Coaching para Equipos Comerciales

Roles y principios de un buen líder de equipos de venta de alto desempeño

Roles y principios de un buen líder de equipos de venta de

alto desempeño
Existen distintos tipos de líderes de equipos de Venta. Están los bomberos, los manejadores de objeciones, los
hacedores de excepciones, los súper cerradores de negocios, los constructores de cimientos, los creadores de
accesos, los coordinadores de equipos y los desarrolladores de habilidades. ¿Cuál es usted?

"Todos ustedes han sido vendedores muy exitosos y, probablemente, ese éxito les costará su trabajo", fueron las
palabras con las que un gerente general le dio la bienvenida a un grupo de líderes de equipos de venta, recién
ascendidos en varias divisiones de la compañía. "Cerca de un tercio de ustedes no estará con nosotros el próximo
año, porque van a fracasar", les dijo.

Aunque suene duro y para algunos, extraño, estas palabras tienen sustento real. Y la
razón por la cual un tercio de esos nuevos líderes de equipos de venta fracasarán, es
porque no serán capaces de dejar de vender, olvidando que ahora son líderes.
Porque el vender es para los vendedores, no para ellos, quienes deben preocuparse
ahora de la gestión.

Las investigaciones recientes muestran que aquellos líderes de venta que se involucran activamente en la venta,
crean un verdadero resentimiento y malestar entre sus vendedores. De hecho, cuando la fuerza de ventas es
consultada acerca de los cambios que le gustaría presenciar en la gerencia (de ventas), la expectativa común se
relaciona con cambios en la labor de los líderes, pidiendo que éstos dejen de actuar como súper vendedores.
"Mi jefe ha salido conmigo en seis visitas. En cada una de ellas, él hizo la venta y yo no tuve la oportunidad ni
siquiera de abrir mi boca frente al cliente. Por lo tanto, no entiendo cómo puede juzgar mis habilidades en venta si
nunca me ha visto vender", dicen recurrentemente los vendedores.

Para muchos líderes de venta, el estar directamente involucrados en el proceso ha dañado la venta en vez
de haberla ayudado. ¿Qué ha ido mal? Lo más probable es que sus hábitos estén basados en los cuatro
roles de un líder de equipos de venta que fracasan.
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Los roles que fracasan

El Bombero:
Es un líder de alta energía, que lo único que quiere es una oportunidad para verse involucrado en la venta. En el
momento en que se presenta el menor problema en una cuenta, el bombero llega al lugar de inmediato para tratar
de apagar las llamas. Términos como planificar, estrategia de cuentas o desarrollar habilidades, muy a menudo
están completamente ausentes de su vocabulario. Como resultado, el bombero es reactivo.
Por ejemplo, cuando un líder bombero siente que algo anda mal o que las ventas no están progresando lo
suficientemente rápido, realiza inmediatamente un contacto con el cliente, sin un conocimiento adecuado respecto
del avance que el vendedor ha logrado con la cuenta. Por lo mismo, muchas veces dice cosas que destruyen
meses de esfuerzo e, incluso, puede causar la renuncia de buenos vendedores como protesta por su
interferencia.
Es probable que en su propia organización existan líderes de ventas que son bomberos. Su necesidad de
involucrarse activamente es tan grande, que algunas veces provocarán problemas para tener la satisfacción
personal de poder solucionarlos con el cliente.

El manejador de objeciones:
Los líderes atrapados en este papel tratan la venta como si el cliente estuviera permanentemente mostrando una
serie de barreras u objeciones que deben ser superadas. Al prepararse para una presentación, su primera
pregunta es generalmente: ¿Qué objeciones manifestarán los clientes?
Estos líderes se especializan en responderle al cliente, de manera inteligente, difíciles preguntas, gracias a sus
habilidades de oratoria. El manejador de objeciones generalmente levantará objeciones innecesarias para así
poder mostrar sus habilidades para manejarlas.
En entrevistas que se han realizado a clientes, para encontrar las razones de la pérdida de ventas, éstos señalan
que se sentían tratados como un antagonista. "Todo su esfuerzo de ventas parecía estar enfocado en ganar, como
si estuviera compitiendo contra nosotros en vez de ayudarnos. Sus respuestas eran satisfactorias, pero nos quedó
la impresión de que nosotros éramos el enemigo", señaló uno de ellos.

