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POB / BY PETIR CAPPETI-I IROI]I tlARl/ARN E|JSII.IESS REVIII]1l

ITUSIRACIOI\ITS / ILLL|STRATE[ BY ROGIIIO CAfltES

O 2014 HAflVARI BIJSINESS SCllOOL PUBI-IStlII,[O CORP.

(0tsTRtBUt[0 P0R / ilsTRtBlJTt[ BY THE liEI/\l Y0Rt( TtMtS SYNilCAIE)

FHarvard
B6 Business
Review
 Desde hace casi una década se está dando una
tendencia que se impone en todo el mundo: la
responsabilidad de administrar el talento está
migrando de los gerentes de recursos huma-
nos a los ejecutivos de línea. Esta transición
ocurre, en parte, con el fin de disminuir costos
número de jefes de recursos humanos
-el
se redujo abruptamente durante la Gran
{ Recesión-, pero también está estimulada por
,
ei reconocimiento de que muchos aspectos de
la gerencia del talento son manejados de forma
más eficiente por gerentes cotidianos.

Para muchos gerentes de línea, este giro

significa grandes desafios. Las inversiones
en capital humano son demasiado inciertas;
los retornos sobre esta inversión son menos
predecibles que los que se logran, por ejem-
plo, al adquirir una nueva máquina. Algunas
actiüdades de Ia gerencia de talento que
It's a worldwide trend that has been under
funcionaron muy bien durante varias décadas
way for nearly a decade: Responsibility for
ya no denen sentido. Y adquirir habilidades en
talent management is sh{tingfrom human
esta área puede resultar una tarea difícil, pues
las investigaciones sugieren que algunas de las
reslurces to front-line executiues. The ffan-
creencias más aceptadas sobre cómo adminis-
sition is driuen partly by cost cutting-
head counts in HR departments fell sharply
trar personas son erróneas.
during the Great Recesion- but it is also
fueled by the recognition that maryt aspects
of talent mdndgement are best handled by

il\ day+o-day manltgers.

many line man/tgers, the shiji pres-

challenges. Inuestments in human
ca?ital are highfu uncertain; the returns
are less predictable than those from, say,

new machinery. Some talent management

dctiuities that worhed wellfor decades no
longer pay off And acquiring skills in this
drea can be dfficub; research suggests that
some of tbe most widely held beliefi about
managing people are misguided. 87

ffims uf tl¡fi h¡$$*$t misrut¡usFti*ris ffifufil¡tffiiffirttrü;ffi$ tai*ltt is thm fuelÉef ttlnt psrfmril]frr.¡$ü ilrtrh¡trffir$ $trririff
frmr* ir¡ltlui*l:aE f*íli¡r*, fu1*st #*npls &;'*rB'á irx§;frlely g*m#, fitt#rffU#, fi¡"pffiilr figrfürrllffir$; tlle qr¡mfity *f thmir

lvg:nk ###trrlr,s il¡ lmr#* $ffrt $ffi #rir§t*Ht,

CA
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cr)
L os ejecutivos que se esüenan como gerentes
de talento humano se podrían beneficiar si
-
co
refexionan sobre las siguientes preguntas:
l. ¿Cuáles son nuestras necesidades
de talento humano?
U) El primer problema que enfrentan los gerentes
cuando deben pensar sobre el talento es la cali-
- dad de la información disponible. ¿Podría usted
C-) responder rápidamente las siguientes pregun-
O tas?: ¿Qué universidades, reclutadores y firmas
c5 rivales han provisto a los mejores empleados?
L¡J ¿Curíles son los costos de tener una vacante o de
tener trabajadores subutilizados? Qué porcen-
- ¿
taje de vacantes internas llena y de qué manera
encaja esto en su presupuesto de inversión en
desarrollo? ¿Cuáles son las diferencias de desem-
peño entre sus empleados?
A lo mejor usted está equivocado con respecto
a lo que piensa de los anteriores puntos. Por
ejemplo, uno de los errores más comunes sobre
gerencia del talento es creer que los problemas
en el desempeño surgen de una falla en el in-
dividuo, pues las personas, en su gran mayoría,
no nacen siendo buenas, regulares o malas para
realizar un determinado traba.io; la calidad de
su trabajo depende en gran parte del contexto.
Lograr el mejor rendimiento de los empleados
depende a menudo del hecho de ponerlos en el
trabajo correcto y con el jefe correcto. Siempre
tenga esto en mente antes de invertir dinero
energía en el "mejoramiento" de su talento.
BB
Executiues newly responsibh for talent manage-
ment ma! beneftfrom thinhing about the ques-
tions below:
1. What are our talent needs?
Tbe first probhm facing rnanagers thinking
about talent is the quality of information at their
disposal. Can you quickly answer these questions:
Which schools, recruiters, and riualfrms haue
prouided your best employes? What are tbe costs
of a uacant position, or underused worbers? What
?ercentage ofuacancies do youfll internally, and
how does that square with your inuestments in
deuelopment? Wbat are the performance dffir-
ences between ern?loyees?
lour
Some of u.,hat yoa thinh you hnow about these
issues is probabll, wrong. For instance, one of the
bigge* misconceptions ablut managing talent is
the belief that perforntance problems springfrom
indiuidual failure. Most peo?le aren't innately
good, auerage, or poor performers; the quality of
their uorh depends in large part on czntext. Get-
ting tbe best performance frorn employes orten
depends on ?utting them in the rigbtjob, with
tbe right boss. Keep that in mind before inuesting
money and energy t0 "upgrade" your talent.
y
U)
c/)
t-JJ

