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Escuela de Negocios de Harvard 9-398-008

Rev. 7 de junio de 1999
Providian Trust: Tradición y tecnología (A)
Un nuevo director general
A las dos semanas de aceptar el cargo de director general de Providian Trust Company,
Stephen Walsh, abogado de formación, se enfrentó a un conflicto corporativo inusual y tuvo que
hacer de juez. Había una extraordinaria diferencia de opinión entre el auditor interno de Providian
Trust, Peter Storey, y los responsables de un importante proyecto de tecnología de la información (TI)
en la división de fideicomisos. "El punto de vista de Peter, extremadamente vocal, se refería a la
cuestión de la documentación, que estaba incompleta y debía ponerse al día", explicó Walsh. El
conflicto llegó a su punto álgido durante una reunión del Comité de Auditoría el 13 de mayo de 1995,
cuando los miembros del comité, que eran todos miembros del consejo de administración de
Providian Trust, expresaron a Walsh que habían perdido la confianza en el auditor interno y
recomendaron que el auditor externo, Steinman & Smith, hiciera un análisis de la documentación del
proyecto antes de su ejecución.
El objetivo del proyecto era convertir el anticuado sistema de información de la división de

fideicomisos en un sistema más eficiente utilizando Access Plus, un nuevo software de gestión de
fideicomisos y custodia fabricado por Select One. El proyecto se había iniciado en 1993 con un
antiguo director general, que había sido destituido por el consejo, y había continuado con un director
general interino. Cuando Walsh llegó a la escena, se habían invertido más de dos tercios del
presupuesto de 18 millones de dólares en la implantación del proyecto informático y Providian Trust
había creado expectativas entre los clientes de que el nuevo sistema mejoraría drásticamente el
servicio. Aunque la empresa había experimentado transiciones en el liderazgo a nivel de CEO, el
proyecto Access Plus tenía un liderazgo estable bajo la dirección del vicepresidente senior de
Fideicomisos, Inversiones y Tesorería, Michael LeBlanc. Fue LeBlanc quien argumentó ante el consejo
de administración en abril de 1994 que el proyecto de tecnología de la información era fundamental
para el futuro empresarial de la división de fideicomisos, consiguiendo su aprobación unánime para
seguir adelante con el plan. Storey, que había criticado el proyecto desde el primer día, era
considerado por algunos ejecutivos de Providian Trust como una persona con tendencia a "poner el
grito en el cielo". Walsh, que trabajaba en un plan estratégico quinquenal para Providian Trust,
subrayó que no tenía tiempo para enredarse en un nudo político.
Soy el nuevo director general. Todavía no tengo ninguna credibilidad en esta junta,
aparte de mi
C.V. Es el Comité de Auditoría el que expresa sus reservas sobre este proyecto. Así
que, además de satisfacerme a mí mismo acerca de si esto es o no un ir, quién mejor
que los auditores externos para satisfacer el Comité de Auditoría en términos de la
idoneidad de
La investigadora asociada Melissa Dailey preparó este caso bajo la supervisión del profesor F. Warren McFarlan como base
para el debate en clase, más que para ilustrar la gestión eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los nombres y
algunos de los hechos han sido ocultados.
Este documento está autorizado para su uso exclusivo por Jorge Antonio Guillén Galv en la Universidad Rafael
Landívar hasta marzo de 2013. Su copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor.
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School.
398-008Providian Trust: Tradición y tecnología (A)
¿para continuar con el proyecto? Mi solución fue hacer que Steinman & Smith
enviara a uno de sus empleados y le pedí que se uniera al Comité de Ejecución, que
se involucrara en el proyecto y me contara lo que ocurría aquí.
Transformar la tradición
La profesión de fiduciario es antigua y noble. Sus orígenes se remontan a

siglos atrás y se basan en algunos de los más altos valores conocidos: la confianza, la
integridad y la honestidad. Se construyó sobre la base de atender las necesidades del
otorgante y prestar los servicios que éste deseaba. Para decirlo en un lenguaje
moderno, se trataba de un servicio al cliente, un servicio al cliente que significaba
hacer lo correcto, en el momento correcto, de la manera correcta para el cliente.
- Fideicomisos y patrimonios1
Providian Trust, con sede en Nueva York, ofrecía servicios financieros y fiduciarios a través
de una red de 216 sucursales. Los productos de préstamo de la empresa -incluidas las hipotecas
residenciales y comerciales y los préstamos al consumo y a empresas- eran la principal fuente de sus
ingresos (Recuadro 1). Las intensas presiones competitivas y las demandas de los clientes impulsaban
la necesidad de mejorar la calidad de los servicios fiduciarios. En 1994, Providian Trust gestionaba
49.400 millones de dólares en activos fiduciarios con una plantilla de 840 empleados a tiempo
completo. El 60% de los ingresos por comisiones de la empresa y el 9% de los beneficios brutos fueron
generados por su negocio fiduciario ese año. Las tres áreas de la división fiduciaria -Servicios
Fiduciarios Institucionales y de Pensiones ["PITS"], Servicios Fiduciarios Personales y Operaciones
Fiduciarias- dependían de Michael LeBlanc (Prueba 2).
Activos gestionados por las divisiones fiduciarias y ETC en 1994
Total Pension & Inst. Confianza Operacion

Trust ("PITS") personal es fiduciarias
Activos gestionados $49.4B $42.7B $6.7B
#Empleados a tiempo completo 840 300 240 300

(ETC)
El negocio de Servicios Fiduciarios Institucionales y de Pensiones tenía 42.700 millones de
dólares en activos en 1994. "Éramos el décimo proveedor y estábamos perdiendo dinero. Teníamos
sistemas de información anticuados en lo que respecta a nuestros clientes", explicó LeBlanc. El
negocio de la custodia institucional se estaba convirtiendo en algo extremadamente tecnológico, y
algunos de los más grandes subcontrataban toda su función de trastienda para hacer más eficaces las
grandes operaciones.
Personal Trust Services gestionaba 6.700 millones de dólares en activos para 10.000 clientes y
sólo era marginalmente rentable, observó LeBlanc: "No era la materia de la que estaba hecho el 15%
de rentabilidad de los fondos propios [ROE]". Los Servicios Fiduciarios Personales incluían la
administración de herencias, fideicomisos y agencias, planificación de testamentos y herencias, planes
de ahorro registrados autodirigidos y servicios fiduciarios de concesionarios. Los servicios de gestión
de inversiones se prestaban a través de Kaye Whitney Investment Management Limited, asesor de
inversiones y gestor de carteras de la empresa.
La dirección consideraba que la división de fideicomisos era el área más aislada y resistente
al cambio de la empresa. La mayoría de los agentes fiduciarios tenían entre 20 y 30 años de
experiencia en Providian Trust y siempre habían gestionado los asuntos de sus clientes a nivel
personal, llamándolos regularmente y generando y
1 Sam F. Lewis, Jr., "Trust Professionals Must Keep Their Eyes 'On the Target'", Trust & Estates, abril de 1997, p.
20.
2
Providian Trust: Tradición y tecnología (A) 398-008
corregir los estados financieros con la ayuda del personal de apoyo administrativo. Según LeBlanc,
los responsables de los fideicomisos solían compensar el retraso o la inexactitud de los estados
financieros con descuentos o exenciones, lo que costaba a la empresa entre 2 y 5 millones de dólares al
año.
Cada declaración que se preparaba para nuestros 10.000 clientes de

fideicomisos personales tenía que ser revisada por un funcionario de fideicomisos,
corregida por el funcionario de fideicomisos, y luego enviada por correo al cliente.
Tenían un control total sobre lo que se enviaba. Los clientes estaban relativamente
contentos, aunque había algunas quejas por tener que esperar dos o tres meses para
recibir un extracto. Nuestra investigación sobre los competidores mostró que
estábamos irremediablemente atrasados en términos de cálculo de números.
Los funcionarios fiduciarios que trabajaban en PITS y Personal Trust se consideraban

