para la aplicación de un plan de

gestión de riesgos en un proyecto de construcción vertical.
1
2. MARCOS DE REFERENCIA
2.1. MARCO CONCEPTUAL
En esta sección se elabora una revisión de los conceptos generales a partir de los cuales se
sustenta el análisis de la Gestión de riesgos. Las primeras preguntas por resolver son:
¿Qué es el riesgo y la incertidumbre?
El riesgo en forma general es una medida de la variabilidad de los posibles resultados que
se puedan esperar de un evento. Tal vez la definición más simple e intuitiva de riesgo es la
que establece que es la esperanza matemática de la pérdida, o la multiplicación de la
probabilidad de ocurrencia de un suceso por la severidad de su impacto o magnitud del
daño13
Los efectos se pueden medir en diferentes unidades, de conformidad con las necesidades
específicas de cada situación; en términos económicos o en pérdidas de vidas humanas. Es
importante diferenciar entre riesgo e incertidumbre. La incertidumbre existe siempre que no
se sepa con seguridad lo que ocurrirá en el futuro. El riesgo es la incertidumbre que afecta
negativamente el bienestar de las personas. Toda situación riesgosa es incierta, pero puede
haber incertidumbre sin riesgo 14.
¿Cuáles son los riesgos a los que enfrentan un proyecto?
Sin importar la naturaleza del proyecto, ya sea de gran o poca envergadura, todo proyecto
conlleva riesgos, cada proyecto es único e irrepetible desde su definición, ya que en el caso
de dos casa iguales, la ubicación puede variar, o el cliente, o el equipo de trabajo que la
ejecuta, por estas razones lo niveles de riesgo cambian, y son propensos a sufrir diferentes
sobrecostos, demoras y cambios en su alcance.
Por pequeño que sea un proyecto, este pretenderá terminar a tiempo, con el presupuesto
establecido, la calidad determinada, y que el cliente lo reciba a satisfacción, en este proceso
los proyectos siempre estarán a disposición de encontrarse con fallas en su afán de
ejecución, materializándose estas por un riesgo presentado. Los posibles riesgos que se van
a presentar y la incertidumbre que el riesgo suceda; surge un nuevo interrogante ¿qué se
debe hacer?
13BRAVO Oscar y SANCHEZ Marleny. Gestión integral de riesgos. Colombia: Bravo & Sánchez 2009, p. 3.
14HAMBURGUER RIVERA, Heybert José y PUERTA RODRÍGUEZ Ian Carlos. Plan de gestión de riesgos
constructivos en edificaciones institucionales bajo lineamientos del PMI®
1
¿Cómo clasificar y documentar los riesgos?
La gestión de riesgos está íntimamente relacionada con el factor humano, no solo porque
este es una de las fuentes de generación de incertidumbre, sino que además son las personas
las que podrán en evidencia su existencia, los evaluarán y propondrán las acciones
correctivas15.Para iniciar un proceso de identificación de los riesgos es necesario conocer
cómo se desglosará, estudiando de tal manera que existe una categorización de los riesgos
jerárquicamente hablando con la finalidad de hablar un lenguaje común y responde
preguntas como: ¿Qué riesgos pueden afectar negativa o positivamente el proyecto?
¿Cuáles son mas importante?
¿Qué se puede hacer al respecto? ¿Qué se necesita sabre sobre los riesgos?
2.2. MARCO TEÓRICO
Es necesario considerar que el enfoque de este trabajo pretende abarcar el problema a

solucionar desde la perspectiva de proyectos. Bajo esta premisa, cobra relevancia
estructurar el marco conceptual a partir de los antecedentes que se pueden encontrar en el
Project Management Institute (PMI), Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
6th edition, USA, 2017.
Un proyecto que, desde su definición, es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
generar un producto, servicio o resultado único, tiene un ciclo de vida que puede verse
afectado por los aspectos propios de la organización, la industria, el método de desarrollo o
la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final, los
entregables específicos y el trabajo que se llevan a cabo varían ampliamente dependiendo
del proyecto. El ciclo de vida (ver ilustración 1. Representación genérica del ciclo de vida
de un proyecto) proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado.
Ilustración 1 Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto.
Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 548
15ARNI, Holya; HARTONO, Budi y WIJAYA, Deo F. The impact of Project risk management maturity on
performance: Complexity as a moderating variable. International Journal of Engineering-Business
management, 2019.
1
Uno de los principales factores de alto impacto en un proyecto es la participación de los
interesados, la cual puede variar desde una participación ocasional en encuestas y grupos de
opinión, hasta el patrocinio total del proyecto que incluye la provisión de apoyo financiero,
político o de otros tipos (ver ilustración 2. Ejemplos de interesados en el proyecto). El tipo
y nivel de participación en el proyecto pueden cambiar durante el ciclo de vida del
proyecto. Por lo tanto, la identificación, análisis e involucramiento exitosos de los
interesados y la gestión eficaz de sus expectativas y participación a lo largo de vida, son
críticos para el éxito del proyecto.
Ilustración 2 Ejemplos de interesados en el proyecto
En base a lo anterior y la base sobre la que se construye este análisis es la gestión de los
riesgos del proyecto, un enfoque que busca aumentar la probabilidad y/o el impacto de los
riesgos positivos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negativos, a fin
de optimizar las posibilidades de éxito del proyecto. Desde una perspectiva amplia los
riesgos (ver ilustración 3. Impacto de las variables en el tiempo) son mayores en el inicio
del proyecto y estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida
que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.
1
Ilustración 3 Impacto de las variables en el tiempo
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
Los principales procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son:
2.2.1. Planificar la Gestión de los Riesgos
En esta etapa se tomarán todos los documentos que se hayan constituido en el proyecto
como factores de entrada, principalmente: Acta de constitución del proyecto, Plan de
dirección del proyecto (documento que comprende todos los planes de gestión de áreas de
conocimiento que se hayan acordado desarrollar en el proyecto), Registro de interesados,
Factores ambientales y Activos de la organización.
El plan de gestión de riesgos será el documento formal donde se definan las reglas de juego
de cómo se gestionarán los riesgos del proyecto.
2.2.2. Identificar los riesgos
El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, como las fuentes de riesgo
general del proyecto y documentar sus características. Se emplean herramientas como
Lluvia de ideas y reunión de Juicio de expertos, Análisis de datos, Matriz DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), entre otras. Se debe asegurar que
cada riesgo identificado se entienda claramente y sin ambigüedad, registrando también las
respuestas preliminares antes estos riesgos.
1
Ilustración 4 Estructura de desglose de riesgos
2.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción
posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como
otras características. La evaluación eficaz requiere la identificación explicita y las gestiones
frente a cada riesgo, por tanto, es vital una percepción justa de la organización y que tan
aversa es o no frente a las situaciones de incertidumbre.
Las técnicas de representación de datos incluyen: Matriz de probabilidad e Impacto, donde

se vinculan la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados junto con el impacto
que conllevaría que dicho riesgo ocurra; y Diagramas jerárquicos cuando los riesgos han
sido clasificados utilizando más de dos parámetros.
Ilustración 5 Matriz de probabilidad e impacto
1
2.2.4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgo
El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del

proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del
proyecto.
Para este análisis se emplean técnicas como: Simulación: para evaluar impactos de efectos
combinados de riesgos individuales del proyecto; Análisis de sensibilidad: para determinar
qué riesgos individuales del proyecto tienen impacto con mayor potencial sobre los
resultados del proyecto, típicamente representados en un Diagrama Tornado; y Árbol de
decisión: para apoyar la selección del mejor curso de acción entre varias alternativas de
respuesta frente a un riesgo.
Ilustración 6 Diagrama tornado
2.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para

abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos
individuales del proyecto. Las respuestas deben enfocarse a la importancia del riesgo, ser
acordes a la asignación presupuestal y a la función que cumplirán.
Las estrategias direccionadas a hacer frente a las Amenazas u Oportunidades son las
diferentes respuestas que podrán dar lugar a Solicitudes de cambio de las líneas base de
costos o del cronograma que serán tratadas por medio del proceso de Control Integrado de
Cambios.
1
Ilustración 7 Estrategias de respuesta
Fuente: Propia
2.2.6. Implementar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos, procurando

asegurar que las medidas propuestas para tratar los riesgos sean efectuadas tal como se
planificaron, con los recursos dispuestos y en los tiempos acordados. También, verificando
que los dueños de los riesgos (o responsables) acometen el nivel requerido de esfuerzo para
implementar las respuestas.
2.2.7. Monitorear los Riesgos
Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los

riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos
y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto, por
medio de auditorios o como se defina en el plan de gestión de riesgos.
2.3. MARCO GEOGRÁFICO
El análisis de la matriz de riesgos se desarrollará para el Proyecto de suministro e

instalación de fachada para el Hotel Hilton Corferias, localizado en la ciudad de Bogotá
D.C., en la localidad de Teusaquillo, en La Corporación de Ferias y Exposiciones,
CORFERIAS, ubicado en la intersección de la carrera 37 con calle 24, en el sur occidente
de la ciudad.
2
Ilustración 8 Ubicación geográfica Hilton Corferias
Fuente: Google Maps
Geográficamente el proyecto se llevará a cabo en la zona central de la ciudad, a cuatro

kilómetros del Museo Nacional de Colombia y 10 kilómetros del aeropuerto internacional
El Dorado, este sector de la ciudad se caracteriza por una amplia concentración poblacional
y vías de acceso que permiten la movilidad. La zona céntrica es donde se llevan a cabo las
principales actividades económicas, laborales y dejando un total de 2,5 millones de
extranjeros al año haciendo turismo en la ciudad de Bogotá.
Ilustración 9 Ubicación geográfica Hilton Corferias Localidad Teusaquillo
Fuente: Google Maps
2
2.4. ESTADO DEL ARTE
Tabla 1 Matriz de estado del arte para la Gestión de riesgos en proyectos de construcción
Autor Año País Título Resumen
Las organizaciones de construcción en los
países en desarrollo abordan la gestión de
Alfredo Evaluating risk riesgos en proyectos de construcción mediante
Serpella, management el uso de un conjunto de prácticas que
practices in normalmente son insuficientes, producen
Ximena construction resultados pobres a menudo y limitan el éxito
Ferradab, organizations de la gestión de proyectos. Este artículo
Países
2014 describe el desarrollo de un instrumento
Bajos
Larissa Evaluación de la basado en un modelo de madurez
Rubioa, gestión del riesgo organizacional para evaluar la capacidad de
en la industria de gestión de riesgos de organizaciones de
Sergio la construcción construcción. Este instrumento se ha aplicado
Arauzoa16 tanto a clientes como a contratistas y forma
parte de un
conocimiento general sistemático.
Risk ¿Cómo pueden los gerentes de un proyecto
assessments evaluar los riesgos actuales para que no se
developing the conviertan en problemas del mañana? Los
right gerentes de proyectos deben tomar un enfoque
assessment for proactivo para gestionar la incertidumbre,
your pero siempre es útil si tenemos una
PMI®
organization herramienta que nos ayuda a identificar,
Global 2007 EE. UU.
calificar y cuantificar rápidamente el riesgo.
Congress17
Evaluación de No se tiene que reinventar la metodología para
riesgos: cada proyecto, se debe crear una herramienta
desarrollar la para una evaluación de riesgos reutilizable y
evaluación confiablemente en proyectos de
correcta para su diferente índole.
organización
En este artículo se investiga sobre el análisis y
Análisis, la gestión de riesgos en los grandes proyectos
valoración y de infraestructura internacional. Debido a: (i)
prevención de la multitud de intereses en juego; (ii) a su gran
Miguel los riesgos impacto en la economía y en el desarrollo del
Casero 2014 España inherentes a país; y (iii) a la gran inversión necesaria; el
Serrano 18 los grandes adecuado manejo del riesgo de estos
proyectos de proyectos es un tema trascendental en la
infraestructura actualidad.
internacionales
16 ARAUZO, Sergio; FERRADA, Ximena; RUBIO, Larissa y SERPELL, Alfredo. Evaluating risk management practices
in construction organizations. Países Bajos 2014.
17BERNSTEIN, O. Risk assessments developing the right assessment for your organization. PMI® Global Congress.
EE. UU., 2007.
18 SERRANO, Miguel Casero. Análisis, valoración y prevención de los riesgos inherentes a los grandes proyectos de
infraestructura internacionales. España, 2014.
2
La matriz de riesgos genérica se presenta para
su identificar y evaluar los riesgos del
Development
proyecto de manera rápida y rentable. Ayuda
of a Generic
a los gerentes de proyecto con pocos recursos
Susan L. Risk Matrix to
a realizar análisis de riesgo del proyecto. La
Murray Manage
matriz de riesgos genérica contiene un amplio
Project Risks
conjunto de riesgos que se clasifican y
Katie
2011 EE. UU. categorizan según su impacto potencial y
Grantham Desarrollo de una
probabilidad de ocurrencia. La matriz ayuda a
matriz de riesgos
los gerentes a identificar rápidamente los
Siddharth genérica para
riesgos y puede servir como base para la
B. Damle 19 gestión de riesgos
planificación de contingencias para
del proyecto
minimizar los costos y los excesos de
horarios.
Se presentan los resultados de una encuesta

