Libro Técnicas de Las RR. PP. - Xifra

Técnicas de las
relaciones
públicas
xxxx
Diseño del libro, de la cubierta y de la colección: Editorial UOC
Primer edición en lengua castellana: Enero 2007
© del texto
©Noviembre 2006 - Editorial UOC
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de los titulares del copyright.
© Editorial UOC 3 Índice
Índice
Introducción ...........................................................................................7
Capítulo I - Técnicas de las relaciones públicas internas. ...........17
Objetivos ..............................................................................................17
Introducción .........................................................................................17
1. Aspectos genéricos.........................................................................21
2. El procedimiento de acogida .........................................................27
3. El boletín interno ..........................................................................29
4. El tablón de anuncios ....................................................................35
5. La comunicación telefónica ..........................................................38
6. Los mensajes de la alta dirección ..................................................39
7. Reuniones y seminarios.................................................................41
8. El proyecto de empresa .................................................................45
8.1. Finalidad ...............................................................................46
8.2. Estructura .............................................................................47
8.3. Génesis .................................................................................47
8.4. Ejecución ..............................................................................49
8.5. Límites ..................................................................................50
9. El buzón de sugerencias ................................................................50
10. Soportes electrónicos de las relaciones públicas internas .............52
10.1. La intranet ............................................................................53
10.2. Blogs, wikis y podcasts .........................................................58
Resumen ..............................................................................................63
Actividades ............................................................................................64
Caso práctico ........................................................................................65
Bibliografía ...........................................................................................65
© Editorial UOC 4 Técnicas de relaciones públicas
Capítulo II - Técnicas de las relaciones con los medios

de comunicación social.........................................................................67
Objetivos ..............................................................................................67
Introducción .........................................................................................67
1. La publicity .....................................................................................71
2. Pautas de actuación .......................................................................73
2.1. Pautas generalistas ................................................................74
2.2. Relaciones con la prensa especializada ................................84
3. Las relaciones con los medios en situaciones
y sectores específicos .....................................................................88
3.1. Relaciones con los medios y situaciones de crisis ................88
3.2. Relaciones con los medios en la industria del espectáculo..91
3.3. Relaciones con los medios en el sector automovilístico ......93
4. Las técnicas de las relaciones
con los medios de comunicación social........................................94
4.1. El comunicado de prensa .....................................................95
4.2. La conferencia de prensa ....................................................118
4.3. Otros encuentros con la prensa .........................................132
4.4. El dossier de prensa .............................................................145
5. Relaciones con los medios en el ciberespacio .............................150
5.1. El correo electrónico...........................................................151
5.2. La sala de prensa virtual .....................................................154
5.3. La gestión en línea de crisis y falsos rumores ....................160
6. La evaluación de las relaciones con la prensa .............................164
Resumen ............................................................................................167
Actividades ..........................................................................................169
Caso práctico ......................................................................................170
Bibliografía .........................................................................................170
Capítulo III - Técnicas de las relaciones con la comunidad . ....173

Objetivos ............................................................................................173
Introducción .......................................................................................173
1. La organización de eventos especiales: aspectos genéricos ........176
1.1. Algunas definiciones ..........................................................179
© Editorial UOC 5 Índice
1.2. Tema ...................................................................................180

1.3. Logística y calendario .........................................................182
1.4. Reparto del trabajo .............................................................183
1.5. Integración de los medios de comunicación .....................184
1.6. Pautas organizativas ...........................................................185
2. La jornada de puertas abiertas .....................................................189
2.1. Públicos objetivo ................................................................190
2.2. Puertas abiertas y visitas de empresa..................................191
2.3. Momento ............................................................................193
2.4. Metodología .......................................................................194
3. La participación en una feria o salón ..........................................206
3.1. Públicos objetivo ................................................................207
3.2. Contenido informativo y stands ........................................208
3.3. Animación de un stand ......................................................211
3.4. Ferias internacionales .........................................................212
3.5. Otras pautas de actuación ..................................................212
4. El mecenazgo ...............................................................................213
4.1. Concepto y fronteras con el patrocinio .............................214
4.2. Fundamento, naturaleza, características
y criterios de actuación ......................................................216
4.3. Acciones y campos de aplicación .......................................220
4.4. Dinámica ............................................................................226
5. La captación de fondos ...............................................................230
Resumen ............................................................................................239
Actividades ..........................................................................................240
Caso práctico ......................................................................................241
Bibliografía .........................................................................................242
Capítulo IV - Técnicas transversales. ..............................................245

Objetivos ............................................................................................245
Introducción .......................................................................................245
1. La alocución: de lo escrito a lo hablado .........................................247
1.1. Oportunidad ................................................................................248
1.2. Preparación de un dossier informativo ........................................250
1.3. Definición del objetivo ................................................................251

1.4. Argumentación ............................................................................252
1.5. Estructura de un discurso ............................................................252
1.6. Métodos de redacción ........................................................254
1.7. Cualidades y retos profesionales ........................................256
1.8. Reglas formales ...................................................................257
1.9. Materiales de soporte .........................................................258
1.10. Retransmisión por vídeoconferencia .................................260
1.11. Expresión oral.....................................................................261
2. Documentos de la organización..................................................263
2.1. El folleto .............................................................................263
2.2. La revista de empresa .........................................................270
2.3. La memoria anual ..............................................................272
2.4. El libro corporativo ............................................................280
3. La identificación visual de las organizaciones ............................283
3.1. Técnicas de transmisión de la identidad visual .................285
3.2. El marco organizativo
como técnica de relaciones públicas ..................................289
3.3. La acogida de los públicos externos ...................................292
4. El vídeo corporativo o institucional
y otros materiales audiovisuales..................................................294
4.1. Principios generales ............................................................295
4.2. Producción de un vídeo corporativo .................................298
Resumen ............................................................................................302
Actividades ..........................................................................................304
Caso práctico ......................................................................................305
Bibliografía .........................................................................................306
© Editorial UOC 7 Introducción
Introducción
I. Encuadre estratégico de las técnicas de las relaciones pú-

blicas
Las relaciones públicas son una función directiva estructurada en

un proceso de cuatro fases —investigación, planificación, ejecución
(comunicación) y evaluación— para ayudar a una organización a alcanzar la
meta de crear, mejorar y/o mantener relaciones mutuamente beneficiosas con
sus públicos. Este proceso constituye el proyecto de relaciones públicas.
Un proyecto es una actividad:
a) Que pretende obtener una finalidad global. Un proyecto es, ante

todo, comprometerse a una responsabilidad de resultado. Se trata
de conseguir el logro de todo el proyecto. Los recursos, los actores
y los métodos empleados se definen a partir de la afirmación de esta
finalidad.
b) Específica, singular o no repetitiva. El proyecto implica un contenido,

una organización y una planificación no reproducibles, a diferencia de
las actividades tradicionales, de forma idéntica.
c) Que responde a una necesidad expresada, aunque no esté clara con

anterioridad.
d) Sometida a la incertidumbre que acompaña inevitablemente una

iniciativa consistente en estructurar una realidad futura. En el terreno
de las relaciones públicas, esta realidad es la creación, la mejora o el
mantenimiento (con el mismo grado de satisfacción) de las relaciones

entre una organización y sus públicos.
e) Temporal, ya que todo proyecto tiene un principio y un fin definidos

a priori antes de su implantación. Esta irreversibilidad de los
proyectos condiciona un principio esencial de la gestión: la máxima
anticipación.
f) Sometida a variables exógenas. Un proyecto es un sistema abierto,

muy sensible a las influencias de acontecimientos y actores externos a
la empresa u organización que lo dirige.
Un proyecto de relaciones públicas puede ser cualquier actividad,

desde el desarrollo de una simple nota de prensa (que se inicia como una
idea en la mente de alguien, es investigada, planificada, escrita y, en algún
momento, evaluada) hasta una estrategia compleja para resolver problemas
de una empresa o institución que tienen su origen en sus relaciones internas
o externas. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas debe
usar un proceso de planificación de proyectos para cualquier actividad, desde
la más específica a la más amplia y compleja.
En este contexto, ¿cómo llega el profesional de las relaciones públicas a

estructurar sus intervenciones, a elegir las mejores técnicas de comunicación
para alcanzar sus objetivos? En cualquier asunto el profesional tiene que
recurrir a diferentes metodologías de trabajo para minimizar los efectos
aleatorios de la comunicación y la inversión ineficaz de tiempo, energía y
dinero. El método IPEE es el que proponemos1.
El método IPEE se aplica tanto a las planificaciones a largo plazo como

a los proyectos puntuales de relaciones públicas. Sus cuatro etapas son la
Investigación, la Planificación, la Ejecución y la Evaluación.
1 Otros autores hablan del método RACE (Marston, 1963) o PIE (Bobbitt y Sullivan,
2005). Al fin y al cabo, son maneras distintas de sistematizar el mismo contenido.
La investigación. Para conocer todos los componentes de la intervención

(problemas que hay que corregir, actitudes que hay que modificar, etc.), la
investigación es una etapa vital, a menudo escamoteada por el deseo de pasar
inmediatamente a la acción. No investigar es como automedicarse. Con la
diferencia de que los problemas de salud tienen efectos físicos traducidos
en dolor que nos llevan a buscar un diagnóstico profesional, mientras
que las carencias comunicativas no duelen, físicamente queremos decir. Y,
sin embargo, se trata de la fase fundamental en la que existen numerosos
métodos y técnicas: sondeos, entrevistas, grupos de discusión presenciales y
en línea, paneles de expertos, etc.
La planificación. En esta etapa se pretende dar sentido a los datos recogidos

en la investigación, para luego planificar acciones que permitan encontrar una
solución al problema de relaciones públicas u optimizar una oportunidad. Se
elabora una estrategia de relaciones públicas de acuerdo con las circunstancias
y riesgos previstos. Seguidamente, se delimitan los elementos de una campaña
(plan o programa, como quiera llamársele) de relaciones públicas en función de
los públicos objetivo identificados. Es entonces cuando deben definirse unos
objetivos claros, cuantificables, ponderables, realistas y temporalizados, así
como proceder a la identificación y segmentación de los públicos.
Llegado el planificador a este punto, determina un eje de comunicación

traducido en un mensaje clave en función de cada uno de los públicos identificados
y segmentados, para luego elegir los medios técnicos para transmitirlos, es decir,
las técnicas adecuadas para hacer llegar los mensajes a los públicos objetivo, y
alcanzar así los objetivos del proyecto de relaciones públicas.
La ejecución. La implantación del plan o campaña de relaciones

públicas es la tercera fase del proceso estratégico. Implica ejecutar actividades
comunicativas diseñadas en la fase de planificación. De ahí que algunos
autores denominen esta fase como Comunicación. Al llegar a esta etapa,
el profesional de las relaciones públicas ya sabe todo lo que debe saber. Es
la hora de llevar a cabo los aspectos estratégicos de la campaña. Empieza la
parte más crucial de su tarea: comunicarse eficazmente.
Esta fase implica también la gestión de los recursos financieros y temporales.

Los financieros se reflejan en el presupuesto del proyecto entendido como el
plan financiero para estipular cantidades específicas de dinero, ya asignadas
previamente a la función de relaciones públicas, a las actividades requeridas para
lograr los objetivos. Igualmente, los proyectos deben programarse temporalmente,
elaborando un calendario de actividades lo más exacto posible.
La evaluación. El proyecto de relaciones públicas debe ser evaluado

durante su ejecución y una vez finalizado. Se trata de medir lo más
científicamente posible la consecución de los objetivos y, luego, rectificar
el tiro o incluso replantear la estrategia. De entrada, es necesario recoger
todo el feedback de los públicos objetivo. La recogida y análisis de los datos
puede hacerse a través de diversas técnicas: pre-test, test y post-test de los
mensajes, sondeos, grupos de discusión, análisis de los recortes de prensa,
resultados de las ventas, logro cuantitativo o cualitativo de los objetivos.
La evaluación ha de ser sectorial, según los diferentes públicos a los que
va destinada la campaña de relaciones públicas y en función de todos los
fines y objetivos en ella fijados. Igualmente, esta evaluación debe considerar
aspectos presupuestarios de la campaña, que pueden ser modificados de
acuerdo con las rectificaciones tácticas o estratégicas que se deriven.
En suma, con el método IPEE, el profesional de las relaciones públicas

elabora un plan de acción —con su correspondiente presupuesto— que será
aprobado por la coalición dominante —es decir, la élite titular del poder
decisorio: consejo de administración, junta directiva, etc.— creando así
el contexto estratégico en el marco del cual se aplicarán las técnicas más
adecuadas para llegar a los públicos y alcanzar los objetivos comunicativos y
relacionales previamente definidos. De estas técnicas trata este libro.
II. ¿Técnicas o tácticas?
El concepto de técnica no es unívoco. Para referirse a los mismos

fenómenos algunos autores hablan de técnicas y otros de tácticas. Los
especialistas en polemología, y posteriormente los del management, explican
con mayor o menor claridad la diferencia entre estrategia y táctica. La

estrategia es el arte de organizar el combate y las tácticas son los medios y/o
los métodos para aplicar la estrategia.
En el campo de las relaciones públicas, los expertos introdujeron

rápidamente, además de las nociones anteriores, la de técnica. Es evidente
que las fronteras conceptuales de estos tres fenómenos no siempre son
claras, ya que las estrategias, las técnicas y las tácticas a veces se sobreponen.
Así, por ejemplo, en la práctica profesional se utilizan indistintamente
las expresiones conferencia de prensa y rueda de prensa. A primera vista
parecen una misma técnica con una misma terminología. Y, efectivamente,
son sinónimos; pero, como ocurre con los sinónimos, no siempre significan
lo mismo. Como veremos en el segundo capítulo, una es una técnica —la
conferencia— y la otra es una táctica —la rueda—.
Para clarificar la situación y hacer más comprensible el contenido de este

libro, queremos dejar claro de entrada que:
a) Una estrategia define las grandes orientaciones, los grandes

proyectos, los objetivos a alcanzar. Es decir, lo que hemos de hacer.
b) Las técnicas definen la manera en que (los procesos a través de los

cuales) el profesional de las relaciones públicas enfocará el tema, cómo
gestionará la transmisión de los mensajes a los públicos objetivo de la
estrategia. Es decir, el cómo hacerlo.
c) Las tácticas se corresponden con iniciativas puntuales a través

de las cuales el profesional de las relaciones públicas gestiona los
problemas y oportunidades espontáneos y sortea los obstáculos.
Es decir, el cómo hacerlo en un momento dado en función de las
circunstancias inmediatas.
Así pues, las técnicas están ligadas a la dinámica de las relaciones públicas, a
la progresión hacia el logro de los objetivos. En comparación con las tácticas, las
técnicas se caracterizan por una determinada constancia en una etapa, la de la

ejecución del proyecto, mientras que las tácticas están vinculadas a un momento
en el tiempo, en función de circunstancias particulares y de oportunidades.
Un proyecto de relaciones públicas puede asimilarse a una carrera de

obstáculos para hacer llegar un mensaje clave a un público objetivo a través
de las técnicas apropiadas. De aquí la idea de que el término táctica se emplee
por muchos autores. Por este motivo, podemos afirmar que toda táctica es
una técnica aplicada en un momento determinado para satisfacer necesidades
comunicativas de los públicos aparecidas en un escenario no previsto en el
momento de iniciar el proyecto de relaciones públicas. Y contrariamente,
desde una perspectiva que destaque la sumisión de todo proyecto a variables
exógenas no previstas a priori, las técnicas no existen, sino que se trata de la
aplicación continuada de tácticas en función de los elementos del proceso
estratégico de las relaciones públicas.
Conviene recordar, por último, que las técnicas son en sí mismas un

proyecto. El concepto de proyecto expuesto al inicio de esta introducción
es inclusivo. Por tanto, muchas de las técnicas aquí expuestas constituyen
microproyectos de relaciones públicas, mientras otros son a menudo
macroproyectos. Y esta dualidad afecta a más de una técnica. Sin ir más
lejos, la organización y gestión de un evento de la relevancia de unos Juegos
Olímpicos o de un salón internacional constituye un proyecto que incorpora
una sucesión de técnicas que a su vez son también microproyectos (por
oposición al macro-evento) como por ejemplo, en el caso de la organización
de un salón internacional, la elaboración del folleto informativo o las
técnicas de relaciones con la prensa. De ahí que, como se observará en la
exposición que hacemos en este libro, las técnicas de las relaciones públicas
hayan de seguir los pasos de todo proyecto.
III. Estructura, naturaleza y objetivos del libro
El estudio de las técnicas de las relaciones públicas puede enfocarse de

dos maneras. La primera se hace seleccionado las técnicas en función de
los públicos objetivo a los que se quiere trasmitir el mensaje. La segunda es

transversal, y se realiza atendiendo a los medios y soportes que se utilizarán.
Desde la primera perspectiva, podemos abarcar las técnicas de las relaciones

con los públicos internos, los medios de comunicación, la comunidad, los
inversores, los clientes, los poderes públicos, las asociaciones y, así, todos
los públicos objetivo del entrono de las organizaciones. Desde la segunda
aproximación al fenómeno, el enfoque se hace en función de las formas de
expresión: las publicaciones periódicas, las publicaciones empresariales, la
expresión oral, la expresión gráfica, la expresión audiovisual, los soportes
interactivos y multimedia, la organización de eventos, la participación en
manifestaciones de relieve, etc. Estas últimas son técnicas transversales.
Al no ser ninguno de los dos enfoques excluyentes uno del otro, hemos
optado por ambos, de manera que en los tres primeros capítulos presentamos
las técnicas con los públicos más estratégicos para las organizaciones —los
más relevantes—, mientras que en el cuarto capítulo agrupamos una serie
de técnicas transversales clasificadas en función del tipo de sistema expresivo
que canalizan. Desde esta óptica, hoy nos parece arcaico dedicar un capítulo
a las llamadas nuevas tecnologías de la información y comunicación, pues ya
son viejas en su origen y se han integrado a nuestra vida cotidiana de manera
absoluta. Además, los sistemas interactivos y multimedia son soportes al
servicio de las técnicas tradicionales y, en ningún caso, nuevas técnicas. Por
esta razón, los condicionantes derivados de la comunicación electrónica o
virtual se analizan en cada capítulo de acuerdo con los públicos o soportes
expresivos explicados, sin dedicarles un capítulo propio.
Para desarrollar el contenido del libro hemos optado por una exposición
didáctica, donde el lector encontrará las pautas de actuación, los consejos
y los errores a evitar en la aplicación de la mayoría de las técnicas de las
relaciones públicas. Nada más lejos de nuestra intención el querer pontificar,
ya que cada caso al que se enfrenta el profesional de las relaciones públicas
es singular. Pero la práctica de las relaciones públicas exige, para el bien de la
profesión y de la disciplina, asumir unos principios éticos y deontológicos que
satisfagan los intereses comunicativos y relacionales de las organizaciones y

sus públicos. En esto sí que pontificamos.
Aunque el libro está destinado a profesionales y estudiantes, su vocación

didáctica convierte a éstos últimos en el público principal al que está
destinado. Por este motivo hemos querido ofrecer al final de cada capítulo
una serie de actividades y un caso práctico. Estas actividades constituyen
tanto temas de reflexión y debate como ejercicios para poner en práctica
los conocimientos adquiridos. Con ello pretendemos poner a disposición
de profesores y alumnos herramientas pedagógicas para el desarrollo de
los nuevos requerimientos formativos derivados del Espacio Europeo de
Ecuación Superior, donde la clase magistral queda relegada a un segundo
plano, priorizando la interacción profesor-alumno, y cumplir con el learn by
doing que sustenta todo el sistema universitario anglosajón en el que se basa
la declaración de Bolonia.
En esta línea, los nuevos estudios universitarios se centran en la

adquisición de competencias por parte de los estudiantes con vistas a
un óptimo ejercicio profesional. Desde esta perspectiva, las principales
competencias profesionales (objetivos) que el lector debería adquirir a
partir de la lectura de este libro son las siguientes:
1. Utilizar eficazmente las técnicas de las relaciones públicas internas.
2. Actuar éticamente en las relaciones con los medios de comunicación

social y saber diseñar y aplicar las técnicas más idóneas.
3. Organizar un evento o colaborar en él eficientemente.
4. Dominar las técnicas de expresión escrita, oral y audiovisual como

elementos de la identidad corporativa de las organizaciones.
5. Explotar el potencial de los sistemas interactivos multimedia en el

diseño y aplicación de las técnicas de las relaciones públicas.
IV. Agradecimientos
Este libro no hubiera visto la luz sin la confianza depositada en su día por
el director de los estudios de Ciencias de la Información y de la Comunicación
de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), Agustí Canals. Confianza
que se refrendó y reforzó por Ferran Lalueza, director del programa de
Publicidad y Relaciones Públicas de dicha universidad. Ferran es de las
poquísimas personas que todavía creen en la enseñanza universitaria de
las relaciones públicas como disciplina una rara avis cuyas orientaciones y
relectura del texto han contribuido sin duda a mejorarlo.
Y, como no, queremos agradecer también a nuestros estudiantes sus

aportaciones desde el aprendizaje, desde el primer contacto con un mundo
nuevo para ellos. Sus reflexiones y los debates mantenidos en el aula virtual
de la UOC han enriquecido el texto inicial.
© Editorial UOC 17 Capítulo I: Técnicas de las RR.PP. internas
Capítulo I
Técnicas de las relaciones públicas internas
Objetivos
Las competencias profesionales que el lector debería adquirir a partir

del estudio de este capítulo son:
1. Destacar la importancia de las relaciones públicas internas en el marco

de la política general de comunicación de las organizaciones y conocer
las directrices y oportunidades de sus diferentes técnicas.
2. Elaborar con criterio los contenidos de un boletín interno.
3. Saber preparar y conducir reuniones.
4. Captar la importancia del proyecto de empresa y otras técnicas de

relaciones públicas internas como vías de motivación del personal de
la organización.
5. Comprender la oportunidad que supone el soporte intranet para

mejorar la eficacia de los proyectos de relaciones públicas internas y
saberlo optimizar.
Introducción
Las relaciones públicas internas engloban el conjunto de actos de

comunicación y relaciones públicas que se producen en el seno de una
organización. Sus modalidades varían de una organización a otra. Cada una tiene
sus hábitos: del tuteo sistemático a los tratamientos más solemnes, de la política
de puertas abiertas a los despachos cerrados, o de los diálogos informales a las
reuniones periódicas. Lo mismo ocurre respecto de sus técnicas: boletín interno,
buzón de sugerencias, tablón de anuncios, material audiovisual, intranet, etc.
Las relaciones públicas internas no pueden desarrollarse con éxito si no

se dominan cinco ejes fundamentales.
El primer eje es que las organizaciones deben priorizar las personas

y la comunicación. Esto significa:
• En primer lugar, debemos resolver primero el por qué antes que el

cómo. Antes de responder a la pregunta «¿por qué comunicar?»,
demasiadas organizaciones tienen tendencia a resolver la cuestión
del «¿cómo comunicar?». Eso es cierto en todos los ámbitos de las
relaciones públicas, pero es más grave en el terreno de la comunicación
interna, ya que el personal es el público-motor de la organización.
• En segundo lugar, la comunicación es mucho más que información.

La comunicación desborda ampliamente el marco de la información.
Según los sociólogos de las organizaciones, la comunicación en la
empresa relaciona a los individuos entre sí para facilitar su acción
colectiva. Es una acción bilateral, mientras que la información es
unilateral. No es suficiente con editar un boletín interno, por muy
bien hecho que esté, para afirmar que estamos comunicando.
• En tercer lugar, la comunicación es una dimensión esencial del

clima psicológico de las organizaciones. Son muchos los estudios
científicos que revelan que el clima psicológico de las empresas
depende de la comunicación imperante y de la atención que se le da
a las expectativas de los empleados.
El segundo eje es que el objetivo social no es excluyente con el de

la rentabilidad económica de las empresas. Las relaciones públicas
internas tienen tanto una finalidad social como una finalidad económica.
Ambos conceptos son inseparables. Muchas organizaciones japonesas
demostraron este vínculo hace años: el periodo de comunicación que precede
la aplicación de la decisión tomada es más largo que la fase de ejecución
propiamente dicha. Cuando mejor se comunica, más correcta y eficazmente
se aplicarán las decisiones.
El tercer eje es el compromiso de los altos directivos, empezando por

el presidente o máximo dirigente de la organización. La comunicación suele
generar cierto recelo entre quienes forman parte de la coalición dominante
(excluido el responsable en la materia, claro está). En realidad, el objetivo
consiste en concienciar al personal de la empresa o institución y a sus
mandatarios de que su existencia, como actores organizativos, no se pone
en duda a través de los procesos de comunicación. Éstos, al contrario, crean
vínculos de solidaridad entre todos los niveles jerárquicos de la organización.
Pero además, la comunicación depende de la motivación de los cuadros

directivos, que deben implicarse personalmente en los procesos comunicativos.
Y esto no ocurrirá si ellos mismos no están los suficientemente motivados
con el cumplimiento de su misión. En las organizaciones modernas, esta
misión debe apoyarse en un estilo próximo al consenso, más que en el poder
jerárquico propiamente dicho, lo cual no siempre resulta sencillo.
El cuarto eje es la condición del desarrollo de las nuevas tecnologías:

¿son un freno o una oportunidad? Debemos señalar que el impacto
de las nuevas tecnologías de la información no eliminará las tareas de
ejecución manual. Aunque las organizaciones adquieran un altísimo grado
de informatización, siempre existirán personas cuyo trabajo dependerá de sus
habilidades manuales. Convendrá, pues, no excluirlos del mapa de públicos
internos. Por otra parte, estas tecnologías aumentan y facilitan la comunicación
entre los empleados, ya sea ascendente, descendente o lateral.
Lo importante será controlar que realmente se comunique mejor y

que los nuevos soportes electrónicos y digitales no paralicen los niveles de
motivación y de sentimiento de pertenencia, especialmente para aquellos

trabajadores que, gracias a tales soportes, pueden desarrollar sus tareas a
domicilio o lejos de la sede de su organización.
El quinto eje, por último, es la sinergia que debe existir entre

las relaciones públicas externas y las internas. Éstas deben saber
comunicar primeramente con su público natural: el personal (empleados,
becarios y otros colaboradores que ejercen su trabajo en el seno de la
organización). Unas buenas relaciones públicas internas acaban por aflorar
en el exterior. Recíprocamente, la comunicación externa debe generar
relaciones humanas sólidas y ricas en el interior de la organización. Ambos
aspectos están, de hecho, vinculados. Las empresas e instituciones, públicas
y privadas, no pueden dar la espalda a sus relaciones públicas internas en
beneficio de las dirigidas a los públicos externos.
Estamos demasiado acostumbrados a ver como las organizaciones se

preocupan mucho más de su reputación externa que de la interna; como si
desconocieran que sin unas buenas relaciones internas cualquier intento de
proyectar una falsa identidad de salud corporativa acabará fracasando. Por
poner un ejemplo metafórico: por mucho que uno se maquille, se perfume, o
luzca las más excelsas vestimentas para una cena donde quiera proyectar una
imagen física excelente, si ese día tiene una gastroenteritis o una migraña de
caballo, acabará por evidenciar muestras de dolor con sus gestos y muecas,
lo cual acabará perjudicando esa imagen que pretendía transmitir. Para lucir
lo externo hay que cuidar lo interno.
Llegados a este punto, las relaciones públicas internas son un parámetro

crucial de la reputación exterior. En momentos en el entorno económico
no es tranquilo, donde las incertidumbres de la política internacional
afectan a los mercados, las relaciones públicas internas se convierten en una
oportunidad estratégica y, bien aplicadas, producen la motivación necesaria
para la consecución de los objetivos y metas organizativos. En realidad, una
sólida motivación reposa no sólo sobre elementos racionales, sino también,
y quizás sobre todo, sobre resortes psicológicos emocionales.
Las organizaciones deben ser el marco idóneo para que el corazón

y la razón vayan de la mano y favorezcan la motivación esencial para
cada miembro del personal: el amor por su trabajo. Sin unas correctas y
eficientes relaciones públicas internas, las relaciones públicas externas de
una organización carecen de todo sentido. Con estos antecedentes y bajo
este horizonte, a continuación exponemos las principales técnicas de las
relaciones públicas internas.
1. Aspectos genéricos
Antes de adentrarnos en el estudio de las diferentes técnicas de las relaciones

públicas internas, presentamos algunas de las características que pueden
aplicarse a los empleados, ya que deben ser considerados prioritariamente
en toda acción comunicativa, incluidas las relaciones públicas externas.
En primer lugar, debemos precisar que los miembros de una organización

forman un público cautivo: podemos dirigirnos más fácilmente a él
porque existen técnicas de relaciones públicas internas que permitirán
comunicarnos con los empleados cuando así lo deseemos. Además, los
medios internos de comunicación son más sencillos de controlar que los
externos: un boletín interno se gestionará por el departamento de relaciones
públicas, solo o en colaboración con el de recursos humanos; en cambio,
ante un periódico local, la aspiración del relaciones públicas2 será el trato
informativo de aquellos hechos o asuntos que le interesen (y su público
serán los periodistas).
En segundo lugar, los empleados tienen una relación de interés con la

organización, ya que su trabajo depende directamente de su desarrollo. Por
este motivo, excepto en situaciones de conflicto permanente o de pésimo
ambiente laboral, los empleados son generalmente receptivos a lo que difunde la
organización. Por su parte, la dirección conoce (al menos, debería) a sus empleados
2 Utilizamos el género masculino sin ningún ánimo discriminatorio, sólo con el fin de

aligerar el texto.
y le preocupa su posible movilización. Puede consultarlos regularmente o invitar

a los delegados sindicales a participar en la coalición dominante.
En tercer lugar, toda información dirigida a los empleados que implique

cambios (estructurales, funcionales o técnicos), la interpretarán, desde
su punto de vista, como positiva o negativa, justa o errónea. Uno de
los factores de interpretación reside en la incidencia de estos cambios
sobre el empleo de las personas directamente afectadas: mantenimiento
de su función o modificación de la posición en la jerarquía organizativa,
modificación de sus habilidades, conocimientos suplementarios a adquirir,
cambios en el proceso de trabajo y en los modos de relación con los otros
componentes de la organización.
En cuarto lugar, ya hemos dicho que los empleados necesitan motivación

y deben encontrar un sentido a su trabajo. Quieren estar al corriente de todo
lo que afecta a su organización. La importancia que una empresa o institución
otorga a sus empleados se evidencia difundiendo primero internamente la
información y estableciendo mecanismos de escucha.
Finalmente, los empleados tienen comportamientos cuyos rasgos

comunes pueden sintetizarse en tres características mayores. Los
asalariados son habitualmente:
• Críticos, porque conocen bien la realidad de la organización. Además,

las situaciones que han vivido en el pasado orientan sus reacciones.
Conocen los límites de lo que puede ser hecho por la organización. La
memoria colectiva filtra los mensajes y contribuye a orientar los debates
internos. Son públicos altamente informados y mayoritariamente
activos ante temas relacionados con su organización.
• Independientes, pues aunque la organización sea una parte

importante de sus vidas, no es toda su vida. Y también son
conscientes de que no hay empleo seguro (a excepción hecha de
los funcionarios públicos).
• Un poco escépticos, a menudo irónicos, especialmente en las

organizaciones que han vivido conflictos laborales importantes o
que han estado a punto de quebrar. Los trabajadores tienen a veces la
impresión que se les esconde una parte de la verdad. Pero este hecho no
supone, al menos en la mayoría de casos, una restricción que limite su
implicación ante un problema u oportunidad de relaciones públicas.
En lo referente a las exigencias de comunicación que todo profesional

de las relaciones públicas debe considerar, la primera de ellas es la ya citada
de difundir en primer lugar la información internamente. Pongamos el
ejemplo de la compra de una empresa por una multinacional. Aunque las
negociaciones se hayan llevado en secreto, hay que encontrar la manera de
informar de la transacción a los empleados, aunque sea unas horas antes de
informar del tema a los medios de comunicación.
En segundo lugar, es muy importante, especialmente en términos de

motivación, informar de las actividades de los trabajadores, de sus iniciativas,
en las comunicaciones externas. Como los empleados representan el
valor más importante de una organización es fundamental dar a conocer
externamente sus realizaciones.
En tercer lugar, debe evitarse que todas las responsabilidades recaigan en

las espaldas de los trabajadores. Por ejemplo, el empowerment es un método de
delegación con el objetivo de ampliar las responsabilidades de los empleados y
su participación en los destinos de la organización, confiándoles parte del poder
de decisión que corresponde a sus responsabilidades. Pero no se debe hacer recaer
todo el peso de las decisiones estratégicas sobre los empleados a través de una
comunicación interna de presión. Partiendo del principio de recepción activa, el
profesional de las relaciones públicas debe ser capaz de percibir las reacciones de los
empleados. Por ejemplo, puede testar internamente algunos eslóganes o mensajes,
evitando así posibles movilizaciones por una mala gestión de la comunicación.
En cuarto lugar, debe desterrarse el tono condescendiente, paternalista

o despectivo. En la comunicación interna, el tono adoptado articula un
mensaje y es tan importante como la elección de las palabras. Ya sea por

escrito o de palabra, el respeto y el aprecio hacia los empleados deben presidir
todas las intervenciones de la dirección. Especialmente en los conflictos
laborales y en situaciones de crisis, cualquier desliz en ese sentido puede
ser interpretado como un desprecio. No puede olvidarse que algún día las
cosas recuperarán la normalidad y lo que quedará grabado en el espíritu de
los empleados será la actitud comunicativa de la dirección. Se trata, pues, de
adoptar el tono justo, profesional, sin condescendencias de ningún tipo, en
todos los mensajes internos y en cualquier circunstancia.
Antes de tratar de la elección de las técnicas destinadas al personal de

la organización y el resto de públicos, debe recordarse que para todos ellos
se elegirán, en el marco de la campaña de relaciones públicas, diversas
técnicas de comunicación para que los mensajes les lleguen eficazmente:
organización de eventos, sociales o de gestión, ya sean esporádicos o
recurrentes; realización de concursos, congresos, coloquios, simposios,
asambleas anuales ordinarias o extraordinarias; participación en foros
públicos para pronunciar discursos; concepción de documentos impresos,
audiovisuales o multimedia; etc. En la elección de las técnicas más eficaces
deberán tenerse en cuenta diferentes directrices para maximizar la eficacia
de la comunicación con los diversos públicos.
En concreto, en la comunicación con los empleados, estas pautas son las

siguientes:
a) Pensar en el uso del tiempo de los empleados; evaluar los mejores

momentos de receptividad. Es decir, no intervenir en momentos de gran
productividad, de preocupaciones presupuestarias o de estrés elevado.
b) Medir bien el alcance del mensaje: al dirigirnos a los empleados, ¿llevamos

a cabo un debate profundo o sólo un intercambio superficial?
c) Encontrar los medios para comunicarles lo que los públicos externos

piensan de la organización.
d) Cuando sea posible, utilizar el material de comunicación externa en la

interna. Por ejemplo, mostrar primero los nuevos anuncios publicitarios
a los públicos internos o enviarles antes que a nadie el último folleto
destinado a la clientela. Todos los empleados que están en contacto con
los clientes valorarán positivamente esta actitud comunicativa.
La elección de las técnicas varía según las culturas. Mientras en

Estados Unidos las empresas ejecutan una comunicación interna a través
de múltiples medios y difunden mensajes repetitivos, en Europa esta
situación es impensable. Las organizaciones europeas no pueden (por
razones presupuestarias) ni quieren (por razones de mentalidad) invertir en
comunicación interna en toda su amplitud. Prefieren utilizarla en momentos
puntuales de acuerdo con sus necesidades.
La difusión de un mensaje de comunicación interna puede hacerse de tres

maneras, en función del soporte: escrita, oral y/o audiovisual. Las técnicas
escritas tienen las siguientes ventajas: inmediatez, tradición y riqueza. Son
inmediatas porque cualquiera puede tomar el teclado de su ordenador y
escribir. Son tradicionales, porque en los países latinos la difusión de ideas
pasa normalmente por lo escrito. Su riqueza deriva de la posibilidad de llegar
a un público importante en cantidad tanto en el tiempo como en el espacio.
Sin embargo, dos son sus inconvenientes. En primer lugar, la efectividad
de escribir un mensaje no es proporcional a la de hacerlo llegar; es decir,
para redactar un buen mensaje hay que invertir tiempo. En segundo lugar,
su comodidad en la elaboración puede llevar a la saturación de mensajes
escritos. Por consiguiente, a pesar de ser técnicas menos costosas (en términos
económicos), cómodas (difusión ilimitada, perfecta conservación, facilidad
de consulta) y moldeables (utilizadas por cualquier tipo de organización),
conviene limitar su aplicación.
Las ventajas de las técnicas orales son el contacto interpersonal (y la

consecuente posibilidad de diálogo) y su bajo coste (cuando el público no
supera el centenar de personas). En cuanto a sus inconvenientes, destacamos
la imprecisión y la volatilidad. Los mensajes orales corren el riesgo de
deformar la información tanto en la emisión como en la recepción de la

misma. Asimismo, no dejan rastro, por lo que el posterior análisis es inviable
(excepto que se hayan grabado). Por consiguiente, a pesar de constituir un
medio económico que favorece el diálogo, es poco fiable. Por ello, los mensajes
orales deberían acompañarse de información escrita complementaria o
preparatoria. Por ejemplo, los dossieres de prensa destinados, en principio, a
los medios de comunicación también se pueden entregar a los asistentes a una
reunión de personal afectado por el tema objeto de cobertura mediática.
Las técnicas audiovisuales tiene tres grandes ventajas: afectividad y

eficacia. Los medios audiovisuales son cálidos, agradables para el espectador,
en el sentido que no implican una escucha constante. Igualmente, son
eficaces porque son fáciles de memorizar. Ahora bien, son más numerosos los
inconvenientes: su preparación es larga; su concepción técnica las convierte
en complejas; el nivel de exigencia es alto, pues demandan mucho material;
y, finalmente, son técnicas onerosas tanto en su concepción, como en su
fabricación y duplicación. A pesar de estas desventajas, ninguna empresa
puede hoy ignorar las técnicas audiovisuales cuyo coste de producción, por
otro lado, tiende a abaratarse gracias a la evolución las nuevas tecnologías.
La elección de un determinado soporte depende de tres elementos:

la naturaleza del mensaje (qué), la personalidad del emisor (quién), la
calidad del receptor (a quién). Por ejemplo, si se trata de un mensaje técnico
complejo, es mejor un vídeo que un gráfico. Pero es mejor elegir un gráfico
que una exposición oral, ya que lo oral es volátil; lo escrito es más serio, pero
austero; y lo audiovisual permite convertir en accesible una información
técnica. En cambio, si se trata de un mensaje de naturaleza social (temas
salariales o de condiciones de trabajo, sin ir más lejos), es preferible una
reunión que una nota escrita, mucho más rígida y carente de la dimensión
de diálogo de una reunión.
Aunque la adaptación del mensaje al público es el núcleo de las relaciones

públicas en general, en las internas aún es más capital. Un asalariado, por
ejemplo, no tiene las mismas demandas que un cuadro directivo.
Con estos antecedentes, veamos a continuación las principales técnicas de las

relaciones públicas internas, ya sean orales, escritas, audiovisuales o electrónicas.
2. El procedimiento de acogida
El mayor problema cuando se contrata a un nuevo empleado es que se

integre rápidamente en la empresa con el fin de que pueda desarrollar su trabajo
eficazmente lo antes posible. Todos sabemos la importancia que tiene el clima
laboral sobre la eficiencia en el trabajo y lo pernicioso que está siendo el mobbing en
este sentido. Es inevitable que el recién llegado necesite un periodo de adaptación
durante el cual irá conociendo a la organización y a sus colaboradores.
En términos generales, la acogida es el recibimiento de un nuevo miembro

en el seno de una organización, o de una persona en un acto. Su finalidad consiste
en establecer, desde el principio, un clima de confianza cuyos beneficiarios serán
las dos partes, la organización y el nuevo empleado, becario o colaborador.
Respecto de la técnica del procedimiento de acogida, es sobretodo una

función de las personas y de su talante. No existe ningún marco estricto
que respetar como no sea el de la propia condición humana. Lo más que
podemos hacer es destacar los aspectos que consideramos más relevantes:
• La primera toma de contacto: la manera en que es recibido el nuevo

colaborador, la consideración que se le tiene, el ambiente que percibe, etc.
• Los procesos administrativos: el sentimiento de estar perdido en medio

de una enorme maquinaria, o la impresión de ser ayudado y de que
todo se ha preparado para importunarlo lo menos posible.
• La presentación a los diferentes mandos bajo cuya dirección y/o

supervisión desarrollará su trabajo.
• La entrega de un prospecto o cuadernillo de acogida, de buena

factura y de lectura sencilla, que responda de manera precisa a todas
las preguntas, de cualquier orden, que pueda plantearse el nuevo

colaborador y que quizá no haya osado realizar directamente en sus
primeros contactos. El cuadernillo de acogida es un documento
que presenta la organización, su historia, su estructura, sus actividades,
sus valores y sus ventajas sociales. Su finalidad es orientar al recién
incorporado en su descubrimiento de la organización y del contexto
en el cual se sitúa. Debería contener, además, un plano de los locales,
informaciones prácticas (restaurantes, transportes públicos), los
servicios sociales y un organigrama explicativo de las funciones de
cada departamento.
• La entrega de un vídeo corporativo que presente físicamente a la

organización, su cultura, sus campos de actividad, sus procesos, sus
realizaciones, etc. Este producto audiovisual debe expresar la identidad
de la organización, la que se pretenda transmitir a los recién llegados,
al tiempo que debe ofrecerle elementos precisos para convencerle de
la buena elección que ha hecho en su opción laboral.
• La entrega del folleto de presentación de la organización que se proporciona

a toda persona que se relaciona con ella3.
Por su parte, Westphalen y Piñuel (1993) indican las siguientes reglas a

respectar en cualquier procedimiento de acogida:
• Adaptación. No se adopta el mismo procedimiento, no se entra en el

mismo nivel de detalles cuando se recibe a un obrero, a un capataz o a
un cuadro directivo.
• Disponibilidad. Hay que dar informaciones concretas, prácticas, en

cifras y puestas al día.
3 En el capítulo 4, Otras técnicas escritas, orales, gráficas y audiovisuales de las relaciones

públicas, estudiamos las técnicas del folleto y del vídeo corporativo.
• Continuidad. El tono empleado durante las pocas horas que dura el

recibimiento propiamente dicho debe prolongarse durante los días y
semanas siguientes.
Durante toda la vida laboral, añadimos nosotros. El recibimiento no es

más que una técnica balsámica que debe avanzar en el tiempo el sentimiento
de comodidad que deberá presidir la vida laboral de un trabajador en la
organización y que no tiene al incorporarse, debido a la incertidumbre del
nuevo puesto de trabajo.
Además de estas técnicas clásicas, algunas organizaciones emplean

técnicas particulares como la del padrinazgo, que consiste en nombrar
a un padrino oficial para el recién llegado, de nivel jerárquico equivalente,
preferentemente proveniente de otro departamento. El padrino podrá guiar
a su apadrinado, aconsejarlo, presentarlo y, principalmente, confortarlo.
Evidentemente, esto implica que los superiores del padrino y del apadrinado,
así como el responsable de recursos humanos, sean previamente escuchados
y den el visto bueno a esta técnica y a la elección del padrino.
3. El boletín interno
El boletín interno (o revista interna) es una publicación periódica

editada por una organización que contiene noticias e información dirigidas
especialmente a sus públicos internos. Se diferencia de la revista de empresa
en que ésta se dirige también a los públicos externos. Sin embargo, el boletín
interno de una organización puede ser una buena fuente de información
para públicos externos como los medios de comunicación.
Cada organización edita boletines en función de sus objetivos y sus medios

(financieros, logísticos, materiales, humanos). Algunas publican lujosas
revistas, otras un sencillo boletín. Unas, las menos, lo publican diariamente,
otras, mensual o trimestralmente, Unas siguen utilizando el soporte papel,
otras han optado definitivamente por soportes digitales. Y otras, con más de
50 o 500 trabajadores… ¡siguen sin disponer de boletín interno!
Todo boletín interno debe fijarse como meta el tener al personal al

corriente de la vida de la organización, de hacérsela interesante y de activar
un sentimiento de pertenencia. Su papel es muy relevante, ya que esta es la
técnica que vehicula internamente4 los valores de la empresa, sus productos,
sus servicios, el rol de los distintos departamentos y funciones, y los mensajes
de la coalición dominante. Es, a la vez, un órgano de información y de
dinamización. Es decir:
• No se trata de un periódico sindical o de un órgano de expresión

del comité de empresa, sino de un tipo de periódico de información
publicado bajo la responsabilidad de la coalición dominante (aunque su
concepción y elaboración corresponda al departamento de relaciones
públicas).
• No es una revista de prensa, ni un boletín de circulares de los distintos

departamentos.
• Es un medio que expresa el punto de vista de la dirección, pero que

debe interesar a los empleados, so pena de acabar siendo considerado
como un elemento meramente propagandístico.
Si la redacción de un boletín interno es delicada, la definición del sumario

aún lo es más. Por ello, los temas que debe abordar deben ser coherentes con
las cinco funciones de todo boletín interno, de acuerdo con la tabla.
Funciones Temas a tratar
La estrategia de la organización.
La situación del mercado y de la competencia.
Información
El estado de las operaciones realizadas.
Las perspectivas de la organización y del sector.
4 Aunque, como indicábamos, debemos ser conscientes de que algunos ejemplares

acabarán por distribuirse al exterior.
Panoramas económicos, sociales, culturales (dependiendo del tipo

de organización) generales.
Apertura Temas de interés general.
Ecos de actualidad.
Ocio: deporte, cocina, cultura, pasatiempos, etc.
Presentación de los diferentes departamentos, labores, unidades.

Actividades secundarias de la organización (mecenazgo, formación,
Desbloqueo
etc.).
Fichas del personal.
Tribuna libre entre los asalariados (por ejemplo: cartas del lector).
Diálogo
Confrontación de opiniones.
La vida cotidiana en la empresa.

Las diferentes tareas y su desarrollo.
Reconocimiento
Los logros de los departamentos o de los empleados.
Visión general sobre una persona o una función.
Funciones del boletín interno.

