PLANIFICACIÓN (R.

PALMER)

Principio 4: Estimaciones basadas en la

experiencia del planificador

Los planificadores usan la experiencia personal

y la información de archivo para desarrollar
planes de trabajo para evitar retrasos
anticipados del trabajo y problemas de calidad
o seguridad.

Como mínimo, los planificadores son técnicos

experimentados de alto nivel que están
capacitados en técnicas de planificación.

El Principio 4 dicta que la planta debe elegir entre sus

mejores técnicos para ser planificadores. Estos
planificadores dependen en gran medida de sus
habilidades y experiencia personal, además de la
información de archivos para desarrollar planes de
trabajo.

La disyuntiva que aborda este principio es doble.

Primero, la planta tiene que decidir qué nivel de
habilidades requiere para la planificación. Las
opciones van desde el uso de habilidades
administrativas de bajo costo hasta las habilidades de
ingeniería mejor pagadas. Segundo, la planta debe
decidir el método apropiado para estimar los
requisitos de tiempo de trabajo. También existe una
amplia gama de opciones para este problema.

Parecería que, con la retroalimentación y el sistema

de archivos apropiado, cualquier empleado podría ser
utilizado como planificador. Sin embargo, como
mínimo, los planificadores deben ser técnicos
especializados de alto nivel, de modo que puedan
abordar mejor un trabajo o analizar la información en
un archivo para su aplicabilidad al trabajo que se está
planificando actualmente. Se espera una buena
ejecución si se ha definido el alcance y estimado los
recursos de forma excelente. Identificar el alcance
correcto del trabajo es de primordial importancia,
siendo el técnico calificado o personas similares con
mucha experiencia, que han trabajado con éxito, las
mejores personas para definir el alcance de un trabajo.
Incluso, si el planificador no ha participado en la
ejecución de una tarea en particular, un técnico
experto lo puede ayudar investigar o hacer una
estimación inteligente de lo que la tarea podría
requerir.

Muchas empresas han considerado asignar aprendices

para el puesto de planificador. Esto conlleva dos
problemas. En primer lugar, un aprendiz rara vez
tiene la experiencia para analizar los trabajos
correctamente simplemente por falta de experiencia.
Un aprendiz tampoco ha tenido la oportunidad de
desarrollar un nivel superior de habilidad. El segundo
problema es que los técnicos experimentados que
reciben un plan de trabajo de un aprendiz tienden a
poner en duda no solo el plan de trabajo, sino también
el apoyo de la gerencia a la planificación.

Un técnico sin experiencia recién ascendido tiene

esencialmente las mismas debilidades en la posición
de planificador que un aprendiz. Hay más
posibilidades de que un técnico experimentado sea un
buen planificador, quien dictará ciertos requisitos de
trabajo a todos los técnicos de campo. Si un técnico
existente no es experto, es posible que no tenga la
habilidad deseada para determinar el alcance de todo
el trabajo de la planta. El resto de los técnicos también
tienen alguna razón para dudar de los detalles de
cualquier plan de trabajo basado en su percepción del
talento del planificador como técnico.

Las empresas también han utilizado ingenieros y

tecnólogos como planificadores. Sin embargo,
generalmente no poseen la habilidad para planificar
la mayoría de los trabajos de mantenimiento. La
mayoría de los trabajos de mantenimiento consisten
en reemplazos, cambios o ajustes sobre los equipos que
la experiencia técnica del ingeniero o tecnólogo no
abarca. Cada una de estas tareas aparentemente
simples está cargada de posibles problemas laborales
y demoras propias del entorno de trabajo, más allá de
su experiencia. El mantenimiento de rutina ofrece el
mayor potencial para la contribución del planificador
al éxito de la compañía porque las tareas de
mantenimiento más complejas o inusuales
normalmente reciben ayuda de la ingeniería de la
planta.
Los planificadores de mantenimiento se benefician de
las decisiones que toman los supervisores
experimentados que antes de ser promovidos se
desempeñaban como técnicos de alto nivel con gran
experiencia. Los lineamientos para seleccionar
supervisores con frecuencia son satisfactorios para
seleccionar a los mejores planificadores. Debido a que
las compañías se dan cuenta de que deben atraer a los
mejores técnicos para que la planificación funcione,
muchas compañías remuneran a los planificadores al
mismo nivel o superior que los supervisores de
primera línea. Una empresa podría considerar
trasladar a un supervisor a un rol de planificador o
proporcionar una oportunidad de promoción para sus
técnicos. Hacer que el cargo de planificador se
convierta en una oportunidad para alcanzar una
posición al mismo nivel del supervisor también puede
aumentar el apoyo para la planificación en el
departamento mantenimiento. Otro argumento para
pagar a los planificadores a nivel de supervisores,
ambos con la misma jerarquía, es que los
planificadores tratan directamente con los
supervisores, no con los técnicos.

