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Revista Europea de Psicología del Trabajo y las Organizaciones

ISSN: (Impreso) (En línea) Página de inicio de la revista: https://www.tandfonline.com/loi/pewo20

Líderes bajo presión: la presión del tiempo y las

autoevaluaciones centrales del estado como
antecedentes del comportamiento del liderazgo transformacional

Edina Dóci, Joeri Hofmans, Sanne Nijs y Timothy A. Judge

Para citar este artículo: Edina Dóci, Joeri Hofmans, Sanne Nijs & Timothy A. Judge (2020) Líderes bajo
presión: la presión del tiempo y las autoevaluaciones centrales del estado como antecedentes del
comportamiento de liderazgo transformacional, European Journal of Work and Organizational Psychology,
29: 4, 515-524, DOI: 10.1080/1359432X.2020.1714717

Para enlazar a este artículo: https://doi.org/10.1080/1359432X.2020.1714717

© 2020 El(los) autor(es). Publicado por Informa UK Limited, Publicado en línea: 22 de enero de 2020.
comercializado como Taylor & Francis Group.

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REVISTA EUROPEA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

2020, VOL. 29, núm. 4, 515–524
https://doi.org/10.1080/1359432X.2020.1714717

Líderes bajo presión: la presión del tiempo y las autoevaluaciones centrales del estado como antecedentes
del comportamiento del liderazgo transformacional
Edina Doci a , joeri hofmansb , Sanne Nijs a y Timothy A. Judgec
b
una Escuela de Negocios y Economía, Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam, Países Bajos; Facultad de Psicología y Ciencias de la Educación,
Psicología Laboral y Organizacional, Vrije Universiteit Brussel, Brussel, Bélgica; c Fisher College of Business, Universidad Estatal de Ohio, Columbus,
OH, EE. UU.

RESUMEN HISTORIA DEL ARTÍCULO

Este estudio examina los antecedentes situacionales del liderazgo transformacional al (a) estudiar el efecto de Recibido el 28 de octubre de 2018

presión de tiempo sobre el surgimiento de comportamientos de liderazgo transformacional, y (b) examinar el Aceptado el 5 de enero de 2020

papel mediador de las autoevaluaciones centrales del estado de los líderes. Dos veces al día durante 10 días hábiles consecutivos,
PALABRAS CLAVE
42 líderes informaron sobre sus autoevaluaciones centrales estatales, comportamientos de liderazgo transformacional y el
Liderazgo transformacional;
presión de tiempo que experimentaron, arrojando 531 observaciones. Usando el análisis de ruta multinivel, encontramos que autoevaluaciones básicas; tiempo
la presión del tiempo tuvo un efecto indirecto en el liderazgo transformacional a través de las autoevaluaciones centrales del estado de los líderes. presión; desafíos estresantes;
Esta relación mediada era curvilínea; con la presión del tiempo teniendo poco o ningún efecto sobre recursos psicologicos
Liderazgo transformacional a través de autoevaluaciones centrales estatales cuando la presión del tiempo está por debajo del promedio de un líder.
nivel de presión del tiempo. Sin embargo, una vez que se excede este nivel promedio característico, la presión del tiempo ha
un efecto negativo en el liderazgo transformacional a través de su relación negativa con las autoevaluaciones centrales del estado, y esta relación
se vuelve más fuerte para niveles crecientes de presión de tiempo.

En los últimos 20 años, ninguna teoría del liderazgo ha recibido más
atención académica que la teoría del liderazgo transformacional (Bass,
1985; Bass y Avolio, 1997). No sólo ha sido su validez global
apoyada metaanalíticamente (Judge & Piccolo, 2004), los estudios primarios
también han demostrado sus efectos positivos en las actitudes laborales de los
empleados (p. ej., Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2002), individuales y
desempeño a nivel de la organización (p. ej., Tsai, Chen y Cheng, 2009;
2002; Walumbwa, Avolio, & Zhu, 2008), y salud de los empleados y
bienestar (p. ej., Arnold, Turner, Barling, Kelloway y McKee, 2007;
Liu, Siu y Shi, 2010). Por lo tanto, la identificación personal y contextual
factores que promueven el surgimiento de comportamientos de liderazgo
transformacional es de suma importancia. Sin embargo a pesar
el reconocimiento de su naturaleza contextualizada (Nielsen & Cleal, 2011),
Se ha prestado relativamente poca atención a las condiciones que fomentan
el surgimiento de conductas de liderazgo transformacional.
El liderazgo transformacional ha sido típicamente conceptualizado como un
conjunto de comportamientos relativamente estables que predominantemente
varían entre los individuos. Siguiendo esta conceptualización,
la investigación se ha centrado predominantemente en revelar sus antecedentes
disposicionales (Barling, Christie, & Hoption, 2011; Bono &
Juez, 2004; Juez y Bono, 2000; Resick, Whitman,
Weingarden y Hiller, 2009). Asimismo, al estudiar los factores contextuales, el
enfoque principal ha sido cómo el contexto modera el efecto del liderazgo
transformacional en los seguidores o
sobre la eficacia de los líderes (p. ej., Avolio, Zhu, Koh y Bhatia, 2004;
Howell y Hall-Merenda, 1999). Se ha trabajado mucho menos
sobre cómo estos factores contextuales afectan el surgimiento de conductas
de liderazgo en primer lugar (Dóci & Hofmans, 2015;
Nielsen & Clear, 2011). En el presente estudio, abordamos este
laguna y ampliar el conocimiento sobre desencadenantes contextuales de
liderazgo transformacional al examinar la presión del tiempo como
un antecedente contextual de variación dentro de la persona en el
comportamiento de liderazgo transformacional.
Basándose en la teoría de la conservación de los recursos (Hobfoll, 1989),
planteamos la hipótesis de que las fluctuaciones dentro del líder en los recursos
psicológicos de un líder median la relación dentro del líder
entre la presión del tiempo (tal como la percibe el líder) y el comportamiento de
liderazgo transformacional. Además, no solo
Examinamos si la presión del tiempo provoca variaciones en el liderazgo
transformacional a través de la activación/drenaje de los recursos psicológicos,
pero también estudiamos cómo ocurre este proceso.
Estudios previos sobre la variación dentro de la persona en transformacional
comportamiento de liderazgo sólo consideró asociaciones lineales, que
puede tergiversar las verdaderas relaciones dentro de la persona. De hecho, el
La realidad de la vida (laboral) es a menudo más compleja de lo que puede ser
descrito por relaciones lineales (Pierce & Aguinis, 2013). Por
representando la forma no lineal de esta relación, ofrecemos
una descripción más realista de cómo los cambios en el ambiente de trabajo
provocan cambios en el comportamiento de los líderes.
Este artículo contribuye a la teoría y la práctica en diferentes
maneras. A nivel teórico, el liderazgo transformacional ha
tradicionalmente se ha estudiado con un enfoque casi exclusivo en
diferencias entre líderes arraigadas en los rasgos de personalidad de los líderes.
En nuestro artículo, cambiamos el enfoque hacia el papel del contexto
organizacional y, en particular, la presión del tiempo, en la aparición de
comportamientos transformacionales dentro del líder.
En cuanto a la práctica, mientras que los estudios interpersonales sobre
liderazgo transformacional ofrecen una base inadecuada para la formación

CONTACTO Edina Dóci Correo electrónico e.doci@vu.nl

Dirección actual de Sanne Nijs: Departamento de Estudios de Recursos Humanos, Universidad de Tilburg, Países Bajos.
Este artículo se ha vuelto a publicar con cambios menores. Estos cambios no afectan el contenido académico del artículo.