Fuente: adaptado de Westphalen (2004, pág. 110)
Entre los imperativos prácticos, conviene destacar los siguientes:
• Respetar la periodicidad. Lo aconsejable es que sea un boletín

mensual, excepto si el volumen de información es tal que requiere
una periodicidad semanal (en el caso de grandes compañías).
• Informar sobre todas las personas que componen la organización. El

boletín no debe tratar únicamente de los directivos. Sus públicos son
todos los públicos internos.
• Cuidar el simbolismo de las fotografías. Por ejemplo, cada vez

que ilustremos las actividades de los directivos, no deben usarse
sistemáticamente fotos en las que aparezcan en recepciones o cócteles
con el vaso en la mano. Los trabajadores acabarán pensando que se
trata de una actividad primordial de la dirección.
• Preferir el reportaje a la demostración. Las demostraciones se

destinan a los públicos externos.
• Crear un comité de lectura compuesto por directivos, encargado

de verificar y evaluar no la forma (este es el trabajo del relaciones
públicas) sino el fondo, de manera que se eviten los posibles efectos
boomerang de sindicatos, comité de empresa, clientes actuales o
anteriores, proveedores, poderes públicos, etc. No nos cansaremos
de repetirlo: el boletín interno siempre acaba por conocerse en el
exterior.
• Testar regularmente a los lectores. Los test pueden hacerse sobre

números publicados, aunque es preferible, si se dispone de tiempo y
presupuesto, hacerlo con el material antes de imprimirlo.
• Si su único soporte no es electrónico, enviar el boletín al domicilio

de los empleados. Les implicará más que si lo reciben en su lugar de
trabajo a través de un envío interno.
• Respetar una justa proporción redaccional. No se debe favorecer a

ningún departamento, a ninguna actividad, a ninguna unidad de
producción, a ningún colectivo.
• En una organización descentralizada, disponer de corresponsales internos.
Entre los aspectos estratégicos a tener en cuenta se encuentran los

siguientes:
• Un boletín interno, como ocurre con la prensa en general, debe ante

todo tener lectores. Por consiguiente, debe satisfacer sus expectativas
e intereses en materia de información.
• En ningún caso se pueden ofrecer informaciones sesgadas, tendenciosas

o falsas.
• Un boletín que se ha ganado el respeto y la credibilidad de los

públicos internos es un inmejorable medio de comunicación
interna. Su contenido será creíble y su impacto en términos de

reputación será considerable.
• El establecimiento de un sumario anual es un acto estratégico. No se

trata de ir cambiando secciones cada año, sino de definir qué temas
(y qué tratamiento) podrán traducir y transmitir las fortalezas de la
política general de la organización y reforzar así su reputación.
A partir de estas consideraciones, ofrecemos las principales características

de un boletín interno ejemplar, según Westphalen (2004), advirtiendo, de
entrada, que se trata de un documento que tiene que ser leído y que, por
tanto, debe ser lo más inteligible posible.
a) Una línea directriz.
• Unidad de contenido: homogéneo número tras número.
• Periodicidad regular: semanal, mensual, trimestral.
• Maqueta cuidada.
b) Artículos de calidad.
• Adaptación permanente a la actualidad y a los deseos e intereses

del personal.
• Redacción profesional: una idea rectora por artículo; un

encadenamiento lógico; un mínimo de objetividad.
• Presentación atractiva: impresión, títulos, fotos al servicio del

texto; un poco de humor que transmitan más digeriblemente
las informaciones serias.
El boletín interno implica la colaboración entre los profesionales de las

relaciones públicas y especialistas de otras áreas como el diseño o la
maquetación. La siguiente tabla puede ser de ayuda.
Comité editorial Redacción Maqueta

Misión Definición de la Concepción Realización técnica
línea editorial del de los artículos del boletín: código
boletín. Elaboración (recopilación de datos visual, tipografía,
del sumario de cada y redacción). uso de colores,
número. inserciones de fotos o
ilustraciones, etc.
Competencia Sí: un comité Puede ser: esta Difícil: son raras

interna editorial, compuesto fórmula presenta las organizaciones
de empleados ventajas: coste bajo, que poseen las
representativos, implicación del competencias y
conoce las personal,, credibilidad material necesarios.
expectativas, las de un boletín hecho
preocupaciones, los por todos, impacto,
centros de interés de los redactores
los lectores. están próximos
a los lectores.
Pero comporta
algunos riesgos:
las habilidades
periodísticas no se
improvisan.
Competencia No: un comité Puede ser: recurrir Sí: la presentación

externa editorial compuesto a profesiones es a de un boletín es un
por personas externas veces más seguro. Los asunto delicado que
a la organización textos se entregan a es preferible dejar
corre el riesgo de estar tiempo, su calidad en manos de los
demasiado alejado de es estándar, no hay especialistas. Es un
los lectores. lugar para sorpresas. factor determinante
El conjunto es más del éxito o fracaso del
homogéneo tanto en boletín.
un mismo número
como entre números.
Ahora bien, es una
fórmula más costosa
y comporta algunos
riesgos.
Fuente: adaptado de Westphalen (2004, pág. 114-115)
En suma, la mayor parte de las veces es mejor externalizar sólo los servicios
técnicos de maquetación y producción, dejando a los profesionales de las
relaciones públicas con roles técnicos la redacción de un contenido que, ante

todo, debe estar muy próximo a las expectativas informativas de los lectores, es
decir, de los compañeros de trabajo. De ahí que, entre un departamento interno
y una agencia externa, el primero será más eficaz a la hora de conceptualizar el
contenido de un boletín interno.
4. El tablón de anuncios
El tablón de anuncios es un tablón que suele ubicarse en un lugar visible

en una organización, con el fin de hacer públicas las informaciones que se
consideren pertinentes o que tienen que difundirse obligatoriamente.
Indican Westphalen y Piñuel (1993) que, ya se ofrezcan en su forma

tradicional (el tablón donde se fijan pasquines y avisos) o en forma de
tablón luminoso, los tablones de anuncios pueden contener información
de cualquier género:
• Las informaciones obligatorias fijadas por ley (horarios, servicios

médicos laborales) y asuntos de cualquier instancia recibidos por los
representantes del personal.
• Las informaciones comunicadas al personal por la dirección:

resultados, descripción de nuevos productos en fase de lanzamiento,
ilustraciones de algunos acontecimientos externos que interesan a
la organización (como las operaciones de mecenazgo, por ejemplo),
consignas de seguridad, recortes de prensa escrita, movilizaciones de
sensibilización (por ejemplo, campañas antitabaco), campañas de
publicidad difundidas por la organización, fotos de la empresa, etc.
• Informaciones que intercambia el personal: pequeños anuncios o

mensajes de asociaciones (clubes deportivos, por ejemplo).
El tablón de anuncios tiene dos ventajas notables: la facilidad, es

decir, los pasquines de tablón son sencillos, poco costosos y se ejecutan
rápidamente; y la flexibilidad, es decir, el tablón permite difundir cualquier

género de información.
No obstante, implica cuatro inconvenientes:
• La simpleza: las informaciones de un tablón de anuncios son muy

directas, sin que haya lugar para la argumentación.
• La desatención: no se les otorga demasiada atención, hasta el punto

que su mantenimiento suele ser muy deficiente, hallándose a menudo
informaciones obsoletas.
• Las limitaciones: el número de mensajes difundidos por esta técnica es

limitado y, si se multiplica el número de tablones, acaban por perder
relevancia informativa.
• La indiscreción: en función de su emplazamiento, las informaciones

confidenciales expuestas en un tablón, como datos relativos a
resultados comerciales o noticias sobre problemas laborales, pueden
quedar libremente expuestas a la mirada del visitante exterior.
De acuerdo con estos autores, brindamos las siguientes sugerencias a la

hora de utilizar el tablón de anuncios como técnica de relaciones públicas:
• Integrarlo en el proyecto de relaciones públicas internas: la técnica del tablón se

puede muy bien inscribir en un proyecto global. El mensaje, necesariamente
breve, puede remitir a otras técnicas y medios de relaciones públicas, como
el boletín interno, o contemplarse mediante una técnica oral, como el
mensaje del presidente (que, por cierto, nunca se transcribirá para ubicarlo
en un tablón de anuncios, ya que ese no es su lugar de recepción).
• Ocuparse de su concepción: el anuncio debe crearse para transmitir un

mensaje en función de donde haya de ir colgado, de la distancia de lectura,
del tiempo de su exposición, del formato y del público al que va dirigido.
• Cuidar a presentación: el diseñador de una anuncio informativo debe

actuar como el creativo publicitario, es decir, preocuparse de que sea
atractivo (impacto visual) y legible.
• Diferenciar las informaciones importantes y urgentes (en situaciones especiales

y situaciones de crisis) de las corrientes, atorgándoles un lugar preeminente
del tablón o creando un tablón específico para estos casos.
• Facilitar su lectura: podemos fragmentar el tablón por secciones,

como si de un boletín se tratara, de acuerdo con la naturaleza de
las informaciones expuestas: de carácter general, resultados, ocio,
pequeños anuncios, vacaciones, etc.
• Evitar la saturación de información: lo ideal es una sola información por

anuncio.
• Identificar al remitente: debemos señalar claramente los remitentes de

cada información (la dirección, el comité de empresa, un sindicato, el
club deportivo, etc.) y fechar cada una.
• Colaborar siempre con los departamentos que remiten informaciones.
• Elegir un soporte adecuado: los formatos más utilizados son de 40 x 60

cm., 45 x 60 cm. y 60 x 80 cm. El papel deberá de ser de buena calidad
(a menudo el papel couché brillante).
Los paneles luminosos, al igual que los paneles urbanos de esa

naturaleza que difunden información municipal, están diseñados para
hacer desfilar un mensaje luminoso sobre fondo oscuro. Por tanto, su
impacto visual es superior al tablón de anuncios tradicional y es muy
adecuado para mensajes importantes, urgentes, puntuales y breves. Sin
embargo, su coste es elevado y requiere una reactualización constante, ya
que no se puede dejar que los mensajes (la mayoría urgentes) discurran por
el panel durante días.
5. La comunicación telefónica
El teléfono es una herramienta omnipresente en una organización. La

dimensión que nos interesa destacar ahora es la del teléfono como técnica
de comunicación interna ascendente (línea abierta a las preguntas de los
asalariados), descendente (boletín telefónico) o múltiple (teleconferencia).5
La línea abierta a los empleados. A través de esta técnica, los empleados,

becarios y otros colaboradores tienen a su disposición un medio de expresión
para formular sus preguntas de manera sencilla: descolgando el teléfono. Al ser
la expresión libre y pudiéndose tratar todos los temas, esta técnica revaloriza el
teléfono ante el correo electrónico que, a pesar de ser una herramienta de fácil
manejo, obliga a realizar un esfuerzo redaccional suplementario.
Para una mediana o gran empresa, el disponer de un servicio interno de este

tipo no supone ningún coste elevado, ya que el equipamiento básico es bastante
rudimentario: una red telefónica interna complementada por un servicio de
respuesta. Este último difiere según las organizaciones. El sistema más utilizado
es el de grabar las preguntas y transcribirlas semanalmente o dos veces por
semana, para luego ser transmitidas al departamento correspondiente. En el
caso de tratarse de preguntas de información general, la respuesta se inserta en
los soportes de información destinados a este tipo de información: tablones de
anuncios, reuniones, circular, el boletín interno (si es semanal), etc.
El boletín telefónico. En esta técnica, la organización difunde telefónicamente

un boletín informativo grabado en banda magnética o digitalmente, de manera
que en pocos minutos lo esencial está dicho, de acuerdo con una rejilla de
programación permanente, al igual que ocurre con los informativos radiofónicos.
Puede informarse de la casi totalidad de los temas, siempre y cuando el

tratamiento:
5 Otra cosa es la atención telefónica a quién llama del exterior, de capital importancia,
ya que muchas veces es el primer contacto que un público tiene con la organización y
constituye, así, un factor de establecimiento de relaciones que no puede ignorarse.
• Sea breve, ya que el boletín telefónico no puede exceder dos o tres

minutos.
• Respete la actualidad: si las informaciones se difunden demasiado

tarde ya serán conocidas por el personal.
• utilice un tono y un estilo ad hoc.
En lo relativo a la redacción del boletín, se aplicarán los mismos criterios

que para el boletín escrito, siendo en este caso menos necesaria la participación
de personal externo, que encarecería en demasía un medio de por sí barato.
Las informaciones telefónicas pueden existir en versión interna (para

los empleados y otros colaboradores internos) y en versión externa (para
la prensa, por ejemplo). Sin embargo, esta técnica está quedando obsoleta
con los boletines internos electrónicos, aunque algunas organizaciones
las sigan utilizando, especialmente en momentos de alta turbulencia en
el entorno (por ejemplo, algunos partidos políticos durante las campañas
electorales).
La teleconferencia. Esta técnica permite reunir personal de la

organización, geográficamente distante, a través de terminales de telefonía
fija o móvil. Su ventaja respecto de la vídeoconferencia es su coste. No así
con respecto a los soportes en línea.
6. Los mensajes de la alta dirección
En el caso de sobrepasar el marco en el que el presidente o máximo dirigente

de una organización puede comunicarse directamente con sus subordinados
(en una reunión, por ejemplo), se hace necesario el uso de una técnica que
posibilite esta relación, ya sea en soporte escrito, audiovisual o multimedia.
Conviene, sin embargo, precisar que, si bien es necesario que el presidente

de una organización se dirija al menos una vez al año a sus trabajadores,
tampoco conviene abusar de su presencia. Por este motivo sus mensajes deben
tener un tono solemne y han de situarse en el contexto de un balance anual
(resultados-orientaciones) o de situaciones importantes (reestructuración,
fusión, regulaciones de empleo, crisis, etc.).
En el supuesto de una carta, se enviará, como en el caso y por las mismas

razones expuestas para el boletín interno, al domicilio de los empleados, excepto
en el caso de una situación urgente, que se enviará al lugar y a través del medio que
permita la recepción más rápida posible. Puede acompañarse en la memoria anual,
aunque le restará protagonismo ante un documento de factura más atractiva.6
En muchas organizaciones, los únicos mensajes del presidente son los

que aparecen en la primera página del boletín interno. No es lo mismo. La
carta publicada en el boletín se dirige a todos los lectores, mientras que la
carta personalizada se dirige, al menos desde el punto de vista estético, a un
interlocutor particular (la aparición de tratamientos como Estimada Yolanda
generan una aceptación y adhesión superiores).
Los mensajes en soporte audiovisual o multimedia tienen la ventaja

de ser dinámicos, vivos, y de adaptar el decorado, el ambiente, a los objetivos y
tono del mensaje. El recurso al material audiovisual presupone la existencia, en las
dependencias de la organización, de monitores de televisión u otro tipo de terminal
de recepción tales como las pantallas de ordenador en caso de soportes digitales.
La intervención del líder de una organización presenta características

específicas en cuanto a la forma, la duración y la calidad.
Forma. Normalmente se utilizan dos técnicas:
• La entrevista. Un periodista, a poder ser conocido, entrevista al

presidente.
6 Si la carta se envía por correo electrónico, lo será como documento adjunto,

normalmente escaneado de un original en soporte papel, que contenga el logotipo de
la organización y la firma original.
• La declaración. Es, según las dotes expresivas (orales y gestuales) y

la naturaleza del tema a tratar, una declaración muy solemne, una
exposición más informal (como si se encontrara enfrente de unos
pocos altos directivos) o un discurso electoral con una dimensión de
carisma personal, destinada a movilizar al auditorio.
Duración. No existen reglas estrictas sobre este extremo. Todo dependerá del
mensaje a transmitir y de su contexto. En cualquier caso, y de manera general:
• Los audiovisuales cortos (no superiores a 10 minutos) suelen

estar destinados a dar una información importante y puntual, con
comentarios breves.
• Los audiovisuales más largos (de 10 a 20 minutos) permiten presentar

resultados y precisar grandes líneas de la política a seguir.
Deben evitarse los audiovisuales de mayor duración, excepto si van

destinados a mandos superiores en casos excepcionales.
Calidad. La calidad técnica debe ser excelente, lo cual no debe estar reñido con
la simplicidad. Es decir, no es necesario complicarse la vida con puestas en escena
suntuosas que acaban por transmitir una imagen alejada de la vida cotidiana de
los empleados, ya que dan la sensación de que están viendo lo que suelen ver en
la televisión. La proximidad con sus asalariados es uno de los fines de los mensajes
de los dirigentes de la organización, incluido su máximo mandatario.
7. Reuniones y seminarios
Reuniones y seminarios son técnicas de relaciones públicas activas que conllevan

no sólo la presencia, sino la participación de un número limitado de personas. De
entre la gran cantidad de reuniones posibles, podemos distinguir tres categorías:
• Las reuniones y seminarios de contenido técnico, que están organizadas

por los diferentes departamentos o unidades de la organización.
• Los seminarios políticos, concebidos por el departamento de relaciones

públicas (o comunicación) y/o de recursos humanos para sensibilizar a
los cuadros sobre la calidad, para evaluar los resultados de percepción
pública y reputación de la organización, para movilizar a los directivos
en temas de comunicación y relaciones públicas, etc.
• Los encuentros, es decir, reuniones masivas, de entre 50 y 500

personas, que tienen por objeto permitir a los distintos colaboradores
de diferentes departamentos y filiales encontrarse y presentar sus
actividades. Con estos encuentros se buscan las sinergias a través de la
multiplicación de los contactos horizontales.
El auge de los nuevos soportes electrónicos ha llevado a su par la aparición

de un nuevo tipo de encuentro grupal, pero esta vez virtual. Nos referimos
a la vídeoconferencia. Se trata una reunión cualquiera en la que los
participantes están situados en lugares físicamente separados desde donde
establecen simultáneamente una comunicación acústica y visual a través de
un sistema de telecomunicación o telemático.
Asimismo, algunas empresas disponen de círculos de calidad, es decir,

un grupo reducido de trabajadores que realizan el mismo trabajo o similar
en un área de trabajo común, que se reúnen periódicamente para identificar
y analizar problemas relacionados con su actividad, proponer soluciones a la
dirección y, si son aprobadas, llevarlas a cabo.
Los encuentros, que son también muy útiles para desarrollar la cultura de
la organización, pueden revestir diferentes formas:
• Una reunión de personas de departamentos o filiales diferentes pero

con un punto en común (una clientela, una técnica, un proceso, una
línea de investigación, etc.).
• Una verdadera exposición interna en la empresa, con stands para los

diferentes departamentos, servicios y filiales, conferencias, y debates.
Esta exposición está reservada a los colaboradores del grupo y se

desarrolla durante diversos días, para permitir a un gran número de
colaboradores dedicar unas horas o días a conocerse mejor.
• Las presentaciones de nuevos productos de grandes compañías

multinacionales, como por ejemplo los fabricantes de coches.
Conseguir los objetivos de una reunión es bastante sencillo si se respetan

unos determinados principios tanto en las fases de preparación y conducción,
como durante la gestión de las decisiones que se hayan tomado.
El primer principio es precisar el objetivo de la reunión. Los objetivos

de una reunión pueden ser múltiples. Según el caso, se trata de:
• Informar o sensibilizar a los participantes.
• Intercambiar información y opiniones sobre una problemática o

una oportunidad.
• Resolver un problema y tomar, pues, una decisión pertinente.
• Negociar para llegar a un compromiso justo.
A menudo, se conjuga más de un objetivo. Sea como fuere, deben estar

claros para todos los participantes. De esta manera, cada uno podrá medir
el éxito de la reunión.
Una vez concretado el objetivo u objetivos, conviene preparar la

reunión, es decir:
• Establecer un orden del día preciso y un timing de la reunión. Deben evitarse

las reuniones de más de dos horas y, si no es posible, hay que prever pausas.
• Determinar la lista de los participantes: una reunión productiva no

suele contar con más de ocho personas.
• Fijar una fecha y hora de la reunión.
• Asegurarse de la disponibilidad de los participantes. Este consejo

puede parecer una perogrullada, pero la experiencia nos enseña a
diario el malogro de muchas reuniones por no haber confirmado la
disponibilidad y la asistencia de los convocados.
• Reservar una sala con los requerimientos técnicos necesarios.
• Enviar, con suficiente antelación, la convocatoria, adjuntando el

orden del día e indicando la fecha, hora y lugar de celebración.
También se adjuntarán aquellos documentos necesarios para la
preparación de la reunión.
• Preparar los informes y expedientes que se entregarán en la reunión,

así como los soportes gráficos o audiovisuales que se utilizarán
(transparencias, CD, DVD, PowerPoint, etc.).
• Acondicionar la sala el día anterior u horas antes de la celebración.
• Nombrar un conductor de la reunión, si procede.
Durante el desarrollo de la reunión, deben considerarse los

siguientes aspectos:
• Quien dirija la reunión deberá respetar el orden del día, sin que ello
suponga coartar la libertad de expresión de los participantes.
• Secuencializar y tratar los temas por orden cronológico. Tampoco se

trata de evitar a toda costa las digresiones, ya que son pausas útiles
e instructivas, que permiten conocer las preocupaciones de los
interlocutores. Pero deben limitarse en el tiempo y ser ponderadas:
volver a centrar un debate excesivamente polémico puede ser una
tarea muy compleja.
Después de la reunión es necesario:
• Redactar un acta de la reunión lo más inmediatamente posible.
• Enviarla a los participantes por correo electrónico (o interno, si existe

este mecanismo). Se puede, si es necesario por razones de interés
general, colgar un resumen en el tablón de anuncios.
• Controlar la aplicación de las decisiones e ideas surgidas de la reunión.

No hay nada más frustrante para un participante que el hecho de
constatar que ha perdido el tiempo. Esto influirá negativamente en la
convocatoria de reuniones sucesivas de la misma naturaleza.
• Convocar, si procede, una nueva reunión con fecha, hora, lugar y

orden el día. Es una manera de demostrar que la primera reunión
no ha sido un medio de cortesía, sino que responde a una política
global y coherente de comunicación y relaciones públicas internas
de la organización.
8. El proyecto de empresa
A finales de la década de 1970, surgieron nuevas preocupaciones para

las empresas a la hora de garantizar la buena marcha de su actividad: la
afirmación de una identidad profesional y la motivación del personal. En
este contexto apareció la noción de proyecto de empresa.
El proyecto de empresa es un conjunto de propósitos de una

organización que sirve de marco de referencia para orientar los objetivos
estratégicos de futuro, de acuerdo con su cultura corporativa7 y siguiendo
unas políticas de acción específicas. No todas las organizaciones disponen de
proyecto de empresa. Como declara Westphalen (1994, pág. 103):
7 La cultura corporativa o cultura de empresa es el conjunto de valores, normas, creencias,

etc., implícitos o explícitos, de una organización, que deberían de ser compartidos por
las personas que pertenecen a ella.
«Proclamación de valores comunes, es a la vez una regla del

juego, que propone un modo de vida en la empresa […] y
un medio de diferenciarse respecto de la competencia. Está
destinado a movilizar a las fuerzas vivas de la empresa en torno
de un proyecto cualitativo (por ejemplo, el servicio al cliente, la
excelencia, la implicación personal, la independencia,…) para
servir mejor a la empresa (por ejemplo, aumentar el volumen de
negocio, mejorar los resultados comerciales, integrar una nueva
unidad,…).»
La realización de un proyecto de empresa es una operación compleja.

Se escapa al propósito de este libro el detallar paso a paso sus etapas y
profundizar en las técnicas a utilizar. Nos contentaremos, pues, con dibujar
un panorama del proyecto de empresa que permita ubicarlo técnicamente
en el marco de las relaciones públicas internas, destacando su eficacia
motivadora e integradora.
Primordialmente, queremos llamar la atención sobre dos puntos esenciales:
• Aunque el profesional de las relaciones públicas deberá implicarse,

y mucho, la elaboración de un proyecto de empresa requiere
obligatoriamente el recurso a especialistas externos de la organización.
En este terreno deberá contratarse a consultores empresariales
expertos.
• El éxito de un proyecto de empresa exige de sus máximos dirigentes

una implicación personal muy fuerte y un cierto carisma. Un proyecto
de empresa no se delega ni se impone, se vive.
8.1. Finalidad
Con el proyecto de empresa, la organización se propone desarrollar

una cultura corporativa que permita reunir el conjunto de trabajadores, de
todos los niveles jerárquicos, integrados en un cuerpo común.
Los objetivos perseguidos son los siguientes:

• Crear una cohesión entre las acciones y las actividades de cada uno de
los trabajadores.
• Desarrollar un espíritu de empresa que sea común, reconocido y

adoptado.
• Permitir a cada uno tomar conciencia de su rol en el seno de la

organización.
• Crear un clima en el cual cada uno pueda desarrollarse personal y

profesionalmente al tiempo que contribuye activamente al éxito de la
organización.
8.2. Estructura
Tradicionalmente, pero también porque la experiencia ha probado su

idoneidad, un proyecto de empresa se articula en torno a tres elementos:
• La intención. De hecho, es la esencia misma del proyecto, el objetivo

colectivo a alcanzar. Es el futuro en el cual se proyectan la empresa
y su personal y en torno al cual se organizará toda la acción. Es, en
suma, el fin reconocido y aceptado de todos los esfuerzos.
• Los medios. Se trata de precisar las vías que se utilizarán para alcanzar
la meta formulada en la intención.
• Los valores. Forman el background de base, el existente, la plataforma

de partida que también constituye la justificación de los dos elementos
precedentes. Evidentemente, los valores deben ser compartidos por
cada uno de los miembros del personal.
8.3. Génesis
La realización de un proyecto de empresa implica, de entrada, un proceso

voluntarista de la dirección general o de la presidencia, pero también la
aceptación del personal. Como decíamos, un proyecto de empresa no se
impone, sino que es el final de un proceso de elaboración en común que

dura meses antes de desembocar en un consenso.
Es precisamente esta etapa de gestación la que es importante, ya que

permite y facilita el establecimiento, de forma canalizada y sin desorden en
el seno de la organización y en torno a un proyecto común, de una verdadera
comunicación multilateral.
Para movilizar, el proyecto no debe quedarse en una declaración filosófica,

sino que tiene que presentarse como un documento concreto, accesible, con
proposiciones precisas. Deberá ser, por tanto:
• Sencillo. Se elaborará en torno de ciertos valores centrales (diez como

máximo), en aras de su fácil comprensión y memorización.
• Claro. Estos principios rectores se enunciarán claramente (en una,

dos o tres palabras). No se trata de ser originales, pues la mayoría
de proyectos se apoyan en los mismos valores: espíritu de equipo,
gusto por la iniciativa, conquista, servicio al cliente, búsqueda de
resultados, calidad, etc.
• Pragmático. Estos valores se desarrollarán de manera concreta,

bajo la forma de recomendaciones de acciones aplicables en el día
a día. Por ejemplo, la idea de espíritu de equipo podrá ilustrarse
por un proceso de acogida, por la creación de un sistema de
padrinazgo, por la redacción de un cuadernillo de acogida, por
la realización periódica de sondeos para conocer el clima interno
de la organización, por la organización de reuniones, o por la
comunicación lateral.
• Accesible. El proyecto de empresa se expondrá en un documento

simple y de ágil consulta. Cada uno debe poder encontrar fácilmente
lo que se espera de él (competencias, objetivos), captar la vocación
global de su departamento, comprender los procesos utilizados en la
empresa (reclutamiento, difusión de la información, tipo de dirección,

interfaces internas).
• Realista. Debe evitarse a toda costa una excesiva distorsión entre

los valores establecidos en el proyecto y los valores que gobiernan
realmente la vida de los hombres y las mujeres en la organización. El
distanciamiento, si existe, debe ser modesto, para que el paso de unos
a otros sea concebible.
• Prudente. A pesar de tratarse de una técnica dinámica, de movilización

y optimista, el proyecto de empresa debe considerar el entorno en el
que se inscribe, es decir, las susceptibilidades de las personas a las que
se dirige. Lanzar un proyecto en una empresa desestabilizada o en vías
de un cambio feroz y doloroso, es una tarea ilusoria. Intentar imponer
un proyecto de empresa revolucionario, que rompa totalmente con la
realidad, conducirá al fracaso más absoluto.
8.4. Ejecución
El proyecto de empresa, en tanto que resultado de un trabajo en

común, se lanza oficialmente a través de una puesta en escena solemne,
casi iniciática, que simboliza la implicación de todos los miembros de la
organización.
Luego, es necesario llevarlo a cabo, so pena de ver desparecer la motivación

que lo caracteriza. En esta fase, corresponderá al departamento de recursos
humanos responsabilizarse del cometido, dados los vínculos evidentes que
existen con la política de personal, colaborando estrechamente con los
responsables de relaciones públicas y/o comunicación que, además de su
ayuda directa, deben respaldar el proyecto de empresa a través de todas las
otras técnicas de relaciones públicas internas.
Asimismo, el proyecto de empresa puede utilizarse como soporte en

acciones de relaciones públicas externas, ante públicos diversos.
8.5. Límites
Es incuestionable que las técnicas que llevan implícita la motivación del

personal se traducen en un aumento de la competitividad de la organización
y en la mejora de sus resultados. Sin embargo, no debe caerse en el exceso.
Si los hombres y las mujeres están dispuestos a implicarse personalmente,

a comprender que su suerte y la de la empresa están ligadas, no lo están, en
cambio, a aceptar la manipulación encubierta de la comunicación. Respetar
a cada uno, ser creíble y no decepcionar a los comprometidos, constituyen
los fundamentos de las relaciones públicas y de la participación. Ir más allá
es señal de manipulación y desinformación, y el franqueamiento de esta
frontera ética acaba, por regla general, mal.
9. El buzón de sugerencias
El buzón de sugerencias (o buzón de ideas) es una técnica de

relaciones públicas que promueve la participación de los públicos
internos de una organización, en la generación de ideas y sugerencias que
puedan servir para mejorar los métodos de trabajo, los procedimientos de
producción, las condiciones laborales y otros aspectos relacionados, directa
o indirectamente, con la vida laboral.
Esta técnica surgió en la década de 1950 y desde entonces ha sido utilizada

con éxito por numerosas empresas industriales (especialmente en la fábricas
de producción en cadena) y en compañías de servicios. Su forma acostumbra
a ser la de una urna, pudiéndose utilizar materiales transparentes derivados
del plástico o de metacrilato (es lo aconsejable), o bien una simple caja de
cartón (lo que no ayuda en nada a la imagen de la organización).
Las propuestas recibidas pasan por un circuito bien definido: apertura

periódica del buzón (es aconsejable diariamente); control por parte del
departamento de relaciones públicas de que las propuestas son originales;
análisis de su pertinencia (sugerir que se amplíe a dos meses el periodo de
vacaciones sin motivo justificado, por ejemplo, supone pedir duros a cuatro
pesetas), que puede ser realizado por los propios responsables de relaciones
públicas o por otro personal más próximo al tema de que se trate; estudio de
su viabilidad, y su puesta en práctica.
Se puede establecer un sistema de primas para recompensar a los autores

de las sugerencias o ideas más funcionales, cuya cantidad puede calcularse
de acuerdo con un porcentaje del ahorro que se obtendrá con la puesta en
práctica de la propuesta, o, en el caso de una mejora cualitativa, se puede
prefijar una suma determinada.
La solución de las primas para incentivar el uso del buzón de sugerencias

no es un tema pacífico. Como argumentos a favor se aducen la lógica
(todo esfuerzo creativo merece una recompensa), la rentabilidad (un cebo
financiero estimula participación) y la pedagogía (el sistema acaba por
provocar una motivación espontánea y desinteresada del personal). Los
inconvenientes, de su lado, se basan en la dificultad (¿cómo ser justos
en la fijación del importe? ¿cómo cuantificar según que ideas?) y en
que se trata de una fórmula viciada (para el equilibrio de la empresa es
necesario motivar a los empleados de otra manera, mediante asignación de
responsabilidades, por ejemplo). Sea cual fuere el sistema que se considere
mejor, en función de las características de la organización, es bueno recordar
siempre que no podemos dejar de recompensar de manera honorífica los
esfuerzos imaginativos de los trabajadores. Por tanto, un buen sistema
es anunciando en el boletín interno, en el tablón de anuncios, en una
asamblea general, etc. y siempre en el sitio web, la lista de sugerencias
e ideas aplicadas, acompañadas del nombre de sus promotores y de los
resultados y/o ahorros obtenidos.
Westphalen y Piñuel (1993) ofrecen las siguientes recomendaciones

en el uso de la técnica del buzón de sugerencias:
• Enmarcar el procedimiento para evitar que se convierta en un buzón

de reclamaciones. Éstas deben canalizarse a través de una entrevista,
del boletín interno, por correo (si se trata de cuestiones personales) o

en el marco de una campaña de reclamaciones al director.8
• Hacer el seguimiento, ya que para que esta técnica sea creíble, es necesario
garantizar su control: recepción de las sugerencias o ideas, análisis y respuesta
(por correo electrónico, carta personal, tablón de anuncios, boletín interno,
etc.). Es preciso fijar el procedimiento de análisis con anterioridad, antes
de poner en funcionamiento los buzones. Por respeto al personal, toda
sugerencia e idea, incluso sin ser de recibo, merece ser contestada.
• Rendir cuentas de los resultados. Puede ser útil hacer un balance anual
de las aportaciones del buzón como técnica de relaciones públicas.
Esto permitirá agradecer su colaboración a quienes han participado y
explicar a los demás su finalidad.
Pueden situarse uno o más buzones en una zona de fácil acceso o de paso,
normalmente en las entradas a los edificios o cerca de la recepción. Cada
departamento puede incorporar su propio buzón cuyas sugerencias e ideas
trasladará luego a los responsables de relaciones públicas.
No cabe la menor duda de que, con la aparición de la Red, los actuales

buzones de sugerencias tienden a articularse a través de la intranet, siguiendo
las mismas pautas expuestas, excepto, claro está, las relativas a la forma y
ubicación física en las instalaciones de la organización.
10. Soportes electrónicos

de las relaciones públicas internas
Analizamos ahora aquellos soportes asociados a la comunicación

electrónica que permiten y fomentan unas relaciones públicas internas
8 Una campaña de «reclamaciones al director» puede realizarse periódicamente o ser

lanzada con motivo de una reunión importante o un evento especial. En este último
caso, las preguntas se envían de forma anónima con antelación suficiente para que
puedan ser contestadas en el momento de celebración del evento.
mucho más eficaces por las características inherentes al desarrollo

de las tecnologías de la información. Mientras que la intranet es una
red informática, los blogs, wikis y podcasting constituyen soportes que
pueden alojarse en dicha red destinada a la comunicación interna de las
organizaciones o de determinadas comunidades.
10.1. La intranet
La intranet es una red informática para el uso interno de una organización,

diseñada y desarrollada siguiendo los protocolos de comunicación propios
de Internet, pero sin estar conectada a ella necesariamente.
Según Castillo (2004), los potenciales de la intranet, para un profesional

de las relaciones públicas y para la organización, son los siguientes:
• Crear y difundir información en cualquiera de los ámbitos propios de

la comunicación interna (ascendente, descendente, lateral). En este
sentido, la dirección puede comunicarse de manera más instantánea
y rica (desde el punto de vista de los formatos) y los empleados
tienen la posibilidad de que sus demandas y sugerencias lleguen a los
interlocutores adecuados a través de mensajes electrónicos dirigidos
a personas concretas.
• Comunicación y colaboración en tareas generales, ya sea sobre normas

comunes (legislación laboral, horarios, vacaciones, servicios médicos,
etc.) o referente a lo que son normas corporativas o a aspectos de
cohesión e imbricación interna entre los empleados (viajes conjuntos,
actividades compartidas, etc.).
• Creación de grupos virtuales y dinámicos de trabajo agrupados de

una manera funcional o por temáticas de interés. La posibilidad
de trabajar en línea y en entornos geográficos distintos permite
potenciar todo un conjunto de aspectos que refuerzan las sinergias
internas.
• Elaboración e integración de bases de datos sobre todo tipo de

documentos de y sobre la organización (normas, pautas corporativas,
historia) y sobre aquellos temas propios de los departamentos.
• Comunicación interactiva (foros, vídeoconferencias, etc.) que mejoran

la propia interactividad y fomentan las relaciones bidireccionales.
• Navegación y búsqueda de información dentro y fuera de la Red.
• E-learning, o formación no presencial, como uno de los ejes de los

modernos procesos de relaciones públicas internas.
• Soportes de ayuda inmediata, con el subsiguiente ahorro de tiempo,

para todo tipo de informaciones, documentos, accesos a personas.
Resumidamente, la intranet es un soporte de relaciones públicas internas

que canaliza diferentes técnicas vistas en este capítulo. Sin embargo, la
intranet no debe excluir otros soportes comunicativos que contribuyen a
la mejora de las relaciones públicas internas. Así, aunque la organización
haya decidido instalar un sistema de intranet, debemos continuar con los
contactos interpersonales y las reuniones presenciales, por ejemplo, como
técnicas propias o como técnicas de otros canales de relaciones públicas,
como el proyecto de empresa.
Algunas técnicas de las relaciones públicas internas que pueden capitalizar

el uso de la intranet son:
a) Las reuniones virtuales. A través de la intranet es posible

contactar con grupos de trabajo que realicen actividades en línea o
diferidas. Estas reuniones virtuales pueden ser de voz o de datos. La
conferencia de datos también se denomina whiteboarding (tablero
blanco) y consiste en compartir, marcar y modificar un tablero
blanco de dibujos, documentos y otros materiales visualizados en
la pantalla.
b) Tablón de anuncios electrónico. Un tablón de anuncios virtual

puede ser más fácil de mantener y eficaz de estructurar en un entorno
interactivo, que en un entorno presencial.
c) Buzón virtual de sugerencias. Sin duda, como expusimos en su

momento, esta técnica puede ser más efectiva si se soporta virtualmente,
siguiendo el circuito previsto para el buzón presencial.
d) La vídeoconferencia. A través de la intranet pueden realizarse

vídeoconferencias en los formatos de difusión de materiales
audiovisuales a través de la Red.
e) Foros de discusión. Consisten en un número reducido de personas

(de cuatro a ocho) que se reúnen electrónica y voluntariamente para
discutir y analizar el funcionamiento de la organización. Proponen
determinadas soluciones a los directivos y, luego, evalúan cualitativa
y cuantitativamente su aplicación. Su clasificación puede ser temática,
por ámbito competencial o en función de problemas concretos. Los
participantes pueden solicitar y realizar comentarios, colocar mensajes,
realizar sesiones de brainstorming, revisar documentos, votar y tomar
decisiones en línea. Asimismo, se pueden incluir bases de documentos
que servirán para actuaciones futuras.
f) Blogs, wikis y podcasts. A ellos nos referimos en el siguiente apartado.
g) Los boletines internos y revistas de empresa. Estos materiales,

cuando se producen electrónicamente, constituyen un ahorro económico
considerable, ya que se eliminan los procesos de impresión. Pero un
factor determinante a la hora de optar por el soporte de la intranet, es
que se puede llegar al máximo nivel de interacción publicación-lector
a través precisamente de sus mecanismos interactivos. Además permite
actualizaciones frecuentes. Mediante el boletín electrónico interno
podemos segmentar la periodicidad por secciones, siendo una técnica
muy dinámica de comunicación. Si no se opta por esta técnica por
razones presupuestarias, por ejemplo, la posibilidad de consultar números

anteriores con facilidad aporta también una interesante ventaja.
Un boletín electrónico interno debe respetar algunas directrices básicas para

ser eficaz, aunque ello comporte que los lectores deban contar con los programas
adecuados. Las siguientes informaciones deben aparecer claramente a la hora de
enviar por correo electrónico un boletín interno o una revista de empresa:
• Su origen.
• El título o el objeto del mensaje: el nombre del boletín o revista

(volumen y número).
• La fecha de envío.
• El sumario o la descripción del contenido: los principales títulos.
• Los separadores gráficos que indican el principio o el final de una

sección, para facilitar así su lectura.
• El título del artículo. Algunos autores consideran que, preferentemente,

debe aparecer en mayúsculas y negrita.
• El artículo: el texto en cuestión y las ilustraciones.
• Los enlaces a páginas web de los artículos o a sitios web relacionados,

si los hay.
• El párrafo de conclusión y el enlace hacia el web de la organización.
• La firma y los derechos de autor.
• Los contactos: las direcciones de correo electrónico (enlazadas) según

las funciones.
Se habrá observado que no aparece la dirección de correo electrónico de

los destinatarios. A menos que sean gestionadas por un programa específico,
recomendamos incluir las direcciones electrónicas de los destinatarios de
la revista de empresa en la función CCO (copia oculta). Ciertamente, no es
necesario divulgar los nombres de todos los abonados a la revista de empresa.
Además, aquellos que son poco escrupulosos podrían apropiarse fácilmente de
nuestra lista de distribución. En el caso de un boletín interno, este problema,
claro está, no se plantea, aunque estéticamente es aconsejable seguir la misma
norma para no engordar el mensaje destinado a los empleados con una
relación, a veces interminable, de nombres.
Recibir demandas regulares de suscripción es un buen sistema de evaluación

de la pertinencia de la revista de empresa. Y viceversa, una demanda de bajas
implicará replantearse la estrategia informativa o revisar los contenidos.
Para facilitar la lectura de un boletín interno o de una revista de empresa,

es aconsejable elaborar párrafos de no más de 60 palabras, aunque el
texto aparezca atomizado. En efecto, no conocemos el tipo de programa
que poseen nuestros lectores, ni la resolución de su monitor, ni los otros
parámetros utilizados en la recepción del correo electrónico. Es asimismo
preferible redactar artículos cortos y limitar su número, ya que la lectura no
es tan atenta sobre una pantalla de ordenador que sobre el papel.9
Por otra parte, hoy es posible, desde diversos programas de gestión de

correo electrónico, suministrar información complementaria (el artículo con
fotos, vídeos, etc.) que hace más atractivo el producto, utilizando enlaces.
Ciertamente, cuando pinchamos un enlace desde un correo electrónico,
podemos acceder directamente a los ficheros de un web, a un foro virtual
o a un sitio de transferencia de ficheros, lo que permite al lector interesado
profundizar en un tema. La convergencia de técnicas y aplicaciones de
Internet y la intranet hacen posible la integración de las informaciones.
9 La legibilidad de texto en soporte digital es inferior a la del soporte papel, por lo que una de las
técnicas de atracción hacia el hipertexto es la inclusión de material gráfico y audiovisual.
10.2. Blogs, wikis y podcasts
Un fenómeno que no podemos dejar de considerar es el de las fuentes de

información derivadas de los nuevos soportes de comunicación virtual. Ser
trata de canales destinados tanto al público en general como a los empleados.
Aunque cada vez más se destaca su dimensión de fuente informativa para un
público externo —básicamente los internáutas—, su dimensión de medio de
comunicación interna es innegable. De ahí que hayamos querido ubicar su
exposición en este capítulo, sin perjuicio de las extrapolaciones que pueden y
deben hacerse respecto de su aplicación en técnicas dirigidas a otros públicos
y en técnicas transversales.
Una weblog o blog (cuya traducción es bitácora) es un diario en línea que se

actualiza periódicamente con textos o artículos (entradas), escritos informalmente,
que suelen presentarse en orden cronológico inverso. Estas entradas suelen tratar
de un tema específico y siempre se conserva el derecho de dejar publicado lo que
se crea pertinente.10 También permiten la ubicación de materiales audiovisuales.
Como ha demostrado Rojas (2005), son muchas las ventajas que tiene el
blog corporativo para las organizaciones. Desde la perspectiva de las relaciones
públicas internas las más notables —de entre las citadas por este autor— son:
a) Humanización. A través del blog, las organizaciones pueden

sincerarse, mejorando su reputación. En las relaciones públicas
internas, esta idea es crucial.
b) Inmediatez. Los mensajes de la organización se difunden en segundos

de manera directa, sin medios interpuestos.
c) Creación de comunidades. La bitácora corporativa es un soporte idóneo

para establecer, mantener y fortalecer relaciones con los miembros de
10 Sobre los blogs en el ámbito de las relaciones públicas, recomendamos la bitácora de

Octavio I. Rojas (http://octaviorojas.blogspot.com/).
un público. En el caso de los públicos internos, esta característica lo

convierte en muy eficaz para determinadas técnicas como el buzón de
sugerencias, el tablón de anuncios o participar en la elaboración de un
proyecto de empresa.
d) Refuerzo de la cultura corporativa. Siguiendo con el proyecto de

empresa, un blog es un instrumento a tener en cuenta a la hora de
iniciarlo, pues constituye un vehículo perfecto para canalizar los
valores sobre los que versará el proyecto. Asimismo, desde una óptica
más general, una bitácora puede dar sentido y hacer tangible la cultura
corporativa coherente, constante y fidedignamente.
Además de estas utilidades, que duda cabe que su uso es fácil, su coste es bajo,
su interactividad es muy alta y el valor añadido de poder asociarlo a tecnologías
como el RSS (Really Simple Syndication) —que permite sindicar contenidos, es decir,
suscribirse a través de un agregador de noticias a los contenidos y actualizaciones de
las páginas web se visitan habitualmente—, entre otras, favorecen y potencian su
trascendencia como plataforma par el desarrollo de las relaciones públicas internas.
Los beneficios comunicativos del mantenimiento de un blog como

herramienta de comunicación interna se multiplican a través de las
siguientes características:
• El blog mejora es espíritu de participación, la colaboración y las

habilidades del trabajo en equipo. Es ideal para trabajar con equipos
heterogéneos, así como para promover el diálogo y conseguir ideas
generadas en el entorno externo del grupo de trabajo.
• Permite integrar conversaciones con puntos de vista compartidos,

promoviendo así el diálogo. Igualmente, constituye el espacio donde
las interpretaciones y las distintas visiones se encuentran y donde cada
miembro de la organización puede discutir y debatir sobre las mismas.
• Es un medio excelente para la comunicación de los altos directivos.

• Para los empleados es un extraordinario canal para alcanzar una visión

integrada e integradora de la organización a través de la participación
en las conversaciones de la bitácora.
• Supone una plataforma de comunicación abierta que despliega nuevas

vías de manifestación y coordinación de acciones entre los miembros
de la organización.
• Se convierte en la memoria escrita de la organización. Además,

escribiendo en el blog se transmite la estabilidad emocional que
eventualmente promueve el proceso de desarrollo organizativo.
• El blog acelera la transferencia de conocimientos para que las ideas

fluyan más fácilmente.
Este perfil convierte, pues, a la bitácora en una excelente herramienta

de relaciones públicas internas siempre que las conversaciones en línea que
canalice busquen realmente la colaboración y se enfoquen para potenciar
el espíritu corporativo necesario para el desarrollo de una comunicación
interna eficaz. Como soporte de ésta, se ubicará en la intranet.
Un wiki (del hawaiano wiki wiki, rápido) es una forma de sitio web
en donde se acepta que los usuarios creen, editen, borren o modifiquen
el contenido de una página web, de una forma interactiva, fácil y rápida.
Dichas facilidades hacen de un wiki una herramienta efectiva para la escritura
colaborativa. Esto le convierte también en un inmejorable soporte para la
elaboración de un proyecto de empresa, donde la implicación y colaboración
de los trabajadores es, como hemos visto, fundamental.
Un wiki permite que se escriban mensajes (o artículos) colectivamente

por medio de un lenguaje editado mediante un navegador. Una página
wiki singular es llamada página wiki, mientras que el conjunto de páginas
(normalmente interconectadas mediante hipervínculos) es el wiki. Es mucho
más sencillo y fácil de usar que una base de datos.
Una característica que define la tecnología wiki es la facilidad con que

las páginas pueden ser creadas y actualizadas. Por regla general, no hace
falta revisarlas para que los cambios sean aceptados. La mayoría de wikis
están abiertos al público sin la necesidad de registrar una cuenta de usuario.
Algunos wikis más privados requieren autenticación de usuario, como sería
el caso de un wiki destinado a la elaboración de un proyecto de empresa o
para otra finalidad de comunicación interna.
Por su parte, el podcasting consiste en crear archivos de sonido

(generalmente en formato MP3) y distribuirlos mediante un archivo RSS, o
similar, de manera que permita suscribirse y usar un programa que lo descargue
para que el usuario lo escuche en el momento que quiera, generalmente en un
reproductor portátil.11 Un podcast se asemeja a una suscripción a una revista
hablada en la que recibimos los programas a través de Internet. Otra ventaja
del podcast es la posibilidad de escuchar sus archivos en lugares sin cobertura.
Por consiguiente, el principal valor del podcasting frente a la simple

colocación de archivos de sonido en una página web es la sindicación,
es decir, la posibilidad de que un programa o un servicio web recuerde
visitar cada cierto tiempo las fuentes y comprobar si hay archivos nuevos
que descargarse.
Pero si el sistema de auto-transmisión a través de un RSS es de por sí

un potencial para la práctica de las relaciones públicas en general y de la
comunicación interna en particular, el uso que hagamos del podcasting es su
máximo punto de interés, pues, como hemos dicho, el podcast permite escuchar
cuando queramos y escuchar donde queramos. Frente al streaming, o retransmisión
de sonido mediante Internet, el podcasting ofrece independencia, movilidad y
libertad de horario: se puede oír en cualquier dispositivo portátil que reproduzca
MP3 (o el formato elegido), en cualquier lugar, sin limitaciones de cobertura o
conexión a la Red, y en cualquier momento, ya que está grabado.
11 Un error muy común es creer que la palabra la creó Apple como combinación de iPod
y broadcasting. Nada más lejos de la realidad, pues los podcasts existían desde bastante
antes que los iPod.
Algunos ejemplos de las aplicaciones del podcasting en el campo de las

relaciones públicas internas son:
• Los empleados de una compañía multinacional pueden recibir las

informaciones (en audio) semanales de la alta dirección en su podcast
vía la intranet de la empresa o directamente desde el blog del presidente
o director general.
• El departamento de relaciones públicas, conjuntamente con el de recursos

humanos, puede producir un podcast mensual de 20-30 minutos con las
noticias e informaciones sobre temas de interés para los trabajadores, como,
por ejemplo, noticias sobre nuevos cursos de formación, oportunidades
laborales o nuevas normativas de higiene y salud en el trabajo. El podcast puede
conseguirse suscribiéndose a través de la página web de los departamentos
de relaciones públicas y de recursos humanos de la compañía. Se debe
anunciar también su localización en línea en el boletín interno.
• Producir podcasts de 5 minutos informando de los aspectos claves de

nuevos productos o servicios lanzados por la organización. De esta manera,
se ayuda a los empleados a comprender las características y ventajas de
estos productos o servicios. Dependiendo de los objetivos de relaciones
públicas, estos podcasts pueden utilizarse en la comunicación externa.
• Los responsables de ventas pueden encargar al departamento de

relaciones públicas la producción de podcasts ocasionales, de entre 5 y
10 minutos, destinados al personal comercial disperso geográficamente.
Estos podcasts pueden contener consejos y sugerencias para tratar
con determinados clientes. El personal de ventas puede descargarse
los podcasts desde la intranet como complemento de otros materiales
de ventas. Este sistema es un medio de creación del sentimiento de
comunidad y de implicación con el equipo de ventas.
Poder oír y escuchar la voz de un alto directivo favorece una comunicación

cálida, pues añade un toque humano e informal a los mensajes que no
siempre poseen los soportes escritos de las relaciones públicas internas, a

menudo excesivamente formales.
Resumen
Si hubiéramos de destacar un grupo entre los públicos del entorno de las

organizaciones, éste sería el que componen los empleados. Son el motor de la
organización, su capital humano, su razón de ser. Sus intereses informativos
acerca de la empresa, institución pública o privada, o estructura social que les da
trabajo, es la primera necesidad que las relaciones públicas deben satisfacer.
La comunicación con los empleados debe sustentarse en el diálogo

descendente, ascendente y lateral entre ellos. Las relaciones públicas internas
pretenden precisamente esto: desarrollar los canales de comunicación
bidireccional que permiten un clima laboral basado en la confianza que
fomente la motivación necesaria para el logro exitoso de las metas de la
organización como actor social y económico.
En este contexto y con estos objetivos, las técnicas de las relaciones

públicas internas son numerosas y deben conjugarse operativamente
con la función de recursos humanos. Desde el procedimiento de acogida,
fundamental para dejar claro de inicio que el recién llegado es bienvenido
y motivarle en su nueva vida laboral, hasta el proyecto de empresa,
medio de integración y motivación, las técnicas de las relaciones públicas
internas participan activamente del proceso eficiente de adecuación entre
los empleados y su puesto de trabajo. Y ello, tanto desde el punto de vista
psíquico como físico.
Todos los soportes son válidos, destacando la comunicación interpersonal.

En efecto, la atención telefónica y las reuniones son eficaces técnicas de
relación interpersonal que fomentan la coorientación entre los participantes.
La comunicación escrita, por su parte, encuentra en el boletín interno su

máxima expresión. Pero el boletín interno tiene que ser también el resultado de un
proceso de comunicación a través del cual se satisfagan las expectativas e intereses

informativos de los asalariados. Una buena concepción de un boletín interno
debe pasar por la implicación, directa o indirecta, de los trabajadores a la hora de
seleccionar los temas a tratar. En caso contrario, estará abocado al más absoluto
fracaso. El boletín interno se estructura en función de este enfoque integrador.
El tablón de anuncios es asimismo una eficaz técnica de relaciones

públicas, siempre que no acabe convirtiéndose en un desordenado archivo
de mensajes cuyo interés informativo para los públicos internos haya
caducado. Una buena ubicación física, una estructura que delimite bien
las informaciones y su mantenimiento regular, son las bases del éxito
comunicativo y relacional del tablón de anuncios.
Una de las técnicas más integradoras y que mejor implican a los

trabajadores, es el proyecto de empresa. Se trata de un medio que fomenta
la participación de todos los miembros de una organización en la
implantación, consolidación y desarrollo de nuevos valores que supondrán
signos de identidad de la organización que deberán compartirse por todos.
Participando en la personalidad corporativa, los empleados se sienten
respaldados y reconocidos como elemento vital de las organizaciones.
Con el advenimiento de las nuevas tecnologías de la información, las técnicas

tradicionales no han variado, pero han dispuesto de nuevos soportes interactivos
que favorecen su eficacia en términos de relaciones bidireccionales e interactivas.
La intranet y, a través de ella, los blogs, los wikis y los podcasts son, hoy por hoy, los
principales soportes de las relaciones públicas internas en línea.
Actividades
1. Si es usted estudiante, ¿se considera público interno de su facultad o

escuela? Elabore una exposición justificando su respuesta.
2. ¿Podemos considerar a los inversores como públicos internos? Elabore

una exposición justificando su respuesta.
3. Elabore el cuadernillo de acogida de la organización en la que trabaja,

colabora o estudia.
4. Elabore el contenido del boletín interno de de la organización en la

que trabaja, colabora o estudia.
5. Analice la optimización que hace su organización (empresa, institución

o universidad) de la intranet ¿Se utiliza realmente como soporte de
relaciones públicas internas? ¿Qué técnicas y soportes de los expuestos
en este capítulo se incorporan a la intranet? En caso negativo ¿Hay
algún motivo que justifique la ausencia de todas o algunas de ellas?
Caso práctico
Industrias Sinmanos, un fabricante de teléfonos fijos inalámbricos, tiene

un problema de motivación con sus 1200 empleados. Se ha extendido
el rumor de que la empresa va a despedir a un tercio o a la mitad de sus
trabajadores. Los orígenes del rumor parecen ser: 1) la aparición en los
últimos meses de numerosas noticias vinculadas a la crisis del sector debida
al auge de la telefonía móvil; y 2) la empresa ha perdido recientemente el
concurso para adjudicarse un importante contrato.
El rumor es falso, y los ejecutivos de Sinmanos están preocupados de que

pueda afectar a la productividad y causar el éxodo de sus empleados más
cualificados ¿Qué pasos debe dar la empresa para que desaparezca el rumor y
tranquilizar a los empleados sobre la seguridad de sus empleos? ¿Qué tipos de
mensajes y de técnicas de relaciones públicas internas deberían emplearse?
Bibliografía
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tácticas (6ª edición). Madrid: Pearson.
© Editorial UOC 67 Capítulo II: Téc. de las relaciones con los medios...
Capítulo II
Técnicas de las relaciones

con los medios de comunicación social
Objetivos

1. Practicar ética y deontológicamente las relaciones con la prensa general

y especializada.
2. Elaborar un comunicado de prensa eficaz.
3. Convocar y organizar una conferencia de prensa y otros encuentros

con la prensa.
4. Elaborar un dossier de prensa.
5. Estructurar funcionalmente una sala de prensa virtual y habilitar un

sitio web en situaciones de crisis y falsos rumores.
Introducción
Las relaciones con los medios de comunicación social (también conocidas

como relaciones con los medios o relaciones con la prensa, expresiones que
también utilizaremos en este texto para aligerar la lectura) representan la parte
más frecuentemente visible del trabajo de los profesionales de las relaciones

públicas. En algunas organizaciones, las relaciones con la prensa pueden
acaparar mucho más tiempo que cualquier otra actividad comunicativa. Es
más, uno de los grandes retos que afronta la profesión es el buen número de
periodistas que son contratados para ejercer de responsables de relaciones
con la prensa y/o relaciones públicas, desde una perspectiva que considera a
los periodistas como si del único público se tratara.
La evolución de la práctica de las relaciones públicas demuestra la

importancia de las relaciones con la prensa. El modelo de agente de prensa
es precisamente un modelo de relaciones con los medios de comunicación
plenamente vigente, aunque las artimañas de finales del siglo XIX para conseguir
espacio informativo ya no sean las mismas. En efecto, en la actualidad, ya no
se pactan entrevistas sin validar la certeza de las informaciones transmitidas,
la solidez de las pruebas y de los datos aportados. Transparencia y competencia
en la difusión de las informaciones a los mass media son, pues, dos de los
pilares de una comunicación eficaz y respetuosa con las necesidades de los
periodistas e, indirectamente, de la población en general.
La profesión de periodista también ha cambiado con el tiempo. La

tendencia a la especialización temática por parte de los profesionales,
especialmente en la prensa escrita, y la creciente concentración registrada
en la propiedad de los medios de comunicación son algunos de los factores
que contribuyen a redibujar el panorama del periodismo actual.
Por otra parte, el periodismo televisivo ha conocido una expansión

sin precedentes con la creación de múltiples cadenas especializadas que
difunden continuamente noticias y otros géneros periodísticos (CNN,
FoxNews, CNN+, Euronews, entre otros). Además, estas cadenas cubren en
directo y de forma continuada los eventos especiales, de manera que es
el acontecimiento en su conjunto el que está mediatizado. Finalmente,
Internet constituye un nuevo soporte para estas cadenas de televisión y
también de radio, ideal para la recepción masiva y sin fronteras de las
informaciones que transmiten.
Pero el contexto no sería completo si no nos referimos a las dificultades que

atraviesa el periodismo de investigación. Las agencias de relaciones públicas
se están convirtiendo en la fuente principal de los medios informativos. Así
lo explica Valbuena:
«En las últimas décadas los periodistas reciben cada vez más
información. No sólo porque las agencias de noticias transmiten
más noticias. También, porque a los periodistas les llegan grandes
masas de información de los gabinetes de prensa, de comunicación,
de relaciones públicas –y varios rótulos más- de instituciones
y empresas. Hay muchos más profesionales de las relaciones
públicas que periodistas. Saben investigar a fondo los aspectos que
convienen a las empresas que representan. Producen diariamente
muchos escritos que envían a los medios de comunicación. Esa
literatura institucional puede hacer que el periodista sea perezoso y
no investigue, puesto que se encuentra con un trabajo ya preparado
en muchos casos para ser publicado. La sobrecarga de información
que llega a través de módem y fax obliga al periodista a emplear
tiempo en decidir qué aspectos cubrir. Podía emplear ese tiempo en
investigar, pero al no disponer de suficientes medios, muchas veces
acaba venciéndole aquella versión que mejores profesionales de las
relaciones públicas ha tenido.» (1997, pág. 173).
Así pues, los cambios en las rutinas periodísticas han acabado por favorecer
la acción de los profesionales de las relaciones públicas, que se han convertido
en la principal fuente de información de los medios de comunicación
social, dando lugar a algunas situaciones éticamente reprobables, pero más
por circunstancias achacables al medio que a la actividad de los relaciones
públicas. Afortunadamente, los modelos bidireccionales en la práctica de las
relaciones con la prensa son los que predominan.
En este capítulo expondremos las diferentes técnicas de relaciones con

los mass media, así como las pautas a seguir para un vínculo eficaz con
los periodistas. Algunas quizá parecerán perogrulladas, de una obviedad
palmaria; pero, no nos engañemos, todos los consejos de este capítulo (y
de los anteriores y siguientes) están ahí porque sigue habiendo gente en la
profesión que se los salta y luego lo lamenta.
Se trata, evidentemente, de normas generales aplicables a la mayoría de las