personas de "front office" porque se ocupaban de los clientes y gestionaban sus cuentas. Los 250
empleados del Departamento de Operaciones Fiduciarias, o el "back office", se encargaban de la
gestión, la liquidación y el registro de los valores. "Las funciones administrativas las realizaban tanto
el front como el back office", explicó LeBlanc. "Teníamos un entorno en el que todos podían señalar a
los demás si algo iba mal. Los responsables de los fideicomisos culpaban al personal de operaciones y
el personal de operaciones culpaba a los responsables de los fideicomisos. Siempre había sido así".
LeBlanc creía que la intensa demanda de los clientes, especialmente de los clientes de
Pensiones y Fideicomisos Institucionales, exigía que Providian Trust actualizara rápidamente los
antiguos sistemas mainframe de la división de fideicomisos. También creía que la falta de control en
la división fiduciaria había persistido durante demasiado tiempo y que había llegado el momento de
que la empresa retirara el control de las cuentas de los clientes de las manos de los agentes
fiduciarios. Un mejor sistema fiduciario informatizado permitiría a la dirección centralizar y controlar
los números, forzando así la disciplina que había faltado en la división durante décadas. En el nuevo
entorno propuesto, el personal de operaciones, que por lo general tenía experiencia con los
ordenadores, asumiría las tareas administrativas de los agentes fiduciarios, incluida la generación de
extractos de clientes. En el nuevo entorno, los agentes fiduciarios no sólo perderían el control de la
información financiera de sus clientes, sino que además tendrían que aprender a utilizar el nuevo
sistema de software para acceder a los datos informatizados. Pocos de los funcionarios fiduciarios
habían tocado alguna vez un ordenador personal (PC). "El funcionario medio de un fideicomiso
estaba cubierto de telarañas del siglo XVII", dijo un ejecutivo. "Tienen una aversión total a la
tecnología, son poco cooperativos y se van a las cinco de la tarde".
El informe sobre el impacto empresarial
Soy una persona con cabeza de toro y la única manera de que esto no se
perdiera en un atolladero de política interna y disputas era correr y correr y correr lo
más posible.
- Michael LeBlanc, Vicepresidente Senior de Fideicomisos, Inversiones y Tesorería
En abril de 1994, LeBlanc argumentó ante el consejo de administración de Providian Trust

que las capacidades del software de gestión fiduciaria y de custodia proporcionaban la condición
tecnológica previa para el rediseño de los procesos empresariales. Estimó que la instalación del
hardware y el software, la conversión de todos los datos financieros del fideicomiso y la
transformación del entorno operativo podrían lograrse para diciembre de 1995 mediante un proceso
de implementación por fases. El coste total del proyecto se estimó en 18 millones de dólares. Una vez
implantado en su totalidad, se esperaba un ahorro anual de aproximadamente 9,2 millones de dólares
gracias a la reingeniería de los procesos empresariales y al aprovechamiento de la funcionalidad del
nuevo sistema, al tiempo que se reducían los ETC de 840 a 660 (Anexo 3). El consejo aprobó por
unanimidad la implantación del nuevo entorno operativo de confianza definido en el Informe de
Impacto Empresarial.
Tras un año de estudio de 12 proveedores de software, se recomendó la adquisición del

sistema de gestión de activos Access Plus de Select One. LeBlanc consideró que personalizar un
sistema probado y disponible en el mercado era la forma más rápida de obtener la tecnología más
avanzada para las operaciones fiduciarias del banco. Diez instituciones financieras, entre ellas un
competidor, utilizaban el software Access Plus en ese momento.
LeBlanc presidió el Comité Directivo del proyecto, que originalmente incluía a los
vicepresidentes de Servicios Corporativos, Finanzas, Operaciones Fiduciarias y Servicios de
Auditoría. El auditor interno Peter Storey dijo que repitió "como un disco rayado" en las reuniones
del Comité Directivo y del Comité de Auditoría que no existían los controles de gestión adecuados
para garantizar el éxito del proyecto. El hecho de que no se pidiera al vicepresidente sénior de
Servicios Corporativos, que dirigía el equipo de 240 informáticos de Providian Trust, que ayudara a
dirigir el proyecto Access Plus, sirvió para intensificar la tensión en el Comité Directivo. (La empresa
contaba con dos departamentos de TI: un grupo de 240 personas de TI que apoyaban a la banca
minorista, y otras 30 personas de TI en el Departamento de Operaciones). Al estar plagado de
tensiones políticas, el Comité Directivo tuvo poco efecto en la implantación de Access Plus.
Con la desintegración del Comité de Dirección, le correspondió al Comité de

Implementación, también presidido por LeBlanc, proporcionar una mano orientadora y protectora
para casi todas las actividades del equipo del proyecto. El Comité de Implementación incluía a los
vicepresidentes de cada uno de los departamentos en los que se esperaba que la implementación del
sistema Access Plus tuviera un impacto (Anexo 4).
LeBlanc decidió que era necesaria una gestión contundente y decisiva para realizar cambios
en un entorno resistente al cambio. Seguro de que las divisiones de front y back office, históricamente
antagónicas, no cooperarían en la reingeniería de los procesos empresariales, seleccionó al back office
para que impulsara el proyecto. LeBlanc designó a Todd Benari, vicepresidente de Operaciones
Fiduciarias, para dirigir la implantación de Access Plus. Los directores y el equipo de gestión del
proyecto dependían directamente de Benari. El equipo estaba formado por 15 representantes, 10 de
Operaciones Fiduciarias, 2 de Servicios Fiduciarios Personales y 1 de Servicios Fiduciarios
Institucionales y de Pensiones, Kaye Whitney Investment Management y Servicios de Auditoría. El
Informe de Impacto Empresarial destacó que, en conjunto, el equipo principal del proyecto tenía más
de 70 años de experiencia en fideicomisos. "Quería que en este grupo hubiera gente que hubiera
estado en las trincheras, en las líneas de trato con los clientes, y que pudiera ver el proyecto desde la
perspectiva de un gestor de relaciones", explicó LeBlanc. Garantizó que los puestos de los miembros
del equipo volverían a estar disponibles al final del proyecto y que no perderían la antigüedad.
Aunque LeBlanc era conocido por su gran conocimiento del mercado de los fideicomisos, no
tenía experiencia en la gestión de proyectos y dependería en gran medida del equipo de Benari para
orquestar el esfuerzo de reingeniería. Los 30 profesionales de TI del Departamento de Operaciones
ayudarían en la revisión completa del entorno tecnológico de la división de fideicomisos, incluida la
instalación de ordenadores de sobremesa en la sede central y en las sucursales y de nuevos servidores
para apoyar la intensa actividad en red prevista para el nuevo entorno operativo de fideicomisos
propuesto. Anteriormente, Operaciones nunca había intentado una iniciativa de tecnología de la
información que superara el medio millón de dólares de presupuesto.
Reingeniería de un nuevo entorno operativo
He revisado su actualización sobre el proyecto de confianza. El principal

problema será el cambio de cultura inherente a la adopción de una forma
radicalmente distinta de gestionar la empresa. Aunque la formación exhaustiva
ayudará, mi experiencia me dice que las culturas organizativas funcionan a partir de
normas, valores y actitudes muy arraigadas, que no son fáciles de cambiar a pesar de
los esfuerzos de reingeniería. Buena suerte.
-Richard Caston, Vicepresidente Senior de Recursos
Humanos, en una nota dirigida a Todd Benari con copia a Michael
LeBlanc, 17 de febrero de 1995
El Informe de Impacto Empresarial afirmaba que "los procesos empresariales se revisarían