© 2020 El(los) autor(es). Publicado por Informa UK Limited, comercializado como Taylor & Francis Group.
Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/),
que permite la reutilización, distribución y reproducción no comercial en cualquier medio, siempre que la obra original se cite correctamente y no se altere, transforme o reconstruya de ninguna manera.
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516 E. DOCI ET AL.
Nuestro estudio contribuye significativamente al desarrollo del liderazgo
transformacional al demostrar los mecanismos contextuales (es decir, la presión del
tiempo) y psicológicos (es decir, las autoevaluaciones centrales) que estimulan o
dificultan la aparición del comportamiento del liderazgo transformacional.
Modelo conceptual y conceptos teóricos
Teoría de la conservación de los recursos
Según la Teoría de la Conservación de los Recursos (Hobfoll, 1989),
la principal motivación de las personas es obtener recursos adicionales
y proteger los existentes. Los recursos son cualquier cosa que las personas valoran,
ya sean “objetos, características personales,
condiciones o energías” (Hobfoll, 1989, p. 516), valorado ya sea por
por sus propios méritos o porque le ayudan a adquirir cosas que
valores o alcanzar metas que tiene (Halbesleben, Neveu, Paustian Underdahl, &
Westman, 2014). Conservación de Recursos
La teoría sostiene que las personas suelen utilizar una de dos estrategias,
dependiendo de si experimentan o esperan pérdida de recursos
O no. Cuando las personas experimentan pérdida (o amenaza) de recursos,
reaccionan con comportamientos simples destinados a prevenir más
pérdida de recursos (por ejemplo, conductas de evitación). En otras palabras,
cuando se enfrentan a la pérdida de recursos o a una amenaza para sus
recursos, se involucran en comportamientos de protección de recursos. En
contrario, cuando la situación no es amenazante y cuando
las personas se sienten ricas en recursos, se involucran en actividades más complejas
comportamientos dirigidos a construir más recursos. En tal situación, las personas
invierten recursos para adquirir más recursos más adelante.
Presión de tiempo y comportamiento de liderazgo transformacional
Un factor que es relevante para los recursos de uno es la presión del tiempo, o
la experiencia de restricción de tiempo que induce estrés y crea la necesidad de
hacer frente al tiempo limitado (Ordónez & Benson,
1997). La presión del tiempo es una cualidad central del trabajo en la competencia.
organizaciones (Waller, Conte, Gibson y Carpenter, 2001). Nosotros
Vivimos en una era de “hambruna de tiempo”, donde las personas perciben
colectivamente la falta de tiempo y una sensación continua de crisis resultante.
de ella, con esta experiencia afectando el bienestar de los empleados
y resultados laborales (Perlow, 1997; Szollos, 2009). ya es hora
presión - con picos de extrema presión de tiempo - es un común
experiencia de la mayoría de los empleados, causando estrés, agotamiento,
efectos adversos para la salud e incluso mortalidad (Perlow, 1997;
Roxburgh, 2004). Si bien las horas de trabajo y las horas extraordinarias son
creciente, la tecnología permite que el trabajo absorba la vida privada, haciendo de la
presión del tiempo una experiencia omnipresente en la vida contemporánea,
cultura corporativa (Szollos, 2009).
En términos de la Teoría de la Conservación de los Recursos, Dawson,
O'Brien y Beehr (2016) argumentaron que existen múltiples respuestas posibles a la
presión del tiempo. Cuando la presión del tiempo es de moderada a baja, es probable
que los empleados crean que el tiempo
demandas de presión pueden ser satisfechas, y en tales circunstancias
se involucrarán en una inversión de recursos para cumplir con esos
demandas. Sin embargo, cuando la presión del tiempo se vuelve demasiado alta,
la gente se dará cuenta de que ya no es capaz de manejar el
situación, en cuyo caso pasarán a proteger sus
recursos valiosos. Esto implica que la respuesta a la presión del tiempo, en términos
de inversión de recursos versus inversión de recursos
protección, depende de si el individuo cree que la
se pueden satisfacer las demandas (Dawson et al., 2016).
La idea de que la presión del tiempo es un arma de doble filo ha
ha sido confirmado en la investigación empírica. Por ejemplo, Amable,
Conti, Coon, Lazenby y Herron (1996) demostraron que
niveles bajos a moderados de presión de tiempo se relacionaron positivamente
a la creatividad (es decir, la inversión en recursos), mientras que la relación fue
negativo para niveles excesivos de presión de tiempo (es decir, recursos
proteccion). De manera similar, Sheng, Wang, Hong, Zhu y
Zhang (2019) encontró una relación en forma de U invertida
entre la presión del tiempo y el compromiso laboral, demostrando
que el efecto positivo de la presión del tiempo sobre el compromiso se debilitaba
cuando la presión del tiempo aumentaba, incluso volviéndose negativa
para niveles muy altos de presión de tiempo. Finalmente, la investigación ha demostrado
que bajo condiciones de alta presión de tiempo, las personas que participan
en los juegos de azar mostró un comportamiento de elección menos arriesgado,
centrándose más en las pérdidas potenciales que en las ganancias potenciales (Zur &
Brezniz, 1981). Todo esto sugiere que bajo niveles muy altos
de la presión del tiempo, las personas cambian de una inversión de recursos
estrategia a una estrategia de protección de recursos.
El cambio de la inversión de recursos a la protección de recursos es relevante
para el liderazgo transformacional porque el liderazgo transformacional (Bass, 1985;
Bass & Avolio, 1997) consiste en
de un conjunto de comportamientos de liderazgo proactivos y constructivos
que son altamente intensivos en recursos (Lin, Scott, & Matta, 2018). Para
Por ejemplo, los comportamientos de liderazgo transformacional incluyen buscar las
necesidades de los seguidores, escucharlos, apoyarlos.
entrenarlos y cuidarlos (consideración individualizada), desafiar las suposiciones y
creencias de los seguidores
(estimulación intelectual), proporcionando a los seguidores significado en
su trabajo y con retos (motivación inspiradora), y
actuar como un modelo a seguir para los seguidores (influencia idealizada).
Debido a que tales comportamientos son muy complejos, los líderes tienen que
invertir recursos para participar en el liderazgo transformacional
comportamientos Siempre que los niveles bajos a moderados de presión de tiempo
estén asociados con una estrategia de inversión de recursos,
mientras que los altos niveles de presión de tiempo desencadenan una estrategia de
protección de recursos, esperamos que la presión de tiempo sea curvilínea
relacionados con los comportamientos de liderazgo transformacional.
Hipótesis 1: La presión del tiempo se relaciona en forma de U invertida
al comportamiento del liderazgo transformacional.
Autoevaluaciones centrales del estado y transformacional.
comportamiento de liderazgo
Una premisa principal de la Teoría de la Conservación de los Recursos (Hobfoll,
1989) es que, para involucrarse en comportamientos desafiantes, complejos y
constructivos, uno debe ser rico en recursos. Para operacionalizar los recursos
psicológicos en nuestro estudio, utilizamos autoevaluaciones centrales, ya que
representa un concepto general que cubre
diversas manifestaciones interrelacionadas de los recursos psicológicos.
Las autoevaluaciones básicas (Judge, Erez, Bono y Thoresen, 2003) son
Las creencias de una persona sobre su valor, capacidades y capacidad.
