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  • VENTAJA COMPETITIVA Michael Porter - Compressed

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    VENTAJA COMPETITIVA; Michael Porter_compressed (1)

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    CREACION Y SOSTENIMIENTO DE UN DESEMPENO a er 6) 2:1 (0): ae | aw" emma se hs ye 2. Rreermmenmmeeaie ESTRATEGIA COMPETITIVA ‘Titulo original ea ingkés: COMPETITIVE ADVANTAGE Creating and Sustaining Superior Parformance Tradueido por: ING, IND, MA. ASCENCION DE LA CAMPA PEREZ-SGVILLA Edicin autorizada por: TRE PREE PRESS A Division of Macmillan, Inc, © by Michael B, Porter Library of Congress Cataloging in Publication Duta ISBN 0.02.925000.0 © Editoris} Rei Argentina, S.A. Moseno 3362, Buenos Aires Argentina ISTIN: 950-695-046-6 Sctiembre 1991 Reservades todos lus derechos. Ni tode cl libes ni parie de dl pueden ser reprodaciios, ar- chivados @ transmitides en forma algona o mnedianie algdn sistema eleetodnice, ineeinive de fotorreproduccisn, ssemorta 0 cualyuier otra, sia pormiso por escrito del editur. ISDN 968-26.0778-7 Derschos Reservadas © ent Lengate Espedivlu—1987, Prisecr Pubicaciein COMPANIA EDITORIAL CONTINENTAL, S. A. DEC. V. CALZ. DE TLALPAN NUM, 5022, MEXICO 22, D: MIEMBRO DE LA CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA EDITORIAL | Tegistta Nios. 43 Inpreso en Argentina - Prfaed in Argentina rn A C. Roland Christensen z Richard E. Caves Contenido Prefacie 15 1 Estrategia Competitiva: Los Conceptes Centrates 19 El anflisis estructural de los sectores industriales a wf Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores 26 Estructura del sector industrial y el balance oferta/demanda 27 Liderazgo en costo 0 Diferenciacién 31 | : Enfoque 32 i Atrapados ala mitad = 34 1 Seguimiento de mas de una estrategia genérica, 35 Sostenimienta 38 Estrategias genéricas y la evolucion det sector industriat = 40 Estrategias genéricas ¥ [a estructura organizacional 41 Estrategias gentricas y el proceso de planeacion estratégica = 42. | 4 Estrategias competitivas genéricas 28 Panorama de este libra 44 PRIMERA PARTE PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA 2% La Cadena de Valor y la Ventaja Comapetitiva 51 La Cadeng de valor = §2, i Identificacién de las actividades de valor 37 Definicin de la cadena de valor 62 Eslabones dentro de Ja cadena'de valor 65 Eslabones verticales 68 La cadena de valor del comprador 69 } i i 8 Conterido Panorama competitive y la cadena de valor 7 Panorama del segmento = 72 Grado de integracion 72 Panorama geografico 73 Panorama industrial 74 Coaliciones y panorama 74 Panorama competitive y definicion del negocio 75 La cadena de valor y la estructura del sector industrial = 76. La cadens de valor y la estructura organizacional 6 Ventaja en Coste 719 La cadena de valor y el andlisis de costo a0 Definicion de la cadena de valor para ei anilisis de costos BY Asignaci6n de costos y actives 82 Primera ctapa def andlisis de cosios 84 Comportamiento del costo a4 Directrices det costo 85 El costo de insumos comprados 105 Comportamiento del costo de segmento 110 Dindmica de costo 112 Veniaja de costo 14 Determinar el costo relativo de los competidores HS Obtencién de la ventaja de costo 116 Mantenimiento de la ventaja de costo 129 Implementacién y ventaja de costo 132 Trampas en las estrategias de liderargo de costo ‘132 Pasos en ef andlisis estratégico de costos 138 Diferenciaci6n 137 Fuentes de diferenciaclon 138 Diferenciacion y la cadena de valor 138 Gufas de exclusividad 41 El costo de diferenciacién 145 4 Contenido 9 El valor de comprador y diferenciacion 147 Valor de comprador 148 La cadena de valor y ef valor de comprador 150 Bajar el costo de comprador 152 Aumentar et desempefio del comprador 154 , Percepcién dei comprador del valor 155 Valor de comprador y ef comprador real 157 ‘Criteria de compra del comprador 158 Identificacion del criterio de compra 163 Estrategia de diferenciacion 167 Rutas a la diferenciacion 170 Bi mantenimiento de fa diferenciaci6n 175 Trampas en la diferenciacion {77 Pasos en ia diferenciacién 179 Teenologia y Ventaja Competitive 181 Tecnologia y competencia 182 Tecnologia y la cadena de valor 182 Tecnologia y la ventaja competitive 186 ‘Tecnologia y la estructura del sector industrial 189 Estrategia tecnolégica 193 La cleccién de tecnologias a desarrollar 193 Liderazgo o seguimiento tecnoldgico 197 Licenvia de tecnologia. 207 Evolucién tecnolégiea 210 Evolucion tecnoiégica continua contra discontinua 213 Pronéstico de la evolucion tecnologica = 214. Formulacién de la estrategia tecnologicn 214 Seleccian de Competidores 217 Los beneficios estratégicos de los competidores 218 Aumentar la ventaja competitive 218 Mojorar la estructura del sector industrial Presente 222 Ayuda al desarrollo del mercado 224 Bloquear la entrada 225. 20° Contenidc {Qué hace a un “buen” competidor? 228 Pruebas de un buen competidor 228 “Buenos” lideres de mercado 233 Diagnéstico de bucnos competidores 232 Inftair el patrén de los competidares 233 Dadar a competidores buenos al luchar contra los malos. 235 . Convertir a los malos competidores en buenos 235 La configuracién de mercade 6ptima 236 La configuracién de competidores optima 237 Mantener la viabilidad det competidor 239 Avanzande hacia la configuracion ideal de competidores 239 Mantener Ia estabilidad del sector industrial 240 Trampas en la seleccién de competidotes 241 SEGUNDA PARTE PANORAMA COMPETITIVO DENTRO a DE UN SECTOR INDUSTRIAL . 7+ ~Segmentacién del Sector Industrial y Ventaja Competitiva 247 Bases para la segmentacién del sector industrial 248 : ‘Bases estructurales para la segmentacion 249 Variables de segmentacion 253 Encontrar nuevos segmentos 263 La matriz de segmentacion en ef sector industrial 264 Relaci6n entre las variables de segmentaciéa 266 Combinacién de las matrices de segmentacion 267 Segmentacion del sector industrial y estrategia competitiva 270 El atractivo de un segmento = 271 Interrelaciones de segmento 273 - Interrelaciones de segmentos y estrategias a plazo amplio 279 La cleccién de enfoque 279 " La factibilidad de enfocarse en nuevos segmentos. 281 \ La sostenibilidad de la estrategia de enfoque 282 ‘Trampas y oportunidades para enfocadores y competidores de objetivos amplios 285 Segmentaci6n y definicion del sector industrial 287 Contenido 12 8 Sustitueién 239 Identificacim de sustitutos 298 La economia de la sustitucién 293 Valor/precio relative 294 Costos de intercambio 301 Propensién del comprador a sustituir 303 - Segmentacién y sustitucién 305 Cambios en fa amenuza de sastitucion 307 Sustitucion y demanda general en el sector industrial 312 Sustitucion y estructura del sector industrial 312 La rata de sustitucion 313 Segmentacion y la ruta de sustitucion 317, Modelos de pronéstico de sustitucian 317 Sustitucién y estrategia. competitiva 322 Promover la sustitucion 322 Defensa contra sustitutos 325 Sector industrial contra estrategia de sustitucién de una empresa 327 Trampas en !a estrategia contra sustitutos 328 TERCERA PARTE ESTRATEGIA CORPORATIVA ¥ VENTAJA COMPETITIVA 9 interrelaciones Entre Unidades de Negocios 333 La creciente importancia de la estrategia horizontal 335 Interrelaciones entre unidades de negocios 339 : Interrelaciones tangibles 341 Compartir y la ventaja competitiva 343 Los costos de compartir 347 Dificultad de igualar 351 Adentificacién de interrelaciones tangibles 352 Interrelaciones tntangibies 365 Interrelaciones de competidor 368 Competidores de puntos miltipies en industrias sin relecian = 370 12 Contenido Competencia de puntes multiples en sectores industriales relacionados 375 Competidores con diferentes patrones de interrelaciones 37 Pronéstico de competidores potenciales 378 10 Estrategia Horizontal 379 La necesidad de uns estrategiz horizontal expliclin. 