organizaciones, es decir a aquellas que no son vitales para la prensa. En efecto,
existen unas organizaciones que tienen un vínculo de interdependencia con
los medios, especialmente los partidos o grupos políticos. Sin política no habría
periódicos ni programas informativos tal como los conocemos hoy. Y viceversa,
sin prensa los partidos deberían ganarse al electorado con otro tipo de estrategias.
Esto obliga a que las relaciones entre las fuerzas políticas y los periodistas que
cubren su actividad sean sólidas, constantes y, lo más importante, de supervivencia.
Eso facilita mucho el trabajo de los responsables de comunicación y relaciones
públicas de esas organizaciones. De ahí que las consideremos la excepción que
confirma la mayoría de las reglas que ofrecemos en este capítulo.
La primera de estas reglas, la que consideramos más importantes, es la que

establece que unas buenas relaciones con la prensa no se ciñen sólo al momento de
necesidad de publicación de una información. Han de ser constantes. Por ejemplo,
se debe invitar a comer a un periodista regularmente (cada mes, o cada dos, tres,
seis meses, en función de la actividad de nuestra organización), sin las ataduras de
la noticiabilidad. Es decir, los encuentros distendidos deben producirse cuando
no se tiene nada noticiable que contarle, pero muchas cosas que explicarle sobre
nuestra organización, nuestro trabajo, nuestra vida cotidiana. De esta manera, el
día que tengamos algo noticiable que ofrecerle no perderemos el tiempo buscando
un agujero en las agendas para comer. Con una llamada telefónica bastará.
Todas las pautas y consejos que se indican en este capítulo son fruto
de nuestra experiencia y de documentos de investigación, como el informe
Periodistas, empresas e instituciones: Claves de una relación necesaria, encargada
por la Federación de Asociaciones de Periodistas de España (FAPE, 2006).12
12 Los datos estadísticos expuestos en este capítulo se han obtenido del citado informe, al que
nos referimos como Informe Fape (2006) en este capítulo. Para su elaboración se realizaron 220
entrevistas a periodistas españoles. La asignación de las entrevistas fue proporcional. Respecto
de área geográfica, el 13,6 por ciento de entrevistas se dirigieron al ámbito nacional y el 86,4
por ciento al ámbito autonómico y local. Respecto del tipo de medio, el 32,3 por ciento de las
entrevistas se dirigió a miembros de la prensa escrita, el 10,9 por ciento a los de televisión, el
42,2 por ciento a los de radio, el 12,3 por ciento a los de agencias de prensa, y el 2,3 por ciento
a periodistas de medios digitales. La tasa de respuesta obtenida fue del 76 por ciento.
Por consiguiente, no son totalmente extrapolables a cualquier situación

de relaciones con la prensa. Las rutinas de la prensa nacional no son las
mismas que las de la prensa local, las de un periodista de un medio de
información general son distintas a las de uno de la prensa especializada.
Las de los representantes de la prensa escrita no son las mismas que las de los
profesionales de la televisión o de las agencias de noticias. Por consiguiente,
en ningún caso pontificamos, sino que aplicamos un mínimo denominador
común que, sin embargo, no tiene por qué funcionar en cualquier situación.
Lo único que siempre funcionará es mantener unas relaciones mutuamente
beneficiosas con los periodistas en el marco de los más altos estándares éticos
y deontológicos de ambas profesiones.
1. La publicity
Aunque las relaciones con los medios de comunicación se han

considerado históricamente como el origen de los modelos unidireccionales
y nada éticos en la práctica profesional de las relaciones públicas, es evidente
que las relaciones con prensa no sólo pueden, sino que deben practicarse
bajo la bandera de las más estrictas normas éticas y deontológicas. Esto
es lo que pretendemos transmitir en este capítulo y esto es lo que hacen
muchos profesionales de las relaciones públicas. El modelo de agente de
prensa no es inherentemente asimétrico, sino que la publicity puede ser
utilizada en un sentido ético y legítimo para informar conscientemente
a un público esencial para la mayoría de organizaciones: los medios de
comunicación social. Dependerá del objetivo de quien la practique.
Cuando la publicity pretende informar a la opinión pública, a través de los
medios de comunicación social, está incluso satisfaciendo el derecho a la
información de los ciudadanos.
La publicity es la información que un medio de comunicación difunde

sobre actividades, actos o eventos de una organización mediante noticias
que no subscribe la organización, sino el medio de comunicación, que es
quien controla el mensaje, y que suele ser el resultado informativo de una
acción de relaciones públicas de la organización.
Relaciones con la prensa y publicity pueden considerarse sinónimos,

aunque en realidad la segunda es el resultado de la primera. Pero no todos
los autores están de acuerdo. Es el caso de Lesly (1997), que la define como la
distribución intencionadamente planificada y ejecutada de mensajes a medios
de comunicación seleccionados, para promover y fomentar los intereses
particulares de una organización o persona sin contraprestación económica.13
Otros autores, como Hunt y Grunig (1994), son muy reacios a utilizar el
término. Sin embargo, la mayoría reconoce a la publicity como una actividad
capital de las relaciones públicas, que debe practicarse siempre presidida por
las normas éticas y deontológicas de la profesión. Para Cutlip y otros (2001)
es, junto con la organización de actos y eventos, la actividad principal de los
profesionales de hoy en día.
En lo referente a sus roles, estos autores subrayan en primer lugar la función

de establecimiento de agenda (agenda-setting). El papel de la publicity ha de
entenderse en el más amplio contexto del proceso global de comunicación.
No puede ser utilizada durante una temporada para sustituir las buenas
palabras o para una acción correctiva. Sirve para incorporar temas e ideas
en la agenda de los públicos para los debates públicos y crear consciencia
pública de nuevas ideas, productos o servicios.
Un exceso de publicity acostumbra a irritar a los medios y a crear falsas

impresiones o percepciones. Cuando queramos llevar a cabo una estrategia
de medios deberemos pensar en los siguientes factores:
a) Un exceso de publicity equivale a una pobre política de relaciones

públicas.
b) Lo que queda eventualmente grabado en la opinión pública es el

contenido y su asimilación, no la cantidad de información transmitida.
13 En la publicity los medios de comunicación mantienen el control sobre el mensaje y no

reciben contrapartidas económicas por su difusión. Todo lo contrario, pues, que en la
publicidad (en inglés, advertising).
c) En consecuencia, la información difundida no equivale a la información

recibida.
d) La publicity refleja inevitablemente el carácter de la organización que

intenta promover.
e) No todas las acciones de relaciones públicas generan publicity, hasta el

punto de que a veces es recomendable evitarla, para eludir conflictos
que derivarían de una excesiva notoriedad del problema u oportunidad
de relaciones públicas.
f) La publicity es potente pero no omnipotente. Vivimos en una época

de publicity, de celebridades y de acontecimientos artificiosos. Lo que
compramos, lo que hacemos, lo que pensamos y lo que los otros piensan
de una organización está bastante influenciado por la publicity. Pero por
ella sola no puede vender alimentos, captar fondos para una causa benéfica
o ganar unas elecciones. Eso requiere buenos alimentos, una buena causa y
un trabajo duro por parte de las fuerzas políticas. A través de la publicity se
pueden, sin embargo, transmitir ideas e informaciones y se puede matizar
la interpretación del público sobre lo que ve, lee o siente.
En cualquier caso, el fenómeno de la publicity es común a la práctica de las

relaciones con la prensa en todos los países. Su idiosincrasia es más histórica que
pragmática (los orígenes profesionales de las relaciones públicas los encontramos
publicity agents del siglo XIX, los actuales agentes de prensa o representantes de
celebridades), pues se la denomine como se la denomine, la publicity constituye
las relaciones con los representantes de los medios de comunicación social.
2. Pautas de actuación
En un contexto donde las fuentes de información son muy numerosas, donde

predomina la búsqueda las primicias y una fuerte competencia entre los medios,
es importante que los relaciones públicas adopten una aproximación caso por
caso. No se pueden aplicar reglas genéricas del tipo: si la noticia es importante,
debemos organizar una conferencia de prensa; si es de menor envergadura, es

suficiente con publicar un comunicado de prensa. Este enfoque simplista implica
tantas excepciones que, al final, deja de ser una regla. El trabajo estratégico del
profesional de las relaciones públicas consiste en encontrar el ángulo interesante
para aproximarse a los mass media, en función de sus intereses y del interés
público. Será necesario, por tanto, analizar las preocupaciones propias de cada
tipo de medio de comunicación y de cada periodista.
2.1. Pautas generalistas
De hecho, el profesional de las relaciones públicas dispone de diversas

técnicas para relacionarse con los medios. Las principales son las siguientes:
a) Emitir un comunicado, un vídeocomunicado o un audiocomunicado

de prensa.
b) Elaborar un dossier de prensa.
c) Convocar una conferencia de prensa o una rueda de prensa.
d) Organizar otro encuentro con la prensa (o una comparecencia de

prensa táctica) con algunos periodistas objetivo, en función de sus
ámbitos informativos o de los intereses de los medios, por ejemplo, un
desayuno de prensa.
e) Prever un encuentro exclusivo entre un representante de la organización

y un periodista.
f) Planificar una visita o un viaje de prensa.
g) Mantener una sala de prensa virtual.
Las relaciones con la prensa están presentes en la mayoría de proyectos

de relaciones públicas. Esto no quiere decir que cada campaña deba prever
una estrategia de medios: una campaña de prensa debe ponerse en macha

únicamente en caso de necesidad. El relaciones públicas debe saber colocar
las informaciones en un contexto más amplio. Evidentemente, para los
directivos de una organización, las informaciones que hay que difundir
representan el centro de su vida profesional, pero la información no siempre
interesa a la población.
Esta es una de las mayores dificultades con las que se enfrentan los
profesionales de las relaciones públicas: hacer entender a sus directivos
que no todo es publicable, que el interés informativo debe considerarse en
función de los lectores de un periódico, de los oyentes de una radio, de los
televidentes de una televisión o de los internáutas de un medio en línea. De
ahí la importancia de la prensa especializada, ya que muchas veces servirá
para rebajar el enojo de un directivo ante nuestro juicio profesional.
Los periodistas reprochan a menudo a los relaciones públicas que quieran

matar moscas a cañonazos, poniendo en práctica una estrategia de relaciones
con la prensa desproporcionada con la noticiabilidad de los hechos que se
pretenden difundir. Y no les falta razón. Por el contrario, si a los periodistas no
les gusta ser molestados por informaciones sin interés, también es muy cierto
que si una información de relevancia sólo se comunica a uno o dos medios,
el resto se sentirá profesionalmente ofendido, con las consecuencias negativas
que esto tendrá en su relación con la organización promotora de la noticia.
Lo que acabamos de manifestar pare tener una excepción clara en la

prensa deportiva, donde los periódicos deportivos llenan páginas y páginas
mayoritariamente con informaciones de un nivel muy bajo de interés
informativo. Sin embargo, hay que tener muy presente que este tipo de
noticias cubren los intereses informativos de sus lectores, y que el interés
informativo está siempre en función del público segmentado al que se
dirige el medio de comunicación. En caso contrario, el medio acabaría
desapareciendo. Los relaciones públicas de organizaciones deportivas son
muy conscientes de este hecho, por lo que la prensa del sector es el principal
medio de comunicación en su estrategia de prensa. Esto es claro con aquellos
clubes de fútbol a los que ciertos periódicos les dedican unas veinte páginas
diarias, como si de un boletín interno diario se tratase. 14
Volviendo a la prensa extra deportiva, corresponderá, por tanto, al

relaciones públicas realizar un ejercicio de anticipación e imaginar lo que su
noticia podría dar de sí como titular en un periódico. Si llega a la conclusión
de que será tratada como un comunicado, como información secundaria,
mejor olvidarse de la conferencia de prensa. Es preferible una noticia poco
tratada en los medios previstos, que una conferencia de prensa donde los
portavoces se dirigen a una sala casi vacía.
No obstante, deben tenerse en cuenta determinadas circunstancias

particulares. La prensa local puede estar muy interesada en asistir a una
conferencia de prensa que afecte a un municipio de su ámbito de difusión.
Aunque los medios nacionales no se interesen por la noticia, puede tratarse
de un acontecimiento importante a nivel local. Es más, en un campo tan
especializado como la informática, nuestro contenido puede ser demasiado
específico para medios de alcance nacional, pero el conjunto de la prensa
especializada podrá estar interesada por nuestra información. En estos
casos, un encuentro con representantes de la prensa especializada será la
técnica más eficaz.
Saber diferenciar perfectamente entre las necesidades informativas de

la prensa local y la nacional es otro de los activos de los profesionales de
las relaciones públicas. Si nuestra organización es una empresa local, sus
medios de información general (junto con la prensa especializada de su
sector de actividad) a la hora de publicar sus noticias serán los medios
locales. Si pensamos en términos de espacio, observaremos que los
periódicos locales disponen casi del mismo espacio que los nacionales para
presentar sus informaciones. Esto supone un acceso mucho más factible a
la hora de colocar una información en la prensa local que en la nacional.
14 En el capítulo 4, Otras técnicas escritas, orales, gráficas y audiovisuales de las relaciones

públicas, nos ocupamos de la revista de empresa como técnica de relaciones públicas.
Si nuestra organización opera a nivel nacional y tenemos dificultades

para situar una información en un periódico o informativo radiofónico
nacional, pensaremos en transmitir la información a los diferentes
periódicos o informativos radiofónicos locales. Aunque deberemos invertir
más tiempo, nos será más fácil conseguir su publicación y su impacto no
será nada desdeñable, incluso comparándolo con el mismo tratamiento en
un periódico o radio nacional.
La elección de las técnicas de las relaciones con la prensa depende, como hemos
dicho, de la noticiabilidad de la información, pero también de los públicos a los
que queramos llegar y de los fines perseguidos con la difusión de la información.
Por ejemplo, no conviene olvidar el papel de las agencias de noticias, que facilitan
un acceso rápido de la información a gran número de medios informativos,
tanto nacionales como internacionales. Se trata pues de un ejercicio estratégico y
juicioso, en función de la eficacia relativa de las técnicas.
Si queremos dar a conocer nuestra información al mayor número de

personas posible, es probable que una conferencia de prensa contribuya a
alcanzar este objetivo siempre y cuando se trate de una información cuya
noticiabilidad justifique su difusión. Si queremos dirigiros a un segmento
muy concreto de población, por ejemplo, los publicitarios o los agricultores,
nos será más provechoso utilizar la prensa especializada de estos sectores de
actividad, pues estos medios suelen ser fuentes primarias de información
para esos públicos. Por ejemplo, una información que interesa a los
publicitarios que no sea publicada en el semanario Anuncios o en la revista
Control, difícilmente será cubierta por un periódico de información general.
Por tanto, los medios de comunicación deben elegirse en función de la
segmentación del público objetivo.
Esta segmentación nos permitirá identificar a nuestros interlocutores de

manera eficaz: la preparación de una completa base de datos de prensa
es una etapa un poco fastidiosa pero necesaria, y de nunca acabar, ya que
debe ser constantemente actualizada. Sin embargo esta base de datos es
una herramienta indispensable para identificar, en la jungla mediática, los
periodistas que cubren nuestro sector de actividad (nuestro gatekeeper15) y

saber, así, qué periodistas convocar a una conferencia de prensa o a cuáles
invitar a un desayuno de prensa.
Pero no se trata de una relación de nombres. La base de datos de prensa es

una relación de medios de comunicación social que debería contener, como
mínimo, la siguiente información de cada uno de ellos:
• Datos de localización del medio: dirección, teléfono, correo electrónico,

sitio web.
• Estructura del periódico, o programación de la emisora de radio o de

la cadena de televisión.
• Nombre y datos de contacto del director.
• Nombre y datos de contacto del redactor jefe.
• Nombre y datos de contacto de los jefes de sección.
• Nombre y datos de contacto del periodista encargado de las

informaciones de nuestro sector.
• Grupo al que pertenece el medio.
• Otras empresas, informativas o no, que pertenecen al grupo.
• Difusión y tirada.
• Ámbito de difusión.
15 El gatekeeper o mediador, es la persona que en una organización controla el flujo de

información y que tiene la capacidad de decidir qué información es relevante. El jefe de
la sección de economía de un periódico será seguramente el gatekeeper del responsable
de relaciones públicas de un banco.
• Datos, si los hay, sobre los lectores, oyentes o audiencia (perfil

demográfico, psicográfico, etc.)
Este listado responde unas exigencias profesionales de los relaciones

públicas. Una de las primordiales es que deberán poseer un excelente
conocimiento de los productos informativos del medio y de sus
contenidos. Por ejemplo, conocer la programación de una cadena de
televisión es fundamental para encontrar programas alternativos a los
informativos donde colocar a los portavoces y sus mensajes. Un programa de
economía o un programa de debate puede ser el foro ideal en el que participe
un alto directivo de nuestra organización. Es más, un buen profesional
de las relaciones públicas es aquel que llega incluso a conseguir que un
determinado programa trate de un tema que no se había propuesto antes de
la intervención del relaciones públicas.
Tanto o más fundamental que la exigencia anterior es el conocimiento

al detalle de la estructura de las empresas informativas, de quién las
conforma. Hoy en día los grandes grupos informativos están participados por
grandes empresas, o incorporan diferentes medios de comunicación: periódicos,
radios, cadenas de televisión o portales en Internet. Debemos conocer muy a
fondo quién es quién en cada grupo y qué intereses tiene el grupo en la industria
de la información y en la audiovisual. Si un canal de televisión forma parte de
un grupo participado por una importante compañía de telefonía, el intento
de que sus informativos hablen de la competencia, por muy relevante que sea
y por mucha publicidad que invierta en esa cadena, estaría probablemente
condenado al fracaso. Lo mismo ocurre con el tratamiento que reciben algunas
producciones cinematográficas en las que han participado canales de televisión
en su financiación (directamente o a través de derechos de exhibición televisiva).
Su fase de producción y estreno serán ampliamente tratadas por estos canales y
largamente silenciadas por la competencia.
Es muy importante recordar también que el periodista encargado de cubrir

nuestro sector de actividad no siempre puede ser un especialista en el tema.
Dependerá mucho de cómo esté estructurado informativamente el medio de
comunicación. Por ejemplo, si trabajamos de relaciones públicas para una

universidad, seguramente nos relacionaremos con un periodista encargado
exclusivamente de este tema o de la enseñanza en general, dentro de la sección
de sociedad del periódico. Ahora bien, si trabajamos para una empresa textil,
nuestro gatekeeper será uno más de los que componen la sección de economía.
Este hecho tiene importantes efectos, ya que en el caso de la universidad

podremos informar de cuestiones mucho más técnicas y profundas a un
interlocutor que normalmente estará familiarizado con ellas. En cambio, en
el caso de la empresa textil, el periodista de economía conocerá aspectos
económicos, financieros y empresariales propios de cualquier empresa, por lo
que, llegado el caso de querer informar de cuestiones propias e idiosincrásicas,
como por ejemplo la introducción de nuevos materiales sintéticos en el
sistema de producción, necesitaremos suministrar una información más
detallada que cubra las carencias que en este tema tiene el periodista. En
tanto que trabaja para organizaciones que son sujetos protagonistas de la
actividad económica, un buen profesional de las relaciones públicas de una
compañía debe tener siempre muy en cuenta la prensa económica.
Así pues, el periodista no es un sabio que sabe de todo y mucho. Por

consiguiente, la función del profesional de las relaciones públicas es suministrarle
toda aquella información necesaria para que entienda claramente el mensaje
que después publicará o emitirá en el medio de comunicación.
Las relaciones con la prensa tienen una importante dimensión

interpersonal. Una relación eficaz con los medios informativos se basa en
una excelente relación profesional y a menudo personal con el periodista
encargado de cubrir el ámbito de actuación de la organización que
representamos. Esta relación debe sustentarse en los siguientes principios:
a) Relacionarse con él. A menudo, especialmente en la prensa local, los

responsables de relaciones públicas se saltan el eslabón de la jerarquía
y, para asegurarse una buena cobertura, se dirigen directamente
al redactor jefe o al director. Eso supone desestimar al periodista
responsable de nuestras informaciones y no suele tener éxito. La idea

de que el poder de colocar una noticia es proporcional al de la escala
jerárquica de un periódico es falsa. Si se actúa mal, no sólo no saldrá
bien la jugada, sino que costará mucho reestablecer la relación.
b) No agasajar inoportunamente a los periodistas. Los periodistas

son seres humanos con unos horarios muy poco comunes. No tiene
mucho tiempo libre, y el poco que tienen lo suelen querer para ellos.
Por tanto, la idea de que invitando a comer a un periodista se facilita
el camino de una publicación no siempre funciona. Se le pueda
invitar a comer algunas veces, regularmente incluso, pero no hay
que abusar, ya que acabará siendo contraproducente. Más adelante
trataremos de las comidas de prensa. Eso impide que en los casos
en que proceda, se les felicite por éxitos profesionales, situaciones
personales o, por ejemplo, se les transmita el pésame ante una
defunción de un familiar o allegado.
c) Ser humildes y medir las palabras. La honestidad ha de presidir

la relación con los periodistas. Tratar de vender duros a cuatro pesetas
es una táctica que no funciona. Los periodistas serán más sensibles a
un acercamiento medido y profesional.
d) Responder a un periodista cuando solicite información. Si

quiere entrevistar a un miembro de la organización le responderemos
rápidamente. Eso no quiere decir que la respuesta deba ser afirmativa.
En algunos casos en los que realmente no tenemos información
o todavía no la hemos dado a conocer a los empleados, podemos
excusaros y, en su caso, aplazar el encuentro.
e) El profesional de las relaciones públicas debe poseer unos

buenos conocimientos de cultura general. Esto es más cierto
en la relaciones con los periodistas, ya que, por definición, son
personas con una amplia base cultural. Por tanto, si se tiene un
encuentro prolongado (un desayuno, un almuerzo, una conversación
al fin y al cabo) no hablaremos siempre de nosotros y de nuestra

organización, y hemos de ser capaces de, llegado el caso, abordar
temas de actualidad.
f) Ser capaces de hablar bien de la competencia. Para un directivo

empresarial habituado a entrenar sus fuerzas comerciales para atacar
a la competencia, la capacidad de hablar positivamente de ella puede
parecerle antinatural. Pero el periodista no opera del mismo modo que
los comerciales. Para él, un hecho raramente es aislado. Un producto,
un servicio o un acontecimiento son comparados a otros hechos de la
misma naturaleza. Cuando un ejecutivo es capaz de dejar ir algunos
cumplidos sobre los resultados de una empresa de la competencia,
está reforzando su imagen de líder empresarial capaz de observar
serenamente el mercado y abstraerse hasta el punto de tener una
visión global de su sector. De esta manera, el periodista le tendrá un
mayor respecto y se mostrará más receptivo ante sus palabras.
g) Evitar los tira y afloja. Algunos relaciones públicas son proclives

a utilizar esta técnica, enviando al periodista, durante una o dos
semanas, una serie de mensajes (especialmente por correo electrónico)
que dan a entender que una noticia importante va a producirse en
breve. Aunque podría parecer que esta técnica es beneficiosa porque
mantiene la atención del periodista, la realidad es todo lo contrario.
El periodista recibe multitud de informaciones y este tipo de mensajes
son considerados una pérdida de tiempo. Deberemos evitar todo lo
que pueda hacer perder el tiempo a los periodistas. Si somos empáticos,
cualidad inherente a un relaciones públicas, sabremos sobradamente
qué le puede hacer perder el tiempo.
h) No exteriorizar los fallos del periodista. A menudo, con motivo

de una entrevista o de una conferencia de prensa, nos encontraremos
con algún periodista al que traicionará su falta de conocimiento sobre
el tema. No debemos hacerle notar esta carencia ante los demás. Lo
mejor es manifestarle respeto y contestar con la mayor cortesía.
i) No reaccionar negativamente ante un mal tratamiento

informativo. En todo caso, le mostraremos nuestra sorpresa y le
expresaremos que lo que aparece publicado o emitido es inexacto y no
concuerda con la información que le hemos transmitido, sin otorgarle
mayor importancia, pero haciendo notar que esperamos que la próxima
vez no suceda. En prensa escrita, si la relación con el periodista es
muy sólida, con un alto grado de confianza, nos podemos permitir
solicitarle repasar el artículo o la entrevista antes de ser publicado. Esta
es una práctica habitual cuando la entrevista interesa mucho al medio,
especialmente cuando se trata de políticos y personajes relevantes del
mundo de la cultura y del espectáculo. Respecto a los posibles errores
de transmisión o de publicación, lo ideal para el periodista es intentar
solventar el problema de la manera más informal posible. Ante la
pregunta «Cuando su medio publica alguna noticia o dato erróneo,
¿cómo prefiere que se dirijan a Vd. para explicarle el error y encontrar
una solución?», el 79,5 por ciento de los periodistas entrevistados para
el Informe FAPE (2006) manifestó que «informalmente por teléfono.»
j) La reacción a un tratamiento positivo de la información, tal

y como se pretendía, no debería manifestarse. Si un periodista
redacta un artículo muy positivo sobre nuestra organización o sus
productos o servicios, lo hace con total libertad e independencia. Si
la organización le da las gracias, se establece una relación ambigua:
después de todo, su trabajo es informar a los lectores y no complacer
a una determinada organización ¿Habrá sido poco riguroso en su
evaluación? Quizás en una siguiente ocasión será más puntilloso con
la información que le remita esa organización.
k) El periodista no será nuestro gatekeeper eternamente. La

carrera profesional de un periodista se desarrolla y llega un día en que
ocupa otro cargo en el seno del medio. En este caso, es recomendable
seguir manteniendo la relación con él. No estará de más y puede ser de
gran ayuda mientras se vayan estableciendo una nueva relación con la
persona encargada de cubrir la actividad de la organización.
Por otra parte, los periodistas comprenden que es posible que, por
error, una empresa o institución les envíe una información que compete
a otra persona o sección. Cuando esto ocurre, la práctica totalidad de los
profesionales de los medios (el 96,8 por ciento) manifiesta que no dejan la
información en el cajón, sino que se la hacen llegar al interlocutor adecuado.
Además, esto no es motivo de enojo ya que al 91,9 por ciento les molesta
poco o nada que esto ocurra.16
En cualquier caso, una buena gestión de la relación con el periodista

encargado de cubrir las actividades de nuestra organización directamente (el
caso de una universidad) o indirectamente (a través del sector de actividad)
evitará posibles malentendidos y tratamientos negativos para nuestros
objetivos estratégicos de relaciones públicas. A menudo, los relaciones
públicas se quejan de que no han asistido periodistas a una conferencia de
prensa, como si su empresa fuera el único protagonista de la actualidad.
Cuando esto ocurre, uno debe reflexionar sobre cuáles han sido sus errores o
carencias y ver si el estado de su relación con el periodista es el óptimo.
Ahora bien, debe recordarse siempre que toda relación profesional, para
ser eficaz, exige que ambas partes actúen con la máxima profesionalidad.
Este es el punto crítico de las actuales relaciones con la prensa. Los estándares
éticos de la profesión periodística no siempre son los más deseables, ya sea
por las politizadas líneas editoriales, los intereses económicos de ciertos
grupos empresariales en las empresas informativas o la aparición de rutinas
teñidas de sensacionalismo derivadas de lo anterior.
2.2. Relaciones con la prensa especializada
Frecuentemente, la prensa especializada es el público directo ideal para

hacer llegar las informaciones de la organización a sus públicos destinatarios.
En efecto, los lectores, oyentes o televidentes de periódicos, revistas, canales
o programas especializados son públicos que buscan y procesan información,
16 Informe FAPE (2006).

lo que les convierte en grupos idóneos para que las organizaciones se

comuniquen con ellos.
Además de las pautas de actuación del epígrafe anterior, ofrecemos

unas directrices para relacionarse con determinada prensa especializada,
esencialmente escrita, en función de su contenido. En estos casos se trata de
informar de los productos y marcas de la empresa, es decir, de las relaciones
con los medios como técnica al servicio del marketing.
Respecto de las revistas femeninas (Marie-Claire, Elle, Vogue,

Cosmopolitan, Telva, etc.):
• Enviar informaciones alusivas a la idea de estilo de vida.
• Tener en cuenta que cierran con uno o dos meses de antelación

(según los casos), como la mayoría de revistas mensuales no sujetas
a la actualidad.
• Proporcionar fotos artísticas y diferentes a cada medio.
• No enviar información de carácter publicitario a la redacción del

medio.
• No sucumbir a la tentación de embellecer la descripción del producto

mediante una redacción cargada de adjetivos. Uno de los mayores
errores es enviar publicidad camuflada o tratar de envolver el
producto con literatura.
Respecto de las revistas masculinas (Interviú, Primera Línea, GQ, etc.),

además de los anteriores:
• Los criterios que más se imponen a la hora de publicar son el nivel de

la marca y el hecho de que el producto sea adecuado a la estación del
año y a la sección.
• Muestran cierto rechazo al exceso de información, como consecuencia

de la limitación de espacio y de los compromisos publicitarios.
Respecto de las revistas de decoración y hogar (Casa & Estilo, Casa

& Campo, Diseño interior, etc):
• Enviar preferentemente informaciones sobre decoración, muebles,

electrodomésticos, interiorismo e inauguraciones de tiendas.
• Mandar la máxima información posible.
• Proporcionar fotos exclusivas para cada revista.
• No enviar publicidad o datos de ventas, ya que no tienen interés

informativo para estos medios.
• Evitar por lo general convocar a los periodistas que trabajan en estas

revistas junto con los periodistas económicos. Los periodistas del
sector pueden sentirse menospreciados al entender que un redactor
de economía no tiene los mismos conocimientos específicos que los
especializados.
• Recordar que tienen un alto grado de confianza en la información que

reciben de las empresas, por lo que no se debe arriesgar.
Respecto de las revistas para la familia (Ser Padres hoy, Crecer Feliz,
Tu bebé, etc.):
• Enviar información que resulte interesante para una familia de clase

media con niños pequeños: productos de perfumería, belleza, higiene,
libros, películas, etc.
• Preparar información sintética que conste de ficha técnica, fotografía

y muestra del producto.
• Apoyar la información que lo requiera en estudios científicos

rigurosos.
• Recordar que los productos los contrastan especialistas. Estas revistas

cuentan con un consejo asesor médico que garantiza que todos los
productos a los que se hace mención son eficaces para los tratamientos
a los que están adscritos.
• Las marcas líderes les parecen más fiables, pero esto no puede hacer
desfallecer al profesional de las relaciones públicas.
Respecto de las revistas gastronómicas (Comer y Beber, Sobremesa,

Sumiller, etc.):
• Suministrar información que guarde alguna relación con el sector

turístico y con el mundo de la alimentación. Parece una perogrullada,
pero siguen existiendo responsables de prensa que no lo entienden.
• Elaborar un dossier de prensa que incluya un extracto de unas diez

líneas, en las que resumiremos toda la información contenida. Este
tipo de revista está muy solicitada y su personal no tiene tiempo de
leer todas las informaciones.
• El material gráfico que se envíe ha de ser de gran calidad.
• Los criterios comerciales suelen estar presentes cuando se toman

decisiones sobre qué publicar o a qué actos acudir. No debería ser así,
en ningún caso, pero la práctica así lo está demostrando.
• El conocimiento de la persona que les envía la información les

condiciona.
Con un poco de perspicacia, sabremos extrapolar estas pautas a cualquier

mass media especializado. Asimismo, dejamos para más adelante la prensa
automovilística, dado su carácter a la vez especializado y generalista de los

medios que se hacen eco de los productos de este sector industrial.
3. Las relaciones con los medios

en situaciones y sectores específicos
Los programas de relaciones con los medios suelen formar parte de

proyectos más generales de relaciones públicas. Casi todos ellos incluyen,
como mínimo, una estrategia de prensa, ya sea para dar a conocer las
propias técnicas que configuran los programas (por ejemplo, el mecenazgo)
o porque las técnicas de las relaciones con la prensa son inherentes a dichos
programas (por ejemplo, la organización de eventos o la comunicación en
programas de crisis).
3.1. Relaciones con los medios y situaciones de crisis
Hoy en día cualquier organización puede encontrarse súbitamente

en lo que se conoce como una situación de crisis, cuyos orígenes pueden
ser diversos: desde la crisis coyuntural a la crisis estrictamente financiera,
pasando por la tecnológica, social o económica.
Una crisis puede ser definida como un acontecimiento o una situación

inesperada que pone en peligro las relaciones de la empresa con sus públicos
y, en consecuencia, su reputación y su estabilidad. Por ejemplo, un accidente
de aviación, un problema de contaminación atmosférica, unas condiciones
insalubres de los productos o un incendio de una sede social.
En el caso de un accidente, debe subrayarse que el interés de los medios

de comunicación será aún más fuerte si no se puede limitar la duración
o el alcance de las consecuencias. Cuando se generan daños en el medio
ambiente, en la seguridad, en la salud o en el bienestar de las personas, la
crisis será, con toda seguridad, mediatizada. Todos tenemos en mente crisis
producidas por la contaminación marítima. Hoy en día, organizaciones
como Greenpeace se preocupan mucho de los vertidos de desechos
radioactivos en los mares o por la contaminación que puede derivarse de

las explotaciones petrolíferas en alta mar.
Independientemente de las crisis que afectan al gran público, las empresas

se enfrentan también a situaciones críticas respecto de públicos específicos.
Pueden ser crisis sociales, técnicas, comerciales o financieras. Pueden tener
repercusiones en el entorno externo o no traspasar las fronteras de la propia
organización. En este último caso, si el problema no se gestiona rápidamente,
puede tener consecuencias externas y, por tanto, agravarse.
Como es sabido, la prensa siempre está al acecho de todo aquellos que

tiene una dimensión conflictiva, de lo que constituye una primicia. Y si tiene
visos de ser escandaloso o sensacionalista, mejor aún. Pero en contrapartida,
la prensa puede también ser un magnífico aliado para difundir o restablecer
la verdad. Una organización tiene muchas posibilidades de establecer este
tipo de relaciones. Para ello, hay errores que deben evitarse por regla
general y respecto de los medios en particular. Son los siguientes:
• Guardar silencio y no tomar la iniciativa si los periodistas no nos llaman.
• Mentir, deformar la verdad u ocultar algunos elementos. Al final, todo

se sabe.
• Querer tranquilizar a cualquier precio.
• Utilizar un lenguaje demasiado técnico.
• Omitir los efectos secundarios.
• No comunicarse con la prensa regularmente.
No debemos olvidar que los periodistas tienen acceso a numerosas

fuentes de información. En el caso de un accidente, los bomberos, las fuerzas
de seguridad, la policía local y los testimonios, son fuentes informativas de
primer orden. En el terreno de lo social, existen los poderes públicos, los

sindicatos o los empleados, entre otras fuentes. Querer guardar un secreto es,
pues, un juego muy peligroso, una meta casi imposible de alcanzar. Además,
callarse agudiza la sensación de sospecha, agravando la situación y dando
lugar a todo tipo de interpretaciones y rumores. El silencio no es rentable.
Si en periodos de normalidad la organización no informa a la prensa,

pero interviene en el momento de crisis, la desconfianza de los periodistas
aumentará. Por otra parte, a menudo éstos no responden a las llamadas de
una organización que los ha ignorado desde hace tiempo (nos referimos a
actuaciones de desmentido). A través de errores como éste, una empresa puede
perder su margen de maniobra, su credibilidad y su legitimidad en el momento
en que más los necesita. Por todo ello, es preferible seguir los siguientes pasos:
• Hablad con la prensa.
• Elegid un portavoz fiable y creíble para ser el interlocutor con los medios,
sin obsesionarse con que ha de ser el máximo directivo de la organización.
Puede ser otro representante, al menos en los primeros contactos. Luego
ya intervendrá el presidente o director general de la empresa, una vez le
hayamos preparado para su comparecencia mediática. El mejor portavoz
de inicio es el directivo o responsable de relaciones públicas, ya que
conoce a los medios y tiene un cierto crédito ante los periodistas.
• En caso de crisis graves, el primer medio que cubrirá el acto será seguramente
la televisión. Las imágenes de grandes llamas y negras humaredas, de
peces muertos o de un directivo rodeado de policía, dejan huella en la
audiencia; por lo que los comentarios que acompañan a estas imágenes
son escasamente retenidos. Por consiguiente, la organización tendrá que
combatir informativamente hechos de este tipo desarrollando, lo más
rápidamente posible, argumentos en la prensa cotidiana.
• Tomar la iniciativa, pero no de cualquier manera. Deben suministrarse

rápidamente informaciones siempre que sean veraces.
• Informar periódicamente y con fiabilidad.
• Satisfacer las expectativas de los públicos afectados.
• Asumir los errores.
Estas actitudes y comportamientos son lógicos, sencillos de adoptar y

muestran que la organización es consciente y responsable. A partir de ahí,
se beneficiará de una predisposición favorable de los periodistas que podrán
convertirse en aliados. La rapidez es igualmente un factor de éxito.
A menudo, algunas empresas con grandes instalaciones habitualmente

muy pobladas, como los hospitales, realizan ensayos de situaciones de crisis
o emergencias, como evacuaciones en caso de incendio o de una catástrofe
natural. Para ser eficaces, estos ensayos requieren el mayor grado de veracidad
posible. Por ello, cuando convoquemos a la prensa a cubrir uno de estos
ejercicios, hemos de asegurarnos de que no informará previamente sobre la
celebración del mismo, ya que si así fuere, generaría la presencia de público
espectador o participante que acaba por entorpecer el trabajo y rebaja el nivel
de espontaneidad y autenticidad que debe tener este tipo de simulación.
3.2. Relaciones con los medios en la industria del espectáculo
Este sector especializado constituye una de las actividades donde el papel de la

prensa es muy relevante; diríamos que vital. Lo primero que debe tener en cuenta
un relaciones públicas de esta industria es que, según el tipo de espectáculo de que
se trate, habrá modificaciones en los procesos comunicativos. Así, en el caso de una
obra de teatro, las relaciones con la prensa podrán reposar sobre tres o cuatro
elementos: los intérpretes, el director, el autor y la obra. Normalmente hay mucho
que decir sobre cada uno de ellos y es bastante corriente provocar encuentros de
los actores, el director y el autor (si vive) con los periodistas. Respecto de la obra,
está claro que una crítica en los medios es un tema susceptible de comentarios.
Si se trata de un espectáculo lírico o de una ópera, por ejemplo, lo

que pretenderemos destacar es la notoriedad de los artistas, del director, sus
referencias, su personalidad, ya que este tipo de obras son conocidas por

un público activo, esto es, especializado y muy conocedor del medio lírico.
En esta línea, los elementos informativos a destacar serán, bajo una óptica
histórica, las diferentes interpretaciones de la obra, así como cuándo y bajo
que circunstancias el compositor la concibió. También subrayaremos la
puesta en escena, los decorados y la dirección de orquesta.
En el caso de un concierto de rock, el interés informativo se centra en los

músicos, aunque por mucho que queramos destacar su genialidad artística, sus posibles
excesos o sus últimas excentricidades suelen ser objeto del interés de los periodistas.
Por último, el número de espectadores que asisten a sus conciertos y el volumen de
ventas de sus discos, también deben ser datos que aportar a los mass media.
Las relaciones con la prensa respecto de un espectáculo de danza clásica

incorporan los mismos elementos que los vistos para una ópera, pero con
ciertas peculiaridades. Así, los protagonistas informativos, además de los
bailarines, serán los coreógrafos y la coreografía.
Finalmente, en la gira de un cantante, él será el protagonista

informativo: su vida, sus canciones y, eventualmente, su(s) compositor(es)
si se trata de personajes públicos. La comparación con giras o actuaciones
anteriores también es un factor de interés informativo.17
A pesar de que podríamos evocar más tipos de espectáculos, las líneas maestras
de las relaciones con los medios son mayoritariamente las citadas. No obstante,
conviene recordar que se trata de un sector bastante cerrado y que hará falta tiempo,
perseverancia y unas buenas relaciones para introducir a nuestro representado.
17 Las relaciones de un cantante (su representante) con la prensa constituyen un ejemplo

de cómo una persona física también puede ser sujeto activo de las relaciones públicas.
Aunque parezca que este tipo de acciones pueden considerarse como una técnica de
comunicación de las compañías discográficas, en las que el «“producto»” es el artista,
la realidad es que quien realmente establece y mantiene relaciones con los medios es el
artista, sin perjuicio de los efectos comerciales que consiga la productora.
Todo el mundo conoce a todo el mundo (o casi) y las amistades suelen funcionar,
aunque ello no impide que a veces se publiquen críticas feroces.
3.3. Relaciones con los medios en el sector automovilístico
Las relaciones con la prensa en la industria del automóvil son intensas y muy
personalizadas, dada la naturaleza a la vez especializada y generalista que tienen
las informaciones sobre este sector empresarial. Es decir, si bien existe numerosa
prensa especializada en el tema, la mayoría de suplementos (dominicales o no)
de la prensa diaria abordan noticias del sector y prueban nuevos vehículos.
Aunque parezca una obviedad, pero no es la regla común, lo importante

es mantener unas buenas relaciones con todos los periodistas especializados,
sin favorecer a unos más que a otros. Como pone de manifiesto la siguiente
enumeración, en absoluto cerrada, las oportunidades de comunicación son
muy numerosas para los fabricantes:
• Lanzamiento de nuevos modelos.
• Ensayos de estos nuevos modelos.
• Modificaciones en las gamas.
• Nuevas reglamentaciones.
• Métodos de fabricación.
• Nuevos equipamientos.
• Participación en pruebas deportivas.
• Asociaciones con otros fabricantes.
• Inversiones en investigación: vehículos no contaminantes, seguridad

activa y pasiva, etc.
• Presentación de prototipos.
Para mostrar hasta que punto existe una connivencia entre fabricantes
y periodistas, y aunque haya publicaciones que buscan siempre la exclusiva
sobre una novedad, es habitual que los comunicados o dossieres que se
envían a los medios lleven la indicación «para publicar inmediatamente» o
«no publicable hasta el…». Los periodistas, si las relaciones son armónicas,
respetan este tipo de consignas, conocidas como embargo.
En el caso de que una relación se establezca más allá de lo estrictamente

profesional, lo que es habitual, la industria del automóvil es probablemente
una de las que potencia relaciones más agradables con la prensa gracias al
respecto mutuo que se profesan los profesionales del sector y los periodistas.
4. Las técnicas de las relaciones con los

medios de comunicación social
Hasta ahora no hemos ido refiriendo a las diferentes técnicas de las

relaciones con los medios para ilustrar con ejemplos algunas de las pautas
de actuación de los profesionales de las relaciones públicas en su trato con
los periodistas. Ahora nos corresponde ahondar en ellas, no sin antes indicar
que pueden ser divididas en dos grandes grupos:
a) Las técnicas escritas: comunicado de prensa, dossier de prensa, la revista

de prensa y otros documentos relacionados.
b) Las técnicas que constituyen la organización de un acto: conferencia de

prensa, visitas de prensa, almuerzos de prensa, viajes de prensa, etc.
Sin embargo, antes de adentrarnos en su estudio, es necesario recordar

los resultados del Informe FAPE (2006) respecto de la credibilidad de estas
técnicas para los representantes de los medios. Para la elaboración del citado
informe, se solicitó a los periodistas entrevistados que manifestaran sus
preferencias y la credibilidad que concedían a cuatro modos distintos de
transmitir la información: notas de prensa, ruedas de prensa, conversación
telefónica y entrevista personal. De entre los cuatro el preferido, y también
el que más credibilidad ofrece, es la entrevista personal (la prefieren el

48,2 por ciento y les merece más credibilidad al 49,1 por ciento), seguido
de la rueda de prensa, la nota de prensa y la conversación telefónica. Las
respuestas obtenidas indican que la entrevista personal ofrece niveles casi
idénticos de preferencia y de credibilidad, mientras que la valoración de la
preferencia y la credibilidad de los otros modos de transmitir la información
no corren parejas. Estos datos evidencian un importante distanciamiento
entre las expectativas de los periodistas y la actividad de los responsables
de relaciones con la prensa, sin duda achacables a que éstos consideran
noticiable cualquier información referida a su organización o cliente. Un
factor que, no nos cansaremos de repetir, debe rechazarse de plano. Los
relaciones públicas, desde los postulados deontológicos que deben presidir
su ejercicio profesional, han de ser plenamente conscientes de que no todo
es noticia y deben negarse a enviar a los medios cualquier información más
propia de un boletín interno o, a lo sumo, de una publicación especializada,
aunque ello acabe costando la cuenta del cliente.
4.1. El comunicado de prensa
El comunicado de prensa es la técnica más utilizada de las relaciones con

los medios de comunicación. Es una herramienta aparentemente sencilla y
eficaz para tratar con la prensa. Si embargo, esta sencillez no es tan real y
es necesario que los comunicados de prensa respondan a algunos criterios
elementales en su contenido, su redacción y su presentación.
4.1.1. Concepto y criterios de presentación
El comunicado o nota de prensa es un texto informativo breve (no

más de 60 líneas) redactado con un estilo periodístico que una organización
envía a los medios de comunicación para que sea publicado o difundido
como noticia de manera gratuita.
Este fenómeno tiene sus raíces en los orígenes de las relaciones públicas
y en la actividad de los primeros agentes de prensa que buscaban sin cesar
espacio informativo gratuito en los medios de comunicación. El envío

del mayor número de notas de prensa (independientemente de su interés
informativo) era la norma general y lo que dio lugar a que fueran conocidos
con el nombre de flacks, es decir, agentes que disparaban toda su artillería
confiando en que parte de ella diera en el blanco mediático.
Según el Informe FAPE (2006), esta situación parece mantenerse.18 El

porcentaje de comunicados que se consideran publicables o aprovechables
varía según el tipo de medio. Los periodistas de radio consideran que sólo
son aprovechables un 22,2 por ciento de ellos, mientras que los profesionales
de la televisión únicamente consideran publicables un 8,6 por ciento de la
media de 87 comunicados de prensa que reciben a diario. Las diferencias son
también significativas según el ámbito geográfico: nacional y autonómico/
local. Los periodistas que trabajan en medios nacionales sólo consideran
publicables el 12 por ciento, mientras que para los representantes de los
medios autonómicos o locales el porcentaje son publicables el 21,5 por
ciento de los comunicados de prensa recibidos.19
Ante este panorama, una de las reglas profesionales que debe cumplirse a
rajatabla es la de enviar únicamente aquellos comunicados de prensa
verdaderamente necesarios y hacerlo en función del calendario.
En efecto, hay que transmitirlos con la antelación suficiente como para
asegurarnos que se publicará en la fecha prevista en función del criterio de
actualidad. De hecho, la publicación de un comunicado responde o bien a
la necesidad o bien a una obligación. En el primer caso, el mayoritario, se
18 El volumen medio diario de comunicados de prensa que los periodistas españoles afirman
recibir de empresas e instituciones, asciende a 69. Mientras los medios nacionales
reciben una media de 139 comunicados diarios procedentes de empresas e instituciones
y la cifra se reduce a 57 cuando hablamos de medios de ámbito autonómico o local.
19 Una ligera mayoría de los periodistas (58,6 por ciento) considera que, pese al número
de comunicados de prensa recibidos, normalmente tienen tiempo para analizarlos y
determinar cuáles son los más interesantes. Sin embargo, esa opinión varía entre los
distintos tipos de medio, de modo que aproximadamente la mitad de los profesionales
de prensa y agencias manifiestan que no tienen tiempo suficiente para analizar los
comunicados que reciben de empresas e instituciones.
trata de hacer públicos unos hechos informativamente relevantes y, en el

segundo caso, una ley o norma jurídica puede obligar a ello, como ocurre en
el caso de las informaciones financieras.
Centrándonos en el comunicado como necesidad, es decir, como oportunidad

de relaciones públicas, debemos distinguir entre aquellas informaciones con
un componente de actualidad que no puede demorar más allá de las 24 ó 48
horas la publicación o emisión del comunicado en los medios, y aquellos casos
en que el factor temporal no es excesivamente trascendente.
En el primer supuesto enviaremos el comunicado al periodista con 24

horas de antelación si se trata de una información no vinculada a un evento
concreto, o inmediatamente después de celebrado un determinado evento.
Si la información a transmitir es la celebración de unas jornadas de puertas
abiertas, el comunicado respectivo puede enviarse 48 horas antes del día de
las jornadas. Sabiendo que se celebrarán un sábado, porque se ha planificado
en el proyecto de relaciones públicas, es suficiente con enviar el comunicado
el jueves. Podemos preguntarnos por qué no enviarlo 72 horas antes o a
principios de semana. Por dos razones:
a) Porque debemos contar siempre con factores externos que pueden hacer
variar nuestros planes y suspender un evento como las jornadas de puertas
abiertas, por lo que lo mejor es apurar al máximo el plazo de envío.
b) Porque los periodistas son profesionales de la actualidad y trabajan con

una agenda no más allá de las 48 horas, excepto en eventos de gran
importancia y trascendencia mediática. Si reciben una información
con excesiva antelación a través de un comunicado, puede que llegado
el día les pase inadvertida por la acumulación de trabajo.
Otra cosa es el comunicado informando del desarrollo y actividades de las

jornadas de puertas abiertas. Si no se ha convocado a la prensa, deberemos
enviar el comunicado una vez celebrado el evento. Este ejemplo pone sobre
la mesa un hecho que no puede menospreciarse. Si celebramos un evento
un sábado y no convocamos a la prensa, por mucho que enviemos el mismo

sábado el comunicado, seguramente aparecerá publicado el martes siguiente,
ya que el periodista encargado de cubrir el sector de actividad de nuestra
organización no trabaja el fin de semana, excepto si está de guardia.
En este último caso, la información aparecerá publicada el día siguiente,

pero si no está de guardia y estamos interesados en que la información
aparezca el domingo (en la prensa escrita el domingo es el día de máxima
difusión y, por tanto, el idóneo para informaciones positivas), deberemos
haber pactado con nuestro periodista o con quien esté de guardia, la reserva
de un espacio para nuestra información. Debemos tener muy presente, sin
embargo, que las ediciones del fin de semana de los periódicos se suelen
cerrar el viernes (excepto los suplementos dominicales, que se cierran con
varias semanas de antelación), dejando poco espacio para noticias acaecidas
durante el fin de semana, excepto si se trata de informaciones de alto interés
o de acontecimientos políticos (congreso de un partido, visita de un ministro,
etc.), culturales (conciertos, estrenos teatrales, etc.) o deportivos.
«En términos generales, y hablando de una semana laboral

normal, las fechas idóneas para emitir un comunicado son entre el
martes y el jueves de cada semana, ambos días no sólo incluidos, sino
especialmente preferibles. El lunes es un día también aprovechable,
aunque en muchos casos una noticia que exija una actuación
posterior por parte del medio de comunicación (entrevistas,
ampliaciones, etc.) puede verse solapada por el hecho de que es
el primer día de la semana, y la capacidad de reacción es menor.
Además, hay que tener en cuenta que muchas redacciones están
diezmadas por el efecto del turno de libranza de los periodistas
que trabajaron el fin de semana. Los viernes, los medios de
comunicación están preparando varios números a la vez (el del
día y el fin de semana), por lo que suelen atender poco a las
novedades que no tienen verdadero interés.» (Vázquez Burgos,
2004, pág. 118).
Los resultados del Informe FAPE (2006) son bastante clarificadores respecto
de la hora que tienen de tope los periodistas para recibir comunicados
de prensa para su publicación al día siguiente. La franja horaria más
frecuentemente citada se encuentra entre las 19:00 y las 21:00 horas (35,2
por ciento), aunque algo más de uno de cada cuatro periodistas de prensa
escrita fija su hora límite más allá de las 21:00 horas (26,8 por ciento).
Un comunicado (y el material informativo adicional: fotos, gráficos,

etc.) ha de enviarse por correo electrónico (preferiblemente como
documento adjunto), excepto que el periodista reclame otra forma de envío.
Así también lo corroboran los resultados del Informe FAPE (2006): el canal más
habitual por el que los periodistas reciben informaciones sobre empresas o
instituciones para su publicación es el correo electrónico, que además es visto
como el más adecuado. La mayoría de los representantes de los medios lo
considera el canal más práctico, con diferencia, para la recepción de noticias
sobre empresas e instituciones. A pesar de este dato, existen discrepancias
en función del tipo de medio. El número de periodistas radiofónicos que
consideraron más práctica la conversación personal es significativamente
superior a la del resto de periodistas (lo auditivo afecta a todas las partes
del proceso comunicativo). Respecto del lugar preferente para recibir los
correos electrónicos, los periodistas se inclinan por la dirección de correo de
la sección y no por la personal cuando disponen de ella. Un consejo: el título
del mensaje de correo electrónico debe identificar clara y sucintamente el
objeto y contenido del correo, de esta manera se evitará confundirlo con
correos spam. Dicho esto, el correo ordinario es ya historia.
Enviar un comunicado no es un hecho aislado que cumple

los objetivos por sí mismo. Debemos comprobar que se ha recibido y, si
el periodista ha tenido tiempo de leerlo, obtener su valoración. Algunos
periodistas, sin embargo, se sienten molestos a causa de estas llamadas de
verificación. Hay que saber quiénes son y evitar importunarles. En caso de
que tengan dudas, nos llamarán.
En cuanto a la utilización de los mensajes SMS (siglas en inglés de short

messaging service), se utilizarán únicamente en casos muy excepcionales y
para cuestiones personales. Ya hemos visto como en algunos sectores, como
el automovilístico, de unas buenas relaciones con la prensa pueden surgir
relaciones de compañerismo en cuya comunicación los SMS son más ágiles

que una llamada. No obstante, si hay que felicitar al periodista por haber
conseguido un ascenso en la jerarquía de la empresa informativa o ganado
un premio periodístico, es preferible llamarlo personalmente. En caso de que
queramos darle el pésame por la muerte de un familiar o allegado, podemos
utilizar el mensaje SMS para no molestar en unos momentos duros. No
obstante, una llamada siempre es más cálida, y se agradecerá.
Cuando el comunicado se convierte en táctica, es decir, cuando debamos

enviar un comunicado no previsto en nuestra estrategia, por causa de un cambio
en el rumbo del proyecto, entonces la prioridad de publicación será máxima, por lo
que deberemos ser muy rápidos en enviarlo a la prensa y, si los plazos son escasos,
intentar que se publique lo más rápidamente posible. Si se mantienen unas buenas
relaciones con los medios, no será difícil conseguir que un comunicado enviado a
las 8 de la tarde sea publicado en la edición del periódico del día siguiente o en un
informativo radiofónico nocturno. Pero si no se consigue, deberemos acordarnos
de no mostrar nuestra frustración al periodista y sí nuestra comprensión.
«¿Cuál es la hora ideal para iniciar el lanzamiento de una nota de

prensa?... siempre que sea posible, en la franja horaria entre las 9,30
de la mañana y las 11 de la mañana. Una difusión así garantiza
que los medios no recibe la nota cuando ya tienen sus productos
totalmente planificados.» (Vázquez Burgos, 2004, pág. 118).
Para los comunicados con información de alto interés informativo, Vázquez