para hacer frente a los desafíos de la vida. Es un rasgo de orden superior indicado
por cuatro rasgos de orden inferior fuertemente interrelacionados: generalizado
autoeficacia, locus de control, autoestima y estabilidad emocional. Sus constituyentes,
así como las propias autoevaluaciones centrales, tienen
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a menudo se han conceptualizado como recursos psicológicos en estudios previos
(Halbesleben et al., 2014; Kammeyer-Mueller, Simon y Judge, 2013; Vinokur y Schul,
2002; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2007).
Aunque las autoevaluaciones centrales se han estudiado predominantemente como
un rasgo estable, investigaciones recientes han demostrado que también fluctúan
sustancialmente entre situaciones, incluso entre intervalos de tiempo muy cortos, como
un par de horas, en respuesta a factores situacionales variables como el nivel de tarea.
complejidad (Debusscher, Hofmans, & De Fruyt, 2016a; Dóci & Hofmans, 2015; Nübold,
Muck, & Maier, 2013). Esta variación se expresa mediante autoevaluaciones centrales
del estado o "un estado de agencia personal caracterizado por evaluaciones positivas
de la capacidad y el valor actual de uno (es decir, autoestima), la efectividad actual de
uno (es decir, autoeficacia), los sentimientos actuales de uno mismo de tener confianza ,
estable, tranquilo y relajado (es decir, neuroticismo bajo) y la capacidad de uno para
controlar un evento dado (es decir, locus de control interno)” (Nübold et al., 2013, p. 3).
La Teoría de la Conservación de los Recursos (Hobfoll, 1989) postula que, cuando
son ricas en recursos, las personas adoptan comportamientos constructivos de
construcción de recursos, a diferencia de los comportamientos de evitación que son
propensos a adoptar en momentos de pérdida de recursos. Se ha demostrado que esto
también es cierto para los comportamientos de liderazgo transformacional, con
investigaciones que muestran que el liderazgo transformacional se asocia positivamente
con estados ricos en recursos, como locus de control interno (Howell & Avolio, 1993),
autoeficacia (Fitzgerald & Schutte, 2010), esperanza, optimismo, resiliencia (Peterson,
Walumbwa, Byron y Myrowitz, 2009), estabilidad emocional (Bono y Judge, 2004) y
afecto positivo (Seo, Jin y Shapiro, 2008). Por lo tanto, y de acuerdo con la teoría COR,
sugerimos que cuanto más altas sean las autoevaluaciones centrales del estado del
líder, es más probable que se involucre en conductas de liderazgo transformadoras y
constructivas.
Hipótesis 2: Las autoevaluaciones centrales del estado se relacionan positivamente
con el liderazgo transformacional.
Presión de tiempo y autoevaluaciones centrales del estado
La teoría de la conservación de los recursos (Hobfoll, 1989) postula que las personas
están fuertemente motivadas para evitar la pérdida de recursos y que el agotamiento
de los recursos es causado por circunstancias ambientales o factores estresantes. Esta
pérdida de recursos, a su vez, da como resultado el agotamiento emocional (Halbesleben
et al., 2014), que es un estado de agotamiento de los recursos psicológicos (estado de
autoevaluaciones centrales).
Como se argumentó antes, la presión del tiempo desencadena una de dos
respuestas conductuales. O conduce a la inversión de recursos o a la protección de
recursos, y la estrategia que se elige depende de si las personas sienten que pueden
satisfacer la demanda.
Empíricamente, esta ambivalencia se muestra en relaciones mixtas entre los llamados
factores estresantes del desafío, como la presión del tiempo y los recursos psicológicos.
De hecho, se ha demostrado que los factores estresantes provocan estrés, tensión
psicológica y problemas de salud (Boswell, Olson Buchanan y LePine, 2004; LePine,
LePine y Jackson, 2004; LePine, Podsakoff y LePine, 2005; Podsakoff, LePine y
LePine, 2007; Prem, Kubicek, Diestel, & Korunka, 2016), pero también crean la
oportunidad de crecimiento personal y meta
517
logro (Cavanaugh, Boswell, Roehling y Boudreau, 2000), relacionándose así
positivamente con actitudes y comportamientos laborales ventajosos, como la
satisfacción laboral, el desempeño y el compromiso organizacional (Boswell et al.,
2004; Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2004, 2005; Podsakoff et al., 2007). En
otras palabras, los factores estresantes del desafío pueden generar y agotar los
recursos psicológicos. Aumentan los recursos psicológicos siempre que el individuo se
sienta en control y crea que puede hacer frente a los factores estresantes, después de
lo cual comienzan a agotar esos mismos recursos (Karasek, 1979; Lazarus & Folkman,
1984).
De acuerdo con este razonamiento, los estudios han demostrado que los factores
estresantes del desafío se relacionan de forma no lineal y en forma de U invertida con
la motivación, el desempeño, la satisfacción laboral y otros resultados laborales
(afectivos y conductuales) (p. ej., Baer y Oldham, 2006; De Jonge y Schaufeli, 1998;
Janssen, 2001; Zivnuska, Kiewitz, Hochwarter, Perrewé y Zellars, 2002). Por lo tanto,
postulamos que la presión del tiempo también mostrará una relación en forma de U
invertida con los recursos psicológicos. A medida que aumenta la presión del tiempo,
esperamos que inicialmente active los propios recursos psicológicos (es decir, la
inversión en recursos). Sin embargo, una vez que exceda un cierto nivel, comenzará a
agotar estos recursos (es decir, la protección de recursos). Por lo tanto, esperamos que
los recursos psicológicos alcancen su punto máximo en una presión de tiempo óptima
de nivel medio y alcancen profundidades en niveles de presión muy bajos y muy altos.
Hipótesis 3: La presión del tiempo predice las autoevaluaciones centrales del estado
de una manera curvilínea.
El papel mediador de las autoevaluaciones centrales estatales en la
relación entre la presión del tiempo y el comportamiento de liderazgo
transformacional
Como se discutió anteriormente, un factor crucial para que las personas se involucren
en la inversión de recursos o más bien en la protección de los mismos es si creen que
pueden hacer frente a las demandas en cuestión. Las autoevaluaciones centrales, que
son las creencias de una persona sobre su valor, capacidades y capacidad para hacer
frente a los desafíos de la vida, capturan esas creencias. De hecho, una alta
autoeficacia, autoestima, locus de control interno y alta estabilidad emocional indican
que la persona cree que puede hacer frente a las demandas que tiene entre manos.
Por esta razón, esperamos que la variación dentro de la persona en la presión del
tiempo desencadene una variación dentro de la persona en las autoevaluaciones
centrales. Además, debido a que las autoevaluaciones centrales altas deben asociarse
con la inversión de recursos, mientras que las autoevaluaciones centrales bajas deben
conducir a la protección de los recursos, esperamos que la variación dentro de la
persona en las evaluaciones del yo central desencadene la variación dentro de la
persona en el comportamiento del liderazgo transformacional. En otras palabras,
esperamos que las autoevaluaciones centrales del estado medien la relación entre la
presión del tiempo y los comportamientos de liderazgo transformacional. Además,
debido a su función de creación y reducción de recursos, esperamos que la presión del
tiempo tenga una relación curvilínea con el liderazgo transformacional a través de su
relación en forma de U invertida con las autoevaluaciones centrales del estado del líder.