Risk
por cuestionario de gestión de riesgos en las
management in
diferentes fases de un proyecto de
the different
construcción. Los participantes del estudio
phases of a
fueron clientes, contratistas y consultores que
construction
trabajan en Suecia. Analizamos la
project
Ekaterina participación de estos actores en las fases del
2009 Suecia
Osipova 20 proyecto, sus roles en el proceso de gestión en
Gestión de
particular y su influencia en la gestión de
riesgos en las
riesgos. Mostramos que la planificación y las
diferentes fases
fases de producción de un proyecto de
de un Proyecto de
construcción son las más importantes para la
construcción.
gestión de riesgos.
Por más pequeño que sea el proyecto

seguramente se querrá terminar a tiempo
La gestión de
dentro del presupuesto previsto con la calidad
riesgos en
esperada y que el cliente quede satisfecho. La
proyectos, el
autora sugiere que, sin importar la
Liliana enfoque más
2012 Uruguay complejidad del proyecto, ya sea pequeño,
Buchtik21 práctico para
mediano, grande, complejo o sencillo, la
dirigir los
gestión de riesgos siempre aplica y es útil para
riesgos
todo tipo de proyecto en la medida en que se
pueda optimice tiempo y recursos.
19 DAMLE, Siddharth B.; GRANTHAM, Katie y MURRAY, Susan L. Development of a Generic Risk Matrix to
Manage Project Risks. EEUU, 2011.
20 OSIPOVA, Ekaterina. Risk management in the different phases of a construction project – a study of actors’
involvement, Suecia, 2009.
21 BUCHTIK, Lilana. La gestión de riesgos en proyectos el enfoque más práctico para dirigir los riesgos.
Uruguay. 2012
2
Para tener éxito, las organizaciones deberían
Risk
comprometerse a abordar la gestión de riesgos
assessment
de manera proactiva y consistente durante
and
todo el proyecto. Se debe hacer una elección
management
consciente del nivel al cual la organización
process in
identificará activamente y gestionará los
projects
IBM riesgos del proyecto. Los riesgos existen
Corporation 2013 EE. UU. desde el momento en que se conciben los
Evaluación de
22 proyectos y avanzan en la medida en que no
riesgos y
se determine el enfoque de gestionarlos,
proceso de
aumentando la probabilidad que estos se
gestión de
materialicen y puedan potencialmente
riesgos en
conducir al fracaso del proyecto.
proyectos
En la actualidad, gran parte de las

organizaciones de todos los ámbitos
demandan cada vez más el perfil especifico de
Gestor de proyectos, tanto para proyectos
internos como para su actividad externa. Este
Metodología
Sergio hecho tampoco se ha obviado del estudio de
para la gestión
Sebastián 2012 España ingenierías, estableciendo planes para aplicar
de riesgos en
Rodríguez23 conocimientos, habilidades y técnicas a las
proyectos
necesidades de un proyecto. Principalmente la
evolución y capacidad de innovación, como
la gestión y
cuantificación de riesgos.
Se realizó un análisis detallado de todos los

riesgos que se pueden presentar en el
Formulación de
desarrollo de un proyecto de construcción en
un modelo de
la ciudad de Bogotá, desde la planificación
gestión de riesgos
hasta la ejecución, lo que permitirá optimizar
para proyectos de
recursos de este, desencadenando una serie de
Jeisson A. construcción de
beneficios tanto para la empresa constructora,
Romero vivienda en altura
sus empleados y sus clientes finales, entre
2014 Colombia en la ciudad de
otros. Si bien, factores como el presupuesto de
Sebastián Bogotá, bajo los
obra, la programación y la calidad del aire son
Aguilera 24 lineamientos del
el eje central de un proyecto, también es
Project
importante tener en cuenta la administración
Management
integral de riesgos en aspectos
Institude
geográficos,
ambientales, tecnológicos, operativos, etc.
22 IBM CORPORATION. Risk assessment and management process in projects. EE. UU., 2013
23 RODRIGUEZ, Sergio Sebastián. Metodología para la gestión de riesgos en proyectos. España, 2012.
24 ROMERO, Jeisson Andrés y AGUILERA, Sebastián. Formulación de un modelo de gestión de riesgo para
proyectos de construcción de vivienda en altura en la ciudad de Bogotá, bajo los lineamientos del Project
Management Institude (PMI). Colombia, 2014.
2
La gestión de riesgos es una de las actividades
más importantes para un gerente de proyectos,
An
esta incluye, la identificación de riesgos, la
Assessment of
evaluación, ya sea cuantitativa o cualitativa, la
Risk
elección del método apropiado para manejar
identification
los riesgos, luego el seguimiento y la
Mehdi in large
documentación de los riesgos. Esta
Tadayon construction
investigación se centraliza en la identificación
projects in
de riesgos empleando técnicas como lluvia de
Mastura Iran
2012 Irán ideas, encuestas, entre otros, e incluye que al
Jaafar
identificar riesgos en una etapa temprana de
planificación y evaluar su importancia
Ehsan
relativa, los gerentes de proyectos pueden
Nasri25 Una evaluación
identificar los métodos utilizados para reducir
de la
los impactos y asignar mejores personas para
identificación de
mitigarlos durante el ciclo de vida del
riesgos en
proyecto.
grandes
proyectos de
construcción en
Irán
Los proyectos de construcción están
Risk inevitablemente plagados de riesgos
Assessment complejos y diversos. Estos riesgos recaen
and mitigation principalmente en el uso de materiales
measures for innovadores, practicas sostenibles de
Green construcción, logro de terceros, uso de nuevas
Green Construction tecnologías y enfoques del diseño. Por lo
Construction Projects tanto, la gestión de estos riesgos garantizar el
Projects 2018 Malasia éxito de la construcción. Los objetivos de este
pp. 211- Evaluación de capítulo son (1) identificar los factores de
26326 riesgos y riesgo y los grupos asociados con proyectos
medidas de de construcción ecológica en Singapur, (2)
mitigación para desarrollar una evaluación de riesgos modelo
la construcción utilizando el enfoque de estudio, y (3) evaluar
de proyectos el factor de riesgo y
verdes. grupos que usan este modelo.
Jui-Sheng Project Este es un estudio multinacional sobre la

Chou management contribución del Cuerpo de conocimientos de
knowledge of gestión de proyectos (PMBOK) al éxito de
Nelly Irawan 2013 EE. UU. construction proyectos. Se analizaron proyectos de
professionals: ingeniería de construcciones para revelar
Anh-Duc study of similitudes y diferencias entre países, se
Pham27 effects on realizó una encuesta a profesionales
25TADAYON, Mehdi, JAAFAR, Mastura y NASRI, Ehsan. Assessment of risk identification in large
construction projects in Iran. Iran, 2012.
26 BON-BANG, Hwang. Green Construction projects, pp 211-263. Risk Assessment and mitigation measures
for green construction projects. Malasia, 2018.
27 CHOU, Jui-Sheng; IRAWAN, Nelly y PHAM, Anh-Duc. Project Management knowledge of construction
professionals: Cross-country study of effects on Project success. EE. UU., 2013.
2
Project ingenieros en la industria de la construcción
success en Taiwán, Indonesia y Vietnam. También se
determinaron las contribuciones del PMBOK
Gestión de los que ayudan a los profesionales de la
conocimientos construcción y a mejorar el rendimiento
profesionales de mediante la implementación de estrategias
proyectos de administrativas efectivas, mejorando el
construcción: desempeño del proyecto y optimizar el uso de
estudio de los recursos de gestión.
efectos sobre el
éxito del
proyecto
Las obras de construcción se ejecutan en
condiciones de riesgos, en este documento, se
ha presentado un método sugerido de análisis
de riesgos, basado en la aplicación de la teoría
Risk
de la utilidad. Este procedimiento abarca los
Management
siguientes: datos sobre las condiciones de
construction
construcción, datos sobre la situación
work by means
económica, incluida la relación entre la oferta
of the utility
y la demanda, y estacionalidad.
theory: a case
La función de utilidad se puede describir
of study
como la situación en que un gerente de obra se
Olejg
2013 Polonia enfrenta a una elección entre una certeza de un
Kaplinski28 Gestión de riesgo
determinado resultado (un valor monetario), y
en la
una lotería de resultados extremos, los dos son
construcción
casos contrastantes de función de utilidad, las
trabajo mediante
características de un tomador de decisiones
la teoría de la
con aversión al riesgo y un tomador de
utilidad: un
decisiones con predilección al riesgo se
estudio de caso
analizan en detalle y luego se presentan los
efectos económicos de sus
decisiones.
Muñiz O. La industria de la construcción es una de las

A risk
Sanni- más peligrosas del mundo debido a las
assessment
Anibirea, muertes y accidentes mortales registrados
approach for
anualmente. Aunque muchos países han
construction
Abubakar S. establecido e implementado programas de
safety
Mahmouda, seguridad, la situación no ha parecido haber
Arabia performance
2019 sido mitigada, este estudio tiene como
Saudí
Babatunde objetivo desarrollar un enfoque de evaluación
Un enfoque de la
A. Salamic, de riesgos que pueda ser utilizado para
evaluación de
mejorar el desempeño de seguridad de
riesgos para
Mohammad los proyectos de
mejorar el
A. construcción. El estudio ha empleado
rendimiento de
Hassaainb, comparaciones por pares y encuestas de
28 KAPLINSKI, Oleg. Risk Management of construction works by mean of the utility theory: a case of study.
Polonia, 2013.
2
la seguridad de ponderación para establecer puntajes de riesgo
Babatunde la construcción y clasificar los diferentes accidentes de
A. Salamic29 construcción.
Se recopiló información de 15 grandes
constructoras en la Provincia Oriental de
Arabia Saudí.
Este trabajo plantea el Plan de respuesta al

riesgo en la construcción de cámaras
frigoríficas siguiendo la teoría de riesgos del
estándar de gerencia de proyectos del Project
Management Institude. Desde la identificación
Plan de de riesgos que puedan afectar los objetivos del
respuesta al proyecto, y la estimación de probabilidad de
riesgo en ocurrencia en cada uno de los riesgos
proyectos de identificados, hasta su impacto monetario. Se
construcción aborda un proyecto en una planta de beneficio
Cabeza del sector animal donde se requiera construir siete
Ramírez, industrial, cámaras frigoríficas, finalmente, para dar
2016 Colombia
Hernán siguiendo la respuesta al mayor número de riesgos, se
Ramírez30 Teoría de plantea una estrategia que abarque los
gestión de principalmente asociados a causas comunes;
riesgos, caso para estos, se propone implementar buenas
estudio: prácticas para la gestión y control de
Cámaras proyectos, como lo es el estándar de la de los
frigoríficas fundamentos del PMBOK, el modelo del
Último Planificado “Last Planner”, formar
equipos de apoyo e
implementar estrategias de gestión de las
comunicaciones.
Fuente: Propia
3. METODOLOGÍA
3.1. FASES DEL TRABAJO DE GRADO
La metodología utilizada para desarrollar la investigación es análoga a la Guía del

PMBOK, basadas en las técnicas planteadas por el PMI y en la información
29 HASSANAINB, Mohammad A.; MAHMOUDA, Abubakar; SALAMIC, Babatunde y SANNI-

ANIBIREA, Muizz O. A risk assessment approach for enhancing construction safety performance. Arabia
Saudí, 2019.
30CABEZA RAMIREZ, Hernán Darío. Plan de respuesta al riesgo en proyectos de construcción del sector
industrial, siguiendo la teoría de gestión de riesgos, caso de estudio: Cámaras frigoríficas. Colombia, 2016.
2
recopilada de análisis integrales de riesgos. El proyecto se realiza en cuatro (4) fases
generales las cuales se listan a continuación junto con el detalle de lo que se desarrolló en
cada una: A continuación, se plantean las fases a desarrollar:
Tabla 2 Fases de desarrollo del Trabajo de grado
Fase 1 Revisión bibliográfica del depositario de la universidad y

documentación adicional, con la finalidad de reunir la información
reciente que aporte al desarrollo de la investigación.
Fase 2 Documentación de la información relevante encontrada en el análisis de
la revisión bibliográfica.
Fase 3 Elaboración del Plan de gestión y Matriz de riesgos genérica
basada en la metodología del PMBOK y los artículos de
investigación relacionados.
Fase 4 Análisis de resultados generando como entregable documento que
soporte la información obtenida.
Fuente: Propia
3.2. ACTIVIDADES DE LA METODOLOGÍA
3.2.1. Revisión y análisis de bibliografía
Se recopilaron diferentes documentos como investigaciones científicas realizadas

anteriormente en bases de datos del depositario de la universidad y otras fuentes, libros
publicados referentes al tema y guías desarrolladas por instituciones como McGraw Hill
Construction, Mitigation of Risk in Construction31.
3.2.2. Técnicas de recolección de datos
La investigación desarrollada fue surtida en dos principales etapas, inicialmente se

recolectó la parte documental del proyecto de Suministro e Instalación de la fachada del
Hotel Hilton Corferias, entre estos se encontraba el presupuesto base del proyecto,
documentación contractual, cronograma, y principales restricciones de la obra. Como
segunda etapa realizó un análisis de la información teniendo en cuenta los parámetros
establecidos como Entradas a la Gestión de riesgos del proyecto. con la ayuda de directivos
y entrevista con el Directo de Obra, se identificaron riesgos y principales fuentes de
incertidumbre en una obra de esta magnitud. Además, se resaltó la necesidad e importancia
de este tipo de análisis con el objetivo de destinar presupuesto a la contingencia que ayuden
a mitigar impactos negativos al proyecto.
MCGRAW-HILL CONSTRUCTION. Mitigation of risk in construction: Strategies for reducing risk and
31
maximizing profitability. EEUU, 2011.
2
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Se tomó una (1) edificación de tipo comercial, el Hotel Hilton Corferias. Para este la
empresa Garcia Faura Colombia S.A.S realizó el Suministro e Instalación de la fachada
flotante tipo Stick y trespa, comprendiendo trabajos de instalación de estructura ligera,
panelería, vidrios, trespa, y todos los acabados requeridos.
Se entrevistaron el Gerente de la empresa, el Director de obra, y personal subcontratado.