-.
ca)
2. ¿Cómo deberíamos suplir nuestras
necesidades de talento ?
- Cuando los gerentes piensan en obtener talento,
É
casi siempre se limitan a pensar en cómo contra-
tar gente. En efecto, hay tres maneras de suplir
las necesidades de talento: comprarlo, contratan-
v) do personal de afuera; construir talento, median-
o te el desarrollo de los empleados actuales, o pedir
prestado talento, subcontratando contratistas
C-, externos o trabajadores temporales.
O
c5 ¿Por cuál de estas alternativas decidirse?
LU Comience calculando los costos. Mi colega
Matthew Bidwell, de la facultad de \Tharton de
-. la Universidad de Pennsylvania, estudió tanto a
ejecutivos contratados de afuera como a ejecu-
tivos promovidos dentro de la compañíapara
ocupar el mismo cargo. Los ejecutivos externos
tardaron tres años en lograr el mismo rendimien-
to que tenían los ejecutivos promovidos inter-
namente en la organización; y los promovidos
demoraron siete años para obtener un pago igual
2, Hou sltould ute tneet oar
al de los contratados externamente. Considere
talent needs?
también los costos directos de realizar una inves-
Ojlen when managers think about obtain-
tigación externa y los costos indirectos de pasar
ing talent, they thinh only about hiring.
por encima los candidatos internos (baja moral,
In faa, there are three walts to meet talent
alta rotación). Por eso, suele resultar mucho más
needs. You can bqt talent, by hiringfrom
costoso traer talento de afuera.
the outside. You can build it, by deueloping
existing emplolees. Or you can bonow it, by
engaging contractors or tempzraryr workers.

How to choose? Start with costs. My col-

league Matthew Bidwell at the Uniuersity
of Pennsyluania's Wbarton School studied
executiaes reffuited from outside and ones
promoted to the same jobs from within.
It took three years for the outside hires to
perform as well as the internal bires
it took seuen years pay ofthe internal
the
-but
for
bires to catcb up with that oftbe outsiders.
Consider, too, tbe direct costs of conduaing
an outside search and tbe indirect costs (low
rnorale, high turnouer) of bypassing internal
candidates. It's usually mucl¡ more ex?en-
siue to bring in talent.
CA
c/)
t-!

-.
Also,weigh costs against rish. Deuekping
cr)
exiiting emptoyees cun saae monqt, but
- iti a long-terrn bet, u.,hich increases the
É cbances that somahing will go urong Hir-
ing can giue you someone wl¡o already bas
the right shilk, but the price tag is higher.

U) Bonowing nlent prouid.es a just-in-time

O solution, but dn you uant to ?a! tbe
premium ? Ifyou re fair$ certain ofyour
C-.f future needs andyur ability to retain tal-
o ent, a bng-term ba ruahes sense. If not, it's
c5 worth spendingmzre to reduce yur rish.
U
Despite the cost of borrowed workers,
-
few companies are strategic about their
use. Some frms ouerestirnate the fl.ex-
ibility these utorhers ltrouide. Another
Biduell *udy found that ern?lqters rtre
L*s ha*ili*ad*s ** re*y*r *§E***ci§ {É***!*xx,
slow to terminate temp workers when
§§*tss y *je*t:tÉsss} $* *i:***ft asr*l:*§r §*¡***:t?* business turns down.