Hipótesis 4: Las autoevaluaciones centrales del estado de los líderes median la relación
entre la presión del tiempo y el liderazgo transformacional.
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518 E. DOCI ET AL.
Método
Muestra
Nuestra muestra consistió en 42 líderes de varias organizaciones en
Bélgica del sector privado, que representan todos los niveles jerárquicos,
desde líderes de bajo nivel hasta líderes de alto nivel. Hemos encontrado
a los participantes a través de la red personal de un investigador asociado
y utilizando un muestreo de bola de nieve. La edad promedio de los
participantes fue de 46 años (DE = 7,68) y el 36% de ellos eran mujeres.
En promedio, llevaban 12,1 años (DE = 9,16) trabajando para su
organización, 9,63 años (DE = 7,56) en una posición de liderazgo y tenían
a su cargo 16,5 subordinados (DE = 19,02). Los participantes trabajaron
en los siguientes sectores: medio ambiente y agricultura, tecnologías de
la información, transporte y logística y consultoría empresarial. La
participación en la investigación fue voluntaria. Los datos fueron
recolectados en 2014.
Procedimiento
Utilizamos un diseño de método de muestreo de experiencias (ESM), en
el que los líderes informaron sobre sus últimas experiencias que
involucraron una interacción con un subordinado y esto dos veces al día.
La metodología de muestreo de experiencia nos permitió capturar las
fluctuaciones dentro del líder en los estados y comportamientos, y sus
interacciones con las variables situacionales (Nielsen & Cleal, 2011). Los
datos fueron recolectados por medio de un sistema de encuestas en línea.
Durante diez días hábiles consecutivos, los participantes recibieron un
breve cuestionario por correo electrónico en la mañana (10 a. m.) y otro
en la tarde (3 p. m.), mediante el cual informaron sobre la presión de
tiempo que experimentaron, sus autoevaluaciones centrales estatales y
el liderazgo. comportamientos que demostraron en su última interacción
justo antes de completar el cuestionario. El orden de las escalas y los
ítems dentro de cada escala fueron aleatorios. Nos aseguramos de que
los participantes completaran el cuestionario de manera oportuna
desactivando los enlaces de la encuesta después de un par de horas de
recibirlos. Al final de la recolección de datos, se adquirieron 531 respuestas respuesta en una escala de calificación de 7 puntos, que van desde
de 840 observaciones potenciales (42 participantes x 2 veces/día x 10
días), lo que significa que 309 cuestionarios no fueron respondidos.
Esto equivale a una tasa de respuesta del 63,2%. Debido a que nuestras
hipótesis se prueban a nivel de persona, el tamaño de la muestra de
interés no es el número de líderes, sino el número de observaciones
únicas (N = 531).
Medidas
Liderazgo transformacional Para
evaluar el comportamiento del liderazgo, utilizamos la Escala de Liderazgo
Transformacional Global de siete ítems de Carless, Wearing y Mann
(2000). Esta medida tiene una alta validez convergente con el Cuestionario
de Liderazgo Multifactorial (Bass & Avolio, 1997), y ha sido adaptada para
medir el comportamiento de liderazgo momentáneo en muestras de
experiencia y diseños experimentales (Dóci & Hofmans, 2015; Nielsen &
Cleal, 2011). Debido a que contiene solo 7 ítems, puede incluirse en el
cuestionario ESM sin abrumar a los líderes. Los participantes indicaron
en una escala de calificación de 7 puntos la medida en que su
comportamiento reflejaba los elementos del cuestionario, como "en qué
medida estaba usted
comunicar una visión clara y positiva?” o “¿hasta qué punto tenía claros
sus valores y practicaba lo que predicaba?” La estructura factorial de la
Escala de Liderazgo Transformacional Global se probó utilizando CFA
multinivel. En el nivel intrapersona, especificamos un modelo de un factor,
mientras que el modelo se saturó en el nivel entre personas. Esta prueba
reveló que este modelo de un factor se ajustaba bien a los datos (ÿ (14) =
17.84; p = .214; CFI = .992; TLI = .975; RMSEA = .023; SRMRwithin =
2
.027). La confiabilidad
versión
dentro
7.3 (Muthén
de la persona
& Muthén,
se probó
1998-2011)
utilizando
utilizando
Mplus el
enfoque de análisis factorial confirmatorio multinivel descrito en Geldhof,
Preacher y Zyphur (2014). El coeficiente de confiabilidad dentro del líder
omega fue de .71.
Autoevaluaciones centrales del
estado Para evaluar las autoevaluaciones centrales del estado de los
líderes, utilizamos una escala corta de cuatro ítems desarrollada por Dóci
y Hofmans (2015). En esta medida, cada elemento representa uno de los
componentes de orden inferior de las autoevaluaciones centrales. Por
ejemplo, la autoestima se mide con el ítem “¿Hasta qué punto te sentiste
bien contigo mismo?” y estabilidad emocional por el ítem (codificado al
revés) “¿En qué medida experimentó emociones negativas?” Los líderes
indicaron sus respuestas en una escala de 7 puntos, desde “nada” hasta
absolutamente”. Para probar la estructura factorial de la medida de
autoevaluaciones centrales del estado, realizamos un CFA multinivel en
el que se especificó un modelo de un factor en el nivel dentro de la
persona, mientras que el modelo se saturó en el nivel entre personas.
Esta prueba reveló que, a nivel de persona, un modelo de un factor se
ajustaba bien a los datos (ÿ (2) = 4.64; p = .098; CFI = .991; TLI = .948;
2
RMSEA
nivel=de
.052;
persona
SRMRfuedentro
de .68.
de = .023). La confiabilidad de Omega a
Presión de
tiempo Medimos la presión de tiempo con el siguiente ítem: "¿Hasta qué
punto fue alta la presión de tiempo?" Los participantes indicaron su
"nada" hasta "absolutamente". Aunque las escalas de un ítem no se
utilizan a menudo en la investigación transversal tradicional, tienen una
historia considerable en la investigación ESM. Además, para construcciones
concretas, la investigación muestra que las escalas de un ítem funcionan
tan bien como las escalas de múltiples ítems (Bergkvist & Rossiter, 2009).
Dado que la presión del tiempo es una construcción unidimensional
concreta y sencilla, un solo elemento debería ser suficiente (Debusscher,
Hofmans y De Fruyt, 2016b; Fisher & To, 2012; Hofmans, De Clercq,
Kuppens, Verbeke y Widiger, 2019).
Resultados
Como primer paso, calculamos las medias de todas las variables del
estudio en los datos no centrados sin procesar, así como las desviaciones
estándar y las correlaciones en los datos centrados en la media del grupo
(consulte la Tabla A1). Al centrar los datos en la media del grupo (es decir,
centrar las variables en torno al promedio de cada líder), se elimina de los
datos toda variación en los datos debida a diferencias entre líderes (es
decir, diferencias entre líderes en las puntuaciones promedio). Esto implica
que las desviaciones estándar y las correlaciones en la Tabla A1
pertenecen únicamente al nivel dentro del líder (es decir, pertenecen a las
desviaciones dentro del líder con respecto a su propio promedio). Estos descriptivos
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Los análisis muestran que la presión del tiempo se relacionó negativamente con las
autoevaluaciones centrales del estado, mientras que las autoevaluaciones centrales del
estado se relacionaron de manera positiva con el comportamiento de liderazgo
transformacional. La presión del tiempo y el comportamiento de liderazgo transformacional
no estaban relacionados.
Como los líderes proporcionaron calificaciones dos veces al día durante 10 días
hábiles consecutivos, nuestros datos tienen una estructura anidada con mediciones i