Cabe mencionar que se trata de un proyecto ya ejecutado, entre los años 2018 y 2019, el
presente estudio es una revisión de los procesos de gestión llevados a cabo y una propuesta
metodología sobre la análisis de riesgos para encontrar las principales fuentes de errores y
falta de previsión de un presupuesto acorde para la contingencia del proyecto.
3.4. ALCANCES Y LIMITACIONES
 ALCANCE
Esta investigación llegará hasta la entrega de un formato de Matriz de riesgos con toda la
información a detalle para implementar análisis de riesgos a proyectos de construcción,
incluyendo identificación, registro, categorización, análisis cuantitativo, análisis
cuantitativo, valor monetario esperado, implicaciones y contingencias. Así mismo, se
aplicará el modelo propuesto a: Proyecto de Instalación y Suministro de fachada al Hotel
Hilton Corferias.
 LIMITACIONES
Se debe considerar que la información suministrada del estudio de caso fue limitada por
parte de la compañía en lo referente a los datos aportados por el Gerente y Director de obra
dadas las condiciones de su disposición de tiempo. Así mismo, al tratarse de un proyecto ya
ejecutado se analiza retrospectivamente la información suministrada para encontrar fuentes
de incertidumbre y falta de provisión de contingencias.
3.5. CRONOGRAMA
Las actividades asociadas al desarrollo de esta investigación se llevaron a cabo en un total

de 16 semanas acorde al semestre académico, la línea de base tiempo del proyecto
esquematiza la duración y secuencia de las actividades en el siguiente esquema:
2
Tabla 3 Cronograma de actividades
Semana
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
N°1
N°2
N°3
N°4
N°5
Fuente: Propia
Actividad 1: Recolección y revisión de material bibliográfico Actividad 2:
Documentación de análisis
Actividad 3: Elaboración de Plan de gestión y formato de Matriz de riesgos
Actividad 4: Categorización de indicadores y aplicación a estudio de caso
Actividad 5: Reporte de investigación
3.6. PRESUPUESTO
Para la preparación y presentación del trabajo de grado se deben tener en cuenta que para su
desarrollo será requerido el siguiente presupuesto:
Tabla 4 Presupuesto del trabajo de grado

RUBROS VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
Personal 2’800.000 2’800.000
Equipos 3’000.000 3’000.000
Software 280.000 280.000
Materiales 120.000 120.000
Salidas de campo x 5 40.000 200.000
Administración 314.000 314.000
TOTAL 6’594.000 6’714.000
Fuente: Propia
3
4. PRODUCTOS A ENTREGAR
Tomando como punto de partida que la finalidad de la presente investigación es realizar

una Matriz de riesgos de alto nivel para proyectos de construcción, apoyado en el Guía de
buenas prácticas PMBOK, se desarrollará una revisión sistemática de los procesos descritos
para la Gestión de riesgos, abarcando los siete procesos con sus respectivas entradas,
herramientas y salidas, para conseguir la elaboración del Plan de Gestión de riesgos, el
formato de Matriz de riesgos aplicado a proyecto estudio de caso y finalmente un formato
de Matriz de riesgos Genérica con la finalidad de dar un aporte de al área de la Gestión de
riesgos de cualquier organización que requiera su uso.
Es importante mencionar que se recopiló documentación administrativa, técnica, y

experiencias del director de obra y equipo del proyecto durante el desarrollo de la obra
realizada: Suministro e Instalación de la fachada del Hotel Hilton Corferias con el fin de
contar con un suficiente información, así mismo, se tuvo en cuenta información
organizacional de la empresa y factores ambientales de la ciudad en donde se desarrolló el
proyecto, todo para ser aplicado a la matriz de riesgos y procedimientos planteados.
Una vez finalizado el proyecto de investigación se pretende:
Tabla 5 . Productos de la investigación

RESULTADO BENEFICIARIO PRODUCTO
Revisión del estado del
arte sobre la gestión de
Comunidad científica y
riesgos en proyectos de Trabajo de grado
académica
construcción basados en
la metodología PMI
Plan de Gestión de riesgos en
Comunidad científica y Plan de Gestión de
proyectos de
académica riesgos
construcción
Matriz de riesgos producto de
análisis de proyecto estudio
Comunidad científica y Matriz de riesgos y
de caso y respectivo reporte
gerencial académica reporte
Matriz de riesgos genérica

para identificación y Gerencia de obras Formato de matriz de
evaluación de riesgos en Civiles riesgos
proyectos de construcción
Fuente: Propia
3
5. ENTREGA DE RESULTADOS ESPERADOS E IMPACTOS
La información aquí mencionada se recolectó de la documentación proporcionada por la

empresa gestora del proyecto, a continuación, se presentan los datos bases en los que se
fundamentó este estudio.
Tabla 6 Datos contractuales del proyecto Estudio de caso
CONSIDERACIONES
CONTRACTUALES
VALOR DEL CONTRATO $ 14,365,001,783
SIETE MESES A PARTIR DE LA SUSCRIPCIÓN
DURACIÓN
DEL ACTA DE INICIO
SUMINISTRO TOTAL DE LOS MATERIALES DEL
SISTEMA DE FACHADA DEL PROYECTO, BAJO
ALCANCE
LOS ESTÁNDARES Y ESPECIFICACIONES
DESCRITOS
CORPORACIÓN DE FERIAS Y EXPOSICIONES
UBICACIÓN CORFERIAS, CARRERA 37 #24-67 BOGOTÁ DC
METROS CUADRADOS 25.876 m2
Fuente: Propia
Partiendo de las consideraciones contractuales del proyecto se llevó a cabo un análisis

preliminar de la información teniendo en cuenta factores como las restricciones
presupuestales y de tiempo que tenía el proyecto, así como, las generalidades de la obra: la
empresa contratista suministraría información referente al avance de las actividades para así
mismo, programar cuando iniciarían las instalaciones de la fachada. el valor final del
contrato será el que resulte de la multiplicación de la cantidades efectivamente
suministradas por el precio unitario pactado, la revisión de la línea base de actividades y
línea base de costos determinó factores clave para el cálculo de costos de atraso de
actividades y repercusiones económicas por situaciones no previstas.
El proceso realizado para desarrollar el análisis, inicialmente el Plan de gestión de riesgos y

posteriormente el formato de la Matriz de riesgos, se enmarca en los siete grupos de
procesos descritos en el Capítulo 11 del PMBOK (Project management book of
Knowledge) para la Gestión de riesgos del proyecto.
5.1. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Para el desarrollo del plan de gestión de riesgos se llevó a cabo la revisión sistemática de
los procesos descritos por PMBOK, empleando las herramientas y
3
técnicas allí descritas sobre los documentos del proyecto y el equipo de trabajo del
proyecto.
Ilustración 10 Mapa mental proceso de Planificar la Gestión del riesgo
Fuente: Propia con base en la Guía PMBOK 6ta edición
Partiendo de la información de entrada para el proceso de Planificar la Gestión riesgo (ver

ilustración 10) se revisaron los documentos mencionados a continuación: alcance del
contrato, presupuesto del proyecto, cuadro de cantidades, especificaciones técnicas,
factores de la organización que pudieran mejorar o restringir la opciones de la dirección de
proyectos entre los que se encontró, software para gestión de actividades, disponibilidad de
recursos, además, cultura y estructura organizacional interna, gobernabilidad y estructuras
de comunicación.
Se identificó en esta revisión una estructura sólida de comunicación, codificación para

manejo de correos de cada proyecto, jerarquización del manejo de información, gestión
documental para el manejo del proyecto no enfocada en procesos del PMI, entre otros.
Ilustración 11 Mapa mental proceso de Identificación de riesgos
Para el proceso de Identificación de los riesgos (ver ilustración 11) se tomó como punto de
partida los acuerdos programáticos realizados con la empresa contratante, puesto que allí se
establecen las pautas de cómo se desarrollarán las actividades
3
para la ejecución del proyecto, como también, los roles de los principales actores, dando
una guía de cómo será la jerarquización y escalamiento de situaciones.
Las técnicas de recopilación de información, entre estas, la técnica Delphi, son procesos en
los cuales convergen un grupo de personas considerados expertos donde se pretende
obtener un consenso frente a las temáticas tratadas, en este caso, las principales fuentes de
incertidumbre y si estas situaciones representan riesgo para el proyecto, además, se toma la
primera versión para el Plan de gestión de riesgos para consolidar la información
recolectada en estos documentos.
Ilustración 12 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
Para realizar el análisis cualitativo de riesgo se tuvieron en cuenta los documentos listados
en las entradas del proceso (ver ilustración 12), afinando definiciones en el Plan de gestión
de riesgos y efectuando la elección de categorías a utilizar para la agrupación de los riesgos
identificados, entre estas se incluyeron32:
Logístico, riesgos asociado a la programación de actividades, entre estos, llegada o retiro

de material o equipos, disponibilidad de personal, permisos de entrada y salida, etc.
Financiero, administración inadecuada de recurso monetario, capacidad de

endeudamiento, variaciones en tasas del mercado, entre otras situaciones.
Operación, se refiere a la falta de controles internos dentro de la empresa, fallas

tecnológicas, mala administración o capacitación de empleados.
Recurso Humano, se refiere a los riesgos relacionados con definición de perfiles

necesarios para el desarrollo del proyecto, la elección de técnicos y profesionales, así como
la evaluación de competencias y capacitaciones.
32 WU, Yunna; SONG, Zixin; LI, Lingwenying y XU, Ruhang. Risk management of public-private
partnership charing infrastructure projects in China based on a three-dimension framework. China, 2018
3
Técnico, agrupa las condiciones de incertidumbre inmersas en las actividades para
ejecutar el proyectos, como el cumplimiento de normas técnicas, las herramientas a emplear
por el equipo, los procesos de supervisión y control.
Externo, son todos los procedimientos que de alguna manera no son controlados por la
organización, es decir, la maneja un terceo o subcontratista, además las entorno
socioeconómico del país que pueden llegar a afectar el proyecto.
Seguridad, agrupa los factores de riesgo producto de la actividad humana, considérense

principalmente la accidentalidad, uso de protección, señalización, servicios de atención
prioritaria, etc.
Una vez finalizado este proceso, se listaron los riesgos identificados, estos se nombraron
con un código, se categorizaron según lo descrito anteriormente, se ponderaron acorde a su
probabilidad de ocurrencia e impacto en caso de materialización y finalmente se les asignó
un propietario responsable de la acción de respuesta determinada.
Ilustración 13 Mapa mental proceso de Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
En comité de juicio de expertos y en base con la información documentada, se calculó para

cada riesgo identificado el Valor monetario esperado, desde su definición, es un concepto
estadístico que calcula el resultado promedio de los escenarios futuros que pueden o no
ocurrir33. La estimación de costos incluye las reservas para contingencias (denominada a
veces provisiones para contingencia) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo,
también se realiza análogamente las estimaciones de reserva de contingencia desde el punto
de vista del tiempo. Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto y
cronograma, dentro de la línea base de costos y línea base de cronograma, que se destina a
subsanar los riesgos identificados.
33ABDUL RAHMAN, M.; ITOH, M. y INAGAKI, T. Diagnosis decision-making using Threshold

Interpretation and expected monetary value. Japón, 2011.
3
Ilustración 14 Mapa mental proceso de Planificar la respuesta al riesgo
En el proceso de Planificar la respuesta al riesgo (ver ilustración 14) se definieron las

principales estrategias que se considerarán para dar respuesta a los riesgos identificados, la
parte clave es identificar de forma adecuada cómo abordar cada riesgo, así como definir que
recursos y/o actividades serán necesarios para implementar la respuesta. El entregable de
esta etapa es la lista de riesgos actualizada con las acciones de respuesta definidas, así como
el valor y tiempo asociado de cada una de estas. Se debe también, actualizar los
documentos del proyecto que se requieran, ya sea, registro de interesados, cronograma,
presupuesto de contingencia, entre otros.
Entras las estrategias de respuesta a considerar se encuentran:
Evitar: empleada principalmente cuando el nivel de riesgo es alto y su impacto

significativamente negativo. Se tomarán acciones focalizadas para minimizar el efecto
negativo.
Mitigar: es una estrategia que busca que el nivel de riesgo cambie bajo el uso de diferentes
herramientas, ya sea planificar nuevamente ciertas etapas del proyecto, modificar
prioridades, cambiar la asignación de recursos, etc.
Transferir: cuando el nivel de riesgo es alto o medio, pero la organización no cuenta con
todos los medios requeridos para hacer frente a la situación, puede ser involucrado un
tercero para darle manejo al riesgo en nombre de la organización.
Aceptar: habrá situaciones donde no es posible utilizar una estrategia de respuesta, por
tanto, la organización puede optar por continuar con el proyecto, aunque el riesgo llegue a
materializarse.
Explotar: si el nivel de riesgo es significativamente positivo, puede ser adoptada una

estrategia de explotación para tomar acciones focalizadas de capturar su efecto, es decir,
alternativas que generen valor agregado al proyecto.
3
Ilustración 15 Mapa mental proceso de Implementar la respuesta al riesgo
Lo que busca el proceso de Implementar la respuesta al riesgo (ver ilustración 15) es

asegurar que las respuestas acordadas se ejecuten, así que, en las reuniones dispuestas para
esto, se busca que cada propietario de cada riesgo conozca la actividad a realizar, la fecha y
factores determinantes para la ejecución de la acción de respuesta. Así mismo, según sea la
estrategia se incluyen las actividades en el cronograma del proyecto, se define el formato de
la Solicitudes de cambio, quién será el encargado de su diligenciamiento y recepción.
Usualmente se provee más información sobre estos documentos en el plan de Gestión de

Cambios, el cual, tiene una conexión directa con la gestión de riesgos del proyecto, pues
cualquier cambio no gestionado adecuadamente es una fuente de incertidumbre que podría
afectar el alcance, presupuesto o cronograma del proyecto.
Ilustración 16 Mapa mental proceso de Seguimiento y control de los riesgos
Una vez finalizado los procedimientos previamente descritos se da por terminado los
grupos de procesos de Planificación del proyecto, el proceso Monitorear los riesgos (ver
ilustración 16) hace parte del grupo de procesos de Monitoreo y control, de los cinco
procesos mencionados por el PMBOK: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control, y Cierre (ver ilustración 17).
3
Ilustración 17 Grupo de procesos del proyecto
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Cierre

control
En esta etapa el objetivo es garantizar que los principales interesados y el equipo del
proyecto estén ampliamente relacionados del nivel de exposición al riesgos, así que el
trabajo debe ser monitoreado continuamente con la finalidad de buscar nuevos riesgos,
detectar cambios que surjan a lo largo del proyecto y determinar cuáles riesgos se puedan
considerar obsoletos con el paso del tiempo.
Entre las herramientas empleadas para este proceso, se utiliza la auditoria de procesos para
determinar si:
 Las respuestas implementadas a los riesgos son efectivas.