Burgos (2004) establece los siguientes plazos horarios en función de medio receptor:
• Agencias de noticias: el comunicado debe llegar inmediatamente, ya

que ellas canalizan la información al resto de medios.
• Radios y televisiones: como media, antes del mediodía (12 horas), para
prever posibles retornos solicitando más información.20
20 Los profesionales de la televisión consideran que el principal problema de los

comunicados es que se envían a destiempo (Informe FAPE, 2006).
• Periódicos diarios generales o especializados: como muy tarde, entre

las 16:00 y las 16:30 horas.
• Prensa especializada no diaria: es irrelevante la hora de recepción.
4.1.2. Los principales problemas de los comunicados
Los datos del Informe FAPE (2006) muestran que son cuatro los temas
constitutivos de las principales quejas que los periodistas manifiestan sobre los
comunicados de prensa enviados por los profesionales de las relaciones públicas.
Todas ellas están relacionadas con el modo en que se presenta el contenido. El 27,3
por ciento de los periodistas españoles considera que la información suministrada
no está redactada con mentalidad periodística, el 25,5 por ciento manifiesta que
es muy publicitaria el 22,7 por ciento opina que no incluye suficiente información
y el 22,3 por ciento dice que tiene demasiado background. Un periodista declaró
que las notas de prensa son largas y repetitivas. Otro manifestó que no se envían
al periodista adecuado. Un tercer entrevistado explicó que tienen escaso interés
para el periodista y que les falta objetividad o credibilidad.
La forma en que están redactados los comunicados de prensa es el principal

defecto destacado por los profesionales que trabajan en agencias de noticias
y en prensa escrita. Sin embargo, para quienes trabajan en televisión las
principales quejas tienen que ver con su carácter muy publicitario y con la
escasa información que aportan. La radio es el medio en el que las quejas hacia
los cuatro defectos mencionados se reparten de forma más homogénea.
Cuando los relaciones públicas transmiten una información, lo más relevante

para los periodistas es la información que se transmite. Un 59,1 por ciento
cita este aspecto en primer lugar, por encima de la organización que la remite
(un 25,9 por ciento cita esto en primer lugar), el profesional que transmite la
información (únicamente un 8,6 por ciento lo cita en primer lugar) o el contexto
en el que se produce (5,9 por ciento). Sin embargo, si la información en sí es
aquello en lo que el profesional más se fija, es la persona que transmite o envía
esa información a lo que menos importancia se le concede. Y es que cuando se
solicita información a una empresa o institución, el rigor y la exactitud en la

información que se recibe es la consideración más importante, por encima de la
rapidez con que se recibe y de la cantidad de información que se aporta.
Si se ahonda aún más en la importancia de la calidad de la información (su

rigor y exactitud), se llega a afirmar que es preferida aún por la gran mayoría
ante un hipotético carácter exclusivo de la misma. Puestos ante esta disyuntiva,
rigor y exactitud de la información frente a su carácter exclusivo a costa de un
rigor no tan alto, la gran mayoría de los periodistas optan por el rigor antes
que por la exclusividad, por muy importante que ésta sea para el medio.
4.1.3. La elaboración del comunicado
A la hora de elaborar un comunicado de prensa, debemos considerar

qué valores intervienen a la hora de determinar la noticiabilidad de un
acontecimiento, hecho o información. Son los siguientes:
a) Salirse de la norma. La norma general es lo cotidiano, lo trivial. El precio

de petróleo o del pan sólo es noticia cuando cambia. Debemos pues aprender
a traducir las preocupaciones del periodista en función de la norma general.
b) La novedad. Una noticia es ante todo algo novedoso. La información

debe versar sobre una actividad hasta ahora inexistente o desconocida, o
incidir especialmente en los aspectos que constituyen una novedad.
c) La proximidad. Cuanto más cercanos estén los hechos del ámbito

de cobertura geográfica del medio, más la considerará como noticiable.
Una información sobre un evento celebrado en Pamplona será mucho
más fácil que sea cubierto por la prensa local que por la nacional.
d) La oportunidad. Una noticia debe interesar a los lectores o audiencia del

medio. La noción de importancia es relativa. De hecho, puede que un día no
interese la información que habremos enviado en comparación con el resto
de noticias, y dos días después sí. Por ejemplo, un alcalde de una capital de
provincia catalana convocaba siempre a la prensa el 26 de diciembre, festividad

de San Esteban en Cataluña, para informar del balance anual de gestión
municipal. Es día festivo pero todos los periodistas acudían por la falta de
informaciones locales que se producían en estas fechas. Un periódico contiene
mayoritariamente el resultado del trabajo periodístico del día anterior, por lo
que, excepto los fines de semana y días señalados como Navidad y Viernes
Santo, en el resto de días festivos los periodistas elaboran el periódico del día
siguiente. Hay que contar con esta diferencia horaria. Enviar un comunicado o
convocar una conferencia de prensa un día de puente anterior a una festividad
suele ser una garantía de mayor tratamiento informativo. Por otro lado, no
debe pretenderse obtener una portada el día 23 de diciembre, ya que suele
monopolizarla el resultado de la Lotería de Navidad del día anterior.
e) La inmediatez. Un acontecimiento pasado no tiene interés para los

medios, que viven el presente. No obstante, algunas informaciones son
consideradas atemporales por los periodistas, al no estar sujetas a estrictos
criterios de actualidad. Por ejemplo, si queremos informar de datos
estadísticos referidos al año anterior, tanto da la fecha exacta de publicación
siempre que se publique o emita en el primer semestre del año en curso.
f) La singularidad. Las noticias insólitas siempre interesan. Dependerá

de la creatividad y originalidad del profesional de las relaciones
públicas el otorgarle o no un carácter excepcional.
g) El conflicto. Nos guste o no, es un criterio de noticiabilidad de primer

orden. De ahí que una crisis empresarial atraiga siempre a los medios.
En la redacción de un comunicado de prensa, debe ponerse el acento en

la dimensión noticia, recordando que la búsqueda de noticias representa la
parte más importante de la profesión periodística. Si se respetan los valores
mencionados, el comunicado tendrá más posibilidades de interesar al
periodista. A la hora de redactarlo, hay que contar que, en última instancia, las
informaciones se dirigen al público a través del medio de comunicación, y que
estas informaciones deben ser de interés general. Por consiguiente, debemos
evitar a toda costa los comunicados de prensa que tienen por único objetivo
satisfacer el ego de la organización o de sus dirigentes.
El comunicado debe adoptar un estilo periodístico. Debe ir directamente

a lo esencial desde las primeras frases para que el periodista vea rápida y
fácilmente en que consiste la información. Es preferible que el texto vaya
acompañado de la mención «comunicado de prensa» o «nota de prensa»
y que, si es posible, el logotipo de la empresa o insttitución aparezca en el
documento. Con estos dos datos, el periodista se situará rápidamente si ha
de recuperar el comunicado horas más tarde de haberlo recibido.
Examinemos ahora los aspectos técnicos de la redacción de un

comunicado. Su longitud no deber superar las 60 líneas, escritas a doble
espacio y con fuentes tipográficas que faciliten la lectura (recomendamos la
fuente Verdana). El respeto a esta norma supone un esfuerzo de síntesis de la
información y evita redundancias farragosas para el periodista.
«No existe un límite que deba ser respetado en cualquier caso, pero
podemos establecer que no es deseable que una nota de prensa sobrepase
los 4.200 espacios, lo cual supone, aproximadamente, un folio y medio a
40 líneas de 70 espacios por página.» (Vázquez Burgos, 2004, pág. 113).
El estilo redaccional de un comunicado de prensa debe ser impecable, procurando

vulgarizar la información excesivamente técnica.21 Los periodistas que lo leerán
son profesionales de la escritura y apreciaran, por tanto, el dominio de la lengua y
de los recursos gramaticales y sintácticos, ya que les simplificará el trabajo.
Uno de los principales problemas con los que se enfrenta el profesional de las
relaciones públicas a la hora de elaborar un comunicado de prensa, es el título. La
norma general es que el título debe ser el resumen más sucinto, valga la redundancia, del
contenido del comunicado. Eventualmente, el título que enviaremos será reproducido
21 La vulgarización no es un término despectivo. Al contrario, supone la transformación de

conocimientos o informaciones teóricas generadas por científicos o técnicos, en unidades de
información o de conocimientos útiles para el tratamiento de determinados problemas y asimilables
por poblaciones o grupos sociales para enriquecer o mejorar sus prácticas profesionales o sociales.
en el medio de comunicación, pero no es lo habitual. De hecho, nuestro título será

modificado por razones de coherencia con el estilo de otros títulos publicados en el
medio, o por razones de espacio. Además, en ocasiones, pocas, no es la misma persona
que redactará el artículo (nuestro periodista objetivo) la que escribirá el título (puede
hacerlo un editor o el periodista encargado del cierre de la edición).
De todas formas, si se trabaja a fondo la formulación del título, se tiene una

doble ventaja: llamar la atención del periodista sobre el elemento sintetizador de la
noticia y poner en evidencia dicha noticia como un hecho de interés público. Una
de las mayores satisfacciones de los responsables de las relaciones con la prensa, y
uno de los indicadores de su eficacia profesional, es ver reproducido su título.
La mayoría de los lectores sólo prestan atención a los títulos, por lo que es
necesario que el nuestro contenga en una frase la esencia de nuestra información:
el mensaje principal formulado en su totalidad con una fórmula impactante
y/o explícita. El título se limita a algunas palabras, una frase como máximo
(sujeto, verbo y complemento), pero no es un eslogan. Evitaremos, pues, el
título de tres líneas, ya que será modificado por el medio, pudiendo perjudicar
los intereses informativos de nuestra organización. Los títulos suelen escribirse
en mayúsculas, aunque no se trata de ningún imperativo.
Por ejemplo, el siguiente título: «MÉDICOS SIN FRONTERAS SE

CONVIERTE EN LA MEJOR INVERSIÓN SOCIAL», crea una imagen
inequívoca en la mente de quien lo lee: así presentada ante la población,
la donación solicitada en el texto del comunicado se transforma en una
inversión para el conjunto de la colectividad.
En definitiva, la formulación de un título es un ejercicio de estrategia

que pretende llamar la atención del periodista y, en última instancia, de la
población. Debe contener los elementos que queremos que se recuerden del
mensaje global de nuestro comunicado.
En lo referente a la presentación del cuerpo del comunicado, es decir, el

texto que lo compone, éste sigue unas pautas bastante homogéneas. En primer
lugar, es aconsejable que el texto empiece con la indicación de la localidad de

emisión y la fecha de elaboración, aunque estos datos pueden encontrarse
en el cuerpo o datos del correo electrónico a través del cual se ha enviado el
comunicado. Se suelen separar del texto propiamente dicho por un guión
precedido, a veces, por un punto. Por ejemplo: «Barcelona, 8 de febrero de
2006.– Médicos sin Fronteras ha anunciado esta mañana, a través de su…»
Los dos primeros párrafos están destinados a los elementos básicos de

los que queremos informar: ¿quién?, ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y
¿por qué? Si se puede, incluiremos todas estas informaciones en el primer
párrafo, aunque a veces es imposible porque los nombres de las personas
y de las organizaciones son largos y acabarían por convertir el párrafo de
inicio en un texto de media página. La estructura del texto debe seguir la de
la pirámide invertida de la ilustración
La pirámide invertida para la redacción de un comunicado de prensa.

Reservaremos las informaciones técnicas para el final del comunicado.

Por ejemplo, datos del tipo «los ciudadanos deberán estar en posesión del
formulario C-3» no deben aparecer en el primer párrafo a menos que sean
realmente relevantes. Si tenemos que presentar diversos elementos técnicos,
como el mencionado anteriormente, es preferible redactar un segundo
(tercer, etc.) comunicado, llamado comunicado técnico o comunicado
satélite. Si la situación lo exige, no hay ningún problema en enviar más
de un comunicado. Ahora bien, cuanto más directamente al núcleo de la
información se vaya, más posibilidades de ser bien comprendidos y, por
tanto, de ser bien interpretados por los periodistas se tendrán.
Una de las funciones de los mass media es poner a la población en contacto

directo con los que hacen la actualidad, con los decisores y con las personas que
viven las situaciones que tratan los medios. Hay que considerar esta característica
de la redacción periodística y, si es preciso, personalizaremos nuestro comunicado
con citas o declaraciones integradas al texto. Se puede personalizar la fuente o
citarla genéricamente (por ejemplo, «según la dirección de la empresa»).
Podemos finalizar el comunicado con un párrafo corporativo que resuma los

datos más significativos de nuestra organización. El último párrafo del ejemplo
de comunicado de prensa (1), al final de este epígrafe, ilustra esta opción
perfectamente, pues condensa la información básica sobre el grupo Uriach.
Al final del comunicado deben aparecer el nombre, apellidos, cargo,

organización y datos de contacto (teléfonos, telefax y correo electrónico)
después de la indicación «Para más información:». Por ejemplo:
Para más información:
Jordi Xifra
Director de Xifra Relaciones Públicas
Teléfonos: 93 000 98 00 - 633 34 35 36
Telefax: 93 001 99 00
Correo electrónico: xifra@xrp.net
Esta referencia permitirá al periodista obtener, si lo desea, más información.

Por consiguiente, si sabemos que la persona que emite el comunicado estará
ocupada, es preferible publicar, en referencia al final del comunicado, el
nombre de otro representante de la organización disponible para responder
a las preguntas del periodista.
Además de su disponibilidad, el elemento relevante en la elección de un

firmante es su conocimiento del tema del que trata el comunicado. No hay
nada más frustrante para un periodista que hablar con el infrascrito de un
comunicado que no tiene respuestas a sus preguntas. Debe elegirse igualmente a
una persona que pueda presentar la información de forma clara, vulgarizándola,
sin perderse en detalles técnicos o en una jerga reservada a iniciados. El
firmante de un comunicado, en el momento que inicia la conversación con
un representante de los medios, se convierte de facto en el portavoz de la
organización. Podrá ser citado como representante de la organización, a la que
compromete positiva o negativamente con sus declaraciones. Es necesario,
pues, elegir a alguien que tenga el poder de decisión requerido para responder
correctamente a las preguntas, a veces imprevisibles, de los periodistas.
Hemos señalado que los comunicados no deben superar las 60 líneas

de texto. La redacción de comunicados de entre 10 y 20 líneas es bastante
común (como en el ejemplo 2), especialmente en la prensa económica, ya que
se trata de informaciones muy puntuales, que no requieren un tratamiento
demasiado extenso y que afectan normalmente a organizaciones que suelen
ser objeto de informaciones más destacadas. En estos casos, la estructura
redaccional es la misma, aunque todo deberá estar más condensado,
coincidiendo mayoritariamente las frases con los párrafos.22
Una última observación: si nuestro comunicado debe ser traducido

a otro idioma, nos aseguraremos de la fiabilidad de la traducción. Un
22 La prensa local suele tener una sección de ecos de sociedad en la que aparecen fotografías,
mayormente de inauguraciones de nuevos locales o tiendas, es decir, de organizaciones
muy pequeñas. En ese caso, se trata de enviar, sin ninguna urgencia, la fotografía y un
pie de foto con un comentario de unas 50 palabras, al periodista responsable.
comunicado mal traducido transmite un mensaje claro a quienes lo leerán:

nuestra organización carece de las competencias exigidas para comunicarse
con algunos públicos a la par que somos un pésimo relaciones públicas por
haber difundido una imagen de amateurismo y de improvisación. Aunque
no se sea políglota, deben tenerse recursos para traducir eficientemente un
texto. A fin de cuentas, seremos nosotros quienes asumiremos la entera
responsabilidad de ese comunicado.
Ejemplo de comunicado de prensa (1)
URIACH COMPRA LOS LABORATORIOS AQUILEA Y DOBLA SU

DIMENSIÓN
Barcelona, 13 de julio de 2005.– El grupo farmacéutico Uriach

ha adquirido los Laboratorios Diviser-Aquilea, dedicados a la
producción de medicamentos sin receta (OTC), en una operación
que lo sitúa en el quinto lugar del mercado en este segmento.
La compra, realizada a través de la filial Uriach OTC –fabricante

de Biodramina– ha permitido a la empresa doblar su presencia en
el sector, ya que Uriach OTC facturó veinte millones de euros el
año pasado, mientras que Diviser-Aquilea facturó dieciocho. Es la
primera vez que la firma adquiere otra de un volumen similar.
La operación se enmarca en el plan estratégico de Uriach que tiene por

objeto hacer crecer esta filial de una gran presencia en el mercado. Según
el grupo, Diverse-Aquilea «complementa el negocio de medicamentos
OTC de Uriach, ya que tiene una oferta mayoritariamente dirigida al
público femenino» basada en principios naturales, activos cosméticos,
complementos dietéticos y otras especialidades que requieren soporte
comercial en el punto de venta.
El grupo Uriach, formado por las compañías J. Uriach, Biohorm, Urquima,

Pharmagenus y la citada Uriach OTC, facturó 124 millones de euros el
año 2004 y ocupa en la actualidad a 750 personas. La firma, fundada en
1838, es gestionada por la quinta generación de la familia Uriach.
***
PARA MÁS INFORMACIÓN:
xxx
Ejemplo de comunicado de prensa (2)
EL BANCO DE SABADELL PARTICIPA EN NUEVOS PARQUES

EÓLICOS
Sabadell, 2 de septiembre de 2005.- El Banco de Sabadell ha
dirigido una operación sindicada de financiación de tres parques
eólicos promovidos por FERSA en Tarifa (Cádiz) que significarán
una inversión total de 56,3 millones de euros.
En total, las instalaciones tendrán 27 aerogeneradores, con una
potencia instalada de 44,5 megavatios. El Banco de Sabadell
participa actualmente en cincuenta proyectos eólicos, con una
potencia instalada que supera los 3.300 MV.
En la operación sindicada han participado, además de Banco de
Sabadell, Barclays Bank, Caixa Catalunya, CAM, Dexia Sabadell,
Banco Local y el Instituto de Crédito Oficial.
***
xxx
4.1.4. La convocatoria de prensa
No hay que confundir el comunicado de prensa con la convocatoria

de prensa, que es, como su nombre indica, una convocatoria por medio
de la cual se informa a los medios de comunicación social de la celebración
futura de un acontecimiento para que asistan y lo cubran.
La convocatoria de prensa debe ser corta, sin florituras ni recursos retóricos

rebuscados, y debe indicar, además de la fecha y hora, el asunto del evento, el
nombre del organismo u organismos que lo convocan y participan en él, el lugar
donde se celebrará, y si procede, la manera de llegar y el lugar de aparcamiento,
si lo hay. Es importante incluir todos los detalles sobre el lugar de celebración,
especialmente si se trata de una sala concreta de un edificio. Por ejemplo, cuando
se convoca una conferencia de prensa en un salón de un hotel, es importante
indicar de qué salón se trata, aunque luego esté bien señalizado y se disponga de
personal auxiliar en el hall del hotel para atender y acompañar a los periodistas.
La convocatoria de prensa menciona también, para suscitar el interés

y atención de los periodistas, el nombre de algunas personalidades que
intervendrán en le acto. En este caso, es preferible indicar, además de su
nombre, su cargo y función.
En cuanto a su estructura, debe contener uno, dos o, como mucho,

tres párrafos. En ningún caso debe contener la información que queremos
trasmitir durante el acto, ya que si actuamos así, el periodista no acudirá a
él. Es imperativo indicar, como en el comunicado de prensa, el nombre y
datos de la persona de contacto.
La forma de envío también debería ser, preferiblemente, un correo

electrónico. Si no puede ser, emplearemos el fax. Sin embargo, las convocatorias
pueden enviarse por correo ordinario, ya que, aunque la forma más común
es la de un comunicado o la de una invitación, en ocasiones, sobretodo en el
mundo del arte y de la moda, se envían invitaciones en forma de díptico con
fotografías o ilustraciones en la página principal y con la información en el
interior. Todo dependerá del presupuesto que se tenga asignado. No obstante,
una flamante convocatoria será siempre más atractiva que un simple folio. Sea
en la forma que fuere, la información ha de ser la misma en ambos casos.
Respecto de los mensajes SMS como canal para una convocatoria de

prensa, reproducimos la información que apareció en el periódico El Punt de
Gerona, el 31 de agosto de 2006:
«La Generalitat o alguien que está vinculado a ella convoca al concierto

institucional de la Diada vía SMS, como aquel que improvisa una
juerga ilegal en una plaza a medianoche. Nos han hecho llegar el
siguiente SMS: El viernes 8 de septiembre a las 8 de la tarde en Sant
Pere de Galligants, concierto de la Diada del Once de Septiembre
organizada por la Delegación del Gobierno de la Generalitat.»23
Sobran los comentarios.
23 El 11 de septiembre se celebra el día nacional de Cataluña, Diada.

No hay que olvidar que la convocatoria puede constituir en sí misma

una noticia para el periodista. Por una parte, pueden anunciar el alcance del
acontecimiento, y por otra, pueden especular sobre los efectos que tendrá.
Es pues importante asegurarse, antes de convocar a los medios, que no hay
ningún inconveniente en que la información circule demasiado pronto. En el
mundo de los negocios se han dado ejemplos de complicaciones en acuerdos
empresariales por haber anunciado el hecho en la convocatoria de prensa.
Por último, nos acordaremos siempre de confirmar la asistencia,

llamando o enviando un correo electrónico el día anterior o unas horas
antes de la celebración del evento.
4.1.5. El vídeocomunicado de prensa
El vídeocomunicado de prensa (vídeo news release, VRN) es un comunicado

en formato audiovisual destinado a los informativos de las televisiones. Se
trata de una técnica muy corriente en Estados Unidos, que está empezando
a ganar terreno en nuestro país. Y ello por dos razones fundamentales:
• En primer lugar, la aparición y crecimiento de las televisiones locales,

las convierte en medios más accesibles para poderles enviar la
información deseada ya empaquetada en el formato adecuado.
• En segundo lugar, los sistemas interactivos multimedia permiten

colgar en los sitios web corporativos (en concreto, en las salas de
prensa) informaciones en formato audiovisual y soporte digital,
destinadas a los periodistas. Al consistir en un comportamiento
emisor que no implica su recepción ni posterior difusión, su presencia
en los sitios web no está limitada por el resultado de su emisión en
los mass media audiovisuales.
Antes de producir un vídeocomunicado, debemos cerciorarnos del valor

informativo y televisivo del mensaje, así como del alcance de la información:
local, regional o nacional. Los periodistas y los editores de los informativos
se interrogan con frecuencia y razón sobre la credibilidad de esta técnica.

Los vídeocomunicados deficientemente producidos no presentan ningún
interés para la audiencia y, además, minan la credibilidad y reputación de la
organización que los ha remitido.
Es necesario, pues, ofrecer un contenido visualmente pertinente,

significativo, con imágenes y testimonios inéditos, para conseguir así el interés
informativo. ¿Estarán los medios en disposición de encontrar una perspectiva
o un ángulo particular para utilizar nuestras imágenes? Esta es la pregunta que
debemos formularos antes de concebir una vídeocomunicado de prensa.
Las principales organizaciones que utilizan esta técnica son las compañías
farmacéuticas y de tecnologías avanzadas que dirigen proyectos de
investigación. Los otros grandes usuarios son las productoras cinematográficas
o las empresas que crean eventos en los cuales participan personajes famosos
de la industria del espectáculo o del deporte profesional. En algunos casos,
el vídeocomunicado consiste en lo que se conoce como making off, y es
utilizado por programas culturales o deportivos.
Con el fin de aumentar las oportunidades de difusión en un informativo

o en una programa dedicado asuntos de interés general, los relaciones
públicas deben suministrar lo que se conoce como Rollo B (B-Roll, que en el
mundo del periodismo televisivo también se denomina «Bruto») es decir, las
secuencias no montadas (por oposición al Rollo A [A-Roll ] que es la realización
final y completa del vídeocomunicado). Puede tratarse, por ejemplo, de las
imágenes de una fábrica o de un laboratorio, del logotipo de la organización
o del edificio de la sede social, de un experimento científico o tecnológico y,
evidentemente, de testimonios u opiniones de los directivos.
El Rollo B es más objetivo que el montaje final. Ciertamente, permite a

los periodistas y productores de emisiones televisivas incorporar, a su gusto,
tomas de imágenes o integrarlas a las suyas propias. Por lo demás, el Rollo B
tiene muchas posibilidades de ser archivado en una base de imágenes, con
lo que puede ser utilizado en el futuro en un contexto diferente de aquel en
el ha sido producido. Por norma general, no debe utilizarse un narrador en

off y aún menos un presentador disfrazado de periodista. Si es indispensable
una contextualización, es preferible que aparezca un texto en la pantalla
antes de cada secuencia.
Las etapas a seguir antes de producir un vídeocomunicado son

las siguientes:
• Asegurarse de que el mensaje se presta al medio televisivo, en materia

de actualidad y de noticia para el gran público.
• Presentar informaciones exactas y verificables.
• Dejar claro en el soporte magnético y/o digital que se trata de un

vídeocomunicado realizado por la organización X.
• Antes de cada secuencia, indicar claramente el nombre y el título de

todas las personas que aparecen en ella. Se puede hacer sobre un fondo
negro, por ejemplo, especialmente en el Rollo B. No se rotulan los
nombres. Esta es una tarea de los productores del programa de acuerdo
con sus normas de identidad visual.
• El Rollo A no debe superar los 90 segundos, mientras que el Rollo B

puede durar entre 3 y 6 minutos.
• Rodar a la manera de un informativo de televisión, es decir, con un

montaje dinámico.
• Los interlocutores no deben mirar directamente a la cámara, sino al

entrevistador, de acuerdo con un ángulo de izquierda a derecha.
• El nombre y el número de teléfono de, como mínimo, una persona de

contacto deben estar escritos en la carátula por si hay que contactar
con ella.
• Hay que elegir una productora con una larga experiencia en este
tipo de producto audiovisual, que tenga contacto con los medios
de comunicación. También podemos contratar a un vídeoperiodista
para que lo realice.24
La reproducción y la distribución de vídeocasetes o vídeodiscos, por

mensajería o por correo ordinario, ya son historia en según que casos.
Diversas empresas especializadas ofrecen hoy servicios vía satélite que
permiten difundir, simultánea e instantáneamente, un vídeocomunicado
pregrabado, directamente a las salas de edición de las televisiones de todo
el mundo.
Sin embargo, estos servicios son caros e inútiles si se trata de enviarlo a

una televisión local. En estos casos, utilizaremos los servicios de mensajería,
ya que la inmediatez de la información contenida hace incompatible su
distribución por correo ordinario. Si nuestra organización y el medio
poseen servidores lo suficientemente potentes para poder enviar y recibir,
respectivamente, el vídeocomunicado por correo electrónico, podremos
optar por este canal en soportes compatibles por las respectivas terminales.
Pero antes de hacerlo, consultaremos con nuestro enlace en la televisión
para que nos de su visto bueno.
El desarrollo de los nuevos soportes de comunicación acabará por

extinguir los sistemas de transmisión tradicionales. Cuando el podcasting
deje de ceñirse a los archivos de audio y admita los vídeos25, los podcasts
se convertirán en los principales soportes de los vídeocomunicados de
prensa.
24 Una de las características de las televisiones de nueva creación es la polivalencia de las

personas que trabajan en ellas. Esta transformación de los métodos de trabajo también ha
llegado al colectivo periodístico con la aparición de la figura del vídeoperiodista (ENG).
25 En el momento de escribir estas líneas, Apple ha anunciado la puesta a la venta del

iTV, una especie de iPod que se conectará al televisor y permitirá ver las películas y
materiales audiovisuales descargados de Internet en el ordenador.
4.1.6. El audiocomunicado de prensa
Aunque se puede enviar un comunicado de prensa escrito con estilo

radiofónico para que sea leído en la emisora, otra técnica eficaz pero poco
frecuente en nuestro país consiste en enviar una grabación de la noticia a
la emisora de radio.
Un audiocomunicado de prensa puede tener dos formas. Un

planteamiento sencillo es que una persona con una atractiva voz lea todo el
comunicado. La persona que está leyendo no tiene por qué ser identificada
por su nombre. El segundo planteamiento es algo más complejo, pero
todavía relativamente fácil de aplicar. En este caso se recurre a un lector pero
incorporando una cita denominada corte de voz de un portavoz de la empresa
o de, por ejemplo, un consumidor satisfecho con los productos de nuestra
organización. Este planteamiento es mejor que la información directa porque
el mensaje proviene de una persona real en vez de hacerlo de un locutor
anónimo. Este tipo de comunicado también es más aceptable para las emisoras
porque el personal de la radio puede elegir entre utilizar toda la grabación o
sólo al locutor o el corte de voz.
Al no ser una técnica propia de nuestra cultura informativa, nos

contentaremos con indicar las sugerencias ofrecidas por Wilcox y
otros (2006) a la hora de redactar y distribuir un audiocomunicado de
prensa:
• En la radio el tiempo es dinero. Las informaciones no deberían durar

más de 60 segundos. Las historias que no sean de actualidad (cuñas)
deberían tener una duración de 30 segundos o menos.
• La única forma de saber cuánto tiempo dura su mensaje consiste en

leerlo lentamente en voz alta.
• Una historia larga y demasiado comercial no tiene ningún futuro. En

vez de editarla, se descartará por completo.
• El mensaje debe transmitirse con el menor número posible de

palabras y hechos.
• Un audiocomunicado no es un anuncio, no es una promoción de

ventas. Un comunicado de prensa en radio es periodismo hablado.
• Los audiocomunicados deben ser amenos. Deben utilizarse palabras

sencillas y evitar la jerga legal.
• Tras redactar un audiocomunicado de prensa, intentaremos abreviar

cada frase.
• Los radioyentes tienen un periodo de atención muy reducido. Debemos

tener algo que decir y decirlo de inmediato.
• Nunca iniciaremos una historia con un nombre o un dato de vital

importancia. Cuando los radioyentes están intentando averiguar
quién es la persona que está hablando y de qué está hablando no están
prestando atención a la información específica.
Con la aparición y auge del podcasting, los audiocomunicados gozan

de un nuevo soporte de transmisión. Aunque en la actualidad no todas
las emisoras de radio disponen de programación a la carta, en el futuro no
podrán obviar este soporte y disponer de canales de podcasting. A través
de ellos, el oyente puede elegir entre distintos contenidos para poder
escucharlos en un reproductor de audio MP3 o en el ordenador. De
esta forma, construye su propia programación a la carta para disfrutarla
cuando y donde quiera. Los usuarios de iTunes pueden añadir a sus
suscripciones los canales de podcasting de la emisora de radio pulsando,
normalmente, sobre el botón de cada programa. También puede añadirlos
a otro software de podcasting.
Tal y como hemos señalado, esta tecnología, como todos los nuevos
desarrollos tecnológicos en el campo de las comunicaciones, tiene y
tendrá importantes implicaciones para las relaciones públicas en general

y las relaciones con la prensa en particular, pues una nueva tarea de los
profesionales de las relaciones públicas será no sólo conseguir que sus
informaciones se emitan, sino que puedan incorporarse a los contenidos
canales de podcasting.
4.2. La conferencia de prensa
Como ocurre con el resto de técnicas de relaciones con los medios, una
conferencia de prensa debe convocarse cuando exista un interés informativo
para los medios. Aún así, se siguen convocando conferencias carentes de dicho
interés, como demuestran los resultados del Informe FAPE (2006): para los
periodistas, una de cada tres conferencias de prensa a las que se les convoca
no es percibida como útil para su trabajo. Entre los periodistas de televisión
este porcentaje se eleva al 45,8 por ciento, mientras que entre los de radio
desciende al 26,9 por ciento. De un acto informativo de este tipo se espera
obtener información de calidad, ya sea directamente de sus protagonistas o para
tener una visión diferente a la del resto de compañeros.
La conferencia de prensa constituye una técnica que permite difundir

más información que el comunicado. Se puede hacer intervenir a los
representantes de la organización convocante para que puedan presentar
mejor sus argumentos. Además, el contacto personal facilita las matizaciones
y la creación de un clima de confianza. Si es muy cierto que nunca pueden
garantizarse los resultados de una estrategia de medios, una conferencia de
prensa bien organizada será una óptima ocasión para transmitir el mensaje
deseado bajo la perspectiva elegida.
La conferencia de prensa es una reunión convocada por una persona

o una organización para comunicar una información a los periodistas
y responder a sus preguntas. Aunque mayoritariamente no se acierta a
distinguir entre la conferencia y la rueda de prensa, ambas técnicas se
diferencian en función de la espontaneidad de su convocatoria. Mientras
la conferencia se planifica con tiempo suficiente, la rueda responde más a
planteamientos tácticos, convocándose para informar de un hecho acaecido

inmediatamente antes o aprovechando la presencia de un personaje público
con interés informativo relacionado o no con su presencia, sin que haya
sido inicialmente prevista.
4.2.1. Listas de prensa y convocatoria
La comprobación de las listas de prensa es una tarea previa, ya que es difícil

comprobar una relación de medios al mismo tiempo que se pone a punto una
conferencia de prensa. Así pues, conviene que en el momento en que iniciemos
nuestra estrategia de prensa ya dispongamos de las listas verificadas.
La convocatoria a una conferencia de prensa debe enviarse, a ser posible,

con una antelación de unas 48 horas, en un correo electrónico o, en
aquellos casos en que la convocatoria es llamativa y creativa (hecho poco
habitual en las convocatorias de conferencias de prensa, pero más normal
en otros actos y eventos), por correo ordinario. Aún así, es indispensable,
como en el caso de una convocatoria a un evento, que el día anterior u
horas antes de la celebración de la conferencia, confirmar la asistencia de
los periodistas. No perdamos nunca de vista que nuestra conferencia
de prensa no será el único acontecimiento de actualidad que
merece atención mediática.
Esta fuerte competencia para asegurarse la presencia de los medios en las

conferencias de prensa obliga a los relaciones públicas a utilizar su imaginación
para desmarcarse: la invitación debe ser clara, original y, sobretodo, llegar a
tiempo directamente a las manos del periodista. Ser imaginativo no supone
ser sensacionalista, ni invertir gran cantidad de dinero en la convocatoria.
Implica suscitar la curiosidad del periodista. El contenido informativo, la
noticia y el interés del público deben ser los elementos relevantes en las
pocas palabras del texto de la convocatoria.
Sin embargo, no conviene atosigar a la prensa para que asista al acto. El

error que más citan los periodistas en la organización de una conferencia
de prensa es la insistencia y el atosigamiento a los que las empresas e

instituciones les someten.26
Desde el inicio de la convocatoria, el texto debe precisar quién es la persona

que solicita la presencia de los medios. No es la compañía X o el Congreso
Z quien invita a los periodistas, sino «El rector de la Universitat Oberta de
Catalunya le invita a una conferencia de prensa», por ejemplo. En segundo
lugar, debemos precisar el objeto de la conferencia o encuentro con la prensa.
No procede ser imprecisos: no hay nada peor que dar la impresión de que
queremos hacer una presentación promocional de las actividades de nuestra
organización o comentar el conjunto de movimientos internacionales de
nuestro sector de actividad, sin abordar temas concretos o sin anunciar una
noticia de interés para los medios.
«Además de mencionar el tiempo, el lugar y el nombre de la empresa

que organiza una conferencia de prensa, la invitación debe poner
de relieve el tema que se tratará, a menos que sea evidente. Se trata
de un documento de venta: los representantes de los medios deben
comprar la idea que vuestro evento merece que se le consagre
tiempo.» (Saffir, 1993, pág. 173).
Es por ello que, inmediatamente después de precisar el objeto de la

conferencia de prensa, deben presentarse los elementos informativos que
explican la importancia de la noticia. Por ejemplo: «Después de diez años
consecutivos de pérdidas, Tiberio Corporation ha obtenido unos beneficios
récord, lo que explica la adquisición de su principal proveedor de hierro…».
Formulado en estos términos, se anuncia el interés informativo del acto y el
sentido que se quiere darle en su contexto global.
El segundo párrafo contextualiza la noticia: «Esta adquisición supone el

final de la batalla que desde hace seis meses enfrenta a Tiberio Corporation
con su competidora Neron Corporation.» Una vez precisado el tema de la
conferencia de prensa, pasamos a los detalles técnicos: fecha, hora, lugar
26 Informe FAPE (2006)

(con indicación de cómo llegar), lugar de estacionamiento (si lo hay). Al

final, como en el comunicado de prensa, se aportan los datos de la persona
de contacto, tal como se observa en la ilustración.
Fecha: Miércoles, 15 de febrero de 2006

Hora: 11:30 h.
Lugar: Hotel Alejandro
Avda. Santiago Pérez, 167
(esquina Calle Asturias)
3ª planta, salón Wellington
Madrid
Estacionamiento: Parking del Hotel, acceso por la calle Azaña
***
xxx
Ejemplo de presentación de los detalles técnicos de una convocatoria de conferencia de prensa
Una vez enviada la convocatoria a los medios, podemos realizar una

llamada telefónica para asegurarnos de su presencia. Es la manera de tener
un indicador del número de asistentes al acto. Pero hay que llamar una
sola vez a los periodistas. Más de una llamada supone una molestia. El
estrés de una conferencia de prensa (razón por la cual se suele molestar a
los periodistas más de la cuenta) debe llevarse con un mínimo de humor o,
al menos, con filosofía: el más eficaz de los relaciones públicas ha vivido,
como mínimo una vez en su carrera, la decepción de una sala prácticamente
vacía. Atarear a los directivos de una organización, gastarse dinero en el
alquiler de una sala o preparar las intervenciones en vano, no es agradable,
pero tampoco es un motivo para importunar a los periodistas con llamadas
intempestivas.
4.2.2. Material informativo, fecha y lugar de celebración
Una conferencia de prensa debe ser tratada como un evento especial27:

diversos elementos referidos a su ingenio, la logística y la gestión de los
27 En el capítulo 3, Técnicas de las relaciones con la comunidad, analizamos los eventos especiales.
recursos humanos se integran para dar un mejor o peor resultado. De aquí

la importancia de planificarlo todo con método otorgando importancia a los
mínimos detalles.
En primer lugar, el elemento más importante: la elaboración del

mensaje, la redacción de las intervenciones y la planificación de las
entrevistas. La elección estratégica de las informaciones a transmitir, la
coherencia entre todos los textos (sin redundancias entre las intervenciones
de los conferenciantes) y la claridad del mensaje, deben ser objeto de una
planificación rigurosa entre la dirección de la organización y los relaciones
públicas. Esta fase del trabajo preparatorio debe recibir toda nuestra atención,
mientras que los aspectos más logísticos pueden dejarse en manos de los
técnicos, pero siempre bajo nuestra supervisión.
La organización de la conferencia de prensa debe prever todo el

material requerido para la difusión eficaz de la información. Un dossier de
prensa completo que responda a las exigencias de los periodistas, fotografías
claras que ilustren el tema, conexiones para los medios de comunicación
audiovisuales y/o digitales, los dispositivos electrónicos necesarios para
una presentación audiovisual, una buena señalización para encontrar
rápidamente el lugar de celebración de la conferencia de prensa, carteles que
identifiquen a cada uno de los participantes con su nombre y apellidos, son
aspectos que deben tratarse minuciosamente. Y, como no, el botellín de agua
con el correspondiente vaso y servilleta de papel.
El rigor no está reñido con la creatividad. La imaginación siempre

es bienvenida. Sin caer en la información espectáculo, debemos ser
conscientes de la importancia, especialmente para la televisión, de la
dimensión visual de una conferencia de prensa. Será pues útil el poder
ofrecer la posibilidad de grabar el acto con planos interesantes y desde
ángulos inéditos para la presentación de nuestra noticia. Hay que pensar
que los periodistas de televisión consideran que el principal error que
cometen las empresas e instituciones a la hora de convocar una rueda
de prensa es, precisamente, el de su organización, a diferencia de los
representantes del resto de medios28, lo que sugiere lo poco preparadas que

suelen estar las conferencias de prensa para satisfacer los requerimientos
técnicos de la prensa televisiva.
La fecha de la conferencia debe ser un día en el que no haya otra

conferencia de prensa o evento de mayor calado informativo que la
nuestra y que haya sido anunciado con anterioridad: una huelga, un
cambio de gobernantes locales u otro. Deben controlarse también las
fechas de vacaciones escolares, que suelen ser fechas de vacaciones para
los periodistas padres de familia; los periodos de ferias y congresos, que
suelen atraer y copar la presencia de prensa especializada. No obstante,
como ya hemos manifestado, algunos días de puente pueden ser idóneos
para conseguir una asistencia óptima.
Al igual que ocurre con el calendario de los comunicados de prensa,

por norma general, no se suelen convocar conferencias de prensa los lunes
y los viernes. Los lunes suelen desarrollarse reuniones de redacción o de
planificación de la semana, y el viernes se suele cerrar buena parte de las
ediciones del fin de semana. La tarde de los viernes debe expurgarse de
nuestra agenda, salvo en situaciones tácticas extremas (situaciones de crisis,
por ejemplo, donde incluso fines de semana y festivos son laborables a
efectos de informar) no sólo por la falta de disponibilidad de los periodistas,
sino porque los representantes de nuestra organización seguramente
estarán dedicados a terminar alguna tarea pendiente o, simplemente, no
estarán disponibles (y quizá nosotros tampoco).
Ya hemos comentado que los periodistas tienen su tiempo muy cargado

de obligaciones. Por eso, a la hora de fijar la hora de la conferencia deben
tenerse en cuenta diversos factores: puede haber reuniones de redacción,
pueden estar enfrascados en un tema de actualidad prioritario, pueden estar
cerrando un reportaje de un dominical, entre otras varias ocupaciones. Si
las relaciones con el periodista son buenas, él mismo nos informará de
28 Informe FAPE (2006).

su agenda. No obstante, por regla general, la mañana es la franja diaria

preferida por la mayoría.
Es pues aconsejable convocar la conferencia de prensa por la mañana, de

manera que el periodista esté listo para elaborar nuestra información a partir
de primera hora de la tarde. Además, si se establecen contactos informales
entre los directivos de nuestra organización y los periodistas, la mañana
tiene la ventaja de ofrecer más tiempo por delante que la tarde. Desde esta
perspectiva, la duración de una buena conferencia de prensa, en la cual se ha
tratado directamente de lo esencial, no tiene que ser muy larga. Dependerá del
objeto de la misma, de la asistencia, de la capacidad para generar preguntas en
los periodistas, de la claridad de la información transmitida, etc. Pero una hora
es tiempo suficiente para hacer una completa exposición y responder a las
preguntas eventuales de la sala, que permitirán ahondar en algunos aspectos
si los periodistas lo desean.
Vázquez Burgos (2004) considera que la hora ideal de celebración son

las 11 de la mañana: no demasiado pronto, para permitir a la redacción la
planificación de la jornada, pero no tan tarde que no pueda aparecer en los
informativos de mediodía de las radios y las televisiones.
La elección del lugar es un elemento a retener: debe ser accesible

y conocido. A los periodistas, que deben cubrir más de un acto
diariamente, no les gusta perder el tiempo buscando un lugar del que
no han oído hablar. Además, si se celebra la conferencia de prensa en
una ciudad donde los medios se concentran todos o mayoritariamente
en una zona, escogeremos un lugar cercano. Una de las restricciones
más fáciles de eliminar son la distancia, y el periodista, en tanto que
público, se implicará más en nuestra acción si su desplazamiento es corto.
Evidentemente, hay excepciones como, por ejemplo, la inauguración de
una fábrica. O, si queremos denunciar las condiciones de pobreza de un
barrio, los periodistas se verán obligados a desplazarse (se habrá dado
cuenta el lector que convocar una conferencia de prensa en el hotel Ritz
para hablar de la pobreza sería una contradicción).
Pero siempre que sea posible, les convocaremos cerca de su lugar de

trabajo. Y si los medios están diseminados, elegiremos el lugar en función
de los medios que más nos interesen a la hora de publicar la información
¡Tampoco se trata de coger un compás, el plano de la ciudad y decidir el
punto intermedio que satisfaga a todos!
Algunos profesionales consideran que el lugar idóneo es una sala de la

propia organización convocante, ya que de esta manera todo está más a mano
y si, debido al desarrollo del acto, debemos recurrir a entregar un material no
previsto, estará inmediatamente a disposición. Los periodistas de televisión
prefieren la sede institucional por criterios de imagen, ya que de esta manera
pueden ilustrar la información con tomas del lugar de la fuente de la noticia. Sea
cual fuere la opción pretendida, deben calibrarse sus ventajas e inconvenientes
y seleccionar siempre la que más facilite las cosas a la prensa.
En cualquier caso, facilitaremos también el estacionamiento de vehículos,

ya sea porque el lugar donde celebremos la conferencia tenga estacionamiento
propio (un hotel o nuestra entidad, por ejemplo) o porque haya un parking
público cerca. Si el parking es habitualmente de pago, miraremos de hablar
con sus gestores y buscar la fórmula para haceros cargo del importe durante
la conferencia de prensa, sin que esto suponga tener que acompañar a la
salida a cada uno de los periodistas al parking. Es un detalle que se agradecerá
y facilitará la asistencia a futuros encuentros.
Elegiremos una sala adecuada para el número de invitados previsto. Si es

demasiado pequeña, los periodistas no se sentirán a gusto para desarrollar
su trabajo. Si es demasiado grande, dará la impresión de que el objeto de la
conferencia de prensa no ha suscitado la participación esperada, aunque todos los
convocados estén presentes y que nuestra conferencia de prensa sea un éxito.
La distribución de la sala es bastante convencional, como se muestra en la

ilustración. Pero, también aquí, no cejaremos en el empeño de ser originales y
creativos, respetando siempre las reglas de confort y de eficacia para facilitar el
trabajo de los representantes de los medios de comunicación.
Un ejemplo de distribución de una sala destinada a una conferencia de prensa
La sala se puede organizar de diversas maneras, en forma de teatro,

de aula de escuela o disponer de una mesa en forma de «U» para un
grupo reducido de periodistas. Pero lo que debe preverse con suficiente
antelación son los elementos de soporte visual: tablas estadísticas,
gráficos, planos, etc. y los artilugios electrónicos. En caso de utilizar
micrófonos, se puede instalar más de uno fijo (como en la ilustración)
con lo que cada periodista que quiera intervenir se levantará, o que

algún profesional que desempeñe un rol técnico en el departamento
de relaciones públicas sea el responsable de ir pasando un micrófono
inalámbrico a los asistentes a medida que pidan la palabra. Esta segunda
fórmula es la más habitual.
Una conferencia de prensa es un evento destinado a un público muy

concreto: los periodistas. No debe aprovecharse para invitar a empleados
o accionistas para asistir, por ejemplo, a la inauguración de una nueva
instalación a la cual hemos invitado incidentalmente a los periodistas.
La conferencia de prensa constituye un momento de trabajo para los
representantes de los medios y no debería hermanarse a otra actividad
social o a otro tipo de encuentro. Esta manera de ahorrar tiempo podría
costar caro: el querer combinarlo todo acaba por convertir la comunicación
en ineficaz y hace fracasar el proyecto. Una conferencia de prensa debe
destinarse únicamente a los medios de comunicación social, y debe
despojarse de intenciones de promoción o publicitarias. Su naturaleza es
meramente informativa.
4.2.3. El portavoz o los portavoces
Por regla general, una conferencia de prensa está presidida por el directivo
responsable del tema que motiva su celebración. Suele ser el presidente, el
consejero delegado o el director general quien se manifiesta en nombre de su
organización. Puede, sin embargo, y a veces es preferible, hacerse acompañar
por una persona de su equipo para presentar los aspectos más técnicos del
asunto. Se respeta aquí la misma estructura que en el comunicado de prensa:
primero, el portavoz presenta los aspectos de orden general, luego, cede la
palabra al experto técnico.
«El papel de portavoz, que, y esto es muy importante entenderlo,

tarde o temprano asume el jefe de Prensa aunque no le sea otorgado
como tal, es el elemento nuclear de [… la] labor como relaciones
públicas.» (Vázquez Burgos, 2004, pág. 40).
En cualquier caso, las personas que toman la palabra durante la conferencia

de prensa deben poder transmitir el mensaje básico, que previamente habremos
definido con el equipo directivo. Los portavoces no pueden ser un obstáculo para
la difusión de este mensaje porque no sepan hablar en público ¿Cuántas veces
hemos visto conferencias de prensa que acaban perjudicando a la organización
porque los portavoces no podían expresar claramente su punto de vista o no
podían responder eficazmente a las preguntas que se les formulaban?
En este sentido son muy reveladores los resultados del Informe FAPE
(2006): el que en el acto haya personalidades interesantes no es tan valorado
por los periodistas, que prefieren la calidad de la información, medida por la
posibilidad de obtener declaraciones de los protagonistas.
En el supuesto de una conferencia de prensa de gran importancia, y si

el tiempo de las personas concernidas lo permite, es aconsejable realizar
ensayos previos. Si se hacen dos ensayos, el primero tiene que realizarse
algunos días antes de la celebración de la conferencia para dejar tiempo
suficiente para que los portavoces hagan los ajustes necesarios; y el segundo,
el día anterior. En el caso de que se haya previsto un único ensayo, también
es recomendable hacerlo el día anterior a la conferencia de prensa.
Este ejercicio permitirá asegurarnos de que:
• Todos los participantes están listos para la conferencia de prensa, que

dominan bien sus intervenciones y que pueden responder con soltura
y claridad a las probables preguntas de los periodistas.
• Todo está listo y funciona en el plano técnico.
• El material visual, audiovisual o multimedia de apoyo se corresponde de

manera coherente a los elementos importantes de las intervenciones,
con una perfecta sincronización.
• Todos los documentos necesarios están listos para distribuirse.

