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    MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA \ N DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 5 Mondy, R. y Noe, R. (2005), Administracién de Recursos Humanos. 9na. Edicién. México: Pearson Educacién de México, S.A, de CV. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. OBUETIVGS BEL CAPITULO Al conclu este captulo, usted deberd ser capaz da: Explicar la importancia dl reclutemiento por Internet Eyplicar las alternativas al reclutamiento 2) Explicar el ambienie exiemno e interno de reclutamiento, Describe el proceso de reciutamienio, Deseribir los métodos de reclutamiento Intemo, Explicar les fuentes externas de reclutamiento. Identiicar los métodos de rectutamiento externo. Deseribir un sistema de rastreo de solicitantes. Describir cémo se adaptan entre sf los étodos y las fuentes de reclutamiento, Explicar el reciutamiento para la diversidad BLEREEEES CAP(TULO Reclutamiento ARH EN accion: Reclutamiento por Internet EB cam El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas srclcarlaimpocancia, _€710FMa oportuna, en nuimero suficiente y con lés competencias cuiccutemisnio ger —-adecuadas, as{ como alentarlos a solicitar empleo en una H Internet, organizacién. Encontrar ia forma adecuada de alentar a candidatos competentes a solicitar empleo es muy importante cuando una empresa necesita contratar PT empleacios y la Internet puede ser una valiosa herramienta de reclutamiento. La Eiprcesoqie caste entree volocidad y la ampla reserva de talentos que ofrece la Web hacen que ol proceso personas en forms oparia.e% dg reciutamiento sea més eficiente y rentable tanto para el que contrata como para nana sulin yconlas con» 4) jicante, Iniciar el contacto con los candidetos patenciales por teléfono 0 pein doves, a coro datas ascetarenglee en Or COFTED SB esté convitiendo répidamente en una técnica pesada de moda vnacrgrizain Bésicamente, el reclutamiente por medio de fa Web ampiia las opciones de empleo individuales y mejora ol proceso de rectutamionto para las omprosas. La vieja taroa de relacionar los candidatos con los empleos ha cambiado radicalmente El reclutamiento por Internet ha pasado de un enfoque de reclutamiento de gran aceptacién pero é inolerto, a una parte integral y mensurabie do las herramiantas dol reclutador, comenta David Manaster, presidente de Electronic Recruiting Exchange." “El uso de Internet se ha convertido en una parte Jundamental- del reslutamiento- Es ffi prascindir-do-ella’, opina? De-acuordo cona-Enouesta- sobre técticas de busqueda que condujo la Society or Human Resources Management Career Journal, i “Ochenta por clento de los protesionales de RH colocan anuncios de empleo \ (aR en internet para encontrar candidatos y el 96 por iento de los soliitantes lo usen para encontrar empleos'.® Esta cifra incluye a las empresas que usan sus Weby~Wisdom paginas iniciales para publicar sus ofertas de trabajo. Recientemente, alrededor de (iia de RH por 52 millones de estadounidenses usaron Internet para buscar empleo.* IDC, una Internet empresa de investigacién con sede en Framingham, Massachussets, opina que itww.hr-guide.com ef mercado pata los servicios de reclutamiento en linea a nivel mundial alcanzard i Este stio Wob contone un valor de casi 1.7 mil millones de délares para el afo 2006, con una tasa de i \ipcuos con ovos ecur- crecimiento anual compuesta del 40.9 por ciento® i 808 basados en Internet pare priocossesde nH, __E8prObable que Internet sea la herramienta de reclutamiento y de proceso Como el reclutamiento, la €mpleo més eficiente en el futuro. Aunque el reciutamiento por Internet no ha seleccion y la OEE ‘eemplazado al reclutamiento tracicional, se ha convertido en una ayuda esencial para los reclutadores de hoy on dia, Para aumentar al méximo el éxito del reclutamiento, os gerentes de RH deben: «# Investigar los sitios de empleo por internet y femiiarizarse con las opciones disponibles, «Ser optimistas y comunicativos con relacién al sitio Web de la empresa y usatlo como un instrumento de venta que promuove a la empresa con los posibles candidatos a un puestoS Los profesionales de RH deben participar activamente en el desarrollo de la secién de reclutamiento de la pagina inicial corporativa. Deben proporcionar todos los datos que los candidatos necesitan, incluyendo informacién sobre el puesto, la empresa, ol ambiente de ‘trabajo y cémo pueden presentar su solictud en linea. «Recordar que la redaccién de anuncios eficaces de reclutamionto en Intemet es diferente a los anuncios cortos del periddico dominical. Internet proporciona espacio suficiente para escribir totalmente el puesto, la ubicacién y la empresa. Es importante inaluir a direccion electrénica de la empresa en anuncios de empleo colocados en otros medios de comunicacion, © Experimentar con diversos enfoques publcitaros, al colocar anuncios en varies sitios rele vantes a través de Internet, incluyendo la pagina inicial de la empresa, los servicios estatales, y federales de anuncios de empleo (gratuits) y varios sitios comerciales de empleo en linea «© Vigilar tanto los anunolos tradicionales como por Internet para evaluar la rentabilidad de cada onfoque. « Experimentar con diversos sitios Web para detorminar qué sitios contienen reservas de las hebilidades necesarias para las posiciones vacantes.” Los métodos de reclutamiento tradicionales no daben descuidarse.® El reclutamiento por Internet 1no puede ser considerado como una herramienta de AH independiente, sino debe integrarse a una ‘esirategia general de reclutamiento y seleccion. El reciutamiento por Internet es un medio innovador y eficaz para atraer solictantes. Sin embargo, del mismo modo que con otros métodos de reclutamiento, no 9 una herramionta de Seleccién. No reamplaza la conduccién de veriicaciones de antecedentes, entrevistas pefSonales ni otros pasos que Se requieren para evaluar las acitudes y el comportamiento que son vitales para encontrar empleados calificados. El manejo detaliado del reciutemiento por Internet y los puntos fundamentales de un curriculum en linea sé presentan en ei apéndice de este capitulo. ig ara ——Comenzamos este capitulo definiendo el proceso de reclutamiento _! BUENO y describiendo la importancia del reclutamiento por Internet. A continua- capiceriasateratves 62, Se explicardn ls aleernativas al zeclutamiento, seguidas por los ambien- ahesulaviont—-- — tes-externo.e interno del reclutamiento.Una deseripeién del proceso de reclutamiento precede a un anilisis de los métodos de reclutamiento inter no, Tras examinar las fuentes externas del reclutamiento se identificaron los métodos de reclutamiento externo. A continuacién describimos un sistema de rastreo de solicitantes y posteriormente explicaremos cémo se adaptan en- tre si los métodos y las fuentes de reclutamiento. La parte final de este capi tulo esté dedicada al reclutamiento para la diversidad. Vinculos de RH de la SHRM www.shrm.ort . i iminislactautasp —_Alternativas al reclutamiento Este stio Wed dela SHRM Aunque la planeacién de recursos humans indique la necesidad de empleados adicionales @ proporciona informacion suplentes, una empresn debe considerar el aumento del tamatio de su fuerza laboral. Los Felacionada con tos ostos de reclitamiento y selecein de personel son altos cuando se roman en enenta todos trabsjadores temporales. los gastos relacionados: el proceso de busqueda, las entrevistas los honorarios de agencis, Descrites por un ex Seoretaio ‘Trabajo como la uerza bora estadounidense