Tendencias Formativas de futuro: propuestas de valor

Los modelos de formación vigentes hace sólo unos pocos años, han quedado
obsoletos. No producen entusiasmo ni contribuyen al aumento del
compromiso de nuestros colaboradores, provocando una escasa
transferencia al puesto de trabajo.

Los Departamentos de Formación de muchas empresas, han sido un área

accesoria, casi secundaria, dedicado a gestionar cursos, con diagnósticos algo
intuitivos y muy genéricos. Pocas organizaciones han contado con
herramientas fiables y adecuadas para medir los gaps en las competencias
requeridas y sobre todo, el ROI.

Del por qué al para qué

Eran habituales los programas formativos que venían motivados por
situaciones críticas en la empresa: demandas de los empleados, problemas de
coordinación o de gestión... Cuando había un problema cuya solución no era
financiera o técnica, se recurría con frecuencia a esa varita mágica que era
la formación sin saber realmente el efecto que se produciría. Evitando de
esta manera la puesta en marcha de programas más complejos: Planificación,
Organización, Supervisión, Delegación o la puesta en marcha de políticas de
Selección más objetivas.

La crisis económica nos ha enseñado que hay que dejar de desarrollar

actividades que se ignora para qué sirven. Y una de ellas es la Formación.
Esto significa plantearse varias preguntas ineludibles:
 ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar con la acción formativa?
 ¿Realmente se puede alcanzar ese objetivo?
 ¿Está ese objetivo en línea con los objetivos de la empresa?
 ¿Es la acción formativa el mejor camino para alcanzarlo?
 ¿Son necesarias otras acciones complementarias?

Todavía hay organizaciones que conciben la política formativa como un

autoservicio en el que, a partir de un catálogo de cursos, cada empleado/a se
inscribe a los que desea según su criterio, consumiendo un crédito de
horas/año prefijado. Esta política responde en el mejor de los casos al por
qué (¿demanda del personal?, ¿mejora del clima laboral?, ¿premio?) pero en
contadas ocasiones al para qué.
Del enseñar al aprender.
Del conocimiento al aprendizaje.
La Formación ha estado muy orientada a la adquisición de conocimientos
por parte de los trabajadores. La Formación del futuro está orientada a los
resultados y si se convierte en una herramienta atractiva, serán los propios
trabajadores los que la demanden para ayudar a su desarrollo.

El departamento de Formación, auténtico partner estratégico, tiene que

conocer muy bien el negocio, estar muy vinculado a los mandos intermedios y
ser un socio indispensable para la Alta Dirección, con la que debe caminar en
paralelo, para averiguar sus necesidades específicas e incluso ser capaz de
adelantarse a ellas.

La mayoría de lo que aprendemos en nuestra vida, incluida la laboral, lo

hacemos fuera de un aula. En el seno de las organizaciones esto tiene que ver
con la cultura y los canales de compartición de la información y el
conocimiento. Y ello, muchas veces en ausencia o en clara contradicción con
las políticas de gestión del conocimiento, si es que éstas existen. En su
ausencia proliferan las prácticas informales e incluso anárquicas de difusión
de la información, lo que no es ajeno a los problemas de seguridad que
empiezan a ser preocupantes en esta era de ciber-inseguridad que vivimos.

En una política integral de gestión del conocimiento, la estrategia de

aprendizaje juega un papel central y está ligada a trasladar el centro de
gravedad de la formación del enseñar al aprender. Una acción formativa pasa
de ser “impartir un curso” a crear las condiciones para un aprendizaje
estructurado y orientado a un objetivo. El protagonista principal no es el
monitor, sino el formando o participante. ¿Significa esto abandonar al
formando a su suerte? ¿Que se busque los objetivos, las fuentes de
información, los materiales y las herramientas de aprendizaje? La respuesta
es NO.
En una empresa el aprendizaje es una tarea colectiva. Entre las condiciones
para un aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo, a las que se
aludía más arriba, está la relación del monitor/facilitador, con los
formandos y -en particular- con el propio superior jerárquico, que deberá
apoyar y respetar ese espacio dedicado a la formación de los suyos.

La Formación estará ineludiblemente ligada a resultados. Los Jefes de

Formación o CTO (Chief Training Officers) estarán cada vez más presionados
para presentar resultados tangibles y medibles. Se prevé una mayor
concreción y especialización que hará que la formación esté mucho más
ligada a los procesos de trabajo de la compañía y que las acciones formativas
estén enmarcadas en planes de desarrollo de la empresa.