4.2.4. Ejecución
El mismo día de la celebración de la conferencia de prensa

confirmaremos la información que vamos a transmitir a los medios,
repasando a fondo la actualidad de la jornada mediante la lectura de los
periódicos, la escucha de los informativos radiofónicos o la visión de los
informativos matinales de las televisiones.
La actualidad seguramente no motivará la suspensión de la conferencia de

prensa, pero si puede alterar el contenido de las intervenciones o de la información
adicional. Supongamos, por ejemplo, que entre los datos que emitiremos está el
último IPC mensual e interanual. Si ese mismo día dicho dato se actualiza por las
autoridades, deberemos adecuar nuestro mensaje a la realidad inmediata. Otro
ejemplo: si, horas antes de la conferencia, nos notifican que nuestra organización
ha obtenido una subvención pública, y no hemos hecho mención de ello en la
información preparada para la ocasión, es importante adaptar nuestros textos y
documentos para señalar esta noticia de última hora que nos favorece.
Hay que llegar pronto a la sala que hemos preparado para poder supervisar
todos los detalles, especialmente los técnicos. Si consideramos que hay que
hacer modificaciones, no lo dudaremos, siempre que puedan realizarse a tiempo.
Habremos convocado a nuestros portavoces media hora antes, como mínimo,
para recordarles y repasar el plan detallado del acto. Pensaremos en tener copias
suplementarias de las intervenciones, ya que puede haber alguien que se las haya
olvidado. Tendremos siempre a disposición más ejemplares de los necesarios de
la documentación que pensamos entregar a los periodistas, tanto si se piensa
entregar en soporte papel o multimedia (disco compacto o vídeodisco).
¿Debe de haber un conductor en una conferencia de prensa? El

conductor, seamos nosotros u otra persona de la organización, no es
siempre necesario. Nosotros decidiremos; pero lo haremos juiciosamente: el
lanzamiento de un nuevo producto o servicio no tiene la misma relevancia
que la fusión con una multinacional o el cierre de una fábrica por motivos de
recesión económica. Por regla general, los grandes anuncios institucionales
exigen una logística más formal y requieren la presencia de un conductor,

mientras que podemos prescindir de él en las conferencia de prensa sobre
un tema comercial, comunitario o de interés estrictamente local.
La función del conductor es simple: velar por el correcto desarrollo de

la conferencia de prensa de manera discreta y eficaz, de acuerdo con el
siguiente guión:
• Para indicar el inicio de la conferencia de prensa, invitará a los

periodistas a sentarse.
• Dará posteriormente la bienvenida a los representantes de los medios,

no en su nombre, sino en el de la dirección de la organización.
• Presentará brevemente el programa del encuentro.
• Luego, presenta a los participantes (nombre y cargo) y les invita, de

acuerdo con el orden establecido, a tomar la palabra.
• Una vez finalizadas las intervenciones, el conductor invitará a los

periodistas a preguntar. Deberá apuntar el orden en el que se ha pedido
la palabra y, en ese orden, se la cederá. También se asegurará de que
ningún periodista monopolice el periodo de preguntas (excepto que
sólo quieran intervenir uno o dos).
• A continuación, indicará qué representantes de la organización están

disponibles para entrevistas individuales e invitará a los periodistas a
dirigirse a una sala destinada al efecto.
• Finalmente, el conductor agradecerá a los asistentes su participación

en la conferencia de prensa y, si está previsto, les informa que pueden
tomar algo al tiempo que pueden departir con los representantes de la
organización. También señalará si está prevista una sesión fotográfica
para ilustrar el tema que les ha convocado.
Para que la conferencia de prensa sea eficaz, la logística debe ser impecable,
y para ello será necesario:
• Evitar hacer sentir el peso de la técnica o del estrés de los participantes

durante la conferencia.
• Prescindir de los parlamentos largos.
• Eliminar sistemáticamente cualquier jerga hermética e incomprensible.
Respecto de la fase de preguntas de los periodistas, tomaremos notas sobre

el tipo de preguntas que los periodistas han formulado y sobre la calidad de
las explicaciones que han ofrecido los portavoces. Puede ocurrir que el tema
sea tan conocido que los portavoces hayan escamoteado explicaciones. Este
hecho puede perjudicar la comprensión de los parlamentos por los periodistas.
En ese caso, deberemos intervenir discretamente y hacerle notar al portavoz,
mediante una pequeña nota manuscrita, los elementos a esclarecer. Después
de la conferencia, nos aseguraremos de que los portavoces estén localizables
por si uno o varios periodistas necesitan más información a la hora de redactar
la noticia. Lo más importante para un periodista son las declaraciones.
Mucho más que la información contenida en la documentación escrita,
gráfica o audiovisual. Un error en la intervención del portavoz o portavoces
echará al traste un excelente dossier de prensa.
Otro encuentro táctico con los medios es la comparecencia ante

la prensa, que también se distingue de la conferencia de prensa por su
inmediatez y espontaneidad que afectan a su estructura: la comparecencia es
eso, únicamente comparecer ante los medios para transmitirles un mensaje,
sin dar lugar a preguntas por parte de los periodistas. De hecho, si nos fijamos,
las comparecencias de prensa se producen normalmente de pie.
El lector habrá visto alguna vez protagonizar esta actuación a políticos o

personajes públicos, o mayormente en casos en que sólo se pretende desmentir
una información contraria a los intereses de quien comparece a título personal o
en representación de una entidad. Otra diferencia, pues, con la conferencia, radica

en la bidireccionalidad de la comunicación que tiene lugar en ésta, en contraste
con la unidireccionalidad de la comparecencia. Por este motivo, y aunque se
utilice alguna vez, no tiene demasiado sentido convocar a la prensa para lanzarles
un mensaje y nada más. Para esto es mejor emplear el comunicado, excepto que
lo que se quiera transmitir tenga un impacto informativo breve pero muy fuerte.
En cualquier caso, las pautas de actuación serán las mismas que en la etapa
previa a la intervención de los periodistas durante la conferencia de prensa.
Sin embargo, las comparecencias de prensa se producen, como apuntábamos,
en situaciones de crisis; por lo que su naturaleza más táctica que estratégica
dará poco margen a una elaborada planificación. En ese caso, como en el
de la rueda de prensa, el profesional de las relaciones públicas tiene muy
poco tiempo para poner a prueba sus dotes. Pero, para un relaciones públicas
eficaz y experimentado, esto no es un problema insalvable.
Un ejemplo de los efectos negativos de una comparecencia mal planteada

se produjo después de los atentados del 11-M en Madrid, cuando el entonces
ministro del Interior, Ángel Acebes, optó por informar a la prensa a través de
comparecencias en las que se permitía un muy breve turno de preguntas, sin
ningún orden, por parte de los periodistas. Aparte del polémico contenido de los
mensajes de ministro, esta situación transmitía una idea de desorden y de poca
claridad derivada de la forma del encuentro: no era ni una comparecencia con un
mensaje muy claro, ni una rueda de prensa con un orden en las intervenciones.
Esto, además del sombrío decorado (en cuanto a fondo e iluminación), aumentó
aún más la sensación de desinformación, generando los hoy conocidos efectos
perniciosos para el partido del gobierno de entonces.
4.3. Otros encuentros con la prensa
Una conferencia de prensa es un encuentro con la prensa que, a

diferencia de otros encuentros, se basa en el posicionamiento pretendido: la
conferencia se dirige normalmente a los periodistas de todos los medios. Con
una conferencia de prensa se pretende que el máximo número de periodistas
cubra informativamente el acto. En cambio, el resto de encuentros con la

prensa está destinado habitualmente a un número restringido de periodistas
previamente seleccionados. Por ejemplo, se les invita porque cubren
informativamente la organización o su sector de actividad desde algún
tiempo y porque la noticia requiere un profundo conocimiento de un tema
que se destina a un público concreto. Por tanto, sólo se invita a los medios
que se dirigen a ese público.
Menos formal que la conferencia de prensa, el típico encuentro permite a

los periodistas obtener una información más amplia y más profunda con los
portavoces de la organización. Es una muy buena ocasión para ahondar en
algunos temas más complejos discutiendo con ellos de manera más informal,
reforzando así la relación entre la organización y los mass media.
Estos encuentros con los periodistas no son técnicas destinadas al envío de

documentos de contenido informativo, sino «a mantener directamente con
ellos conexiones estables, en unos casos, ocasionales, en otros, que alimentan
la relación con ellos facilitándoles su trabajo.» (Piñuel, 1997, pág. 254).
4.3.1. Los desayunos, los almuerzos y los cócteles de prensa
El desayuno de prensa es una técnica que presenta muchas ventajas

tanto para los profesionales de las relaciones públicas como para los
representantes de los medios. Un desayuno a partir de las 10 o 10:30 horas
es perfectamente viable. Si se gestiona bien este encuentro y no se alarga más
de 45 minutos, el periodista puede cubrir otras informaciones o dedicar el
resto de la mañana a trabajar en la redacción de su medio.
Para el organizador, los periodistas no han iniciado aún su jornada

laboral, ni están en otro encuentro o reunión que les impide asistir, es decir,
no están todavía ajetreados por la vorágine del día, por lo que están mucho
más disponibles desde todos los puntos de vista. Además, la gestión es más
fácil que la de una conferencia de prensa. Exige menos tiempo y, a menudo,
menos dinero. Los intercambios que se dan en un desayuno de prensa son
más informales e incitan más fácilmente a los periodistas a expresarse y a

establecer un diálogo menos disciplinado que la pregunta-respuesta propia
de la conferencia de prensa. En cambio, el número de asistentes es más
limitado si se quiere mantener este ambiente de cordialidad.
Las exigencias del desayuno de prensa son las mismas que las de la
conferencia en lo relativo a la elección del lugar, la fecha, el horario, la
duración, etc. Sin embargo, un aspecto que deberemos cuidar es la disposición
de las mesas. Por ejemplo, si contamos con una asistencia de entre 20 y 30
personas, deberemos montar mesas de entre cinco y siete comensales. Ningún
invitado podrá dar la espalda al responsable de la organización que haga de
portavoz, el cual hará una breve intervención al inicio del desayuno. En cada
mesa deberá de haber un representante de la organización capaz de dialogar
con los periodistas y responder a las preguntas que le puedan formular.
En cuanto a la entrega del material informativo adicional o el dossier de

prensa, tanto en los desayunos como en los almuerzos y cócteles de prensa,
lo ideal es hacerlo al final, excepto que alguien lo reclame al inicio porque
debe marcharse antes. Si no, la curiosidad innata de la profesión periodística
hará que los invitados estén más pendientes de leer el dossier que de atender
a las palabras del portavoz.
También podemos tener desayunos con un grupo reducido de periodistas.

En este caso, una sola mesa puede ser suficiente (de entre 10 y 12 personas).
El almuerzo de prensa es el encuentro gastronómico más practicado

por las organizaciones, pero hoy se utiliza con moderación ya que, a pesar de
sus ventajas, también tiene sus inconvenientes. La familiaridad es sin duda
su principal ventaja. La personalización de los contactos es asimismo muy
favorable. Es fácil identificar a un interlocutor que se encuentra en la misma
mesa e intercambiar con él informaciones de manera muy directa e informal.
El horario es menos propicio que el del desayuno de prensa, aunque

no es menos cierto que permite un alto en la jornada en un momento
habitual para todos. De todas formas, los periodistas cada vez son más
receptivos a los desayunos que a los almuerzos, aunque debe considerarse
que habrá días en que les convoquen a más de un desayuno, lo que nos
obligará a ofrecer una comida.
El número de participantes también tiene sus ventajas e inconvenientes.

Si pretendemos que el almuerzo cumpla sus objetivos, sólo podremos invitar
a un número limitado de periodistas. Si no, acabaremos convirtiendo en
el acto en una conferencia de prensa gastronómica con todo lo que de
impersonal y formal conlleva.
El almuerzo de prensa debe de ser cordial y personalizado para establecer unas

relaciones estrechas con los invitados, lo que es inversamente proporcional al
número de asistentes. Éstos no deberían superar las 20 ó 25 personas, lo que ya
es mucho. Más allá de este número, se pierde la intimidad y se hace más difícil
gestionar intercambios informativos y tratar a fondo los temas. Es preferible
más de un almuerzo de entre 5 y 10 personas que uno sólo con 30.
Aparte del inconveniente que supone el coste (no invitaremos a la prensa

a un menú de 8 euros), la duración también puede serlo, ya que un almuerzo
se alarga más que un desayuno y este factor puede frenar la participación de
los periodistas. Por otra parte, también deberemos cumplir con las exigencias
de lugar, fecha y hora expuestas anteriormente.
La disposición de las mesas es aquí un punto importante. Si el número

de comensales lo permite, es recomendable una sola mesa. En caso que
debamos repartir a nuestros invitados en diversas mesas, nos enfrentaremos
a los siguientes dilemas:
• ¿A quién situar en la mesa del máximo representante de la

organización? Lo funcional y lo protocolario no siempre coinciden.
Algunos periodistas, en función de su especialización, preferirán
estar en la mesa del director técnico, del financiero o del comercial,
por ejemplo.
• ¿Cómo evitar que las mesas no estén alejadas de la mesa principal?
• ¿Cómo podemos evitar que los comensales se den la espalda entre sí o

la den al máximo representante de la organización convocante?
En el caso de una única mesa, no nos excederemos en la dimensión, ya que

nos encontraríamos con los mismos problemas que con las mesas separadas:
• ¿A quién colocaremos en el extremo opuesto del portavoz de la

organización?
• ¿Qué periodistas es preferible separar porque no tienen buenas

relaciones entre sí?
• ¿Cómo distribuir a los responsables de la organización entre los

invitados?
Todos estos problemas no son siempre fáciles de resolver y hacen dudar

de la oportunidad de este tipo de actos. En cualquier caso, si se opta por esta
técnica, es necesario prever la asistencia de periodistas que por razones de
salud o de convicción siguen regimenes alimenticios específicos. Habrá pues
que preguntarlo directamente.
Los cócteles de prensa, considerada como técnica individual y no

como acto subsiguiente a la celebración de una conferencia de prensa, es
una acción con demasiados inconvenientes para unos efectos limitados.
Se trata de un tipo de reunión que implica un gran número de invitados.
Si se prevén declaraciones o alocuciones, los participantes deberán
escucharlas de pie con el vaso o el canapé en la mano; es decir, en una
situación incómoda. El número de asistentes tampoco facilitará contactos
individuales provechosos.
El mayor obstáculo del cóctel de prensa es su horario, habitualmente

por la tarde-noche, nada práctico para el periodista, que está cerrando la
información para la edición del día siguiente. Es sin duda más adecuado para
la prensa audiovisual que para la escrita.
Otro inconveniente a tener en cuenta es la idea dominante del cóctel

como algo mundano y frívolo, y no la de una reunión de trabajo.
4.3.2. Los viajes de prensa
Más que cualquier otro encuentro, el viaje de prensa es una técnica que
debe emplearse sólo cuando exista un motivo irrefutable. Por ejemplo, con
motivo del lanzamiento de una nueva gama de productos, o de un nuevo
producto, puede ser una buena idea invitar a los periodistas a visitar una
planta de fabricación en otro lugar del país o en el extranjero. Como se
habrá intuido, los viajes de prensa son más habituales en el terreno de la
prensa especializada que en el de la de información general.
Hay empresas que anualmente celebran viajes de prensa con motivo

de un acontecimiento especial, como una feria o salón. Por ejemplo, en la
industria del automóvil, los constructores invitan regularmente a la prensa
especializada del sector a probar sus nuevos modelos en lugares lejanos y, a
menudo, exóticos, donde agasajan a los periodistas.
Dicho esto, a partir del momento en el que la razón del viaje está justificada
y motiva a la prensa concernida, el impacto sobre los participantes será
siempre muy fuerte, a menos que el viaje sea un desastre o su organización
nefasta. Para que esto no ocurra, contaremos con que la preparación de un
viaje de prensa es larga y que todos los detalles de su organización, hasta los
más mínimos, deben ser examinados. Éstos incluyen:
• El modo y las condiciones de transporte.
• Los lugares y estilos de alojamiento.
• Los aspectos relativos a la restauración.

• Los desplazamientos y salidas en el lugar de destino.
• La asistencia permanente a la prensa.
• La planificación y el programa de trabajo.
• El tiempo libre y de ocio (muy importante, ya que lo más atractivo a

la hora de viajar no es precisamente aquello que uno puede hacer en
su país de origen).
• La documentación necesaria tanto para el viaje como la informativa.
• La comunicación en idiomas distintos al propio (si se da el caso)29.
El viaje de prensa, como todas las técnicas que estamos tratando, también
implica transparencia. Los contactos serán muy directos y personalizados, y el
clima de relajo favorece los intercambios informales y el diálogo. Nunca debe
darse la sensación de que se oculta algo. En cuanto a otras consideraciones a
tener en cuenta, las dos siguientes son relevantes:
• Tener cuidado con el número de periodistas invitados: ni muchos, ni

pocos. Los representantes de la organización que los acompañarán
deben ser siempre interlocutores eficaces y diplomáticos. Esto es difícil
si son muchos periodistas.
• Todas las informaciones sobre el plan del viaje se entregarán

mediante un dossier a cada periodista invitado: el programa
detallado, el nombre de las personas con las que se reunirán y su
cargo, la descripción de los lugares que visitarán, datos estadísticos
29 En el extranjero, la selección de los detalles es todavía más delicada, aunque tengamos

una delegación. Suelen surgir imprevistos en el tema del transporte, y seguramente
no tendremos el presupuesto suficiente como para hacer un viaje previo de
reconocimiento, como hacen los responsables de relaciones públicas de los jefes de
estado o comunidades autónomas.
o numéricos significativos, la posibilidad de actividades o visitas

personales, los nombres y los medios de los contactos permanentes
de los acompañantes, etc.
A la vuelta del viaje, buscaremos los pretextos para mantener las nuevas
relaciones que hayamos establecido, tal vez convocando una cena para hablar
de los aspectos lúdicos del viaje y entregar a los periodistas las fotos realizadas
en el mismo. Pero, sobre todo, con estos contactos no hay que dar la sensación
de querer reiniciar el tratamiento informativo. Esto tampoco quiere decir que
se pueda hablar más del tema, sino que cuando debamos hacerlo, lo hagamos
con la máxima diplomacia posible, con las mejores razones y en función de
las relaciones que tengamos con el periodista o periodistas concernidos.
Si un artículo tarda en publicarse no merece la pena impacientarse. El viaje,

como cualquier otro encuentro de prensa, no implica que se vaya a publicar y
menos que se vaya a publicar ampliamente. Los periodistas son libres de realizar el
tratamiento informativo que consideren oportuno o que la dirección de su medio
les permita. Que el tema les interese y ello se refleje en su tratamiento periodístico
nos compete a nosotros como profesionales de las relaciones públicas.
4.3.3. Las visitas de prensa
Existen dos tipos primordiales de visitas de prensa: la visita de aplicación

y el ensayo de productos.
La visita de aplicación es un encuentro con un grupo reducido de periodistas

en la sede de un cliente para hacerles una demostración del funcionamiento del
producto que la organización le ha suministrado. Se trata de una técnica muy
eficaz y habitualmente muy apreciada por la prensa especializada, siempre que sea
interesante y esté bien organizada, ya que es una excelente ocasión para presentar
los productos de la empresa en sus condiciones de uso.
El hecho de visitar a un cliente de nuestra organización para mostrar

como funciona el producto que le hemos suministrado, es una técnica que
refuerza también las relaciones con ese cliente. Ciertamente, la elección de

éste es esencial no sólo porque debe estar satisfecho de nuestra colaboración,
sino porque debe saber recibir a los periodistas y hablar con ellos. Todo el
valor de esta técnica reposa en su dimensión testimonial.
Los aspectos prácticos de la visita de aplicación son los mismos que en

los demás encuentros de prensa, con la diferencia de que la organización
se realiza conjuntamente con nuestro cliente y, si lo tiene, con su
departamento de relaciones públicas.
Por su parte, el ensayo de productos es una visita de prensa con un grupo

reducido de periodistas para mostrarles el funcionamiento de un producto de
la organización. En este tipo de encuentros domina la vertiente técnica, por
lo que únicamente motivará a algunos interlocutores muy especializados. A
pesar de ello, esta técnica de comunicación puede ser de gran efectividad si
se destina a un público objetivo de consumidores potenciales.
La visita de prensa puede tener objetivos meramente de exposición y

descripción in situ. En este caso, se aplican las pautas de la organización de
eventos que exponemos en el próximo capítulo.
4.3.4. La entrevista exclusiva
Otro de los medios utilizados para difundir la información a los medios de

comunicación es la entrevista exclusiva, es decir, aquella en la que un único
periodista estará en presencia del portavoz de la organización. Por eso no es
de extrañar, como hemos visto, que constituya la técnica preferida por los
representantes de los medios, aunque conviene recordar que los periodistas
prefieren, en caso de disyuntiva, la información rigurosa a la exclusiva.
La entrevista exclusiva en una técnica eficaz en aquellos casos donde

deben anunciarse cuestiones de gran impacto informativo, como por
ejemplo una gran inversión empresarial, cambios en la dirección, apertura
de nuevos mercados internacionales, etc. En estos supuestos podremos optar
por la entrevista exclusiva, pero sólo cuando los hechos se hayan realizado o
cumplido, nunca cuando estén en vías de hacerlo, ya que nos expondríamos
a que ciertas preguntas no obtuvieren respuestas concretas.
Que duda cabe que esta técnica de las relaciones con la prensa tiene sus
ventajas, pero también implica inconvenientes. Por tanto, deberemos evaluar
su oportunidad a la hora de optar por ella. Si decidimos dirigirnos a un único
periodista, dejamos automáticamente de lado al resto, que no se sentirá muy
feliz de que la competencia haya obtenido la exclusiva. Además, porque es
exclusiva, la entrevista sólo será difundida en un solo medio informativo,
limitando así a los destinatarios de nuestros mensajes.
Seitel (2002) ofrece las siguientes diez reglas a seguir por el portavoz de
nuestra organización si optamos por este tipo de encuentro con la prensa:
a) Preparación. Debemos dar toda la información y todas las

instrucciones al entrevistado (ya sea verbalmente o por escrito) antes
de la entrevista. Tiene que saber todo lo necesario sobre el periodista:
estado de nuestra relación con él, medio en el que trabaja, funciones y
responsabilidades, posicionamientos en temas relacionados, etc.
b) Relajación. El entrevistador también es una persona que sólo está

intentando hacer bien su trabajo. Si se establece una buena relación se
facilitará la entrevista.
c) Hablar en términos personales. La gente desconfía de las grandes

organizaciones. Las referencias a la empresa y las expresiones como
«nosotros creemos» resultan inquietantes. Conviene hablar en primera
persona, como individuo, como miembro del público, y no como la
voz de una estructura sin personalidad.
d) Agradecer la pregunta ingenua. Aunque la pregunta parezca

simplona, debe responderse. Puede que resulte de ayuda para los que
no conocen demasiado a la organización o el sector.
e) Responder las preguntas breve y directamente. No es bueno

extenderse. Los periodistas agradecen la brevedad, la concisión,
especialmente en programas radiofónicos o de televisión donde el
tiempo sí que es oro. Además, el entrevistado no debe adentrarse en
terrenos que desconoce o de los que sabe poco. Esta situación puede
dar lugar a una noticia contraproducente.
f) Evitar la arrogancia. Si el periodista le plantea una pregunta que no

puede responderse, hay que admitirlo. En las entrevistas para la prensa
escrita, si otras personas de la organización tienen más conocimientos sobre
un tema concreto, el entrevistado, o el profesional de las relaciones públicas,
debe señalar este hecho y consultar la respuesta con dicha persona.
g) Deben contarse hechos y no generalidades. Los hechos y los

ejemplos siempre mejoran la entrevista. El entrevistado debe llegar
armado con datos específicos que respalden sus afirmaciones genéricas.
h) Si se promete al periodista información adicional, debe

transmitírsela rápidamente. Los periodistas trabajan bajo la presión
de tiempo y necesitan la información con rapidez para cumplir sus plazos.
Cualquier cosa que se prometa durante la entrevista debe entregarse con
prontitud. El olvidarse (conscientemente) de responder a una pregunta, podría
volverse en contra de la organización cuando se publique la entrevista.
i) Nada se dice off the record30. Si no se quiere ver algo publicado

en un periódico o revista, no debe decirse. Los periodistas pueden
olvidarse de qué se ha dicho extraoficialmente durante la entrevista.
Aunque la mayoría de los periodistas cumplirán su palabra de no
utilizarlo, algunos pueden incumplirla. Por lo general, no vale la
pena correr el riesgo, sobre todo si se trata de un periodista con
el que no se ha tratado anteriormente. En algunas ocasiones, el
30 El off the record (o confidencial) es aquella información que no puede ser desvelada
después de ser sabida.
periodista aceptará no atribuir la afirmación al entrevistado, pero la

utilizará en el texto.
j) La verdad por encima de todo. Los periodistas suelen ser muy

perspicaces, pueden detectar una falsedad. Por tanto, no hay que mostrarse
evasivo y, sobre todo, no hay que mentir, por muy dolorosa que deba ser la
respuesta. En alguna ocasión, el entrevistado tiene que negarse a responder
a preguntas concretas, pero tiene que explicar por qué no puede responder.
Este planteamiento siempre tiene éxito a largo plazo.
«La exclusiva, para el que se la trabaja […] el esfuerzo de un periodista…

siempre debe retribuirse en la medida de lo posible. El jefe de
prensa que reacciona ante la petición del periodista de una medio
pequeño bien informado averiguando lo que le han preguntado y
dándoselo a un medio importante está violando una ética no escrita
de su profesión y armando una bomba con espoleta retardada que,
algún día, estallará.» (Vázquez Burgos, 2004, págs. 109-110).
En las entrevistas para medios televisivos se imponen además las

siguientes exigencias para el portavoz:
• Controlar el lenguaje no verbal y dominar especialmente

la comunicación gestual sin exagerar los movimientos, ya que la
desmesura gestual acaba por distraer al telespectador respecto de
nuestro mensaje.
• Dirigirse al periodista y no a la cámara.
• Controlar el ritmo de la exposición y el tono de voz. Deben

eliminarse las palabras repetitivas o las expresiones-parásito (por
ejemplo, ¿eh?, cómo decirlo, pues vale, bueno pues).
A las técnicas vistas hasta ahora, debemos añadir algunos consejos a la

hora de realizar cómodamente una entrevista telefónica, normalmente
destinada a ser emitida, en directo o en diferido, por la radio:
a) Planificarla como si se estuviera en el estudio radiofónico.

Aunque el tipo de conversación se parezca al de una charla telefónica,
es imprescindible estructurar de manera rigurosa la intervención.
Los hábitos desarrollados durante años en las conversaciones
telefónicas corrientes generan una confianza que da lugar a la
relajación. Pensemos que si la entrevista es en directo, no existe
marcha atrás.
b) Tranquilidad. No relajarse no supone estar tenso, ya que la

tensión, por teléfono, se nota, al igual que la sonrisa o la irritación.
El portavoz deberá ser muy consciente también de las dimensiones
paraverbales de su intervención: dominio del tono de voz y del
ritmo del discurso, evitando la respiración profunda, los ruidos
producidos con la boca y los gestos ruidosos (arrugar un papel o
encender un mechero, por ejemplo).
c) Naturalidad. El portavoz debe expresarse de forma natural, sin

exagerar su acento. Deberemos optar por un nivel de lenguaje acorde
con los oyentes del programa de radio, respetando siempre el contexto
cultural de nuestra organización y de la personalidad del portavoz.
d) Suavidad. No debe alzarse la voz, ya que el teléfono amplifica el

sonido. Debe hablarse lentamente para permitir que cada palabra se
entienda claramente sobre un fondo sonoro lo más neutro posible.
e) Evitar sonidos en el ambiente. Cerrar la puerta del despacho o sala

desde donde se haga la entrevista, bloquear el resto de líneas telefónicas
que puedan desconcertar al entrevistado (en especial las líneas internas y
los teléfonos móviles) e insonorizar los ordenadores próximos. También
se debe hacer callar a otras personas que estén en la sala.
f) Prestar atención a la compostura del portavoz. Si está en

posición de dejarse caer en la butaca, estará comprimiendo su caja
torácica, siendo más difícil acabar las frases sin tomar aire. Asimismo,
las notas escritas deben situarse cerca del entrevistado de manera que
puedan consultarse con sólo echarles una mirada.
g) Evitar las entrevistas a través de los teléfonos móviles. Los

problemas de falta de cobertura y la textura sonora de los teléfonos
móviles son dos causas que entorpecen la recepción y comprensión
de los mensajes radiofónicos. Por consiguiente, en la medida de lo
posible, no realizaremos las entrevistas por teléfono móvil.
En las relaciones con los medios de comunicación, la función de los

relaciones públicas es vender su información con el suficiente interés
informativo como para que sea comprada por los periodistas. Sin embargo,
muchos profesionales de las relaciones públicas gestionan las relaciones con
la prensa de personajes públicos con un intrínseco valor informativo por
el cargo que desempeñan: políticos o deportistas, por ejemplo (o en el caso
de la prensa local, el rector de la universidad de la ciudad donde se edita el
periódico o en la que se encuentra la televisión local). En estos casos, dado el
interés que cualquier medio tiene en sus declaraciones, las entrevistas suelen
pactarse. Esto no quiere decir que se trate de una representación con un
guión perfectamente establecido. El pacto supone, habitualmente, dejar que
el entrevistado controle como máximo el 50 por ciento de las preguntas
(para poder introducir las informaciones que le interesa difundir) y el resto
sean formuladas libremente por el entrevistador31.
4.4. El dossier de prensa
El dossier de prensa es un dossier con información escrita, gráfica

audiovisual y/o multimedia que se distribuye a los diferentes medios de
31 Ello no obstante, si la entrevista va destinada a un periódico local, en aquellos

supuestos en que la relación con el periodista es muy buena o el entrevistado tiene un
alto grado de noticiabilidad, se le puede pedir que nos la envíe antes de ser publicada.
De esta manera se puede releer y proponer las modificaciones, siempre que estén
justificadas y no conculquen los principios éticos y deontológicos de la práctica
profesional del relaciones públicas.
comunicación social con motivo de la celebración de un evento o de una

conferencia de prensa con el fin de facilitarles la cobertura y la elaboración
de la información periodística.
El dossier de prensa se utiliza en todos los encuentros con la prensa

y contiene informaciones generales y detalles más matizados que el
comunicado, del cual puede ser un complemento, como lo es de otros
encuentros con periodistas. Cuando acompaña al comunicado, está
concebido como un soporte de información que facilita la comprensión de
un mensaje gracias a las precisiones y matices que aporta. Cuando forma
parte del material que se entrega con motivo de una conferencia de prensa,
opera demás como refuerzo para evitar que los periodistas presentes tengan
que tomar notas.
En los encuentros con la prensa, los periodistas consideran, por regla

general, las declaraciones como el material informativo más importante,
seguido por la documentación histórica y las estadísticas. Sin embargo, los
datos del Informe FAPE (2006) revelan lógicas peculiaridades en función
de los medios. Así, si tenemos en cuenta la consideración de los distintos
aspectos como bastante importantes, el material audiovisual es considerado
importante por un 79,2 por ciento de los profesionales de la televisión,
frente a un 37 por ciento de los que trabajan en agencias. Otro claro ejemplo
lo tenemos en los gráficos. Mientras que el 83,1 por ciento de los periodistas
de prensa escrita los consideran importantes, sólo el 31,2 por ciento de los
profesionales de la radio lo hace.
La presentación del dossier de prensa, a menudo, es lujosa, creativa y

original, especialmente en aquellas ocasiones en que el acontecimiento
es muy relevante, o informa de un producto en un evento (una feria, por
ejemplo) donde se presentan otros productos del mismo sector. También
gozan de esta peculiaridad los dossieres de prensa de productos culturales.
Así, sin ir más lejos, los dossieres de las películas que se estrenan en las
carteleras suelen ser verdaderas obras de coleccionismo, algunos de los cuales,
además de incorporar las fotografías pertinentes para la prensa escrita y los
cortes audiovisuales para la prensa audiovisual, incluyen la banda sonora

original, elementos de merchandising, cuando no son verdaderos libros de
más de 80 páginas sobre todos los aspectos vinculados con el film. Algunos,
incluso, agrupan todo este material (excepto el tridimensional, claro está) en
un soporte interactivo multimedia como el vídeodisco.
La originalidad y la creatividad también están presentes en los dossieres

de prensa de productos de sectores como la perfumería, la moda, donde
estos valores destacan sobre el interés real de la información.
Como decíamos, su presentación también puede hacerse en soporte

multimedia y es cada vez más habitual que en el caso de ferias, congresos,
festivales y otros eventos se puedan descargar de los respectivos sitios web.
En lo referente a su redacción, a diferencia del comunicado (que

suministra una información breve y rápida sobre un hecho preciso de
actualidad), el dossier debe ser concebido como un fondo documental. Es
decir, expone un tema (y lo desarrolla) que, para ser persuasivo y manejable,
debe confeccionarse con lógica y rigor. Ahora bien, como en el caso de
comunicado, se debe evitar un tono excesivamente comercial o publicitario.
El tono debe ser frío (es decir, informativo) y positivo (pero no seductor).
Como en el caso del comunicado de prensa, la expresión debe ser sencilla,
las frases cortas y el vocabulario rico y concreto.
Por ejemplo, si nuestra organización firma unos acuerdos comerciales

con otra compañía o con un país extranjero, podemos limitar nuestras
relaciones con los medios sobre el tema a una sencilla nota de prensa si
el acuerdo es importante a nivel económico. Sin embargo, si ese contrato
comporta la compra de equipos de producción sofisticados, la creación
de un centenar de puestos de trabajo, la construcción de una fábrica
de montaje en el país cliente, entonces está plenamente justificada la
elaboración de un dossier de prensa que incluya, en primer lugar, el hecho
informativo central, y luego su incidencia en el plano técnico, financiero,
social, económico, etc.
La estructura de un dossier de prensa puede ser la siguiente

(Westphalen y Piñuel, 1993):
• En la portada, un título indica el tema tratado.
• El logotipo y el código de imagen corporativa de la organización

figurarán necesariamente en la portada para que el documento sea
inmediatamente identificable.
• Un sumario con la correspondiente paginación dará título y situará

a cada parte.
• Un comunicado de apertura, colocado delante o detrás del sumario,

presentará brevemente, al estilo de un comunicado de prensa, el
objeto del dossier.
• Una serie de artículos desarrollará, de manera lógica, los elementos del

dossier. Estos artículos permitirán profundizar sobre el tema, tratando
aspectos fundamentales o, al contrario, aportando aclaraciones
particulares sobre tal o cual aspecto.
• Documentos tales como resúmenes, biografías, informes técnicos,

estadísticos, legislativos así como ilustraciones podrán insertarse en
un anexo del documento principal.
En el supuesto de que elaboremos el dossier para ser entregado a los

representantes de los medios con ocasión de una conferencia de prensa, de una
visita o de un viaje de prensa, lo enriqueceremos con los siguientes elementos:
• El programa previsto por la organización que invita: intervenciones,

debates, visita, cóctel, etc.
• La lista de las personas que intervienen oficialmente: nombre, título,

función y una breve nota biográfica.
• El texto íntegro o el resumen de las intervenciones.
• Unos folios de papel en blanco (o un bloc de notas obsequio de la casa)

que permitirán tomar apuntes durante la intervención o el debate.
Tal y como señalan Westphalen y Piñuel (1993), la concepción del

dossier de prensa pretende poner a disposición del periodista un medio
de información completo y práctico, ofreciéndole fundamentalmente un
acceso rápido a las informaciones. Un tipo de concepción podría ser la
siguiente:
1. Tema del dossier (documento principal).
2. Presentación de la empresa desde diversos ángulos (documentos

secundarios):
• Histórico: orígenes, evolución, biografía de fundadores y

directivos, actividades.
• Resultados: progresiones significativas.
• Productos y servicios: las principales etapas, los productos estrella.
• Estrategia de la empresa: proyectos, inversiones, orientación global.
• Gestión: organigrama, perfil profesional, política social;
• aliados de la organización: proveedores, socios, inversionistas.
• Mercado: evolución general y posicionamiento con relación a la

competencia, por ejemplo.
3. Desarrollo de temas específicos alrededor de la información

principal. Aunque estos artículos no son indispensables para la
comprensión del conjunto, proponen a los periodistas diferentes

enfoques de aproximación.
En un dossier de prensa, las fotografías siempre serán bienvenidas. Pero

la calidad de estas fotos deberá ser muy buena para permitir una óptima
reproducción, independientemente de la naturaleza del soporte papel
en el que se reproducirán. Las fotografías deberán ser digitales y, además
de acompañarlas impresas, recomendamos incluirlas como archivos de
imágenes en un disco compacto o soporte similar.
En definitiva, un buen dossier de prensa, a nivel de presentación y de

información, es un elemento que facilita mucho el trabajo del periodista. Por
tanto, es una garantía de éxito a la hora de ver reflejada nuestra información
en los distintos medios.
No debe confundirse el dossier de prensa con el artículo

prerredactado por la propia organización, que es un artículo redactado
y firmado por un representante de la misma, a petición del medio de
comunicación, ni con el publirreportaje, en el que la organización
compra el espacio al medio para insertar en él un dossier de información
sobre un tema de su elección: la organización, sus productos o servicios,
una innovación, una celebración, etc.
5. Relaciones con los medios en el ciberespacio
¿Qué utilidad tienen los sitios web de las empresas e instituciones para
los periodistas como fuente de información? Según el Informe FAPE (2006),
mientras un tercio de los periodistas considera que son poco o nada útiles,
el resto opina lo contrario y cree que los sitios web son muy o bastante
útiles. Son los periodistas de las agencias de noticias los más críticos en este
asunto (un 48,1 por ciento les concede poca o ninguna utilidad). En el otro
extremo están los profesionales de televisión (un 75 por ciento concede
mucha o bastante utilidad a los webs de instituciones y un 83,3 por ciento
a los de las empresas).
Hoy ya no quedan periodistas que no dispongan de acceso a Internet.

Por ello, la Red ocupa el segundo lugar entre sus fuentes de información, tras
los contactos personales fiables. Asimismo, la inmensa mayoría consulta
Internet ocasionalmente para encontrar ideas para sus reportajes.
Aún así, Internet no debe sustituir a las relaciones tradicionales con la prensa,
ya que los periodistas siguen prefiriendo (y preferirán siempre, excepto que la
evolución tecnológica logre una proximidad casi idéntica a la interpersonal) el
contacto personal. La Red es más bien una herramienta táctica que tiene por
objetivo mejorar las relaciones con los periodistas, facilitando el intercambio
y poniendo a su disposición una gran cantidad de información.
Existen principalmente dos herramientas derivadas de las nuevas tecnologías

con las que se pueden establecer relaciones con los periodistas32: el correo
electrónico y el sitio web (sala de prensa virtual). Por el contrario, es necesario
asegurarse de que estos mecanismos les convienen ¿Cómo? Preguntándoselo,
simplemente. Las herramientas de Internet sirven para mejorar los contactos
personales y no para sustituirlos. Se emplean, pues, para ofrecer un mejor
servicio, facilitando la difusión y el intercambio de información (hoy ya no
se envían comunicados de prensa por correo ordinario o mensajería, salvo
catástrofes tecnológicas imprevisibles). Cuando nuestra reputación como fuente
fidedigna y creíble de información esté establecida, la utilización de estos medios
electrónicos será muy ventajosa en nuestras relaciones con los periodistas.
5.1. El correo electrónico
El correo electrónico, junto con los mensajes SMS (Short Messaging

Service), se ha convertido en la técnica de comunicación interpersonal
escrita más importante de la historia. El correo electrónico está viviendo
32 Existen otros más tecnológicos que estratégicos, como el protocolo de transferencia de

ficheros (FTP). Este protocolo permite a un usuario copiar datos de un ordenador en otro.
Es una técnica utilizada cuando una revista, un periódico o un medio electrónico quiere
obtener una copia de un determinado fichero a través de su descarga en el ordenador.
sus horas de gloria, hasta el punto de que todos estamos expuestos a los
riesgos derivados de su utilización viral.
Es, indiscutiblemente, la principal técnica de relaciones públicas

en Internet y, como hemos visto, el canal que es más eficaz para los
periodistas. La utilización del correo electrónico en las relaciones públicas
en general, y en las relaciones con la prensa en particular, comporta los
siguientes beneficios:
• Rapidez: transmisión de mensajes en tiempo real.
• Interactividad.
• Multidifusión: transmisión simultánea del mismo mensaje a varios

destinatarios.
• Facilidad de fijación al destinatario: el mensaje es transmitido a quien

tiene derecho a recibirlo en su buzón electrónico.
• Confidencialidad: el usuario debe marcar su código personal para abrir

el buzón.
• El gasto en consumo de papel y en conferencias telefónicas es

inexistente (desapareciendo así las llamadas en espera).
Aún así, el correo electrónico no está exento de inconvenientes. En

primer lugar, su confidencialidad: transitando a través de diversos servidores
y alojándose finalmente en el buzón del destinatario durante un tiempo
a menudo largo, puede ser objeto de un delito informático y ser leído por
indeseables. En segundo lugar, dependiendo de los cortafuegos (firewall)
que contenga el ordenador del destinatario para evitar el spamming, algunos
mensajes con informaciones gráficas pueden ser eliminados. Por último,
y debido precisamente al uso del correo electrónico para enviar spams, el
índice de apertura de correos electrónicos se sitúa entre el 50 y el 65 por
ciento, lo que significa que entre la mitad y un tercio de mensajes de correo

electrónico nunca se leen.
El correo electrónico juega un papel de emisario para recordar la

existencia de nuestro sitio web. La difusión de correos a través de bases
de datos o grupos de distribución nos permitirá perfilar y modular al
máximo el contenido de nuestros mensajes en función de sus receptores.
Y quizás llegará el día en que podremos adaptar ese contenido en función
de cada individuo.
Siendo actualmente un elemento clave de las relaciones públicas

virtuales, el correo electrónico tiene también su talón de Aquiles. Demasiado
a menudo, la imagen de marca de una empresa se ve manchada por un uso
inapropiado de este canal. Ciertamente, el tiempo de respuesta y la calidad
de los contenidos no son siempre los deseables.
El lector lo puede experimentar, escribiendo a una gran compañía desde

su web. Si recibe respuesta, que analice la pertinencia de sus contenidos.
Constatará que, en determinadas organizaciones, la eficacia del proceso es
aleatoria. Recientemente enviamos un correo electrónico a una importante
empresa para pedirle el listado de los miembros del consejo de administración.
Al día siguiente, nos invitaban a presentarnos en su sede para obtener su
memoria anual. Una actuación impropia de esta compañía, pero coherente
con una deficiente política de comunicación electrónica, ya que esa relación
no aparecía tampoco en su sitio web.
Conviene, pues, subrayar que el correo electrónico no puede considerarse

aisladamente, sino que debe integrarse en el proceso diario de nuestra
actividad. Igualmente, ya se trate del correo electrónico o de cualquier
otra técnica de las relaciones públicas virtuales, es necesario plantearse las
siguientes preguntas:
• Estas técnicas, ¿nos permitirán ser más eficaces respecto del esfuerzo
suplementario necesario para su implantación?
• ¿Quién se encargará de la publicación, en qué momento y dónde?
• ¿Quién se encargará del contenido?
• ¿Estaremos capacitados para responder a la demanda que

generaremos?
• ¿Existen elementos que podríamos difundir únicamente en Internet

dado su carácter interactivo?
• ¿Disponemos del soporte técnico necesario en el plazo previsto?
• ¿Cómo evaluaremos la eficacia de los mensajes?
Las organizaciones generan demandas y expectativas desarrollando

infraestructuras web cada vez más elaboradas, pero disponen de los mismos
recursos humanos para responder a la interacción interna y externa. En
las relaciones públicas electrónicas es necesario adoptar una política de
tiempo de respuesta y un sistema de acuse de recibo. Si se requiere un plazo
suplementario, es preferible dar una respuesta de primer nivel y explicar
que un segundo plazo será necesario para responder correctamente a la
petición de cualquier público.
Respecto de los medios de comunicación social, en caso de urgencia, el

periodista ya se encargará de telefonear. Sin embargo, la gestión de los correos
electrónicos exige una atención rigurosa, ya que nunca estamos seguros de
la identidad ni de las intenciones de nuestro interlocutor.
5.2. La sala de prensa virtual
La mejor manera que tiene una organización para relacionarse con los
periodistas en un entorno interactivo multimedia, es la creación de una
eficaz sala de prensa virtual. Se trata también de un proceso continuo
que debe mantenerse regular y permanentemente.
Las características principales de una sala de prensa en línea, en cuanto a

su ubicación, estructura y utilidad, son las siguientes:
• Su enlace debe estar presente en la página principal, como todos los

enlaces destinados a públicos estratégicamente importantes para la
organización (los que algunos llaman stakeholders).
• En la página de la sala de prensa deben mantenerse los principales

enlaces de la organización (el menú de inicio del sitio), especialmente el
de la responsabilidad social corporativa (esencial en toda organización).
De esta manera el periodista puede acceder al relato de las acciones
sociales de la organización.
• También debe tener su menú propio, en consonancia con su estructura,

que contenga el mapa específico del web y de la sala de prensa (se suele
situar al final de la página) siempre accesibles. La fecha de actualización
es un dato muy importante que evidencia una gestión profesional y
que también debe ubicarse en un lugar visible a la primera.
• Debe tener un motor de búsqueda general para los todos los contenidos
de la sala de prensa y otro temático, de acuerdo con una selección de
temas previamente elaborada.
• Si la organización es un grupo empresarial o una confederación de

asociaciones, por ejemplo, deben distinguirse las informaciones que
afectan al grupo en general de las de cada una de las organizaciones
miembros.
• Un enlace especial, del tipo «Última hora» o «Novedades», puede

incluir las últimas noticias o la celebración próxima de encuentros
con la prensa (las convocatorias).
• Debe contener una página dedicada a la(s) revista(s) de empresa de la

organización, si la(s) tiene. En la misma deben aparecer las portadas
de los números del último año natural, enlazadas con los contenidos
en formato pdf o similar.
• Los nombres de todos los responsables de relaciones con los medios,

con indicación de su cargo, teléfono y dirección de correo electrónico
enlazada, son datos imprescindibles de toda sala virtual.
• La biografía de los directivos y miembros de la coalición dominante debe

formar parte de un enlace, así como un archivo fotográfico de los mismos,
que puede incluirse como una sección de la documentación fotográfica
general. Las entrevistas y declaraciones de los directivos en los medios de
comunicación pueden estructurarse de la misma manera.
• En cuanto a su función documental es necesario que enlace con

páginas web que contengan, respectivamente, la revista de prensa (en
formato HTLM y/o en pdf por escaneo de los materiales originales),
archivo fotográfico, vídeográfico y/o multimedia de actos celebrados
en y/o por la organización, así como los dossieres de prensa. Estos
archivos pueden ofrecerse cronológica o temáticamente; aunque lo
ideal es combinar ambos sistemas. En este caso, la página de archivo
temático puede contener agrupados, para cada tema, los mensajes y
sus técnicas en diferentes soportes y formatos (HTLM, pdf, foto, audio,
vídeo o multimedia).
• Aunque el fenómeno de los audiocomunicados de prensa no está muy

arraigado, la aparición del podcasting ofrece una oportunidad para
producir podcasts que contengan los audiocomunicados. Estos podcasts
se emplazarán en la sala de prensa virtual con un enlace propio.
• La revista de prensa debe estructurarse en función de los medios:

prensa escrita, radio, televisión y electrónicos.
• Mantener un quiosco digital, es decir, una página con enlaces

a los principales medios de información general y a la prensa
especializada del sector de actividad, es una buena idea para atraer

la atención de los internáutas.
• Si se trata de una organización internacional, la sala de prensa, como

parte integrante del sitio web, debe estar traducida a los principales
idiomas de su sector de actividad.
Los comunicados de prensa originales, previos a su trato por los periodistas,

también pueden incorporarse como opción de enlace de su publicación final
en la prensa escrita y algo parecido puede hacerse con los vídeocomunicados
respecto a las informaciones televisivas recogidas. Asimismo, una sofisticada
sala de prensa virtual puede disponer de un sistema de retransmisión en
directo, y posterior archivo, de las conferencias, ruedas y comparecencias
de prensa. Aquellas organizaciones que tratan con los medios televisivos
no pueden permitirse el lujo de no disponer de la información audiovisual
necesaria para satisfacer las demandas de los profesionales de la televisión,
ya que en este caso, su sala de prensa virtual será ineficaz. En este sentido, los
resultados del Informe FAPE (2006) revelan que las organizaciones españoles
no cumplen con este criterio, pues sólo los periodistas de la televisión opinan
en una mayor proporción que son poco o nada útiles. Sin embargo, para la
mayor parte del resto de profesionales resultan de utilidad.
Respecto de los dossieres de prensa y sus elementos, deben colgarse

inmediatamente después de la celebración del acto informativo para
ofrecer, al periodista que no ha podido asistir al encuentro (por tener otro
compromiso informativo o por cualquier otra causa), la posibilidad de
elaborar una información sobre el tema.
Lo mejor es que estos materiales se cuelguen durante el acto, si se tiene

personal disponible para dedicarse a la labor. Pero, sobre todo, no deben
colgarse con demasiada antelación, ya que podríamos provocar que los
periodistas no asistan a una conferencia de prensa por tener ya el dossier en
Internet y no requerir más información que exija su presencia. Por ejemplo,
en este caso pueden enviar a un fotógrafo y encomendarle que les informe
sobre las declaraciones y, si se ha dicho algo interesante, llamarnos después

para completar su información con nuestras explicaciones o las de un
representante de la organización. Pero, en definitiva, no habrán asistido.
Por eso, algunas compañías, como los fabricantes de automóviles, restringen

el acceso a la sala de prensa, permitiendo la entrada sólo a aquellos periodistas
que previamente se hayan acreditado. La razón de esta limitación es que
forman parte de un sector altamente innovador y competitivo. A través del
filtro, evitan un acceso libre que expusiera a la luz pública datos privilegiados
reservados en ocasiones a los mass media, especialmente si estuvieran
sometidos a algún tipo de embargo. En cualquier caso, si las circunstancias
no lo exigen, no es aconsejable establecer barreras a informaciones que, de
hecho, también interesan al público en general, ya que nuestro objetivo es
verlas publicadas en los medios de comunicación de masas.
Sin ser periodista, el internáutaestará tentado por visitar la sala de prensa

para conocer más detalladamente la organización. Su funcionalidad puede serle
bastante útil. Conviene, en cualquier caso, comprender que, para el ciudadano
medio, un comunicado de prensa puede ser complejo y técnico. Lo apropiado,
pues, es prever un resumen de algunas líneas (en forma de entradilla) para cada
noticia colgada en la sala de prensa y en la intranet. Así, podremos comunicar
sucintamente cada información sin imponer una lectura, a veces, estéril.
Sin embargo, hay ciertos elementos que se pueden limitar a los periodistas,
para evitar un mal uso por parte de los internáutas, como son, además de los
anteriores, los elementos de identidad visual corporativa (logotipo y manual
de identidad visual). En este supuesto, no obstante, lo ideal es no colgarlo
en la Red, sino ponerlo a disposición de los empleados en la intranet y, si un
periodista necesita utilizar el logotipo para ilustrar una información, se le envía
como elemento adjunto por un correo electrónico en el formato adecuado.
Las alocuciones que los representantes de la organización hayan hecho en

distintos actos y que no hayan tenido una difusión mediática (o sólo en parte)
pueden ser accesibles desde la sala de prensa. Sin embargo, este tipo de información,
como la biografía de los directivos y el material de archivo, al constituir elementos

de la identidad corporativa, deberían de ser directamente accesibles sin tener que
pasar obligatoriamente por la página principal de la sala de prensa.
Otro enlace que debería permanecer en la sala de prensa virtual y estar

presente en la página principal del sitio, es, si el presupuesto lo permite, una
visita de empresa virtual. Será genérica, evidentemente, pero si el soporte permite
la interactividad, la visita adquiere su máxima dimensión bidireccional.
En definitiva, una sala de prensa virtual no puede ser un escaparate, un

centro de documentación donde los periodistas sólo pueden recoger aquellas
informaciones en ella contenidas. Ésta sería una sala propia del modelo de
agente de prensa. Las salas de prensa virtuales tienen que tener, además de
todo lo expuesto, un sistema interactivo de respuesta inminente, a través
del cual los periodistas puedan solicitar aquellas informaciones y datos que
requieran para la elaboración de su información.
Las organizaciones cada vez más crean su propio blog. A través de este nuevo
canal virtual las empresas o instituciones, y sus máximos representantes,
participan en el espacio digital creando una nueva forma de conversación
y relación con el público. Algunos blogs empiezan a ser reconocidos por su
influencia y credibilidad, alcanzando así sus autores la condición de nuevos
líderes de opinión. Como apuntaba recientemente el blog de la consultora
multinacional de relaciones públicas Edelman33, los ojos de las agencias de
relaciones públicas se posan cada vez más en la blogosfera, dándose ya el
caso de consultoras que crean elementos específicos para determinados blogs,
como podcasts. Los documentos impresos tradicionales quizás no tengan
los días contados, pero si unos nuevos y más atractivos vecinos en la casa
común de las fuentes de información de las organizaciones.
Desde una perspectiva más general, el blog puede constituir en sí mismo

un excelente canal de comunicación entre una corporación o un personaje
33 http://www.edelman.com/speak_up/blog/
público y los periodistas. Así lo han hecho numerosas personalidades en

los Estados Unidos que contestan a periodistas a través de su bitácora. En
España, han seguido sus pasos, por ejemplo, la escritora Lucía Etxebarría34.
5.3. La gestión en línea de crisis y falsos rumores
Si existe un campo con el que los relaciones públicas no están muy

familiarizados, este es el de la comunicación de emergencia o gestión de
programas de crisis por Internet, conocida también como dark site.
El 11 de septiembre de 2001, el World Trade Center de Nueva York se

vanagloriaba de sus instalaciones ultramodernas en su sitio web… ¡A las 16
horas, hora local! Dos días después del bochornoso espectáculo ofrecido en
el Gran Premio de Estados Unidos de Fórmula 1, celebrado en Indianápolis
el 19 junio de 2005, el sitio web corporativo de Michelín seguía guardando
silencio sobre las causas de la retirada de todos los pilotos cuyas escuderías
usaban neumáticos de la firma francesa (al comprobar el peligro que suponía
correr aquella carrera con dichos neumáticos).
¿Cuántas empresas se olvidan de utilizar el web en casos de emergencia o de

crisis? Ya sea un conflicto laboral, un escándalo político, una crisis financiera,
una intoxicación o una cibercrisis, los ejemplos abundan. ¿Cómo actuar? La
organización puede decidir remplazar temporalmente su sitio web por una
simple página de contenidos. Generalmente, será útil prever tres niveles de
crisis con sus correspondientes intervenciones. Son los siguientes:
• Primer nivel.
Información difundida en la primera página del sitio.
• Segundo nivel.
Información difundida desde una página intersticial.
34 http://www.lucia-etxebarria.com/diario/
• Tercer nivel.
Sitio web temporal y minimalista que substituye transitoriamente al

sitio corporativo.
El reto no es ni informático ni gráfico. Se trata de estar preparados

para difundir información desde los primeros instantes del suceso. En una
situación de crisis, nuestro sitio web se convierte en un medio informativo
en sí mismo, como si de un periódico digital se tratara. Será muy visitado
por el público y por la prensa. Nos permitirá comunicar informaciones
no filtradas mediáticamente, publicando noticias recientes y dispensando
servicios que no tienen que ser necesariamente retomados por los medios
de comunicación de masas.
Un sitio web de gestión de crisis puede adoptar la siguiente estructura:
• Los servicios de una sala de prensa virtual estándar.
• Un servicio de información y ayuda a las familias (las compañías aéreas

están muy preparadas para este tipo de información).
• Una sección en la intranet destinada a gestionar acciones derivadas de

la situación.
• Un servicio de información en línea para los medios de comunicación

extranjeros.
• Información en tiempo real (del tipo portal).
• Un balance.
• Unos antecedentes del suceso.
• Una suscripción (gratuita) a noticias por correo electrónico.