disponi- bie, trabajan como empleados e tempo parcial, temporales 0 coniratitas independents, CAPITULO CINCO Reclutamiento 121 la reabicaci6n y los trémites de contratacién de un nuevo empleado, Aunque ls decisiones de seleccién no son necesariamente permanentes, una vez que los solicitantes estén en la ‘ndmina, puede ser dificil excluirlos aunque su desempefio sea pobre. Por lo tanto, una em- presa debe considerar sus alternativas cuidadosamente antes de iniciar el proceso de rectuta- miento. Entre las alternativas al rechutamiento estén comiinmente el outsourcing, el uso de ‘rabajadores contingentes, el arrendamiento de empleados y las horas extra. Outsourcing Como se definié en el eapitulo 1, el outrourcing es el proceso que consiste en transferir Ia responsabilidad de un érea de servicio y sus objetivos a un proveedor externo. La sub- contratacién de diversas fanciones a otras empresas ha sido una préctica comin de la in- dustria durante décadas. Esta decisién tiene sentido cuando el subcontratista puede desempefiar una funcién determinada, como el mantenimiento, incluso con mayor efi- Ciencia y eficacia. Sin embargo, la gerencia debe entender que no hay marcha atris. Una vez que se ha tomado la decisién de llevar a cabo el outsourcing y se han desmontado los sistemas internos, puede ser dificil o inchuso imposible revertir la practica. Por lo tanto, es vital un contrato sélido de outsourcing? En los iltimos afios, el outsourcing se ha-convertido en una alternativa difundida y cada vez mis popular que se utiliza en todas as éreas de negocios, inclayendo los recursos ‘humanos. Por ejemplo, hace varios aos, Kellogg, que tiene 14,000 empleados a nivel mundial, cambio radicalmente sv funci6n de reclutamiento al realizar outsourcing para Ja contratacién de todos los empleados, con excepcién de los que trabajan por hora. Ahora, ‘un proveedor trabaja directamente con Is contratacidn de gerentes en cada etapa del pro- ‘ceso y utiliza su propia tecnologia de reclutamiento para rastrear toda la informacién y los detalles. Los profesionales a cargo del proceso empleo de cada sitio siguen contra tando empleados por hora.19 Durante el 2002, Bank of America recorts 3,700 de sus 25,000 puestos técnicos y de soporte. La disminucidn de la demanda no fue la tnica causa de estos despidos. Los anci- (gus gerentes y contratistas de Bank of America comentan que la India recibird un tercio de esos puestos, donde el trabsjo que cuesta 100 délares la hora en Estados Unidos se rea- liza por 20 délares. La globalizacién esté ocasionando el outsourcing de puestos de tecno- logis dn informacion en logares del exranjero como le indie, Burope Oriental y algunss partes de América del Sur.!" Estos puestos incluyen el disefio de circuitos, ingenierfa de software, programacién, desarrollo de la Web, investigacién bésica, anélisis financiero, apoyo técnico de cémputo e incluso el proceso de reclamacién de seguros. El costo de desempefiar estas tareas en el extranjero es mucho menor qué én Estados Unidos.'” Trabajadores contingentes Los trabajadores contingentes, descritos por un ex Secretario del Trabajo como la “fuerza laboral estadounidense disponible”, trabajan como empleados de tiempo parcial, tempo- rales o contratistas independientes. Seguin la Asociacién Estadounidense de Suministro de Personal Temporal (ASA, por sus siglas en inglés; American Staffing Association), la fuerza Jaboral temporal ha aumentado al doble en la utima década, EI mimero de trabajadores {que no tienen un contrato de empleo continuo en Estados Unidos es aproximadamente de 5.4 millones de personas, alrededor del 4 por ciento de la fuerza laboral. Millones ms tie~ ren contratos de trabajo alternativos y sirven como empleados de turno, trabajadores de agencias de ayuda temporal y trabajadores por contrato.!* Los trabajadores contingentes comprenden claramente una parte considerable e importante de la fuerza laboral de Es- tados Unidos. Algunos observadores predicen que la fuerza laboral temporal creceré con mayor rapidez que su contraparte permanente en los préximos afios. Manpower, una ‘empresa proveedora de personal temporal, ofrece evidencia adicional de la importancis creciente de la fuerza laboral temporal. Esta empresa es ahora uno de los empleadores mis grande de Estados Unidos."* ‘No obstante, debido a la disminucién del crecimiento de la economis, el niéimero de ‘empleos temporales disponibles disminuy6 en 15 por ciento, es decir, casi medio millén de puestos. Esto sugiere que los empleados temporales estuvieron entre los primeros traba~ jadores despedidos cuando la economia disminuyé su ritmo de crecimiento. Hasta cierto ‘punto, parece ser que el empleo flexible lograba evitar las pérdidas regulares de empleos.!5 122 PARTE TRES Proceso empleo Razones para usar empleados contingentes Segrin una encuesta realizada por Ia Conference Board, més del 80 por ciento de los en- cuestados indicaron que la raz6n principal del répido ctecimiento de los empleos de es- tos trabajadores era lograr flexibilided. La competencia global y la tecnologia cambiante impiden a los empleadores pronosticar con exactitud sus necesidades de empleo con me- ses de anticipacin. Para evitar contratar personas un dia y recurrir a los despidos al dia siguiente, las empresas buscan los beneficios de las estretegias de empleo flexible. ‘Ademis de le necesidad de flexibilidad, otro factor €s el costo. El costo total de un empleado permanente esti alrededor del 30 2! 40 por ciento por arriba del salario bruto. Esta cifra no incluye, entre otras cosas, el costo del rechutamiento. Para evitar algonos de estos gastos y mantener Is flexibilidad conforme varia la carga de trabajo, muchas or- ganizaciones utilizan empleados temporales o de tiempo parcial. Las empresas que pro- veen trabajadores temporales ayudan a sus clientes a manejar cargas de trabajo excesivas © especiales. Estas empresas asignan a sus propios empleados a sus clientes y eumplen con todas las obligaciones que atafien narmalmente a un emplesdor. Las empresas clien~ te evitan los gastos de reclutamiento, ausentismo, rotacién y prestaciones para los em- pleados. Por lo menos ésta es Ia idea, 20 obstante; los costos del summinisiro de personal contingente pueden estar subestimados.”” Los trabajadores contingentes son el equivalente hnmano del inventario justo a tie po. Estos trabajadores ofrecen ventajas Caras: méxima flexbilidad para cl que contrata y ‘costos laborales mas bajos. La principal pregunta sin responder, es si este enfoque hacia el proceso empleo es sano para nuestra sociedad a largo plazo. En el corto plaza, las ven~ tajas obtenidas mediante el nso de trabajedores contingentes pueden ser fundamnencales para el éxito o incluso Ia supervivencia de muchas empresas. ‘Organizacién de empleadores profesionales (Arrendamiento de Personal) Las organizactones de empleadores profesionales (OEP) son empresas que trabajan con clientes empresariales en una relacién de empleo conjunto para proporcionar admi- Enpreses etabsinconcien nistracion de recursos humanos, programas integrales de prestaciones para los emplea- tesempresatlesenurareledén dos, asuncidn de riesgos del empleador, declaracion de impuestos y apego a las leyes de-emplo conuno para propor. aborales.