Otro elemento diferenciador es la evolución de lo colectivo y genérico a lo

individual y específico. Atrás quedarán esos cursos masificados, para grandes
colectivos carentes de una clara definición de objetivos operativos y
pedagógicos.

Las competencias más demandadas por esos profesionales y directivos serán:

 Flexibilidad
 Integración
 Capacidad para gestionar el cambio
 Gestión de entornos cambiantes y de equipos
heterogéneos (gran impacto en Equipos dispersos
geográficamente)

A lo anterior hay que añadir todas las competencias relacionadas con el

mundo digital y las redes sociales, que ya lo son hoy, pero se convertirán en
breve en cualidades imprescindibles, simplemente para permanecer en el
mercado de trabajo. Cabe destacar aquí el “Reverse Mentoring” como
herramienta que facilita el trasvase del conocimiento digital de los jóvenes a
los senior.

En este nuevo enfoque hay que insistir en la diferencia entre información y

conocimiento. El modelo anterior, basado en el suministro de información
a los participantes sufrirá una transformación, poniendo el foco en cómo esa
información se convierte en aprendizaje. Pensemos en un cocinero por
ejemplo. Este tiene a su disposición una gran cantidad de recetas, libros de
cocina, trucos, videos; la información de que dispone es casi ilimitada. Sin
embargo, el acceso a toda esa información no le garantiza convertirse en un
buen cocinero. O sea, saber cuáles son los ingredientes y la forma de
preparación de una paella no asegura en modo alguno cocinar una buena
paella. Para hacerlo es preciso la receta, pero también hacer y practicar.

Si los participantes en nuestros cursos no adquieren un aprendizaje real y

aplicable, sólido y transferible, se convertirán en meros poseedores de un
montón de datos e información. Decía Goethe “el aprendizaje es experiencia,
todo lo demás es información”.

El contexto económico
“No estamos ante una era de cambios sino ante un cambio de era”. Si bien es
de esperar que la economía mejore respecto a estos últimos años, también
parece haber unanimidad entre los expertos sobre la imposibilidad de volver a
alcanzar parámetros de riqueza y estabilidad financiera como los vividos unos
cuantos años atrás. Este contexto afectará en dos áreas: el recorte de la
inversión dedicada a la formación y la disminución en el tiempo disponible
para estos programas. Así las soluciones formativas eficaces tendrán un precio
muy ajustado, su objetivo muy focalizado y su duración también acotada.

Como consecuencia de esta situación, gran parte de las empresas españolas

han pasado -o siguen pasando- por unos años de grave estrés externo e
interno, con medidas traumáticas en particular en el área de los recursos
humanos. Si se sigue concibiendo la formación como algo que no se acaba de
ver para qué sirve, no es extraño que los presupuestos de los departamentos
de formación hayan sufrido unos recortes drásticos. Pero si la formación se
concibe y se enfoca según los parámetros que hemos ido desgranando en este
artículo, su necesidad se hace más acuciante que nunca.
Aunque las generalizaciones son peligrosas, parece que muchas empresas
requerirán una mayor cualificación de sus equipos de trabajo en aspectos
relacionados con un entorno de negocio más fluido que nunca. De esta
forma las estructuras, sistemas de toma de decisiones, sistemas de
información, políticas comerciales, estrategias productivas y políticas de
recursos humanos tienen que alinearse para que la organización en su
conjunto navegue en ese sentido. De ese modo las necesidades formativas de
las personas se orientarán al desarrollo de las habilidades antes mencionadas,
a las que habrá que añadir ser dueño de un buen control emocional y una
adecuada gestión de las emociones.

Los programas del futuro y los errores del e-learning.

Formales Informales

Programas especialistas Comunidades de

Expertos o Másters aprendizaje

Cursos de corta duración Comunidades

virtuales
Píldoras formativas intensivas

Autoaprendizaje

Soluciones de equipos de trabajo

Coaching

Mentoring
Los modelos formativos se valorarán en función de los resultados para lo cual
es imprescindible establecer previamente indicadores de medición.

Mención especial hay que hacer de los programas de e-learning, que han
cosechado en nuestro país unos resultados más que discretos.

