ANALISIS Y EXPLICACION SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Para Pizzo (2013), la calidad de servicio se refiere al hábito desarrollado y

practicado por una organización para interpretar las necesidades y expectativas de
sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil,
flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable, aún bajo situaciones
imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se sienta comprendido,
atendido y servido personalmente, con dedicación y eficacia, y sorprendido con
mayor valor al esperado, proporcionando en consecuencia mayores ingresos y
menores costos para la organización.

A partir de esta definición, se puede entender que cualquier organización que

pretenda lograr un alto nivel en la calidad de los servicios que ofrece debe prestar
atención a la percepción que tienen los clientes, la cual se desarrolla mediante
atributos que usan dichos clientes para evaluar y valorar si el servicio es bueno o
malo, los cuales según la literatura son denominados “Dimensiones de la calidad
del servicio”.

Cabe destacar que aunque existen una serie de autores que establecen
dimensiones para la calidad del servicio, la referencia más común para determinar
las mismas proviene de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985). Estos autores
identificaron inicialmente diez dimensiones de la calidad de servicio: Elementos
tangibles, Fiabilidad, Capacidad de respuesta, Profesionalidad, Cortesía,
Credibilidad, Seguridad, Accesibilidad, Comunicación y compresión del cliente.

Es importante mencionar que las corrientes más importantes apuntan a la

discrepancia entre lo que los clientes esperan y lo que reciben, y otras que
determinan que este parámetro de medición no es el más importante. El principal
problema es determinar cómo medir la calidad del servicio para que la
organización sepa si el cliente realmente está recibiendo el servicio que espera
recibir. Con el propósito de evaluar la calidad de servicio, las organizaciones
pueden emplear cuestionarios con escalas estandarizadas como el SERVQUAL o
el SERVPERF, el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y
expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las percepciones.

Por su parte TEAS (1993), cuestiona el concepto de concepto de expectativas

y pone en entredicho la estructura de medición del instrumento SERVQUAL, ya
que según este autor un incremento de la diferencia entre percepciones y
expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento de los niveles de
calidad percibida. Por tanto, surge el mismo autor desarrolla el modelo de
desempeño evaluado, en el cual evalúa la calidad del servicio percibida como “la
congruencia relativa entre el producto y las características ideales del producto
para el consumidor.

Seguidamente, el autor antes mencionado propone también el modelo de la

calidad normalizada como alternativa del modelo SERVQUAL. Este modelo
compara la calidad percibida del objeto que se evalúa y la calidad percibida de
otro objeto que se toma como referente; aunque es importante mencionar el
instrumento utilizado en este modelo esta condicionado por la gran cantidad de
información que requiere y la dificultad para obtenerla.

Por su parte Grönroos (1988, 1994) propone el modelo de la imagen o escuela

nórdica el cual básicamente relaciona la calidad con la imagen corporativa. Como
se observa en el gráfico 3, plantea que la calidad percibida por los clientes es la
integración de la calidad técnica (qué se da) y la calidad funcional (cómo se da), y
estas se relacionan con la imagen corporativa, al considerar esta ultima como un
elemento básico para medir la calidad percibida.

Otro modelo que no se puede dejar por fuera es el modelo de los tres
componentes, el cual según Rust y Oliver(1994) se compone de tres elementos
(De allí su nombre), los cuales son: el servicio (Caracteristicas), el delivery (Envío
del producto o entrega del servicio) y el evironment (Entorno que rodea al
servicio).

Se entiende entonces que la calidad en los servicios esta relacionada a

muchos aspectos, no obstante la finalidad sigue siendo la misma, satisfacer al
cliente. Por tanto, la gestión de calidad debe integrarse de forma estratégica a
través de la retroalimentación a los clientes, esto persigue realizar las mejoras
respectivas que a su vez permita establecer estrategias y procesos como parte de
la cultura organizacional. Es evidente que pueden existir limitaciones en la
aplicación de las diferentes metodologías, por tanto en esos casos la reingeniería
es la metodología que ayuda claramente a reintegrar o rediseñar esos procesos
que generan un cuello de botella o más aun nuestra pérdida sustanciosa de
producción.

Ahora bien, la mejora continua es una metodología menos radical, un poco más
flexible y con menos exigencias, aunque su principal desventaja radica en que los
resultados de su aplicación se aprecian a largo plazo, caso contrario a la
reingeniería, la cual es una metodología que implica cambios notorios en un corto
plazo, aunque los cambios a la organización son completamente radicales.

Debido a ello, es necesario identificar la metodología mas adecuada en función

a las características de cada organización. De hecho, existen una variedad de
herramientas que pueden ser utilizadas para identificar fallas o mejoras en el
proceso, entre las cuales podemos mencionar el diagrama de causa y efecto,
árbol de problemas, diagramas de flujos, entre otros. A través del uso de estas
herramientas y los resultados que arrojen es posible determinar si los procesos
pueden ser mejorados continuamente o si deben tener un rediseño para garantizar
el funcionamiento optimo.

Como se mencionó anteriormente, las metodologías a utilizar van en función a

las características de cada organización, no solo por lo diferente de las estructuras
organizacionales, si no por las características de los procesos involucrados. Es
evidente que la calidad y su gestión han evolucionado en la misma medida que
han evolucionado las sociedades, las personas, la tecnología y los mercados.