basándose en el uso efectivo de la tecnología como mecanismo facilitador". El equipo del proyecto
buscó la opinión de 30 empleados clave con el fin de ajustar 17 procesos empresariales a las funciones
del software Access Plus. El modelo de negocio propuesto por el equipo para la división fiduciaria
incluía diagramas detallados de cómo el software agilizaría el flujo de información para cada uno de
los 17 procesos (Anexo 5). La expectativa era que se redujera el tiempo del ciclo de procesamiento de
la información, lo que redundaría en un servicio más rápido y mejorado para el cliente.
La administración se consolidaría y centralizaría en el entorno operativo propuesto. Toda la

información fiduciaria existente se convertiría en el sistema Access Plus y el grupo de Operaciones se
convertiría en el principal responsable de los datos, asumiendo la responsabilidad exclusiva de la
administración de las cuentas fiduciarias. Al eliminar el papel de sus escritorios y archivadores, el
papel tradicional de los agentes fiduciarios se transformaría: se convertirían en "gestores de relaciones
con los clientes", proporcionando una gama completa de servicios fiduciarios y productos de banca
minorista a su base de clientes actual y futura. LeBlanc explicó que, mientras que las operaciones
fiduciarias se centralizarían, los gestores de relaciones con los clientes, los equipos de ventas y los
gestores de carteras se descentralizarían para permitirles vender proactivamente a sus clientes.
Sabíamos que no tenía sentido comprar un nuevo sistema de confianza o

mejorar la tecnología a menos que, al mismo tiempo, reconstruyéramos por completo
la cultura y proporcionáramos los incentivos de formación al personal de relaciones
con los clientes para que revisaran por completo su forma de acercarse a ellos. Tenían
que formarse en habilidades de gestión de relaciones y centrarse más en los
resultados, en la venta cruzada de productos a los clientes, en toda una serie de
habilidades para orientarse más a las ventas y al servicio en lugar de ser simples
burócratas que responden a las llamadas de los clientes.
Preocupaciones comunicadas
A principios de 1995, a medida que se aceleraba la ejecución del proyecto, los directivos de
Personal Trust empezaron a plantear sus dudas. Según el vicepresidente de Personal Trust, David
Brown, el equipo del proyecto había decidido "llevar a cabo el proyecto" sin dedicar apenas tiempo a
obtener la opinión de los usuarios. "Había un problema entre la trastienda y el frente", dijo Brown.
"Desde la perspectiva de la primera línea, la trastienda no escuchaba. La sensación era que la
trastienda sabía lo que el frente quería o necesitaba".
Aunque el plan parecía tener sentido sobre el papel, Benari empezaba a percibir una
resistencia general al cambio. "Teníamos funcionarios de confianza con 30 años de experiencia que
nunca habían visto nada más automatizado que una máquina de sumar. El proceso de intentar que la
gente se comportara y operara de forma diferente era casi imposible". Las tensiones aumentaron
cuando el director del proyecto original de Benari dejó Providian Trust para ocupar un nuevo puesto
a mitad del proyecto, en febrero de 1995. Como la confianza en el proyecto flaqueaba, Benari publicó
un plan de proyecto actualizado y anunció que los requisitos de reingeniería serían recomendados
por Trust Operations, pero tendrían que ser aprobados por los líderes de las unidades de negocio y el
Comité de Implementación. Brown, James Knowles y Robert Case -todos ellos vicepresidentes del
Departamento de Fideicomisos Personales y miembros del Comité de Implementación- enviaron una
respuesta escrita mayoritariamente negativa al plan de proyecto actualizado.
Se reconoce plenamente la necesidad de un cambio drástico tanto desde el

punto de vista de la eficiencia como de las presiones competitivas. Apoyamos los
conceptos generales contenidos en el documento. Está claro que todavía hay que
trabajar mucho y que se necesita urgentemente un plan de aplicación si se quiere
tener una expectativa realista de que se cumpla el calendario actual de conversión. El
mayor obstáculo que hay que superar es la dotación de recursos de los distintos
grupos de trabajo y, a su vez, la capacidad del
5
grupos de trabajo para cumplir con los plazos requeridos. En general, nos
encontramos con que el documento parece ver las cosas desde una perspectiva de
sede y no siempre reconoce la naturaleza de las relaciones existentes con nuestros
clientes.
El vicepresidente de Gestión de Clientes y Productos de Pension & Institutional Trust, David

English, también respondió negativamente al nuevo entorno operativo propuesto.
Necesitamos mucho más análisis antes de sentirnos cómodos con la idea de

que la centralización total de las funciones de la trastienda es apropiada. Aunque
estoy de acuerdo con el concepto de que la contabilidad de los clientes y la
distribución de los informes se prestan a la centralización, es imprescindible que el
responsable de la confianza o el "gestor de relaciones" tenga el control de la cuenta.
Sólo el agente fiduciario sabrá los requisitos especiales que tendrá un cliente en
cuanto a su preferencia por recibir información de nosotros.
En las reuniones de seguimiento, los líderes del equipo del proyecto abordaron las
preocupaciones de los vicepresidentes, lo que dio lugar a la firma de cada uno de ellos en la siguiente
declaración escrita: "En la reunión se llegó al consenso de que no existe ningún obstáculo que impida
al equipo del proyecto seguir adelante con la implantación hacia el nuevo entorno operativo de la
confianza". Brown, Knowles, Case y English informaban directamente a LeBlanc.
Unos meses más tarde, English expuso los inminentes cambios en el entorno fiduciario
durante una reunión de personal en Boston. La oficina regional de Nueva Inglaterra respondió con
un memorando enviado directamente a LeBlanc.
Algunas dificultades se han colado en el proceso de aplicación: las

orientaciones e instrucciones proceden de demasiadas fuentes. Las reacciones de los
empleados, aunque comprensibles, han creado un problema de moral e inseguridad
que puede extenderse a otros ámbitos. El proceso nos deja la impresión de que no
está orientado al cliente. Parece que no se tienen en cuenta las relaciones con nuestra
base de clientes. Como resultado de lo anterior, hemos decidido crear un comité
regional para ayudar a una aplicación más armoniosa de Access Plus.
El 11 de julio, el Comité de Aplicación decidió que las preocupaciones de los directivos de

Boston se abordarían mediante conversaciones telefónicas y que "no respondería formalmente a la
carta".
Formación de
software
La licencia del sistema establecía que Select One proporcionaría el material de formación e
impartiría "una formación única sobre todas las funciones del sistema" (Prueba 6). Los miembros del
equipo del proyecto y 60 empleados de Operaciones asistieron a las sesiones de formación de Select
One en marzo y abril de 1995, aproximadamente ocho meses antes de la primera conversión de
cuentas programada. El plan del proyecto contemplaba un enfoque de "formación de formadores": los
directivos de Select One enseñarían al equipo del proyecto a utilizar Access Plus y los miembros del
equipo visitarían todos los departamentos descentralizados para impartir las instrucciones.
Los responsables de los fideicomisos tendrían que familiarizarse con los ordenadores, con
Windows y con las funciones de gestión de documentos de Access Plus en el nuevo entorno
operativo. La pronunciada curva de aprendizaje se reconoció ya en noviembre de 1994, cuando el
Comité de Implantación debatió un documento titulado "New Trust Operating Environment:
Formación y estrategias y planes". La sección "Factores que influyen y suposiciones" incluía los dos
puntos siguientes:
El nuevo entorno operativo de confianza requerirá que prácticamente todos

los niveles de personal posean los conocimientos necesarios para utilizar la nueva
tecnología de estaciones de trabajo basadas en Windows y las aplicaciones de
producción.
La red de directores regionales de formación de Providian Trust y sus