 El nivel de riesgo ha disminuido en los riesgos críticos.
 Las reservas de contingencia de costos y cronogramas se ajustan.
 Las estrategia del proyecto sigue siendo válida.
Es importante mencionar que todos los procesos mencionados se llevaron a cabo en una
fase posterior a la finalización del proyecto estudio de caso, por tanto, la base sobre la que
se centra el posterior análisis es encontrar un valor de contingencia en tiempos y costos para
el proyecto, dejando claro que es una revisión sistemática de los documentos de gestión
realizados para la ejecución del proyecto, este proceso sirve también, para encontrar que las
fuentes de incertidumbre requieren una antelación lo suficientemente amplia para prever
sus efectos. Así mismo, identificar que este tipo de análisis aportan una herramienta para
minimizar efectos negativos en tiempo y costo de los proyectos.
Para el desarrollo del Plan de gestión de riesgos, y como según lo descrito anteriormente las
actividades preliminares son establecer un plan de trabajo comprendido por una o varias
reuniones del equipo de trabajo del proyecto, abarcando las diferentes especialidades que
estén involucradas y los gerentes de las áreas funcionales de las partes del contrato34,
además, se deben tener en cuenta los activos de los procesos de la organización como:
34DE LA ROSA CAVIDES, Cristian y DE LA ROSA CAVIDES, Ingrid. Plan de gestión de riesgos de los
proyectos EPC para la Gerencia refinería de Barrancabermeja. Colombia, 2013.
3
 Registro de lecciones aprendidas
 Revisión de lineamientos para la gestión documental (PMI)
 Alcance del proyecto
 Designación de equipo de trabajo
 Interrelaciones organizacionales
 Plan de procura
 Cronograma de actividades
Producto de las reuniones y revisión de los activos de los procesos de la organización se

genera el Plan de gestión de riesgos, el cual en términos generales presenta las reglas de
juegos de cómo se tratarán todos los asuntos referentes a los riesgos a lo largo de la
ejecución de proyecto.
5.1.1. Introducción Plan de Gestión de riesgos
A medida que las organizaciones inician nuevos proyectos, comienzan a operar en un área
de incertidumbre que acompaña al desarrollo de productos o servicios nuevos y únicos. El
propósito del Plan de Gestión de Riesgos es establecer el marco en el que el equipo del
proyecto identifique los riesgos y desarrolle estrategias para mitigar o evitar dichos riesgos.
Con la finalidad de que se puedan identificar y gestionar los riesgos, hay elementos
preliminares del proyecto que se deben completar, es imperativo que se establezca una base
para proporcionar información estructurada del proyecto, entre estos el Acta de
Constitución del proyecto, que dará una guía del alcance del proyecto, sus principales
riesgos y restricciones.
El Plan de Gestión de riesgos se desarrollará simultáneamente con los demás planes de

gestión de otras áreas requeridas para la gestión del proyecto y servirán como
retroalimentación para elaborar en forma iterativa este plan.
5.1.2. Roles y responsabilidades
Los principales roles y responsabilidades para una adecuada gestión de los riesgos en el
proyecto son:
 Director de obra: Responsable de identificar los riesgos, notificarlos, colaborar en la

generación de un plan de acción y verificar la ejecución de los planes de acción.
Asistirá a todas las reuniones de gestión de riesgo.
 Residente de obra: Responsable de identificar los riesgos, evaluarlos, generar un

plan de acción y verificar la ejecución de los planes de acción. Informar
oportunamente sobre nuevas situaciones que generen riesgo,
3
generar informes de seguimiento. Asistirá a todas las reuniones de gestión de riesgo.
 Subgerente: Revisa y avala la metodología. Supervisa el seguimiento y control de

los planes de respuesta a riesgos de alta prioridad.
 PMO: Ayudará en el proceso de formulación de los planes de contingencia de los

riesgos identificados y su seguimiento en el cronograma. Asistirá a todas las
reuniones de gestión de riesgo.
 Equipo del proyecto: Responsable de notificar nuevas situaciones de incertidumbre

que puedan afectar el proyecto, generar reportes y responder sobre acciones de
respuestas de los riesgos que sean propietarios.
5.1.3. Principales riesgos
Los principales riesgos se consideran aquellos que afectan directamente el Alcance, Tiempo
y Costos del proyecto, además de aquellos que tienen una probabilidad de ocurrencia alta.
En los términos de promotores de proyectos de índole de construcción de infraestructura,
edificaciones, vivienda, fachadas, construcción de carreteras y todo tipo de espacios
ocupacionales, las principales fuentes de riesgos son: Cambios de diseño, variación de
alcance, sobrecostos, escalamiento, seguridad y condiciones de espacio.
5.1.4. Enfoque de la gestión de riesgos
El enfoque adoptado para administrar los riesgos en este tipo de proyectos incluye un
proceso metódico, en el cual el equipo de trabajo del proyecto identifica, califica y clasifica
los diversos riesgos. Los riesgos se ponderarán según su probabilidad e impacto,
obteniendo un puntaje de Riesgo Total, valor que ayudará a la priorización y posterior
respuesta para mitigar su efecto. Al finalizar el proyecto el equipo de trabajo del proyecto
analizará cada riesgo y el proceso de gestión sobre estos.
Se llevarán a cabo reuniones mensuales y cuando se requiera, a las que deben asistir todos
los integrantes del equipo del proyecto, en una primera instancia también será necesaria la
presencia de diseñadores, asesores, promotores del proyecto e interesados. Tras surtir la
fase de recolección de información se continuarán desarrollando estas reuniones con la
frecuencia establecida y se hará un informa mensual sobre el estado de los riesgos del
proyecto.
4
5.1.5. Identificación de riesgos
Es el proceso en el que se determinan las situaciones de incertidumbre que generen riesgos

que puedan llegar a afectar el proyecto, documentando las características encontradas y
listando detalladamente los riesgos identificados. Esta fase es iterativa debido a que nuevos
riesgos pueden surgir a medida que el proyecto se ejecuta, es de vital importancia que el
equipo de trabajo del proyecto esté involucrado en este proceso, mantener un sentido de
propiedad y responsabilidad por los riesgos, como de la estrategia de respuesta asociada a
cada riesgo. Se utilizarán herramientas de recopilación de información como Lluvia de
ideas, técnica Delphi, juicio de expertos y análisis de los activos de los procesos de la
organización.
5.1.6. Calificación y priorización
Una vez identificados los riesgos, el equipo del proyecto los clasificará y priorizará para
determinar su severidad mediante la asignación de un factor de probabilidad e impacto, se
obtendrá un valor numérico que nos dará información más concisa de cómo priorizarlos y
determinar qué efecto puedan tener sobre el proyecto. Una vez calificados los riesgos se
facilitará la ubicación de cada riesgo en la matriz y podrá avanzar al siguiente paso: definir
la estrategia respuesta, asignar al responsable o propietario de cada riesgo, basado en su
nivel de involucramiento y autoridad en el proyecto, el análisis cuantitativo para realizar los
cálculos asociados la contingencia en tiempo y costos que el proyecto requiera.
5.1.7. Mitigación de riesgos
El equipo del proyecto desarrollará respuestas para cada uno de los riesgos identificados y
se llevará a cabo el mismo proceso para los que se identifiquen a lo largo del proyecto. Las
estrategias de respuesta varían en la medida en que se identifique un riesgo como una
amenazas o una oportunidades, generando estrategias acordes, entres estas: evitar, mitigar,
transferir, aceptar y explotar.
Los riesgos para el proyecto serán manejados y controlados dentro de las limitaciones de
tiempo, alcance y costo. Todos los riesgos se evaluarán para determinar cómo afecta esta
triple restricción. En casos extremos y como finalidad el análisis cuantitativo puede ser
necesario la flexibilidad de alguna de las limitaciones del proyecto, determinando si es
necesario aumentar o no lo fondos disponibles para contingencias o las holguras de
actividades de la ruta crítica del proyecto.
4
5.1.8. Control de riesgos
Los riesgos más probables y de mayor impacto se marcarán en rojo en la Matriz de riesgos
para garantizar que se controlen durante el tiempo en el que el proyecto esté expuesto a
cada riesgo. A cada uno de los riesgos se le asignará un encargado, responsable o dueño, él
tendrá que responder frente al estado de cada riesgo en las reuniones de seguimiento,
notificando la proximidad de la actividad de mitigación o la que fuese la estrategia
establecida.
El monitoreo de los riesgos es un proceso continuo a lo largo de la vida del proyecto, se

debe asegurar la actualización del estado de los riesgos, la identificación de situaciones
desencadenantes y la documentación de resultados de la respuesta a los riesgos
materializados.
5.2. MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS
La Matriz de riesgos es una herramienta de gestión que proporciona los campos necesarios
para llevar a cabo un análisis integral de los riesgos frente a los cuales un proyecto de
construcción se puede ver afectado. Se presentará a continuación la descripción de las
casillas que la componen y la forma de emplearse, con la finalidad de comprender a detalle
su uso y sus respectivos resultados.
Análogamente al Plan de gestión de riesgos, la matriz tiene en cuanta los siete procesos
descritos por le PMBOK y parte de los criterios con los cuales identificaremos cada uno de
los riesgos individuales que se presenten en el proyecto y se requieran analizar:
ID: Número de Identificación del riesgo o código alfanumérico único para cada riesgo
identificado incluido en la matriz. Es importante manejarlos de forma ascendente evitando
repetir asignaciones, esto facilitará la búsqueda de riesgos y la presentación agrupada de los
riesgos identificados.
Ilustración 18 Identificación del riesgo

Fuente: Propia
Fecha de Inclusión: Fecha en la que se I hace el ingreso de la información detallada

referente al riesgo identificado en la matriz, Dse debe tener en cuenta las fases iniciales de
registro de riesgo pues la cronología es vital para la trazabilidad de situaciones fuente de
incertidumbre.
4
Ilustración 19 Fecha de inclusión del riesgo
Fuente propia
Categoría: Agrupación propuesta Fechaque permite la agrupación de los riesgos según las
de Inclusión
fuentes incertidumbre, en este caso se debe escoger una según corresponda para cada uno
de los riesgos. Las categorías consideradas en este análisis fueron producto de revisión
bibliográfica en donde se recomiendan para el análisis de vulnerabilidad de riesgos en
proyectos de construcción35.
Ilustración 20 Categoría del riesgo
Categoría
Logístico
Financiero
Calidad
Operación
Recurso Humano
Técnico
Externo
Seguridad
Gestión
Fuente: propia
Descripción del riesgo: Se debe incluir información concisa sobre el riesgo,
inicialmente describir la fuente de incertidumbre, esto puede ser cualquier actividad
necesaria para el desarrollo de una actividad del proyecto como: Compra de material o
equipos, Instalación de cerramiento de obra, etc.; posteriormente, el riesgo presente en ella
ya sea una amenaza u una oportunidad como el aumento de los precios ofertados por el
proveedor, o clima no conveniente para desarrollo de la obra, entre otros, y finalmente se
describe el posible efecto que este tenga en caso de materializarse, 36.
Ilustración 21 Descripción del riesgo

Fuente: propia
Descripción del riesgo

35 BECKER, G. M. A practical risk management approach. Paper presented at PMI Global Congress. EE. UU.,
2004.
36 ORTEGA, Martha, SABBAGH, Ana y SEPÚLVEDA, María. Guía para la administración del riesgo y el
diseño de controles en entidades públicas. Colombia, 2018.
4
Para la descripción del riesgo es importante seguir tres factores claves: evitar iniciar con
palabras negativas, por ejemplo: “no…”, “Que no…”, o con palabras que denoten un factor
de riesgos (causa) como: “deficiente”, “falta de”, entre otros. Así mismo, para realizar el
análisis y facilitar las propuesta de acciones de mitigación es importante generar al lector la
imagen de que el evento está ocurriendo.
Ilustración 22 Redacción de los riesgos
Evitar iniciar con palabras negativas
Redacción
del riesgo
Generar en el
lector la imagen del evento como si ya estuviera sucediendo Incertidumbre +
riesgo + efecto
Fuente: Propia
Afectación: Área del proyecto a la que el riesgo afectará negativa o positivamente en caso
de presentarse, se tomaron los principales capítulos o fases de un proyecto de construcción,
pues de este manera se hará más fácil localizar el responsable o persona del equipo del
equipo del proyecto que pueda hacer el correcto seguimiento o implementación de la
respuesta
Ilustración 23 Afectación del riesgo
Afectación
Presupuesto
Cronograma
Alcance
Estudios
Diseños
Importaciones
Cimentación
Estructura
Arquitectura
Redes
Acabados
Fuente propia
4
Probabilidad: La asignación del valor de probabilidad de cada uno de los riesgos
identificados se determina bajo el juicio de expertos y equipo del proyecto, asignando un
valor en los rangos determinados consecuente con la descripción y aclaración de lo que
representa cada valor numérico37, para esta calificación son necesarias una seria de
reuniones para llegar a un consenso sobre cual el valor más acertado y que todos los
involucrados estén de acuerdo, pues este conllevará a la priorización del riesgos y los
futuros tratamientos.
Tabla 7 Tabla de probabilidad
Probabilidad (%) Descripción Aclaración

Ocurre en 1 de cada 100
MUY ALTO 90% Es casi un hecho que el evento acurra
proyectos
ALTO 80% Es muy probable que el hecho se de Ocurre en 1 de 20 proyectos
MODERADO 50% El evento puede llegar a suceder
proyectos
Es muy probable que el evento no se
BAJO 30% Ocurre en 1 de 3 proyectos
genere
MUY BAJO 10% Es casi un hecho que el evento acurra
proyectos
Fuente: Propia
Impacto: El valor asignado del impacto puede variar acorde a la naturaleza de cada riesgo,
es por este motivo que se prevé un enfoque a las diferentes áreas que puede llegar a afectar,
como: HSEQ en los que se encuentran afectos componentes de a la Calidad del proyecto, la
Salud y Seguridad de los trabajadores, y las afectaciones Ambientales que pueda generar el
desarrollo del proyecto.
Así mismo, se debe tener en cuenta las consecuencias directas que la materialización de un
riesgo genere sobre el Presupuesto y Cronograma del proyecto. Se presentan rangos
producto de revisión bibliografía sugeridos para proyectos de construcción y una aversión
organizacional al riesgo media.
Tabla 8 Tabla de Impacto
Impacto (%) HSEQ Cronograma / Presupuesto