380 Formulacién ce la estrategia horizontal 383 Intervelaciones y estrategia de diversificaciin 390 Diversificacién basada en interrelaciones tangibles 390 Diversificacién a través de puntos de ataque 392 Diversificacion y recursos corporativos 393 ‘Trampas en Ia estrategia horizontal 394 ‘Trampas al ignorar interrelaciones 394 ‘Trampas al perseguir interrelaciones 395 11 Logro de Interrelaciones 397 Impedimentos pare lograr las interrelaciones 399 Fuentes de impedimentos 399 Interrelaciones y equidad = 405 Diferencias en impedimentos entre las empresas 406 Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones 406 Estructura horizontal 408 Sistemas horizontales Als, Pr&eticas de recursos humanos horizontales 418 Procesos de resolucién de conflictos horizontales 420 El papel corporative en la facilitacién de interrelaciones 421, Interrelaciones y el modo de diversificacion 421 Administracién de ta organizacién horizontal 422, Ejemplos promisorios 423 Empresas japonesas y las interrelaciones 426 Una nueva forma organizacional 427 12 Productos Complementarios y Ventaja Competitiva 429 Control sobre productos complementarios 430 Ventajas competitivas por controlar complementos 431 Problemas al controlar complementos 434 Contenido 13 Control sobre los complementos y evolucion del sector industrial. 435 Identificacion de los complementes estratégicamente importantes 436 Paquetes 437 Ventajas competitivas de los paquetes 438 Riesgos de los paquetes 441 Estrategias con paquetes en contra de sin paquetes 443 Paquetes y evolucién del sector industrial = 444 Implicaciones estratégicas de los paquetes 448 Subsidios cruzados =. 449 Condiciones que favorecen el subsidio cruzado 449 Riesgos del subsidio cruzado 450 Subsidio eruzado y evolucion del sector industrial 451 Implicaciones estratégicas del subsidio cruzado 452 Complements y estrategin competitiva. 453 CUARTA PARTE IMPLICACIGNES PARA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA OFENSIVA ¥ DEFENSIVA 13 Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva Bajo Incertidumbre A457 Escenarios como una herramienta de planeacion 453 Escenarios industriales 459 Construceién de escenarios industriales 160 identificacion de incertidumbres en el sector industrial 463 Incertidumbres independientes contra dependientes 465 Identifieacion de un conjunto de escenarios = 468 Consistencia de las suposiciones 473 Anilisis de escenarios = 475 Introduccién del compertamiento del competidor a los cscenarios AT] El mimero de escenarios para analizar 419 Fijar probabilidades a los escenarios 480 Resumen de caracteristicas de los escenarios industriales 482 14 Comtenido Escenarios industriales y estrategia competitiva 482 Enfoques estratégicos bajo escenarios 483. Estrategia combinadas y secuenciales 487 La eleccién de estrategia bajo escenarios industriales 487 Variables de escenarios e inteligencia de mercado 489 Escenarios y el proceso de planescién 490 Papel corporativo en Ja construccién de escenarios industriales 491 Escenarios industriales y creatividad 492 14 Estrategia Defensive 493 EI proceso de entrada o reposicion 494 Ticticas defensivas 497 Aumento de barreras estructurales 498 Aumentar las represalias esperadas $04 Bajar Ja induccién de ataque 508 Evaluacién de las ticticas defensivas 510 Estrategix defensive S13 Detencién 514 Respuesta _ 518 Respuesta a cortes en precios 520 Defenderse o desinvertir 521 Trampas en ladefensa 521 45 Ataque a un Lider del Sector Industrial Condiciones para atacar a un lider 5324 Avenidas para atecar al lider 527 Reconfiguracién 528 Redefinicién 532° Gastos puros 537 Allanzns para atacar a lideres 538 Impedimentos a las represalias del lider 539 Sefiales de la volnerabilidad del lider 5a2 Sefiales industriales 543 Sefiales de lider 344 Ataque a los lideres y estructura del sector industrial Bibliogratia 547 523 544 Prefacio , ‘La ventaja competitiva esta en ¢l centro del desempefio de una empresa en [os mercados competitivos. Después de varias décadas de una vigorosa expansion y prosperidad, sin embargo, muchas empresas perdieran de vista la ventaja competitiva en su lucha por et crecimiento y en persecucién de la diversifica- cién. Hoy Ja importancia de la ventaja competitiva podria ser escasamente ma- yor, Las empresas en todo ef mundo se enfrentan a un crecimiento mas lento asi como a competidores domiésticos y globales que ya no actiian como si cl pastel creciente fuera lo suficientemente grande para todos. Este libro trata sobre como una empresa puede crear y mantener una ven- taja competitiva. Proviene de mi investigacién y practica de la estrategia com- Detitiva de la década pasada. El libro refleja mi profunda creencia de que el fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de tradu- cir una estrategia competitiva amplia en pasos de accién especificos requeridos para lograr una ventaja competitiva. Los conceptos en este libro tratan de construir un puente entre la formulacién de estrategias y la implementacién, en vez de tratar los dos temas por separado, como ha sido caracteristico de mucha de la literatura en el campo. Mi libro anterior, Zstrategia Competitiva, fijé un marco para analizar sec- tores industriales y competidares. También describié tes estrategias genéricas para lograr ventaja.competitiva: liderazgo de costo, diferenciacién y enfoque. Ventaja Competitiva trata de como wna empresa lleva las estrategias genéricas realmente a cabo. zCOmo obtiene una empresa una ventaja en costos soste- nible? ,Cémo puede diferenciarse a si misma de sus competidores? Como eli- ge una empresa un segmento de forma que la ventaja competitiva surja de Ie. estrategia de enfoque? ¢Cudndo y como puede una empresa obtener veniaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectares in- dustriales relacionados? {Camo se introduce la incertidumbre en el seguimien- to de la ventaja compeiitiva? ;Como puede una empresa defender su posicién csompetitiva? Estas son unas cuantas preguntas acerca de lo que trata este libro. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa ¢S capaz de crear para sus compradores, Puede tomar ta forma de precios me- i Prefacio nores qué los de los competidores para beneficias equivalentes o la provision de beneficios exclusivos que sobrepasan mas de un costo extra. Este libro usa una herramienta que yo ilamo la cadena de valor para desagregar a los compra- dores, proveedores y a una empresa en las actividades discretas pero interrclacio- nadas de las que surge ef valor. La cadena de valor sera un tema recurrente en toro ef Libro, y con é! las fuentes especificas de ventajas competitivas y cémo se relacionan ai valor del compradar. La ventaja competitiva esta lejos de ser un tema nuevo. De una forma o de otra, muchas libros sobre negocios tratan directamente o indirectamente con 1. Bl control de costos ha sido de interés por largo tiempo, igual que la dife- renciacién y la segmentacion. Este libro diseca muchas disciplinas, porque le mercadotecnia, produccion, control, finanzas y muchas otras actividades en una empresa tienen un papel en Ja ventaja competitiva. Similarmente, una lar- ga tradicion de investigacién en las politicas de negocios y en la economia in- dustrial recae sobre este tema. Sin embargo, Ja ventaja competitiva no puede ser realmente comprendida sin combinar todas estas disciplinas en el panota- ma completo de toda ja empresa. Al exeminar todas Jas fuentes de ventaja competitiva en una forma amplia ¢ integrada, espero