centros de formación en todo el país, así como los departamentos de formación de la
empresa, están formados exclusivamente por personal de formación con experiencia
en banca minorista. No obstante, estos centros están equipados con laboratorios de
formación en CD-ROM para el autoaprendizaje de conocimientos de informática
personal y de programas de aplicación.
Los responsables del equipo del proyecto contrataron a una empresa externa para que
impartiera formación sobre el conjunto de herramientas de Microsoft a los funcionarios de los
fideicomisos y a otros grupos de trabajo del front office. Además, los funcionarios fiduciarios tenían
acceso a laboratorios de CD-ROM donde podían estudiar Microsoft Office, que incluía Word, Mail,
Excel y PowerPoint. Sin embargo, en el verano de 1995, el personal de apoyo de TI seguía instalando
ordenadores personales en los escritorios de los funcionarios fiduciarios, lo que impedía que éstos
pusieran en práctica su formación en el día a día. Cuando los miembros del equipo del proyecto, ya
formados, empezaron a visitar los grupos de trabajo descentralizados en el verano de 1995, se
encontraron con que muchos funcionarios fiduciarios no tenían ordenadores de sobremesa, no
conocían Windows y no estaban preparados para aprender las funciones de Access Plus. Un aspecto
importante de la formación -la aplicación de gestión de documentos que revisaría la forma en que el
personal de los fideicomisos almacenaba, recuperaba, visualizaba y utilizaba la documentación,
desde los acuerdos originales de los fideicomisos hasta la correspondencia y los comprobantes
diarios- nunca se llevó a cabo.
El calendario de recursos humanos y de reconversión
El consejo de administración había aprobado un plan que prometía reducir los empleados a
tiempo completo en
180. En el verano de 1995, el equipo del proyecto anunció que una cuarta parte del personal de la
administración fiduciaria perdería su empleo como consecuencia de la conversión tecnológica. Una
ola de estrés recorrió la sede de la empresa.
El 19 de julio se publicaron las ofertas de empleo para los puestos disponibles en el nuevo
entorno operativo, con fecha de respuesta el 15 de agosto. Los equipos de entrevistadores formularon
a los solicitantes entre tres y cinco preguntas estándar basadas en los requisitos de competencias
predefinidos para cada puesto. "Hicimos un ejercicio de dos semanas y media de entrevistas de 20
minutos con todo el personal que se presentaba a los nuevos puestos, sin más", explicó un
entrevistador. "Sentían que toda su carrera se reducía a una entrevista de 20 minutos después de
haber trabajado 20 años en la empresa. Fue una experiencia muy dolorosa para ellos y sin duda afectó
a su orgullo".
El 5 de septiembre de 1995, el Comité de Implementación revisó un "Cronograma de

Recursos Humanos del Proyecto Access Plus", que mostraba exactamente el número de empleados
que serían despedidos a medida que se realizara la conversión de datos programada (Anexo 7).
Conversiones programadas de datos al sistema Access Plus

Fase I Confianza personal (sede) 1 de noviembre de 1995
Fase II Sucursales de confianza personal 1 de diciembre de 1995
Fase III Pensiones y fideicomisos institucionales 1 de enero de 1996
Fase IV Kaye Whitney Investment Management 1 de febrero de 1996
7
La decisión: Convertirse o no convertirse
Walsh se dio cuenta de la gravedad del conflicto relativo a la implantación de Access Plus
cuando asumió el cargo de director general de Providian Trust. Poco después de su llegada, él y el
director de operaciones Christopher Franks invitaron al presidente de Select One a sus oficinas y le
dijeron que les gustaría tener una política de puertas abiertas y que se sintiera libre de comunicarse
directamente con ellos si percibía algún problema con la implantación de Access Plus. El presidente
de Select One indicó que el proyecto iba por buen camino.
El Departamento de Servicios de Auditoría de Providian Trust no estaba de acuerdo. En el

transcurso de la implementación del proyecto, el personal de auditoría de Storey había entregado a
LeBlanc y Benari una serie de informes advirtiendo que la implementación del sistema Access Plus
era un proyecto de alto riesgo debido a la importancia estratégica de la línea de negocios, los
significativos dólares de los activos bajo administración y la magnitud del cambio propuesto al
entorno operativo existente. El 27 de julio de 1995, LeBlanc respondió a 13 riesgos específicos
detallados en un "Informe provisional de auditoría del entorno operativo del fideicomiso" (Prueba 8).
Dadas las dudas del Comité de Auditoría sobre Storey, Walsh estaba más interesado en las opiniones
de Steinman & Smith sobre el proyecto Access Plus. No está claro si alguno de los informes de
auditoría llegó a la mesa de Walsh. Walsh despidió a Storey el 1 de agosto.
El director general siguió estudiando los informes de progreso del proyecto Access Plus.
Según los responsables del proyecto, todo estaba bajo control. El equipo del proyecto había
convertido con éxito
2.500 millones de dólares de activos corporativos internos y fondos de inversión propios en julio de
1995. Robert Strong, que fue aprobado como vicepresidente senior de Servicios Corporativos en
febrero de 1995 y posteriormente se incorporó al Comité de Implantación, atenuó un poco el ambiente
de felicitación, señalando que, al no tratarse de ninguna cuenta de clientes y al no haberse probado el
sistema de gestión de documentos, la conversión sólo medía la funcionalidad base del sistema.
Además, el equipo del proyecto aún no tenía experiencia en la introducción de datos en directo en el
sistema Access Plus.
El equipo del proyecto respondió a estas preocupaciones señalando un próximo Entorno de

Trabajo Simulado (SWE), que según ellos pondría a prueba el sistema Access Plus a un nivel mucho
más alto. El SWE se promocionó como una metodología de prueba fiable en la que participarían 10
equipos de funcionarios de confianza que utilizarían 500 procesos de Access Plus a partir de octubre.
Si la prueba se hubiera llevado a cabo tal y como estaba previsto, el sistema se habría probado en la
sede de Nueva York, a un 20% de su capacidad y con unos pocos datos en directo. Benari admitió
posteriormente que los agentes fiduciarios nunca llegaron a participar en el SWE, en parte, porque no
tenía jurisdicción sobre ellos. "Cuando los datos se pusieron a mi disposición, no me sentí cómodo
con ellos porque no habían utilizado el sistema. Entonces, ¿qué crees que iba a pasar cuando entraras
en un entorno vivo?"
El Comité de Implementación había crecido hasta un total de 20 ejecutivos. "Como formaba

parte de un comité de 20 miembros, pensé que tenía la 1/20ª parte de la responsabilidad del
proyecto", dijo Benari. Aunque él y otros ejecutivos sopesaron la posibilidad, ni un solo miembro del
comité entró en el despacho de Walsh para expresar sus temores. "Criticar el tren de mercancías que
avanzaba por el camino lo considerábamos un acto de deslealtad corporativa", explicó Strong. "Te
dices a ti mismo, bueno, ¿estoy aquí para proporcionar información, hacer preguntas, dar apoyo o
estoy aquí para ser responsable del éxito de este proyecto?".
El SWE estaba en marcha, pero no completo, cuando Steinman & Smith publicó su "Informe
sobre el estado de la documentación de control del sistema Access Plus Trust" el 26 de octubre. A
continuación se ofrece un extracto del informe de Steinman & Smith.
Observamos que el proyecto ha establecido una serie de criterios, que fueron

revisados por el Comité de Implementación al tomar la decisión de implementación.
En particular, los resultados de las pruebas del entorno de trabajo simulado dan una
indicación de si el sistema puede utilizarse para respaldar el negocio de Personal