*$§? §s Fr;É*€E** ** *§ §*ger d* ár*foej*,

The skills in Ureatest demand -lechnical,
Compare los costos con los riesgos. Desa- sales, arld e,(Bct¡t¡ve skills- §art hs learlled
rrollar empleados actuales puede ahorrarle sllly ort the job,
dinéro, pero es una apuesta alargo plazo, lo
cual incrementa las posibilidades de que algo
salga mal en el futuro. Contratar personal de
afuera puede asegurarle tener a alguien que ya
posee las habilidades correctas, pero el precio
también es más alto. Pedir prestado talento
provee una solución justo a tiempo, pero
¿quiere usted pagar este alto precio? Si está
seguro de sus necesidades futuras y su capa-
cidad para retener talento, entonces apuéstele
al largo plazo. De lo contrario, vale la pena
gastar más para reducir el riesgo.

A pesar del costo que implican los traba-

jadores alquilados, muy pocas compañías
son estratégicas en su uso. Algunas firmas
92 sobrevaloran la flexibilidad de este tipo de
trabajadores. Otro estudio conducido por
Bidwell halló que los empleadores son muy
demorados en cesar a los trabajadores tempo-
rales cuando su negocio sufre un revés.
cn
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C-f
O
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L!
3. ¿Cómo podemos hacer un mejor trabaio al
-. contrataf Pefsonal?
Contratar personal puede ser la tarea más dificil
en la vida organizacional. El proceso consta de dos
fases distintas. La primera es reclutar. Los gerentes
pueden sentirse felices al ser acosados por muchos
candidatos. Pero hacer un estudio de las aplicacio-
nes resulta costoso, y la superabundancia de hojas
de vida puede ser una señal de un reclutamiento
pobre. Los gerentes sagaces prefieren una pequeña
provisión de candidatos de alta calidad, lo cual
puede lograr ahuyentando candidatos inapropia-
dos o comunicando que su organización no es
para todo mundo. Los buenos reclutadores tam-
bién encuentran personas que no están buscando
cambiar de trabajo, pero que podrían considerarlo
si son contactados.
La segunda fase es la selección. Este trabajo
también es dificil, porque los candidatos pueden
sobredimensionar sus cualidades y calidades, y
porque muchos gerentes no saben predecir quién
es elmejor para contratar, especialmente para ocu-
par un cargo que requiera una gran experiencia.
Por fortuna, hay una solución: delegue a un
tercero la función de contratar. A menos que
usted tenga muchas personas que apliquen para
94 el mismo tipo de trabajo o que opere a muy gran
escala, obtendrá mejores resultados a costos más
bajos si los reclutadores externos reúnen las hojas
de vida de los candidatos y los filtran para reducir
el número a elegir.
o
rr'r
ry
3. How canue do a betterjob ofbiring?
Hiring rnay be tbe single hardest tash in
organizational life. The process has two
distina phases. Thefr* is recruiting. Man-
dgers ma! be delighted if thelt're baieged by
a??licants, but sreening applicants is expen-
siue,and a glut actually signab poor recruit-
ing. Smart managers want a small pool of
high-quality applicants. You can attain that
by scaring away unsuitable candidates or
communicating that yur organization isn't
eueryone. Good recruiters also find people
for
who aren't loobing to change jobs but might
consider it if approached.
The second phase is selection. This is hard
too, because candidates ma! ouerstate their
qualifcations, and because lnan! rnandgers
are ?00r at predicting who will be the best
hire, especialfufor ajob that requires signif.-
cant exPerience.
Fortunately, there's a solution: Outsource
the hiringfunction. Unles you regularly
bring in a lot ofpeople for the same types of
jobs or o?erate 0n a aer! large scale, you'll
probably get better resubs at lower cost if
outside recruiters gather applicants and win-
now tbe field to a small number from which
1ou can select.
 c./)

:- c.)
t-!

-.
4. ¿Cómo podemos desarrollar el 4. How can tae deoelop internal
c./)
talento interno? talent?
:=
Depender de contrataciones externas puede A aicious cycle driues tl¡e reliance on ex-
É ternal hires; leaders thinb they canT af
desencadenar un ciclo vicioso: los líderes creen
que no pueden darse el lujo de formar emplea- ford to groom employees for bigger roles
dos para que asuman papeles más grandes e because those employes might leaue.

c./) importantes, porque entonces una vez capacita- And employes who aren't groomed
dos abandonan la empresa. Y los empleados que for bigger roles often leaue, reinforcing
O
no se sienten estimulados ni capacitados para managers'fears dbout the instability of
CJ asumir roles mayores con frecuencia renuncian, thei r curren t emplo¡,ees.

o lo cual refuerza el temor de los gerentes sobre la

c5 inestabilidad de sus traba.iadores actuales. But entire industries, including ac-
LU counting and professional seruices, inuest
heauifi in deuelopment, experience
-. high turnouer, and yt remain highly
profitable. The shills in greatest de-
mand sales, and executiue
shills--technical,
can be learned only on thejob.
Worb-based learning is best done in
stretch assignments, and it\ best man-

sní¡l aged by direct superuisors, who haue

the heenest sense of wben an ern?loye
is ready for a new task and haue ready
Access t0 appropriate project worh.