proporcionar una nueva perspectiva que resulte de, en vez de sustituir a, la investigacion anterior. No es posible agradecer todas las contribuciones en las diferentes disciplinas que han influido de alguna manera las ideas presentadas aqui. Este libro, sin embargo, no bubiera sido posible sin ellas. : Este libro est4 escrito para practicantes que sean responsables de la estra- tegia de una empresa y que deben decidir como obtener ventajas competitivas, asf como para quienes buscan comprender mejor a fas empresas y a ss com- portamientos. Las fuentes potenciales de ventaja competitiva estan por rodas partes en una empresa. Cada departamento, instalacién, oficina, sucursal y otras unidades organizacionales tienen un papel que debe ser definide y comprendido. Todos 10s empleados, sin importar su distancia del proceso de formulacion estratégica, deben reconocer su papel en ayudar ala empresa alograr y mantener una ventaja competitiva. Los estudiantes que trabajan en el tema de competen- cia fuera del campo de la estrategia también deben ser capaces de relacionar su estudio a algun concepto gencrai de ia ventaja competitiva. Espero que estas audiencias encuentren este libro valioso, He recibido una cnorme ayuda para escribir este libro. The Harvard Busi- ness School me ha proporcionado un ambiente extremadamente fértil en el cual explorar este terna. Me he sostenido fuertemente en Ia tradicion multidis- ciplinaria de esta escuela, asi como cn la estrecha conexién entre {a investiga- cidn y la practica que aqui existen, Ei decano John McArthur no slo ha sido un amigo y una fuente de aliento para mi durante muchos afios, sino que ha si- do extremadamente generoso al proporcionarme {os recursas y la oportunidad de integrar mi investigacidn estrechamente con mis responsabilidades de maes- tro. Raymond Corey, Director de la Division de Investigacion, también ha sido un aliado firme y valioso. Mi experiencia en ei grupo de Politicas Comerciales Prefacio [7 en Harvard ha determinado mi punto de vista sodre el tema, y estoy particular- mente agradecido a C. Roland Christensen por su apoyo, y tanto a él como a Kenneth Andrews por compartir conmigo su sabiduria. También he apoyado fuertemente mi trabajo en la economia de los sectores industriales y el estimulo intelectual constante de Richard Caves: Este libro no hubiese sido posible sin las creativas contribuciones de varios colegas y amigos que han trabajado directamente conmigo durante los iiltimos afios. John R. Wells, Profesor Adjunto en Harvard, no sdlo ha enseiiado con- migo sino que ha contribuido grandemente a las ideas de los Caps. 3 y 9, La propia investigacién de John en la estrategia competitiva promete ser una im- Portante contribucion para el campo. Pankaj Ghemawat, Profesor Adjunto en Harvard, también ha impartide mi curso de formulacion estratégica conmi- Bo y me ha proporcionada muchos comentarios Atiles. También esté haciendo una importante investigacién en ei campo. Mark B. Fuller, anteriormente Pro- fesor Adjunto en Harvard y ahora en Monitor Company, ha ensefiado y traba- jado conmigo durante muchos afios.. Sus ideas han tenido una importancia principal en el Cap. 12 y han influido en mi forma de pensar en todo e/ libro. Catherine Hayden, también en Monitor; ha sido una fuente constante de alien- to y comentarios. Sus ideas han beneficiado particularmente el Cap. 4. Joseph B. Fuller ha trabajado conmigo en la investigacion y desarrollo del curso, asi como en Ia practica en el campo de la sstrategia, Ha sido realmente tina fuente invaluable de comentarios profundos y consideraciones concep- tuales a través de la escritura del manuscrito. Richard Rawlinson, Asistente Asociado en Harvard, ha trabajado conmigo en [a investigacién, asi come contribuide con sus comentarios perceptivos sobre el libro complete. Otros que dedicarom generosamente su tiempo para comentar sobre el libro y para dar ideas son Mark Albion, Robert Eccles, Douglas Anderson, Elon Kohlberg y Richard Meyer, todos cotegas de Harvard. Michael Bell, Thomas Craig, Mary Kearney y Mark Thomas trabajaron muy bien conmigo para llevar a la practica estas ideas, y contribuyeron grandemente a mi disertacion en el proce- so. Jane Kenney Austin, Eric Evans y Paul Rosetti fueron valiosisimos en co- mentar 0 en investigar areas de temas importantes. Finalmente, he sido benefi- clado de los comentarios de los colegas de otras escuelas, incluyendo a Richard Schmatensee y John’ Stengrevics. No hubiera podido soportas las exigencizs de fa preparacion de este libro sin mi asistente Kathleen Svensson..No sélo organizé mis actividades sino que también supervisé la preparacion del manuscrita. Tambien estoy agradecico a Robert Wallace, mi editor, asi como a otros de Free Press BOF su paciencia y apoyo en el trate de, e7 ocasiones, un autor recalcitrante. También debo agra: decer a mis muchos estudiantes de doctorado y MBA, de Harvard, quienes han tanto estimulado mi pensamiento como sido una fuente de alegria al usar estas ideas. Finalmente, debo mucho a un gran nimero de practicantes conscientes que han compartido sus intereses y problemas conmigo. Estrategia Competitiva: - Los Conceptos Centrales La competencia esta en el centro def éxito o del fracaso de las empresas. La compeiencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempefio, como las innovaciones, una cultura cohest- va o una buena implementacion. La estrategia comipetitiva es la busqueda de una posicién competitiva favorable en un sector industrial, la arena funda- mental en la que ocurre ia competencia. La estrategia competitiva trata de es- tablecer una posicién provechosa y sastenible contra las fuerzas que determi- nan le competencia cn el sector industrial, Dos cuestiones importantes sostienen ja eleccion de la estrategia competiti- va, Le primera es ¢! atractivo de los sectores industriales para la utilidad a Ter- go plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para una iucro sostenidg, y su ganancia inhe- rente es un ingrediente escncial para determinar Ja utilidad de una empresa. La segunda cuestion central en Ja competitividad estratégica son los determinantes de nna posicion compctitiva relativa dentro de un sector industrial. En la miayoria de los sectores industriales, algunas empresas son mucho més lucrativas que otras, sin importar cual pueda ser Ia utilidad promedio dentro del sector. Ninguna cuestion es suficiente por si misma para guiar Ia eleccion de la estrategia competitiva. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha clegido posicién de competencia mala, Al revés, una empresa en unaexcelente Posicién competiti- Ya puede estar en um sector industrial tan malo que no tenga muchas utilida- des, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su Posicién tendran pocos bene- ficios. ' Ambas cuestiones son dinamicas; Ia atractividad det sector industrial y ' Muchos conceptos de plancacién estratégica han ignorado ia atractividad del sector in @ustrial y han enfatizado Ta persecucién dela participacién en el mercado, con frecuencia una rece. 42 para vietorias plrricas. E! ganador en la lucha por is participacion sx un sector industri poco atractive puede no scr beneficiado, y lx ucha en’si Puede empeorar ta estructura del sector in- dustrial o crosianar lus utitidades det ganatior. Otros conceptos de planificaciéa asocian empates.o incapacidad de sobsepasar a los competidores, con ganancias poco atractivas, hecho, losempa. tes pueden ser muy Iucrativos en sectares industriales atractivos, 20 Ventaja competitiva la posicidn competitiva cambian. Los sectores industriales se vuleven mas 0 menos atractivos con el Uempo, y