Trust a partir de noviembre de 1995. Esta prueba proporciona pruebas directas de
que el sistema y varios controles clave, como las conciliaciones, pueden utilizarse
eficazmente para gestionar el negocio de Personal Trust de Providian, primero en la
sede central y luego en todo el país. Nuestros comentarios y conclusiones que siguen
se refieren únicamente a nuestra revisión de la documentación de control.
Alcance de la documentación revisada: Documento del entorno operativo de

la confianza, módulos de formación, procedimientos.
Conclusiones: El documento del Entorno Operativo de Confianza y los

módulos de formación son, en su mayoría, completos y proporcionan a los usuarios
la capacidad de utilizar el nuevo sistema con conocimiento y eficacia. Este es un
requisito previo para un entorno de control eficaz.
Los nuevos procedimientos relacionados con Access Plus que se han

facilitado hasta la fecha también refuerzan las indicaciones sobre cómo utilizar el
sistema, pero no se centran en las actividades orientadas al control. Los
procedimientos para una serie de áreas todavía se están preparando o mejorando
como resultado de la prueba del entorno de trabajo simulado, que se está
completando ahora. En un apéndice se describen los distintos procedimientos que
hemos solicitado a la dirección antes de la conversión para poder confirmar dicho
control. Cada uno de estos puntos se ha comunicado a la dirección y se nos ha
asegurado que, como mínimo, los principios de control específicos que se aplicarán
se facilitarán para su uso antes de la fecha de conversión. A condición de que esta
documentación contenga la información de control adecuada, hemos aceptado el
calendario de conversión del 31 de octubre.
Aunque hay otra documentación de control que debería actualizarse para

que refleje adecuadamente el uso de los informes de Access Plus, creemos que estas
actividades pueden esperar hasta después de las conversiones de Personal Trust sin
ningún riesgo grave para el negocio, dado que la supervisión recomendada por la
alta dirección tiene lugar y responde de forma oportuna a cualquier problema que
pueda surgir.
Stephen Walsh decidió aprobar la primera conversión programada de Access Plus. La

conversión de Personal Trust para todas las cuentas de Nueva York tuvo lugar el 1 de noviembre de
1995.
9
Anexo 1 Análisis financiero de cuatro años

1995 1994 1993 1992
POSICIÓN AL FINAL DEL EJERCICIO (en
miles)
Activos
Efectivo e inversiones a corto plazo $ 1,962,975 $ 2,073,644 $ 1,946,491 $ 1,839,301
Valores 699,084 808,356 738,648 835,797
Hipotecas 11,818,006 11,516,742 11,702,525 12,418,083
Otros préstamos 2,806,153 2,833,217 2,809,355 2,934,104
Otros activos 263,247 244,729 210,597 195,917
Total $17,549,465 $17,476,688 $17,407,616 $18,223,201
Pasivo
Depósitos a la vista 3,978,203 3,430,368 3,894,337 4,178,800
Depósitos a plazo y otros empréstitos 12,326,521 12,788,023 12,404,455 13,002,446
Otros pasivos 165,861 197,582 90,250 47,935
16,470,585 16,415,972 16,389,041 17,229,180
Fondos de capital
Notas subordinadas 207,118 207,118 207,118 207,118
Fondos propios 871,762 853,598 811,457 786,903
1,078,880 1,060,716 1,018,575 994,021
Total $17,549,465 $17,476,688 $17,407,616 $18,223,201
Activos administrados $45,855,598 $46,089,755 $41,827,379 $39,839,260
RESULTADOS DEL EJERCICIO(En miles)
Ingresos por inversiones 1,417,094 1,358,981 1,506,062 1,739,706
Gastos de intereses 1,049,219 987,182 1,153,719 1,394,566
Ingresos netos por inversiones 367,875 371,799 352,343 345,140
Provisión para pérdidas de préstamos 70,743 39,307 87,860 105,875
Ingresos netos después de la provisión para 297,132 332,492 264,483 239,265
pérdidas de préstamos
Tasas y otros ingresos 135,887 143,470 133,088 113,363
Ingresos totales 433,019 475,961 397,571 352,628
Gastos
Salarios y prestaciones 179,678 176,763 158,308 158,703
Locales 62,110 53,187 51,493 49,086
Otros gastos de explotación 148,930 151,359 112,892 103,249
Total de gastos de explotación 390,719 381,310 322,693 311,038
Ingresos antes de impuestos 42,301 94,652 74,878 41,590
Provisión de impuestos sobre la renta 6,609 31,144 22,521 -1,626
Ingresos netos $ 35,692 $ 63,507 $ 52,357 $ 43,216
ESTADÍSTICAS FINANCIERAS
Rendimiento de los fondos propios medios $ 4.12% $ 7.64% $ 6.58% $ 5.52%
Margen de inversión neto 2.26% 2.27% 2.12% 2.06%
Diferencial de inversión neto 2.00% 2.02% 1.89% 1.80%
Ratio de productividad 77.56% 74.00% 66.48% 67.83%
OTRAS ESTADÍSTICAS
Acciones ordinarias en circulación (en miles) 40,153 39,221 38,580 38,239
Número de sucursales 198 210 209 212
Número de empleados a tiempo completo 4,122 4,525 4,345 4,538
ESTADÍSTICAS POR ACCIÓN ORDINARIA
Ingresos netos $ 0.99 $ 1.80 $ 1.50 $ 1.25
Dividendos 0.97 0.97 0.97 0.97
Fondos propios 23.88 23.94 23.13 22.64
Fuente: Informe anual de Providian Trust
10
398-008 -11-
Prueba 2 Comité de Gestión de Providian Trust, julio de 1994
Este
d
oc
u Director
m
e General
nt
o
Interino
es • Todos los puestos son de SVP y superiores
tá
a
ut
or
iz Peter Storey
a Secretario de la empresa
d
Servicios de
o Auditoría
p
ar
a
su
us
o
ex
cl SVP SVP SVP SVP SVP SVP
CFO
us Servicios Richard Ries Michael LeBlanc Kaye Whitney Banca
iv corporativos (TI) go
o
Caston RRHH Investment
p
or
Jo
Tecnología de la información (240 ETC)
rg • Operaciones de TI
e
A • Sistemas bancarios y empresariales • Servicios fiduciarios personales
nt
o
• Arquitectura tecnológica • Servicios fiduciarios institucionales y de
ni • Informática de escritorio pensiones
o
• Operaciones y soporte de red
G
• Tesorería
uil
lé
Otra Administración
n • Instalaciones y compras • Gestión de inversiones
G
al • Administración central de hipotecas • Acceso Plus
v • Trust IT 30 (FTE)
e
n
la
U
ni
ve
Anexo 3 Resumen de la inversión para el entorno operativo del fideicomiso propuesto
Hardware
Servidor central del sistema, incluido el software del sistema $ 2,034
Red de comunicaciones y servidores locales 530
Estaciones de trabajo-ordenadores personales, software 3,100
relacionado e impresoras
Total de hardware 5,664
Recuperaciones previstas por la venta de equipos existentes -180
Hardware de red $ 5,483
Software de aplicación e implementación

Software de aplicación Access Plus $5,292
Software de aplicación de gestión de la información 684
Gastos de implantación de Select One, incluidos los gastos 2,377
Revisión del impacto empresarial 563
Personalización 1,739
Software de aplicación e implementación total $ 10,655
Esfuerzo de Providian Trust $1,800
Formación del personal $600
Inversión neta $ 18,539
Rendimientos anuales
Reducción de costes
Operaciones del centro de datos $ 455
Mantenimiento del software de aplicación 2,068
Reducción de papel 108
Ahorro de personal 7,200
Reducción total de costes $ 9,830
Aumento de los ingresos

Nueva empresa $ 1,200
Evitar la pérdida de negocio 600
Los ingresos totales aumentan $1,800
Rendimiento anual total $11,630
Costes anuales de explotación