MUY ALTO 90% Daño total, fatalidades, contaminación >10% aumento del presupuesto o cronograma
Daño mayor, incapacidad >5% <10% aumento del presupuesto o
ALTO 80%
permanente, contaminación reversible cronograma
MODERAD Incapacidad temporal, daño >3% <5% aumento del presupuesto o
50%
O localizado, contaminación leve cronograma
Lesión menor, daño menor, efecto >1% <3% aumento del presupuesto o
BAJO 30%
menor cronograma
Ningún incidente, ningún daño, ningún
MUY BAJO 10% <1% aumento del presupuesto o cronograma
efecto
Fuente: Propia
37PEIXOTO, Joana; FERNANDES, Gabriela y ALMEIDA, Rui. Project risk management methodology:
A case of study of electric energy organization. Portugal, 2014.
4
Matriz de probabilidad Impacto: Con lo identificado previamente se evidencia que
cada riesgo está sujeto a los factores de Probabilidad e Impacto respectivamente, y esto nos
conduce a una fórmula sencilla que denominaremos Estado del riesgo = Probabilidad (P) x
Impacto (I)38. En este sentido el riesgo puede tener diferentes valores, dependiendo la
combinación de las magnitudes que se le asignó a cada una de estas variables.
Tabla 9 Tabla Matriz de probabilidad impacto

90% 9% 27% 45% 72% 81%
Probabilidad
80% 8% 24% 40% 64% 72%

50% 5% 15% 25% 40% 45%
30% 3% 9% 15% 24% 27%
10% 1% 3% 5% 8% 9%
10% 30% 50% 80% 90%
Impacto
Fuente: Propia
Riesgo total: El cálculo del riesgo total es el obtenido de la ubicación de cada riesgo en la
matriz de probabilidad e impacto, por tanto, se ponderará la multiplicación entre el
porcentaje de probabilidad e impacto y se categorizará según lo obtenido, en los rangos de
Riesgo Alto, Riesgo Moderado y Riesgo Bajo, con su respectivo valor numérico. Es
importante aclarar que los rangos aquí descritos son variables según el nivel de aversión al
riesgo de la organización, cuales es el porcentaje que sobre el cual considera un riesgo alto
y las medidas que tomará para dar respuesta a estos riesgos.
Ilustración 24 Cálculo de riesgo total

PROBABILIDAD IMPACTO CONCATENAR PROBABILIDAD IMPACTO RESULTADO RESULTADO
MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO 0,9 0,9 81% ALTO
MUY ALTO ALTO MUY ALTO ALTO 0,9 0,8 72% ALTO
ALTO MUY ALTO ALTO MUY ALTO 0,8 0,9 72% ALTO
ALTO ALTO ALTO ALTO 0,8 0,8 64% ALTO
MUY ALTO MODERADO MUY ALTO MODERADO 0,9 0,5 45% MODERADO
MODERADO MUY ALTO MODERADO MUY ALTO 0,5 0,9 45% MODERADO
ALTO MODERADO ALTO MODERADO 0,8 0,5 40% MODERADO
MODERADO ALTO MODERADO ALTO 0,5 0,8 40% MODERADO
BAJO MUY ALTO BAJO MUY ALTO 0,3 0,9 27% MODERADO
MUY ALTO BAJO MUY ALTO BAJO 0,9 0,3 27% MODERADO
MODERADO MODERADO MODERADO MODERADO 0,5 0,5 25% MODERADO
BAJO ALTO BAJO ALTO 0,3 0,8 24% MODERADO
ALTO BAJO ALTO BAJO 0,8 0,3 24% MODERADO
BAJO MODERADO BAJO MODERADO 0,3 0,5 15% BAJO
MODERADO BAJO MODERADO BAJO 0,5 0,3 15% BAJO
MUY BAJO MUY ALTO MUY BAJO MUY ALTO 0,1 0,9 9% BAJO
MUY ALTO MUY BAJO MUY ALTO MUY BAJO 0,9 0,1 9% BAJO
BAJO BAJO BAJO BAJO 0,3 0,3 9% BAJO
MUY BAJO ALTO MUY BAJO ALTO 0,1 0,8 8% BAJO
ALTO MUY BAJO ALTO MUY BAJO 0,8 0,1 8% BAJO
MUY BAJO MODERADO MUY BAJO MODERADO 0,1 0,5 5% BAJO
MODERADO MUY BAJO MODERADO MUY BAJO 0,5 0,1 5% BAJO
BAJO MUY BAJO BAJO MUY BAJO 0,3 0,1 3% BAJO
MUY BAJO BAJO MUY BAJO BAJO 0,1 0,3 3% BAJO
MUY BAJO MUY BAJO MUY BAJO MUY BAJO 0,1 0,1 1% BAJO
Fuente: Propia
38IVORRA, J. La gerencia de riesgos – Factor crítico de éxito. Paper presented at PMI Global Congress.
Argentina, 2011.
4
Respuesta o Estrategia: Partiendo del apropiado consenso de los participantes de las
reuniones de Gestión de riesgos, el equipo del proyecto debe designar la estrategia que
considere adecuada para enfrentar la situación de incertidumbre, las respuestas pueden ser
múltiples, desde lo más simple hasta lo más complejo. La planeación de la respuesta debe ir
enfocada al tipo de tratamiento que se requerirá, el costo que representa y lo acordado entre
las partes respecto al persona responsable de aplicar la solución39.
Ilustración 25 Estrategia de respuesta al riesgo
Estrategia
Evitar
Mitigar
Transferir
Aceptar
Explotar
Fuente: Propia
Responsable o dueño del riesgo: Para asegurar que el riesgo y el procedimiento

escogido para tratar cada uno de los riesgos se cumpla de la manera establecida por el
equipo del proyecto, y en la media en que la aplicación de respuestas es un proceso
continuo, se designa una única persona como Responsable o dueño del riesgo. Sin dejar de
lado un ambiente de trabajo proclive al manejo de respuestas que asegure el máximo
posible en la efectividad de dichas respuestas.
Ilustración 26 Responsable o dueño del riesgo
Responsable
Director de obra
Director de
Interventoría
Residente
Gerente
Recursos Humanos
Fuente: Propia
Es importante mencionar que las opciones disponibles para esta categoría son susceptibles a
cambiarse según la estructura jerárquica de la organización, el equipo de trabajo del
proyecto, y demás acuerdos que se realicen desde la gestión del proyecto.
BUGANOVÁ, Katarína y SIMICKOVÁ, Jana. Risk management in traditional and agile project
39
management. Eslovaquia, 2019
4
En la segunda parte de la matriz, se lleva a cabo el Análisis Cuantitativo, para este análisis
se deben hacer consideraciones respecto a cada uno de los riesgos individuales
identificados, partiendo de las premisas conocidas del proyecto como lo son el costo que
acarreará cada día de atraso que pudiera llegar a presentarse, o lo diferentes efectos debido
a la materialización de los riesgos40.
Tiempo: Es la duración estimada como consecuencia de que el riesgo ocurra, es decir, se

analiza el riesgo desde la perspectiva que se ha materializado y se hace una estimación de
cuánto tiempo acarrearía para el proyecto solventar esta situación, por tanto, los efectos
positivos o negativos podrán cuantificarse en valores de tiempo, para este caso se tomarán
en días.
Ilustración 27 Tiempo
Fuente: Propia
Costo: Este es un factor al que puede Tiempo

llegar el equipo del proyecto basándose en las
consideraciones contractuales y factores propios del proyecto, entre los cuales está el costo
por aplicación de pólizas debido a retrasos en el cronograma de actividades, costos por día
de maquinaria en stand by, tiempo muerto de personal, entre otros. Cabe mencionar que
estas estimaciones son producto del juicio de expertos y reuniones con interesados clave.
Sobre el costo de los riesgos es importante resaltar que los riesgos considerados amenazas
se tomarán como positivos, partiendo de que estos actúan en detrimento del presupuesto del
proyecto y necesitaremos respuestas que genera un aumento en los valores de las reservas
de contingencia, mientras que los riesgos que representan una oportunidad se tomarán
como negativos, ya que estos últimos representar ahorros o ganancias adicionales en tiempo
o costo y hacen disminuir el valor de la contingencia o previsión presupuestal para
enfrentar situaciones de incertidumbre.
Ilustración 28 Costo
Fuente: Propia
Costo
40 MARUVANCHERY, Varun; ZHE, Shao y KONG R., Tiong. Early construction cost and time risk
assessment and evaluation of large-scale underground caver construction projects in Singapore. EE. UU.,
2018.
4
El análisis del valor monetario esperado o VME, es una técnica para el análisis cuantitativo
de riesgos, se basa en el concepto estadístico que calcula el resultado promedio de los
escenarios futuros41. Por tanto, se calcula como el producto de la probabilidad de ocurrencia
del riesgo por el tiempo o duración estimado efecto de la materialización del riesgo
VME=P*Tiempo.
Ilustración 29 Valor monetario esperado del riesgo en tiempo

Fuente: Propia
VME Costo: De manera análoga al cálculo previo, se calcula el valor monetario esperado
VME Tiempo
del costo, la probabilidad de ocurrencia del riesgos por el costo estimado en caso de
ocurrencia del riesgo evaluado. VME=P*Costo.
Ilustración 30 Valor monetario esperado de riesgos en costo

Fuente: Propia
Acción: El comité del equipo del proyecto determinará según la estrategia elegida y en
base a los valores monetarios esperados,VMEla acción
Costoa llevar a cabo para responder ante el
riesgo. Estas acciones tienen como punto de partida los datos recopilados en la
identificación de los riesgos, habilidades interpersonales del equipo, influencias y análisis
de sensibilidad.
Ilustración 31 Acción de respuesta al riesgo

Fuente: Propia
Respuesta: Toda acción que se decida implementar

Acció para aplicar una estrategia frente a un
riesgo se puede monetizar. De esta manera lonque se busca es cuantificar el valor que tendrá
esta respuesta, midiéndolo en valores referentes a la dedicación de un recurso, asesorías
externas, procura de material o equipos adicionales, etc. Por tanto, se colocará el valor en
pesos que requiera implementar la acción seleccionada.
ACEBES, Fernando; PAJARES, Javier; GALÁN, José y LÓPEZ Adolfo. Beyond earned value
41
management: A graphical framework for integrated cost, schedule, and risk monitoring. Grecia, 2012.
4
Ilustración 32 Respuesta sobre la estrategia
Fuente: Propia
Decisión: En este campo se obtendrá Respuesta

la resultado de confrontar el Valor monetario
esperado de la materialización en costos del riesgo versus el valor estimado de implementar
una acción de respuesta. De esta manera el resultado obtenido se define como:
Si VME Costo ($) > Respuesta ($), se implementará la acción respuesta y se llevará dicha
acción de respuesta al cronograma de actividades.
VME Costo ($) < Respuesta ($), se tomará el valor de la materialización del riesgo para
llevarlo a la contingencia pues no es recomendable que la respuesta ante un riesgo tenga
mayores efectos económicos sobre el proyecto que el mismo riesgo.
Ilustración 33 Decisión sobre la estrategia

Fuente: Propia
Decisión
Observación: Se debe incluir información cómo y cuándo se llevará a cabo la decisión
que se tomó frente a cada uno de los riesgos. Clarificando todo la información que se
considere relevante para el seguimiento a los riesgos a lo largo de la ejecución del proyecto.
Ilustración 34 Observación sobre el riesgo

Fuente: Propia
Con el diligenciamiento de cada uno de los campos descritos se contará con toda la
Observaci
ón
información necesaria para realizar el análisis cualitativo y cuantitativo para los riesgos
identificados, se presenta a continuación la forma esquemática del formato de matriz de
riesgos planteada.
Tabla 10 Formato matriz de riesgos análisis cualitativo y cuantitativo
ANÁLISIS CUALITATIVO
Fecha de Descripción Riesgo

ID Categoría Afectación Probabilidad Impacto Estrategia Responsable
Inclusión del riesgo Total
5
ANÁLISIS CUANTITATIVO
VME
Tiempo Costo VME Costo Acción Respuesta Decisión Observación
Tiempo
Fuente: Propia
5.2.1. ANALISIS DE RESULTADOS DE LA MATRIZ
En la matriz desarrollada para el análisis del proyecto estudio de caso: Suministro e

Instalación de Fachada Hotel Hilton Corferias, se partió de la información recolectada
mencionada en la tabla Datos iniciales del proyecto, así mismo, se realizaron reuniones para
por medio de las experiencias del Director de obra y Residente identificar las fuentes en
donde recae las errores y reprocesos que tuvo el desarrollo del proyecto.
La importancia de hacer el análisis numérico fue el de determinar reservas de contingencia

e identificar situaciones de incertidumbre que desde la planeación no se tuvieron en cuenta
e hicieron que el proyecto tuviera un grado de desviación mayores en tiempo y costo de lo
esperado.
Tabla 11 Datos finales Proyecto estudio de caso
CONSIDERACIONES
FINALES
REALMENTE EJECUTADO $ 16.769.369.882,00

DIFERENCIA CON EL CONTRATO $2.404.368.099
ADICIONALES $ 242.313.103,00
DURACIÓN 9 meses (278 días)
METROS CUADRADOS INSTALADOS 30.207 m2
Fuente: Propia
De la tabla 10, datos finales del proyecto estudio de caso, se puede inferir la siguiente
información:
 Las obras realmente ejecutadas superaron en un 16.74% el valor planeado
 Los ítems adicionales del proyecto representan un 14.37% del valor realmente
ejecutado
 El cronograma de actividades incrementó en un 28%, con un total de 68 días

adicionales a lo pactado contractualmente.
5
Ilustración 35 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cualitativo
ANÁLISIS CUALITATIVO
Fecha de Riesgo Riesgo