Otro aspecto importante es el desarrollo de

estimaciones de tiempo. La opinión del técnico-
planificador calificado es preferible a la información
estricta de los archivos, a las comparaciones u otras
estimaciones de tiempo acumuladas.

La información del archivo arroja datos históricos

sobre trabajos pasados, pero solo puede ofrecer guías
generales para las estimaciones actuales. Por ejemplo,
el mismo trabajo, la primera vez, pudo haber
requerido 20 horas a una persona. La próxima el
trabajo requirió de 8 horas a dos personas. La última
vez requirió 12 horas a dos personas. Un planificador
podría verse tentado a promediar los tiempos y
planificar para dos personas en aproximadamente 7
horas cada una. Sin embargo, es difícil entender por
qué los trabajos pasados fueron tan diferentes,
especialmente si en estos casos la retroalimentación
fue mínima. El trabajo más largo podría haber tenido
un técnico inexperto asignado o la persona asignada
no recibió otros trabajos o no tuvo presión de horario
de tal forma que pudo haber tomado simplemente dos
días de 10 horas para completar el trabajo. Si este
fuera el caso, el planificador podría estar más
inclinado a promediar solo los dos trabajos más cortos
y planificar para dos personas a las 5 horas cada una.
Alternativamente, ¿por qué no podría el planificador
insistir en que el objetivo debería ser dos personas a
las 4 horas cada una, ya que ese tiempo se logró una
vez? Por otro lado, ¿qué pasa si el técnico siente, por
experiencia personal que, si se realiza correctamente,
el trabajo debería tomar dos personas por día, 10 horas
cada una?

Quizás el planificador podría usar las estimaciones

históricas de tiempo para crear estándares de trabajo
para ciertas tareas repetidas. El problema con este
enfoque es primero que las estimaciones históricas de
tiempo podrían no reflejar el tiempo apropiado para
hacer el trabajo correctamente. En segundo lugar, a
excepción de los mantenimientos preventivos
rutinarios, las tareas de mantenimiento diarias
generalmente no se repiten con la frecuencia
suficiente o con la similitud suficiente para las
mediciones estudiadas.

Otra opción para estimar el tiempo para trabajos es el

encasillamiento que implica estimar los requisitos de
tiempo de un trabajo particular basándose en los
tiempos que indica una tabla de trabajos similares,
haciendo comparaciones y ajustes para considerar las
diferencias con el trabajo particular que se está
analizando. El problema con este esfuerzo es su
complejidad y el tiempo que lleva encontrar y usar las
tablas correctas, incluso si están disponibles y son
precisas. Hay estimaciones de ingeniería industrial
disponibles para porciones diminutas de tareas que
son genéricas para muchos trabajos que el
planificador está planificando. Se dan tiempos para
sacar pernos individuales de varios tamaños, caminar
ciertas distancias y movimientos particulares de la
mano o el cuerpo. El planificador podría generar una
estimación de tiempo para diferentes operaciones de
mantenimiento utilizando estos estándares. Es
dudoso que las estimaciones que estas estimaciones
acumuladas generarían justifiquen el tiempo del
planificador para crearlas.

En ciertas industrias, como el mantenimiento de

automóviles, existen normas disponibles para casi
cualquier tarea de mantenimiento con respecto a casi
cualquier automóvil. La gran cantidad de autos
idénticos hace posible estos documentos.