Mantenimiento del hardware 92
Seleccione una de las opciones de computación a 584
distancia
Recuperación en caso de catástrofe 168
Mantenimiento del software de la aplicación Select One 1,049
Apoyo a la aplicación Select One 534
Costes de explotación anuales totales $ 2,428
Rendimiento anual neto $9,201
Fuente: Informe de impacto empresarial, Providian Trust. Los importes se indican en miles.
12
Anexo 4 Estructura del Comité
13
-
14
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39
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cc Landívar hasta marzo de 2013. Su copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor.ov
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860. idi
es
Recuadro 5 (continuación) Proceso 2: Gestión de las relaciones con los clientes
15
398-008 -16-
Prueba 6 Cursos de formación de Access Plus

Introducción a Access Plus-1 día Renta básica y acciones corporativas-3 días Tramitación de tasas - 3 días
• resumen del sistema • crear, mantener eventos de acción corporativa • configuración de fórmulas de cálculo, calendarios y eventos
• acceso al sistema • verificación de la disponibilidad de fondos • establecer las comisiones máximas de una cuenta
Este
• Actividad/Función/Cualificador (AFQs) • determinación de las modalidades de pago de los ingresos • establecer restricciones al saldo de la cartera:
d
• uso del teclado • de procesamiento: • mantener la información sobre las cuotas
oc
• Funciones de ayuda • dividendos extraordinarios y en efectivo • control de la tramitación programada de las tasas
u
m• capacidades de búsqueda de campos • distribuciones de plusvalías • realizar los devengos
e • impresiones serigráficas • dividendos en acciones • previsión de tasas, establecimiento de informes de gestión
nt • pantallas de consulta • división de acciones • procesamiento de tasas ad hoc, y cálculo/tratamiento de
o • acceso al informe • liquidación tasas de memorándum
es Mantenimiento de la seguridad-2 días • pagos de intereses a tipo fijo y variable • preparación, facturas, cobro de cuentas por cobrar, comisiones
• vencimientos bancarias
tá • Tipo de seguridad menor
• rollovers • tramitación de los gastos reembolsables
a • clases de tratamiento de la seguridad
• archivos de código relacionados
ut • Archivos de código relacionados con MIS
or • Configuración y mantenimiento del SIG
iz • actividades de configuración de seguridad
a • actividades de mantenimiento de la seguridad
d • configuración y uso del modelo de valores Conciliaciones de ingresos y acciones corporativas-1 día
o • uso de los campos de procesamiento de ingresos para la • conciliar el efectivo, las unidades de las diversas acciones Procesamiento de eventos-1 día
p conciliación corporativas • elegir eventos específicos, establecer grupos de
ar Tramitación anticipada de la seguridad-3 días Ingresos avanzados y acciones corporativas-3 días procesamiento
a • operaciones ejecutadas • llamados reembolsos de valores • revisión de las características de los eventos,
su • opciones ejercidas y respetadas • intercambios de valores, fusiones registros; programación de eventos
us • contratos de divisas a plazo y al contado negociados • valores ofrecidos para la compra • dosificación
o • admisión de fondos de inversión de origen externo • derechos, garantías • configuración del servidor
ex • resultados del seguimiento
• acuerdos de recompra • dividendos de acciones en un valor diferente
cl Procesamiento de estados de cuenta-1 día
• ventas en corto ejecutadas • spin offs, split offs, split ups
us
• distribución del fondo de préstamos • catalogar nuevos informes, mantener los paquetes de informes
iv Procesamiento básico de efectivo-2 días
• crear órdenes de divisas para carteras individuales y • toma de decisiones para los paquetes de informes; opciones de
o • calendario de contabilización y de cobros y pagos ad hoc
vincularlas a los ingresos parámetros
p • producción de cheques y otros documentos para las partidas
or de efectivo • entrar en de pie instrucciones a crear FX • preparación de eventos
Jo • establecer, gestionar la disponibilidad de fondos órdenes de cambio automáticamente • anticipar, prevenir las condiciones de desequilibrio de las
rg (descubiertos, grandes saldos de caja) Interfaces de precios-1 día declaraciones; operaciones de corrección con el
e • resolver los elementos no procesados (no contabilizables) • mantener los precios manuales y automatizados asesoramiento de otros grupos de trabajo
A • dosificación, automática, manual • mantener los eventos de precios, valores, acciones • elaboración de extractos; resolución de problemas
nt Procesamiento avanzado de efectivo-1-1/2 días corporativas y precios a plazo de las divisas comunes/problemas: anulaciones de transacciones,
o creación de archivos de código relacionados con los precios retrocesos
• control de las cuentas bancarias y de las cuentas transitorias • declaraciones de representación
ni • establecer la seguridad para la fijación automática de
o • reconciliaciones precios; la moneda correspondiente y el proveedor de Procesamiento de valores patrocinados-2 días
G • interfaces con SWIFT y EFTS precios • creación de fondos patrocinados: mutua, fideicomiso
uil • anulaciones, anotaciones, reaplicaciones • creación de grupos de fórmulas de precios y de curvas de común, pooled, STIF; master trusts unificados y asignados
lé Interfaces de liquidación y depósito de valores-4 días rendimiento en dólares
n • tratamiento de la liquidación contractual y real • utilización e interpretación de las notificaciones • mantenimiento de registros de tipos de interés variables
G • liquidación parcial y manual de las operaciones • técnicas de resolución de problemas; identificación y • cálculo de los ingresos
al • conciliación de efectivo y unidades corrección de problemas de precios • procesamiento de eventos de composición de la distribución
v
• admitir, canjear, fijar el precio de los pedidos
e
• procesamiento de compras y ventas sistemáticas
n
• valoración de fondos
la
U
ni
ve
398-008 -17-
Anexo 6 (continuación)
Procesamiento de barrido-2 días Gestión inmobiliaria-1/2 días Mantenimiento de los archivos de los códigos de cuenta y
• establecimiento de vehículos de inversión de barrido • creación de activos inmobiliarios de cartera - 2 días
• mantenimiento de los valores de barrido • creación, mantenimiento de inquilinos y unidades • creación y mantenimiento de archivos de código
• aplicación de estrategias de inversión de barrido productoras de ingresos relacionados con el tipo de cuenta menor
• creación y mantenimiento de carteras participantes • cobro de alquileres • creación y mantenimiento de archivos de código
• reajuste de carteras y estrategias • vender, distribuir, transferir bienes inmuebles relacionados con el tipo de cartera menor
• supervisión del proceso de barrido Tramitación de impuestos-4 días • identificar las relaciones de cuentas y carteras asociadas
• conciliación de la tesorería • creación de archivos de código relacionados con los Formación del servicio de asistencia técnica
• archivos de código relacionados impuestos • participación en todos los cursos de formación del grupo de
• establecimiento de la información fiscal de seguridad trabajo
• creación, mantenimiento de la información fiscal de la • participación en el curso de Procesamiento de Eventos
cuenta • formación sobre todas las normas y procedimientos
Entrada de órdenes comerciales-2 días • cambio de la base de costes en la moneda base utilizados para la resolución de problemas y la interacción con
• tomar la entrada, la aprobación, el bloqueo, la renuncia, la • listado de activos con coste fiscal desconocido Select, incluidas las normas de nivel de servicio y la
ejecución, la vinculación/las órdenes de compra/venta de: • anticiparse a los acontecimientos fiscales seguridad del sistema
• operaciones de seguridad • preparación de las cuentas para las declaraciones finales Programación básica-5 días
• fuera de los fondos de inversión, GICs • la realización de la contabilidad de las parcelas fiscales • programación de los informes de Access Plus
• Contratos a plazo y al contado de divisas • la preparación de hojas de cálculo de impuestos, • utilizar comandos de formato
• acuerdos de recompra proporcionando hojas de cálculo • utilizando la estructura del programa
• ventas cortas • recuperación de los datos generados a efectos de • utilizando los comandos de consolidación
información fiscal
• ejercer, comprar, redactar, vender, recomprar órdenes para: • utilizando comandos de computación
• registro de los detalles de las presentaciones
• opciones • lectura de archivos de lenguaje de definición de registros
• futuros Pagos de pensiones-1-1/2 días
• establecimiento de categorías de retención
Gestión automatizada de carteras-2 días • creación de eventos de pensiones
• creación de vehículos de inversión APM • tramitación de pagos a tanto alzado o periódicos
• mantener los valores y los archivos de código de APM • procesar los pagos de los salarios
• aplicación de estrategias • procesar cambios masivos o individuales en los pagos
• creación y mantenimiento de carteras participantes
• mantener los cambios individuales en los pagos
• reajuste de carteras y estrategias
• mantener a los destinatarios individuales
• precio de las órdenes de admisión y reembolso
• generar cheques, pagos, cuentas por pagar, avisos
• procesamiento y seguimiento de eventos
• generar registros
• conciliación de efectivo, acciones
• establecimiento de pistas de auditoría
• la realización de actividades de conciliación
Préstamo de valores-1-1/2 días
• configuración de los archivos de código relacionados
• establecer y configurar los perfiles de los prestatarios
Configuración/mantenimiento de cuentas, carteras y • transferir, distribuir las posiciones de la cartera

