COMO GONSTRUIR UN SELLO DE LIDERAZGO it D %, ESPONDA RAPIDO: QUE TIENEN EN COMUN LAS SIGUIENTES Kc empresas? General Electric cuyo lema esa hnagindeiGn Sus lideres deben ser la clase de ie en.acciGn’, es una empresa diversificada con ventas anua- me, Jes de US$ 163,000 millones. GE es famosa por desarrollar lideres gente que personifique las promesas ° dedicadas a convertir ideas imaginativas en productos y servicios 4.» pioneros, Los ejecutivos de GE son, sin duda, buenos conceptua- lidadotes, pensadotes decididos, ideres de equipo competentes que su empresa hace a sus clientes. integradotes y confiables expertos en su campo. Johnson &Johnson,cuyo credo reza:“Creemos que nuestra pri mera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, Para desarrollar esta capacidad, siga con las madres y padres y todas las dems personas que utilizan nuestros productos y servicios’, gener ingresos por USS 53.000 ; millones el afo pasado} esczlebrada por desarollar eres que estos cinco principios oftecen productos y servicios cientiicamente impecables y de alta calidad, que ayudan a sanar y curar enfermedailes y a mejorar la calidad de vida.Los ejecutivés de J& son conocides por su respon sabilidad social y su rigurosidad en el desarrollo y la diferenciacién Octubre 2007! Harvard Business Review 67 dyCULTIVAR EL FLUJO DE LIDERES EW LA EMPRESA de productos.Colocan productos enelmercadoen formadisci- _Esello de liderazgo de una organizacién es su reputacion. plinadasestén comprometidos con lacreacién de confianzadel de desarrolla ejecutivos excepcfonales con un conjunto distin- consumidor, con la calidad del producto y con la seguridad. _tivode talentasespecificamente orientados ala satisfaccin de “ajuda de calidad para quienes la necesitan”eslamisiénde las expectativas de clientes e inversionistas. Una empresa con Bon Secours Health Systems, una organizacin de atenciénen un sello de liderazgo inspira confianza en que los empleados salud sin fines de lucro con sede en Marriottsville, Maryland, _y ejecutivos cumplirén sisteméticamente las promesas de la ue gestiona varios hospitales y unidades de enfermerfa. De empresa. Por ejemplo, una cliente de Nordstrom sabe que acuerdo con su misién como organizacién catSlica de aten- los empleadas y ejecutivos le brindarén un servicio de primer cidn en salud, esta institucién de 19.000 miembros desarrolla nivel. Los padres que llevan a sus hijos a un parque temético lideres que valoran por sobre todo la “integracin reflexiva”. de Disney dan por supuesto que Ios operadores de los juegos Esto significa que Bon Secours espera que sus ejecutivosnose _y el personal de los restaurantes serén alegres,simpéticos y limiten s6lo a gestionar centros de atencién en salud: deben _atentos.Losclientes de McKinsey cuentan con que consultores cequilibrarel negocio del cuidado de a salud con la compasién _inteligentes y con excelente formaciGn aportarén los tiltimos yyla solidaridad, ‘conocimientos sobre gestién para el andlisis de sus problemas. 4aSe da por vencido? Una conexin obvia entre estas orga Ademés, el sello de liderazgo se incorpora en la cultura de nizaciones ~y otras como PepsiCo, Goldman Sachs, Disney, la empresa mediante sus politicasy los requisitos que deben Boeing y Herman Miller~ es que generan lideres s6lidos y, _cumplirlos empleacos. Por ejemplo, la consigna de Lexus reza ten algunos casos, se convierten en empresas “fabricantes de “En busca de la perfeccidn’, Internamente, la divisién Lexus Iideres", cuyos ejecutivos estén capacitados para ditigit otras _traduce esta promesa en la expectativa de que sus ejecutivos empresas Sinembargo, también hay otra respuesta menosevi- _sobresaldrén en la gestién de procesos de calidad, incluyendo dente: estas empresas van més alla de lacapacitacinordinaria Ia fabricacién ligera y el proceso Sels Sigma. de sus lderes, gracias a que hacen algo de lo que ni siquiera —_—_ALestudiar 150 empresas exitosas de diversos tamaiios y f- ellas son necesariamente conscientes, En lugar de s6lo forta- _bricantes de lderes a lo largo de la década pasada, concluimos Jecer las habilidades de Iideres individuales,estas empresas se que la mayoria de ells desarrollé un enfoque similar de afvera concentran en generar una capacidad de liderazgo de carcter hacia adentro, que les ayuda a generar un excelente flujo de I mds general: espectficamente, construyen lo que denomina- _deres generaciGn tras generaci6n. Estas empresas también sue ‘mos un sello de liderazgo. Jen gozar de utilidades claramente éstables ao tras aio, dado La encarnaci6n del sello Lis organizaciones pueden fortalecer sus sao de liderazgo esforzéndose dé liderazgo seis par coma nian a Aigo an ncn Precio’ bajes siempre Absolutamente, sin