ID Categoría Descripción del riesgo Afectación Probabilidad Probabilidad Impacto Estrategia Responsable
Inclusión Total Total
Flujo de caja del contratante no este dispuesto

de manera oportuna para los pagos requeridos
R01 15/05/2018 Financiero Presupuesto BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO Evitar Gerente
del proyecto afectando el flujo de ingresos
planeado
Incumplimiento en el perfil de los

profesionales por parte de los contratistas para Director de
R02 15/05/2018 Calidad Alcance BAJO 0,3 MUY ALTO 0,27 MODERADO Mitigar
el desarrollo de las obra genere menor calidad Interventoría
en el producto final
Durante el desarrollo de la obra se genere robo

Director de
R03 4/12/2018 Seguridad de herramientas, materiales y equipos Presupuesto MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO Mitigar
obra
ocasionando costos no programados
La importación de materiales y equipos se

demore más del tiempo programado y en Director de
R04 15/05/2019 Externo Importaciones ALTO 0,8 MUY ALTO 0,72 ALTO Mitigar
consecuencia se requiera mas tiempo para la obra
ejecución del proyecto
El incremento de precios de proveedores de

R05 15/03/2019 Externo Presupuesto MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO Evitar Residente
material afecte el presupuesto de la obra
Disturbios que se presente en el orden público

R06 4/06/2019 Externo durante el desarrollo del proyecto ocasione Cronograma BAJO 0,3 MUY ALTO 0,27 MODERADO Aceptar Gerente
retrasos en las actividades
Se presenten demoras o faltas en el

Director de
R07 7/06/2019 Logístico cumplimiento de requisitos legales para Cronograma BAJO 0,3 MODERADO 0,15 BAJO Evitar
obra
adquisición de bienes y servicios
Disposición final inadecuada de residuos de Director de

R08 18/10/2019 Calidad Presupuesto ALTO 0,8 MUY ALTO 0,72 ALTO Evitar
construcción genere multas Interventoría
Renuncia de personal clave para la

culminación de trabajos afecte el rendimiento Recursos
R09 21/05/2019 curso Huma Cronograma MUY ALTO 0,9 ALTO 0,72 ALTO Mitigar
y retrase la culminación de la obra Humanos
Debido a la naturaleza de los trabajos se

generen accidente laborales del personal en
R10 20/05/2019 Seguridad Presupuesto ALTO 0,8 ALTO 0,64 ALTO Evitar Residente
obra generando costos adicionales y/o
demandas
Duranta el desarrollo de las obras se presente

R11 10/12/2018 Técnico caída de objetos causando daño de equipos Presupuesto MODERADO 0,5 MUY ALTO 0,45 MODERADO Evitar Residente
y/o personas
Nuevos requerimientos del cliente generen

R12 30/05/2019 Calidad cambios en el diseño ocasionando reprocesos Diseños BAJO 0,3 MUY ALTO 0,27 MODERADO Mitigar Gerente
Implementación de metodología PMI para

gestión del proyecto ayude en la Director de
R13 25/07/2019 Logístico Cronograma MODERADO 0,5 MUY ALTO 0,45 MODERADO Explotar
optimización de recursos y tiempo para la obra
ejecución del proyecto
Aumento de la TRM de dólar incremente

R14 25/07/2019 Externo Importaciones ALTO 0,8 MUY ALTO 0,72 ALTO Mitigar Gerente
precios de material importado
Limitaciones en el seguimientos de los

controles generales de calidad en obra
R15 17/05/2019 Técnico Estructura ALTO 0,8 ALTO 0,64 ALTO Evitar Residente
afecte el cumplimiento de las normativas
técnicas
Condiciones climáticas adversas generen Director de

R16 7/06/2019 Externo Cronograma MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO Mitigar
retrasos en la ejecución de actividades obra
Almacenamiento incorrecto de material genere

daños en el suministro a instalar afecto la
R17 20/05/2019 Logístico Acabados ALTO 0,8 ALTO 0,64 ALTO Evitar Residente
calidad y tiempos de entrega al cliente
Coordinación de diseños y ejecución para

actualización de modelo BIM genere Director de
R18 26/02/2019 Calidad Diseños ALTO 0,8 MODERADO 0,4 MODERADO Explotar
optimización en tiempos de entrega de diseños obra
Fuente: Propia
5
Ilustración 36 Matriz de riesgos Hilton Corferias análisis cuantitativo
ANALISIS CUANTITATIVO
VME
ID Categoría Descripción del riesgo Tiempo Costo VME Costo Acción Respuesta Decisión Observación
Tiempo
Flujo de caja del contratante no este dispuesto de Dedicación del Gerente

Analizar estados financieros previos a
manera oportuna para los pagos requeridos del Ejecutar plan de proyectos para análisis
R01 Financiero 15 $1.026.071.556 4,5 $307.821.467 la firma del contrato y acuerdos de $10.500.000
proyecto afectando el flujo de ingresos planeado de acción financiero de contratistas
pago acordes
Incumplimiento en el perfil de los profesionales por

Verificación de perfil profesional de
parte de los contratistas para el desarrollo de las obra Ejecutar plan Contratación de
R02 Calidad 3 $205.214.311 0,9 $61.564.293 personal en obra, y validación de $12.600.000
genere menor calidad en el producto final de acción Auxiliar de ingeniera
cambios que ocurran
Durante el desarrollo de la obra se genere robo de Establecer protocolos con la Dedicación Director
Ejecutar plan
R03 Seguridad herramientas, materiales y equipos ocasionando 5 $10.000.000 2,5 $5.000.000 vigilancia respecto a revisión a la $750.000 obra, reuniones
de acción
costos no programados entrada y salida de la obra periódicas
La importación de materiales y equipos se demore

Revisión de programación de Dedicación Director
más del tiempo programado y en consecuencia se Ejecutar plan
R04 Externo 13 $889.262.015 10,4 $711.409.612 importación con debida antelación $1.500.000 obra, revisiones
requiera mas tiempo para la ejecución del de acción
según cronograma del proyecto mensuales
proyecto
Fijación de precios con proveedores

El incremento de precios de proveedores de Adelanto para fijación
R05 Externo 2 $287.300.036 1 $143.650.018 por medio de anticipos y acuerdos $300.000.000 $143.650.018
material afecte el presupuesto de la obra de precios
Disturbios que se presente en el orden público Asumir el costo de

R06 Externo durante el desarrollo del proyecto ocasione retrasos en 5 $342.023.852 1,5 $102.607.156 $102.607.156 posibles días de
las actividades retraso en la obra
Se presenten demoras o faltas en el cumplimiento de Coordinación por parte del

Ejecutar plan Contratación de
R07 Logístico requisitos legales para adquisición de bienes y 3 $57.460.007 0,9 $17.238.002 departamento de compras, contratación $12.600.000
de acción Auxiliar de compras
servicios de auxiliar de compras
Contratación de personal ideo para

Disposición final inadecuada de residuos de Ejecutar plan Contratación de
R08 Calidad 8 $57.460.007 6,4 $145.968.006 implementación de Plan de manejo $28.000.000
construcción genere multas de acción Profesional HSEQ
ambiental ISO 14001
Insumos para
Renuncia de personal clave para la culminación de Trabajo permanente de Recursos
Ejecutar plan aseguramiento de
R09 ecurso Human trabajos afecte el rendimiento y retrase la culminación 15 $47.883.339 13,5 $43.095.005 Humanos para aseguramiento de $14.000.000
de acción bienestar y salud en el
de la obra personal requerido
trabajo
Debido a la naturaleza de los trabajos se generen

Contratación de personal ideo para
accidente laborales del personal en obra Ejecutar plan Contratación de
R10 Seguridad 8 $647.238.163 6,4 $517.790.531 implementación de Plan de salud y $24.500.000
generando costos adicionales y/o demandas de acción Profesional HSEQ
seguridad en el trabajo ISO 45001
Dedicación de personal técnico,

Duranta el desarrollo de las obras se presente caída de Pago de horas extras y
incluyendo horas extras y Ejecutar plan
R11 Técnico objetos causando daño de equipos y/o personas 2 $156.809.541 1 $78.404.770 $14.000.000 benéficos sobre
generación de informes de de acción
cumplimiento de metas
condiciones inseguras
Manejo de cambios del proyecto por Reuniones de gerencia

medio del plan de gestión de cambio y con altos cargos para
Nuevos requerimientos del cliente generen cambios Ejecutar plan
R12 Calidad 1 $861.900.107 0,3 $258.570.032 comité de control de cambios, con la $14.000.000 análisis de alternativas y
en el diseño ocasionando reprocesos de acción
finalidad de conocer impactos que monitoreo de cambios
estos tengan
Reuniones de gestión para

Implementación de metodología PMI para gestión
actualización documentos del Implementación de la
R13 Logístico del proyecto ayude en la optimización de recursos y 6 -$57.460.007 3 -$28.730.004 $18.000.000 -$28.730.004
proyecto y ejecución de metodología
tiempo para la ejecución del proyecto
metodología
Tener presupuesto de
Contemplan presupuesto de
contingencia partiendo
Aumento de la TRM de dólar incremente precios de contingencia relacionado con Ejecutar plan
R14 Externo 4 $1.005.550.125 3,2 $804.440.100 $28.730.004 del valor promedio de
material importado promedio de incremento de dólar en de acción
incremento de la TRM
los últimos años
histórica
Limitaciones en el seguimientos de los controles Presencia 100% de residente de obra, Pago de horas extras y
Ejecutar plan
R15 Técnico generales de calidad en obra afecte el cumplimiento 10 $143.650.018 8 $114.920.014 informes de seguimiento y supervisión $8.400.000 benéficos sobre
de acción
de las normativas técnicas técnica cumplimiento de metas
Trabajos nocturnos, o
Condiciones climáticas adversas generen Aumento de recursos para subsanar Ejecutar plan
R16 Externo 7 $478.833.393 3,5 $239.416.696 $28.730.004 aumentar frentes de
retrasos en la ejecución de actividades atrasos de acción
trabajo
Verificación de material al momento de

Almacenamiento incorrecto de material genere
llegar a obra y al momento de Ejecutar plan Contratación de
R17 Logístico daños en el suministro a instalar afecto la calidad y 4 $430.950.053 3,2 $344.760.043 $17.500.000
almacenar. Contratación de almacenista de acción auxiliar de almacén
tiempos de entrega al cliente
dedicación 100%
Coordinación de diseños y ejecución para Coordinador BIM para actualización de

Contratación
R18 Calidad actualización de modelo BIM genere optimización 6 -$20.521.431 4,8 -$16.417.145 modelo y generación de planos As $18.000.000 -$16.417.145
Coordinador BIM
en tiempos de entrega de diseños build
Reserva de Contingencia$430.920.032
Fuente: Propia
5
Dentro de los criterios para tener en cuenta dada la naturaleza del proyecto se deben
considerar que:
 Los materiales para el desarrollo del proyecto eran un 78% importados, por tanto, se
tuvo alto riesgos de recibir el material en condiciones no previstas, ampliando en
gran medida los plazos de instalación.
 Las actividades de fachada se iniciaban una vez se finalizaban trabajos de obra gris,
como remate de losas de entrepiso, por tanto, las actividades de fachada eran
predecesoras y estaban sujetas al cumplimiento de otro contratistas.
 El presupuesto estimado para los imprevistos se tomó como el 5% del total del
contrato, pero este valor no fue producto del cálculo de contingencia si no un valor
histórico de proyectos previamente ejecutados.
Se obtuvo un total de 18 riesgos, agrupados en las diferentes categorías que se tuvieron en

cuenta para el análisis, distribuidos de la siguiente manera:
Ilustración 37 Gráfica categoría, afectación, nivel de riesgo total
Categoria
Recurso
Logistico Financiero Calidad Operación Técnico Externo Seguridad
Humano
Presupuesto R01 R08 R11 R05 R03 R10
Alcance R02
Cronograma R07 R13 R09 R06 R16
Estudios
Afectació
Diseños R12 R18

n
Importaciones R04 R14
Cimentación
Estructura R15
Arquitectura
Redes
Acabados R17
Fuente: Propia
Como se puede ver en detalle en la Ilustración 37, se obtuvieron 3 riesgos asociados a la

logística de la obra, 1 riesgo Financiero, 4 riesgos para Calidad, 1 riesgo a Recurso
humano, 2 riesgos asociados al desarrollo de la parte técnica en obra, 5 riesgos para
Factores externos y 2 a seguridad.
5
De la gráfica podemos concluir que la mayor parte de los riesgos se encuentran en la
categoría de riesgos Externos que pueden afectar el presupuesto de proyecto, el cronograma
y las importaciones, siendo estos últimos, riesgos catalogados como altos, por tanto, esta
categoría se reconoce como un aspecto de alto cuidado y monitoreo, además, agrupa
situaciones que no son directamente manejadas por los gestores del proyecto, así que serían
necesarios esfuerzos adicionales para que le equipo del proyecto pudiera acceder a la
información oportunamente para mitigar posibles efectos de estos riesgos.
Las áreas en donde no encontramos riesgos son debido a que este proyecto no contempla
actividades de cimentación, estructura y/o redes, dejando todos los riesgos asociados a la
instalación de la fachado al área técnica y demás categorías.
5.3. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA
El análisis de la contingencia en tiempo y costos del proyecto analizado se obtiene a partir

de la observación y cálculo sobre los valores registrados en la matriz. Los diagramas
tornado son un excelente herramienta para hacer el comparativo entre los valores efecto de
la materialización y su respectivo valor una vez se calcula el VME para cada riesgo.
Partiendo de que los valores encontrados en la parte superior del diagrama son los que
representan mayor efecto en días y presupuesto respetivamente para los análisis.
Las reservas de contingencia de riesgos una vez calculadas son reservas que deben incluirse
en las líneas base de los proyectos, para cronogramas y costos, ya que pueden ser usadas
para enfrentar situaciones que afecten el desarrollo del proyecto.
Para el proyecto analizado se presentan los valores totales encontrados como Reservas de
contingencia ya que las líneas base de costos y cronograma representan actividades ya
ejecutadas, por tanto, no serían valores representativos para el estudio.
5.3.1. Análisis de la contingencia en tiempo
El gráfico de tornado evidencia cómo se clasifica cada variable de tiempo estimados