la posicién competitiva refleja ia batalla sin fin entre los competidares. Aun largos periodos de estabilidad pueden termi- nar abruptamente por movimientos competitivos, Tanto Ia atractividad del sector industrial como 1a posicién competitiva pueden ser conformadas por una empresa, y es esto lo que hace la eleccian de la estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atractive det sector industrial es parcialmente el refiejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva ene un poder consi- Gerable para hacer al sector industrial mas o menos atractive. Al mismo tiem- po, una empresa puede clararpente mejorar o erosionar su posicién dentro de un sector industrial a través de su eleccién de cstrategias. La estrategia compe- titiva, por tanto, no sdlo responde al ambiente sino que también trata de con- formar el ambiente a favor de una empresa. Estas dos cuestiones centrales en la estrategia competitiva han estado en el centro de mi investigacin. Mi libro Estrategia Competitiva: Técnicas para el andlisis de los sectores industriales y de la competencia presenta un marco analitico para comprender a los sectores industrials y a los competidores, y para formular una estrategia competitiva general. Describe las cinco fuerzas competitivas que determinan lo atractiva de un sector industrial y sus causas principales, asi como, como estas fuerzas cambian en el tiempo y pueden ser infiuidas por ta estrategia. identifica tres amplias estrategias genéricas para lograr la ventaia competitiva. También muestra come analizar a los competi- dores y a predecir ¢ influenciar sus comportamientos, y como ubicar a los com- petidores en grupos estratégicos y lograr las posiciones mas atractivas en un sector industrial. Luego prosigue en !a aplicacion de! marco a una gama de ti- pos de ambientes industriales importantes que denomino escenas estructurales, incluyendo las industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias que estén sufriendo una transicion hacia. la madurez, industrias decayentes y sec- tores industriales globales. Finalmente, el libro examina las decisiones estraté- gicas importantes que ocurren en el contexte de un sector industrial, incluyen- do ia integracién vertical, capacidad de expansién y entrada. . Este libro toma el marco de Estrategia Competitiva como un punto de par- tida. Bi tema central de este libro es como una empresa puede realmente crear y mantener nna ventaja competitiva en su sector industrial —cdmo puede implementar tas ampiias estrategias genéricas—. Mi intencién es construir un puente entre estrategia ¢ implementaciOn, en vez de tratar estos dos temas in- depencientemente o considerar escasamente la impiementacién, como ha sido caracteristico de mucha investigacién previa en el campo. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es 1o que fos compradores estan dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios mas bajos que ios competidores por beneficios equivalentes 0 por proporcionar beneficios Gnicos que justifiquen un precio Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 21 mayor. Hay dos tipos basicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y di- ferenciacién. Este libro describe cémo una empresa puede obtener liderazge de costo o come puede diferenciarse. Describe céme la eleccion de un panorama. somipstitivo, o el rango de las actividades de una empresa, puede jugar un poderoso papel en la determinacién de la venitaja competitiva. Finaimente, tra- duce estas conceptos, combinados con aquellos de ri libro anterior, a las implicaciones generales para la estrategia competitiva ofensiva y defensiva, incluyendo el papel de la incertidumbre en la influencia de las elecciones estra- tégicas. Este libro no sélo considera la estrategia competitiva en un sector in- dustrial individual, sino la estrategia empresarial para ia firma diversificada. La ventaja competitiva en un sector industrial puede ser realzada fuertemente por las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo en los sectorés incustriales relacionados, si estas interrelaciones pueden realmente lograrse. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son los medios Principates por medio de las cusles una empresa diversificada crea valor, y asi propor- cionan los cimientos para la estrategia empresarial. Deseribiré cémo Tas in- terrelaciones entre tas unidades de negocios pueden identificarse y traducirse €n una estrategia empresarial, asi como, como pueden lograrse las interrela- ciones en la practica a pesar de [os impedimentos organizacionales para ha- cero que estin presentes en muchas cmpresas diversificadas. Aunque ef énfasis de este libro y el de mi bro anterior son diferentes, son fuertemente complementarios. E] énfasis de Estrategia Competitiva esté en \a estructura del sector industrial y andlisis del competidor en una variedad de ambientes industriales, aunque tiee muchas implicaciones para la ventaja competitiva. Este libro empieza suponiendo ura comprensién de la estructura del sectar industrial y del comportamienta de los competidores, y sc preocupa sobre como traducir este entendimicnto a una ventaja competitiva. Lag ac- ciones para crear ventajas competitivas tienen con frecuencia importantes con- ” secuencias para la estructura del sector industrial y la reaccidn de ia competen- cia, por este motivo regresaré a estos temas, con frecuencia. Este libro puede ser leido independientemente de Estrategia Competitive, pero su poder para ayudar a los practicantes a formular estrategias disminuye si el lector no esta familiarizado con los conceptos centrales presentados cn el libro anterior. En este capitulo, describiré y wabajaré sobre algunos de esos conceptos. La discusién de los coneeptos centrales también proporcionaré un buen medio para introducir los conceptos y técaicas en este bro. En este pro- ceso, trataré algunas de las cuestiones més importantes que surgen al aplicar en la practica los conceptos centrales. Asi, aun log Jectores familiarizados con mi libro anterior pueden encontrar este repaso de interés. El analisis estructural de fos sectores industriales El primer determinante fundamental para ta utilidad de una empresa es fo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una 22 Ventaja competitiva comprension sofisticada de las reglas de competencia que aeterminan lo atrac- tive de un sector industrial. La intencién tiltima de la estrategia competitiva es el tratar ¢ idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa, En cudiquier sector industrial, ya sea doméstico 0 internacional o que produzea un producto: © un servicio,? as regias de competencia estan englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, fa amenaza de sustitutos, ef poder de negociacién de ios compradores, el poder de negociacién de las pro- veedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1). Et poder colective de estas cinco fuerzas competitivas determina la capaci- dad de tas empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de re- toro de inversion mayores al costo de capital, El poder de las cinco fuerzas varia de industria a industria, y puede cambiar con Ia evolucion del sector in- dustrial. E! resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En les sectores industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el casa de los productos farmacéuti- Gos, refrescos y edicién de bases de datos, muchos competidores ganan marge- hes atractivos. Pero en ios acctores industriales en los que Ia presién de una 0 mas fuerzas-es intensa, como en Ia industria del corcho, del aceco y juegos de video, pocas empresas logran mArgenes atractivos a pesar