Bitácora de aprendizaje

a. Benchmarking

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales y de esa forma alcanzar las mejoras prácticas. (Spendolini,
1992).

El objetivo del benchmarking es el aprendizaje de nuevos métodos que permitan a una

empresa ser mejor cada día con base en la creatividad (generación de ideas) y la
innovación (materialización de las ideas). Las fases del benchmarking son: planeación,
análisis, integración y acciones.

Existen tres tipos de benchmarking:

1. Interno: Consiste en conocer, verificar y mejorar actividades que se realizan dentro
de la organización, en sus distintas áreas y de esta forma ajustarlas para alcanzar
un grado de homogeneidad en toda la compañía.
2. Competitivo: Nos permite compararnos con la competencia (principalmente de un
mismo giro de negocio) con base en la información de sus productos, procesos y
resultados comerciales.
3. Funcional: Detecta las mejores y más innovadoras prácticas para adaptarlas en
los procesos y productos de nuestra organización.

b. Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo teórico

que gráfica y permite describir las
actividades de una organización para
generar valor al cliente final y a la misma
empresa. (Web y Empresas)
Según Quintero & Sánchez (2006), la
cadena de valor proporciona a la
empresa:
▪ Un esquema coherente para
diagnosticar la posición de la
empresa respecto de sus
competidores.
▪ Un procedimiento para definir las
acciones tendentes a desarrollar Ilustración 1 Actividades de la cadena de
una ventaja competitiva sostenible. valor de Porter
c. Las cinco fuerzas competitivas Fuente: Sy Corvo (2021)

1. Amenaza de entrada: Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas

capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce
presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir.
 2. Barreras de entrada: Según Porter (2008), las barreras de entrada son ventajas
que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes.
Existen siete fuentes importantes:

a) Economías de escala e) Acceso a todos los canales

b) Diferenciación de producto de distribución
c) Requerimientos de capital f) Desventajas del costo
d) Costes de cambio independiente de la escala
g) Políticas gubernamentales.

3. Poder de los proveedores: Los proveedores poderosos capturan una mayor parte
del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o
los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. (Porter, 2008)
4. El poder de los compradores. Los clientes poderosos son capaces de capturar
más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores
servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del
sector. (Porter, 2008)
5. La amenaza de los substitutos. Un substituto cumple la misma función o una
similar que el producto de un sector mediante formas distintas. (Porter, 2008)

d. Análisis PESTE(EL)

Esta herramienta nos permite analizar algunos factores del ambiente macro en donde
una empresa se desenvuelve. Gracias a este análisis, se facilita el conocimiento de
factores importantes del entorno que son relevantes para la planificación estratégica.
PEST(EL) hace referencia a: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos
(Medioambientales) y Legislativos.
Los resultados de este análisis arrojan una lista de factores favorables y desfavorables
que se complementa con una lista de factores externos similares obtenidos del sector en
donde la organización se desenvuelve o donde va a desarrollar sus actividades.
Las cinco fuerzas competitivas complementan a esta herramienta ya que proporciona
información sobre el sector (mercados, proveedores, competidores) en donde desarrolla
actividades la empresa. Estas dos herramientas son complementarias ya que facilitan el
entendimiento del entorno en donde la organización se desenvuelve. (Jaramillo)

e. Matriz FODA

Este análisis consiste en realizar una evaluación de fortalezas y debilidades, que forman
parte de un diagnóstico interno de la empresa y esto se complementa con una evaluación
externa que se componen de oportunidades y amenazas. (Ponce, 2007)
Según Henry (1980), las fortalezas son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda esta o una situación
favorable en el medio social, en cambio, las debilidades se definen como factores que
hacen vulnerable a la organización o simplemente actividades que la empresa realiza en
forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil.

Para Ponce (2007), las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de

caráter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos
potenciales de crecimiento o mejoría. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y
representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero
que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.

f. Core competence

Según los autores Hamel & Prahalad (1990), core competence se refiere a las
competencias estratégicas, únicas y distintivas de una organización que le dan una
ventaja competitiva intrínseca y, por lo tanto, son los factores clave de diferenciación de
sus competidores.
Las caracteristicas de core competence son: es parte de la ventaja competitiva, no es
facil de copiar, no puede ser utilizada por varios al mismo tiempo y que debe ser
desarrollada y cuidada como tal.

Referencias
Hamel, G., & Prahalad, C. (1990). The Core Competence of Corporation. Harvard
Business Review.
Henry, H. (1980). Appraising a company’s strengths and weaknesses. Managerial
Planning.
Jaramillo, E. (s.f.). Análisis PEST(EL). Escuela de Alta Dirección y Administración.
Ponce, H. (2007). La Matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de
estrategias de intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e
Investigación en Psicología.
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.
Harvard Business Review América Latina.
Quintero, J., & Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del
pensamiento estratégico. TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en
Ciencias Sociales, Universidad Rafael Belloso Chacín.
Spendolini, M. (1992). Benchmarking. Grupo Editorial Norma.
Sy Corvo, H. (2021). lifeder. Obtenido de Cadena de valor de Porter:
https://www.lifeder.com/cadena-valor-porter/
Thompson, A., & Strikland, K. (1998). México: MacGraw-Hill Interamericana.
Web y Empresas. (s.f.). Web y Empresas. Administracion, Ingenieria, Gestion y mucho
mas! Obtenido de La Cadena de Valor de Michael Porter.