El hacedor de excepciones:
Este es el líder de venta que, durante los contactos con clientes, hará concesiones que el vendedor no está
autorizado a hacer. ¿Qué hay de malo en esto, si es el papel clásico de una jefatura de venta en los contactos con
clientes?
Por ejemplo, en la venta de automóviles es habitual que la jefatura de venta sea un hacedor de excepciones.
"Déjeme hablar con mi jefe", suele decir el vendedor y se dirige a una oficina al fondo del pasillo. Unos minutos
después, la jefatura aparece y dice: "Generalmente, no hacemos este tipo de concesiones, pero en su caso, haré
una excepción e incluiré la patente dentro del precio".
Efectivamente, ésta es una práctica común, pero el problema fundamental recae en el efecto que el hacedor de
excepciones tiene en la credibilidad del vendedor. Si el cliente obtiene concesiones de la jefatura de ventas, no
del vendedor, entonces, ¿cómo se percibirá al vendedor? Probablemente, el cliente verá al vendedor como
menos capacitados para cerrar negocios que su jefatura, afectando seriamente la relación vendedor-cliente.
La experiencia indica que una de las señales de este fenómeno es cuando el líder de venta se queja de que no
puede desentenderse de las cuentas porque los clientes insisten en conversar solamente con él.

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El súper-cerrador de negocios:
En este rol, el líder de equipos de venta no puede resistir no estar en el cierre de la venta y, como resultado, da
una atención desproporcionada a los contactos donde el negocio puede ser cerrado. Un líder de venta, cuya
atención está centrada solo en los cierres, está descuidando el resto de los negocios que aún no están en esa
etapa de la venta.
¿Los contactos de cierre son los únicos que importan? Estudios recientes sugieren que el éxito en la venta
depende mucho más de los contactos iniciales del ciclo de venta que de los contactos de cierre. Es ya bastante
malo dar una atención desproporcionada a los contactos de cierre, pero es aún peor cuando el líder de venta
insiste en tener un papel activo es esa fase.
Las investigaciones demuestran que los vendedores se quejan mucho de los líderes súper cerradores de
negocios. Si son exitosos, los vendedores hacen comentarios como: "mi jefe entra en el último minuto y se lleva
todos los aplausos por cerrar una venta, donde yo he trabajado por mucho tiempo". Y si el jefe falla, la crítica no se
hace esperar: "la falta de habilidad de mi jefe hizo que me perdiera un negocio muy importante", dicen. Así, este
rol es muy peligroso, ya que incluso teniendo éxito, puedes perder.
Finalmente, hay un factor común en todos estos roles, que hace fracasar a los líderes de venta. En ellos, el líder le
quita autoridad y credibilidad al vendedor frente al cliente (aunque sea sin intención), factor que es fundamental
en el éxito o fracaso de la venta.
Pero también hay roles que sí funcionan y que además son exitosos, ya que permiten mejorar la productividad de
los equipos de venta. Examinemos cada uno ellos para ver cómo contribuyen a la efectividad del líder y a construir
una posición sólida del vendedor al interior de la cuenta.

Los roles que sí funcionan

El constructor de cimientos:
Uno de los aspectos centrales que han revelado las investigaciones es que los ciclos de venta son más cortos
cuando los líderes están presentes en los contactos iniciales de la venta. Si un líder no se involucra hasta el último
contacto, entonces ni el profesional más efectivo del mundo podrá acortar el ciclo de ventas.
Por otro lado, al involucrarse en los contactos muy temprano, el líder puede ayudar a construir sólidos cimientos
para la venta, que permiten que el total del ciclo progrese más rápidamente. Muchos de los líderes de venta más
exitosos ponen gran esfuerzo en asegurar que el ciclo de venta comience bien.
En particular, se concentran en dos elementos vitales, los que, de ser manejados correctamente al inicio de la
venta, harán que todo el proceso de ventas avance más rápido:

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Ayudan a sus vendedores a descubrir y a desarrollar necesidades en los clientes, posicionando sus productos y
servicios como la mejor solución a las necesidades que se han descubierto.

Ayudan a su equipo a construir valor en las áreas que más los diferencian de la competencia.

También ayudan a los vendedores a planificar, revisar y desarrollar estrategias durante las primeras etapas de la
venta. Ningún esfuerzo de venta es mejor que reforzar los cimientos donde ésta se construye. Si al acompañar a
uno de sus vendedores puede ayudar a que el ciclo de venta comience con paso firme, probablemente contribuirá
más a la productividad en la venta que si pone atención en los contactos al momento del cierre.