anidadas dentro de j días, anidadas dentro de k líderes.
Para probar el porcentaje de variación en las variables de estudio (es decir, liderazgo
transformacional, autoevaluaciones centrales del estado y presión de tiempo) situadas
en el nivel de medición, día y líder, probamos una serie de modelos de intercepción
solamente en los que cada variable de estudio fue predicho por una intersección aleatoria
para cada líder y una intersección aleatoria para cada día. Este análisis reveló que el
48,98 % de la variación en el liderazgo transformacional se debió a las diferencias entre
líderes (es decir, las diferencias entre los líderes en sus puntajes promedio de liderazgo
transformacional), el 2,81 % a las diferencias entre días (es decir, las diferencias en el
comportamiento del liderazgo transformacional dentro de líderes entre diferentes días),
y 48,21% por diferencias entre momentos (es decir, diferencias en el comportamiento
del liderazgo transformacional entre diferentes momentos dentro de un día). Para las
autoevaluaciones básicas estatales (CSE), el 21,99 % de la variación se debió a
diferencias entre líderes, el 7,26 % a diferencias entre días y el 70,75 % a diferencias
entre momentos. Finalmente, el 39,53% de la variación en la presión del tiempo se debió
a diferencias entre líderes, el 0% a diferencias entre días y el 60,47% a diferencias entre
momentos. Dividir la varianza en las variables del estudio en los tres niveles reveló que
el liderazgo transformacional, las autoevaluaciones centrales del estado y la presión del
tiempo fluctuaron sustancialmente dentro del líder, lo que enfatiza la necesidad de
investigar estas fluctuaciones dentro de la persona. Además, dado que la cantidad de
variación explicada por el nivel de día fue muy pequeña para todas las variables de
estudio,1 decidimos no tener en cuenta este nivel en los análisis posteriores (ver Hox,
2010).
En el siguiente paso, probamos cada relación hipotética por separado. Es decir,
probamos si (1) el liderazgo transformacional podía predecirse a partir de la presión del
tiempo y su efecto cuadrático (es decir, la Hipótesis 1), (2) el CSE estatal predijo el
comportamiento del liderazgo transformacional (es decir, la Hipótesis 2), y (3) la presión
del tiempo y su efecto cuadrático relacionado con el CSE estatal (es decir,
Hipótesis 3). Esto se hizo usando tres análisis de regresión de dos niveles separados
en el paquete lme4 en R (Bates, 2010).
Debido a que todas las hipótesis se refieren a las relaciones dentro de la persona, en
cada modelo los predictores se centraron en la media del grupo.
Además, para probar si los efectos de los predictores variaban entre los líderes,
probamos la aleatoriedad de cada pendiente individualmente. Por ejemplo, para probar
si el efecto de la CSE estatal en el comportamiento de liderazgo transformacional variaba
entre las personas, probamos si un modelo con una pendiente aleatoria para la CSE
estatal a nivel de persona se ajustaba a nuestros datos significativamente mejor que un
modelo sin pendientes aleatorias usando un registro prueba de diferencia de verosimilitud.
Se incluyeron pendientes aleatorias estadísticamente significativas (p < 0,05) en el
modelo final, mientras que se recortaron las pendientes aleatorias no significativas (Hox,
2010). Finalmente, debido a que los datos de mediciones repetidas a menudo muestran
autocorrelación (es decir, la variable dependiente está correlacionada consigo misma en
un punto previo en
519
time), probamos si el CSE estatal en el tiempo t+1 se relacionaba con el CSE estatal en
el tiempo t. Este análisis mostró que el CSE estatal en el tiempo t+1 no estaba
relacionado con el CSE estatal en el tiempo t (ÿ = 0,07, p = 0,423). La misma prueba
para el comportamiento del liderazgo transformacional reveló que el comportamiento del
liderazgo transformacional en el tiempo t+1 no estaba relacionado con el comportamiento
del liderazgo transformacional en el tiempo t (ÿ = .08, p = .434). Además, no hubo
diferencias entre los líderes en los efectos autorregresivos (es decir, no encontramos
evidencia de pendientes aleatorias). Por esta razón, no incluimos las variables de criterio
rezagadas en análisis posteriores.
Al probar la relación entre la presión del tiempo y el comportamiento del liderazgo
transformacional, encontramos que, aunque el efecto lineal de la presión del tiempo se
acercó a la significación estadística (ÿ = ÿ0,03, p = 0,068), su efecto al cuadrado no
estaba relacionado con el comportamiento del liderazgo transformacional ( ÿ = .00, p =
.745). Además, no hubo diferencias entre los líderes en los componentes lineales y
cuadráticos (es decir, las pendientes no variaron entre los líderes). Por lo tanto, la
Hipótesis 1 fue rechazada.
Con respecto a la relación entre la CSE estatal y el liderazgo transformacional,
encontramos un efecto positivo estadísticamente significativo (ÿ = .28, p < .001), con
este efecto que difiere entre los líderes (es decir, la pendiente es aleatoria). En otras
palabras, y en línea con la Hipótesis 2, cuanto más alto es el nivel de ESI estatal, más
transformacional se comporta el líder.
Finalmente, con respecto a la relación entre la presión de tiempo y el CSE estatal,
y en línea con la Hipótesis 3, nuestros resultados mostraron que tanto el efecto de la
presión de tiempo (ÿ = ÿ.09, p = .022) como el efecto al cuadrado de la presión del
tiempo (ÿ = ÿ0,03, p = 0,025) se relacionó significativamente de manera negativa con el
CSE estatal, con la pendiente del efecto lineal, pero no la del cuadrado, que variaba
entre los líderes. Para facilitar su interpretación, trazamos esta relación curvilínea en la
Figura 1. Como se puede ver en la Figura 1, los niveles especialmente altos de presión
de tiempo tienen un efecto perjudicial en el estado CSE del individuo.
En conjunto, nuestros resultados mostraron que, aunque la presión del tiempo no
está directamente relacionada con el comportamiento del liderazgo transformacional, sí
lo está con la CSE estatal de forma curvilínea, que a su vez está vinculada al
comportamiento del liderazgo transformacional. Como tal, nuestros hallazgos
proporcionan un apoyo inicial para nuestra hipótesis de mediación.
Sin embargo, para probar formalmente la hipótesis de la mediación (es decir,
Hipótesis 4), probamos el efecto de mediación indirecta de la presión del tiempo sobre
el liderazgo transformacional a través de CSE estatal utilizando un enfoque desarrollado
específicamente para probar la mediación no lineal (Hayes & Preacher, 2014). Debido a
que un predictor cuadrático puede conceptualizarse como una moderación del predictor
por el propio predictor, el efecto indirecto, paralelo a la mediación moderada, debe
evaluarse para diferentes valores del predictor. Por esta razón, Hayes y Preacher (2014)
se refieren al efecto indirecto como el efecto indirecto instantáneo (es decir, el efecto del
predictor sobre el resultado a través del mediador en un valor específico del predictor).
El efecto indirecto instantáneo se probó utilizando un modelo de ruta de dos niveles en
Mplus versión 7.3 (Muthén & Muthén, 1998-2011). En la Figura 2 se muestra una
representación gráfica del efecto indirecto instantáneo, junto con límites de confianza del
95 % . Como se puede ver en esta figura, la presión del tiempo tiene poco o ningún
efecto sobre el liderazgo transformacional a través del CSE estatal si la presión del
tiempo es más baja de lo normal ( es decir, si el nivel de presión de tiempo está por
debajo
Machine Translated by Google
520 E. DOCI ET AL.