® Las OEP cobran comiimmnente del Tal # pot ciento de los salatios britos del clonarecinistacén de recursos cliente, con porcentajes que se basan en el németo de empleados arrendados. La empresa humanos, programas itegiaes Se encargs de la némina, las prestaciones los recursos huianos y cl manejo de riesgos.!? de prestasiones pare los englen Las empresas medianas y pequatias som las principales usuarias de las OEP. ‘is asian esgscelom™ Yentajas para ios empleados. Ei arrendamiento también tiene ventsjas para leader, dedaracin dbimovestes. Ios empleados. Como las empresas arrendadoras proveen de trabajadores a muchas com- — Yapenoalasleesiabores. pata, dsfrutan o menudo de economfass escala-que les permiten ofrecer una seleccién ~ mayor de prestaciones a un costo considerablemente menor, debido al gran nimero de empleados que tienen en sus reservas.”” Ademés, los trabajadores tienen frecuentemente ‘muayores opertanidades de movilidad en el empleo. Algunas empresas arendadoras operan en todo el pafs. La reubieacién de un esposo en uns familia con dos earreras puede ser ‘mis satisfactoria si ln empresa arrendadora ofrece también al otro cOnynge un empleo en la nueva ubicacién. Ademds, si el negocio de una organizacion cliente suire una caida, StaffMarket.com la empresa arrendadora ofrece seguridad laboral. La OEP puede transferir empleadosa www.statfmarket,coin/ 0% cliente, evitando tanto despidos como pérdida de antigiedad.” smdevmaster2/ Desventajas potenciales. Una desventaja potencial para ef cliente, es el dete~ smpeoaboul2.asp rioro de Is lealead de los empleados porque los trabajadores reciben salacios y prestacio- = Este sioWeb es ura _—_ines de parte de Ja empresa arrendadora. A pesar de cualquier desventaja, el uso del — importante organizacion de arrendamiento de empleados esté creciendo. Para el ao 2005, la industria podria tener ‘empleadores profesinales. 185 mil millones de délares en ingresos y mas de 9 millones de empleados.”? Horas extra El método usado con mayor frecuencia para resolver las ffuctuaciones de corto plazo ‘en el voluinen de trabajo es quizé el uso de horas extra. Las horas extra ayudan tanto al patrén como al empleado. E! patrén se beneficia evitando los costos del reclutamiento, CAPITULO CINCO Reclutamienso 123 EB aan Exolicar el ambiente ‘exlemo e interno ce reclutamiento: ena EA ln seleccién y Ia capacitacién del personal. E empleado gana al recibir un ingreso mayor por trabajar horas extra, ‘Sin embargo, exiten problemas potenciales con las horas extra. Algunos gerentes creen que cuando los empleados trabsjan durante periods muy largos, la empresa paga mis y re- cibe menos e cambio. Los empleados pueden fatigarse y no tener la energia para trabajar a ‘un ritmo normal. Dos posibles problemas adicionales s relacionan con el uso de horas ex- ta excesivas. Conscientemente 0 no, los empleados pueden programar su ritmo de trabajo para garantizar el pago de horas extra. También se pueden acostumbrar al ingreso adicional gue obtienen del pago de horas extra. Los empleadas pueden incluso elevar su nivel de vida al nivel que les permite este ingreso adicional. Entonces, cuando una empresa reduce su presupuesto y limita las horas extra, el estado de snimo del empleado se puede deteriorar junto con su salario, Esta posibilidad se ha vuelto una realidad para un mimero eveciente de emplendos @ medida que muchas empresas reducen sus bones y las horas extra? Ambiente externo de reclutamiento Del mismo modo que otras fanciones de recursos humanos, el proceso de reclutamiento no ocurre en el vacfo, ya que existen factores éxternos a lz organizacién que pueden afec- tar significativamente las actividades de reclutamiento de Ia empresa. La oferta y la de- manda de habilidades especificas en el mercado laboral son muy importantes. Si la demands de una destreza especifica es alta con relacién a la oferta, se puede requerir un esfuerzo extraordinario de reclatamiento. Condiciones del mercado laboral A medids que continda la competencia por los mejores empleados, aunque la economia sti en recesién, algunas empresas han implementado enfoques creativos hacia el rechuta- miento, Ademis, debido a que las empresas intentan reducir los costos laborales, muchas han realizado outsourcing, uslizando personas calificadas en palses extranjeros, como se analiz6 en una secci6n anterior Mercado laboral doméstico. El proceso de seclutamiento de una empresa se puede simplificar cuando la tasa de desempleo en el mercado laboral de una organiza ién, ¢5 alta-El nimero de candidatos no solicitados es cominmente mayor y el eumento en el tamafio de la reserva laboral ofrece una mejor oportunidad para atraer a solicitantes califcados. Por e- comtrario, af disminrair fesempivorernecesnrio-sumentar— Jos esfuerzos del reclutamiento y explorar nuevas fuentes. Aunque las actividades diarias del reclutador dan una ider del mercado laboral, pueden ser iiiles los datos exactos sobre el empleo-que se encuentran-en-revistas profesionales.y-los.informes del Departamento _ del Trabajo de Estados Unidos. Las condiciones del mercado labora! local son muy importantes en el reclutamiento para la mayoria de los puestos no gerenciales, para muchos de supervisin e incluso para algunos de gerencia media. Sin embargo, el reclutamiento para puestos ejecutivos, profe- sionales y téenicos se extende con frecuencia a los mercadas nacionales o incluso giobales. Las organizaciones recurren a diversas tictieas para mejorar o ampliar su mercado Jaboral para ciertos empleos. Por ejemplo, una empresa pequefia de Los Angeles amplié ssu mercado al contratar personas poco calificadas. La empresa esti dispuesta a dedicar el tkempo y el dinero necesarios para proporcionar adiestramiento bésico. En otra organi- 2acién, el gerente corporativo de reclutamiento tensa una camiseta especial eon un anun- cio impreso en el frente, solictando un director de ventas y marketing, y con el nombre y direccién de su empresa en la espalda. Usé la camiseta en una reunién de profesiona- les y le aceién dio como resultado un par de contrataciones de gerentes de ventas. Otro vicepresidente de recursos humanos fue a Ia comunidad y colocé anuncios en iglesias, tiendas de abarrotes y paradas de autobuses. Estas esfuerzos usaron un enfoque de re- clutamiento més tradicional que no tuvo éxito.4 Mercado laboral global. En 12 actuaidad, el mercado laboral para muchos pues- 10s profesionales y téenicos es mucho més amplio y verdaderamente global. Por ejemplo, specialists de Bangalore, India, desarrollan aplicaciones de tecnologia de la informacion 124 PARTE TRES Proceso empleo para clientes estadounidenses del mismo modo.que otros procesan prestamos hipote ios. En ese lugar, hay radidlogos que interpretan 30 tomografias computarizadas al dia y especialistas que disefian circuitos para teléfonos celulares, En Nueva Delhi, hombres Y mujeres j6venes con educacién universitara se dedican a tarnitar las reclamaciones de seguros para una importante empresa aseguradora de Estados Unidos y otros propor- cionan atencidn a clientes de un importante proveedor estadounidense de servicios de Internet. Otros empleados que realizan diversas tareas estén disponibles en otros lugares dei mundo como Manila, Shangai, Budapest y Costa Rica. La India en particular, es una buena opcién para las empresas estadounidenses. Despnés de Estados Unidos, la India posee la poblacién de habla inglesa més grande del mundo, tiene alredecior de 200,000 pro- Fesionales en tecnologia de la informacién de nivel licenclatura y posgrado cada afo y los costos de mano de obra son s6lo una fraccién de los costos de mano de obra estadouniden- se. Ademds, la diferencia en los husos horarios permite a las empresas tener empleados trabajando todo el dia.26 Se puede ver con facitidad que el mercado labora! para muchos