clientes-1 día
• apertura de cuentas, clientes y carteras asociadas
• establecer los eventos requeridos por su cuenta relacionada,
tipos/clases de cartera
• mantener la información
• cierre de cuentas y carteras asociadas
Procesamiento básico de seguridad-1 día
• tramitación de recibos gratuitos, entregas, incluidos los activos
tangibles
-- creación y tratamiento de activos diversos, pagarés, activos
hipotecarios y pasivos
• establecer y procesar las cuentas por cobrar y por pagar
• garantía de volumen
• determinar la disponibilidad de una posición prestable
• mantenimiento de los registros de los prestatarios
• apertura, cierre de préstamos de seguridad
• valoración del mercado a mercado
• mantener los inventarios por registro y ubicación
• determinación, cálculo y cobro de tasas
• establecimiento, supresión de posiciones de garantía
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Anexo 7 Calendario de recursos humanos del proyecto Access Plus, 1995-1996
Notas de la línea de tiempo
1. Personal Trust-Nueva York se convertirá en Access Plus el fin de semana del 28 de

octubre de 1995.
2. Aquellos funcionarios de Personal Trust-Nueva York que no sean seleccionados para

un puesto dentro del nuevo entorno operativo serán informados de que serán
utilizados en asignaciones a plazo que finalizarán 90 días después de la última
conversión o hasta el 31 de marzo de 1996.
3. Las sucursales de Personal Trust se convertirán en Access Plus el fin de semana del 1
de diciembre de 1995.
4. Aquellos empleados de la sucursal de Personal Trust que no sean seleccionados para

un puesto en el nuevo entorno operativo serán informados de que serán utilizados
en asignaciones a plazo que finalizarán 90 días después de la conversión exitosa de
su sucursal o hasta el 29 de febrero de 1996.
5. Las sucursales de pensiones, incluida la de Nueva York, se convertirán a Access Plus

el fin de semana del 30 de diciembre de 1995.
6. A los funcionarios de las pensiones que no sean seleccionados para un puesto en el

nuevo entorno operativo se les comunicará que serán utilizados en asignaciones a
plazo que finalizarán 90 días después de la conversión satisfactoria de su sucursal o
hasta el 31 de marzo de 1996.
7. El personal de Operaciones de Confianza que no sea seleccionado para un puesto en

el nuevo entorno operativo será informado de que será utilizado en asignaciones de
plazo que finalizarán 90 días después de la última conversión a Access Plus o hasta
el 31 de marzo de 1996.
8. Será necesario despedir a algunos empleados antes de las fechas mencionadas. Esto
es necesario, ya que algunos empleados desplazados tendrán una gran influencia
negativa sobre el resto del personal. La fecha prevista para ello debería ser el 15 de
octubre de 1995.
9. El personal de Boston desplazado debe ser despedido a lo largo del tiempo; este
espaciamiento debe producirse 45 días después de la conversión de Personal Trust, o
a partir del 15 de enero de 1996.
18
398-008 -19-
Anexo 8 Riesgos expuestos por Peter Storey y el Departamento de Servicios de Auditoría, con respuestas de la dirección por Michael LeBlanc.
TemaInforme de auditoría Riesgo identificadoRespuesta de la dirección
1. Identificación de riesgos Si no se identifican de antemano todos los riesgos Se han desarrollado controles en los procesos empresariales. A medida que se realicen más entornos de
y objetivos de control críticos y los objetivos de control, es posible que el trabajo simulados, se ajustarán y afinarán los controles, si es necesario. Actualmente existen más de 3.000
control no se diseñe para abordar estos riesgos y millones de dólares en activos en Access*Plus, por lo que los controles se gestionan todos los días en un
objetivos de control. Esto podría dar lugar a una entorno de producción.
información financiera poco fiable y a un deterioro Los riesgos y controles de la utilización del sistema de gestión de documentos (DMS) se seguirán
de los servicios a los clientes.
2. Segregación de funciones documentando durante los meses de julio y agosto y se perfeccionarán durante el mes completo de entorno
y seguridad lógica de trabajo simulado que está previsto que comience en octubre, antes de la conversión de la sede de
La segregación de funciones puede no realizarse Personal Trust.
plenamente si el acceso al sistema no está Los prototipos de acceso, tanto para los grupos de trabajo como para el uso del DMS, se someterán a una
adecuadamente restringido. Es posible que no se mayor revisión y desarrollo durante julio y agosto. Los perfiles de acceso se probarán durante el entorno de
3. Controles de la logre una revisión independiente, lo que requiere el trabajo simulado programado para funcionar durante un mínimo de un mes completo antes de la conversión
aplicación Access*Plus diseño de controles y procesos compensatorios. La de las cuentas personales de confianza de la sede.
(entrada, información financiera puede ser poco fiable. En la actualidad existen paquetes de informes para apoyar la actual cartera de negocios en Access*Plus.
procesamiento y Los restantes paquetes de informes automatizados para cada grupo de trabajo se establecerán antes del
salida) Controles inadecuados de la aplicación
Access*Plus diseñados para garantizar que los entorno de trabajo simulado en preparación de la conversión de la sede de Personal Trust. La
objetivos de control se alcancen de forma eficaz y responsabilidad de la revisión de los informes de control se finalizará cuando se complete la estructura
eficiente. Esto podría dar lugar a una información organizativa y se probará durante el SWE.
financiera poco fiable y a un deterioro de los
servicios a los clientes.
4. Responsabilidad y autoridad Pérdida de responsabilidad si la responsabilidad y la La responsabilidad del personal y de los supervisores se cristalizará una vez completada y dotada de todo el
autoridad personal la estructura organizativa aprobada para cada grupo de trabajo. Los líderes de los grupos de
no están claramente definidos y establecidos. La trabajo participarán en la finalización de las responsabilidades de los grupos de trabajo para el personal de
información financiera puede ser poco fiable y el sus unidades. Las responsabilidades se pondrán a punto durante el entorno de trabajo simulado, que está
servicio al cliente puede verse perjudicado. previsto que se desarrolle durante al menos un mes completo antes de la conversión de las cuentas
fiduciarias personales de la sede.
5. Norma de Las políticas inadecuadas pueden dar lugar a un Se han recibido las políticas sobre la tramitación de las tasas por parte de la gestión de productos y se ha
conservación de procesamiento incoherente. Sin una norma de actualizado el proceso empresarial en consecuencia. Actualmente existen normas de conservación de
políticas e informes conservación de registros y sin controles registros y no hay intención de desviarse de ellas en un futuro inmediato. Una vez creados los nuevos
adecuados sobre la conservación de registros, es grupos de trabajo y el personal correspondiente, el personal de gestión tendrá la responsabilidad de revisar
posible que éstos no se conserven para cumplir los toda la documentación pertinente y ajustar/revisar las normas vigentes, a la luz del uso del sistema DMS.
requisitos legales y empresariales.
6. Estructura organizativaLos grupos de trabajo pueden no estar estructurados con Dado que los Servicios de Auditoría no llevaron a cabo una revisión formal del proceso comercial 6, el
responsabilidades distintas, lo que da lugar a personal del proyecto no tuvo la oportunidad de ilustrar al personal de auditoría sobre el funcionamiento de
duplicidades y confusión. las actividades de procesamiento comercial del fideicomiso. La documentación del proceso se actualizará
7. Pruebas de aceptación del usuarioEl entorno operativo de confianza (sistema y para aliviar sus preocupaciones.
procesamiento) pueden no funcionar y rendir como La aplicación base fue probada durante el entorno de trabajo simulado realizado en enero y febrero de 1995
se espera. La red puede ser incapaz de soportar por el equipo del proyecto. En octubre de 1995 se ha programado otro entorno de trabajo simulado, durante
todo el sistema. Nuestra posición puede verse un mes, antes de la conversión de las cuentas de Personal Trust de la sede.
comprometida si hay alguna disputa con el
Los archivos de código han sido examinados a través del entorno de trabajo inicial simulado, las pruebas de
proveedor de Access*Plus sobre las funciones del
personalización en curso y las revisiones de los propietarios del proceso. Además, Select One está
software estándar, ya que violamos el contrato al
realizando una revisión exhaustiva de nuestros archivos de código a petición nuestra.
no probar el software estándar.
Providian Trust adquirió una plataforma de hardware basada en nuestros actuales volúmenes de negocio y
en los factores de las proyecciones de crecimiento. En 1996 se llevará a cabo volúmenes de negocio y el crecimiento.
una revisión adicional de la plataforma de hardware en relación con los
Fuente: Informe de Auditoría Intermedia del Entorno Operativo de la