• Una bitácora (blog) corporativa donde se vaya informando de la

situación minuto a minuto. Además, el blog permite transmitir
mensajes a través de dispositivos móviles. La bitácora puede contener
podcasts informativos que informen de la situación y que incluyan
declaraciones de los portavoces de la organización.
• Un seguimiento y vigilancia de los sitios de la competencia, de

foros virtuales, como los grupos de noticias, y bitácoras de líderes
de opinión.
Es aconsejable un concepto gráfico ligero, casi minimalista. El peso de

las páginas también es un aspecto relevante a considerar, ya que la crisis
puede generar un número de visitas y descargas muy superior al habitual.
En este sentido, es importante prever otro servidor que pueda suministrar la
información en caso de avería o de incapacidad del original.
A pesar de estas consideraciones, el éxito de la gestión de una crisis se basa

principalmente en la integración de los responsables del sitio web y el equipo
de comunicación. Un error que se comete con frecuencia es acordarse del
webmaster al final del proceso. Las organizaciones que han integrado Internet
en sus escenarios de comunicación de emergencia tienen ya constituidos
equipos de intervención rápida y acostumbran realizar ensayos.
Desde otro punto de vista, una crisis empresarial también puede tener
su origen y desarrollo en Internet (la llamamos entonces cibercrisis). Y ello
por diversos factores:
• La desinformación a través de falsos rumores (hoax, buzz, schmozzing).
• La manipulación de imágenes (publicidad falsa).
• La piratería de direcciones (cybersquatting).
• La piratería de sitios web.

• La saturación de cuentas de correo electrónico (spamming o mail-bombing).
• El intrusismo a distancia a través de la piratería de códigos de acceso.
• La interceptación y fraude de correos electrónicos.
Hoy es habitual que cualquier internáutareciba correos electrónicos

que advierten de la aparición de nuevos virus o que explican historias
extravagantes y negativas sobre los productos de una empresa. Cuando
es una organización, sus marcas, sus productos o sus servicios son los
que capitalizan un falso rumor (hoax) de rápida expansión, los daños
en la reputación pueden ser considerables. Algunas compañías disponen
de páginas web dedicadas a los rumores falsos más habituales y actuales
sobre sus productos35.
Estas situaciones pueden transformarse en crisis mayores y hay que evitarlas

a toda costa. La gestión de un rumor en la Red incluye seis etapas cíclicas:
• Seguimiento y vigilancia de los webs «rompe cadenas», destinados a desarmar

el rumor (http://www.vsantivirus.com/hoaxes.htm; por ejemplo).
• Seguimiento y vigilancia de sitios web informativos, foros virtuales,

chats, wikis, bitácoras de líderes de opinión y motores de búsqueda. Es
recomendable efectuar mensualmente investigaciones en diferentes
herramientas de búsqueda sobre el nombre de la organización, de su
presidente y de sus productos, servicios y marcas.
• Reconocimiento del rumor. Es necesario circunscribir el rumor y sus

diversos componentes.
• Análisis de su extensión.
35 La compañía Coca-Cola dispone de la siguiente página web:

http://www2.conocecocacola.com/conoce.cfm?id_seccion=890&id_sec=391
• Posible identificación de la fuente.
• Publicación de un desmentido en los medios de comunicación

pertinentes y, sobre todo, en aquellos que lo hubieren propagado. La
respuesta debe ser siempre proporcional al rumor, a su difusión y a los
efectos que está provocando.
• Nuevo seguimiento y vigilancia de sitios rompe cadenas, informativos,

chats, foros virtuales (newsgroups), blogs, wikis y motores de búsqueda.
6. La evaluación de las relaciones con la prensa
El objetivo de la estrategia de prensa es aprovechar la mediación de los

medios de comunicación social para que la opinión pública adquiera una
percepción favorable de la identidad de la organización y de su actividad
como agente social, económico y/o cultural. Por este motivo, como apunta
Piñuel (1997), el control de los resultados tiene que venir necesariamente
realizado a través del análisis de la información publicada. Las técnicas
de evaluación y control son los recortes de prensa, la revista de prensa y
el análisis de contenido, sin perjuicio de que puedan establecerse otros
mecanismos para analizar el impacto que en términos de reputación haya
tenido una campaña de prensa, como el ofrecido por Vázquez Burgos
(2004) o Watson y Noble (2005).
Respecto de los recortes de prensa, el departamento o servicio responsable

de las relaciones con la prensa recoge todos los artículos de periódicos y revistas, así
como las informaciones y reportajes de televisión y radio susceptibles de interesar
a la organización. Estas informaciones pueden versar sobre los más diversos
aspectos vinculados con la organización: los referidos a su imagen, al estado de
la competencia, a la actualidad en el sector de actividad al que pertenece y los
problemas sociales directa o indirectamente ligados a ella.
Esta recopilación de datos suele realizarse por el propio departamento

o agencia de relaciones públicas, al menos para las informaciones
directamente promovidas por la organización a través de las técnicas

de relaciones con los medios. Sin embargo, para las informaciones más
globales y para aquellas (globales o que atañen directamente a nuestra
entidad) emitidas por medios audiovisuales, suelen contratarse a
servicios especializados, dada la fuerte inversión que supondría para las
organizaciones responsabilizarse de estos cometidos.
Piñuel (1997) señala que tras cada estrategia de prensa, el responsable

de la misma hace un balance, primeramente en caliente, para calibrar si
la campaña ha cumplido sus más inmediatos objetivos. A continuación, a
partir de los recortes de prensa, realiza un balance cuantitativo y cualitativo
de las repercusiones en los medios. Sin embargo, es esencial que, ante este
tipo de análisis, contar con que el número de milímetros por columna o la
suma de los tiempos en antena no ofrecen más que una pobre información,
que deberá completarse en cualquier caso mediante datos cualitativos
que permitan apreciar si la información transmitida ha llegado, ha sido
comprendida y correctamente reproducida y, en su caso, si los comentarios
han sido positivos y, si no es así, por qué.
«Cuando ha habido un tratamiento parcial de la información,

conviene examinar qué aspectos han sido retenidos, y por qué
motivos. Finalmente conviene preguntarse y tener respuesta sobre
cuántos y quiénes, del público concernido por las estrategias de la
empresa u organización, han leído estos artículos y qué acogida han
tenido. Estos datos podrán servir para la elaboración de campañas
ulteriores.» (Piñuel, 1997, pág. 267).
Una de las técnicas más utilizadas por los relaciones públicas ha sido
la equivalencia publicitaria. Consiste en medir los centímetros ocupados
en la prensa para justificar ante su organización o cliente el éxito de
una determinada campaña de prensa. En los últimos años, las técnicas
relativas a la medición de la cobertura en los medios se han hecho más
sofisticadas. Seitel (2002) aporta un ejemplo, basado en una escala de
criterios a los que se aplican valores numéricos para evaluarlos. Estos
criterios son los siguientes:
• Longitud.
¿Cuál es la extensión del artículo?
¿Es una mención breve o una información amplia?
¿Qué proporción del artículo es relevante para el tema en cuestión?
• Posición.
¿Dónde aparece la información en la publicación?
¿En qué pagina?
¿Se trata de una información principal; por ejemplo, aparece en la
portada?
¿Figura en alguno de los titulares de portada?
• Gráficos.
¿Cuál es el tamaño del titular? ¿A una o dos líneas?
¿Hay alguna foto complementaria?
¿Cuál es el tamaño y la calidad de la foto?
¿Existen citas destacadas al margen o similares?
• Mensaje clave.
¿Se han incluido en el artículo los mensajes clave?
¿Estaban destacados u ocultos en el texto?
¿Se citaba a algún portavoz?
¿Estaban incluidos los mensajes en el titular o en los destacados del
texto?
• Contexto.
¿Menciona la información algún producto? ¿Positiva o
negativamente?
¿Ofrece la información algún sustitutivo del producto?
¿Es crítico el artículo con la organización o el sector?
¿Tiene el artículo una connotación positiva o negativa?
• Objetivos alcanzados.
¿Ha conseguido el artículo los objetivos que nos habíamos planteado?
¿Se ha cubierto como tema independiente o se ha mencionado entre

otras muchas ideas?
¿Cuál ha sido el impacto global del artículo?
Esta técnica y otras similares consisten en analizar los contenidos de las

informaciones aparecidas en los medios de comunicación a instancias de
una campaña de relaciones públicas.
En cualquier caso, un análisis crítico de la revista de prensa de nuestra

organización y también de la de nuestra competencia (que es otra de las
técnicas de evaluación comparativa muy interesante), nos permitirá:
• Juzgar la eficacia de la campaña de prensa.
• Calibrar con precisión que los componentes de la identidad corporativa

que queremos transmitir se corresponden con lo publicado o emitido
y, en el caso contrario, intervenir corrigiendo.
• Juzgar si el lugar ocupado por nuestra organización en la prensa, respecto

de la competencia, es buena o insuficiente, y analizar las razones.
Con todo, este tipo de investigación será complementaria (que no innecesaria)

si nuestras relaciones con los periodistas son mutua y realmente beneficiosas.
Resumen
Cuando se establecen relaciones con la prensa, la voluntad de

transparencia, así como la claridad y el rigor de las informaciones transmitidas
son elementos fundamentales que serán puestos en práctica a través de una
logística que no permite errores y por una planificación metódica de nuestras
intervenciones. El periodista no soporta, ni tiene que soportar, la mentira.
En las relaciones con los mass media, los relaciones públicas deben facilitar
el trabajo de los periodistas, de los fotógrafos y de los técnicos, lo que implica
que deben responder a sus intereses y expectativas e, incluso, predecirlos con

vistas a obtener una colaboración eficaz y, ante todo, a establecer relaciones
de confianza. Considerando atentamente sus preguntas y sus comentarios,
los relaciones públicas pueden captar mejor los intereses de la prensa y, en
parte, los de la opinión pública,respecto de su organización.
Lo único que quieren los periodistas es información, y el cometido del

profesional de las relaciones públicas, en su función de responsable de
prensa, es suministrarles mensajes con el interés informativo suficiente
para se sientan satisfechos con la relación que mantienen con él. Esto es lo
necesario, pero no lo suficiente. Ciertamente, el periodista, no el relaciones
públicas, es el único dueño de lo que escribe o transmite.
Lo manifestado es aplicable a todos los periodistas. Y el profesional de las

relaciones públicas debe saberlo. Como debe saber también que eso no le da
derecho a intentar alterar las reglas del juego, primando a unos informadores
sobre otros. Es decir, no debe buscar periodistas domesticados. La dimensión
ética de las relaciones públicas rechaza éste y otros procedimientos. Para el
control total del mensaje ya tenemos la publicidad, que es una disciplina
más alejada de las relaciones públicas de lo que parece.
Las relaciones con la prensa se articulan a través de diversas técnicas.

Algunas se nos presentan, aparentemente, como unidireccionales. Es el
caso del comunicado de prensa, cuyo uso indiscriminado fue en su día
el responsable del tamiz propagandístico y manipulador que, todavía
hoy, algunos otorgan a las relaciones públicas. Otras técnicas se ajustan
a la comunicación bidireccional, ya que favorecen el diálogo, como los
encuentros con la prensa. Si embargo, la bidireccionalidad tiene que ser
previa. Debe caracterizar las relaciones entre el profesional del periodismo
y el de las relaciones públicas. Así, el comunicado será unidireccional en su
transmisión, pero bidireccional en su pertinencia.
La creación de relaciones simétricas y bidireccionales con los periodistas,

regidas por un comportamiento ético en las antípodas del todo vale debe ser
el principal fin del responsable de relaciones con la prensa. Entonces, y solo

entonces, sabrá que las informaciones que aparecen en los mass media sobre su
organización se transmiten a la población, representada por la opinión pública,
de la manera más beneficiosa posible. Si, además, la organización tiene un
comportamiento socialmente responsable y sabe optimizar el potencial de las
nuevas tecnologías, especialmente a través de una sala de prensa virtual eficaz,
las relaciones con los profesionales del periodismo serán, seguro, inmejorables.
Actividades
1. Seleccione revistas especializadas de los ámbitos mostrados en este

capítulo y verifique si se dan las circunstancias que justifican las pautas
de actuación expuestas para las relaciones con la prensa especializada. En
caso de no ser así, reflexione sobre las razones de tal incumplimiento.
2. Visite el sitio web de algún ministerio que disponga de un archivo de

notas y comunicados de prensa. Analice su estructura y contenido de
acuerdo con las pautas establecidas en este capítulo.
3. El 11 de enero de 1994, Mario Conde convocó una multitudinaria rueda

de prensa con motivo de la intervención de la entidad financiera Banesto
(de la que había sido presidente hasta días antes) por el Banco de España.
Para el evento se reservó una sala pequeña y calurosa con la intención de
incomodar el trabajo de los periodistas y evitar, en la medida de lo posible,
que se pudieran formular preguntas sobre las actividades (presuntamente
entonces, pero hoy probadas) ilegales de Conde. Elabore una exposición
en la que valore la dimensión ética de esta táctica, teniendo en cuenta que
la presunción de inocencia es un derecho garantizado en nuestro país.
4. En una conferencia de prensa y, especialmente, en una rueda de

prensa, el portavoz ¿puede mostrar ignorancia ante una pregunta?
¿Es preferible un nocontundente que responda a la verdad, aunque
perjudique a la organización, que un no lo sé? Elabore una exposición
justificando su respuesta.
5. Visite los sitios web de las principales compañías mundiales y evalúe

como tienen estructurada su sala de prensa virtual, de acuerdo con los
indicadores expuesto en este capítulo.
6. Busque una información aparecida en la sección de economía de un

periódico concerniente a una organización, aplique el sistema propuesto
por Seitel y evalúela como si fuera el profesional que la ha difundido.
Caso práctico
Laboratorios Luna Llena, una mediana empresa farmacéutica con sede en

Barcelona, ha desarrollado una loción de protección solar. Este producto, llamado
Sun-Cure, es uno más de los varios productos análogos que se venden en las
tiendas. Las pruebas de un laboratorio independiente demuestran que Sun-Cure es
particularmente eficaz para paralizar los efectos de los rayos UVB, que producen
quemaduras e incluso un envejecimiento prematuro de la piel, con los consiguientes
riesgos cancerígenos. Es un buen producto, muy valorado por los dermatólogos.
Por desgracia, el público sigue mostrándose confuso en cuanto a las

diferencias entre los protectores solares y las lociones para el bronceado, así
como sobre las virtudes de las marcas de la competencia. Su consultora de
relaciones públicas ha sido contratada para desarrollar una campaña de prensa
para Sun-Cure que llegue a los periódicos diarios, la radio y la televisión ¿Qué
técnicas de relaciones públicas desarrollaría para aparecer en cada uno de
estos medios de comunicación? Desarróllelas en el marco de un proyecto de
relaciones con los medios para conseguir el fin para el que le han contratado.
Bibliografía
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Wilcox, D.L.; Cameron, G.T.; Xifra, J. (2006). Relaciones públicas: Estrategias
y tácticas. Madrid: Pearson.
© Editorial UOC 173 Capítulo III: Técnicas de las relaciones con la...
Capítulo III
Técnicas de las relaciones con la comunidad
Objetivos

1. Destacar la importancia del concepto de comunidad para las

relaciones públicas.
2. Dominar las principales pautas de actuación a la hora organización de

eventos especiales, y organizar una jornada de puertas abiertas y una
visita de empresa.
3. Comunicar eficazmente la identidad de una organización con motivo

de su presentación en una feria o salón.
4. Desarrollar una acción de mecenazgo.
5. Dirigir un programa de captación de fondos.
Introducción
Hubiéramos podido titular este capítulo «La organización de eventos y otras

técnicas afines». Ciertamente, de eso tratan las siguientes páginas. Sin embargo,
porque queremos ser coherentes con los títulos de los capítulos anteriores,
porque las técnicas que expondremos son todas técnicas de relaciones con la
comunidad36 -aunque no exclusivas, porque se pueden organizar eventos como
técnica, por ejemplo, de relaciones con los accionistas o inversores (la asamblea
general)- y porque el concepto de comunidad es uno de los más interesantes
de todos los que definen un sector de entorno de las organizaciones. Por todo
ello, decíamos, nos hemos decantado por dedicarle un capítulo a la comunidad
como público de los proyectos de relaciones públicas.
Grunig y Hunt (2003) han estudiado el fenómeno y destacan de doble

dimensión del concepto:
• Por una parte, la comunidad se concibe como el conjunto de

individuos agrupados por su situación geográfica. Desde este enfoque,
podemos considerar la comunidad local, la comunidad nacional y la
comunidad internacional.
• Por otra, la comunidad se concibe como el conjunto de individuos

con un mismo interés, como la comunidad científica o la comunidad
empresarial.
El segundo concepto se aproxima al de público. De hecho, es el público.

Por este motivo, las relaciones públicas, en todos sus campos de aplicación,
son relaciones con la comunidad. Desde esta perspectiva, podríamos
considerar comunidad a los inversores o a los periodistas para quienes,
como hemos manifestado, también se organizan eventos (asamblea general,
o conferencia o viaje de prensa, sin ir más lejos).
La comunidad local tiene un especial interés. Una organización que

se preocupe por la comunidad más alejada (geográficamente hablando)
36 Aunque hay autores que han traducido “community relations ” por “relaciones
comunitarias”, es más permitente la expresión relaciones con la comunidad, por las
mismas razones que “relaciones con los públicos” hubiera sido una más adecuada
traducción de “public relations”. Es decir, por ser traducciones más explícitas de la
realidad objeto de estudio, que no dan lugar a malentendidos.
de su sede social y deje de lado o preste poca atención a sus públicos

locales, acabará pagando una factura demasiado alta para su reputación.
Esto no quiere decir que deban priorizarse los públicos locales respecto de
los nacionales o internacionales. Se trata de mantener con todos ellos las
relaciones mutuamente beneficiosas que exigen las relaciones públicas.
Asimismo, los límites geográficos no suelen coincidir con los mentales.

Es decir, lo geográficamente nacional puede ser considerado local por
una empresa o institución de ámbito nacional. De ahí la necesidad de
no estratificar ni jerarquizar a los públicos en función de su ubicación en
un determinado sector geográfico. Esta clasificación, sin embargo, no es
excluyente con un mapa de públicos en función del entorno sistémico de las
organizaciones. Ciertamente, la comunidad local, por ejemplo, está formada
por: los empleados y sus familias, los mass media locales, los líderes locales de
opinión, los políticos y altos funcionarios locales, las organizaciones locales,
los grupos que defienden intereses locales, los clientes locales, o el público en
general en tanto que vecindad. Así, por ejemplo, los programas de relaciones
con la comunidad de las grandes compañías norteamericanas incluyen
acciones de rehabilitación de los barrios donde están ubicadas o de mejora de
sus servicios, en una actuación cercana, por su naturaleza, al mecenazgo.
Como se habrá adivinado, en este capítulo nos centramos en la comunidad

local, aunque, como se verá, algunas de las técnicas de relaciones públicas
expuestas son extrapolables a ámbitos nacionales e internacionales. Y a estos
supuestos también hacemos referencia.
Entre estas técnicas, la organización y gestión de eventos especiales es la

reina. Como lo es de las relaciones públicas en general. De hecho, todas las
técnicas de las relaciones públicas internas y de las relaciones con los medios
de comunicación, expuestas hasta ahora, constituyen la organización de un
evento, en el sentido amplio del mismo: de un acto o una herramienta de
comunicación. Desde la visita de los integrantes de un equipo de fútbol a
un hospital infantil hasta el discurso del presidente de una compañía en
una organización local, pasando por la visita de un directivo a los políticos
locales para informarles de un problema o la urbanización de una zona verde

en el barrio, son acontecimientos especiales.
Por este motivo, la organización de eventos ocupa un lugar privilegiado

respecto de otras muchas técnicas. Y especialmente aquellos eventos que
tienen una finalidad bidireccional, en la que la organización quiere atraer a
sus públicos de su comunidad geográfica para darse a conocer o para informar
sobre algún aspecto concreto. Desde esta óptica, destacamos la jornada de
puertas abiertas y, en menor medida, la visita de prensa, en detrimento de la
organización de un congreso, más dirigido a la comunidad de intereses. No
obstante, las pautas de actuación a la hora de organizar congresos o reuniones
profesionales son las mismas que las generales que exponemos aquí.
Un evento especial no sólo puede ser organizado, sino que se puede

participar en él. De ahí que destacemos también la presencia en una feria o
salón, y el mecenazgo, como técnicas específicas de las relaciones públicas.
Mientras en el primero impera la dimensión comercial que, sin embargo,
constituye un importante elemento de relación, el segundo tiene una notable
repercusión en la reputación de las organizaciones como agentes socialmente
responsables que colaboran en actividades a favor, principalmente, de causas
culturales y educativas. En este ámbito, el papel de las organizaciones no
lucrativas es muy relevante. Este tipo de organizaciones sobreviven gracias a
las donaciones, para cuya obtención utilizan las relaciones públicas a través
de la técnica de la captación de fondos.
1. La organización de eventos especiales: aspectos genéricos
La creación y organización de acontecimientos o eventos es unánimemente

considerada como una técnica genuina de las relaciones públicas, cuyo
tratamiento erudito suele traducirse en el análisis de actos más que de
acontecimientos (congresos, asambleas, ferias, conferencias, convenciones,
foros, jornadas, simposios, mesas redondas, paneles e, incluso, conferencias
de prensa, entre otros), sin detenerse en un estudio de la producción de
acontecimientos culturales, políticos, sociales para llamar la atención de
los medios informativos, como una de las funciones primordiales de las

relaciones públicas y como función exclusiva de la publicity.
Un evento o acontecimiento especial de relaciones públicas es

toda iniciativa, acción o manifestación que realiza una persona, grupo u
organización en el marco de sus objetivos propios, cuya finalidad es establecer
una relación con unos públicos directos (los asistentes y los medios de
comunicación) y, a través de éste, con un público indirecto (la comunidad
en sentido amplio), para consolidar, mejorar o crear la percepción pública
del promotor del evento. Son ejemplos de eventos especiales: las jornadas de
puertas abiertas, las juntas generales de accionistas, las ferias, los congresos,
una inauguración o el lanzamiento de un producto.
Podemos establecer tres categorías de acontecimientos destinados a

reclamar la atención de los medios de comunicación social.
Los eventos naturales. Son aquellos que se manifiestan espontáneamente

en la vida de una organización y que, en consecuencia, no requieren ninguna
concepción ni indicación previas por parte del departamento o agencia de
relaciones públicas, sino sólo la correcta y correspondiente programación
y su ejecución: por ejemplo, la realidad de una situación concreta como el
número de empleados o el importe de la facturación. Este enfoque confirma
la idea de que el acontecimiento no ha de ser necesariamente dinámico,
puede estar conformado por una determinada realidad que aflorará en la
agenda del receptor dependiendo de la capacidad del profesional de las
relaciones públicas. En otras palabras, una de las funciones de las relaciones
con la prensa es la creación de noticias (newsmaking), independientemente
del origen ex parte del acontecimiento objeto de la información.
Los eventos artificiales directos. Son aquellos que, aún pudiéndose

manifestar espontáneamente en la vida de la fuente informativa, requieren
una indicación previa del profesional de las relaciones públicas, que pasará
luego a programarlos y ejecutarlos. Por ejemplo, el viajero un millón de una
compañía de transportes: sin la indicación del departamento de relaciones
públicas, este acontecimiento hubiera pasado inadvertido ante la opinión

pública que, al ser informada por los periodistas —a su vez informados por
los responsables de relaciones públicas— tiene conocimiento del notable
número de viajeros que han utilizado los servicios de la empresa.
Los eventos artificiales indirectos. Son aquellos que no se manifiestan

espontáneamente y que, por lo tanto, exigen una concepción previa del
relaciones públicas que los programará y ejecutará posteriormente. Son los más
comunes: desde la colocación de una primera piedra hasta un mitin político,
pasando por ferias, exposiciones o congresos. Los encuentros con la prensa,
aisladamente considerados, son eventos de esta categoría, cuya función es,
en muchos casos, informar de cualquier tipo de acontecimiento.
A través de la participación en un evento o siendo el organizador del

mismo o de una actividad, los profesionales de las relaciones públicas crean
para su organización una ocasión privilegiada para establecer contactos
directos con personas, grupos, interlocutores o colegas. La finalidad de este
tipo de actividad es doble:
a) En primer lugar, difundir información a un público objetivo muy

concreto.
b) Luego, recoger sus comentarios, sus quejas y sus sugerencias.
Por tanto, deberemos ser conscientes de la importancia de la

dimensión bidireccional de la comunicación que se establecerá en un
acontecimiento especial, con el fin de planificar correctamente las
acciones, los documentos y el modo de participación de los empleados
en este tipo de actividades de relaciones públicas.
No obstante, si no nos gusta prestar atención a los detalles, la organización de

eventos no será para nosotros. En este caso, nos quedaremos en la planificación
general, incluyendo este tipo de eventos en nuestro proyecto de relaciones
públicas y dejaremos para las empresas especializadas su organización.
En el campo de las relaciones públicas, un acontecimiento especial está

constituido por diferentes componentes que, aunque parezcan por sí mismos
insignificantes, serán importantes para el éxito global de la actividad y para
obtener una crítica positiva de los participantes. Es por esto que conviene
dominar los métodos de trabajo propios de la gestión del proyecto, ser detallista
y poseer las habilidades requeridas para el trabajo en equipo, incluyendo
una excelente capacidad de liderazgo. Es igualmente necesario dominar la
comunicación a través del evento, ya que las ceremonias y los ritos puestos en
escena por una organización transmiten mensajes a los diversos públicos.
1.1. Algunas definiciones
Dada la diversidad de acontecimientos especiales que una empresa o

institución, pública o privada, puede organizar, proponemos las definiciones
de los principales eventos con los que puede enfrentarse un profesional de
las relaciones públicas:
• Congreso. Reunión, de uno o más días, de sabios, estudiosos,

profesionales o políticos procedentes de diversos lugares para discutir
cuestiones relativas a su especialidad.
• Asamblea. Reunión estatutaria, ordinaria o extraordinaria, de los

miembros de una organización local, regional, nacional o internacional,
que constituye el órgano soberano de decisión sobre todos los asuntos
de la organización. La legislación mercantil establece ciertos requisitos
sobre su convocatoria, especialmente los destinados a garantizar el
derecho a la información que tienen todos los accionistas, miembros
o inversores de la organización.
• Coloquio. Reunión semi formal, multidisciplinar, formada por un

número restringido de especialistas de primer orden (no más de 25),
invitados a título personal por una organización, a menudo científica,
para clarificar o estudiar un problema o informar de los resultados de
las investigaciones sobre el mismo.
• Foro. Reunión informal y sin orden del día detallado, sin límite de
participación, que tiene por finalidad dar al público la oportunidad de
expresarse libremente sobre un tema general.
• Seminario. Reunión informal, de carácter educativo, asimilable

a una estancia de estudios o de perfeccionamiento. El número de
participantes es limitado (no más de 50 sería lo deseable) y deben
convivir con los educadores durante el seminario. Su finalidad es
impartir conocimientos y que los participantes se beneficien de las
experiencias personales respecto de un asunto de interés común.
• Simposio. Reunión informal unidisciplinar de un número restringido

de especialistas.
• Mesa redonda. Reunión informal de un grupo limitado de personas

(una decena como máximo), sentados alrededor de una mesa, para
subrayar así su condición de igualdad, cuyo objeto es el debate sobre
un tema de interés común bajo la conducción de un moderador.
Podríamos seguir con más definiciones de eventos especiales:

inauguraciones, aniversarios, presentaciones, premios, concursos,
exposiciones, recepciones, etc.; pero estos son los principales. Asimismo, las
nuevas tecnologías rompen las barreras espaciales de estos acontecimientos,
pero no los desnaturalizan.
1.2. Tema
Se trate de una asamblea anual, de la inauguración de un edificio, del

lanzamiento de una campaña de financiación, de una feria o de una gala de
entrega de premios, todos los eventos especiales deben proponer un tema
que debe integrarse al evento para orientar su preparación y permitir a los
participantes identificar un vector de comunicación. Sólo así los eventos son
técnicas comunicativas de relaciones públicas. No hay nada más deprimente
que asistir a un acontecimiento donde la información es difusa e indefinida,
dando la impresión de que no sacamos provecho de nada porque el tema de

partida no estaba nada claro.
Los participantes en un evento especial deben tener el sentimiento

de vivir algo. Esta es la primera tarea que debemos fijarnos: crear una
temática que se corresponda con el objetivo global de comunicación. Este
tema definirá posteriormente diversos parámetros del acontecimiento,
como el tipo de espacio ocupado por nuestra organización, tanto en el
plano físico como en el humano, profesional, comercial, económico o
sociocultural. La calidad del posicionamiento organizativo (perfil bajo o
espectacular) orientará la elección del tema que se convertirá en el hilo
conductor del mensaje, del diseño gráfico y de las actividades a implantar
para comunicar esta temática.
Para elegir el tema, bastará con investigar un poco la cultura de la

organización, su historia o sus proyectos. Por ejemplo, el treinta aniversario
de una empresa podría subrayarse con una fiesta cuyo tema fueran los
años de la década de 1930. Tampoco se trata de extralimitarnos en cuanto
a coherencia y viabilidad. Si la temática requiere inevitablemente gastos
suntuosos y la empresa o institución promotora no tiene los medios para
hacerles frente, es mejor cambiar de enfoque. Es por ello que debemos
tener en cuenta el contexto global de nuestra organización en la elección
del tema y en la preparación del presupuesto: ciertas temáticas implican
a veces una visibilidad pública no deseable (por ejemplo, en épocas de
crisis o de huelgas).
Sin embargo, a menudo deberemos participar en eventos cuya temática

habrá sido elegida de antemano (una feria o un salón, por ejemplo). En ese
caso, integraremos la presencia de nuestra organización a esa temática, pero
preservando la especificidad de nuestro mensaje institucional, pues diversas
organizaciones participarán en ese mismo evento. Nos integraremos y
distanciaremos al mismo tiempo. Así, tratando la temática central conforme
al espíritu del acontecimiento, aportaremos una contribución original a través
de un tratamiento inédito de la temática. Normalmente, la mejor manera
de conseguirlo es poniendo en evidencia la fuerza distintiva de nuestra

organización. Así, en el marco de un congreso sobre ecología, podremos
adaptar la temática «Por un desarrollo sostenible» presentando una nueva
técnica de tratamiento de las aguas residuales, elaborado en colaboración
con los municipios donde están situadas las fábricas de la compañía.
1.3. Logística y calendario
Una vez determinado el tema o su ángulo de tratamiento, si ha sido

impuesto, debe elaborarse una lista de todos los elementos que conformaran
el evento. Para conseguirlo, estableceremos un escenario preliminar del
acontecimiento acompañado de una lista de las tareas a desarrollar. Se
puede recurrir al método de la estratificación, dividiendo el conjunto de
las actividades a llevar a cabo en bloques que integren cada uno una serie
de tareas agrupadas por categorías. Esta lista deberá completarse lo más
rápidamente posible. No podremos integrar en ella todos los elementos
desde el principio: pero cuando las categorías de tareas hayan sido definidas,
será suficiente con añadir elementos a medida que surjan.
A la hora de repartir estos elementos los programaremos temporalmente,

distinguiendo rápidamente aquello que pueda hacerse de inmediato de lo
que puede aplazarse. Algunos elementos no serán modificados por el devenir
del acontecimiento, por lo que podremos ganar tiempo trabajando en ellos
desde el principio, aligerando así nuestro trabajo posterior (por ejemplo,
la elaboración de la página web principal del evento). En este sentido, la
organización de un acontecimiento especial puede asimilarse a una carrera
de obstáculos: cuanto más clara sea nuestra cartografía de los obstáculos y
más rápido los saltemos, mejores serán nuestras posibilidades de alcanzar
nuestros objetivos y cumplir con el calendario.
El calendario debe ser realista para cada uno de los elementos que
componen el evento. Una vez realizado, se elabora un nuevo calendario por
fases, con el fin de desmenuzar los preparativos en un máximo de sub-fases.
Así, para cada tarea, fijaremos una fecha y asignaremos un responsable.
El reparto de las tareas y el establecimiento del calendario son las

dos etapas principales en la organización de un evento especial. No
podemos permitirnos errores en esta etapa de planificación. Si no se mide
el tiempo necesario con realismo o si se pasan por alto algunas fases,
acabaremos fracasando. Aunque parezca una perogrullada, la experiencia
demuestra a diario que todavía muchos relaciones públicas no dominan
la programación de los acontecimientos37.
1.4. Reparto del trabajo
Tres son las reglas básicas que deben seguirse a la hora de repartir las
tareas de organización de un evento especial.
Primera regla: asegurarnos de la competencia de la persona u organización

a la que se confía la tarea. La organización de eventos especiales es una
verdadera cadena de montaje: si un eslabón no respeta su mandato, lo
padecerá el conjunto. Si organizamos un acontecimiento de envergadura
para nuestra organización o cliente, no podemos permitiros testar a los
nuevos proveedores. Si se duda de su capacidad para satisfacer nuestras
exigencias, hemos de conseguir referencias de estos proveedores desconocidos
dirigiéndonos a nuestros colegas o a miembros de asociaciones profesionales
a las que pertenezcamos.
Segunda regla: nos reservaremos únicamente aquellas tareas que

realmente podremos cumplir. El papel del relaciones públicas es el de un
director de orquesta. No debemos correr el riesgo de olvidarnos de que es
este nuestro rol porque, por ejemplo, nos hemos adjudicado la redacción del
programa de la velada o el dibujo del croquis del decorado. Si estimamos que
nuestro papel de coordinador del evento y el cumplimiento de determinadas
tareas que nos hemos asignado pueden ser incompatibles, se zanja el tema a
favor de nuestra función de coordinador y delegamos el resto.
37 Una herramienta que puede facilitar el trabajo de planificación es la elaboración de

un diagrama de Gantt, que consiste en una representación gráfica sobre dos ejes: en el
vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Tercera regla: mantendremos reuniones regulares con nuestro equipo

para hacer el seguimiento de la planificación y de su implantación.
Estas reuniones permitirán conocerse mejor a los que trabajan en la
organización del evento, creándose un espíritu de equipo, que es un factor
fundamental para el logro de los objetivos. Poniendo frecuentemente en
contacto a los miembros de nuestro equipo, nos beneficiaremos de una
mejor cohesión y de diferentes fuentes de ideas. De esta ideación surgen
a menudo momentos de inspiración que están en el origen de grandes
eventos. Las reuniones serán más espaciadas al inicio y muy próximas, a
menudo diarias, a medida que se acerque el evento. No existe otra técnica
más eficaz que las reuniones para seguir la progresión de la organización,
la generación de ideas y la detección de errores ocasionales o debilidades
del proyecto.
1.5. Integración de los medios de comunicación
Si se trata de un evento al que se invita a los medios de comunicación,

debe reservárseles un lugar óptimo para que puedan cubrirlo de acuerdo con
nuestras expectativas. Procuraremos que tengan un fácil acceso a las principales
personas que intervengan. Asimismo, preveremos emplazamientos para
las cámaras de televisión (si se puede) alejados de los asistentes al evento,
evitando así que entorpezcan el trabajo de los cámaras.
También es necesario que los periodistas, los técnicos y los fotógrafos

puedan obtener desde su llegada un guión resumido del acto que indique
los momentos más destacados para que puedan prepararse adecuadamente.
En algunos eventos es importante indicarles la situación de los asistentes.
Con el advenimiento de las televisiones locales puede ocurrir que nuestro
evento sea retransmitido por la cadena local de la ciudad o comarca de
celebración. Imaginemos que se trata de una gala de entrega de premios
consistente en una cena y la posterior entrega de galardones en el mismo
decorado. En este caso, si conocemos de antemano quienes van a ser los
premiados, deberemos indicar, a través de un plano, su ubicación (mesa y
situación en la misma) al responsable técnico de la retransmisión para que
pueda hacer el seguimiento (filmar) del premiado cuando se dirija a recoger

el premio. Este plano de la situación de los principales comensales también
se entregará al técnico de iluminación si se quiere hacer el seguimiento de
los premiados con un foco de luz.
Es igualmente probable que los periodistas quieran entrevistar o recoger

las opiniones de los principales participantes del evento. En ese caso, se les
informará con antelación de los platós o espacios diseñados al efecto.
1.6. Pautas organizativas
Los eventos especiales se componen de pequeños detalles

interdependientes. Con el objetivo de asegurarnos que la organización de un
acontecimiento sea lo más perfecta posible, conviene pasar revista a todos y
cada uno los siguientes elementos:
• Fecha y hora. Nuestro evento no tendría que competir con otro acto
importante del mismo día.
• Preparación del plan. Debe prever el detalle de las actividades a

realizar así como el calendario y un presupuesto realistas.
• Tema. Debe estar vinculado con nuestra empresa o institución y la

orientación de su posicionamiento tal y como está definido en el
proyecto de relaciones públicas.
• Invitaciones. Hay que preparar una lista de todos los invitados,

desde los clientes hasta los medios de comunicación.
• Lugar. Debe preverse y confirmarse su adecuación con los responsables

de la sala, considerando los aspectos técnicos.
• Relaciones con la prensa. Se enviará el guión a los periodistas, se facilitará

la realización de entrevistas, se tendrá a punto el dossier de prensa, etc.
• Imprenta. Se preparará una lista de todos los documentos que

deben imprimirse, y se establecerá un calendario y un presupuesto
lineal para cada uno de ellos38.
• Presentación. Prepararemos a nuestros portavoces, realizando, si

procede, diversos ensayos.
• Documentos. Hay que asegurarse de que todos los documentos están

disponibles a tiempo y que aquellos que deban intervenir tengan
escritos sus discursos, previamente aprobados.
• Hospitalidad. Preveremos una acogida calurosa para nuestros

invitados. Confirmaremos la entrega de obsequios (en sus habitaciones,
por ejemplo, si se hospedan en un hotel). Preveremos también la entrega
de presentes con motivo de una cena de gala o a raíz de conferencias,
especialmente para el presidente de honor y para los conferenciantes
(se trata de una forma de cortesía muy común en ciertos países). Para
las acompañantes de los personajes principales, no está de más tener a
punto un ramo de flores.
• Equipamiento. Como responsables de relaciones públicas,

dirigiremos nosotros mismos las pruebas de funcionamiento de todo el
equipamiento necesario: prueba de sonido, de iluminación, seguridad,
directrices técnicas, etc.
• Empleados. Dedicaremos un tiempo a informar a los empleados,

explicándoles el tema del evento y los objetivos a cumplir. Nos
aseguraremos de que pueden trabajar bajo la presión del estrés inherente a
38 En el presupuesto lineal, la función de relaciones públicas se presupuesta asignando

cantidades específicas del departamento para unidades tales como imprenta, diseño
gráfico, correo, transportes, etc. Se trata de una forma más gradual de presupuestar las
actividades de relaciones públicas. Si se opta por un presupuesto lineal, no se tiene más
alternativa que incorporar las mismas unidades y sus correspondientes gastos a la hora
de presupuestar el proyecto global.
este tipo de acontecimiento y de que están atentos a los mínimos detalles.

Verificaremos también su disponibilidad: la organización de eventos
demanda a menudo trabajar durante la noche y los fines de semana.
• Coherencia. Cada parte debe reflejar el todo y cada componente del

evento debe retrotraerse al tema central.
• Viajes. Se confirmarán todos los detalles referentes al transporte de los

participantes. Garantizaremos que todos nuestros invitados disponen
de un mapa o plano de acceso al lugar de celebración.
• Información. Debe prepararse un material informativo (pósteres,

folletos, etc.) para públicos indirectos. En caso de organizar un evento
internacional, tendremos a punto información cultural sobre el país o
región de acogida.
• Audiovisuales. Debemos informar al máximo de los detalles a

los realizadores de materiales audiovisuales, de manera que queden
perfectamente integrados a la temática. Para la grabación en vídeo, por
ejemplo, debe comunicarse a sus responsables todos los elementos que
queramos conservar. Se puede igualmente prever un rodaje durante
el evento, que podrá proyectarse al final del mismo (en la cena de
clausura, por ejemplo).
• Barreras arquitectónicas. Es muy importante en la organización

de cualquier evento, considerar a las personas con disminución
sensorial o movilidad reducida, evitando cualquier barrera
arquitectónica posible.
En lo referente a la concepción gráfica, se impone la misma regla

de integración entre el concepto visual de base y la temática del evento.
Este concepto gráfico deberá aplicarse a todos los documentos, con el fin
de reforzar la identificación del acontecimiento y de la organización. Este
elemento visual debe poner en evidencia la temática en todo aquello que
será producido para el evento, ya sea un salón, una exposición, un simposio,

un coloquio, un congreso, una feria, etc.
Otros elementos que deberemos tener siempre en mente son los siguientes:
• Souvenir. Dispondremos de un souvenir para nuestros invitados.

Puede ser un libro o una botella de vino con la etiqueta personalizada
con el logotipo del evento, por ejemplo. La mejor elección es siempre
un producto propio, artístico o artesanal, del país o región donde se
celebra el evento.
• Plan final. Hay que estudiar atentamente el plan final para verificar
posibles anomalías.
• Señalización. Deben de haber paneles de señalización en todos

los puntos neurálgicos del lugar de celebración. Se trata de facilitar
la orientación de los participantes. Por este motivo, se utilizará más
de un idioma (el originario del país y el inglés, como mínimo). Estas
señales deben incluir toda la información necesaria para orientarse,
incorporando el logotipo y el tema del evento.
• Contingencia. Preveremos soluciones de recambio para los

imprevistos, como reservas suplementarias de habitaciones de hotel
por si a última hora se inscriben más participantes, horarios de trenes
disponibles para el caso de que el avión de los conferenciantes o de los
VIP sufriera un retraso considerable, etc.
• Presupuesto. Evaluaremos los costes finales para cada actividad y los

compararemos con el presupuesto inicial. Se harán los ajustes que procedan.
• Seguimiento. Se enviará el material apropiado a las personas

que no han podido asistir, y se agradecerá a los VIP su presencia,
enviándoles una carta (o correo electrónico) de gratitud con las
fotografías en las que aparecen.
• Evaluación. Debe mantenerse una reunión inmediatamente

después del evento (a primera hora de la tarde si ha terminado al
mediodía, o de la mañana siguiente si ha finalizado por la tarde
o noche), para analizar las condiciones de éxito y las causas de
los fracasos. Se elaborará un informe de síntesis sobre la actividad
realizada con el objetivo de facilitar la organización del próximo
acontecimiento.
Sea cual sea el tipo de acontecimiento que nos corresponda organizar,

preveremos siempre uno o dos ensayos generales. Determinados elementos
que parecen interesantes sobre el papel pueden ser difíciles de llevar a cabo
o, simplemente, no cuadran con el conjunto.
2. La jornada de puertas abiertas
La jornada de puertas abiertas es una técnica de relaciones públicas

por la que una empresa o institución abre durante uno o más días sus
instalaciones al público para que las visite.
La organización de una jornada de puertas abiertas es la presentación de

la cultura corporativa. Los visitantes entran y descubren la personalidad de
la empresa o institución, por lo que el valor de sus opiniones sobre la misma
dependerá de la preparación de la jornada.
Ya hemos indicado que debe existir un tema general, el mensaje global,

pero si se quiere priorizar algún público, deberemos poner el acento en
un aspecto u otro. Por ejemplo, con cierta frecuencia, las empresas de
sector químico, para reducir el impacto negativo de las informaciones
que las sitúan en el origen de los problemas ecológicos y con el objetivo
de calmar las posibles alarmas sociales de los vecinos de su comunidad,
organizan jornadas de puertas abiertas en las que destacan especialmente
los sistemas y plantas de tratamiento de los residuos; o bien hacen
coincidir este evento especial con el día nacional (o local) de protección
del medio ambiente.
Otro ejemplo: una empresa que abra sus puertas con motivo de la
celebración de su veinte aniversario, centrará su mensaje en sus dos décadas
de experiencia para enfrentarse al futuro. O un laboratorio farmacéutico
que lanza al mercado un nuevo producto, abrirá sus puertas acentuando los
servicios de investigación que lo han concebido.
2.1. Públicos objetivo
Aunque su denominación de a entender que los públicos principales

son los externos a la organización, la jornada de puertas abiertas es una
excelente técnica de relaciones públicas internas. En efecto, este evento es
una manera de reconocer y valorizar el trabajo de los empleados, ya que ese
día los visitantes los reconocerán tanto o más que a los altos directivos.
La fase de preparación de una jornada de puertas abiertas requiere un

trabajo de reflexión y de análisis que facilita la toma de conciencia, por
parte de los empleados, de la cultura de su organización. Este hecho, puede
desembocar, por ejemplo, en la elaboración de un proyecto de empresa.
Además de los empleados, otros públicos objetivo de carácter interno

pueden ser destinatarios de una jornada de puertas abiertas:
• Sus familias y amistades. Un empleado interesado por su trabajo

desea hablar de ello con sus familiares y con sus amigos. Si lo puede
hacer sobre el terreno laboral, le será más fácil y será mejor valorado.
Una empresa con una buena política de relaciones públicas internas
preferirá darse a conocer al entorno de sus empleados y convertirlos
así en aliados y públicos prescriptores.
• Empleados de filiales. Estas personas, con un lugar de trabajo alejado

de la sede corporativa de la empresa, desearán poner cara a individuos
con los que sólo han hablado por teléfono o cuyos nombres han
visto en informes y documentos; o, en el caso de los altos directivos,
sólo habrán oído hablar de ellos. Asistiendo a un acto de puertas
abiertas también situarán mejor su propio lugar de trabajo respecto

del conjunto de la compañía.
• Jubilados. Han sido durante tiempo los actores de la cultura

corporativa, y desean seguir estando informados de todo lo que atañe
a la organización. Y ésta se lo debe.
• Los agentes comerciales. Suelen viajar y estar ausentes del espacio

físico de su organización. Es, por tanto, una buena ocasión para que la
conozcan más profundamente.
Pero un programa de puertas abiertas está básicamente destinado al

público externo: inversores, proveedores, clientes, públicos del entorno
socioeconómico (cámaras de comercio, agrícolas, sindicatos, etc.), públicos
del entorno educativo (escuelas, centros universitarios), asociaciones de
consumidores y, claro está, la población local. Por todo ello, cualquier error
en la organización de una jornada de puertas abiertas puede tener efectos
perniciosos en la reputación de la empresa. La realidad nos ha ofrecido
casos muy cercanos. Sin ir más lejos, Televisió de Catalunya (TV3) suspendió
indefinidamente las jornadas de puertas abiertas convocadas para los días 9
y 10 de julio de 2005 (sábado y domingo) en solidaridad con las víctimas de
los atentados del 7-J en Londres. La conexión entre la causa y el efecto no
es muy evidente, teniendo en cuenta además que las autoridades británicas
aplicaron una política de evitar el excesivo dramatismo en torno al brutal
atentado. Así, en los comentarios a la noticia que se publicaron en foros
virtuales, se podía leer el siguiente de un visitante: «Este tipo de solidaridad
no interesa a nadie y, además, parece que en el fondo se han ahorrado d
trabajar un fin de semana». Sin (más) comentarios.
2.2. Puertas abiertas y visitas de empresa
Las visitas de empresa constituyen otra técnica de la organización

de eventos especiales, que a menudo se confunden con las jornadas de
puertas abiertas.
Una visita de empresa es una técnica de relaciones públicas a través de la

cual diferentes públicos pueden acceder planificadamente a las instalaciones
de una organización para conocerla in situ.
Seguramente, algunos de los públicos citados anteriormente estarán más

concernidos por las visitas de empresa que por unas jornadas de puertas
abiertas. Las visitas de empresa se dirigen a un público específico. El lenguaje
utilizado debe adecuarse, por consiguiente, a ese público. Asimismo, la visita
tiene lugar durante el horario laboral.
Los públicos concernidos por las visitas de empresa son:
• Los proveedores.
• Los clientes.
• Los agentes comerciales.
• Las asociaciones.
• Los periodistas (conferencias, visitas y viajes de prensa).
• Las personalidades.
La visita de empresa no moviliza al conjunto de los efectivos de la organización,

sino únicamente al personal especializado o a aquellas personas elegidas en
función de su conocimiento de la empresa o de sus vínculos profesionales con los
visitantes. Por ejemplo, si se invita a los proveedores, los encargados de acogerlos
y atenderlos serán los responsables de adquisiciones. Durante la visita de empresa
no se muestran necesariamente las mismas instalaciones que en un día de puertas
abiertas, ni se realizan las mismas demostraciones.
A diferencia de la vista de empresa, en la jornada de puertas abiertas:
• La recepción se realiza fuera de la jornada laboral.
• Los públicos están mezclados.

• La animación es muy importante39.
• La animación es menos técnica.
• Los empleados están presentes para acoger, guiar y hacer demostraciones.
Las jornadas de puertas abiertas son una técnica de comunicación

bidireccional al fomentar el diálogo entre los responsables empresariales y de
instituciones con los diferentes públicos que conforman su entorno. Incluso
algunas instituciones, como la Asamblea de Madrid, organiza jornadas de
puertas abiertas on-line, consistentes establecer durante todo el día chats con
varios diputados de todas las fuerzas políticas representadas.
2.3. Momento
La organización de una jornada de puertas abiertas puede no estar

vinculada a ningún factor o hecho especial, aunque, habitualmente, sí que
están conectadas con temas relacionados con la actualidad de la empresa, la
del sector de actividad de la organización o con la actualidad local.
Son factores vinculados a la actualidad de la organización, por ejemplo:
• Un aniversario o fecha señalada.
• El lanzamiento de un nuevo producto.
• La salida al mercado del producto mil o un millón de una misma serie.
• La inauguración de las instalaciones.
39 La animación es el conjunto de medios y técnicas que tienen el objetivo de dinamizar

un evento o un punto de venta para crear una atmósfera atractiva para los visitantes
o clientes y fortalecer así las relaciones con ellos (en un punto de venta se pretende
mejorar las ventas). La animación puede consistir en degustaciones, demostraciones,
concursos, entrega de muestras gratuitas, presencia de personajes populares, actuaciones
de artistas, ambientación musical, etc.
• La presentación de la memoria anual.
• La amenaza de una OPA.
• La entrega de un premio convocado por la organización.
Son factores vinculados a la actualidad del sector de actividad de la

organización, por ejemplo:
• La progresión de la empresa respecto de sus competidores.
• El lanzamiento de un producto de renombre del cual la compañía fabrica

componentes (un nuevo modelo de Tren de Alta Velocidad, por ejemplo).
• Una fecha señalada.
Son factores vinculados a la actualidad local, por ejemplo:
• Una nueva vía de acceso.
• Las fiestas locales.
• La celebración de un evento especial en la localidad sede de la organización.
• Una fecha señalada, como las fiestas de la localidad donde la empresa

o institución tiene su sede principal.
2.4. Metodología
Dejando de lado a los visitantes, la organización de una jornada de

puertas abiertas afecta a todas las unidades organizativas de la empresa y a
un buen número de servicios externos. El departamento responsable de las
relaciones públicas no puede cargar con todo el trabajo, sino que tiene que
distribuir las diferentes tareas y coordinar su cumplimiento.
A diferencia de la organización de un congreso, donde cada día existen

más empresas especializadas que son subcontratadas por los servicios de
relaciones públicas, la organización de una jornada de puertas abiertas se dirige
y realiza por los propios relaciones públicas de la organización promotora,
sin perjuicio que deban de contratarse diversos servicios externos.
El proceso de organización de una jornada de puertas abiertas se divide

en seis fases sucesivas: las cuatro primeras se sitúan antes de la celebración;
la quinta, durante, y la sexta, después. Son las siguientes:
• Concepción.
• Elaboración del guión.
• Planificación de las tareas.
• Realización.
• Desarrollo del evento.
• Evaluación.
2.4.1. Concepción
La concepción debe plasmarse en un documento que reflejará el marco

y reglas del juego del evento especial. En el caso de que encarguemos la
organización a una agencia de relaciones públicas externa, ese documento
constituirá el objeto del contrato que formalicemos.
Supongamos que somos el departamento de relaciones públicas de una

empresa química que tiene una fábrica de producción de fertilizantes. En
este caso, la concepción del evento conlleva considerar los aspectos que a
continuación exponemos.
Objetivos y mensaje (tema). La industria química es considerada

como una de las más contaminantes. Admitamos que, además, un accidente
sucedido en una planta de productos fitosanitarios en el extranjero haya

infectado el agua de un río y que los grupos ecologistas hayan alarmado
a la opinión pública a través de los mass media y de algunos líderes de
opinión (científicos expertos).
Nuestra empresa, que ha invertido en el tratamiento de sus residuos

quiere tranquilizar a la población y a los ecologistas locales abriendo sus
puertas y aprovechar la ocasión para hacer saber que:
• Es consciente de sus responsabilidades respecto de las personas y la

naturaleza.
• Utiliza la misma tecnología punta en la producción y en la depuración

los desechos.
• Asume la inversión que esto conlleva y que sus resultados financieros

no se resienten.
Es decir, que nuestra organización es un buen ciudadano, socialmente

responsable.
La jornada de puertas abiertas concierne al conjunto de la fábrica, pero el

acento se pone en los aspectos de seguridad y respeto del medio ambiente.
Se trata, pues, de atraer a los visitantes con presentaciones brillantes in situ.
Públicos objetivo. En nuestro caso serán:
• El conjunto de la población local.
• Los empleados.
• Las asociaciones ecologistas.
• Los medios de comunicación social.