empleas s¢ ha expan- dido enormemente. Internet, los sistemas dé comunicacién eficientes y el aumento del nivel edueativo dela pablacién mundial han contribuido 2 este crecimiento, Algunos ereen que, en el largo plazo, habrd una escasez grave de profesionales en Estados Unidos, Eurooa xy Japén. Si esto es asi, ls soluciones podrian ser un aumento de Ia inmigracién ol desple- zamiento de las empresas al extranjero, Esta preoeupacién surge de Ins tases de natalidad que han disminuido durante décadas. Por ejemplo, en Estados Unidos, 1,000 personas al dia llegan a la edad de 50 atios; para el ao 2020, 50 por ciento de Ja poblacién de Europa seri mayor de 50 afiosy, en Japdn, la poblacidn se reduciré de 126 millones que hay actual- ‘mente a menos de 100 millones en os préximos $0 afios Si estos datos llegaran a ser co- rrectos, los retos de RH en la dotacién de personal serdn muy distintos a los actuals. Aspectos legales ‘Los aspectos legales también juegan un papel importante en las pricticas de reclutamiento Weby" Wisdom de Estados Unidos. Esto no es sorprendente debido a que el candidato y el empleador esta Alp Products & blecicron contacto por primera ver durante el proceso de reclutamiento. Una encuesta des- ubsié que alrededor de una carta parte de rodas las demandas por discriminacién fueron Chemicals, Inc, ‘consecuencia de las acciones de reclutamiento y seleecién de los empleadares.?* Por'lo tan- to, es fundamental que las organizaciones destaquen las prdcticas no discriminatorias en es- www.alrpreducts.com/ ‘etapa. Las directrices de la EEOC sugieren gue las empresas con mas de 100 empleados ___Esite sitio Web pertensce _mantengan registros de suministro de personal durante un perindo minimo de dos afios29 _ ala empresa, cada en Esta informaci6n permite una compilacién de datos demogréficos —inclayendo la edad, la este libro, que resolvib el raza y el género— basados en esa reserva de solicitantes.°” Le EEOC usa esta informacion _ problema plena satis- para determinar s las pricticas de contrataci6n de una empresa son discriminators. . facci6n tanto de la EEOC E] aumento dréstico de las empresas que usan Intemet pare el reclutamiento se he como dela OFCCP en ——_agregado a los retos de Ia gerencia, Los eriticos de las directrices de la EEOC argumen- cuanto @quiéneraun _—_taron que debido a la gran cantidad de curricula que reciben a través de Internet, Is com solictante pilacién de datos demogrficos basados en cada curriculum es costosa y exige mucho tiempo. Tees preguntas requieren ser aborddas: © Quiés es un candidate? ‘» Son todos los que estén en la base de datos de curricula candidatos ‘para cada puesto vacante? © {Cémo se puede manejar de manera justay sistemétice todos los curricula, Sobre todo los que no se solicitaron? : Estas preguntas permanecieron sin respuesta hasta que una empresa de Pennsylva- nia desarrollé una solucién excepcional. Air Products and Chemicals Inc., con sede en Allentown, Pennsylvania, resolvié el problema para satisfaccién tanto de le EEOC como de la OFCCP. Por medio de opciones obligatorias en su sitio Web, la empresa desplazo la responsabilidad de declarar ls candidacura a un empleo especifico al que presenta el ‘curriculum. El sistema permitia que todos vieran los puestos vacantes en el sitio Web de la empresa, Sin embargo, éste no aceptarfa curricula a menos que estuviera vineulada a un puesto especifico y el candidato por sf mismo hiciera la seleccién del puesto. Air , Promocién desde der (P00): Lapoilica de tenar las vacantes ‘que no corespondn alos pues {os de primer ngreso cen epiea- 6s que trabjanen ese memento Para a prose CAPITULO CINGD Reclutamienca 125 Products define a un candidato como alguien que ha cubierto un perfil yse le vincula con una posicién vacante en especifico, Para probar el sistema visite el érea de Career Center del sitio Web de Air Products en wwwaairproduets.com.?? La OFCCP aprobé el sistema y le agradé un aspecto en particular. Air Products re- ‘quiere al solicitante que responda preguntas sobre raza y género. Pero una opcién para cada pregunta es, “No deseo dar esta informacién”, una opcién que solo toma el 14 por ciento, Esto permite alos reclotadores de Air Products recolectar informacin voluntaria de accidn afirmativa del 86 por ciento de los candidatos antes de conocerios. Anterior- ‘mente, los rechutadores no contaban con una forma legal de determinar la raza o el géne- ro hasta que conocfan personalmente al candidato. Esto permite que la empresa y el gobierno tengan acceso a la postura de OBE de la empresa. Ademfs, permite a Air Pro- duets descubrir problemas y arreglarlos mucho antes de que el gobierno se involuere >> Imagen corporativa La imagen corporativa de la empresa es otro factor que afecta al reclutamiento. $i los empleados creen que reciben un trato justo de su patron, los comentarios positivos que hacen son de gran valor para la empresa, ya que fomentan Ia credibilidad de la empresa entre fos candidatos potenciales, Las buenas reputaciones que se adquieren de este mo- do ayudan a atraer mis solicitantes mejor calificados. La imagen piiblica positiva de una ‘empresa motiva 2 los candidatos potenciales a responder a sus esfuerzos de reclutamien- toy mejora el éxito de éstos. Después de la quiebra de Enron, muchas empresas han adquirido mayor conciencia de cumplir con gficacia las innumerables leyes que deben seguir. Un programa formal de i ‘cumplimiento de las leyes no s6lo protege 2 una organizacién, sino también mejora el 4nimo de los emplcados y la imagen corporativa.* Ambiente interno de reclutamiento E| meteado laboral yel gobierno ¢jercen una poderosa influencia externa en el proceso de i reclutamiento. Ademés, ls précticas y las poitcas dela organizacion producen un impacto, Planeacién de recursos humanos En la mayorfa de los czs0s, una empresa no puede atraer empleados potenciales en miimero suficiente y con las habilidades requeridas de la noche a Ia mafana. Fl examen de las fuen~ cesatermativas de vamdidarosy br deverminaci6ad las fuentes y métodos mis productives pata obtenerios requieren con frecuencia tiempo de planescién. Después de identifica las i ejores alternativa, los gerentes pueden tomar mejores decisiones de reclatamiento. i Politicas de promocién La politica de promocién de una organizacién puede efercer un impacto significativo en el eclutamiento. Una empresa puede destacar una politica de promocién desde sus pro- pias fils o una en la que los puestos son ocupados por candidatos que provienen del ex- : terior dela organizacin, Dependiendo de las circunstancias espectficas, cualquiera de los dos enfoques puede ser adecuado. ‘La promocién deste dentro (PDD) es la politica de lenar las vacantes que no coztespon- dan a los puestos de primer ingreso con emplesdos que trabajan en ese momento para la empresa, Cuando una empresa destaca Ia promacién desde dentro, sos trabajadozes tienen tun incentivo de luchar por su crecimiento. Silos empleados ven que sus compaieros son promovidos, se vuelven més conscientes de sus propias oportunidades. La motivacién que proporciona esta prictica, mejora con frecuencia el estado de énimo de los empleados. En la actualidad, las estructaras organizacionales plenas, con menos niveles de gerencia,limi- tan ls movilidad hacia arriba hasta cierto punto, no obstante la oportunidad de ascendler en una organizacign seguird foncionando como un factor motivador para algunos empleados. Con todo, es poco probable que una empresa pueda (o incluso desee) apegarse estricta- sence 2 una prictica