Fundación (Continúa en la página siguiente)
Este
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398-008 -20-
Anexo 8 (continuación)
TemaInforme de auditoría Riesgo identificadoRespuesta de la dirección
7. Pruebas de aceptación Las pruebas de integración se realizan para todos los sistemas internos/externos que están vinculados a
del usuario Access*Plus.
(continuación) Se llevan a cabo revisiones de la seguridad, basadas en la política. Se identifican los puntos débiles y, si se
consideran peligrosos, se adoptan las medidas adecuadas para rectificarlos.
No se realizan pruebas formales de los controles de cambio de la aplicación, el sistema operativo y el
sistema de gestión de la base de datos. Providian Trust confía en los procedimientos estándar de control de
cambios de Select que se utilizan con otros clientes, ligeramente modificados para nuestro entorno
8. Entregables del proyectoRetraso en la finalización de los entregables del proyecto operativo.
o clave
La dirección ha abordado y sigue abordando los problemas de recursos según las necesidades. Se ha
tareas puede impedir el éxito del proyecto. Esto
delegado en el proyecto personal adicional para apoyar las actividades de personalización y prueba.
dará lugar a una importante limpieza posterior a la
Los diagramas de Gantt se elaboran, se actualizan y se supervisan semanalmente para garantizar que se
implantación, a un sistema/procesamiento de abordan todas las actividades. Las actividades críticas son supervisadas diariamente por la dirección del
calidad inferior y a un impacto adverso en los proyecto.
servicios al cliente.
No se contemplará ninguna aplicación si se considera que la conversión provocará un riesgo innecesario
para la empresa. Esto se ha declarado repetidamente en el pasado.
9. Plan de recuperación de Posible pérdida de información crítica. El El desarrollo, las pruebas y la aplicación de un plan de recuperación de copias de seguridad en caso de
copias de seguridad en procesamiento de los negocios y sistemas clave catástrofe y de continuidad de las actividades, en consonancia con el nuevo entorno operativo, estarán
caso de catástrofe y de puede no mantenerse en caso de desastre u otra terminados a finales de 1995 y 1996, respectivamente.
continuidad de la actividad emergencia. Se realizará una prueba de copia de seguridad en caso de catástrofe para comprobar la configuración del
entorno operativo y la capacidad de conectar a los usuarios al sistema desde la sede.
Cabe señalar que la mayoría de las actividades críticas para la división de confianza están cubiertas por los
planes de continuidad existentes en la actualidad. La dirección del grupo de trabajo en el nuevo entorno
operativo estará muy implicada en la revisión de los planes existentes.
10. Acuerdo de nivel de El servicio puede ser inadecuado para soportar el El acuerdo de servicios con Select One será finalizado. Tal como se indica en los diagramas de Gantt
servicio con el proveedor sistema. Los intereses de Providian Trust pueden semanales, el acuerdo se ha completado en un 90% a partir del 21 de julio de 1995.
del Access*Plus verse comprometidos si hay algún desacuerdo con Cabe señalar que Select One está obligada por contrato a prestar los servicios requeridos. Los servicios y
Select One sobre el servicio a prestar. Nuestro las medidas clave se identifican en el contrato firmado. El Acuerdo de Nivel de Servicio se limita a identificar
poder de negociación puede disminuir si el sistema las funciones y responsabilidades.
se utiliza en producción violando el contrato
11. Implantación de Access*Plus. La dirección del proyecto ha revisado los pros y los contras de todas las implantaciones realizadas hasta la
las fases 1 y 2 Los recursos pueden utilizarse de forma
fecha. Se han convertido con éxito al nuevo sistema más de 3.000 millones de dólares en activos. La
ineficiente, lo que repercute en el éxito y el
gestión del proyecto no lleva a cabo reuniones para identificar los problemas resultantes de las
calendario de las futuras fases de implementación.
conversiones anteriores y las futuras conversiones se abordan en consecuencia. Se ha implementado un
Un control inadecuado de los cambios en los
proceso para tratar los problemas de producción de forma oportuna a medida que van surgiendo.
archivos de código puede provocar un
Un entorno de trabajo simulado, antes de la conversión de las cuentas fiduciarias personales de la sede,
procesamiento poco fiable.
funcionará durante un mes como mínimo. Esto se utilizará como base para la decisión de proceder o no.
Los expedientes de los códigos están siendo revisados por Select en su totalidad, y se han completado en
12. Sistema de Gestión de la
Documentación (SGD) - un 80% aproximadamente.
Limitación Usuarios El uso del DMS se supervisará una vez que esté plenamente operativo. Si es necesario, se obtendrá la
licencia correspondiente. El proveedor del sistema es consciente de nuestra situación y está de acuerdo con
Los términos del acuerdo pueden ser violados, nuestro actual acuerdo de licencia.
resultando en multas y/o publicidad adversa. El
coste del software puede aumentar si se requiere
una licencia para usuarios adicionales.
13. Evaluaciones de la formaciónSin un enfoque estructurado, la retroalimentación es solicitada de los participantes. Esto podría hacer que se perdiera la
informal oportunidad de mejorar las futuras sesiones de formación, que los
obtenida y puede perderse la retroalimentación no
participantes no recibieran la formación adecuada, Esto se ha completado.
que se cometieran errores y que se realizaran
esfuerzos de limpieza.
Este
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Configuración/mantenimiento de cuentas, carteras y • transferir, distribuir las posiciones de la cartera

Anexo 7 Calendario de recursos humanos del proyecto Access Plus, 1995-1996

Notas de la línea de tiempo

1. Personal Trust-Nueva York se convertirá en Access Plus el fin de semana del 28 de

2. Aquellos funcionarios de Personal Trust-Nueva York que no sean seleccionados para

4. Aquellos empleados de la sucursal de Personal Trust que no sean seleccionados para

5. Las sucursales de pensiones, incluida la de Nueva York, se convertirán a Access Plus