No obstante, podrían obtenerse resultados positivos en términos de reputación

si se organizara una visita de empresa destinada a algunos representantes de
grupos ecologistas, de la prensa, expertos de la administración competente y
de la universidad. La prensa se haría eco del evento y su contenido. Además,
si optamos por la visita de empresa, podemos aprovechar para presentar en
segundo plano el conjunto de actividades de nuestra organización y el hecho
de que los empleados están menos implicados nos permite ahorrar dinero,
esfuerzo y no invertir tantas horas de trabajo.
En suma, lo que queremos transmitir es que, antes de elegir entre una visita
de empresa o una jornada de puertas abiertas, se calibre bien el alcance de las
dos opciones. Pero en el caso que nos ocupa, y atendiendo al factor de alarma
social que hemos indicado, las puertas abiertas son mucho más idóneas.
A la hora de conceptulizar una jornada de puertas abiertas, ahora ya para

todos los casos, debemos tener en cuenta las siguientes limitaciones:
a) Presupuesto. Las jornadas de puertas abiertas son más caras que las
visitas de empresa. Este es un elemento que debe considerarse en la
hipotética elección entre ambas técnicas. En ambos casos, deberá
elaborarse un presupuesto lineal, es decir, asignando cantidades
específicas del departamento para unidades tales como imprenta,
diseño gráfico, correo, transportes, etc.
b) Perturbación de la empresa. Es incuestionable que la organización

de una jornada de puertas abiertas altera el trabajo habitual de una
organización. Pero deberemos arreglárnoslas para que el trabajo diario
no se vea afectado significativamente.
c) Implicación del personal. Los empleados se han de movilizar durante

toda la operación. La preparación implica una sobrecarga de trabajo.
d) Disposición y disponibilidad de las instalaciones ¿Son lo suficientemente

amplias como para acoger a todos los visitantes? ¿Reordenarlas es
posible? Paradójicamente, esto puede llevar a rechazar visitas en las

épocas en que la empresa es más interesante de visitar, ya que la
carga de trabajo está a su máximo nivel y el personal no tendría la
disponibilidad necesaria. Difícilmente una empresa productora de
cava podrá organizar una jornada de puertas abiertas en la época de
la vendimia. Esto sólo es posible en aquellas empresas —que las hay—
con un potente departamento de relaciones públicas que dispone de
un grupo de trabajo dedicado casi exclusivamente a organizar jornadas
de puertas abiertas y visitas de empresa.
Además de las limitaciones, tienen que preverse una serie de obligaciones

con vistas al éxito del evento:
a) Seguridad. La seguridad es un componente fundamental en la

organización de cualquier evento. Algunas medidas a tener en cuenta
son: contratar un seguro adicional de responsabilidad, contratar a
agentes de seguridad fuera de servicio para garantizar la seguridad y
el control del tráfico, concertar la presencia en el lugar de personal
sanitario y de una ambulancia, y contratar vendedores de comida o
de objetos de recuerdo.
b) Confidencialidad. Algunas unidades no pueden estar abiertas al público,

ya sea por razones de seguridad o de secreto industrial. Este factor no
debe afectar a la idea de transparencia que debe presidir el evento.
c) Fecha. Cuanto más largo sea el tiempo de preparación de una

jornada de puertas abiertas, menos se verá alterada la vida de
la empresa o institución. Si una parte de las instalaciones son
exteriores, es preferible evitar las fechas de invierno. Según el
tipo de instalación a visitar, evitaremos los periodos festivos
(Semana Santa, Navidad) en los casos en que la visita se dirija a la
población permanente. Igualmente, hay que informarse, ante el
ayuntamiento o la oficina de turismo, de que el día programado
no coincide con otro evento especial.
2.4.2. Guión
El guión de una jornada de puertas abiertas, como el de cualquier otro

acontecimiento, es el documento que refleja detalladamente el desarrollo
del evento. Aconsejamos elaborar en primer lugar un esquema del guión
que, en base a la concepción previa, proponga:
• Un circuito.
• Algunas demostraciones.
• Algunos temas objeto de animación. Cada unidad puede imaginar técnicas de

animación, ya que el proyecto sólo dará las directrices y algunos ejemplos.
En cuanto a las localizaciones, deberán hallarse:
• Los lugares más propicios.
• Los problemas que generan.
• Los incidentes a evitar.
Para cada caso habrá que consultar con los responsables concernidos.
A partir de las conclusiones de la localización sobre el terreno, de las

propuestas de los diferentes departamentos y de las discusiones con el equipo
de trabajo, el esquema de inicio se convertirá en el guión definitivo. No se
trata de mostrar hasta el mínimo detalle, sino que es preferible focalizar el acto
en los puntos fuertes seleccionados en función de la facilidad de presentación,
el atractivo visual, el interés respecto del mensaje que queremos transmitir, la
facilidad de circulación, así como la novedad y el valor científico y técnico.
2.4.3. Planificación
Nuestra responsabilidad como profesionales de las relaciones públicas será la

de llevar a buen puerto la realización del proyecto de acuerdo con el calendario,
presupuesto y recursos humanos disponibles. El plan del evento será el instrumento

que os permitirá seguir, prever, comunicar y rendir cuentas del mismo.
Independientemente de un plan general, en el cual se detallarán las

diferentes etapas del proyecto (guión, tareas, ejecución), nos referimos
ahora la planificación detallada, es decir, la que se centra en su realización.
Se desarrolla mediante la lista de tareas a realizar40.
La planificación detallada permitirá hacer el seguimiento y control de

las actividades. Una jornada de puertas abiertas es un evento que incorpora
diversas y variadas acciones. No se trata de convertir la sede de la visita en
un parque de atracciones, pero aparte de impresionar a los visitantes con
el descubrimiento del entorno físico de la empresa o institución, hay que
crear una atmósfera atractiva, seductora, persuasiva, que estreche y refuerce
la relación de la organización con los públicos asistentes al evento.
El éxito de una jornada de puertas abiertas, como de cualquier proyecto de

relaciones públicas, depende en gran medida de la calidad de la planificación, que
permitirá, además, un mayor control de su realización, evitar posibles conflictos
y mantener en la empresa una atmósfera de motivación que se traducirá, el día
del acto, en una calidad en la acogida y hospitalidad que —recordémoslo— es
uno de los principales objetivos de una jornada de puertas abiertas.
2.4.4. Realización
A la hora de llevar a cabo una jornada de puertas abiertas se deben cuidar los
siguientes aspectos: homogeneidad, coordinación, presupuesto, información.
Homogeneidad. La intervención de las diferentes unidades o

departamentos debe ser proporcional a la importancia que tienen en la
organización, a su atractivo visual y al mensaje que queremos transmitir.
40 Una tarea es una actividad llevada a cabo por una persona, un grupo, un departamento
o una empresa externa. A partir de este listado, podremos establecer la planificación
detallada: el encadenamiento en el tiempo de las tareas.
Así, los paneles indicativos serán idénticos en cuanto al soporte (mismos

materiales, mismas dimensiones). Elegiremos un modelo, unos colores y
un grafismo uniforme, respetando siempre el manual de identidad visual.
Sin embargo, la homogeneidad debe conjugarse con la diversidad.
Coordinación. La coordinación puede ser vertical o lateral. La

coordinación vertical implica informar regularmente a nuestros superiores
sobre el estado y avances del proyecto, las dificultades encontradas, las
soluciones aportadas y los problemas pendientes de resolver. También
supone la coordinación con los inferiores jerárquicos implicados en la
realización de la jornada. El correo electrónico es el canal idóneo para
informar a aquellos empleados implicados que no forman parte de
nuestro equipo de trabajo.
La coordinación lateral es una vocación del equipo organizador. Sin

embargo, durante la fase de realización cada departamento requiere la
intervención de especialistas: maquetistas, informáticos, fotógrafos,
diseñadores gráficos, etc. El papel del relaciones públicas, como responsable
del equipo, es facilitar este tipo de relaciones. Si nuestro departamento
cuenta con estos especialistas, los habremos debido integrar desde la
gestación del evento.
Presupuesto. Además de las consideraciones propias de todo

presupuesto lineal, en este punto es importante considerar las aportaciones
derivadas de la publicidad o de otras técnicas de relaciones públicas como
el mecenazgo, del que nos ocuparemos más adelante.
Lo habitual es que la empresa o institución organizadora de la jornada

de puertas abiertas financie, en su totalidad, el acontecimiento. No
obstante, en algunos supuestos, los clientes o los proveedores pueden
estar interesados en colaborar, lo cual implica ofrecerles la oportunidad
de poder presentar sus productos, servicios o su actividad. Ahora bien,
deben eludirse a toda costa las puertas abiertas que se conviertan en
una feria de clientes y proveedores. Nuestra organización es la que debe
establecer relaciones de confianza con la comunidad, no los proveedores

o clientes.
En el caso de que un cliente, proveedor u organización quiera patrocinar

parte del evento, podemos ofrecerle a cambio:
• Un banner en el sitio web41.
• Publicidad en el programa del acto.
• Presencia de su logotipo en las banderolas y carteles del acto.
• Publicidad sonora.
• Exponer material en un stand destinado al efecto.
• Distribuir documentación sobre su organización, productos, servicios

o actividad.
• Presentar material audiovisual.
Las fórmulas son diversas. Todo dependerá del tipo de acto y de anunciante.
Por ejemplo, cuando la colaboración ofrecida se hace en forma de premio, es fácil
asocial al patrocinador con el anuncio del concurso o la difusión de los ganadores.
Información. Los medios de comunicación social vuelven a convertirse

en públicos importantes de una jornada de puertas abiertas. La organización
convocante cuenta con ellos tanto para la información preliminar como
para la cobertura del acto.
Una jornada de puertas abiertas debe darse a conocer a través de técnicas y

soportes complementarios a los propios de las relaciones con la prensa. Páginas web,
carteles e invitaciones deben contener el programa del evento y el tema central.
41 Un banner es un espacio publicitario en una página web, generalmente de forma

rectangular, que permite acceder al sitio web del anunciante cuando se pulsa.
2.4.5. Desarrollo
Westphalen y Piñuel (1993) manifiestan que una jornada de puertas

abiertas supone, inexorablemente:
• Planificar tiempo libre para el diálogo. En efecto, una jornada

de puertas abiertas —como la visita de empresa— es una técnica
inherente a un proyecto bidireccional de relaciones públicas,
donde la organización tira de los públicos para que la visiten y la
conozcan.
• Hacer un recibimiento a los visitantes. El presidente, el director o, en

menor medida, un jefe de departamento o el responsable de relaciones
públicas, deben recibir a los invitados. En esta sesión de recibimiento
pueden pronunciar un breve parlamento de presentación de la
organización e indicar cuáles van a ser las líneas rectoras de la visita.
Será útil prever la distribución de un cuadernillo o prospecto, inspirado
en el cuadernillo de acogida que se da a los empleados recién llegados,
indicando las actividades previstas, el plan de visita (con la indicación
de los circuitos) y adjuntando un plano de las instalaciones y una
rápida síntesis de la identidad de la empresa. Todo ello con indicación
de los horarios de aquellas actividades temporales. En el caso de
instituciones de interés público, como, por ejemplo, una universidad,
la información del cuadernillo puede ser accesible en el sitio web con
unos días de antelación para su descarga.
• Humanizar la visita. Los visitantes desean tener una visión global de

la organización (actividades, estrategia, productos, posición respecto
de la competencia, etc.). Por este motivo, el poder del anfitrión
debe asociarse a la presentación de balances, insistiendo más en los
engranajes y en las personas que en los detalles técnicos.
Por nuestra parte, añadimos los siguientes aspectos que no deben pasarse
por alto en el desarrollo de una jornada de puertas abiertas:
• Directrices para el personal. Días antes de la celebración del acto, los

empleados que colaboran deben recibir un documento descriptivo
que informe de los horarios, el plano de los lugares con el circuito
de la visita, el recuerdo de los objetivos, la lista y los horarios de los
actos de animación, el nombre de algunos responsables y el número
de teléfono del cuartel general de la organización. Asimismo, recibirán
una credencial con su nombre y el logotipo de la organización.
• Cuartel general. Reservaremos un espacio (despacho) para que los

responsables del evento puedan coordinar y controlar su ejecución.
• Los aparcamientos. Normalmente, los parkings son insuficientes, por

lo que, si es posible, habilitaremos espacios suplementarios, ya sea por
acuerdo con organizaciones vecinas o con el ayuntamiento.
• Barreras arquitectónicas. Deben eliminarse para facilitar la visita a

personas con movilidad reducida o disminuciones sensoriales.
• Señalización. En el exterior, si se trata de un lugar de acceso complicado

o difícil de encontrar, se establecerá un sistema de señalización que
conduzca a los visitantes desde la vía principal más próxima. En la
entrada, se pueden utilizar banderolas o instalar opis42, aunque suelen
ser muy costosos en comparación con el coste global del acto. En el
interior del recinto, es necesario señalizar los itinerarios y circuitos con
un sistema de flechas. Todos los soportes de señalización deben incluir
el logotipo, los colores y el grafismo propios de la organización.
• Al final del acto, podemos entregar un recuerdo de la visita a los

asistentes. Se puede hacer en el momento de la acogida, pero es
preferible hacerlo a la salida, ya que los invitados no tendrán que cargar
con él durante la jornada y, además, las azafatas o personal de soporte
42 Un opi (o mupi) es soporte de comunicación, consistente en un elemento de mobiliario

urbano formado por una caja de luz colocada verticalmente sobre un pie, que
habitualmente exhibe carteles publicitarios.
que harán la entrega aprovecharán para dirigirles algunas palabras de

agradecimiento (también se puede prever una banderola o cartel con un
mensaje de agradecimiento del tipo «Muchas gracias por su visita»).
• Debemos recordar que el día siguiente al acto agradeceremos por carta

(o correo electrónico) a los VIP su presencia, acompañando fotos en
las que aparezcan.
• Libro de honor (o libro de oro). Se trata de un elemento donde las

personas que visitan una organización escriben su nombre y anotan
comentarios. El libro de honor puede constituir un medio de evaluación
de una jornada de puertas abiertas o de una visita de empresa.
2.4.6. Evaluación
Además del libro de honor, otras técnicas de evaluación del desarrollo de

una jornada de puertas abiertas o de una visita de empresa son:
• Instalar un buzón de sugerencias, para recoger las indicaciones e

ideas de los visitantes.
• Realizar una encuesta entre todos los empleados invitados y

colaboradores (se puede hacer a través del correo electrónico).
• Realizar una reunión de evaluación con los departamentos visitados,

en la cual, a parte de los intercambios cualitativos, se pueden analizar
los resultados de las encuestas, que se compararán por departamentos
implicados o no en la organización del acto. De esta manera, cada
actor se sentirá comprometido.
• La revista de prensa también puede ser un indicador de la repercusión

del evento en los medios de comunicación, aunque ello no supone
necesariamente una concordancia con la percepción que han tenido
los visitantes.
• El dossier recopilatorio es un documento que recoge toda la

documentación elaborada con motivo del acto, las fotos más
significativas del evento, una copia de la revista de prensa y otros
materiales escritos, gráficos, audiovisuales y/o multimedia de
interés (guión, presupuesto, balance económico final, cintas de
vídeo, etc.).
Salvando las distancias expuestas anteriormente en base a las

diferencias existentes entre ambos eventos, se habrá notado que muchos
de los aspectos que hemos vinculado a la organización de unas jornadas
de puertas abiertas se pueden y deben aplicar a la organización de una
visita de empresa.
3. La participación en una feria o salón
En el conjunto de medios de comunicación del que dispone el profesional

de las relaciones públicas, la feria y el salón constituyen una de las actividades
más interesantes en el sentido de que permiten establecer contacto directo
con un cliente actual o potencial como con el público en general, pasando
por el resto de participantes que, en caso de ferias y salones internacionales,
provienen de numerosos países.
Además de este contacto personalizado, la feria y el salón ofrecen la posibilidad

de presentar productos, material, folletos, vídeos, material multimedia, etc.
Igualmente permiten obtener, en tiempo real, las reacciones de esos públicos.
Estos eventos constituyen también buenas ocasiones para poner a los empleados
en contacto directo con la realidad de los mercados de la organización.
El salón, o la feria, se ha convertido en un punto de encuentro

indispensable. Permite a los productores y a los distribuidores de un mismo
sector de actividad tomar el pulso de su mercado, presentar sus novedades
y, claro está, concretar pedidos. La participación en un salón representa un
acto corriente en la vida de una empresa, sea cual sea su actividad, sean
cuales sean sus motivaciones.
Una feria es una manifestación comercial periódica, generalmente anual,

durante la cual los productores o las empresas pueden exponer sus productos
o servicios y promover su venta, presentar las novedades, establecer o
mantener contactos comerciales, etc. Un salón es una exposición comercial
periódica, generalmente anual o bienal, que permite que las empresas de un
sector especializado muestren sus productos, especialmente las novedades.
Por tanto, un salón puede considerarse una feria específica, más centrada
en la novedad de los productos expuestos. De ahí que a partir de ahora nos
refiramos a las ferias en general, sin perjuicio que lo que expongamos pueda
aplicarse a los salones.
3.1. Públicos objetivo
A priori, en una feria se puede acceder a diversos públicos: clientes

potenciales, empresarios del sector, accionistas, etc. Sin embargo, hay
que ser prudentes en la elección de los públicos objetivo, ya que ciertas
manifestaciones destinadas al gran público son visitadas por gente con
poco interés en conocer nuestra organización: los que llamamos visitantes
profesionales, esto es, aquellas personas que van a hacer turismo en la feria y
cuyo interés se ciñe a recoger el máximo de folletos, bolsas y otros artículos
de merchandising que ofrecen los diferentes stands.
De ahí la importancia de efectuar selecciones estratégicas a la hora de

participar en eventos especiales. La amplitud de los presupuestos consagrados
a estas actividades, el tiempo y las energías requeridas a algunos empleados,
justifican una rigurosa planificación respecto a la elección entre el abanico
de eventos en los que es posible participar durante el año. Todos los eventos
no merecerán una participación de igual importancia y deberán priorizarse
—en el marco de nuestro proyecto de relaciones públicas— en función de
los objetivos a alcanzar. Dicho esto, sólo los eventos que captarán públicos
objetivo identificados como prioritarios en relación con los objetivos
de la organización serán considerados como elementos estratégicos en la
planificación anual de las actividades de relaciones públicas.
3.2. Contenido informativo y stands
Los públicos de una feria buscan información particular. Querrán seguramente

conocer más de un aspecto de nuestra organización, ya sean sus políticas de
gestión de la calidad, los nuevos productos que piensa lanzar al mercado —en
un salón este es el interés fundamental—, la capacidad de producción de su
fábrica, los esfuerzos que esta realizando en materia de medio ambiente, etc.
Más allá de las informaciones de hechos y datos, los participantes en

una feria reclaman todos lo mismo de nuestros representantes: tiempo y
atención personalizada. El tiempo dedicado a escuchar atentamente y a
responder debe ser la prioridad comunicativa.
Según la naturaleza de la feria y el modo de participación elegido,

deberemos adaptar las herramientas de comunicación destinadas a
ser empleadas in situ. Esta documentación tiene que integrarse, en lo
concerniente al mensaje y a la imagen visual, al conjunto de componentes
de la feria. Por ejemplo, en el sector internacional de la aeronáutica, la
calidad del stand será de gran importancia, al igual que el material impreso
y audiovisual, sin contar con los aparatos que serán puestos a disposición del
los clientes potenciales o actuales. Otro ejemplo: en una salón del automóvil
con una previsión de unos 200.000 visitantes, deberán exponerse, claro está,
vehículos, pero también documentos informativos, vídeos corporativos y
de nuevos modelos, datos de los concesionarios, espacios reservados para la
negociación y material general (maquetas, prototipos, etc.) que destaquen
los aspectos que el fabricante quiere privilegiar.
Un stand es una instalación provisional para la promoción o venta

de productos o servicios que las empresas y otras organizaciones montan
durante la celebración de ferias, salones, exposiciones, etc. La propia
estructura del stand será útil para la difusión de información: fotografías
gigantes, planos de fábricas, representaciones gráficas o audiovisuales de los
procesos de producción, vídeos proyectados en una pantalla integrada, mini
sala de conferencias integrada en el espacio del stand, etc.
Sean cuales sean los medios puestos a disposición, todo stand debe
cumplir tres funciones:
• Ser una vitrina elogiosa de los productos y servicios de la organización.
• Favorecer la acogida y la información rápida de los visitantes.
• Permitir a los responsables comerciales aislarse con sus clientes

potenciales (en una espacio los más ergonómico posible).
Estos espacios de comunicación deben permitir igualmente a los

representantes de la organización tomar notas, consignar por escrito los
comentarios de los visitantes, poder comunicarse con el exterior a través
del correo electrónico, los teléfonos móviles y el fax. En algunos centros de
congresos y exposiciones de gran envergadura, los stands están diseñados
para permitir la confidencialidad de los intercambios.
Existe una gran variedad de estructuras que pueden utilizarse. En todos

los casos, deberemos suministrar los contenidos informativos, así como las
piezas que pretendamos exponer, que se presentarán de manera distinta
según el tipo de stand seleccionado. En cualquier caso debe tenerse presente
que la concepción del stand es una de las tareas que subcontrataremos a una
empresa especializada en diseño y gestión de stands.
Estas empresas pueden concebir un simple stand o un entorno

totalmente representativo de nuestra organización. De todas maneras
iremos con cuidado, ya que, en este sector, la moda fluctúa muy
rápidamente. Nuestro enfoque de presentación puede sufrir el paso
del tiempo al cabo de un año, con lo que las estructuras y materiales
tecnológicos pueden quedarse obsoletos en la siguiente feria. Además, el
uso de una tecnología multimedia será esencial. Cuanto más complejo
sea el stand, más costoso de mantener, desplazar y montar será. Ahora
bien, tampoco hay que encapricharse con los nuevos stands móviles,
los cuales, aunque fáciles de manejar y baratos, acaban por ser meros
paneles informativos. En suma, hay que leer bien todas las condiciones
contractuales de nuestro proveedor.
A la hora de contratar a profesionales de la creación de stands, nos

aseguraremos también de que disponen de un briefing para el diseño del
stand. Se trata de un documento en el que requieren una serie de datos
necesarios para su conceptualización y diseño. Además de los datos referentes
a la empresa o institución contratante, el briefing debe contener la siguiente
información que deberemos suministrar al proveedor:
• Tipo de proyecto: stand o espacio para una demostración o

presentación.
• Espacio disponible: una o dos plantas y la superficie correspondiente.
• Disposición: una, dos, tres o cuatro fachadas.
• Plano de situación.
• Evento o feria y el lugar de celebración.
• Tipo de feria: profesional, público en general, o ambas.
• Fechas de montaje, del evento y del desmontaje.
• Fecha límite de presentación del proyecto de stand.
• Numero de ferias al año.
• Finalidad de feria: vender, exponer nuevos productos, contacto con

los clientes, darse a conocer en el sector, y/u otros.
• Necesidades del stand: recepción o mostrador, zona de reunión,

almacén, bar, demostración, y/u otras.
• Servicios a contratar: montaje, desmontaje, mobiliario, catering,

carpintería tradicional o metálica, iluminación, y/u otros.
• Presupuesto disponible.
• Observaciones.
De todas formas, el stand es un soporte que debe transmitir mensajes

claros y directos. Por tanto, evitaremos siempre que la creatividad del
diseñador entorpezca esta finalidad comunicativa. Hoy en día existen
empresas que realizan verdaderas virguerías de diseño, muy útiles para
atraer a los visitantes, pero no siempre eficaces para hacerles llegar aquellas
informaciones que realmente esperan como público.
3.3. Animación de un stand
La acogida y animación de un stand deben ser responsabilidad directa de

los profesionales de las relaciones públicas. En este terreno no hay lugar para
becarios o amateurs. La identidad que proyecta nuestra organización en una feria
o salón es a menudo la única que percibirán y retendrán algunos de nuestros
clientes potenciales a la hora de formarse una imagen de nosotros. Se trata pues
de formar bien a nuestros representantes. Prepararemos a nuestros equipos con
antelación, suministrándoles las últimas informaciones sobre la organización,
así como un documento elaborado bajo la forma de preguntas y respuestas
más frecuentes. Por otra parte, no olvidaremos jamás que los representantes de
la competencia se presentarán en nuestro stand e intentarán saber más sobre
nuestras actividades, productos, servicio post venta y/o precios.
Para algunos empleados, participar en una feria supone una recompensa,

sobre todo si se celebra en el extranjero. Pero no nos equivoquemos; acoger
cientos de visitantes durante varios días es una tarea muy exigente, la
mayor parte del tiempo de pie y repitiendo el mismo mensaje ad nauseam.
Si además se trata de sacrificar fines de semana, la opción se hace incluso
menos deseable.
Así pues, nos aseguraremos de gestionar bien nuestros recursos humanos

y no cometeremos el error de prever una sola persona para animar un stand.
Planificaremos la asignación de cómo mínimo dos personas por stand y sus
correspondientes sustitutos en caso de ausencia. De todas maneras, si la feria
dura una semana, es aconsejable contar con dos equipos de animación, que
se irán turnando por días.
3.4. Ferias internacionales
Si la empresa debe participar en ferias o salones que tienen lugar

en el extranjero, nos informaremos previamente acerca de todos los
aspectos técnicos:
• Condiciones de transporte de nuestro material.
• Exigencias de tránsito en las aduanas del país de acogida.
• Gastos de instalación y posible obligación sindical de tener que utilizar

personal local para el montaje y desmontaje.
• Hábitos culturales en lo referente a la utilización de espacios privados

utilizados con fines de consulta.
• Leyes y reglamentos, tradiciones religiosas o rasgos culturales que

prohíban el uso de algún tipo de material visual o audiovisual, o que
prescriban el vestuario a utilizar, las bebidas que hay que ofrecer, el
estilo de las negociaciones, etc.
3.5. Otras pautas de actuación
He aquí algunos consejos suplementarios a la hora de participar en una feria:
• A la hora de atraer a los visitantes, el stand y la información

suministrada no lo son todo. Si los organizadores de la feria editan
un catálogo, hay que intentar reservar un espacio publicitario para

llamar la atención de los visitantes (las grandes manifestaciones
congregan a veces centenares de expositores). Pero, sobre todo, nos
desmarcaremos. La originalidad de nuestro stand, la acogida calurosa
y la calidad de las presentaciones deberán contribuir a la eficacia de
nuestro posicionamiento promocional.
• También podemos aprovechar la ocasión para solicitar la opinión de

los visitantes. Aunque no se trate de una investigación científica, sí que
es una técnica de evaluación que suministrará información interesante
sobre las percepciones respecto del nuevo producto o servicio que
presentemos, o sobre nuestra organización en general.
• No esperaremos al último minuto para inscribirnos en una feria:

acabaremos emplazados en el lugar menos apropiado para lucir
comunicativamente nuestra presencia.
• Escogeremos un emplazamiento próximo al de las organizaciones de la

competencia, en medio de sus stands, especialmente si representamos a
una pequeña empresa. Los visitantes se acercarán más espontáneamente
a nuestro stand que si estuviéramos apartados en un rincón.
• Si exponemos durante varios años consecutivos, intentaremos

mantener siempre el mismo emplazamiento para que los visitantes
nos localicen más fácilmente. Pero cuidaremos de renovar nuestro
enfoque promocional para que el público no tenga una impresión de
déja vu cuando visite nuestro stand. Una feria es como un espectáculo:
cada vez hay que gestionar los efectos necesarios para cautivar la
atención y el interés de los visitantes.
4. El mecenazgo
La contribución que aporta una empresa al desarrollo de un evento (ya

sea artístico, cultural, deportivo o de cualquier otra índole) o a la ejecución
de un proyecto, ajenos a la actividad habitual de dicha empresa se conoce

con los nombre de mecenazgo y/o patrocinio (Piñuel, 1997)43.
4.1. Concepto y fronteras con el patrocinio
El mecenazgo es la acción o actividad organizada (programada u

ocasional), por la que una persona privada, una empresa o cualquier estructura
social, efectúa una aportación económica o material, habitualmente
establecida contractualmente, a favor de una actividad o evento de interés
público, generalmente de carácter social, cultural o educativo, con la finalidad
de obtener en contrapartida un beneficio de reputación.
El destinatario puede ser también un creador, un artista, un intérprete, un

autor u otra institución pública o privada, con el objeto de que se realice una
iniciativa (en forma o no de programa continuado) o un acontecimiento de
naturaleza cultural, cívica, humanitaria, educativa o científica.
La finalidad (la contrapartida), no siempre fácil de concretar en

la práctica, de afinar su reputación, su responsabilidad social, como
una muestra de notoriedad, mediante la difusión de dichas acciones o
actividades a través de los medios de comunicación social. Aunque
la contrapartida puede ser también meramente fiscal, en el sentido de
obtener una desgravación tributaria.
El patrocinio, por su parte, es la acción o actividad organizada

(programada u ocasional), por la que una persona privada, una empresa o
cualquier estructura social, efectúan una aportación económica o material,
habitualmente establecida contractualmente, a favor de una persona,
organización, manifestación, etc., con la finalidad de obtener en contrapartida
un beneficio publicitario.
43 Al ser una traducción de sponsoring, ambos términos a menudo se confunden, cuando

en realidad constituyen técnicas de comunicación vecinas, pero distintas.
Los autores no siempre se han puesto de acuerdo a la hora de diferenciar

las dos técnicas comunicativas. Los hay que consideran el mecenazgo
como un patrocinio extra deportivo, ciñendo el patrocinio a eventos
exclusivamente deportivos (Parés, 1994). Por su parte, Vescia (1987) cita la
opinión de Pierre Vozlinski, director de la Orquesta de París, según el cual
el mecenazgo depara placer y el patrocinio dinero. Efectivamente, aun no
siendo un acto gratuito, el mecenazgo es una forma de expresión cívica,
comunitaria, cultural, en la que el mecenas trata de hallar placer estético y
a la vez brillar socialmente.
Por todo lo expuesto, consideramos al mecenazgo como una técnica

de relaciones públicas, mientras que el patrocinio es más una técnica
publicitaria. O, dicho de otra manera, las acciones de patrocinio son más
unidireccionales que las de mecenazgo, mucho más bidireccionales, en
el sentido de que se trata de una inversión a largo plazo, un proyecto
estable, una manera de introducir una empresa en un entorno cultural,
artístico o social nuevo, promoviendo al mismo tiempo un clima más
favorable hacia ella. Desde esta óptica, constituir una fundación puede
ser un interesante aliciente para la empresa.
En contraste, el patrocinio se dirige primordialmente al público externo,

al público en general, y los resultados constituyen un valor añadido a la
cifra de negocio, cuantificable a más corto plazo. En este sentido, se trata
de una forma de publicidad, en el marco de una estrategia de marketing,
con el objetivo de mejorar la imagen de marca de un producto o de la
empresa.
Se puede pensar que el mecenazgo es una actividad que comporta una misión
de interés público, en tanto que el patrocinio persigue una meta lucrativa. Por
regla general, esto es así. Pero a tal postura puede objetarse el hecho de que asumir
una acción de interés público no prejuzga que pueda plantearse al mismo tiempo
la oportunidad de una contrapartida destacada, como la mejora o consolidación
de la reputación del mecenas. Y es que si no fuera así, no estaríamos hablando del
mecenazgo como una técnica de las relaciones públicas.
Ahora bien, no podemos rehuir el hecho de que el mecenazgo está

contemplado fiscalmente como una actividad que conlleva exoneraciones
fiscales44, a diferencia del patrocinio, al cual la legislación lo contempla como
una forma de actividad publicitaria. Ello no obstante, es evidente que el
patrocinio ofrece notables ventajas financieras con relación a la publicidad
tradicional: la aparición de la marca, en igualdad de condiciones, es bastante
menos costosa que la compra de espacio en los medios. Comparemos, si no,
los paneles permanentes en los que aparece el logotipo o la marca durante la
transmisión patrocinada (un partido de fútbol o una carrera de Fórmula 1),
con un tiempo semejante de spots televisados (Wesphalen y Piñuel, 1993).
4.2. Fundamento, naturaleza, características y criterios de actuación
Dejando a parte el aprovechamiento de las condiciones fiscales, las

organizaciones recurren a la técnica comunicativa del mecenazgo por dos
razones primordiales (Piñuel, 1997):
a) Reivindicar la condición de ciudadanía. Asumiendo su condición de

ciudadanía plena, nuestra empresa trata de participar, a través del mecenazgo,
en la vida colectiva, cultural y social. Esta aspiración viene justificada por la
idea que después se va haciendo la población del rol de las empresas: dejan
de ser consideradas únicamente como centros económicos, adquieren un
aspecto más ciudadano, y sus acciones de mecenazgo dejan de ser vistas
como coartadas demagógicas. De esta manera, estas acciones acaban por
convertirse en técnicas de responsabilidad social, en el que las empresas se
implican en temas de interés público que, además, están relacionados con su
actividad. Por ejemplo, la multinacional productora de detergentes Procter &
Gamble participó en fundaciones para la protección de los litorales marinos.
b) Encontrar formas alternativas de comunicación. El mecenazgo

—y el patrocinio, también— aportan una respuesta parecida frente a
44 La ley 49/2002, de 23 de diciembre, regula los incentivos fiscales al mecenazgo y el

régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos.
la multiplicidad y banalización de los mensajes publicitarios: cada

mensaje de una empresa se ve enfrentado a cualquier otro próximo
perteneciente a uno o varios de sus competidores. Necesita, por tanto,
encontrar formas originales y exclusivas de comunicación, concebir
mensajes de naturaleza distinta, sistemas más afectivos y sutiles que el
ofrecido por la publicidad clásica. Tanto el mecenazgo como el patrocinio
ofrecen canales de comunicación originales y exclusivos. Permiten a
una empresa estrechar lazos con sus interlocutores habituales (clientes,
proveedores, periodistas, representantes de asociaciones, poderes
públicos, empleados, etc.) fuera del terreno profesional tradicional.
Asimismo, las ocasiones de encuentro creadas de esta manera (una
exposición, una manifestación deportiva, etc.) son habitualmente
agradables, lo que facilita el diálogo.
El mecenazgo, como decíamos, es una técnica de relaciones públicas.

Las siguientes características así lo evidencian:
• Es un elemento de la política de comunicación de las organizaciones.
• Se fundamenta en un intercambio fijado por contracto, según el cual la

empresa se obliga a entregar dinero y/o bienes materiales, y/o prestigio y
métodos de trabajo, y espera como contraprestación distintas formas que
constituyan una valoración y consolidación para su identidad y reputación.
• Actuando de esta forma, la empresa se preocupa por sus empleados.

También puede impulsar iniciativas artísticas y creativas de los
empleados, dinamizando y coordinando mejor sus energías.
• El mecenazgo es una técnica de relaciones con la comunidad, ya que

la empresa aprende a trabajar mejor con las colectividades locales, sus
líderes y sus mediadores y agentes culturales.
• El mecenazgo posiciona de manera original e interesante a la empresa

respecto de los medios de comunicación.
• Es una técnica bidireccional de relaciones públicas. Durante su

vigencia, otorga transparencia al sentido cívico de la empresa y
contribuye a consenso (que es indispensable para su desarrollo) de
sus diferentes interlocutores.
• La empresa necesita nuevos colaboradores en los ambientes en los que

opera (en función del ámbito geográfico correspondiente), y que éstos
se consigan a través de eventos prestigiosos de relaciones públicas y no
sean fruto de los caprichos de los altos directivos.
Los principales elementos que para una empresa deben constituir

sus instrumentos para una estrategia de relaciones públicas basada en el
mecenazgo, son los siguientes:
• Estimar que se trata de una técnica normal de gestión de la empresa y formular,

por tanto, los criterios apropiados para ello. El mecenazgo no es un gesto. Es una
voluntad de asumir responsabilidades cívicas. En suma, una manera de ser.
• Tratar de identificarse con la expresión artística, cultural, social o

educativa con la cual los interlocutores de la empresa hallarán el
reflejo buscado de su propia identidad.
• Informar a los empleados para que goce de este nuevo tipo de relación
que se quiere establecer con el entorno.
• Designar un especialista que posea conocimientos en materia

cultural y artística, de los medios de comunicación, de la gestión y
de la organización. El mecenazgo se halla en esta encrucijada, y el
profesional de las relaciones públicas es la persona idónea.
• Tratar que los proyectos y su realización se definan por su calidad.
• Centrarse en una acción determinada (artística, cultural, educativa,

social) y no actuar de forma dispersa.
• Formalizar la colaboración en un contrato y fijar un presupuesto, concretando

todas las precisiones necesarias a través de las correspondientes cláusulas.
• Prever la utilización extensiva de los medios de comunicación y otras

formas de difusión.
• No confiar en los resultados inmediatos. Siempre que se realice con

regularidad, el mecenazgo produce efectos a largo plazo.
• Los responsables de las relaciones públicas de la empresa deben asumir

la responsabilidad de la política de mecenazgo.
• Dar a conocer al exterior esta experiencia expresándose al máximo

nivel: el presidente o el más alto dirigente de la empresa.
Los errores a evitar en una acción de mecenazgo son:
• Dar una imagen falsa de la empresa.
• Trabajar sin profesionalidad, sin estrategia y sin espíritu de continuidad.

Es básico contar con colaboradores competentes.
• Que no exista un nexo armónico con la política global de relaciones

públicas de la empresa.
• No hacer partícipe a los empleados.
• Establecer relaciones inadecuadas con artistas u otros personajes

populares o famosos.
• No dar a los medios de comunicación la importancia que tienen.
Respecto de este último punto, debe recordarse que la organización y el

acontecimiento al que da soporte necesitan que los medios de comunicación
se hagan eco para obtener los beneficios deseados en términos de reputación.

Ya hemos visto que será difícil prever el espacio que reservarán al evento, pero
una condición importante es hacer que los periodistas sientan curiosidad.
Para que la identidad de la empresa que los medios difundirán

posteriormente sea lo más positiva posible, es necesario en el trato con los
periodistas confluyan las siguientes cuatro condiciones:
• Una información de calidad.
• Un plan de información: documentos de referencia, calendario de

acontecimientos más significativos, etc.
• Unos interlocutores válidos: los periodistas han de poder personalizar

fácilmente la empresa mecenas.
• Una logística eficaz: han de realizarse los preparativos del acto o

actos con antelación, tal como hemos visto en la organización de
eventos especiales.
4.3. Acciones y campos de aplicación
El mecenazgo puede traducirse en acciones de diversa índole, desde la

adquisición de obras de arte hasta la creación de una fundación. Todo estará
en función de la aportación material o económica que realice la empresa
o institución y de la naturaleza directa o indirecta de la misma. De todas
formas, aunque algunos autores consideran dentro del mecenazgo aquel en
el que no hay contrapartida, se infiere de nuestra definición que se trata de
un acto altruista distinto del fenómeno que nos ocupa.
4.3.1. Las adquisiciones de obras de arte
La adquisición de obras de arte por las organizaciones no es una idea

nueva. Son muchas las grandes empresas que poseen colecciones de arte
de mayor o menor envergadura. Es más, fueron las compañías japonesas

las que entraron en el mercado de las subastas de geniales obras de arte de
autores como Van Gogh o Picasso. Sólo ellas podían llegar a las astronómicas
cifras de adjudicación45.
Nada impide a las empresas a utilizar estas obras en el marco de una

política de comunicación cultural: Peter Stuyvesant y las exposiciones en
sus fábricas, Cartier y las obras presentadas en su fundación, son excelentes
ejemplos de una política de mecenazgo cultural. Si la euforia financiera
de la década de 1980 tiño al mercado de una fuerte dinámica especulativa
(cualquiera coleccionaba cualquier cosa), el posterior retorno a la normalidad
confirma que la adquisición y preservación de obras de arte puede tener un
valor eficaz en términos de reputación.
Las legislaciones sobre el régimen fiscal del mecenazgo suelen prever

distintos supuestos de adquisiciones de obras de arte, lo que acaba
convirtiéndose en una curiosa relación de técnicas específicas de mecenazgo.
No es el caso de la normativa española, pero sí, por ejemplo de la francesa.
Así, la legislación gala prevé distintas formas de mecenazgo relativas a la
adquisición de obras de arte.
Una de ellas es la referida a obras de arte funcionales o aquellas integradas

en construcciones. Las primeras son realizaciones artísticas con vocación
decorativa como aquellos tapices, mosaicos o muebles suntuosos que
encontramos en sedes sociales de algunas empresas.
Otra figura consiste en integrar realmente la obra en la realización

arquitectónica. Por ejemplo, en Francia, la sociedad inmobiliaria Park
Promotion construyó edificios de alto standing, integrando en cada uno de
ellos una obra del artista Rougemont, que creó tres mosaicos originales en el
seno de estos inmuebles.
45 Los Girasoles, de Vincent Van Gogh, se adquirió en una subasta celebrada en 1987 por más
de 36 millones de dólares. El adjudicatario fue la compañía japonesa de seguros Yasuda.
4.3.2. La organización de eventos
La organizan de acontecimientos especiales en el mecenazgo es un

medio de otorgar un carácter de interés general a las relaciones públicas de
la empresa. La organización de premios, festivales culturales, operaciones
de captación de fondos, son eventos que las compañías crean como
acciones de mecenazgo.
Uno de los eventos especiales que últimamente está más ligado al

mecenazgo es la subasta de obras de arte previamente adquiridas por la
empresa. Este vínculo entre la cultura y el interés general da un aspecto
menos superficial al evento y legitima su existencia.
Respecto a la dinámica de esta técnica, ya ha sido expuesto en la

primera parte de este capítulo.
4.3.3. La fundación como técnica de las relaciones públicas
La fundación es una persona jurídica constituida sin ánimo de lucro

que, por voluntad de sus creadores, tiene afectado de forma duradera su
patrimonio para la realización de fines de interés general. Como técnica
de relaciones públicas, nos interesa la creación de las llamadas fundación
empresa, que es una forma jurídica ampliamente aplicada en los países
nórdicos y en Alemania, así como en Estados Unidos, que prevé la
posibilidad de cumplimiento de los objetivos fundacionales a través de la
realización de actividades empresariales.
Debe distinguirse entre las fundaciones que son titulares de la empresa

(que las explotan con la cualidad legal de empresario) y las que son titulares
mediatos de la misma, en la medida que poseen la totalidad del capital o un
porcentaje mayoritario. Asimismo, hay que diferenciar entre las fundaciones
que tienen por finalidad la gestión de la empresa y aquellas que la gestionan
preferentemente como medio para obtener recursos que puedan aplicarse
luego a las finalidades propias de la fundación.
Por ejemplo, en el sector de la energía eléctrica, la mayoría de las

compañías tiene su propia fundación que realiza importantes acciones de
mecenazgo en Patrimonio Nacional:
• La Fundación Endesa cuenta con un programa de iluminación del

Patrimonio Histórico Artístico dividido entre monumentos de carácter
religioso y civil. Dentro del primer grupo destacan la catedral de
Sigüenza, la de Plasencia o el Monasterio de Santa María la Real en
Palencia. Entre los edificios civiles: el Parque Güell de Barcelona o el
Paraninfo de la Universidad de Salamanca.
• Entre las iluminaciones realizadas por Fundación Hidrocantábrico

destacan: la del puente romano de Colloto, La Iglesia de Santa Ana de
Quinzanas en Pravia o el puente romano de Cangas de Onís.
• La Fundación Iberdrola se ha encargado de la iluminación del Palacio

Episcopal de Murcia, la Catedral de Toledo y el Monasterio de San
Lorenzo del Escorial, entre otros edificios.
Las ventajas de la fundación creada por la empresa, especialmente

respecto al patrocinio, son diversas:
• Reputación, como elemento intangible constitutivo de un compromiso

empresarial con unos objetivos concretos. La empresa se convierte
en un verdadero actor cultural y social, y gana credibilidad ante los
públicos y los medios de comunicación.
• Estar aislada de las presiones y de las políticas internas empresariales.
• Es un instrumento de planificación filantrópica, al margen de la

estrategia empresarial.
• Es un instrumento útil de planificación financiera, con ventajas

fiscales.
• Tiene más posibilidades de no verse afectada por la fusión o la

adquisición de su empresa matriz por parte de otra empresa.
Mecenazgo y fundación son dos acciones que navegan en un mismo

barco y que responden a una misma necesidad de reactivación social. Por
un lado, las fundaciones son tradicional y universalmente aceptadas y, por
el otro, el mecenazgo está muy unido a grandes realizaciones artísticas y
arraigado en el pasado cultural occidental.
Aunque consideremos la fundación como una técnica de mecenazgo, es

evidente que ambos fenómenos pueden no estar estratégicamente conectados.
Así pues, desde un punto de vista genérico, mecenazgo y fundación presentan
ciertas diferencias. El mecenazgo suele surgir para resolver un problema
concreto, aislado y temporal, en tanto que la fundación desarrolla una labor
más duradera, con preocupaciones más globales y menos determinadas por
razones coyunturales, modas o necesidades perentorias. Trasladado esto
al terreno estratégico, el primero puede ser más llamativo, más intenso,
mientras que la segunda hace una labor más callada, más extensa.
Desde esta perspectiva, y sin negar el papel que una fundación-empresa

puede realizar en acciones de mecenazgo, las fundaciones desarrollan una
función crucial en la práctica de las relaciones públicas, a parte de la función
propia del mecenazgo:
• Pueden seleccionar problemas y oportunidades importantes, apoyando

aquellas iniciativas que destaquen por su originalidad.
• Pueden anticiparse a la opinión pública, sin verse condicionadas por

el voto popular, o emprender iniciativas en campos polémicos o en los
que los gobiernos se abstienen de actuar por consideraciones políticas.
• Pueden promover el desarrollo de ideas para el bien de la comunidad,

o llamar la atención sobre las necesidades más urgentes, como
sucede con los think tanks.
• Pueden caracterizarse por la flexibilidad de sus actuaciones.
Estos aspectos justifican la afirmación de Black (1991) cuando manifiesta

que la gestión de una organización benéfica de cualquier tipo es en sí misma
un ejercicio continuo de relaciones públicas.
4.3.4. Campos de aplicación
Los campos de aplicación del mecenazgo son variados: social, cultural

o educativo. Sin embargo, el ámbito cultural (término más amplio que
artístico) ha sido desde sus orígenes máximo protagonista de las acciones
de mecenazgo.
«El mecenazgo es, al mismo tiempo, una forma de comunicación y

una actividad que puede configurarse como relaciones públicas en
el campo de la cultura.»(Parés, 1994, pág. 66).
«Si las artes plásticas, la música y, en menor medida, la danza, la

fotografía y el teatro son tradicionalmente objeto de un número
de operaciones de mecenazgo, la arquitectura, la moda y el
diseño aparecen como los parientes pobres de las citadas artes,
pues no movilizan más que a unos pocos mecenas.» (Wesphalen
y Piñuel, 1993, pág. 388).
En la industria cultural, las empresas mecenas son numerosas. Ninguna

diferencia por sectores es perceptible en el campo de la pintura. No ocurre lo
mismo en el terreno musical, donde la diferencia por sectores es muy notable:
mientras las instituciones financieras se decantan por la música clásica y la
contemporánea, los fabricantes de productos para jóvenes (bebidas, alcohol,
ropa, etc.) se inclinan por el rock y el jazz. Pero los dos campos de aplicación más
importantes del mecenazgo cultural son las artes plásticas y la música.
Uno de los territorios donde el mecenazgo está últimamente en auge es el

científico. Que duda cabe que el marcado interés público de la investigación
científica ha dado lugar a una actuación de empresas del sector farmacéutico
o biológico a promover acciones destinadas a fomentar la investigación
científica. Además de las plusvalías de reputación, este tipo de actuación

reporta a largo plazo los beneficios propios de los resultados y hallazgos de
las tareas investigadoras objeto del mecenazgo.
4.4. Dinámica
La apuesta por una acción de mecenazgo puede ser espontánea, pero

normalmente responde a un esfuerzo planificado y estratégico de los
responsables de relaciones públicas de la empresa u organización que lo
promueve. El mecenazgo, así considerado, debe ser una técnica puesta al
servicio de los fines de relaciones públicas.
4.4.1. Selección de proyectos
Piñuel (1997), a quien seguimos en este epígrafe, indica que de la definición

de objetivos se desprende la alternativa estratégica de comunicación que es
necesario elegir en materia de acciones a realizar.
«Este es el punto de partida, y en función de su planteamiento

hay que establecer el procedimiento de selección de los proyectos
tomando en consideración si se trata de contribuciones en
exclusiva, o serán compartidas con otros mecenas […], si se trata
de sostenimientos permanentes u ocasionales; cuáles son los
públicos que interesan a la empresa u organización, cuáles son
los públicos concernidos por el proyecto, tanto beneficiarios
del evento o actuación, como testigos de su desarrollo, como
residuales alcanzados por las repercusiones previstas a través
de los media, y cuál es la articulación de las vías para lograr la
notoriedad perseguida con la contribución prevista.» (Piñuel,
1997, pág. 285).
Uno de los factores más relevantes del procedimiento de selección es la

adecuación entre la reputación del beneficiario (personaje, evento o actuación)
y la reputación buscada por el mecenas, teniendo en cuenta el género de
relaciones que pueden dominar el vínculo entre éste y aquél. Estas relaciones
pueden ser de tres tipos:
• Las relaciones sociales, que se refieren a la calidad de las contribuciones

económicas o materiales para hacer viable el proyecto por sí mismo, o
si es necesario compartirlo con otros mecenas.
• Las relaciones de convivencia, que atañen a los vínculos

espaciotemporales y simbólicos entre beneficiario y mecenas.
• Las relaciones comunicativas, que incumben a las repercusiones

mediáticas que puede tener el mecenas en su vínculo de mecenazgo
con el beneficiario, de forma que se pueda prever la resonancia del
personaje, evento o actuación y si será necesario invertir más o menos
en provocar la mediación de la prensa.
Una vez comprobada la articulación de estas variables y su viabilidad para

conseguir los objetivos, podremos evaluar la pertinencia del presupuesto
acordado y determinar si se ajusta a lo previsto de acuerdo con los recursos y
necesidades de relaciones públicas de nuestra organización.
4.4.2. Relaciones con la prensa
Una de las evidencias a la hora de definir el mecenazgo como una de las

formas o técnicas de las relaciones públicas es el hecho de que una de las
actuaciones inherentes a su operativa es la promoción del acontecimiento o
beneficiario. La difusión informativa puede ser de diversa índole:
• Como una noticia ocasional o continuada, según los casos, de tipo

cultural o científico, por ejemplo, que se considera comunicación cultural
o científica y que aparecerá publicada en la sección correspondiente
(cultura o sociedad, respectivamente, en este caso).
• La acción promovida por el mecenazgo, en particular cuando se trata de

acontecimientos concretos como la inauguración de una exposición de
arte o de otro tipo, una representación teatral o musical, o la presentación
de una obra literaria, origina que la crítica cultural especializada se ocupe
de ellos, los juzgue, los evalúe, todo lo cual producirá un impacto más o
menos grande en la opinión pública más directamente implicada.
En cualquiera de estos dos supuestos, la difusión se sitúa en el marco de la

estrategia de relaciones con los mass media, previamente diseñada y aprobada.
Los medios de comunicación se hallan, de hecho, al margen de la

acción de mecenazgo, es decir, de la relación jurídica que se establece
entre el mecenas y el beneficiario, que tiene carácter contractual, sea cual
fuere la forma que adopte. Su papel, pues, es el de un intermediario de
carácter voluntario respecto de la opinión pública. Los periodistas no son
consultados previamente, no se les tiene en cuenta contractualmente, pero
al mismo tiempo se convierten en el objetivo comunicativo, de publicity, de
reputación, sin el cual el mecenazgo (especialmente el empresarial) tiene
una razón de ser limitada.
Este es el primer motivo de su dimensión de técnica de relaciones públicas.

El mecenazgo, al utilizar sus posibilidades comunicativas, consigue que un
acontecimiento que promueve se convierta en un hecho informativo que, cada
día más, el medio de comunicación juzga que merece ser difundido por ser
cuestión de interés público y que interesa a un amplio sector de su audiencia.
Sin embargo, la intención del mecenas de ver reflejado su nombre en

el tratamiento informativo del beneficiario es cuestión del estado de sus
relaciones con la prensa. Todavía hoy observamos que cuando se trata
de informar de un incendio, un accidente o una huelga que tiene como
protagonista a una empresa, el criterio es citar su nombre. Idéntico enfoque
debería adoptarse en el caso de una acción de mecenazgo. Es indudable que
el medio informativo sabe que se trata de un evento que tiene lugar gracias
(al menos, en parte) a la empresa, para mejorar o consolidar su reputación.
Por tanto, que se trata de un acto comunicativo deliberado y generado para
ser difundido como de interés general, o sea, de naturaleza informativa, y
sin que ello reporte los ingresos que podría obtener a través de su difusión a
través de acciones publicitarias.
4.4.3. Presupuesto y evaluación
El presupuesto de una acción de mecenazgo comprende muchas partidas,

referidas tanto al beneficiario o al acontecimiento mismo, como al seguimiento
de sus aplicaciones internas y externas. En cualquier caso será necesario elaborar
el presupuesto en colaboración con otras unidades de la organización (excepto
si existe la unidad competente para responsabilizarse de todo), para asegurar que
cada una pueda desprenderse del presupuesto que le concierne y que la acción
objeto del mecenazgo resulte compatible con sus prioridades respectivas y sea
no sólo aceptada por todos, sino bien acogida, y todos puedan colaborar en el
presupuesto global. Según Piñuel (1997), dos cuartas partes del presupuesto suelen
destinarse al evento mismo, un cuarto a destacarlo internamente y entre los
clientes, y el cuarto restante a promocionarlo en los medios de comunicación.
¿Cómo y cuándo medir las repercusiones, en términos de reputación, del

mecenazgo? ¿Cómo aislar los efectos resultantes del mecenazgo de aquellos
otros producidos por otras técnicas de relaciones públicas? Esto es tanto más
difícil cuanto que las inversiones se realizan a lo largo de varios años.
No obstante, como explican Wesphalen y Piñuel (1993), existen indicadores

sobre el éxito obtenido: el número de asistentes al evento, el total de entradas
de una exposición, etc. Este tipo de evaluación, empero, es propia del modelo
de agente de prensa, por lo que no puede traducirse en términos cualitativos,
es decir, en función de las relaciones mantenidas a efectos de crear, mantener
o mejorar la reputación de la organización mecenas.
La calidad de la operación que el mecenas ha decidido sostener

financieramente puede calibrarse también a través de la repercusión en prensa:
• ¿Ha sido mencionada la empresa?
• ¿En qué términos?
• ¿Cuál ha sido la legibilidad de su acción?