de promocién desde dentro, El vicepresidente de recursos humanos de uma importante empresa fabricante de automéviles ofrece este consejo: “Una politica es- ‘rictamente aplicada 'PDD" conduce finalmente a Ia endogamia, a una falta de feriieacién i i 126 PARTE THES Proceso empleo www.fedex.com Esta sitio Web es el sitio quo cita nuesto texto y que ayuda alos ‘candidatos.a identilicar su empleo ideal. cruzada y a ln ausencia de creatividad. Una buena meta en mi opinién, es ocupar desde den- tr0 el 80 por ciento de los puestos que no corresponden al nivel de primer ingreso”. David Powell, vicepresidente de marketing de 3M, comenta, “Siempre hemos tenido wna cultura muy fuerte de promocién desde dentro. Por lo tanto, las personas que han tenido éxito en sus empleos han ascendido al siguiente nivel y han llevado sus conocimientos, hablidades y experiencias a ese nivel. Bso también ha ayudado a proporeioner mucha estabilidad”.? Con frecuencia, la gente nueva apora innovaciones y nuevas ideas que deben im- plementarse para que In empresa siga siendo competitive. En tales casos, an las orgeni- zaciones que tienen politicas de promocisn desde dentro deben decidir buscar nuevos talentos fuera de le organizacién. En cualquier caso, una politica ce promocin que con- sidere primero a Jos empleados internos, es excelente para motivar a los empleados y au- ‘mentar su Snimo, y a menudo es benéfica para la oxgenizacién, Conocimiento que la empresa tiene de sus empleados (Otra ventaja del reclutamiento interno es que la organizacién esti consciente de las ca- pacidades de sus empleados. Fl desempeno Ieboral de un empleado, por sf mismo, pue- de no ser un criterio confiable para Ia promocién, No obstante, Ia gerencia conoce muchas de las eualidades personales y laborales del empleado. El emplesdo pose una rrayectoria en vez de ser una entided desconacida. Ademis, la inversin de la express en ba persona puede producir un rendimiento alto. Otro factor positivo es €] conocimiento que el empleado tiene de In empresa, sus politicas y su personal. FedEx siene la filosofia de que fos empleados deben hacer el tipo de trabajo que desean hacer. Para apoyar esto, Ia empresa tiene un sitio Web (www.fedex.com) que ayuda a los candidatos a idencficar su empleo ideal, Por medio de lstas desplegables, los impulsa a in- gresar informacion sobre deseos, ubicacién, tipo de trabajo, etcérera, asf como & describir sus habilidades. Cuando se abren vacantes, esta curricula electrénica se clasifica. Los geren- tes de contratacion tienen acceso inmediato a una base de datos en la que los candidatos se han definido a sf mismos y han especificado qué desean y qué pueden hacer. * Nepotismo Las politicas empresariales relacionadas con el empleo de familiares afectan también los esfuereos de reclutamiento de tina empresa. Bl contenido de dichas politicas varia ma~ cho, pero es comtin que las empresas tengan politicas contra el nepotismo que impidan Je contratacién de familiares cercanos, sobre todo cuando los familiares de los emples- tr puicrarr trabajar ene! mismo depertamento; bajo-e! mismo-supervisor o-en papeles a} ‘OBJETIVG Deseribirel proceso ce reclutemiento, de supervisor y subordinado. Aun cuando el mereado laboral es reducido, uns empresa puede decidir si es mas importante mantener a los familiares dentro de le exapresa 0 de~ Jarlos en manos de la competencia.3? ‘Cuando se toman en cuenta las alternativas internas para contratar empleados adi- cionales, pero se determina que son inadecuadas, las organizaciones, con la debida con~ sideracién de los factores ambientales, zecurren al reclatamiento para atraer empleados potenciales y alentarlosa soicitar los puestos vacantes. El proceso de reclutamiento Como se definié anteriormente, el rechitemienta es el proceso que consiste en atraer per~ sonas en forma oportuna, en numero suficiente y con las califcaciones adecuadas, asf co- mo alentarlos a solicitar empleos en una organizacién. Entonces, la empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que se aproximan mis a les especificacio- nes del puesto. La disponibilidad de In mano de obra aumenta cuando disminuye el ereci- miento.de la economia. Con toda, la competencia por los candidatos més calificados puede ser intensa.3® Encontrar la forma apropiada de alentar a candidates calificados a solicitar empleo es ‘muy importante cuendo tna empresa necesita contratar. Algunas empresas como Gene- ral Motors, centraliz6 su reclutamiento en las oficinas generales. La razén fue una nece- sidad de congruencia en el mensaje a sus candidatos potenciales. Otras ventajas de este enfoque incluyen la reduccién al minimo de la duplicacién del trabajo y el resultante au- mento de la productividad. Naturalmente, este enfoque no es el ndecuado para todas las CAPITULO CINCO Rectucariomto 127 Figura 5.1 & proceso do recent Un documento que espectica AMBIENTE EXTERNO. — AMBIENTE INTERN ‘impresss. Algunas prefieren por lo menos cierto grado de descentralizacién gue permita ala empresa tener flexbilidad para satisfacer las necesidades de los negocios." ¢Cuintas veces escuchamos decir a los directivos, “Nuestros activos més importante son humans”? Aunque este dicho probablemente sea cierto, algunos ejecutivos estin comenzando a ereerlo, Contratar al mejor personal disponible nunca ha sido tan impor- ‘ante como lo es hoy en dia debido a la competencia global. Ademés, las decisiones de contratacién no pueden ser mejores que las alternativas que se presenten durante las acti- vidades de reclutamiento, La figura 5.1 muestra que cuando la planeacién de recursos humanos indica una ne- cesidad de personal, la empresa puede evaluar las alternativas a Je contratacign. Si estas alternativas demmestran ser inadecuadks, inicia el proceso de reclutamiento, Frecuente- ‘mente, el reclutamiento empieza cuando wn gerente inicio una requisicion de empleados, es decir, un documento que especifica el puesto, el departamento, la fecha en que el ex scr dpartamenio ir fecha—pleado es-requerido para-trabajary-otros-detelles- be figura-5.2-muestra la requisicign-de ‘2 que ol empload es recueri ho para abajar y ors dota. empleados de L3 Communication, Con esta informacién, los gerentes se pueden refe- rir a a deseripeidn de puesto apropiada para determinar las eompetencias que necesita la persona reclutada. Sin. embargo, estas competencias son cada vez menos claras. Con fre~ cuencia, las descripciones de puesto carecen de claridad debido a las tareas adicionales asignadss. Ademis, se centran principalmente, si no exclusivamente, en requisitos objeti- ‘Vos minimios, como el nivel educativo y la experiencia laboral.¥! Sin embargo, estos docu- mentos prestan poca o quizé mula atencidn a las capacidades de comportamiento més subjetives que son esenciales para un trabajo, como la flexibilidad, la agilidad y la vision stratégica. Coando uno reclata y contrata para reelizar una actividad, no pasard mucho tiempo antes de que la empresa pida al empleado que desempefie otras tareas. Con las amplias expectativas de le empresa, el empleado obviamente necesitard una mayor varie dad de habilidades y capacidades. Algunas empresas resuelven esta situacion tratando de emplear personas que sean brillantes, adaptables y que puedan trabajar en equipo en for ma efieaz, La contratacion para el ajuste organizacional se analizaré en el capftulo 6. El siguiente paso del proceso de rechutamiento es determinar si hay empieados cali- ficados disponibles dentro de la empresa (Ia fuente interna) o si es necesario buscar en fuentes externas, como colegios, universidades y otras organizaciones, Debido al alto costo del rechutamniento, las organizaciones necesitan utilizar las fuentes y métodos de reclutamiento més productivos que estén disponibles. Segrin el Informe de Capital Ho- ‘mano de 2000 del Instrato Saratoga, el costo total por contratacién (contrataciones inter- nas y externas) para los parsicipantes encuestados sumé un promedio de 4,588 délares. El costo por contratacién de empleados titalados fue en promedio de 12,032 delares y el de cempleados in titulo profesional fue de 989 dlares.