El primer error y probablemente más extendido es utilizar el e-learning como

sustituto más barato de la formación presencial. Algunas organizaciones se
han dedicado a volcar su “catálogo” de cursos a formato e-learning.
El segundo error se refiere a abandonar al formando a su suerte. ¿Existen en
nuestra plataforma foros y chats? ¿Se usan? ¿Existe interacción con el
facilitador? ¿Conocemos el progreso de los usuarios? ¿Sabemos las dificultades
y aciertos en los ejercicios incluidos en el curso? ¿O sólo conocemos el número
de formandos y su ratio de culminación o abandono?
La clave es seguimiento y orientación por parte del tutor o facilitador.
El tercer error es ignorar algunos principios pedagógicos básicos y diseñar los
cursos e-learning a base de videos-disertación o, peor aún, colecciones de
“slides” que van desfilando por nuestro monitor.
A la hora de enfocar el e-learning es importante tener en cuenta que es una
herramienta para el trabajo personal del formando. Lo importante no es la
plataforma tecnológica: lo esencial es el trabajo personal. Si en una acción
formativa no es necesaria o no cabe una parte de trabajo personal, el e-
learning pierde su sentido fundamental. En Estados Unidos donde la
formación a distancia ha tenido una larga tradición, el e-learning se ha
concebido como una prolongación de aquélla y no como una sustitución de la
formación presencial. En España, este enfoque no ha calado lo suficiente y
seguimos cayendo en los errores antes citados.
La tendencia actual y a futuro es el diseño de acciones formativas tipo
“blended”, combinando sesiones presenciales con el trabajo personal a
distancia. Este trabajo personal no exige un desarrollo informático sofisticado
(otro de los errores ya que hay incluso plataformas de e-learning gratuitas).

Las tendencias que vendrán

Algunas de las directrices que marcarán la formación y el desarrollo venidero
ya han empezado a gestarse, y tienen que ver con:

 Escuelas de Negocio (intensificando la formación de post-grado para el

desarrollo de skills muy específicas y dando protagonismo a los
programas con visión internacional en contextos de equipos muy
heterogéneos)
 Universidades Corporativas. Su peso será cada vez mayor en nuestras
empresas, con dos ventajas claras: permitir una gestión del
 conocimiento más eficaz evitando que el know how específico de la
organización se evapore y hacer programas mucho más ajustados a las
necesidades formativas de cada sector por su profundo y cercano
conocimiento del mismo.
 Los programas más eficaces serán aquellos que tengan siempre en su
diseño dos variables: específicos para el desempeño del puesto de
trabajo y que movilicen competencias necesarias relativas a la
capacidad de adaptación (contexto internacional), la flexibilidad en las
relaciones, la gestión/autocontrol emocional y el autoliderazgo. Por
citar algún ejemplo, vamos a describir dos de ellas:
 Entrenamiento competencial de una skill predefinida. Programa que
comienza con la realización de una evaluación previa sobre la
competencia cuyo umbral está por debajo de lo necesario y esperado
en la organización; el prediagnóstico se completa por la observación o
bien con herramientas específicas de evaluación, y a partir de ahí se
fija el camino concreto para alcanzarlo; combinando parte de
autoestudio con parte de entrenamiento presencial. Este tipo de
formación tiene un impacto inmediato en los resultados. Por ejemplo,
si un líder de equipo no posee en su repertorio de conductas aquellas
vinculadas a la tolerancia al error, nunca o con muy poca frecuencia
correrá los riesgos necesarios en su tomas de decisiones y por otro lado
inhibirá la delegación como modelo de gestión. En esos casos es
completamente pertinente implantar un programa de estas
características.
 Programa de aprendizaje vinculado con el juego. El juego es la
forma natural de desarrollo, es divertido pero nunca frívolo y está
altamente vinculado a las nuevas generaciones; combinar juego y
teoría de flujo en cualquier ámbito de las organizaciones facilitará la
modificación e internalización de cualquier valor, cultura o
competencia de empresa. (Brown Stuart:” Play”, Aavery, 2009). El
juego combina lo emocional y el conocimiento facilitando que
conceptos abstractos y aspectos emocionales complejos, que resultan
difíciles de comprender o expresar, se puedan trabajar con la
participación de todos los asistentes. Las nuevas metodologías como
Lego Serius Play y Wondeful Cards responden a estos modelos.