nivel promedio de presión de tiempo, (5) una desviación estándar

por encima de la media, (6) dos desviaciones estándar por encima de la media,
y (7) tres desviaciones estándar por encima de la media. Esta prueba
reveló que el efecto indirecto instantáneo a través del estado
CSE es positivo y se acerca a los niveles convencionales de significación cuando la
presión del tiempo es igual a tres desviaciones estándar
debajo de la media (ÿ = .08, p = .052), no es significativo cuando
la presión del tiempo es dos desviaciones estándar (ÿ = .04, p = .128),
y una desviación estándar por debajo de la media (ÿ = .01, p = .703),
y es negativa y significativa cuando la presión del tiempo es promedio
autoevaluaciones
estatales
básicas

(ÿ = ÿ0,03, p = 0,003), una desviación estándar por encima de la media

1234567

(ÿ = ÿ.06, p < .001), dos desviaciones estándar por encima del

media (ÿ = ÿ.06, p < .001), y tres desviaciones estándar
por encima de la media (ÿ = ÿ.14, p = .001). Este hallazgo está en línea
con nuestra interpretación anterior de que la presión del tiempo tiene poco que ver
ningún efecto sobre el liderazgo transformacional a través del CSE estatal si el tiempo
la presión es más baja de lo normal. Sin embargo, una vez que el nivel de tiempo
-4 -2 0 2 4
la presión excede el promedio específico de la persona, tiene un efecto negativo
la presión del tiempo efecto sobre el liderazgo transformacional a través de su relación con
la EIS estatal, y esta relación se fortalece a medida que aumenta
Figura 1. Relación curvilínea entre las autoevaluaciones centrales del estado y el tiempo
niveles de presión del tiempo.
presión. (Nota: Todas las variables están centradas en la persona).

cero, siendo cero el promedio específico de la persona). Sin embargo,
una vez que el nivel de presión de tiempo excede este específico de la persona
promedio, tiene un efecto negativo en el liderazgo transformacional
a través de su relación con el CSE estatal, y esta relación
se vuelve más fuerte para niveles crecientes de presión de tiempo. Otra vez
Paralelamente al análisis de mediación moderada, podemos sondear la
efecto indirecto instantáneo, lo que significa que probamos el
fuerza de la relación de la presión del tiempo a través del estado CSE en
comportamiento de liderazgo transformacional para diferentes valores de
la presión del tiempo. Probamos el efecto indirecto instantáneo para
los siguientes valores de presión de tiempo: (1) tres desviaciones estándar por debajo
de la media, (2) dos desviaciones estándar por debajo de la media,
media, (3) una desviación estándar por debajo de la media, (4) la
0.10
Discusión
Aunque nuestros resultados muestran que la presión del tiempo no afecta directamente
relacionados con el liderazgo transformacional, encontramos apoyo para un
efecto indirecto sobre el liderazgo transformacional a través de los líderes
autoevaluaciones básicas estatales. Esta relación mediada siguió
un patrón en forma de U invertida, que revela que las fluctuaciones en
La presión del tiempo se relaciona con las fluctuaciones en las autoevaluaciones
centrales del estado de los líderes de una manera no lineal y que estas fluctuaciones
explicar la variación dentro de la persona en el liderazgo transformacional
comportamiento. Más específicamente, mostramos que la presión del tiempo tiene
poco o ningún efecto sobre el liderazgo transformacional a través de CSE estatal si
la presión del tiempo es más baja de lo habitual. Sin embargo, una vez que el nivel de
la presión del tiempo excede este promedio específico de la persona, tiene

un efecto negativo en el liderazgo transformacional a través de su relación con la CSE

estatal, y esta relación se vuelve más fuerte para
0.05

niveles crecientes de presión de tiempo.