duda, cyeste lo due, Gestiohar la lagitica; unr cet Jesobverlos cheste problemas con repidez ‘Gestion procesos de calidad imafiufactura ydigero Esibuaea el perfection : ligeros, Seis Sigrra) para la mejora continua Desarrollr el conocimiento Wl clonte, marketing oriented i on precision, innovation de productos Marcas lideres y confiables—/ 65s ober Ines Scere Ce EO st arsscoees. Gente que tebsja en conjnto como una __-Resclvee problemas glables, absjr en equipo, demestrar ‘empresa global por el liderazgo aeroespacial ‘excelencia técnica aeroespacial Seay ee ee ee fenton ee fy Innovacién y disono Aiver a la generaci6n més joven. * Construir ia siguiente generacién de talento: 68 Harvard Business Review | Octubre 2007 atbnictcaseocacounalls aie padaque cuentan con la confianza permanente de ‘mandantes extemos cuyas expectativas se ven, eémodamente satisfechas por los lideres de toda Ia organizacion. La construccién de un sello sélido de lide raago requiere que las empresas sigan cinco principios. Primeto, deben llevar a cabo comrec- tamente las tareas bésicas del liderazgo, como cestablecer Ia estrategia y nutzir el talento. Se- _gundo, deben asegurarse de que los ejecutivos internalicen las elevadas expectativas de los ‘mancantes externos en cuanto a Ja empresa. ‘Terero, deben evaluar asus lideres en funcién deesas perspectivas externas. Cuarto,deben in- verti en el desarrollo de un liderazgo amplio que ayude a Tos ejecutivos a perfeccionar las hrabilidades necesarias para la satisfaccién de lasexpectativas de clientes e inversionistas. Por ‘timo, deben realizar un seguimiento a largo plazo de su éxito en la construccién de un sello de liderazgo. Sin embargo, antes de estudiar estos principios en mayor detalle,consideremos ‘por qué son relativamente pocas las empresas capaces de establecer sells de liderazgo, Laincorrecta focalizacién en el individuo En os titimos afios, miles de empresas gast ron millones de délares en sus propias univer: sidades corporativas; sin embargo la mayorfa no logré desarrolar una verdadera y sida reserva de futuros lideres, Eto se debe a que en deitasiados casos el enfoque de Ja capacitacin en liderazgo no guara vinculacién con lo que Taempresa representa para sus clientes e inversionistas Por el contratio, la capacitacién es la mistria en todas las empresas, sin importar si se trata de una cadena de restaurantes de comi- das ripidas o Un contratsta aeroespacial: un ejecutivo senior resalta Jas virtides del liderazgo; expertos externas hablan s0- ‘be estrategia de negocios suscitan un feedback de 360 grados o efectian tests de personalidad; todos socalizan y juegan al ola précticas de liderazgo son poco sistemtica yrara vez se integran con la marca de la empresa, mucho menos con las operaciones cotidianas de la organizacin, ' {arafz de este lamentable problema es la focalizacin per sistente en el desarrollo del Kider individual. Recursos huma- ‘nosy los eqyiposde planificacién de la sucesin suelen concen- ‘arse en encontrar y desarrolla el candidato ideal, que, segtin esgeran, evar 1 empresa al to. En mest exprinca, Cémo construir un seo de liderazgo muchas empresas dependen de un modelo de competencia «que estipula un conjunto derisgosgenéricos-visién direcién yenergfa, entre otros-y luego intentan encontrar y desarrollar 1a préxima generacién de lideres que encajen en el modelo, Consideremos lo ocurrido cuando realizamos un taller para inveve empresas my conocidas Pele alos representantes de cada una de ella que nosenviaran sumodelo de competen- cia de liderazgo, detacando el conjuato de caracteriticas "dis ‘intivas® que buscaban en sus lideres (como por ejemplo, “que tenga una visién fuerte’, “que aliente el trabajo en equipo’, “que demuestreinteligencia emocional"). Luego, borramos el nombre de la empresa de cada modelo. Durante el taller, solicitamos a los representantes que denticaran su modelo, Pocos pucieron hacerlo: no habfa grandes diferencias entre el modelo de una empresa de telecomunicaciones, el de una empresa de productos de consumo, el de una de servicios f- nancieros el de una empresa aeroespacial. La conclusién era ‘obvi: al centrarse en los rasgos que uscaban en Tos eres Dave Ulrich (doue@lumich edu) y Norm Smallwood Insmaliwoodrb ntl son socios ycolundadores del BBL Group, una consitre de desa- roll de lidereago y ducaciéeh ecursos hurmanos ubicada on Provo, Utah. Ulich también es profesor de adinistracon de empresas an Foss School of Business de University 2 Michigan, en Aon Arbor Son coautors del iro Leadership Bred: Developing Customer-Focused Lesders 10 Drive Perfor 28 and Build Lsting Value, cual srs pubicado este mes por Hava Business School Press. ‘Octubre 2007 | Harvard Busingss Review 69