*? 3 128 PARTE TRES Proceso empleo rig TRE requsicion de empleases 6213 Comenunications Fuontes de reclutamiento: Dersos sos donde se busoan personas catficadas coma can- iatos potencies, Métodos de reclutamiento: Medios espections para atraer ‘empless poencaes a una or sgerizacién Tab wipes Tes derequscers] _Orecr C1] mevecta C] [cigs wl pase fies [Retavcoins | ‘os de eoeierea]"<1 8 [Nombre del pope: Reenaeza] Fas] Taine g Ei peat ‘Cardenal eroinc ‘sot: meicaegureC) Proper) arceadeL) UseneadoL] Massie] Doc] NoLIE:Stietbord so pesset a pn doo) Las fuentes de reclutamiento son los diversos sitios donde hay personas calificadas, co- mo colegios o competidores. Los métodos de reelutamiento son los medios espectficos que se usan para atraer empleados potenciales ala empresa, como anuncios en el periddico. Recurtir a fuentes productivas de solicitantes y usir métodos de reclutamiento adecuados es fundamental para aumentar al mzximo la eficienciay a efcacia del reclatamiento, Co- ‘mo dijo Jim Goodnight, director general del gigante del software SAS Institute Inc., “No- ‘venta y éinco por ciento de nuestros activos salen por la puerta todos los ifs # les cinco de Ia tarde, Desco que regresen por la mafiana. Necesito que regresen por a mafiana”. En tuna encuesta, casi dos tercios de los encuestados dijeron que el reclutamiento, la selecciéa yla colocacién de personal estin entre sus tres prioridades més importantes, Cuando una emprest identifica las fuentes de candidatos, emplea los métodos apropia~ os de reclutamiento interno o extemo para lograt los objetivos de reclutamiento. Un c Jubitacion Promocién ever inde 8. Massenburg Promocién BBS, Universidad estaral +1 6 Reclutamiento externo CAPLTULE CINCO Rechutamiento 131 frecuencia un lugar para que los empleadores establezcan contacto con los estudiantes, facilitando asi el proceso de reclutamiento. En el capitulo 7, ofrecemos informacion adicional sobre el papel de los colegios de le comunidad en nuestra sociedad, Colegios y universidades Los colegios y universidades también representan una fuente importante de reclutamien- to para muchas organizaciones. Por lo general, las organizaciones encuentran posibles empleados profesionales, tenicos y administrativas en estas instituciones. Los directo- res de colocacién, el personal docente y los administradores pueden ayudar a las organi- zaciones en su baisqueda de candidatos. Debido a que el reclutamiento en el campus es _muruamente benéfico, ranto los empleadores como las universidades deben tomar medi- das para desarrollar y mantener relaciones estrechas. Cuando uma empresa establece pro- sgramas de reclutamiento con instituciones educativas, debe contintar esos programas afio tras ailo para mantener una relaci6n eficaz con cada escuela. Es importante que la empresa conozca a la escuela y que la escuela conozca a la empresa.” Competidores en el mercado laboral Cuando se requiere experiencis reciente, los competidores y otras empresas de la misma industria 0 érea geogréfica pueden ser la fuente més importante de candidatos. De he- cho, los soliitantes més ealificados provienen directamente de competidores que estin en él mismo mercado laboral, ya que por Jo general, las personas no ingresan ala fuerza de trabajo con experiencia y habilidades laborales. Sin embargo, existe ana advertencia; los empleadores deben verificar si dichos solicitantes estin obligados por acuerdos le no competencia ono revelaciéa, Aungue estos acuerdos no son 100 por cientovinculantes, no hay necesidad dé correr siesgos.*® Elhecho de que alrededor del 5 por ciento de la poblacién econdmicamente activa esté, en determinade momento, buscando un cambio de empleo destace la importancia de estas fuentes. Si una empresa promete dar Ia oportunidad de hacer algo significativo, esa promesa serd un imén poderoso pare muchas personas que buscan empleo. Incluso las organizaciones que tienen politias de promocion desde dentro buscan ocasional- ‘mente en otros lacos pare lenar sus posiciones. Dificilmente pasa un dia sin que leamos que un ejecutivo deja una empresa por otra, recibiendo con frecuencia wn fuerte inere- ‘mento salarial. Aunque la ética de los robos corporativos puede ser discutible, es eviden- ‘e que los compedidoresy otrascmpresisstsicver come fuentes externss de reclutamtiento de talentos de excelente calidad. Las empresas pequefias buscan en particular empleados capacitados por grandes orga- — nizaciones que-poseen mayores recursos de.desarzallo. Por ejemplo, una empresa Sptiea éVentaja jjusta? Usted es el presidente de recursos humanos ce una empresa de tecnologia {do punta que compite por un proyecto gubernamental importante. Cree clue uno de sus competiores clave tiene mas experioncia en el desarrollo de proyectos y a usied le gustatia reciutar a algunos de us ingenioros que conozcan 6! proyecto. Recibe un correo electrénico anénimo que incluye los nombres y los nlmeros telefOnicas de personas clave que participan en el proyecio de su competider Siusa le informacion y puede contretar algunos empleados clave de su competidor, su empresa tiene la oportunidad de vencer al competider y se convertifa en un héroe. Sino usa la informacion, su empre- $a puede perder mucho dinero.®° 4Qué baria usted? 132 PARTE TRES Proceso empleo ubicada en el Medio Oeste considera que su propia operacién no es lo suficientemente grande como para proporcionar programas amplios de capacitacién y desarrollo. Por lo tanto, una persona reclutada por esta empresa para desempefiar un papel importante en la gerencia es probable.que haya tenido por lo menos dos puestos previos en una empre- sa competidora Ex empleados En cierta época, cuando los empleados renunciaban a una empresa, sus gerentes y cole- {gas tendian a considerarlos desleales, ingratos y eran “castigados” con politicas de no reingreso. Una actitud comin era que si alguien dejaba su empresa; no apreciaba lo que la ‘empresa habfa hecho por él. En la actualidad, los empleadores inteligentes tratan que sus mejores ex empleados regresen. Los ex empleados son definitivamente una fuente importante de reclutamiento potencial. La ventaja de buscar ex empleados es que la em- presa conoce sus fortalezas y debilidades. Ademés, los ex empleados conocen la empresa, Reclutar y contratar a un ex empleado puede ser un beneficio enorme y alentar a otros a permanecer en la empresa.