0.00

Aportaciones teóricas
-0.05

Al mostrar que las autoevaluaciones centrales median la relación

-0.10
entre la presión del tiempo y el comportamiento del liderazgo transformacional,
nuestros hallazgos confirman la teoría de la conservación de los recursos
instantaneo
indirecto
efecto

-0.15
noción de que las personas se involucran en una inversión de recursos cuando
se sienten en control, mientras pasan a proteger a sus seres queridos
-0.20 recursos cuando sienten que este ya no es el caso (Dawson
et al., 2016). De hecho, cuando los líderes se enfrentan a un nivel de
presión de tiempo que está por debajo de su nivel típico, su núcleo estatal
autoevaluaciones tienden a ser altas, y el recurso asociado
enfoque de inversión les permite comportarse de una manera ingeniosa,
manera transformacional. Cuando la presión del tiempo excede su típico

-4 -2 0 2 4
nivel, su nivel de autoevaluaciones básicas del estado cae, y el
la presión del tiempo enfoque asociado de protección de los recursos disminuye la
demostración de conductas de liderazgo transformacional. Por
Figura 2. El efecto indirecto instantáneo (es decir, el efecto de la presión del tiempo sobre
mostrando este efecto de mediación a través de las autoevaluaciones centrales
liderazgo transformacional a través de autoevaluaciones centrales del estado) como una función del tiempo
presión. (Notas. Todas las variables están centradas en la persona. Las líneas punteadas representan la
estatales, nuestros hallazgos contribuyen a la Conservación de
límites superior e inferior de un intervalo de confianza del 95%.). Teoría de los recursos al demostrar empíricamente un núcleo
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REVISTA EUROPEA DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
mecanismo subyacente a sus inquilinos competidores (es decir, recurso
inversión versus protección de recursos en función del sentimiento
en control).
A pesar de encontrar apoyo general para nuestro marco de trabajo de
mediación, no pudimos encontrar evidencia de una relación directa entre
la presión del tiempo y el comportamiento de liderazgo transformacional. Este
podría deberse al hecho de que el poder estadístico para
efectos indirectos es a menudo más alto que el poder estadístico para el
efecto directo (Kenny & Judd, 2014). Otra razón podría ser
que la mediación a través de las autoevaluaciones centrales de uno podría
ir acompañada de una vía de mediación en competencia que es
de signo contrario y por lo tanto anula el efecto total. Para
ejemplo, la presión del tiempo podría no solo afectar la transformación
comportamiento de liderazgo a través de su efecto en las autoevaluaciones
centrales, pero también porque insta a los líderes a delegar el
trabajo a sus subordinados, estimulando así el comportamiento de liderazgo
transformacional. Debido a que ambos mecanismos de mediación son (parcialmente)
de signo opuesto, podrían anularse entre sí.
fuera, dando lugar a una relación directa no significativa. Por supuesto,
porque no hemos medido esas mediaciones alternativas
mecanismos, esta explicación queda por ser probada por futuros
investigar.
Una de las principales fortalezas de nuestro estudio es que conceptualizamos y
operacionalizamos nuestras variables contextuales (es decir, la presión del tiempo),
psicológicas (es decir, las autoevaluaciones básicas) y conductuales (es decir, el
liderazgo transformacional) como dinámicas por naturaleza. Este
nos permitió mostrar cómo los factores situacionales y psicológicos
los recursos varían con el comportamiento del liderazgo transformacional,
ofreciendo así una comprensión integral de cómo los recursos psicológicos, o la
falta de ellos, afectan el comportamiento.
de líderes sobre una base situacional. Este enfoque basado en eventos es
una adición importante a la literatura sobre liderazgo porque
complementa la investigación existente sobre liderazgo transformacional,
donde el enfoque tradicionalmente ha estado en disposiciones estables
y situaciones como antecedentes del liderazgo transformacional.
Importante en este sentido es que nuestros resultados mostraron que no
menos de la mitad de la variación en el liderazgo transformacional
el comportamiento se encuentra dentro de los líderes. Como la variación en el
liderazgo transformacional se ha estudiado generalmente en el nivel entre personas,
este hallazgo en sí mismo es una contribución importante a la literatura sobre
liderazgo. A pesar de
La teoría de la conservación de los recursos lógicamente espera que ocurra una
variación intrapersonal en el comportamiento del liderazgo transformacional
(Hobfoll, 1989; Hobfoll, Halbesleben, Neveu y Westman, 2018),
la evidencia empírica a nivel de la persona sigue siendo en gran medida
ausente de la literatura (Byrne et al., 2014). Con este estudio,
abordamos con éxito esta brecha en la literatura al demostrar que las fluctuaciones
en los recursos psicológicos de los líderes
(es decir, CSE estatal) se relacionan con el cambio de comportamiento en el nivel
interno de la persona.
Tenga en cuenta que nuestro objetivo no es cuestionar la relevancia de estudiar
diferencias individuales en el nivel general de la gente de psicologa
recursos (es decir, autoevaluaciones básicas) y en su liderazgo
comportamiento. En su lugar, queremos enfatizar que enfocarse únicamente
sobre estas diferencias individuales ofrece una cuenta unilateral de
fenómenos en el lugar de trabajo, y que tener en cuenta las diferencias dentro del
líder también contribuye a una
comprensión de los recursos psicológicos y la transformación
liderazgo. Por lo tanto, los futuros esfuerzos de investigación pueden explorar
521
la interacción entre las variables situacionales y disposicionales en
afectando los resultados de comportamiento de los líderes. Por ejemplo, puede
tomar una mayor presión de tiempo para agotar los recursos de los líderes
con autoevaluaciones centrales de rasgo alto que los recursos de los líderes con
autoevaluaciones centrales de rasgo bajo (ver exposición diferencial
hipótesis, Kammeyer-Mueller, Judge, & Scott, 2009), porque
las personas con una mayor cantidad de recursos son menos vulnerables
a los estresores (Hobfoll, 1989; Hofmans, Debusscher, Dóci,
Spanouli y De Fruyt, 2015; Van den Broeck, De Cuyper, De
Witte y Vansteenkiste, 2010).
Limitaciones
Si bien argumentamos que los recursos psicológicos facilitan los comportamientos
transformacionales, nuestro diseño no experimental no
permitirnos mostrar empíricamente la naturaleza causal de nuestra
hallazgos.2 En línea con la Teoría de la Conservación de los Recursos
(Hobfoll, 1989), altos niveles de recursos psicológicos son
se supone que desencadena comportamientos de construcción de recursos, que en
a su vez generar recursos adicionales. Esto implica que el éxito
experiencias que siguen comportamientos transformacionales (Tsai
et al., 2009; Walumbwa et al., 2008) puede mejorar la autoestima, la autoeficacia y
el control de los líderes y, por lo tanto, participar en
Los comportamientos transformacionales pueden activar cambios psicológicos.