de los mejores es- fuerzos de la administracién, La utilidad en un sector industrial no es una fun- clon de cémo sc ve el producto o si representa una tecnologia alta 0 baja, sino de la estructura de! sector industrial. Algunos sectores industriales muy mun- danos como maquinas franqueadoras y el intercambio de gfano son extrema- damente lucrativas, mientras que algunos sectores industriales més glamoro- 808, de alta tecnologia como las computadoras personales y la television por cable, no son iuerativos para muchos participantes, Las cinco fuerzas determinan la utilidad def sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversién requerida de tas empresas en un sector ~elementos del retorno y de [a inversién—. E] poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitucién. E] poder de fos compradores también puede influir el costo y la Inversin, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costasos. El poder de negociacin de los proveedores de- termina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la ri- validad influye los precios asi come los costos de competir en areas como plan- ta, desarrollo del produto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de entrada coloca «un limite en los precios y conforma la inversién requerida para desanimar @ entrantes. Ei poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una Funcién de Ja estructura de la industria, o tas caracteristicas econdmicas y técnicas basicas de ? E103 conceptos se aplican por igual a productos o servicios, Usaré el término “producta’" en el sentido genéried a través de este libro para refsrirme tanto a los eectorss industriales de pro- duces coma de servicios. Estrategia competitiva: Los coucestos centrales 23 ‘ompetidares potenciaies Poder de negocincién| sector industriat | Poder de negociacion de compratiores }Compradoxes| Rivatidad entre tos} competidores existentes~ Amenaza de productos 0 servicios sustitutos Fig. 1-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad det sector industrial. ‘un sector industrial, Sus elementos importantes se muestran en fa Fig, 1-2.2La estructura del sector industrial es bastante estable, pero puede cambiar en el tiempo al evolucionar !a industria. Ef cambio estructural aumenta la fuerza ge- neral y relativa de las fuerzas competitivas, y puede asi, positiva o negativamen- te, influir la utilidad del sector industrial. Las tencencias dela industria que son las ms importantes para la estraregia son aquelfas que afectan la estructura del sector industrial. Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran dnicamente una funcién de las caracteristicas intrinsecas del sector industrial, entonces la estrategia competitiva descansaria fuertemente en ia eleccién del sector industrial correcto y en la comprension de las cinco fuerzas mejor que los competidores. Pero mientras que estas son indudablemente tareas impor- tantes para cualquier empresa, y son fa esencia de la estrategia competitive en algunos sectores industriales, una empresa no es usualmente un prisiouero de la estructura de su sector industrial, Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estruc- tura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial pa- ra bien o para mal, Muchas estrategias exitosas han cambiado las regias de la competencia de esta manera. Jha estructura del sector industrial se discute en detalte en Asiratezia Competitive, Cap. 1. 2A Ventaja compatitiva agrezado Sobrecapasidad fntecmitente Costas fijos (de almacenamlenta} /vator Diferencins del producta Complejidad de la informacién Diversidad de competidores Plataformns ompreseziales Determinantes de Ix rlvstidad Crecimiento de la industia Barreras de salida g a6 ai 2 3 gee 2. oEH & Bete z SSE gegge feiss ae eis Saale SSgrse aoa aese pegpeiieada aga3 ee*. cas gubernanentales ‘bajo costa Retornos esperadcs de compradores ‘Competidores del Poder de negociacién| sector fmfustrial | Poder de negaciacion ” lde los proveedores Determinantes para ol poder del comprador \ Intensidad de Ja rivatidad : E 3 z : : é 8 iB 3 wk ss Ea Eg s He ge €3 Ee ag ‘Sensibilidad sl precio Palanca negaciadora JAmenaza de susticatos 3 z 3 i 3 i & é : 3 g g 4 i 3 & & Concentracién de compradotes contra 8 3 5 g 3 g a a 8 z a 3 concentracién de empresas Volumen de compra & 3 g a & Negociacién para Ja absorcion de costas Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totetes en el seecar industria Concentractén de proveedores mprador o praveedor comprador Por parte det Sustitutos Ulilidades del comprados Incentivos de los tomadores arse hacia atris a g i i g z 3 a Impacto de fnsumios en 1 costa o diferenciacisn 3 = | 33 a8 a3 sé amenaes de sust de decisiones & Amenara de Inegracion hacia adelante Fue Desempeno del precio relative En de ios sustitatos tegracion on relacién con Ia amenaze de int iacin atrds en las eropresas ent el secior hi . ladustrial. Fig. 1-2, Elementos en la estructura del sector industrial, Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 25 La Fig. 1-2 reaiza todos los clementos de Ja estructura del sector industrial que pueden guiar la competencia en dicho sector. En cualquier sector in- dustrial en particular, no todas las fuerzas ser4n igualmente importantes y los factores particulares estructurales que son importantes diferiran. Cada sector industrial es anico y tiene su propia estructura Gnica. El marco de cinco fuer- zas permite que una empresa vea a través de la complejidad y sefiaie aquellos factores que son criticos para la competencia en ese sector industrial, asi como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarian mayormente la ullidad del sector industrial —y ta propia—, El marco de cinco fuerzas no eli- mina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energias creativas de los admi- nistradores hacia aquellos aspectos de las estruciuras de los sectores industriales que son mas importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta, en él proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovacion estratégica de- seable. . Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser tun cuchillo de dos fils, porque una empresa puede tanto destruir la estructura, del sector industrial y 1a utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseflo del producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de ia rivalidad, por ejempio, puede minar la utilidad a largo plazo de un sector in~ dustrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilida- des. O un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar Ja diferen- ciacion. En el sector industrial del tabaco, por ejempio, los cigarros genéricos son una amenaza potencialmente seria para Ia estructura del sector industrial. Los genéricos pucden aumentar ef precio sensiblemente a los compradores, disparar !a competencia de precios y erosionar 1as barreras de alta publicidad que han alejado a nuevos incursionistas. ‘Las acciones conjuntas iniciadas por los productores principales de aluminie para diseminar el riesgo y bajar el casto de capital pueden igualmente haber minado 1a estructura det sector industrial. Los principales invitaron a varios competidofes nuevos potencialmente pe- Ligrosos al sector industrial y les ayudaron a pasar las importantes barreras de entrada para hacerlo. Las acciones conjuntas también pueden levantar barre- ras de salida porque todos los participantes en una planta deben estar de acuer- do antes de que se cierre. . Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su posicién competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reaccién competitiva. Sila imitacion de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con Ja estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstan- cias. Estos ‘‘destruccores’ del sector industrial son usualmente empresas se- Los productos genéricos ponen Jos mismos riesgos a muchos sectores industriales de bienes de constima. 26 Veataja competitiva cundarias que estén buscando las maneras de superar desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y estan buscando desesperadamente soluciones 0 competidores “‘bobos" que no conocen sus Costos o que tlenen suposiciones irreaies sobre el futuro. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, el Liggett Group (un seguidor a distancia) ha alenta- do la tendencia hacia los genéricos. . La capacidad de las empresas de conformar la estructura del sector in- dustrial coloce una carga especial en los Iideres del sector industrial. Las ac- ciones de los lideres pueden tener impactos desproporcionados en la estructu- ra, debido a su tamajio e influencia sobre los compradores, proveedores y otros competidores, Al mismo tiempo, las participaciones de mercado grandes de los lideres garantizan que cualquier cosa que cambie la estructura general del sector industrial les afectard también, Un Ider, entonces, debe constante. mente balancear su propia posicién competitiva contra la salud del sector in- dustrial como un toda. Con frecuencia los Iideres estaran mucho mejor toman- do acciones para mejorar 0 proteger La estructura del sector industrial que en buscar mayores ventajas competitivas para ellos mismos. Lideres del sector in- dustrial tales como Coca-Cola o Sopas Campbell parecen haber seguido este principio. Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores Seha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los aompradores es el centro mismo.det éxito en la empresa de negocios. zCémo se relaciona esto al concepto del andlisis estructural del sector industrial? El satisfacer las nece- sidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas centro de ella. Los compradores deben estar dispuesto’ a pagar uh precio por un producto que exceda a su costo de produc- ~ cidn, 0 el sector industrial no sobrevivird a largo plazo. El Cap. 4 describira en detalle cémo una empresa se puede diferenciar satisfaciendo las mecesidades del comprador, mejor que sus competidores. . El satisfacer las necesitades del comprador puede ser uni prerrequisito pa- r2 Ie ntilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente, La cuestion cru- cial para determinar Ja utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor esta compitiendo con otros, La estructura del sector inditstrial determina quién captura el valor. La amenaza de entrada determina Ja probabilidad de que empresas nuevas entraran en un sector industrial y competiran por el valor, ya sea Pas&ndolo a los comprado- tes en la forma de precios mas bajos o disipandolo aumentando {os costes de competencia. El poder de los compiadores determina el grado en el que re- tienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empre- sas de un sector industrial sbio retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina et grado. en el que algunos otros productos pueden cubrir Jas mismas Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 27 necesidades del comprador, y asi coloca un techo sobre Ja cantidad que un comprador esta dispuesto a pagar por e] producto de un sector industrial. El poder de los provesdores determina el grado al que et valor creado para los compradores seré apropiado para fos proveedores antes que para las empresas @n un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad actia similar- mente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que jas’empresas que ya estan cn cl sector industrial se competiran el valor que crean Para los compra- Gores entre etlos mismos, paséndolos a los compradores en precios menores 0 disipndclos en costos de competencia mis altos, Luego, Ia estructura del sector industrial determina quién mantiene qué Proporcién del valor que un producto crea para los compradores. Si el produc to de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco. valor paca ser capturado por fas empresas sin importar ios otros elementas de Ja estructura, Si ¢l producto crea mucho valor, la estructura llega a ser crucial. En algunos sectores industriaies como los de automéviles y camiones pesados, Jas empresas crean un enorme valor para sus compradores, pero, en promedio, capturan muy poco del mismo para ellos a través de ganancias. En otros secto- res industriales como los servicios de evaluacion, equipe médica y servicios y equipos petroleres, las empresas también crean un valor alto para sus compra- dores, pero historicamente han capturado una buena porcion de ello. En el servi- sio y equipo petrolero, por ejemplo, muchos productos pueden reducir significa tivamente el costo de la perforacion. Debido a que la estructura del sector industrial ha sido favorable, muchas empresas en este sector han sido capaces de retener una participacién de estos ahorros en fa forma de altos retornos. Sin embargo, recientemente, Ja actractividad estructural de muchas industrias en el sector de equipo y servicio para el campo petrolero se ha erosionado como resultado de una demanda decayente, nuevos incursores, decayente diferen- ¢lacién de productos y una mayor sensibilidad por parte del comprador hecia el precio. A pesar del hecho de que ios productos ofrecides afin crean un enor- me valor para el comprador, tanto las utilidadas de la empresa como del sector industrial han caido significativamente. . — Estructura del sector industrial y el balance oferta/demanda Otro punto de vista sostenide cormtinmente sobre [a utilidad det sector in- dustrial es que las utilidades son una funcién del balance entre la oferta ylade- manda. Sila demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin em- bargo, ef balance a largo piazo de oferta y demanda esta Fuertemente influido por la estructura def sector industrial, como lo son tas consecuencias de un des- balance cntre oferta y demanda para la utilidad, Por tanto, aumque las fluc- ‘twaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar ta utilidad-a corto piazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. 28 Veniaja competitive La oferta y ia demanda cambian constantemente, ajustandose enire sf. La. estructura det sector industriai determina qué tan rapido los nuevos competi- dores afiaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de 1a probabilidad de que nuevos incursionisias entren en un sector industrial y ba- jen los precios. La intensidad de la rivatidad jucga un papel principal en deter- minar si las empresas existentes expandirin agresivamente su capacidad 9 si eligirén ei sostener la utilidad. La estructura del sector industrial también de- termina qué tan rapidamente tos competidores retiraran la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y proiongan los periodos de exceso de capa- cidad. En los buques tanques de petréleo, por ejemplo, jas barreras de salida son muy altas debido a la especializacion de activos. Esto se ha traducide en. picos cortos y en largos valles de precios, Asi, Ia estructura del sector industrial conforma el balance de oferta/demanda y ta duracién def desbatanceo. Las consccuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utili- dad del sector industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, una pequefia cantidad ce exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y @ la baja utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas 0 a com- pradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exce8p de capacidad tienen