*" Esto envia el mensaje de que las cosas no siempre son me- jores del otro lado de la bards. Desempleados Los desempleados constituyen con frecuencia una fuente valiosa de prospectos. Candida- 10s calificados se unen a la filas de desempleados todos los dias por diversas razones. Las ‘empresas pueden recortar sus operaciones, salir del negocio o fusionarse con otras empre~ sas, dejando sin empleo a trabajadores calificados. En ocasiones, los empleados son despe- didos tambien por diferencias de personalidad con sus jefes. Es comin que los empleados se sientan frustrados con sus empleos y simplemente renuncien. Personas con discapacidades Las personas con discapacidades han enfresitado historicamente estigmas y esteréotipos y esto se ha reflejado en el reclutamiento y la contratacién. La Ley para Estadounidenses con Discapacidades ha ayudado a cambiar esta sitvacién. Las actitudes también cambian a medida que nuestras poblaciones envejecen y la probabilidad de discepacidades aumen- ta, Uno se puede identificar mds ficilmente con los problemas de un grupo especifico cuando forma parte de ese grupo y el envejecimiento de nuestra sociedad aumentars el amiimero de personas discapacitadas. La sociedad se beneficia cuando se reclutan y contratan discapacitados. La economia se fortalece y el gobierno mantiene a menos personas. Los discapacitados son valiosos porque, al estar obligados a aprender formas nuevas o diferentes de hacer las cosas, pueden plicar estas habilidades a'su trabajo: Su presencia en un grupo-de trabajo aumenta la diver- sidad e incrementae! flujo de muevas ideas. Personas de edad avanzada Los trbajadores de edad avanzada, incluso los que estén jubilados, representan también ‘na fuente valiosa de empleados. Aunque estos wabsjadores son con frecuencia victimas de estereotipos negativs, los hechos apoyan la ides de que pueden desempefar muchos Web Wisdom aera nienents bien Guasds Rentucy Fried Chicken Conporsgon taro die Sistema de Referencias —cultades para reclutar empleados j6venes,recurié a personas de edad y discapacitados. para laReclacaion Les esuldosincluyeron una sed otaién muy bs, Encuestas erences indian que la mayorfa de los empleadores tienen excelentes opiniones de sus tabajadores de fe Ia Detensa (DORS) 2, os valoran por muchas razones. Comparados con los tabsjadores jévenes, tienen www.dmde.osd.mil/ _habitos de trabajo més positvos, menores tsa de ausentismo y niveles més altos de com- Este sioWeb ese Promiso con I organizacén.® sistema de referencias de i miteres que permite alos Personal militar fempleadores solctar Operation Transition es un programa que ofrece a los empleadores dos medios para tener curricula para puestes _—_acceso a la reserva laboral militar sin ningtin costo: el Sistema de Referencias para la Re- vacanies. colocacién de la Defensa (DORS, por sus siglas en inglés, Defense Outplacement Referral BAETVD Identiicar los métodos de reclutamiento externa, ‘Anunetos: Una forma de comunicar las ne casidades de empleo dela em tesa al pubiico a través de ‘medios como lari, periblcos © publcaciones dea indus CAPITULO CINCO Reclutamiento 133, System) y el Tablero de Anuncios Transitorios (T'BB, por sus siglas en inglés; Transition Bulletin Board). E] DORS es un sistema automatizado de referencias y curricula que permite a los empleadores solicitar curricula pare puestos vacantes. Las empresas se pue- den inseribir al programa en www.dmdc.osd.mil. E] TBB, www.dmde.osd.mil/tbb, es un tablero donde las empresas pueden anunciar empleos en linea. Los buscadores de em- pleo que se encuentran en bases militares de todo el mundo ven estas listas.°* ‘La contratacién de ex militares tiene sentido para los empleadores porque muchas de «estas personas poseen una historia labora, son flexible, estn motivados y no consumen droges. Otra caracteristica valiosa de los veteranos es su orientacién hacia los objetivos y al trabajo en equipo. General Electric encontré una provisiGn interminable de talento en oficiales militares j6venes. Muchos se habfan graduado de academies militares estadouni- denses y habian pasado de cuatro a cinco afios en servicio. Eran trabajadores,inteligentes y apasionados; tenfan experiencia en liderazgo y eran flexibles. GE estaba tan impresionada con Ia calidad de esta fuente de reclutamiento que implement6 un plan para contratar 200 de estos ex oficiales cada afio. Ahora, la empresa tiene més de 1,400 en su némina.°* Trabajadores por cuenta propia Por tltimo, el trabajador por cuenta propia eé también un buen candidato potencial. Es- ‘tas personas pueden ser verdaderos emprendedores ingeniosos y creativos, Para muchas empresas, estas cualidades son esenciales para mantener su competitividad.*¢ Dichas per- sonas constituyen una fuente de candidatos para puestos que requieren experiencia téc- rica, profesional, administrativa o empresarial en una empresa Métodos de reclutamiento externo Al examinar ls fuentes de reclutamiento, una empresa determina la ubicacién de los soli- citantes de empleo potenciales. Después, trata de atrner a estos solicitantes usando méto- dos de reclutamiento especificos. Segtin un estudio reciente, el método de reclutamiento externo més usual son los anuncios en periédicos y revistas, usados por el 89 por cien- to de los encuestados. El siguiente método es Internet, utilizada por el 67 por ciento de Jos participantes de la encuesta.*” Los.anuncios en periédicos siguen siendo la opcién principal para lenar los puestos locales y mejorar la marca corporativa en un mercado local. Los anuncios por Internet favorecen la penetracién de nuevos mercados y desa- rrolla una gama més amplia de solicitantes calificados.*® “El reclutamiento por Internet solicitantes”, coment6 Debra Cohen, vicepresidenta de desarrollo de conocimientos de SHRM. “He demostrado ser una herramienta de reclutamiento rentable que comple- ‘menta los anuncios en periédicos y otros métodos”.? Anuncios Los anuncios comunican las necesidades de empleo de la empresa al publico a través de medios como periédicos, radio, televisiOn y publicaciones de la industri. Internet es el étodo de reclutamiento externo més reciente y de mayor crecimiento. Sin imporear el mé- todo utilizado, una empresa debe decidir qué imagen co‘porativa desea proyectar al deter- minar el contenido del mensaje de un anuncio. Obviamente la empresa debe dar a los cemplesdos potenciales una imagen exacta del puesto y la organizacién. Anuncios en periédicos. La experiencia previa de la empresa con diversos me- dios debe sugerir el enfoque mis eficaz para tipos espectficos de puestos. Una forma co- ‘min que proporciona una amplia cobertura a un costo relativamente bajo son los anuncios en periédicos. Estos anuncios generan un amplio mimero de candidatos, que ‘en su mayor parte no estin ealificados, y el procesamiento de la informacién que propor- cionan es costoso.®° Esta situacién aurenta la posibilidad de tomar decisiones pobres de seleccién. Al mismo tiempo, la empresa debe intentar apelar a los propios intereses de los empleados potenciales, destacando las cualidades tinicas del puesto. El anuncio debe decir a los empleados potenciales por qué deben estar interesados en ese puesto y organizacién en particular. El mensaje también debe indicar cémo debe responder un candidato: pre- sentar su solicitud en persona, solicitar el empleo por teléfono o enviar un curriculurm 134 PARTETRES Proceso empleo Figura 5.4 Un anuicio de empleo ‘ent izatios para tecluitar empleados profesionales: El conocimicnto “recursos humands:y gestion del desempeoiessin duda una ven £2 Considere las siguientes prestaciones dela empresa Pres semanas de vacaciones pagadas fas:personales anuales. por fax o correo electrénico. La figura 5.4 muestra un anuncio que anima a los candidatos a solicitar un empleo. ‘Aunque pocas personas basan en anuncios su decisi6n de cambiar de empleo, un anuncio crea conciencia, genera interés y anima a los candidatos a buscar més informa- cién sobre la empresa y las oportunidades de empleo que ésta ofrece. La revisién de la edicién dominical de muchos periédicos importantes revela el amplio uso de los anun- ios en el reclutamiento, ———— Anuncios en revistas comerciales y protesionales.