UN CAMBIO CULTURAL QUE PERDURA

Por: Jon R. Katzenbach, Llona Steffen y Carolina Kronley

Aetna: Compañía de seguros médicos y atención administrativa con más de 150 años de historia. A
principios del nuevo milenio se resistía a desaparecer a causa de demandas legales y la reacción
negativa en todo el país, en contra de este tipo de empresas. Adicional a pérdidas diarias de un
millón de dólares por procesos engorrosos, enormes gastos generales y adquisiciones
imprudentes.

Muchos de los problemas de esta empresa se atribuían a su cultura: Incentivó a sus empleados a
ser intransigentes, al punto en que se volvieron reacios a los riesgos, tolerantes de la mediocridad
y desconfiados de las personas externas a la empresa.

Se fusionó en el año de 1996 con U.S. Healthcare, proveedor de servicios de menor costo y ocurrió
un choque cultural (culturalmente más intransigentes).

Los directivos no entendían que no se pudiera comerciar la cultura de una empresa como si fuera
un automóvil usado.

A finales del año 2000, John W. Rowe, MD, se convirtió en el cuarto director de Aetna en 5 años y
a diferencia de los anteriores, no se apresuró en buscar una nueva estrategia, ni intentó en forzar
un cambio cultural para llevarla a cabo. Lo primero que hizo fue tomarse el tiempo, junto con Ron
Williams (se unió a Aetna en 2001 y se convirtió en presidente en 2002), de visitar a las tropas,
comprender su perspectiva e involucrarlas en la planificación.

Una estrategia que surgió fue vinculada a administrar los gastos médicos para reducir los costos de
las reclamaciones y a apartar a los pacientes médicos que eran fundamentales para el éxito de la
compañía a largo plazo.

Esta comprensión le permitió a Rowe reconsiderar el enfoque del giro positivo que la compañía
necesitaba. Declaró que en lugar de recortar costos, la organización se centraría en una estrategia
a la que llamó “La nueva Aetna”, que consistía en atraer y servir a pacientes y proveedores de
salud para lograr una posición privilegiada e instalar una marca sobresaliente en el sector de los
seguros médicos. Esta era una propuesta atractiva pero requeriría una importante
reestructuración. Nadie tenía garantizado su puesto de trabajo. Era el tipo de cambio que Aetna
solía resistir con maniobras pasivo – agresivas, pero esta vez sin mención de un “cambio cultura”
en la definición de las esfuerzos, los altos ejecutivos fueron realizando cambios pequeños pero
significativos en el comportamiento, que a su vez revitalizaron la cultura sin dejar de perseverar y
proteger sus fortalezas.

Rowe hizo hincapié al orgullo como una razón por la cual los empleados debían perseguir el
cambio, esto referente a una pregunta que le hicieron en una asamblea y de inmediato fue
ovacionado.
Los empleados estaban dispuestos a apoyar un cambio que desafiaba las premisas arraigadas
durante años, los empleados sentían que alguien estaba escuchando y valorando sus opiniones y
finalmente aceptaron la nueva Aetna.

A mediados del año 2000, la empresa estaba ganando aprox. 5 millones de dólares / día, su
margen operacional pasó de una pérdida de $300 millones a una ganancia de $1.700 millones. De
mayo de 2001 a enero de 2006, la cotización de sus acciones se elevó de manera sostenida de
$5,84 a $48,40 por acción.

Este es un vivo ejemplo que una cultura se puede encaminar por el camino correcto. Las culturas
cambian con el tiempo, con avance o retrocesos y lo mejor que se puede hacer es trabajar con y
dentro de ellas, en lugar de contra ellas.

Empresas como Four Seasons, Apple, Microsoft y Southwest Airlines, lograron un máximo en su
rendimiento gracias a cinco principios. Consideraron a la cultura como una ventaja competitiva, es
acelerador del cambio en lugar de un obstáculo.

1. Alinear la estrategia con la cultura

La estrategia impuesta desde arriba, entra en conflicto con prácticas y actitudes arraigadas en la
cultura. Los ejecutivos suelen subestimar la importancia de alinear la estrategia con la cultura para
mejorar su eficacia. La cultura siempre triunfa sobre la estrategia.

2. Concentrarse en algunos cambios críticos de comportamiento

La gente no altera su comportamiento ni siquiera ante una abrumadora evidencia de que es

necesario hacerlo.