relativamente poco impacto en Ja utilidad, debido a una estructura Favorable. En las herramientas para petrdleo, valvulas de globo y muchos otros productos del equipo para el campo petrolero, por ejemplo, ha habido una intensa rebaja alos precios durante la caida reciente. En brocas de taladro, sin embargo, se ba hecho relativamente poco descuento. Hughes Tool, Smith (nternational y Baker international son buenos competidores {ver Cap. 6) que operan en una estructura industrial favorable. La estructura del sector industrial también determina la utilidad del exceso de demanda. En una expansién, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas co- sechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que (os frutos de fa ex- pansion pasen otros. Asi, la estructura de! sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relacion entre la utilizacion de la capacidad y la utilidad. Estrategias competitivas genéricas La segunda cucstion central en la estrategia competitiva es 1a posicion relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determine sila utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que sé pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento Estrategia competitiva: Los coneeptos centrales 29 VENTAJA COMPETITIVA Costa mais bajo Diferenciacion ove 1. Liderazgo de costo 2. Diferenciacion PANORAMA COMPETITIVa Objetive 3B. Enfoque de Timitada [P+ Esfoaue de e080) Ge rencinciéa Fig. 1-3. Tres estrategias genéricas. aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mis- mo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempefio sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitive sosienida.* Aunque una empresa pucde tener millones de fuergas y debilidades en comparacién con sus competidores, hay dos tipas basicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: cosios bajos o diferenciacién. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que poses una empresa es en su esencia una funcién de su impacto sobre el costo relative o la diferenciacién. La ventaja en el costo y la diferenciacién, a su vez, surgen de la estructura det sector industrial. Sen el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Las dos tipos basics de ventaja competitiva combinades con ¢l panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempefic sobre el promedio en un scctor industrial: iderazgo de costos, diferenciacion y enfoque. La estrategia de en- foque tiene dos varigntes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacion. Las estrategias genéricas se muestran en la Fig. 1-3. Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva, combinando la eleccion'sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con e! panorama del blanco estratégico en el cual se llevara a cabo la ventaja competitiva. Las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciacién buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de seg- mentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de casto (enfoque de costo) o diferenciacién (enfoque de diferen- 3Sin una ventaja competitive sostenible, el desempefia sobre +f promedio es normalmente una seflal de cosecha. 30 Ventaja competitiva ciacion) eu un segmento estrecho. Las acciones espectficas requeridas para implementar cada estrategia genérica varlan-ampliamente de sector industrial a sector industrial, como lo hacen las estratogias genéricas factibles en un sector industrial en particular. Aunque eiegir e implementar UNA Estrategia genérica est lejos de ser sencillo, hay, ain embargo, rutas légicas hacia la ventaja com- petitiva que deben ser probadas en cualquier sector industrial, La nocién que fundamenta el concepto de estrategias penéri ventaja competitiva esta en el centro de cualquier estraterin,y a logs ee veatajas competitivas requiere que una empresa haga una eleccién —si una empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe hacer la eleccién sobre ef Gpo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del cual Ja lograré—. Ser “todo para todos"? es una receta Para ja mediocridad estra- tegica y para el desempeilo por debajo det promedio, Porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto. Liderazgo de costo El liderazgo de costo es tal vez la mas clara de las tres estrategias genéricas. En Si, Una empresa se propone ser ef productor de menor eOsto en su sector in- dustrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y ain puede operar en sectores industriales relacionados —la amplitud de la empresa es con frecuencia’ ‘importante para su ventaja de costo—. Las fuentes de les ventajas en el costo son variadas ¥ dependen de la Sstructura dei sector industrial. Pueden incluir fa persecucién de Jas economias de escala, tecnologia propia, acceso preferencial a materias primas y otros fac- tores que describiré en detalle en el Cap, 3. Por ejemplo, en los aparatos televi- Sores, ef liderazgo de costo requiere tamafios eficientes en las instalaciones pa- £4 Cinescopio, un disefio de caste bajo, ensamble automatizado y una creala global sobre 1a cual amartizar L&D. En las servicios de guardias de seguridad, la ventaja de costo requiere de costos generales muy bajos, una fuente lena de mano de obra barata y procedimientos de entrenamiento Sficientes debido ata alta rotacion, El estado de productor de casto bajo implica mas que bajar Ja curva de aprendizaje. Un productor de costo bajo debe encontrar yexploiar todas Ias fuentes de ventajas de costo. Los productores de costo bajo venden slésicamente un estdndar, o un producto sin adornos y colocan un énfasis con- siderable en Ia escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas las fuentes. ‘Si una empresa puede lograr ¥ Sostener el liderazgo de costo ntonces un sjecutor sobre al promedio en su sector industrial, siempre yay do pueda mandar sus precios cerca 0 en el promedio del sector industrial. A Drecios equivalentes o menores que sus rivales, la Posicién de costo baja de un Uder Se traduce en mayores retomnos, Sin embargo, un lider €n costo no puede ignorar las bases de la diferenciacién. Si su producto no se percibe como com- parable o aceptabie para los compradores, un lider 0 COSLO Se Yerd obligado a Estrategia competitiva: Log conceptos centrales 31 descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas, Esto puede nulificar los beneficias de su posicién favorable en los costos. Te- as Instruments (en relojes) y Northwest Airlines (en transportacién aérea) son. dos empresas de costo bajo que cayeron en esta trampa. Texas Instruments no pudo superar su desventaja en la diferenciacion y salié del sector industrial de los relojes. Northwest Airlines reconocié el problema a tiempo y ha instituido esfuerzos para mejorar la mercadotecnia, servicio a los pasajeros y servicios & los agentes de viajes para hacer su producto més comparable al de sus competi- dores. Un lider en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de dife- renciacién en relacin a sus competidores para ser un ejecutor sobre el prome- dio, aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva. La paridad en la base de diferenciacién permite a un lider de costo traducir su ven- taja en costos directamente a utilidades mayores que sus competidores.