—Cierusimedios ute — audiencias que son més homogéneas en cuanto a habilidades de empleo, educacién y orientacién. Los emuncios colocados en estas publicaciones, como el Wall Street Journal, ‘ofrecen prineipalmente puestos gerenciales, profesionalesy técnicos. Los lectores de-es~ — tas publicaciones son generalmente individuos calificados para muchos de los puestos que se anuncian. Concentrarse en un mercado laboral especifico minimiza la posibilidad de recibir candidatos poco calificados o incluso sin ninguna calificacién, Casi todos los grupos profesionales publican wna revista ampliamente lefda por sus miembros. Por ejemplo, anunciar un puesto de ejecutivo de marketing en Marketing Fo- rum llegaria al mercado meta porque los profesionales de marketing son virtwalmente los lectores exclusivos. Las revistas comerciales también se utilizan frecuentemente; sin em- bargo, el uso de revistas plantea problemas. Por ejemplo, carecen de flexibilidad en sus ca- Jendatios, sus fechas limite de publicacin pueden ocurrir semanas antes de su puesta en | circulacién. Como las empresas no pueden programar siempre el proceso empleo con ‘mucho tiempo de antiipacin, las revistas tienen limitaciones obvias para el reclutamiento. Anuncios en otros medios. Los candidatos calificados que leen anuncios de empleo en periédicos, asf como en revistas profesionales y comerciales pueden no estar insatisfechos con sus empleos actuales que deseen aprovechar les oportunidades anun- ciadas. Por lo tanto, en situaciones de demanda elevada, una empresa necesita tomar en cuenta todos los recursos disponibles de los medios de comunicacién. Entre estos recur- sos estin la radio, las carteleras publicitariasy la televisi6n. Estos métodos son més caros que los periédicos o revistas, pero, en casos especificos, pueden ser exitosos. Por ejemplo, tun centro médico regional us6 con éxito carteleras publicitarias para atraer enfermeras r Agencia de Ura organizecin que eyuc las empresas areolar eros: dos yal misina iempo ayuda a Jas potsonas en su bisqueda de pleas. Web? Wisdom Banco de Empleos de América ‘www, jobsearch.org Este sitio Web es una sociedad Integrada por a Departamento del Trabeo de Estados Unices yel Servicio de Empleo Publica stata CAPITULD CINCD Reclutamiento 135 tituladas, Una importante empresa de manufactura tuvo mucha suerte al solicitar apren- dices de produccién por medio de anuncios en le radio. Una importante empresa de clec- trénica us6 la televisién para atraer ingeniecos experimentados cuando inauguré una nueva instalacidn y requerfa inmediatamente de més ingenieros. Asi, cuando las necesi- dades de contratacién son urgentes, Ia televisi6n y la radio pueden dar buenos resulta- dos aunque estos medios no sean soficientes por sf mismos. La difasién de mensajes permite a las personas saber que une organizacién esti buscando candidatos. Una limi- tacién importante es la cantidad de informacién que pueden transmitic. Agencias de empleo ‘Una agencia de empleo es una organizacién que ayuds a les empresas a reclutar emplea- dos y al mismo tiempo ayuda a las personas en su basqueda de empleos, Estas agencias Ilevan a cabo funciones de reclutamiento y seleccién que han demostrado ser benéficas para muchas orgenizaciones. Agencias de empleo privadas. Las ogencias ce empl prioadas, mejor cono. das por rechutar empleados de cuello blanco, ofrecen un servicio importante al relacio- rar a candidatos calificados con puestos vacantes. Sin embargo, las empresas utilizan estas agencins para casi cualquier tipo de puesto. Ni le organizacién ni el solicitante de empleo deben pasar por alto este método. Las tarifas ‘inicas qué cobran algunas agencias desaniman con frecuencia a os candidatos, aunque muchas agencias de empleo privadas ‘watan principalmente con empresas que pagan las tarifas. Las agencias de empleo tienen ‘a menudo sus propios sitios Web para mostrar a les empleados potenciales la gama de cempleos que estin disponibles a través de ellas. Agencias de empleo publicas. Las agencias de empleo pblices, operadas por ca- da estado, reciben direccién en su politica general del Servicio de Empleo de Estados Unidos. Las agencias de empleo pablicas, mejor conocidas por rechitar y colocar perso- nas en empleos operatives, participan cada vez més en la colocaciOn de petsonas en pues- tos téonicos, profesionales y gerenciales. Algunas agencias piblicas utlizan sistemas computarizados de relacign con empleos para ayudar en el proceso de reclutamiento Las agencies de empleo piblices afrecen sus servicios sin cargo para el empleador ni pa- rae] erapleado potencial. El Banco de Fmpleos de América es una sociedad integrada por el Departamento del Trabajo dé Estados Unidos'y el Servicio de Empleo Piiblico operado por el estado (hrmps//wwwajb.dni.us/). Bs la fuente en linea més importante pars el empleo nacional e internacional, Ofrece anuncios para empleadores y amuncios de curricula asf como bis ‘queda por ocupacién, palabra clave y eédigo postal para buscadores de empleo. Reclutadores Los reclutadores se centran comtinmente en escuelas técnicas y vocacionales, colegios de la comunidad, colegios y universidades. Los empleadores clasifican el reclutamiento cen el campus como el método niimero uno para reclutar estudiantes.®? Bl contacto clave pata los reclutadores en campus de colegios y universidades es con frecuencia el director de colocacién de estudiantes. Este administrador esté en wna posicién excelente para concertar entrevistas con los estudiantes que poseen las competencias que la empresa desea. Los servicios de colocacién ayudan # las organizaciones a wilizat asus reclutado- res de manera eficiente, ya que identifican a candidatos calificados, progreman entrevis- tas y ofrecen salones adecuados para realizarlas. El reclutador de la empresa desempeiia un papel fundamental en la tarea de atracr can- didatos. Con frecuencia, el entrevistado percibe las acciones del reclutador como un reflejo del caricter de la empresa. Si el rechotador es aburrido, el entrevistado puede pensar que la emprest es aburrida; si el reclutador es apatico, descortés o vulgar, el entrevistado puede atribuir todas estas caractristicas negativas ala empresa, Los reclutadotes deben estar siem- ‘pre conscientes de la imagen que transmiten durante las entrevistas de seleceidn porque ésta produce una impresin duradera. El éxito del reckutamiento es cuestiOn de una venta perso- zal buena, apelar alas prioridades del candidato y destacar sus intereses. El reclutador debe subrayar las oporcanidades del empleo y mantener abiertas ls lineas de cormicaci6n.® 136 PARTE THES Proceso empleo ty ‘arent, Reclutado por Ine Denominedo amelén dvsness ofcinas corporativas como en el campus universitario. Los rechutadores se pueden comu- Tador, €5 Une PASORECUFE FES nicar con los consejeros de carrera del colegio y entrevistar a Jos estudiantes a través de un ponsabiidad primaries usat sistema de videoconferencia sin salir de la oficina. Connie Thanasoulis-Cerrachio de Citi- Inet enelprecesederett- yank deciar6 que 1,000 délares comparados con el costo de 12 0 13 délares por entre- Frias de empleo: Un étodo de rcttamionta on clue prtpan un solo emples- dor o un grupo de erpleadores E| ciberreclutador AUTEM Elreclutador:por Internet, denominaco tambien cibereciutador, es une persone cuya Drincipalesponsabiided 2s user Internet en él proceso ce reclutamiento.™ Actualmente, ia meyoria

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