Sin embargo, industrias enteras, incluyendo la

Ifyour employees uant classroom train-
de servicios contables y profesionales, invierten
jugosas sumas en desarrollo, experimentan ing, p rou i de tuitio n re im burs ernent

grandes rotaciones de personal y, pese a todo,

plograrns. The beauty of those programs
is tbat employees attend classes afier
se mantienen muy rentables. Las habilidades
en ventas y ltours so companies incur no costs for lost
de mayor exigencia
-técnicas,
ejecutivas- solo pueden aprenderse realizando
el trabajo. El aprendizaje en el lugar de trabajo se

realiza mejor desempeñando asignaciones elás-

ticas; y es mejor administrado por supervisores
directos, quienes tienen el sentido más agudo de
cuándo un empleado está listo para una nueya
tarea, al tiempo que tienen información expedi-
ta al asignar el trabajo o proyecto indicado.

Si sus empleados quieren capacitación en salón

96 de clases, provéales programas de reembolso. Lo
atractivo de estos programas es que los emplea-
dos asisten a clase luego de las horas laborales y
las compañías no incurren en costo alguno por
pérdida de horas laborales. Mi investigación
 c/)
*v)
L!

-.
q) demuestra que los empleadores que ofrecen
educación con cursos reembolsables atraen
-cÉ méjores candidatos y tienen menos rotación
de personal que el resto de las firmas.
worh time. M1, research shouts tbat em?loJ-
ers who ffir tuition reimbursement attract
better applicants and haue lower turnouer
than otherfrms.

5. ¿Cómo podemos administrar la carrera 5. Hout can u)e rnanage ernployees'

c/) de nuestros empleados? career Patbs?
La mejor manera de retener a los empleados The single best way to retain ualued employ-
- valiosos es ofrecerles oportunidades que no ees is to giue them better opportunities than
C-.] podrán encontrar en otro lugar. El problema thel couldfind elseuthere. The problem is
O es que no es posible ofrecedes that promising a
c5 un panorama claro sobre clear career path is
LlJ el desarrollo de su carrera impossible giuen all
laboral, dadas todas las tbe uncertainties in
- incertidumbres implícitas en business. One way
un negocio. I-Jna manera en companies shirt the
que las compañlas capotean problem is by ueat-
este problema es creando un ing a trans?arent
mercado interno üansparente internal marhet for
para el talento; revelan a la talent. They post
luz pública las vacantes para aqt uacancies, and
que los empleados interesados interested emplolees
apliquen y presenten su caso. apply and make
their case.
Resulta tentador poner Ia h can be ternpt-
administración del talento al ing to put talent
final de su lista de cosas para Tnandgement at the
hacer. Es verdad que enfocarse bottom ofl,our to-do
en esto haráaunmás pesada list. It's true that fo-
su carga laboral al corto plazo, pero puede cusing on it ttill increase ltour worhload in
generar grandes resultados fiuturos. Formula¡ the short run, but it si.gnifcant
can generate
(y responder) las preguntas planteadas arriba returns oaer the long term. Ashing (and
puede ayudarle a reducir la rotación de perso- answering) the questions aboue can deuease
nal entre empleados antiguos, minimizar la tulnouer among am bitious em? loyees,
dependencia de costosas contrataciones exter- minimize reliance on expensiue outside hires
nas o del alquiler de trabajadores y limitar el or borrowed worhers, and limit the number
número de empleados no comprometidos con of employees who are disengagedfrom their
sus trabajos, porque no ven que sus labores los jobs because thel don't
see those jobs as lead'
conduzcan a un mejor futuro.fl mg ro a bener¡urure.fl

98
-Peter Cappelli es profesor de la cátedra George W. Taylor -PW
Wlli ¡stE Ga¡ge W. Taylor Messor of Manage-
en la facultad de administración Wharton, de la Universidad mntdün ú funnsylwn¡a's Wharton School, and
Uniwrsity
de Pennsylvan¡a, y es el autor del libro Por qué la gente the auilerof "Wty Gú fuple Can't GetJobs:The Skills
buena no consigue XaMjo: Una brccha en las habilidades y Gap and What funry¡es Can Do Aboú lt."
lo que puden lwr l8@m@ñi§al reswfo.

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