El creador de accesos:
Una de las formas de utilizar su posición de gestionador es usándola como medio para crear acceso a altos
niveles en los clientes, a los que no podrían acceder sus vendedores por cuenta propia. Los vendedores podrán
beneficiarse al lograr establecer una reunión con una persona de mayor peso en la cuenta, lo que puede
permitirles avanzar en la venta.
Si bien el líder de equipos de venta debería usar su posición para ganar acceso, debe tener la precaución de no
usarla durante la reunión, de tal manera que debilite a su vendedor. Por ejemplo, si la reunión estaba previamente
planificada, no es muy efectivo que el líder tome el control de la situación o que actúe de una manera que lleve a
su vendedor a una posición secundaria. Aquí se camina sobre una cuerda floja. Si la reunión se ha planificado en
torno a su presencia, entonces es natural para el cliente esperar que la jefatura tenga el papel central y activo.
Objetivamente, no puede mantenerse callado.
Por otro lado, su presencia debe fortalecer y no debilitar a su vendedor. Así, antes de la reunión es vital conversar
con el vendedor, para que él sea responsable de introducir los temas clave que le gustaría tratar. También, si tiene
algunas ofertas especiales que hacer, es importante que provengan del vendedor, no de la jefatura.

El coordinador de equipo:
Algunas veces el problema no es la falta de acceso a personas en la cuenta del cliente, sino la coordinación de
los recursos de la propia organización y la certeza de que actúan apropiadamente. Muchos líderes de venta
enfrentan problemas para conseguir cooperación de áreas de apoyo, tales como Marketing, Servicio al Cliente,
Cobranzas o Despacho. A veces, estas áreas actúan de una manera que es contraproducente o dañina a los
esfuerzos de venta, lo que no es sorprendente, ya que muy pocas personas de Cobranza, por ejemplo, son
medidas de acuerdo a su contribución a la venta o a la satisfacción del cliente.
Es natural que otras personas reflejen los objetivos y las métricas de su propia área, y no las necesidades de la
organización de ventas. Pero es el líder de venta quien podrá coordinar estos problemas inter-áreas mucho mejor
que el vendedor.

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En las reuniones multi-áreas, si el líder de venta juega el papel de coordinador de equipo, es importante que se
vea a sí mismo como representante de la compañía, no de la gerencia de ventas. Eso le corresponde al vendedor.
Al actuar como representante de la empresa, el líder de venta logra dos cosas: primero, no debilita a su vendedor
tomando su papel; y segundo, al actuar desde una perspectiva más amplia, será más fácil conseguir la
cooperación que necesita de otras áreas.
Además, como coordinador de equipo, el líder de venta podría estar en una posición única para ayudar al cliente
a ver el valor de la contribución que otras áreas de su organización están teniendo en la entrega de soluciones
para él.
Uno de los cambios más profundos en la forma de hacer negocios, en los años recientes, ha sido la aparición de
las Alianzas Comerciales entre clientes y sus proveedores. Aquí, el asunto no es la venta individual sino la
relación. Equipos de Alianzas, con representantes tanto del cliente como del proveedor, se reúnen en forma
regular para monitorear la relación y estar seguros que su curso de acción avanza sin problemas y en el interés
de ambas partes.
Algunas organizaciones estiman que más de la mitad del volumen en las ventas futuras se generará a través de
Alianzas Comerciales. Curiosamente, las áreas de venta han sido lentas en liderar los equipos de Alianzas y en
general las organizaciones son representadas por áreas como Marketing, Finanzas o Planificación. Aun así, no
hay un área más lógica que ventas para coordinar estos equipos. Esperamos que, en el corto plazo, muchos
líderes de venta ocupen más tiempo actuando como Coordinadores de Equipos en los Proyectos de Alianzas
Comerciales.

El desarrollador de habilidades:
Este papel es central y esencial para el éxito en la gestión de venta. El desarrollo de habilidades de venta o
"Coaching de Venta", si bien es un rol que se desarrolla en los contactos de venta, no es un rol de ventas,
estrictamente hablando. Un buen desarrollo de habilidades requiere que el facilitador se mantenga fuera de la
participación directa de la venta durante el contacto.
El desarrollo de habilidades es mucho más que la típica "reunión de control", donde los líderes y los vendedores
discuten lo sucedido en los contactos. Este proceso cubre tanto estrategias como habilidades y consiste en una
serie de actividades que, cuando son efectuadas correctamente, pueden traer mejoras importantes a la efectividad
de la venta. De hecho, cuando debemos decidir cuáles son las competencias que se deben tener en cuenta para
seleccionar a los líderes de venta exitosos, el desarrollo de habilidades debiera ser una de las primeras de la lista.
Un desarrollo de habilidades efectivas puede hacer más para la productividad de un equipo de venta que el mejor
sistema de eficiencia en ventas. La efectividad no sucede gracias a una orden de la jefatura como ocurre con la
eficiencia. Tiene que ser permanentemente desarrollada y es ahí donde surge el desarrollo de habilidades.
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El papel del desarrollador de habilidades, siempre ocurre donde se genera la productividad, es decir, en la tríada
líder-vendedor-cliente. Esto no es solamente válido para los facilitadores de venta. Cualquier desarrollo de
habilidades, ya sea que estemos hablando de golf, canto o pilotear aviones, debe involucrar el observar y analizar
las acciones de la persona que está siendo facilitada. Para desarrollar una habilidad, se debe estar en terreno
mirando la habilidad mientras es ejecutada. No existe un desarrollador de habilidades que se quede sentado en
su oficina. Para desarrollar habilidades de venta, los facilitadores tienen que estar presentes en los contactos con
sus vendedores, y por esto es un papel clave para los líderes de venta actuales.
Las últimas investigaciones sobre el desarrollo de habilidades han llegado a las siguientes conclusiones:

Los líderes de venta menos efectivos ponen casi toda su atención en las discusiones después del contacto.
Participan muy poco en el proceso de planificación del contacto y ven el desarrollo de habilidades
principalmente como una manera de revisar un contacto luego de que ha sucedido. En contraste, los
facilitadores efectivos ocupan tanto tiempo con sus vendedores en la planificación como en la revisión del
contacto.

Los facilitadores menos efectivos frecuentemente tratan de combinar un papel de desarrollador de

habilidades con uno de venta. Así, ellos intervienen activamente en los contactos con el cliente. Los
facilitadores efectivos, por otro lado, utilizan el contacto para ejercer su papel de desarrollador de
habilidades, es decir, no tratan de combinar ambos roles en un solo contacto. Si se involucran en la reunión,
no tratan más tarde de facilitar el desarrollo de habilidades en el vendedor.

Entonces, ¿cómo podemos asumir un papel de desarrollador de habilidades efectivas con nuestros equipos de
vendedores? Uno de los aspectos importantes es que los roles deben ser claros y específicos. Un rol que combine
dos objetivos, como el de desarrollar habilidades y ayudar a vender, generalmente fallará en alguno de ellos o en
ambos.
Al decidir tomar el papel de desarrollador de habilidades, se debe asumir que, al hacerlo, no será parte activa en
el rol de vender. Si el líder se une en la venta y plantea un punto importante, el cliente generalmente reconocerá
que él tiene algo útil que decir y comenzará a hablar con él y no con el vendedor. De esta manera, el líder de
venta se verá empujado dentro de la conversación y no podrá retirarse fácilmente hacia el papel de facilitador en
el desarrollo de habilidades. Es más, al verse involucrado en el proceso de la venta, el líder puede sin intención
debilitar la credibilidad del vendedor.
Para cada uno de estos últimos roles que analizamos, - el creador de accesos, el constructor de cimientos, el
coordinador de equipos y el desarrollador de habilidades-, hay un aspecto en común: en cada caso, la
participación del líder en el contacto de venta tiene éxito, dado que aumenta la credibilidad del vendedor y
fortalece su relación con el cliente. Esto es exactamente lo contrario a lo que sucede en los roles que fracasan: el
Bombero, el Manejador de Objeciones, el Súper-Cerrador y el Hacedor de Excepciones, todos destruyen la
credibilidad del vendedor frente al cliente.
Llegar a un equilibrio en la práctica de estos roles no es fácil. Algunos líderes de equipos de venta nunca lo
consiguen, porque su propio ego los fuerza a jugar al héroe y a debilitar a sus vendedores, más que a
potenciarlos. No deje que su propia necesidad de llevarse los aplausos esté entorpeciendo su éxito como líder de
equipos de venta de alto desempeño.

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Ejercicio Práctico

Dentro de las organizaciones, existen líderes de Ventas que toman roles que pueden hacer fracasar al
negocio y otros que toman roles que logran hacer una gran mejora dentro de sus equipos. Entre esos
roles existe uno llamado “El constructor de cimientos”, ¿Cuál es su principal característica?

Selecciona tu respuesta:
A) Se dedica enteramente a vender

B) Se especializan en responderle al cliente de manera inteligente difíciles preguntas, gracias a sus

habilidades de oratoria.
C) Crea acceso a niveles más altos al interior de los clientes, a los que no podrían acceder sus vendedores
por cuenta propia.
D) Ayudan a los vendedores a planificar, revisar y formar estrategias durante las primeras etapas de la
venta para descubrir y desarrollar necesidades.

Este documento ha sido escrito por el director del Máster en Dirección Estratégica de Ventas de la
Universidad Adolfo Ibáñez, Jaime Acuña Aladro.

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