Para que realmente exista motivación para aprender y movilización de

las conductas necesarias en el desempeño diario, las personas tenemos
que estar en escenarios retadores y disponer de un nivel de destreza
mínimo para superarlos. Los diseñadores de videojuegos mantienen
esta teoría cuando establecen los diferentes niveles de destreza que
van alcanzando sus jugadores potenciales hasta llegar al nivel de
experto (Csikzenmihalyi, 1991).
 Si esa combinación no está bien medida y coordinada, se corre el riesgo
de entrar en fase de aburrimiento (y abandono) o de ansiedad por
fracaso continuado (y por tanto de abandono también). Este modelo de
aprendizaje está estrechamente vinculado con la generación de
cambios y aprendizajes a largo plazo, junto con un profundo sentido de
logro, con la sensación de bienestar y de felicidad. El placer y el
aprendizaje son dos caras de la misma moneda. (El equilibrio natural
entre desafíos y las habilidades, Knoop 1997).
Imaginemos a los integrantes de un equipo, en una sala, creando con
plastilina el modelo de sus relaciones. Pidámosles que lo destruyan
(trabajando la imaginación desafiante) y ahora que inventen como les
gustaría que fueran para sentirse todos mejor (imaginación creativa)...
En este ejercicio se plasma más de lo que cualquier teoría de
relaciones y comunicación puedan enseñar, porque son protagonistas
de sus deseos y emociones. Se abandonan así viejos modelos teóricos
donde el protagonismo ha recaído sobre el formador.

El ROI: lo que no se mide no existe.

Acabamos mencionando un tema que roza el tabú: la medición del
coste/beneficio de la formación. ¿Qué empresas no han aprendido en estos
años que hay que medir cada inversión, cada gasto, cada resultado, etc.?
Posiblemente aquellas que la crisis económica se ha llevado por delante.
Los costes
Las empresas han venido contabilizando los costes de una manera más o
menos adecuada: la contratación externa; los materiales; las instalaciones;
los desplazamientos y estancias y el coste salarial de las horas dedicadas a la
formación (la mayoría de los casos dentro de la jornada laboral).
Contabilizar efectos, resultados y beneficios de la formación
Este aspecto, la contabilización de los outputs de la formación, aun
tratándose de una faceta imprescindible en el ciclo formativo, es donde
encontramos un mayor grado de dificultad en su implementación.
Una acción formativa nos provee de una herramienta para transitar desde
un punto de partida (diagnóstico) hasta un punto de llegada (dónde
queremos estar).
Para cada persona dentro de la organización podemos hacer el inventario de
sus conocimientos, habilidades y actitudes en un momento dado (punto de
partida) y compararlo con la situación deseada (punto de llegada),
habitualmente entre uno y tres años.
¿Quién es el responsable de asumir esa tarea? Sin duda: la persona
responsable de todos los recursos (humanos y materiales) de cada unidad: el
jefe asesorado y soportado por el Dpto. de RR.HH. Este inventario formaría,
con la Evaluación del Desempeño, la pieza maestra para valorar con qué
recursos humanos contamos en cada momento.
Como decía Sigmund Freud, “no existe ningún punto de partida si no se sabe
bien a donde ir”. Y más cerca en el espacio aunque más lejos en el tiempo,
Séneca también decía que “no existe viento favorable para el que no sabe
dónde va”.
En el tránsito entre punto de partida y punto de llegada pondremos en
marcha planes, y acciones entre los que no están exclusivamente las acciones
formativas. Existen multitud de técnicas y herramientas para evaluar los
distintos niveles de impacto de las acciones formativas, incluso cuando éstas
sean sólo una pieza más dentro de un plan de mayor complejidad. Sólo
mencionaremos aquí la evaluación del impacto de la formación a través de la
Técnica del Diseño de Escenarios Alternativos (TDEA).
Con esta técnica, se diseñan uno o varios escenarios -entre dos y cuatro es
un número ideal- en los que se detallan los recursos humanos y materiales
necesarios para conseguir qué objetivos y en qué grado. Un apartado
especial está dedicado a los conocimientos, habilidades y actitudes que las
personas deben incorporar en cada escenario y si, en comparación con el
inventario de partida, es necesario recurrir a acciones formativas. La
contribución diferencial de las acciones formativas a cada escenario
específico arroja una medida del output de la formación, que compararemos
con sus costes.
Para aplicar la TDEA sólo es necesario poner en práctica nuestras capacidades
de planificación. ¿Estamos dispuestos?

“El futuro aguarda a la vuelta de la esquina”

Juan Bueno
Managing Partner
R&H Talento y Personas
Este artículo ha sido elaborado gracias a las aportaciones de Mila Guerrero,
May Ferreira y José Ignacio Casas.