asociado al respectivo valor esperado de tiempo para cada riesgo. Este esquema ayudará a
revisar la sensibilidad que recae en cada uno los riesgos identificados.
5
Ilustración 38 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en tiempo
Diagrama Tornado tiempo de Riesgos

identificados
R01 15 4.5
R09 R04 R15 R08 R10 R16 R18 R13 R06 R03 15
R14 R17 R02 R07 R05 R11 R12
13.5
13 10.4
8
10
6.4
8 6.4
8
7
3.5
6
4.8
6
3
5
1.5
5
2.5
Riegos
4
3.2
4
3.2
3
0.9
3
0.9
2 1
2 1
1 0.3
Tiempo Duración en días
Fuente: Propia
Del análisis de sensibilidad en tiempo realizado, podemos observar que el riesgo R01 y R09
representan una duración de 15 días en caso de materializarse, pero tras el cálculo de la
valor esperado sólo el R09 sigue en un rango relativamente alto para el proyecto, en este
sentido, el valor esperado obtenido es realmente la cifra que no permite visualizar cuales
riesgos deben ser monitoreados con mayor rigurosidad.
El riesgo R09, referente a la renuncia de personal clave para el desarrollo de la obra, nos
deja la premisa de que este será un factora clave para poder cumplir con los tiempos de
ejecución de actividad y que la no consecución de personal calificado podría acarrear
periodos de tiempo muertos en el desarrollo del proyecto.
La sumatoria de los Valores esperados de tiempos nos dará una visión general de cuánto
tiempo deberíamos dejar previstos para contingencia en duraciones para el proyecto.
5
5.3.2. ANÁLISIS DE LA CONTINGENCIA EN COSTOS
Para este caso se tomaron los valores encontrados para del costo asociado a la
materialización de cada riesgo identificado en contraposición con el valor monetario
esperado de cada uno de ellos.
Ilustración 39 Diagrama tornado análisis de sensibilidad en costo
Diagrama de tornado costo de riesgos

R01 $ 1,026,071,555.93 1,466.78
R12 R10 R16 R17 R06 R05 R02 R11 R15 R08 R07 R09 R03$ R18
$ 1,005,550,124.81
R14 R04 307,82 $ 804,440,099.85
R13 $ 889,262,015.14 $ 711,409,612.11
$ 861,900,106.98 $ 258,570,032.09
$ 647,238,163.16 $ 517,790,530.53
$ 478,833,392.77 $ 239,416,696.38
$ 430,950,053.49 $ 344,760,042.79
$ 342,023,851.98
$ 287,300,035.66
$ 205,214,311.19 $ 102,607,155.59
$ 156,809,540.79 $ 143,650,017.83
$ 143,650,017.83 $ 61,564,293.36
$ 57,460,007.13 $ 78,404,770.40
Riegos
$ 114,920,014.26
$ 145,968,005.71
$ 57,460,007.13 $ 17,238,002.14
$ 47,883,339.28 $ 43,095,005.35
$ 10,000,000.00 $ 5,000,000.00
$ 16,417,144.89 $ 20,521,431.12
$ 28,730,003.57$ 57,460,007.13
Costo VME Costo Valor en pesos colombianos
Fuente: Propia
De la gráfica podemos inferir que los valores más críticos para el proyecto están
representados en el riesgo R01, el cual es un riesgo de liquidez, evidenciando la
importantica de prestar gran atención para asegurar un presupuesto suficiente para saldar
pendientes, y la incertidumbre que recae en los errores que puedan presentarse en la gestión
del flujo de caja.
También se evidencia un alto impacto en la materialización del riesgo R14 referente

aumentos en la TRM afectando el costo de las importaciones, que, para el caso puntual del
proyecto analizado, aproximadamente el 78% del material fue importado de España y
Brasil, esta situación podría llegar a generar fuertes afectaciones presupuestales.
5
Análogamente, con la sumatoria de los valores monetarios esperados para cada uno de los
riesgos identificados se obtiene la contingencia presupuestal que se debería tener para
subsanar las situaciones asociadas a los riesgos.
Ilustración 40 Análisis Valor monetario esperado y el costo de la respuesta
Análisis EVM y costo de la Respuesta

R14 R04 R10 R17 R01 R12 R16 R08 R05 R15 R06 R11 R02 R09 R07 R03 R18
R13
VME Costo Respuesta

Fuente: Propia
El riesgo R05 representan una situación en donde la respuesta es más costosa que el valor
monetario del riesgo, así que con el gráfico se puede tomar la decisión de no implementar
este plan de acción y en este caso llevar el valor de la materialización del riesgo
directamente a la contingencia.
Es un caso similar el riesgo R06, el valor monetario del riesgos es igual al de la respuesta,
esto porque la estrategia definida para este riesgo fue la de Acepta la materialización de este
riesgo. Para esta situación también se llevará el valor monetario esperado del riesgo a la
contingencia pues no se implementarán acciones de respuesta y en caso de materializarse se
contará con el presupuesto adecuado.
El cálculo total de la contingencia para ambos escenarios nos deja un total de:
430’920.032 millones y 75 días, para las respectivas reservas financieras y en tiempo

para que el proyecto pueda atender adecuadamente los riesgos asociados a su ejecución.
5
Ilustración 41 Curva Tiempo y Costo acumulado
Curva de tiempo y costo acumulado

$7,000,000,000
$6,000,000,000
$5,000,000,000
$4,000,000,000
Costo / Tiempo acum
$3,000,000,000 VME Tiempo VME Costo
$2,000,000,000
$1,000,000,000
$0
15 23 38 46 69 79 86 100 111
Fuente: Propia
En la gráfica se muestra la variación entre el valor real de los riesgos en caso de

materializarse y el cálculo del Valor monetario esperado para cada escenario de riesgo
identificado, indicando la manera en que el valor asociado a un riesgo muestra cifras con
las cuales no es aconsejable planificar un proyecto pues podría sobredimensionar sus
efectos, sino es necesaria la consideración de lo escenarios en los cuales puede llegar a
ocurrir dicho riesgos, es decir multiplicando su valor y tiempo por la probabilidad de que
este ocurra, este diagrama da una visión general de cuán importante es analizar esta
variación y cómo entender esta herramienta.
Se puede concluir con el análisis que el proyecto tiene una sensibilidad alta a presentar
sobrecostos y mayores tiempos de ejecución, enmarcado en las situaciones previamente
descritas, por tanto, un análisis previo de este tipo de situaciones hubiese conllevado a una
mejor disposición de recursos y herramientas para mejorar el desempeño en obra.
5
Ilustración 42 Cifras análisis de contingencia en costos
CIFRAS A TENER EN CUENTA ANALISIS DE COSTOS

$ 18,000,000,000.00
$ 16,000,000,000.00
$ 14,000,000,000.00
$ 12,000,000,000.00
$ 10,000,000,000.00
$ 8,000,000,000.00
$ 6,000,000,000.00
$ 4,000,000,000.00
$ 2,000,000,000.00
$ 0.00
VALOR DEL REALMENTE DIFERENCIAADICIONALES RESERVA DE

CONTRATO EJECUTADO CON EL CONTINGENCIA
Fuente: Propia CONTRATO
La reserva de contingencia respecto al costo podría haber cubierto parte de los costos
adicionales del contrato, así como disminuir proporcionalmente las diferencias respecto al
valor contractual.
Ilustración 43 Cifras análisis de contingencia en tiempo
CIFRAS A TENER EN CUENTA ANÁLISIS DE TIEMPO

10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
DURACIÓN PLANEADADURACIÓN REALDIFERENCIA CON ELRESERVA DE
CONTRATOCONTINGENCIA
Fuente: Propia
De la gráfica referente al análisis de la contingencia en tiempo, se puede inferir que la

reserva de contingencia calculada podría haber cubierto la totalidad del tiempo adicional
que llevó la ejecución del proyecto.
Por tanto, los cálculos relacionados con el análisis de riesgos hubieran dejado una margen
de ganancias mayores, ayudando al cumplimiento de los compromisos contractuales de la
organización y mejorando el desempeño general de las áreas financieras y técnicas.
6
5.4. FORMATO DE MATRIZ DE RIESGO GENÉRICA
El formato de matriz de riesgos genérica se presenta como producto de esta investigación,

con la finalidad de entregar a la comunidad académica y a quien pueda requerirlo, un
documento con un banco de cien riesgos comunes presentes en los proyectos de
construcción, ordenados según las categorías: Calidad, Externos, Financiero, Gestión,
Logístico, Recurso humano Seguridad, Técnico, Salud y seguridad. Se pretende que una
vez revisados e identificados los riesgos que se decidan tomar como propios para el
proyecto que se quiera analizar se proceda a:
Ilustración 44 Paso a Paso Matriz Genérica

En base al Plan de gestión de riesgos, se deben diligenciar los campos de la matriz según lo descrito a continuación:
1 ID Número
2 Fecha identificada Fecha
Presupuesto
Cronograma
Alcance
Estudios
Diseños
Importaciones
3 Afectación Elegir uno
Cimentación
Estructura
Arquitectura
Redes
Acabados
MUY ALTO
ALTO
4 Probabilidad MODERADO Elegir uno
BAJO
MUY BAJO
MUY ALTO
ALTO
5 Impacto MODERADO Elegir uno
BAJO
MUY BAJO
Evitar
Mitigar
6 Estrategia Transferir Elegir uno
Aceptar
Explotar
Director de obra
Director de Interventoría
7 Responsable Residente Elegir uno
Gerente
Recursos Humanos
Tiempo estimado en caso de

8 Tiempo
la materialización del riesgo
Costo estimado frente a la

9 Costo
materialización del tiempo
Fuente: Propia
6
Ilustración 45 Formato de Matriz de riesgos genérica página 1
FECHA: VALOR DE DURACIÓN DEL AUTORA:
MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA V.01 PROYECTO:
00/00/00 CONTRATO: CONTRATO: SILVANA JEREZ
ANÁLISIS CUALITATIVO ANALISIS CUANTITATIVO

ID Categoría Descripción del riesgo Afectación Probabilidad Probabilidad Impacto Estrategia Responsable Tiempo Costo VME Tiempo VME Costo Acción Respuesta Decisión Observación
R01 Calidad Almacenamiento incorrecto de materiales genere multas MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
Disposición final inadecuada de residuos de construcción genere multas

R02 Calidad BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Ejecución de Obras con Materiales no autorizados represente demandas

R03 Calidad MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R04 Calidad Generación residuos peligrosos sin el control adecuado genere multas ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R05 Calidad Emisión de material particulado afecte la salud del personal MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
Contaminación por humos metálicos sin el debido control ocasione accidente

R07 Calidad Contaminación de suelos genere multas ambientales MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R08 Calidad Disposición final de RAEE sin el control adecuado genere multas ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Generación de ruido ambiental incurra en demandas o cierre de la obra

R09 Calidad MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
Generación de vertimientos por ejercicio propio de la obra genere multas

R11 Externo Aumento de la TRM de dólar incremente precios de material importado MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Identificación de posibles proveedores y estudio de mercado no considere

R12 Externo ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
factores inflacionarios
El producto cuente con especificaciones y calidad solicitada pero el cliente

R13 Externo MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
presente reclamaciones
El proveedor nunca ejecute la orden de compra o contrato, generando retrasos

R14 Externo BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Transporte de equipos y maquinaria se vea interrumpido ocasionando demoras

R15 Externo MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R16 Externo Bienes adquiridos funcionen de la manera incorrecta. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R17 Externo Retrasos en el despacho de materiales. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R18 Externo Cambio de precios por el proveedor. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R19 Externo Perdida, daño o hurto de bienes. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R20 Externo Mantenimiento de maquinaria ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Fuente: Propia
6

R21 Externo Llegada a la obra del material en el tiempo requerido MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R22 Externo Variación de la TRM BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R23 Externo Disponibilidad insumos en el país MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R24 Externo Condiciones climáticas ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R25 Externo Permisos especiales MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R26 Externo Robo o perjuicios en el proyecto al patrimonio BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R27 Externo Disturbios en orden público MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R28 Externo Cierre parciales de vías ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R29 Externo Conflictos diplomáticos MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R30 Externo Sismos BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R31 Externo Disponibilidad en servicios públicos (energía) MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R32 Financiero Capacidad de endeudamiento de la compañía ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R33 Financiero Disponibilidad Préstamo de recursos y financiamiento MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R34 Financiero Oportunidad de negocio en el mercado BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R35 Financiero Efectividad en el departamento financiero MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R36 Financiero Experiencia del departamento financiero ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R37 Financiero Capital inicial inadecuado para ejecución del proyecto MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R38 Financiero Capital para ejecución no se disponga en los tiempos requeridos BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R39 Financiero Respuesta de soporte ante Proveedores MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R40 Financiero Renuncia personal vital para el desarrollo de la obra ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Fuente: Propia
6

R41 Financiero Diferencias entre el presupuesto planeado y ejecutado MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R42 Gestión Realización de Acta de Constitución BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R43 Gestión Realización EDT no cuente con información clave para el proyecto MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R44 Gestión Planificación del Alcance del Proyecto. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R45 Gestión Identificación debilidades administrativas. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R46 Gestión Revisión y coordinación de diseños. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R47 Gestión Asignación adecuada del presupuesto del proyecto. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R48 Gestión Estimación del tiempo de ejecución. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R49 Gestión Estimación presupuesto del proyecto. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R50 Gestión Valoración de riesgos. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R51 Gestión Lugar de almacenamiento de materiales MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R52 Logístico Trasporte de materiales ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R53 Logístico Alquiler de equipos MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R54 Logístico Disponibilidad de personal BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R55 Logístico Programación de despachos MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R56 Logístico Permisos de entrada y salida ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R57 Logístico Validación de personal en sitio MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R58 Logístico Comprobación de materiales BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R59 Logístico Estimación de espacios para descanso. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R60 Logístico Identificación de roles dentro del proyecto ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Fuente: Propia
6

Garantizar la constitución de las pólizas correspondientes para la

R61 Logístico MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
legalización del contrato.
R62 Logístico Contratación de bienes y servicios. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Cumplimientos de los requisitos legales para la adquisición de bienes y

R63 Logístico MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
servicios.
R64 Logístico Diligenciamiento de contratos del personal. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R65 Logístico Identificación términos acta de inicio y contrato con el cliente. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R66 Logístico Terminación del contrato en el momento exacto. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R67 Logístico Respuesta a quejas personas afectadas. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R68 Logístico Retrasos en la ejecución contractual. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Retraso en el cumplimiento del contrato, mayores costos

R69 Logístico MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
administrativos.
Recurso Definir los perfiles del personal necesario para la ejecución de labores en el
R70 BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano proyecto.
Recurso
R71 Elección de hojas de vida para posterior entrevista. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R72 Persona apta para realización de entrevista y filtro de personal. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso Selección de personal vacante, conforme a competencias establecidas.