* La proximidad en Ja diferenciaciGn significa que el descuento necesario en el pre- cio paca lograr una participacién en el mercado aceptable no sobrepasa la ven- taja en el costo def lider de caste y por tanto el {ider de costo gana retormes sobre el promedio. ‘La estratégica légica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea ei lider en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posicion.” Muchas empresas han cometido serios errores estratégicos al no re- conacer esto, Cuando hay mas de un lider de costo aspirante, la rivalidad entre ellos es normakmente dura porque cada punto de la participacién en ei merca- do se considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo y “‘persuadir’’ a fas otras de que abandonen sus estrategias, las couse- cuencias en la utilidad (y la estructura industrial a largo plazo) puede ser de- sastrosa, como ha sido el caso de varios sectores industriales petroquimicos. Asi, el liderazgo de costo es una estrategia particularmente dependiente de ad- quisiciones previas, a menos que un importante cambio teenoldgico permita + que una empresa cambie radicalmente su posicién de costos. Diferenciacion La segunda estrategia genérica es ta diferenciacion. En una estrategia de dife- renciacién, una empresa busca ser anica en su sector industrial. junto con algu- © La pacidad implica el ofrecimtento de un producto Idéntico a fos competidores o uaa com- binacin de atributos diferentes del producto que sea ignalmente preferida por 198 comapradorcs. 7 Mientras que al Hider en onsto tendré mas wilidades, no et nececario set af Wder en costos pa- 1 mantener retomnos sobre el promedio en os seciores industriales de articulos de consumo en donde hay oportunidades limitedas para construir eficiencia en la eapacidad. Una empresa que es then el cuarto mas hajo de costos, aunque no sea el iiderdecosto, normalmentesatard sobre cl cic. ‘cutante o realizador sobre cl promedio. Esta situacién existe en el sector industrial del aiuminio, onde le suficiencia de aftadir capacidades de bajo costo estd limitada por el acceso a energia, baunita o infracstrectura de bajo costo. 32 Ventaje competitiva nas dimensiones que son ampiiamente valoradas por los compradores. Selec- ciona uno o mds atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y s¢ pane en exclusiva a satisfacer esas necesida- des, Es recompensada su exclusividad con un precio superior. Los medios para la diferenciacién son peculiares para cada sector in- dustrial. La diferenciacién puede basarse en ef producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mereadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. En ef equipo de construccién, por ejemplo, Ia diferenciacion de Caterpillar Tractor esta basada en la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de refaccioncs y una excelente red de mayoristas. En los cosméticos, la diferenciacién tiende a basarse mas en la imagen del producto y el puesto de estantes en las tiendas. En el Cap. 4 descri- biré como una empresa puede lograr una diferenciacién sostenible, Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciacion sera un ejecu- tor arriba del promedia en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en lo que se incurre para ser inico. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que Lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador ne puede ignorar su posi- cin en eostos, porque su precio superior seria nulificado por una posicidn en costos marcadamente inferior. Asi, un diferencisdor intenta la paridad o praxi- midad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las reas que no afectan la diferenciacién, La ldgica de la estrategia de diferenciacién requiere que una empresa eliia atributos en los que se diferencie a si misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe'ser realmente Gnica en algo o ser percibida como tinica si quiere un precio superior. En contraste con ef liderazgo de costes, sin embargo, puede haber mas de una estrategia de diferenciacion cxitosa en un sector industrial si bay varios aiributos que sean ampliamente valorados por los compraderes. Enfoque La tercera estrategia genérice es el enfoque, Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccién de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusion de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos | blanco aunque no po- sea una ventaja competitive general. La estrategia de enfoque tiene dos.variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacién waa empresa busca la diferenciacién cn su segmento bianco. Ambas variantes de Ja estrategia de enfoque descansan en la diferencia Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 33 entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector indus- trial. Los segmentos blanco deben tener compradorss con necesidades inusita- das o también el sistema de produccién y entrega que sirva mejor al segmenta blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos seg- mentos, mientras que el enfoque de diferenciaci@n expiota las necesidades es- peciales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que ios segmentos estan mal servidos por competidores con abjetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. E] enfoca- dor puede asi lograr la ventaja competitiva dedicdndose a los segmentos exclu- sivamente, La amplitud del objetivo es claramente una cuestién de grado, pero Ja esencia del enfoque cs fa explotacion de las diferencias de un blanco estrecho del balance del sector industrial." El enfoque estrecho en, y por, si no es su- fieiente para el desempefio sobre el promedio. ‘Un buen ejempio de un enfocador que ha explotado las diferencias en cl proceso de produccién que sirve mejor a diferentes segmentos es Hammermill Paper. Hammermill ha estado avenzando cada vez mas hacia papeles espe- cializades de alta calidad, en volimenes relativamente bajos, en donde las compaiiias mayores de papel con maquinas de mayor volumen encuentran un alto costo de penalizacién para corridas de produccién cortas. Hi equipo de Hammermill esté mas.adecuado para corridas mas cortas con ajustes frecuentes. ‘Un enfocador toma ventaja de ta suboptimizacion en cualquier direccion. de los competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar de- sempeflando por debajo para cumplir las necesidades de un segmento cn par- ticular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciacién. Los competidores con biancos muy amplios pueden también desempeflar por enci« ma para cumplir con fas necesidades de un segmento, fo que significa que estan. soportando un costo mas alto del necesario para servielo. Una oportunidad pa- ta el enfoque de costo puede estar Presente en s5lo cubrir las necesidades de un segmento como éste y nada mas. ‘Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, enionces la estrategia de enfoque no tendra éxito, En refrescos, por ejemplo, Royal Crown se ha enfocado en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi-Cola tienen amplias lineas de productos con refrescos de muchos sabo- res. E] segmento dé Royal Crown, sin embargo, puede ser servido muy bien por Coke y Pepsi, al mismo tiempo que estan sirviendo a otros segmentos. Por tanto, Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en. el segmento de cola, debido a las economias de tener una linea mas amplia.? * La diferenciacién general y los enfoques de diferenciacign son tal vez las estrategias mis, ‘confusas en la préctica. La diferencia cs que el diferenciadar gencral basa su estrategia en atribsatos ampliamente valoradas {ejempio, IBM en computadores), mientras que ef enfacador en diferen- cincion busca segmentos con necesidades especiaies y las cutee mejor (ejemplo, Cray Research en cormputadoras). 9 Este ejemplo se discute con mayor detalle en el Cap. 7, 34 Ventaja competitive Sj una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenidos (enfoque de costo) o diferenciacion (eafoque de diferenciacién) en su segmento y este seg~ mento es estructuralmente atractivo, entonces

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