recursos. Comportamientos defensivos, evitativos y de protección de los recursos
(Hobfoll, 1989; Kammeyer-Mueller et al., 2009), sobre la
otro lado, podría disminuir el sentido de valía, eficacia,
controlar y alegrar, agotando as su psicolgico
recursos. A pesar de esta sólida justificación teórica, el seguimiento
investigación que sea capaz de explorar la naturaleza causal de este
Por lo tanto, una relación más estrecha sería muy valiosa.
Una segunda deficiencia es que los líderes calificaron su propio comportamiento
de liderazgo, lo que puede generar un sesgo egoísta (Finder &
Colvin, 1997). Aunque idealmente los subordinados calificarían
comportamientos de los líderes, el sesgo egoísta es menos problemático en
estudios dentro de la persona porque estos estudios se enfocan en las fluctuaciones
dentro de la persona. Para no confundir esas fluctuaciones dentro de la persona
con las fluctuaciones entre personas, todas las fluctuaciones entre personas
las diferencias, incluidas las diferencias entre líderes en el sesgo de autoservicio,
se eliminan de los datos. Así, mientras
Es probable que la automejora distorsione los hallazgos sobre el
nivel entre personas, es poco probable que distorsione los hallazgos sobre
dentro del nivel de persona ya que la variación siempre es relativa a
la propia línea de base individual del líder. En tercer lugar, los líderes de nuestra
La muestra fue reclutada usando una mezcla de conveniencia y
Muestreo de bola de nieve. La replicación de nuestros hallazgos con un
podría justificarse una muestra representativa de líderes. La posibilidad de que los
líderes se hayan saltado el llenado del cuestionario cuando la presión del tiempo
era muy alta, constituye el cuarto
limitación de nuestro estudio. Contrarrestamos esta limitación con
permitiendo a los líderes completar los cuestionarios en unos pocos
horas de recepción. A pesar de esta medida, la observación
los momentos pueden no representar todo el rango de presión del tiempo
que los líderes están sujetos en su trabajo diario.
Un conjunto final de inconvenientes resulta de la naturaleza específica de
nuestro diseño de muestreo de experiencia. Debido a lo predeterminado
momentos de recolección de datos, es posible que nos hayamos perdido situaciones
críticas que fueron especialmente relevantes en la vida laboral de los líderes.
Sin embargo, al muestrear un conjunto relativamente grande de momentos,
Machine Translated by Google
522 E. DOCI ET AL.
trató de contrarrestar esta limitación. Una segunda desventaja del
diseño de muestreo de experiencia es que requiere cuestionarios
breves. Debido a esta restricción, no pudimos incluir posibles variables
de confusión (por ejemplo, complejidad de la tarea, competencias de
los líderes y recursos laborales) que pueden haber distorsionado la
relación entre las demandas laborales, los recursos psicológicos y el
comportamiento. Por lo tanto, un diseño de investigación experimental
complementaría muy bien nuestro estudio actual, ya que este diseño
permite a los investigadores controlar tales factores de confusión.
Implicaciones prácticas
Nuestro hallazgo de que la mitad de la variación en el comportamiento
del liderazgo transformacional se encuentra dentro de los líderes indica
que las organizaciones no necesariamente necesitan invertir en reclutar
líderes nuevos y destacados si quieren promover el liderazgo
transformacional. En su lugar, pueden invertir en medidas que ayuden
a sacar a relucir el potencial de liderazgo transformacional de su fuerza
laboral actual, lo que puede ser una estrategia más rentable.
Los programas de intervención que mejoran los recursos psicológicos
de los líderes (Luthans, Avey, Avolio y Peterson, 2010; Rodin y Langer,
1977; Schunk y Ertmer, 1999; Ventegodt et al., 2007) pueden ser útiles
para habilitar conductas transformadoras.
Se ha demostrado que los métodos cognitivo-conductuales (Beck, 1991)
son efectivos (Proudfoot, Corr, Guest y Dunn, 2009; Ruwaard, Lange,
Bouwman, Broeksteeg y Schrieken, 2007) en la capacitación de líderes
para reevaluar situaciones y reevaluar situaciones. -interpretar las
dificultades como desafíos (Hobfoll, 1989). Sin embargo, este enfoque
no debe idealizarse (Hobfoll, 1989), ya que las condiciones estresantes
solo pueden reevaluarse hasta cierto punto, y los esfuerzos cognitivos
de los líderes no pueden reemplazar las políticas organizacionales que
limitan el estrés y las demandas extensivas de sus empleados. Si las
organizaciones quieren promover estructuralmente comportamientos
transformadores, pueden organizar el trabajo de manera que minimicen
los períodos con una presión de tiempo excesivamente alta (o baja).
notas
1. Esto sugiere que las fluctuaciones dentro de la persona en esos constructos son
de naturaleza episódica en el sentido de que dependen del episodio de trabajo
específico, en lugar del día específico en el que ocurrieron esos episodios. Tenga
en cuenta que esto no implica que el nivel de esas construcciones sea estable a
lo largo de los días. Más bien implica que las diferencias entre días en los
constructos pueden explicarse por lo que sucede a nivel episódico dentro de
esos días. En otras palabras, sugiere que hay poca variación sistemática a nivel
entre días que pueda atribuirse a los efectos entre días sin referirse a los
episodios dentro de ese día.
2. Probamos los efectos retardados en el tiempo, pero no logramos encontrar
relaciones significativas. Esto puede deberse a dos razones. En primer lugar,
como todas las variables del estudio se midieron dos veces al día, a las 10 a. m.
ya las 3 p. m. en nuestro estudio, el lapso de tiempo de 5 horas entre los puntos
de medición podría haber sido demasiado largo para capturar las relaciones de
lapso de tiempo. En segundo lugar, debido a que probar los efectos retardados
en el tiempo requiere la presencia de observaciones dentro del día (es decir, los
efectos retardados no pueden abarcar varios días), el número de observaciones
para este análisis se redujo a 187 para la presión del tiempo, 168 para CSE
estatal y 126 para transformacional. comportamiento de liderazgo debido a la
falta de datos. Esto implica que el poder estadístico para probar los efectos
retardados en el tiempo es sustancialmente menor que el poder para probar los efectos concurrentes.
Declaración de divulgación
Los autores no informaron ningún posible conflicto de intereses.
Fondos
Este trabajo fue apoyado por la Agencia para la Innovación por la Ciencia y la Tecnología
(IWT) bajo Grant [111323].
ORCIDO
Edina Doci http://orcid.org/0000-0002-1467-6736 http://
Sanne Nijs orcid.org/0000-0001-8493-7172
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Apéndice
Tabla A1. Medias, desviaciones estándar y correlaciones para todas las variables del estudio.
METRO
3,78
1. Presión de tiempo
2. Autoevaluaciones básicas del 5,71
estado 3. Liderazgo transformacional 5,78
Las medias se calculan utilizando los datos sin procesar (no centrados). Las desviaciones estándar y las correlaciones se calculan utilizando
datos centrados en la media del grupo (o en la persona).
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