Los trabajos en muchas plantas industriales no se

adaptan tan bien a tales estándares universales.
Estas plantas utilizan una variedad de equipos en una
gran cantidad de aplicaciones diferentes. Las plantas
también tienen diseños espaciales o geográficos únicos
e instalaciones de mantenimiento y habilidades de
personal únicas.

En la práctica, las estimaciones que un planificador

calificado puede hacer con base en la experiencia
personal complementada por la información del
archivo son completamente adecuadas. El objetivo en
la planificación es ayudar a impulsar la productividad
laboral, no crear estimaciones de tiempo perfectas o
cumplir con los estándares. En resumen, los
supervisores de mantenimiento necesitan
estimaciones para ayudar a programar y controlar las
tareas de trabajo. Por lo tanto, las estimaciones de los
planificadores consideran los estándares de trabajo de
la planta a pesar de que no son "estándares de
ingeniería".

Es necesario estimar el tiempo fácilmente y que los

técnicos de campo respeten es una de las razones por
las que un planificador debe poseer las habilidades de
un técnico de alto nivel.

Surgen dos problemas después de aceptar cómo el

planificador estima el tiempo para el trabajo. ¿Debería
el planificador planificar para un cierto nivel de
habilidad y además debería dar tiempo para retrasos?
La solución a estas dos preocupaciones es que el
planificador estima cuánto tiempo debe llevar el
trabajo a un buen técnico sin demoras imprevistas.

Primero, el planificador no quiere establecer un

objetivo ambicioso, quiere establecer un estándar de
rendimiento a través de la estimación. El planificador
quiere que se cumpla con el estándar, pero al mismo
tiempo proporcionar una ejecución de mantenimiento
adecuada del trabajo. El planificador hace esto al
suponer que cada trabajo será realizado por un buen
técnico. Esta metodología motiva a la mayoría de los
técnicos en la mayoría de los trabajos, aunque
requiere que el supervisor refuerce a técnicos más
débiles en ciertos trabajos. Segundo, el planificador no
permite tiempo extra para demoras que el planificador
no espera. Esto mantiene la estimación precisa cuando
los técnicos no encuentran demoras y proporciona al
supervisor un tiempo de referencia para controlar el
trabajo cuando ocurren demoras inesperadas. El
supervisor puede juzgar la idoneidad del desempeño
teniendo en cuenta los retrasos específicos tratados y
el tiempo estimado para el trabajo sin esos retrasos.
Establecer estimaciones de tiempo para trabajos que
no incluyan tiempo adicional para demoras
imprevistas también establece la expectativa de que el
mantenimiento debe realizarse lo más rápidamente
posible en condiciones normales.

La experiencia ha demostrado que las estimaciones de

trabajo para órdenes de trabajo individuales pueden
ser más o menos hasta el 100%. Eso significa que, en
promedio, un trabajo planificado para cinco horas
laborales tiene tantas posibilidades de lograrse en 1 o
2 horas, así como en 9 o 10 horas. Esto es
especialmente cierto para las órdenes de trabajo de
menor alcance y corta que constituyen la mayor parte
de muchas operaciones de mantenimiento. Esto no
significa que las estimaciones del planificador no sean
de utilidad. En general, las estimaciones del
planificador son más precisas a medida que se amplía
el horizonte de trabajo porque se ejecutan varios
trabajos cubiertos por una sola estimación.
Estadísticamente hablando, eso significa que tales
estimaciones son muy precisas ya que representan el
total de los tiempos requeridos para esos pequeños
trabajos. Un supervisor puede usar estas estimaciones
para asignar y controlar el trabajo. En lugar de
simplemente asignar un solo trabajo a la vez, se debe
asignar un día de trabajo. En lugar de asignar un solo
trabajo de 5 horas a una persona en un turno de 10
horas, debe asignar el trabajo de 5 horas, un trabajo
de 3 horas y un trabajo de 2 horas. El trabajo de 5
horas puede terminar en solo 3 horas, pero el trabajo
de 3 horas puede tomar 4 horas y el trabajo de 1 hora
puede tomar 2 horas. Este es un ejemplo idealista,
pero señala que, si el supervisor no responsabiliza a
los técnicos por un solo trabajo, sino por un día de
trabajo, el supervisor puede usar las estimaciones
planificadas para controlar el trabajo. Además, al
supervisor no le agrada estar controlando los trabajos
individualmente o diariamente, está más interesado
en el desempeño a largo plazo de los técnicos en
comparación con las estimaciones para los trabajos
individualmente (estándares). La experiencia también
muestra que, para una semana de trabajo, la
estimación general de las horas planificadas es mucho
más precisa. El objetivo de la planificación en este
punto es proporcionar al supervisor y a los técnicos
información útil para ayudarlos a controlar su trabajo,
no para producir una estimación perfecta. La
estimación del planificador es totalmente adecuada
para este propósito.