R73 MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R74 Realizar inducción a personal seleccionado. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R75 Divulgación de políticas, objetivos y metas de la compañía. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R76 Planeación y programación de capacitaciones. ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R77 Definición manual de funciones de cada empleado contratado. MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R78 Afiliación de seguridad social a todo el personal. BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
Recurso
R79 Evaluación de desempeño laboral. MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Humano
R80 Seguridad Uso de EPP ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Fuente: Propia
6

R81 Seguridad Uso Equipos de protección contra caídas MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R82 Seguridad Control y permisos para laborar BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R83 Seguridad Ausencia de inspector de seguridad MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R84 Seguridad Señalización de espacios ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R85 Seguridad Demarcación de zonas de transito dentro del proyecto MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R86 Seguridad Punto de encuentro BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R87 Seguridad demarcación de zonas seguras MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R88 Seguridad contar con sistema de gestión SST ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R89 Seguridad Servicio de ambulancia MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R90 Técnico Definir bajo que normas se realizara el recibo de las actividades BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R91 Técnico Determinar la metodología a usar según proceso MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R92 Técnico Definir que tipo de materiales se deben usar antes del inicio ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R93 Técnico Disminución en la calidad MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R94 Técnico Retrasos en los procesos BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R95 Técnico Definir herramienta y equipo a emplear MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R96 Técnico Documentación de diseños para implementación ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R97 Técnico Definir supervisiones y organismos de control MUY BAJO 0,1 MUY ALTO 0,09 BAJO 0 $0 0 $0 0
R98 Técnico Establecer grupo técnico BAJO 0,3 ALTO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
R99 Técnico Definir jerarquía en grupo técnico MODERADO 0,5 MODERADO 0,25 MODERADO 0 $0 0 $0 0
Llegada la fecha de inicio de actividades no se cuente con la

R100 Técnico ALTO 0,8 BAJO 0,24 MODERADO 0 $0 0 $0 0
contratación del personal
Fuente: Propia
6
Una vez diligenciados los campos mencionados, la matriz calculará el valor de la
Contingencia estimada para el tiempo y costo del proyecto analizado.
Se debe tener en cuenta que los valores son calculados en base a el EVM de tiempo y costo
previamente calculados, y en base a el costo estimado de la respuesta. De esta manera se
hace la sumatoria de la decisión hecha sobre cada riesgos y se llega al valor presentado. Es
de vital importancia para el gestor del proyecto estudiar cada valor escogido y determinar si
este es el acorde a cada riesgo.
El valor de la contingencia calculada nos ayudará a establecer un rango presupuestal que

será destinado a las acciones de respuesta frente a riesgos y frente a situaciones que
incertidumbre que se podrán presentar a lo largo del desarrollo del proyecto.
5.5. APORTE A LA GERENCIA DE OBRAS
1. Evaluar los riesgos desde la perspectiva del PMI en proyectos de construcción

aporta bases sobre las cuales la gerencia de proyectos utilice estas herramientas con
mayor facilidad y pueda obtener mejores resultados en la ejecución de obras.
2. La mayoría de los proyectos de construcción presentan imprevistos de todo tipo y

muy poco se hacen cálculos para cuantificar la contingencia en tiempo y costo para
llevar a un buen término los proyectos, por tanto, es una buena práctica para un
gerente tener evaluado estos factores.
3. Contar con un formato de Plan de gestión de riesgos potencializa la manera de

llevar cabo la documentación de un proyecto, aportando de manera documental
como estructurar un proyecto desde su concepción.
4. La matriz de gestión de riesgos genérica pretende ser un medio para que la

implementación de estas metodologías se generalice en los proyectos del sector,
dejando mejores resultados y capacitando a quien decida incursionar en estos
análisis.
6
5.6. RESPUESTAS A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
La pregunta de investigación del presente trabajo es: ¿Qué características generales debe
cumplir una matriz de riesgos para ser una herramienta de identificación y evaluación de
riesgos de alto nivel para ser usada en proyectos de construcción?
Durante el desarrollo de este estudio se llegó a identificar las características principales que
debe contener una matriz de riesgos, como lo son: las categorías para identificación de
riesgos que se recomiendan en un proyecto de construcción, abarcando las diferentes
disciplinas necesarias para ejecutar una obra, como las diferentes áreas de una organización
que pueden gestionar los riesgos que estas presentan; los rangos numéricos asociados a la
cuantificación de la probabilidad e impacto para la priorización de los riesgos, las
estrategias sugeridas por diferentes fuentes para dar respuesta a situaciones de
incertidumbre que representan amenazas u oportunidades al desarrollo de los proyectos, el
análisis de sensibilidad frente a los diferentes valores encontrados debido a la
materialización de los riesgos o el respectivo valor de la implementación de la respuesta
frente a los riesgos encontrados y finalmente la metodología para el análisis cuantitativo
con la cual, por medio del Valor monetario esperado de los riesgos, se calcule la Reserva de
Contingencia en tiempo y costos del proyecto.
De esta manera la búsqueda de diferentes producciones académicas de este tema condujo a

establecer los formatos de Plan de gestión de riesgos y la Matriz de riesgos, enmarcados en
cómo encontrar los mayores beneficios, tanto para el gestor del proyecto, que tendrá que
recopilar información y detallar las estrategias, como para el promotor del proyecto, el cual
una vez aplicada la metodología obtendrá mejores resultados respecto al ajuste en tiempo y
costos pactados en las condiciones contractuales del proyecto.
5.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN
El desarrollo de este estudio se dará a conocer por medio de este mismo documento, de
libre acceso para la comunidad académica por medio del repositorio de la universidad. Se
resalta la importancia de que durante la elaboración del estudio la empresa promotora del
proyecto conoció los resultados obtenidos dando un aporte a las lecciones aprendidas de
dicha organización.
6
6. NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO
Partiendo del presente documento, cualquier persona interesada en el tema podrá tomar
como base los formatos planteados, desarrollar propuestas de análisis que profundicen la
identificación de riesgos, planteamiento de estrategias, en el cálculo de contingencias, entre
otros.
De igual manera es posible realizar la implementación y formulación de procesos

complementarios planteados en el PMBOK, como lo son los Planes de Gestión de las
demás áreas de conocimiento: Integración, Alcance, Cronograma, Costos, Calidad,
Recursos, Comunicaciones, Adquisiciones, e interesados.
7. CONCLUSIONES
De acuerdo con la revisión de estado del arte y la construcción del marco teórico, se
comprobó que sobre el Gestión de riesgos en proyectos de construcción se encuentra gran
cantidad de modelos y metodologías, por tanto, se logró la propuesta de condensar la
información recolectada para proponer un formato de Matriz de riesgos genérica que
aportara las categorías y estrategias propias de un proyecto de construcción.
Se plantea además para el formato de Matriz de riesgos, unos rangos sugeridos a tener en
cuenta para el análisis de la Probabilidad e Impacto: Muy Alto, Alto, Moderado, Bajo, Muy
Bajo; con sus respectivos valores numéricos: 90%, 80%, 50%, 30% 10%, criterios que
aportarán el cálculo del riesgo total en los rangos: Alto para los valores mayores a 40%,
Moderado entre el 45% y 15% y Bajo para los menores a 15%, estos valores tendrán que
ser consecuentes con el apetito al riesgo o grado de incertidumbre que una entidad esta
dispuesta aceptar, con miras a un ahorro o una recompensa.
La propuesta de llevar de cabo el Plan de gestión de riesgos para proyectos de construcción,

conllevo también la revisión sistemática de los procesos descritos por el PMBOK sexta
edición, aportando una metodología sencilla para su implementación y un formato base
para que cualquier gerente de obras o estudio académico parta a una proceso de análisis de
riesgos en su propio proyecto u organización.
En el proceso de conformación del formato de la matriz se evidenció la importancia de cada

una de las casillas incluidas además de los principios a tener en cuenta para la toma de
decisiones, como lo es la confrontación del Valor monetario esperado versus el costo de
implementar una acción de respuesta, donde se
6
concluye que si el plan de acción es menor que el VME, su costo y tiempo deben ser
incluidos en la línea base de cronograma y costo del proyecto, mientras que si el plan de
acción es mayor se debe asignar este valor a la contingencia; este cálculo ayudará al gestor
de proyectos a estructurar mejor su propuesta económica y a incluir actividades de
mitigación de riesgos en el desarrollo de sus proyectos.
Una vez realizada la implementación de la matriz de riesgos para el estudio de caso, se

pudo evaluar de primera mano cómo responde el plan de gestión y en donde recaen las
principales falencias de una organización al hacer este tipo de análisis, por ejemplo, la baja
disposición del personal a hacer reuniones referentes a riesgos, las dificultados en entender
y aceptar la metodología, el pensamiento generalizado a que estos procesos son
innecesarios y dispendiosos, entre otros. Pero también, cómo tras la recolección de
información y trabajo pertinentes de interesados claves, se puede llegar a encontrar factores
diferenciadores entre desarrollar un proyecto sin previsiones y un proyecto donde se llevó a
cabo un cálculo de las contingencias en tiempo y costos, así como las repercusiones que
tienen en un proyecto dado.
De igual forma con los resultados obtenidos de la matriz de riesgos, se pudo determinar un
valor total para la reserva de contingencia en tiempo y costo, valor con el cual se pudo
observar que los factores que llevaron al proyecto ejecutado a no cumplir con el tiempo ni
el presupuesto planeado, presentando un desface en 16,74% en costos y 28% adicional en
tiempo. Estos rangos se hubieran podido reducir a un 9% y a un 0% respectivamente
realizando, aplicando el Plan de gestión de riesgos, las estrategias de respuesta plantadas e
incluyendo las contingencias calculas a las líneas base de cronograma y prepuesto, logrando
de esta manera un margen de ganancia mayor y un cumplimento del contrato más ajustado.
Finalmente, el formato de Matriz de riesgo genérica representa la suma de los esfuerzos

para obtener una herramienta útil en la gestión integral de riesgos, que contemple todas las
etapas que se deben llevar a cabo para la correcta identificación, categorización, y
ponderación de riesgos, hasta su análisis cuantitativo que nos dará una visión más amplia de
como esta metodología puede repercutir en la manera como desarrollar un proyecto de
construcción con éxito.
7
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PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA PARA SU

SILVANA MARÍA JEREZ MARTINEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE RIESGOS GENÉRICA PARA SU

SILVANA MARÍA JEREZ MARTINEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Ilustración 1 Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto..............................15

Tabla 1 Matriz de estado del arte para la Gestión de riesgos en proyectos de

1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

El presente proyecto de investigación será desarrollado bajo la línea de investigación

 Comparativa: En el momento en que se identifican los componentes principales de

 Analítica: Cuando se desarrolle el formato propuesto de Plan de gestión y de matriz

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Esta investigación surge de una problemática presente en la gestión de proyectos de

En la industria de la construcción, donde el riesgo es un elemento inherente, la gestión

1.2.1. Antecedentes del problema

La metodología del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management

El presente proyecto, está enfocado en la formulación de un plan de gestión y una matriz de

La principal intención de este estudio es aumentar la aplicación de estos modelos,

12 FERNANDEZ SANCHEZ, Gonzalo y RODRIGUEZ LOPEZ, Fernando. A methodology to identify sustainability

1.4.1. Objetivo general

1.4.2. Objetivos específicos

 Elaborar Plan de Gestión de riesgos para proyecto de construcción tipo.

 Organizar y diseñar formato de Matriz de riesgos tanto cualitativa como

 Calcular la contingencia, en tiempo y costo para los riesgos identificados en el

 Generar formato de Matriz de riesgos genérica para la aplicación de un plan de

2.1. MARCO CONCEPTUAL

¿Qué es el riesgo y la incertidumbre?

¿Cuáles son los riesgos a los que enfrentan un proyecto?

2.2. MARCO TEÓRICO

Es necesario considerar que el enfoque de este trabajo pretende abarcar el problema a

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 548

Ilustración 2 Ejemplos de interesados en el proyecto

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 551

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 549

Los principales procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son:

2.2.1. Planificar la Gestión de los Riesgos

2.2.2. Identificar los riesgos

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 406

2.2.3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Las técnicas de representación de datos incluyen: Matriz de probabilidad e Impacto, donde

Ilustración 5 Matriz de probabilidad e impacto

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 408

El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del

Ilustración 6 Diagrama tornado

Fuente: Guía del PMBOK – Sexta edición pp. 434

2.2.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para

2.2.6. Implementar la Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos, procurando

2.2.7. Monitorear los Riesgos

Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los

2.3. MARCO GEOGRÁFICO

El análisis de la matriz de riesgos se desarrollará para el Proyecto de suministro e

Fuente: Google Maps

Geográficamente el proyecto se llevará a cabo en la zona central de la ciudad, a cuatro

Ilustración 9 Ubicación geográfica Hilton Corferias Localidad Teusaquillo

Fuente: Google Maps

Se presentan los resultados de una encuesta

Por más pequeño que sea el proyecto

En la actualidad, gran parte de las

Se realizó un análisis detallado de todos los