¿Por dónde empezar? Observar el comportamiento que predomina en su organización hoy en día
e imaginar cómo actuarían las personas si la empresa estuviera en su mejor momento: “Si
tuviéramos el tipo de cultura a la que aspiramos e pos de la estrategia que elegimos, ¿cuáles
serían los comportamientos habituales? ¿cuáles de las acciones arraigadas desaparecerían?

Al elegir prioridades, es útil coordinar una serie conversaciones de “espacio seguro” con personas
inteligentes de diferentes niveles de la empresa para comprender cuáles son los comportamientos
más relacionados de la cultura vigente, ya sea en positivos o negativos. Esto precisamente fue lo
que hizo Aetna.

Cuando algunos comportamientos clave se enfatizan fuertemente, los empleados suelen

desarrollar métodos adicionales para reforzarlos. Las prácticas de exaltaciones, buenos
comentarios de evaluaciones, etiquetes de “estrellas doradas”, para reconocer a los compañeros
que exhiben carácter y franqueza, ayudan a reforzar la cultura, siempre y cuando sea una iniciativa
entre pares o entre trabajadores y no como premio jerárquico de arriba hacia abajo , lo cual
genera escepticismo.
 3. Honrar las fortalezas de la cultura actual

Cualquier cultura corporativa es el resultado de buenas intenciones que evolucionaron de una

manera inesperada y que aún puede tener muchas fortalezas.

El reconocimiento de los activos del a cultura existente también permite que los cambios
principales se perciban más como una evolución compartida y menos como una imposición de
arriba hacia abajo.

Otra manera de aprovechar los elementos culturales que desea respaldar es darles
reconocimiento; los empleados que ya están alineados con la estrategia y la cultura deseadas, son
otra fortaleza que las empresas pueden aprovechar.

4. Integrar las intervenciones formales e informales

Al promover los nuevos comportamientos críticos, dando a entender cuánto puede afectar esto el
desempeño estratégico de la empresa, es indispensable integrar los enfoques formales (como
nuevas reglas, indicadores, incentivos) con las interacciones informales. Solo pocas empresas
saben cómo hacerlo. La mayoría de los líderes corporativos prefieren movimientos formales y
racionales y le restan importancia al perfil informal, más emocional de la organización. Desde el
principio modifican las líneas de comunicación, de derechos sobre la toma de decisiones, los
procesos y los sistemas de IT, pasan por alto mecanismos informales como el networking, las
comunidades de interés, las conversaciones improvisadas y las interacciones de pares.

Las intervenciones deben llevar a las personas a un nivel emocional (mediante una evocación del
altruismo, el orgullo y la satisfacción personal por el trabajo en sí mismo) e incentivar
racionalmente el interés personal (ofrecer dinero, una buena posición, y reconocimiento externo
para aquellos que se integran al grupo).

5. Medir y Supervisar la evolución cultural

Las mediciones rigurosas permiten a los ejecutivos identificar caídas, corregir el curso cuando es
necesario y demostrar evidencias concretas de las mejoras. Esto puede ayudar a mantener un
impulso positivo a largo plazo.

Rendimiento del negocio: Revisión de indicadores, se alcanzan con mayor frecuencia los objetivos
con mayor frecuencia principales del negocio, incremento de ventas baja de clientes.

Comportamientos críticos: Personas que hayan empezado a exhibir comportamientos

importantes.

Hitos: Política(s) nueva(s) que se implemente(n) con éxito, las personas están cumpliendo sus
compromisos con los objetivos de cuenta clave.

Creencias, sentimientos y modos de pensar subyacentes: Las actitudes culturales están yendo en
la dirección correcta, cómo parecen indicar el resultado de las encuestas de los empleados? Este
aspecto es el que más tarda en mejorar. La mayoría de las personas cambian la manera de pensar
solo cuando ven que los nuevos comportamientos generan resultados relevantes y se vuelven
legítimos. Al diseñar indicadores culturales, solo se tendrán resultados en los valores que se
midan.

La intervención cultural como primer recurso

La intervención de la cultura puede y debe ser una prioridad, una manera de revelar de qué es
capaz su empresa, aun cuando todavía está perfeccionando su estrategia. Las intervenciones
culturales integradas y orientadas, diseñadas en torno al cambio de unos pocos comportamientos
clave a la vez, pueden dotar de fuerza y compromiso a las personas con más talentos y permitirles
colaborar con mayor eficacia y eficiencia.

En resumen, en lugar de atacar el corazón de su empresa, podrá aprovechar mejor su fortaleza si

deja que la cultura evoluciones en la dirección correcta.