El trabajo de mantenimiento no es un trabajo

repetitivo como el de la línea de ensamblaje. Esta es
su naturaleza, donde diferentes técnicos realizan
diferentes tareas todo el tiempo en una amplia gama
de equipos. Por lo tanto, se prefiere la estimación de
un planificador con experiencia técnica significativa
sobre métodos más complejos simplemente porque
producen estimaciones realistas lo más precisas
posible. Sin embargo, a medida que el programa de
planificación progresa en experiencia a lo largo del
tiempo, produce procedimientos y listas de verificación
que ayudan a estandarizar y definir mejor las tareas
de mantenimiento específicas. Estos planes de trabajo
"evolucionados" ayudan a proporcionar una mayor
coherencia en la práctica de mantenimiento y el
tiempo invertido, disminuyendo la incertidumbre de la
precisión de las estimaciones individuales.

Otra preocupación con respecto a la experiencia del

planificador involucra habilidades fuera de la
experiencia normal del planificador. Algunos trabajos
requieren especialidades fuera del dominio del
planificador. Un ejemplo podría ser un requisito de
trabajo eléctrico en un trabajo principalmente
mecánico. El planificador mecánico tiene varias
opciones. El planificador puede pedirle información a
un planificador eléctrico. Si no hay un planificador
establecido para el trabajo eléctrico, el planificador
también puede consultar a un técnico eléctrico o
dejarlo en manos del supervisor del trabajo eléctrico
para coordinar su participación en el momento de la
asignación del trabajo.

El planificador también podría proporcionar

información básica de los archivos de trabajos
anteriores que podrían ser útiles para los electricistas.
Un planificador mecánico podría incluso tener
dificultades para planificar ciertas tareas mecánicas.
Muchos equipos se han vuelto tan especializados que
no todos los técnicos pueden estar familiarizados con
ellos. En estos casos, el planificador simplemente
consulta con los especialistas que tienen conocimiento.
El planificador intenta proporcionar información útil
sobre el alcance, la programación y los datos de
archivo, incluso en estos trabajos, para ayudar a los
esfuerzos posteriores de programación y ejecución. En
ciertas plantas, los planificadores pueden convertirse
en especialistas en la planificación de ciertos trabajos
y no intentar planificar todos los trabajos. Los trabajos
que requieren la experiencia de otro planificador se
remiten adecuadamente.

Dos preocupaciones finales con respecto a la

capacitación del planificador incluyen las habilidades
técnicas para mantenimiento del planificador y el
desarrollo de habilidades especializadas para la
planificación. Primero, la experiencia ha demostrado
que un planificador retiene el conocimiento práctico de
las habilidades técnicas incluso cuando no las aplica
en el campo. Esto se debe a la estrecha asociación con
el mantenimiento real a través de las tareas de
planificación. Estas tareas de planificación le
permiten al planificador desarrollar continuamente
estrategias para trabajos y revisar los comentarios de
la ejecución real. El planificador también pasa mucho
tiempo en el campo hablando con técnicos y
supervisores. En segundo lugar, hay cursos formales
disponibles para capacitar a los planificadores en
técnicas de planificación, pero la capacitación en el
trabajo proporciona la capacitación más efectiva de los
planificadores. Un planificador experimentado guía al
nuevo planificador a través de los procesos. El primer
principio de planificación para mantener a los
planificadores en un grupo separado juntos facilita
este aprendizaje.