• ¿Se han establecido relaciones mutuamente beneficiosas con públicos

objetivo?
• ¿Se han mejorado las relaciones con los públicos objetivo?
• ¿Constituye una muestra de la buena acogida de la política de

mecenazgo seguida?
En lo que atañe a los sondeos, habrán de realizarse regularmente,

tanto sobre al personal como sobre los públicos externos prioritarios para
el mecenas. Sin embargo, el mecenazgo no debería quedar reducido a una
técnica de relaciones públicas vinculada a un único evento. Al contrario,
el tiempo y la coherencia de las diversas operaciones realizadas serán los
factores que darán la imagen del verdadero mecenas y lo que aportará mayor
repercusión en términos de reputación (Wesphalen y Piñuel, 1993).
5. La captación de fondos
Nos hemos referido anteriormente a las fundaciones como instrumentos

de relaciones públicas, destinados a crear, mantener o mejorar la reputación
de una empresa. Las fundaciones forman parte de aquellas organizaciones no
lucrativas, como las asociaciones o las organizaciones no gubernamentales.
En este contexto, la captación de fondos es una técnica de relaciones públicas
de aquellas instituciones sin ánimo de lucro dirigidas a un público específico,
los donantes, para financiarse. Nos movemos en el terreno de la filantropía,
es decir, la disposición o esfuerzo activo destinado a promover la felicidad y
el bienestar de otros seres humanos, movido por el interés.
La captación de fondos (fundraising) es el conjunto de acciones llevadas

a cabo sin ánimo de lucro por una organización para obtener donaciones
para su financiación o para una determinada causa o propósito.
La captación de fondos implica tantos riesgos como ventajas. Si una

organización quiere mantener su credibilidad pública, es esencial adherirse
a unos principios éticos en la campaña de solicitud de contribuciones y

mantener un estrecho control de los costes de la misma, de modo que la
inversión sólo suponga un pequeño porcentaje de los fondos finalmente
recolectados. Son muchos los grupos que han visto dañada su reputación
cuando se ha revelado que sólo una pequeña parte del dinero recaudado
pudo destinarse a la causa concreta para la que se solicitaban los fondos, ya
que el resto se había consumido en los costes de la campaña y en los costes
administrativos generales.
Los tipos de captación de fondos, es decir las vías mediante las cuales las
organizaciones filantrópicas recaudan dinero son:
• Donativos de empresas y fundaciones.
• Campañas estructuradas de capital.
• Correo directo.
• Patrocinio de eventos.
• Solicitudes por teléfono.
• Líneas telefónicas gratuitas.
• Iniciativas comerciales.
Donativos de empresas y fundaciones. Las organizaciones que

buscan donativos de compañías importantes deberían iniciar la gestión en
sus oficinas o puntos de venta locales. Algunas compañías dan libertad a sus
delegaciones para que hagan donativos hasta una determinada cantidad.
Incluso cuando las decisiones se toman en las oficinas centrales de la
compañía, las recomendaciones locales se tienen en cuenta. En cuanto a las
fundaciones, las peticiones se suelen enviar a la sede central, que proporciona
los formularios de solicitud pertinentes.
Los costes administrativos y de captación varían enormemente entre

las distintas organizaciones dependiendo de sus circunstancias, y es difícil
establecer parámetros generales de los porcentajes que se consideran
aceptables. Por ejemplo, las organizaciones neófitas suelen incurrir en
altos costes de puesta en marcha. En general, una organización se ve
comprometida si los costes de captación superan el 25 por ciento del total
recaudado, o si la suma de estos costes y los administrativos se sitúa en
torno a un 40 o un 50 por ciento.
Las corporaciones también hacen contribuciones a las organizaciones

benéficas de formas menos directas, algunas de las cuales son ciertamente
interesadas, como acciones de marketing con causa. Por ejemplo,
destinando un porcentaje del precio de venta de un producto a una
determinada ONG. Al solicitar un donativo, la organización debe enviar
también un informe de solicitud de apoyo que, a grandes rasgos, contenga
los siguientes elementos:
• Historial de la organización. Fecha de fundación, propósito y objetivos,

en qué se distingue de organizaciones similares, y desarrollo de los
objetivos y servicios.
• Situación actual de los servicios de la organización. Número de personal

remunerado y voluntario, instalaciones, número anual de usuarios de
los servicios, presupuesto actual, desglose del presupuesto en partidas
y áreas geográficas atendidas.
• Necesidad social de los servicios de la organización. El informe

debe presentar datos objetivos y estadísticos, la disponibilidad de
servicios similares, evidencia del problema que se pretende resolver y
singularidad del programa.
• Fuentes de financiación actuales. Aquí hay que indicar una lista de

los donativos públicos y de la financiación a través de empresas,
fundaciones y de subvenciones públicas.
• Administración de la organización. El informe debe valorar el historial

del director ejecutivo o presidente, la cualificación del personal clave y
la junta directiva (nombres y cargos).
• Situación fiscal de la organización.
• Apoyo de la comunidad. Las cartas de recomendación de usuarios

satisfechos y líderes de la comunidad, y la cobertura informativa
favorable de los programas demostrarán el respaldo de la
comunidad.
• Necesidades actuales de la organización. Deben valorarse programas

específicos, personal específico, costes económicos, nivel de apoyo
económico que necesita y fuentes de posible financiación.
• Beneficios que los programas nuevos o ampliados suponen para la

comunidad. El informe debe presentar de manera convincente las
supuestas ventajas para la comunidad.
• Solicitud de una contribución específica. En esta parte se explicará la

necesidad de la participación del donante y las ventajas que obtendrá.
Campañas estructuradas de capital. Las campañas dirigidas a

recaudar una importante cantidad de dinero para construir una nueva ala de
un hospital o un nuevo edificio para una ONG se denominan campañas de
capital. En este tipo de campaña la atención se centra en conseguir importantes
donativos de corporaciones e individuos. Un concepto clave de las campañas
de capital es que el 90 por ciento de los fondos captados proviene de sólo un
10 por ciento de los donantes. Por ejemplo, en una campaña de 10 millones
de euros para la construcción de una nueva sección para un museo, no es
extraño que el mayor donativo sea de 1 ó 2 millones de euros.
Las campañas de capital requieren una extraordinaria habilidad. Por

esta razón, muchas organizaciones buscan un asesoramiento profesional.
En Estados Unidos hay una serie de consultoras de relaciones públicas

que ofrecen estos servicios.
Las etapas de la dirección de una campaña de capital son las siguientes:
• Elaborar un estudio de viabilidad. Encargar un estudio objetivo acerca

de la causa que apoya la campaña propuesta. En él se define un objetivo
económico para la campaña, así como un modelo de donativo, es decir,
un gráfico en el que se divide la cantidad objetivo en sumas de donativos
individuales, indicando cuántos hacen falta conseguir. El estudio
también debería incluir una declaración en defensa de la causa.
• Aprobación por la junta directiva del estudio de viabilidad.
• Reclutar a los voluntarios y elegir a un director de campaña y a un

jefe de voluntarios, quienes desarrollarán la campaña durante su fase
privada para conseguir una buena parte del objetivo económico antes
de solicitar contribuciones al público en general.
• Iniciar la petición de donativos. Teniendo en cuenta el modelo de

donativo y las fases de la campaña sugeridas en el estudio, iniciaremos
la solicitud a los potenciales donantes, comenzando por los donativos
más cuantiosos hasta llegar a los más modestos.
• Evaluar a mitad de campaña. Esta evaluación debe hacerse bien adentrada

la campaña. Sus fines son realizar los ajustes necesarios en la sincronización,
finalidad económica o estrategia de la campaña. A partir de este punto
comienza el programa dirigido al público en general, que se anuncia en los
medios de comunicación. Su anuncio público sólo debe realizarse cuando
se ha asegurado previamente la consecución de la finalidad económica.
• Determinar las estrategias de cierre. Decidir qué cambios son necesarios

para alcanzar o superar la finalidad económica inicial. Determinar
también cuándo y dónde comenzar la solicitud de fondos al público.
• Mostrar reconocimiento hacia los voluntarios. Planificar eventos

especiales y un reconocimiento permanente.
• Elaborar un resumen administrativo. Dado que muchos donativos

importantes se formalizarán en varios pagos, estableceremos el
procedimiento para procesarlos y promover que el pago se realice en la
fecha acordada. Resumiremos los logros de la campaña y consideraremos
sus consecuencias para futuros programas de captación de fondos.
A menudo se distingue a los donantes por el volumen de sus donativos,

y se les llama con apelativos del tipo patrón o fundador. A los principales
donantes se les ofrece la posibilidad de que ciertas salas o espacios públicos
de un edificio a construir lleven su nombre.
Correo directo. Aunque el correo directo puede ser un modo caro de

realizar solicitudes, dado el alto coste de desarrollar o alquilar listados de
direcciones, preparar la documentación impresa y enviarla, es cada vez más
competitivo respecto a los costes de la publicidad dirigida a públicos objetivo
seleccionados de forma análoga. Una organización puede reducir costes
desarrollando ella misma una campaña limitada, local y eficaz, de correo
directo, siempre y cuando sea capaz de confeccionar una lista actualizada
de nombres interesantes (clasificados como donantes potenciales) y
cuente con suficientes voluntarios para ensobrarlas y etiquetarlas. Las
organizaciones regionales, nacionales y algunas locales, por su parte, o bien
contratan a especialistas en correo directo o alquilan una lista de direcciones
cuidadosamente seleccionada.
En las campañas de correo directo, el éxito económico depende de

hacer llegar las cartas a las manos de los potenciales donantes y, a la
vez, de no invertir en gastos de envío a quienes no lo son. Esta selección
incrementa enormemente el porcentaje de contactos con éxito. Un
porcentaje de respuestas de un uno por ciento del total del listado se suele
considerar un resultado satisfactorio y un porcentaje del dos por ciento es
un resultado excelente.
Algunas medidas para conseguir un alto rendimiento de las inversiones

en correo directo incluyen:
• Utilizar un titular que capte la atención.
• Continuar con una sugerente introducción en la que se expone

por qué y cómo puede beneficiar un donativo a los clientes de la
organización benéfica.
• Proporcionar una definición clara del propósito y objetivos de la

organización.
• Humanizar la causa mostrando un ejemplo de niños o familias que

puede beneficiarse de la campaña.
• Incluir los testimonios y la aprobación de personas con una alta

credibilidad.
• Pedir una acción específica y facilitar un método sencillo para que

el donante responda. A menudo se incluyen sobres o postales para
cumplimentar el donativo que ya incluyen la dirección y el franqueo.
• Cerrar con una posdata que proporcione una razón poderosa por la
que el destinatario debería responder.
La confección de una carta atractiva e informativa en la que se solicite la

contribución a los donantes es una de las claves para que la campaña tenga
éxito. El formato tradicional del paquete completo consiste en un sobre, una
carta, un folleto y un formulario para cumplimentar el donativo, habitualmente
acompañado de un sobre prefranqueado para facilitar el envío.
Patrocinio de eventos. Aunque hemos considerado el patrocinio

como una técnica publicitaria, puede respaldar una técnica de las relaciones
públicas como la captación de fondos. En este sentido, la variedad de eventos
que una organización filantrópica puede patrocinar para captar fondos no

tiene más límites que la imaginación de sus propios miembros.
Uno de los métodos más habituales es la organización de certámenes

participativos. Las marchas y las carreras no profesionales apelan a
la necesidad de hacer ejercicio para mantener la salud. También son
habituales las carreras de bicicletas. El mecanismo de captación es el mismo
en todos estos eventos: cada participante consigue patrocinadores que se
comprometen a donar una suma específica por cada kilómetro que recorra
el corredor, ya sea andando, corriendo o en bicicleta.
Otra de las actividades habituales consiste en organizar fiestas, bailes

benéficos, conciertos y eventos similares para los que se venden entradas. Sin
embargo, muchas veces las grandes fiestas generan más publicity que beneficios,
dado que los costes de organización se elevan hasta un porcentaje que se sitúa
entre el 25 y el 50 por ciento de lo recaudado. Otras actividades son el patrocinio
del estreno de una película, una obra de teatro o un acontecimiento deportivo.
En Estados Unidos cada vez son más habituales las grandes barbacoas benéficas.
Algunas organizaciones tratan de captar a donantes menores de treinta años
con un enfoque más lúdico, por ejemplo, rifando artículos tan dispares como
un sujetador de lentejuelas de Madonna (por 2.500 euros).
La solicitud directa de fondos en televisión a través tele maratones

(también conocidos como maratones) benéficos suele utilizarse
fundamentalmente en las grandes ciudades. Una cadena de televisión
reserva unas horas de su programación para emitir un maratón benéfico
patrocinado por una organización filantrópica.
Solicitudes por teléfono. La solicitud de donativos telefónicamente es

una forma relativamente barata de recaudar fondos, pero de dudosa eficacia.
Muchos grupos abaratan los costes de la campaña de solicitudes contratando
una línea especial con una tarifa plana. Sin embargo, a mucha gente le
molesta recibir llamadas en las que se le pide una contribución pecuniaria. Si
el destinatario no está familiarizado con la causa que defiende la campaña, hay
que explicársela con brevedad y claridad, algo que no siempre es sencillo para
el voluntario que realiza la llamada. Otro inconveniente es la incertidumbre de
que el compromiso verbal alcanzado por teléfono se convierta efectivamente en
un donativo por escrito. El método habitual es que la organización promotora
envíe un formulario de cumplimentación del donativo al donante.
Líneas telefónicas gratuitas. Hace años que se usan líneas telefónicas

gratuitas con prefijo 900, que permiten al usuario realizar una llamada sin
coste alguno para su bolsillo. Recientemente han comenzado a utilizarse las
líneas de tarifa compartida (códigos 901 y 902): la compañía telefónica cobra
una pequeña cantidad al usuario por el servicio y la organización receptora
recibe el resto del importe. Las organizaciones benéficas utilizan cada vez más
este último tipo de líneas para captar fondos. Aunque los donantes tienen
que pagar parte de la llamada, se ahorran la lectura de la documentación de
la solicitud y la redacción de una respuesta para hacer su donativo.
Iniciativas comerciales. En lugar de depender enteramente de las

contribuciones, algunas organizaciones sin ánimo de lucro emprenden
negocios propios o alcanzan acuerdos con empresas por los que reciben
parte de sus beneficios. Esta práctica es cada vez más común, pero supone
unos riesgos que han de ser calibrados con sumo cuidado. Las tres variantes
más comunes de la captación comercial son:
• Extender una licencia por la que se permite que una serie de productos
se identifiquen con el nombre de la organización, y recibir un
porcentaje de las ventas.
• Alcanzar un acuerdo con una empresa para recibir un porcentaje de

sus beneficios.
• Gestionar un negocio propio que genera ingresos para la organización.
Los defensores de estas prácticas describen las iniciativas comerciales de las

organizaciones sin ánimo de lucro como una forma de crear riqueza en lugar de
recibirla, pero es evidente que esta práctica supone importantes riesgos para la
organización. La actividad comercial requiere una buena dirección empresarial
que las organizaciones benéficas no siempre disponen. Los negocios pueden tanto
perder dinero como ganarlo. Prestar sin acierto el nombre de la organización a
un producto de ínfima calidad o ponerse en manos de un programa agresivo
de telemarketing puede dañar la imagen de la organización. Sea cual fuera el
caso, toda organización no lucrativa que se plantee gestionar un negocio deberá
consultar la normativa fiscal, que exige que la iniciativa esté sustancialmente
relacionada con el propósito declarado de la propia organización.
Por último, la captación de fondos no es patrimonio exclusivo de las

fundaciones y otras organizaciones culturales no lucrativas. Su papel en la política
es crucial en Estados Unidos, donde su sistema político y electoral permite la
financiación privada de los candidatos, tanto en las elecciones legislativas como en
las presidenciales, a través de la organización de eventos específicos de captación
de dinero para un candidato. Su aplicación en nuestro país la introdujo, no exenta
de polémica, la candidatura de Pasqual Maragall a la presidencia de la Generalitat
de Catalunya en 1999. El candidato solicitaba públicamente financiación a través
de anuncios publicitarios en prensa y, asimismo, organizó una cena (el 7 de junio
de 1999) con empresarios que abonaron la cantidad de 100.000 pesetas (600 euros)
por el cubierto, contribuyendo así a la financiación de la campaña electoral.
Resumen
Las relaciones con los públicos de la comunidad pueden y suelen

establecerse y/o mantenerse a través de la creación de eventos o
acontecimientos especiales que permiten aplicar una comunicación
simétrica. Sin embargo, para que esta simetría se instale con éxito, debe
implicar la obligación de tratar con los diversos públicos que la conforman
con la intención de recoger información y de difundirla.
El rigor y la creatividad son, otra vez, las claves del éxito en la gestión
de un proyecto de relaciones públicas a través de los eventos especiales. Ya
sea en el país de la sede social de la organización, o a escala internacional,
la metodología de trabajo será la misma: actuar de manera integrada con

todos los colaboradores en función de una segmentación clara de las tareas
a realizar, respetando el calendario y presupuesto prescritos, con el telón de
fondo de un tema fuerte y omnipresente.
La participación de una organización en una feria o en un salón profesional

es una excelente oportunidad de relaciones públicas no sólo para presentar
nuevos productos que establezcan relaciones con clientes potenciales, sino
porque constituyen los escenarios de diálogo y comunicación interpersonal
necesarios para forjar los fundamentos de esta futura relación o para fortalecer
los ya anteriormente forjados con clientes actuales.
Los proyectos de relaciones públicas basados en los modelos bidireccionales

incorporan actividades comunitarias destinadas a colaborar y beneficiar a
la comunidad, aunque las acciones asimétricas pueden conjugar este tipo
de finalidad con eventos más dirigidos a promocionar la organización y a
mostrar una buena voluntad.
Esto último es lo ocurre con el mecenazgo y sus diferentes vertientes,

como la creación de una fundación empresa, que se nos presenta como una
actividad menos unidireccional y publicitaria que el patrocinio. A diferencia
de éste, el mecenazgo se entronca con la acción social de las organizaciones,
verdadera punta de lanza en la construcción de su reputación.
La financiación de las fundaciones se articula a través de campañas de

relaciones con los donantes, conocidas como captación de fondos o fundraising.
Actividades
1.- Elabore un guión y un presupuesto para unas jornadas de puertas abiertas de

la organización en la que se esté trabajando, colaborando o estudiando.
2.- La Red puede considerarse una gran feria o exposición genérica de todo
tipo de organizaciones, productos, servicios, temas, etc. Salvando las
distancias físicas entre un stand y un sitio web, y pensando en términos

de comunicación y relación, ¿piensa que las pautas generales expuestas
para un stand son aplicables a la hora de confeccionar un sitio web?
3.- Busque en Internet empresas que se dediquen a la concepción

y elaboración de stands, a analizar sus diferentes soportes y sus
posibilidades comunicativas.
4.- Visite el sitio web de alguna de las compañías de telefonía móvil,

busque la página de su política de responsabilidad social y analice
como sus acciones mecenazgo afectan o pueden afectar a los públicos
objetivo en términos de reputación. Luego, realice este mismo ejercicio
respecto de compañías eléctricas, petroleras o vinculadas con una
actividad a priori nociva para el medio ambiente ¿Qué están haciendo
para posicionarse como organizaciones que, a pesar de su actividad,
respetan el medio ambiente?
5.- La organización de eventos a través de Internet incluye la organización

de conferencias en línea, chats, jornadas de puertas abiertas y visitas
virtuales de empresa, juegos de azar (loterías) y recreativos, concursos
de participación y motivación, talk-shows en línea, y mecenazgo en la
Red. Busque en Internet ejemplos de estas técnicas de relaciones con
la comunidad virtual y analice, en la medida de lo posible, sus pautas
de actuación en su organización. Elabore un informe sobre el tema
comparando las similitudes y diferencias entre las directrices a seguir para
la organización de un evento presencial y las de un evento en línea.
Caso práctico
La compañía Rollerball, propietaria de un parque de atracciones, ha

sufrido una grave crisis derivada de un accidente en una de sus más famosas
montañas rusas. Un error mecánico provocó el descarrilamiento de tres
vagones, con el resultado de 10 personas muertas y más de 20 heridos. Además
de las consecuencias mediáticas y económicas, los principales ejecutivos se
enfrentan a un juicio por una decena de homicidios involuntarios y a unas

indemnizaciones millonarias.
Aunque la compañía puede hacer frente a los costes económicos derivados

del accidente, quiere recuperar su reputación a través de una serie de acciones
en el marco de un plan de relaciones públicas global. Sin embargo, se dirigen
a su agencia de relaciones públicas especializada en temas filantrópicos para
que le elabore un proyecto de mecenazgo cultural.
Diseñe la acción de mecenazgo que desarrollaría para restaurar la percepción

pública de Rollerball, planificando y programando las técnicas que utilizaría.
Bibliografía
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© Editorial UOC 245 Capítulo IV: Técnicas transversales
Capítulo IV
Técnicas transversales
Objetivos

1. Preparar una alocución eficaz para poderla expresar en público.
2. Concebir y elaborar un folleto y una revista de empresa.
3. Estructurar y dotar de contenido una memoria anual y un libro

corporativo.
4. Comunicar eficazmente la identidad gráfica de una organización.
5. Planificar y hacer el seguimiento de la producción de un material audiovisual

de relaciones públicas, como el vídeo corporativo o institucional.
Introducción
A partir de este capítulo enfocaremos el fenómeno de las técnicas de

las relaciones públicas desde la perspectiva menos procedimental y más
cercana a la idea de pericia o habilidad. Es decir, contemplamos las técnicas
transversalmente, en el sentido de que su clasificación ya no se corresponde
claramente con un público determinado, sino que son de aplicación en el
desarrollo de relaciones entre la organización y todos sus públicos.
Ya nos hemos referido a técnicas de formato eminentemente escrito,

como el comunicado, el dossier de prensa o el boletín interno. Sin
embargo existen técnicas no dirigidas a un público concreto —como son
los mass media o los empleados— que conforman un sistema expresivo de
la identidad de la organización.
Esta identidad puede transmitirse directamente por dispositivos físicos

que contienen los elementos y valores corporativos que una organización
quiere transmitir a su entorno, o bien hacerlo a través de las actitudes o
comportamientos de sus representantes. Las técnicas que aquí abordamos
son las más directas muestras de cómo las organizaciones son estructuras
sociales retóricas que, como tales, se expresan en el espacio público.
Por estos motivos, es fundamental, a guisa de introducción, centrarnos muy

brevemente en la identidad (tangible) e imagen (intangible) corporativas. De
entrada, la identidad visual de una organización está formada por el conjunto
de signos y elementos gráficos y visuales que identifican la organización y la
diferencian del resto de organizaciones. El logotipo es un signo de su identidad
que traduce en términos gráficos y coloristas sus valores.
Sin embargo, existen otros signos alejados del grafismo que también
difunden esa identidad en el sentido que reflejan una actitud, opinión o
conducta de las organizaciones. Un discurso o alocución es uno de estos
elementos con una doble dimensión expresiva: oral y redaccional. Lo que
dice la organización a través de su portavoz y cómo lo dice.
Si consideramos ahora un folleto o un vídeo corporativo en el que una

organización quiere informar al público en general sobre quién es, el resultado
es el mismo. A través de un sistema de palabras o de combinación de sonidos e
imágenes, las organizaciones transmiten componentes de aquello que es, y quieren
que su entorno las identifique de forma precisa con dichos componentes.
Nos situamos, pues, de entrada, en el terreno de la identidad, para,

luego, a través de estas técnicas de las relaciones públicas, generar una
imagen corporativa de la organización. En efecto, la imagen corporativa

no es un concepto de emisión, sino de recepción. La imagen corporativa
es la estructura o esquema mental sobre una organización que tienen sus
públicos, integrada por el conjunto de atributos que dichos públicos utilizan
para identificarla y diferenciarla de las demás.
Las técnicas que agrupamos en este capítulo no son las únicas que poseen la
capacidad de trasmitir la identidad corporativa (visual o conductual). A través de
los medios y técnicas estudiados en los capítulos anteriores, las organizaciones
también expresan persuasivamente sus señas de identidad, su personalidad.
Con todo, tanto la alocución, el folleto, la revista de empresa, la memoria

anual, el libro, el logotipo, el manual de identidad visual, como los vídeos
corporativos, cada uno en su respectiva dimensión expresiva, constituyen
técnicas directamente conectadas con esa labor de transformar los activos de
una organización (identidad) en su perfil (es decir, en cómo quiere ser vista
la organización por sus públicos) y comunicarlos.
A través de esta operación, que describe claramente el aforismo más utilizado

para definir las relaciones públicas — hacerlo bien, y hacerlo saber (que nosotros
queremos pulir: hacerlo bien y hacerlo saber bien) — éstas incluyen entre una de sus
muchas funciones la de gestionar la identidad corporativa de las organizaciones.
Y no la gestión de la imagen corporativa, pues ésta —como la reputación— no se
gestiona, sino que es el resultado, efecto o consecuencia de una gestión previa: la
de las relaciones entre las organizaciones y los públicos de su entorno.
1. La alocución: de lo escrito a lo hablado
En nuestra vida profesional como relaciones públicas de una

organización, seguramente una de las tareas que más ocupará nuestro
tiempo será la de escribir alocuciones, discursos o disertaciones, en
definitiva, intervenciones orales públicas, ya sea para el portavoz de
la organización, o, si no somos nosotros quienes desempeñamos la
portavocía, para nuestra comunicación personal.
Esta función cubre diversas dimensiones: rol de asesoramiento ante

al dirección, búsqueda de tribunas públicas e ideas para la redacción
del discurso, concepción de la argumentación, estructuración del texto,
ideación de elementos audiovisuales o multimedia de apoyo, difusión
del texto, publicación, entrevistas, etc. Para estructurar eficazmente este
trabajo, proponemos un método de cinco etapas o fases para la preparación
de una intervención oral.
Puede ser, sin embargo, que diversas limitaciones nos obliguen a consagrar
muy poco tiempo a cada una de estas etapas. Es el caso del famoso: «Tengo
que pronunciar un discurso esta tarde en la Cámara de Comercio. ¿Puedes
prepararme un texto para presentar nuestra empresa…?» O, a la inversa,
disponemos de seis meses para planificar nuestra intervención en un foro
internacional ya prevista en nuestro plan de relaciones públicas.
Sea cual fuere la circunstancia, aconsejamos aplicar sistemáticamente

un método riguroso que facilitará el trabajo de investigación y creación,
subyacente a toda producción de una alocución.
1.1. Oportunidad
Es fundamental no pasar a la acción precipitadamente, bajo el pretexto

de que es urgente y que debe escribirse inmediatamente un texto de veinte
páginas. A menudo, es mucho más juicioso rechazar la participación en una
tribuna pública, para elegir otra más apropiada en función de los intereses de
la organización. Por consiguiente, es obligado investigar seriamente para
situar con precisión el contexto en el cual deberá producirse la intervención.
En efecto, es necesario evaluar la pertinencia del evento en el cual se tiene que
intervenir, para hacer así un rápido análisis estratégico de las oportunidades
de posicionamiento del mensaje.
Por ejemplo, supongamos que un ayuntamiento vive en un contexto

de conflicto por la tensión que mantiene con los trabajadores de la brigada
municipal de limpieza, ya que no hay acuerdo en la renovación del convenio
colectivo. En este periodo de negociaciones, el alcalde es invitado a intervenir

en la Cámara de Comercio de su municipio para hablar sobre el tema. Como
el evento interesará mucho a los medios de comunicación, deberemos evaluar
la oportunidad estratégica de una intervención de este tipo. La posibilidad
de una manifestación de los trabajadores ante la Cámara de Comercio puede
perturbar el acto y provocar una cobertura mediática no deseada (por muy
buenas que sean la relaciones con los periodistas, el conflicto es el conflicto,
y es un componente vital del interés informativo de la prensa). Pero, sobre
todo, la intervención podría ser interpretada como una manera de negociar
en un foro público y de influenciar el desenlace de la negociación, haciendo
intervenir a interlocutores distintos de los designados por los sindicatos.
Planteémonos primero algunas preguntas ineludibles. Las repuestas

orientarán nuestra función de consejeros y el trabajo de investigación antes
de proceder a redactar un texto.
• ¿Cuál es el objetivo de la alocución?
• Esta intervención, ¿es realmente necesaria y se inscribe en el marco de

la campaña de relaciones públicas?
• ¿Se trata de un panel cuyo desenlace está ya determinado y en el que

aflorarán los intereses de la organización?
• ¿Es el timing favorable, o es muy temprano para anunciar una noticia

que aún no ha sido difundida a los públicos internos?
• ¿Quién compondrá el auditorio y cuáles son sus intereses? ¿Estarán

presentes los medios de comunicación? ¿Cuántas personas asistirán?
El tono y la forma de un discurso varían considerablemente si se
pronuncia ante 10 ó ante 500 personas.
• ¿Qué mensaje transmitir y cuáles serán las consecuencias para la

organización?
• ¿Quién pronunciará la disertación? ¿De cuánto tiempo dispondrá?

¿Domina bien el tema, así como las técnicas básicas para hablar
en público? ¿Se sentirá cómodo con un apoyo visual, con un texto
completo o sólo con unas notas?
Las respuestas a estos interrogantes nos ayudarán a juzgar si debemos

o no participar en esa tribuna. Y si no tenemos elección, porque ya nos
hemos comprometido o porque una situación de crisis obliga a tomar la
palabra sobre un tema muy preciso, resistiremos una vez más a la tentación
de empezar inmediatamente a escribir el discurso. Si se escamotea la fase de
investigación, se está perdido.
1.2. Preparación de un dossier informativo
Lo primero que hay que hacer, una vez decidida la pertinencia de

la alocución, es reunir una buena documentación: servirá no sólo para
alimentar la ideación necesaria de toda redacción, sino que, además,
permitirá planificar las respuestas en el probable coloquio posterior a la
intervención. Esta recopilación de información realizada previamente
de acuerdo con los objetivos de la alocución, marcará la diferencia entre
un discurso plagado de tópicos o clichés y una intervención cautivante,
movilizadora e ilustrativa.
Las personas a las que se dirige el orador asisten a escucharlo para aprender
y encontrar nuevos puntos de reflexión o de acción. En un contexto de
continuo cambio, nadie está interesado en escuchar ideas recalentadas,
servidas con una salsa insípida de ideas preconcebidas. Conviene, pues,
provocar la curiosidad, captar la atención y asegurar la retención de las ideas
emitidas. Para ello, la creatividad redaccional está lejos de ser suficiente. Es
necesaria una investigación llevada a cabo en función de un objetivo de
intervención claro, sobre un tema bien documentado.
Por tanto, necesitaremos de ideas, contenido y resultados inéditos

derivados de nuestras averiguaciones. En otras palabras, tomar la palabra
para no decir nada, para la sola satisfacción del conferenciante, es un

ejercicio tan vanidoso como inútil.
1.3. Definición del objetivo
No vale conformarse con tener una vaga idea del objetivo pretendido.
Es necesario definirlo con precisión, para luego escribirlo y tenerlo a la vista
durante toda la redacción. Es una astucia profesional que evitará dejarse llevar
hacia digresiones fantasiosas. El objetivo del discurso, en función de su eficacia
y de las consecuencias esperadas, debe inscribirse en la línea de los objetivos
más globales de la organización, ya sean comerciales, financieros o sociales.
Deben, por tanto, conocerse a fondo las orientaciones y procesos estratégicos
de la organización, antes mismo de empezar la búsqueda de información.
Una vez conseguido esto, redactaremos el enunciado del tema a exponer.

Directamente vinculado al objetivo de la intervención, el enunciado puede tomar
diversas formas: puede ser el título del discurso o su resumen, en dos o tres frases,
que servirán a menudo para anunciar la alocución en el programa del evento.
Sobre todo, hay que documentar a fondo la problemática de nuestro tema.

Tendremos a disposición diversas fuentes de información: Internet, el centro de
documentación de la organización, entrevistas que podemos realizar a personas
vinculadas con el tema, documentos institucionales, memorias, publicaciones
diversas, revistas de prensa, las alocuciones pronunciadas anteriormente, etc. Y, muy
importante, también documentarnos sobre las posturas de nuestra competencia,
sobre las declaraciones políticas y sobre la actualidad mediática del tema.
Se puede confiar toda o parte de esta etapa de búsqueda preliminar a un

colaborador que preparará un dossier completo y repleto de documentación.
Es necesario, no obstante, darle consignas claras respecto al género de
información perseguida, en función de lo que el orador desea comunicar.
Es por otro lado esencial que el redactor se reúna con el conferenciante

para captar sus preocupaciones, su nivel de lenguaje y su interés real por el
tema ¿Desea pronunciar un discurso provocador, integrador, vulgarizador

o de carácter científico?
1.4. Argumentación
Luego debe hacerse la síntesis de los elementos pertinentes, a partir de

la información disponible que ha sido reunida en la etapa de investigación.
Priorizando determinadas informaciones, principalmente los elementos de
prueba que refuercen nuestras afirmaciones, y dejando de lado otras nociones
menos relevantes, llegaremos a elaborar un esbozo de temas a tratar en
nuestra intervención. Son los dos o tres temas básicos del discurso.
Por último, prepararemos un plan detallado de la intervención.

Aunque se suele pasar por alto, esta etapa es, sin embargo, primordial: será
nuestro cuadro de mandos durante la redacción. Además, el plan permite
categorizar la secuencia de presentación de nuestras ideas, visualizar los
bloques temáticos e integrar en ellos los elementos de información, siguiendo
una lógica y un rigor que muchas veces se echan en falta. El auditorio debe
apreciar un hilo conductor entre todas las ideas presentadas, lo que un plan
estructurado y detallado permite desarrollar, al tiempo que se planifican
los momentos clave del discurso y los ejemplos a utilizar. Aún más, el plan
permitirá hacer una primera revisión con el orador y obtener sus comentarios
antes de iniciar la redacción.
1.5. Estructura de un discurso
Una vez terminada nuestra investigación, teniendo ya el plan detallado

del discurso y conociendo suficientemente bien al conferenciante como para
escribir en sus términos, sólo nos queda ponernos a redactar, recordando
que debe respetarse el tiempo acordado para nuestra intervención.
Determinaremos con precisión cuanto tiempo queremos dedicar a cada
uno de los bloques de nuestro plan: para cada tema o subtema asignaremos
una cantidad muy precisa de minutos. Esto evitará escribir en exceso y
tener que recortar el texto después.
Un discurso se estructura en cuatro partes:
• Los saludos.
• La introducción.
• El desarrollo.
• La conclusión.
Los saludos. Toda intervención debe iniciarse con los saludos dirigidos a
las personalidades del auditorio. Es conveniente hacer una lista con el cargo
de estas personas, de acuerdo con las normas protocolarias46. No se citan
sus nombres, únicamente los cargos —por ejemplo: Su Alteza Real Príncipe
de Asturias; Señor Ministro de Industria; Excelentísimo señor Alcalde de
Barcelona; Excelentísimas e Ilustrísimas autoridades; Señoras y señores—.
Para facilitar la lectura del orador, es conveniente cambiar de línea para
cada tratamiento individual o colectivo, así como dejar algunos espacios
libres para completar, el mismo día de la intervención, esta lista de saludos
en función de la asistencia de personas que no estaban previstas o cuya
presencia deberá subrayarse.
Esta parte es muy convencional en una alocución, y es aconsejable que

a continuación se agradezca a los organizadores la invitación y se proceda
a una breve contextualización, es decir, a una presentación general del
tema. Si un orador ha intervenido antes, no está de más mostrarle nuestro
reconocimiento, antes de presentar globalmente el tema.
46 Respecto de las normas protocolarias, conviene tener presente lo que dispone la Orden
APU/516/2005, de 3 de marzo, por la que se dispone la publicación del Acuerdo del
Consejo de Ministros de 18 de febrero de 2005, por el se aprueba el Código de Buen
Gobierno de los miembros del Gobierno y de los altos cargos de la Administración
General del Estado (B.O.E. de 7 de marzo de 2005, pág. 7953). Según lo dispuesto en
esta norma jurídica, el tratamiento oficial de carácter protocolario de los miembros del
Gobierno y de los altos cargos será el de señor/señora, seguido de la denominación del
cargo, empleo o rango correspondiente.
La introducción. Se trata de entrar en materia. La introducción

presenta los grandes bloques del discurso, o una síntesis de las principales
ideas. Este fragmento de la intervención no debe superar una décima parte
del texto global. Es preciso evitar las introducciones largas que prometen
tratar diversos temas de manera exhaustiva.
En la introducción, el humor se utilizará con mucho cuidado: con

la excusa de romper el hielo, se corre el riesgo de ahogar su efecto y de
incomodar al auditorio. Evitaremos el chiste que sólo el conferenciante
encuentra gracioso, las bromas privadas y, por supuesto, los toques de humor
sexistas o racistas, que pueden aguar la fiesta desde el inicio.
El desarrollo. El encadenamiento lógico de los argumentos de nuestro

mensaje debe constituir el núcleo de la alocución. Hay que limitarse a una idea
principal por párrafo y no separarse nunca del tema central del discurso. Las ideas
expuestas deben desprenderse las unas de otras con lógica y claridad. Para subrayar
los argumentos clave, debe trabajarse el ritmo de las frases, muy especialmente en
el cuerpo del texto, evadiendo así la monotonía y el discurso farragoso.
La conclusión. A renglón seguido, reuniendo nuestras ideas maestras,

la conclusión debe presentar un resumen de los argumentos y conducir a la
presentación de una o dos ideas nuevas como pistas de reflexión. Deben ser
fáciles de memorizar, a fin de favorecer la retención del mensaje central que
el orador pretende comunicar.
1.6. Métodos de redacción
Para redactar una alocución, sugerimos los dos métodos más comúnmente
utilizados, el método IPIC y la redacción integral.
1.6.1. El método IPIC
Aunque la mayoría de oradores necesite un texto integral, lo ideal, para

aquellos que están acostumbrados a hablar en público y tienen facilidad
de palabra, es no redactar el verbatim del discurso, ya que importuna la

expresión espontánea y el orador veterano podrá sentirse incómodo leyendo
palabra a palabra una alocución. Por consiguiente, es preferible preparar unas
fichas bajo la forma de puntos de información47 en un estilo telegráfico,
presentando ideas principales y secundarias, según el plan detallado que
habremos preparado y hecho aprobar previamente.
De acuerdo con el método IPIC, el cuerpo del discurso se redacta

únicamente con palabras clave, lo que permite al conferenciante formular
sus frases con naturalidad, dinamismo y agilidad, conservando al mismo
tiempo un mejor contacto visual con su auditorio. Sin embargo, aconsejamos
escribir todo el texto de la introducción y de la conclusión, pues son los
momentos neurálgicos de toda intervención. De este modo, se reducen los
riesgos de duda y balbuceo al principio y al final de la disertación.
El método IPIC combina dos enfoques de la redacción de discursos:
• Introducción escrita al detalle.
• Puntos de Información que presentan las ideas principales, en fichas,

transparencias o diapositivas, del cuerpo del texto.
• Conclusión íntegra del texto, para controlar mejor los efectos de

las últimas frases. Éstas tienen que resumir las ideas presentadas a
lo largo de la alocución y, ante todo, aportar algunas declaraciones
que impacten para dirigir el discurso hacia un clímax que ponga en
evidencia las ideas que el auditorio debe retener.
El discurso finaliza, habitualmente, con algunas palabras de agradecimiento

y el orador concluye invitando al público a formularle preguntas si está
47 Los puntos de información (point form) son las principales ideas de un discurso
expresadas telegráficamente en una ficha o soporte que se utilizará en la intervención
oral en público.
previsto en el guión del acto. En algunos casos, ciertamente, no hay turnos

de preguntas después de las intervenciones.
1.6.2. El texto completo
Para los oradores menos experimentados o menos hábiles en expresarse

libremente, deberá redactarse un texto íntegro con anotaciones técnicas.
En este caso, preveremos más tiempo, ya que este tipo de redacción deberá
tener en cuenta el estilo oratorio de nuestro conferenciante. Pero no hay
que cometer el error de efectuar una doble redacción del texto completo:
la primera, según nuestro criterio, para poner las ideas sobre el papel; la
segunda, para adaptar nuestra enunciación al estilo del orador.
Para obtener un texto ajustado, significativo y depurado hay que poseer

un estilo conciso; es decir, sacarle todo lo que sea redundante e innecesario (la
paja). Ahora bien, nos pondremos en la piel del orador desde el principio, y
adoptaremos sus palabras y su ritmo. Esto requiere cierto tiempo, pero con la
experiencia, lograremos una verdadera destreza en la expresión que nos permitirá
escribir igual de bien para un ministro que para el presidente de una PYME. Cada
orador deberá sentirse cómodo con un discurso que tiene que irle a medida.
1.7. Cualidades y retos profesionales
Las principales cualidades que un profesional de las relaciones públicas

debe poseer para concebir y redactar una alocución son:
• Creatividad en la concepción y capacidad de posicionar estratégicamente

el mensaje.
• Riqueza de vocabulario y soltura de estilo.
• Claridad de la argumentación y empatía con el auditorio48.
48 La empatía es la facultad de percibir y comprender el comportamiento, las emociones

y los sentimientos de otra persona. Es, por tanto, una cualidad esencial de todo
profesional de las relaciones públicas.
Los relaciones públicas deben adaptarse, a la vez, al estilo del

conferenciante y a las expectativas del auditorio. Conviene pues conocer
las peculiaridades de ambos. Y es igualmente necesario identificar las
necesidades concretas de información de un auditorio respecto del tema
tratado, para poder satisfacerlas.
La dificultad resulta, pues, de esta doble obligación de adaptar el discurso

tanto al orador como al público objetivo.
1.8. Reglas formales
La alocución se preparará de acuerdo con unas reglas de presentación que

facilitarán la lectura del orador. Son las siguientes:
• Escribir siempre el texto a doble espacio, utilizando una fuente clara

(aconsejamos la tipografía Verdana) y un cuerpo de letra generoso.
• Dejar un margen izquierdo de aproximadamente 10 cm. para que el

orador puede realizar anotaciones.
• Componer frases cortas (una decena de palabras es lo ideal) para que

el mensaje sea más claro. El orador debe poder leer su texto sin estar
obligado a recuperar el aliento en medio de una frase.
• Escribir párrafos cortos que traten de un solo tema a la vez. Así se

facilita la localización del texto, permitiendo al orador desprenderse
cómodamente de sus notas para dirigir su mirada al auditorio. Si los
párrafos son cortos y las palabras importantes escritas en negrita, sus
ojos se fijarán rápidamente en el lugar adecuado de su texto cuando
deje de mirar al público.
• Asegurarse de que, en su lectura oral, el texto establezca vínculos

evidentes entre los párrafos. No deben incluirse títulos o subtítulos para
anunciar una nueva idea, ya que no serán leídos por el conferenciante.
Así pues, convertiremos, si procede, los títulos en texto, con conectores

para establecer una relación lógica con el párrafo precedente.
• Tener recursos lingüísticos para conectar los párrafos. Por ejemplo, en

lugar de utilizar continuamente el conector sin embargo, puede optarse
por aún así, con todo, no obstante, pero, a pesar de, ahora bien, etc.
• No dejar un párrafo sin terminar al final de una página. Puede provocar

una pausa indeseada e inconveniente en la alocución.
1.9. Materiales de soporte
Cuando las condiciones físicas de la sala y la iluminación lo permitan,

es importante preparar un soporte visual que acompañe al discurso. En ese
caso, hay que verificar si la sala tiene grandes ventanales sin persianas, ya
que esto hará ilegibles las transparencias o elementos multimedia que se
piensen proyectar. Si la sala lo permite, una integración de lo visual y lo oral
ayudará a maximizar la retención de la información.
Está demostrado, desde hace tiempo, que el nivel de impacto más

alto y la retención del mensaje más fuerte se alcanzan a través de
comunicaciones audiovisuales (especialmente en color). Ahora bien, con
motivo de una presentación más sencilla (a un grupo de colegas, sin ir
más lejos), no es necesario dificultar la espontaneidad y el calor de la
intervención con medios técnicos desproporcionados o que articulen un
mensaje distorsionado o contradictorio.
Asimismo, la dimensión espectacular de un discurso no debe jamás relegar

a un segundo plano el contenido, las ideas y la personalidad del orador.
Aún así, algunos oradores no tienen la capacidad de interesar al público
sólo con sus palabras, por muy alto que sea su nivel de representación y
reputación social. En estos casos, el soporte audiovisual deviene necesario
para romper con la monotonía propia de un tono monocorde y mantener
la atención del público.
Para conseguirlo es necesario tirar de nuestra imaginación y diversificar los

estímulos sensoriales (visuales, sonoros, multimedia, iluminación, etc.); pero el
profesional de las relaciones públicas debe dosificar meticulosamente sus efectos.
La evolución de las tecnologías de la información y la comunicación permiten
que la expresión de las ideas pueda transmitirse más eficazmente. Sin embargo,
controlaremos que el orador no se convierta en un traductor al pie de la letra
de lo que está escrito en una transparencia o en una dispositiva de PowerPoint.
Para eso, es mejor quedarse en casa, ya que la sensación que se transmite al
auditorio es de una redundancia absoluta y de la completa inutilidad de la
presencia del conferenciante49. El mensaje proyectado en una pantalla debe
de ser conciso. Sólo deben aparecer las ideas clave, bajo la forma de puntos de
información, sin jamás contradecir o avanzarse al orador. El texto proyectado
también debe contribuir a encadenar las ideas que exponga el orador. Si están
previstos bloques de texto en la proyección, limitad el número de palabras y
evitad la sobrecarga visual. Otra cosa son las tablas estadísticas y los gráficos.
Por tanto, en cualquier caso de presentación audiovisual o multimedia,

hay que redactar un mínimo guión técnico muy preciso que entregaremos a
los técnicos y al conferenciante. En este guión se anunciará al minuto cada
intervención visual o sonora, asegurando así una sincronización perfecta entre
las palabras del orador, las imágenes y los sonidos. No hay nada más lamentable
que una tabla mostrando números que difieren de lo expuesto por el orador. No
dudaremos tampoco en limitar los eventuales excesos de velocidad de la dirección
técnica: las imágenes no deben adelantarse a las palabras del conferenciante, ya
que corren el riesgo de caer en saco roto si las informaciones esenciales de su
alocución se desvelan demasiado pronto (con algunos segundos es suficiente).
Hay que ser conscientes del peligro inherente a la sobreutilización de

material audiovisual o multimedia. Siempre hay un riesgo, bastante elevado,
49 La redundancia es la acumulación de elementos lingüísticos equivalentes que no son

estrictamente necesarios para la recepción o la interpretación correctas de un mensaje.
Sin embargo, si el mensaje es persuasivo (los de las relaciones públicas lo son), y salvo en
los casos que se indican, su uso puede servir para reforzar aspectos concretos del mensaje.
También se usa en textos didácticos, como se observa en la redacción de este capítulo.
por cierto, de que aparezcan imprevistos técnicos que comprometan

seriamente la intervención.
Asimismo, es necesario contar con el tiempo requerido para la preparación

del material de soporte y para la instalación técnica, realizando ensayos
en presencia del orador, para que se sienta cómodo con dicho material.
Y, sobre todo, hay que planificar una solución de emergencia en caso de
avería o problemas técnicos. Se trata, pues, de tener siempre preparadas
transparencias convencionales que permitan mostrar la misma información
prevista en otros materiales de soporte.
1.10. Retransmisión por vídeoconferencia
El supuesto de las intervenciones presentadas por vídeoconferencia,

especialmente las de difusión internacional, requiere una planificación
todavía más compleja, ya que los participantes desde diversas ciudades y países
deben coordinar sus acciones para garantizar el éxito de la presentación.
Además de la difusión del discurso principal de la interacción con los

participantes situados en otros lugares de recepción, la tecnología permite
la proyección sincronizada de transparencias, diapositivas o texto digitales
en las pantallas de los monitores. Por otra parte, el uso de un pequeño
micrófono dotado de un sensor láser, permiten a los cámaras seguir al orador.
Éste también puede escribir en una pizarra dotada de un lector óptico que
transmite directamente la imagen a la cámara.
Con todos estos dispositivos de soporte electrónico, la vídeoconferencia

contribuye a reunir diversos participantes desde lugares diferentes con rapidez,
evitando así desplazamientos, pérdidas de tiempo y los fatigosos viajes requeridos
para encontrase con públicos muy diseminados. No obstante, la vídeoconferencia
comporta una cierta distancia psicológica entre el orador y sus públicos.
Determinados eventos exigen intervenciones rápidas y dirigidas a públicos

muy segmentados, lo que favorece el uso de la vídeoconferencia a la hora de
transmitir alocuciones, especialmente en situaciones de crisis50. Con todo,

conviene estar familiarizado con este tipo de técnica de presentación si se
quieren planificar eficazmente sus diversos componentes. Y es igualmente
necesario formar al presentador, puesto que la forma de conducción debe
adaptarse a la estructura particular de este tipo de comunicación en tiempo
real pero en lugares distintos y distantes. Por tanto, a menudo es preferible
confiar este tipo de presentación a expertos.
1.11. Expresión oral
La primera exigencia para asegurar la transmisión del mensaje es

encontrar el tono justo. Ahora bien, si existe un arte complejo, que reposa
sobre la empatía con el auditorio, éste es la alquimia entre el nivel de
lenguaje, la vocalización, la entonación y el feedback del público; todos ellos
componentes imponderables que crean la atmósfera propicia al éxito de una
intervención —lo que difícilmente se puede hacer a distancia, en el marco
de una vídeoconferencia, por ejemplo—. Como dicen Ferréol y Flageul:
«Primad la precisión y la sobriedad. Desconfiad de las imágenes y

de los estereotipos, de las metáforas periodísticas y de los clichés del
sentido común. Eliminad las repeticiones, las expresiones líricas y
el argot, las frases alambicadas y otros galimatías tan pretenciosos
como indigestos. Haced prueba, en revancha, de justeza y
ponderación […] no seáis ni demasiado pedantes, ni demasiado
familiares.» Ferréol y Flageul (1996, pág. 113)
El profesional de las relaciones públicas suele ocuparse de la formación

de portavoces de la organización. Ciertamente, no es suficiente con redactar
un texto bien documentado y de hacerlo aprobar por el orador. Es también
necesario que éste domine su presencia pública y que haya practicado
suficientemente su alocución como para presentarla con naturalidad. Para
este cometido, el desarrollo de una comunicación requiere la presencia de
50 Después de los atentados del 11-S en Nueva York y Washington, la demanda de

vídeoconferencias aumentó un 60 por ciento.
elementos indispensables para cumplirlo con éxito: precisión, autenticidad,

respeto y comprensión empática. En tres palabras: humildad, honestidad y
humanidad. Si ellas, el fracaso está garantizado.
De hecho, ya sea para un discurso como para cualquier actividad

de relaciones públicas, la postura de partida debe ser la comunicación
bidireccional; de ahí la importancia que tiene el periodo de preguntas al
finalizar la alocución. Además de esta actitud de respeto y de empatía, algunas
técnicas permiten mejorar los resultados del orador. Son las siguientes:
• Practicar el texto completo del discurso varias veces, solo o en

presencia de otras personas.
• Ejercitarse ante un espejo y grabarse la locución, para posteriormente,

cuando se dominen el lenguaje y la dicción, practicar de nuevo con
una grabación audiovisual.
• Desarrollar actitudes profesionales ante un micrófono. Éstas se

traducen en: estar calmado, controlar las emociones, concentrarse
en la información a transmitir, hacer los gestos apropiados, naturales
y significativos, y evitar los efectos teatrales o, inversamente,
movimientos tan tímidos que pasarán inadvertidos.
• Adaptar la voz, los gestos, el nivel de lenguaje y el ritmo del discurso

al tipo de auditorio.
• No quedarse estático mirando fijamente al texto, sino mirar

frecuentemente a los interlocutores. Un sistema es ir mirando de
izquierda a derecha, pero sin que sea demasiado sistemático.
• No interrumpir el contacto visual con el auditorio para mirar continuamente

el material de soporte visual (ya sea directamente a la pantalla de proyección o
a la del ordenador). Si el orador no está acostumbrado a manejar por sí mismo
las transparencias o programas como el PowerPoint, es mejor que alguien
se encargue de ello. De todas formas, es necesario ensayar para asegurar la

integración perfecta del texto y de los sopotes audiovisuales o multimedia.
• Explicar una cosa cada vez, una idea principal por párrafo.
• Ser dinámico, terminante y convencido. Se trata de ser persuasivo.
• Evitar las palabras y expresiones parásito (bueno pues, eh, etc.) y

hablar con propiedad (por ejemplo: un panfleto no es un díptico, ni la
publicidad es propaganda).
• Respirar a fondo disminuye la tensión.
2. Documentos de la organización
Sin ánimo de ser exhaustivos, ya que, si así fuera, este apartado podría
ocupar todo el libro, no queremos pasar por alto los principales documentos
con los que los profesionales de las relaciones públicas deben tratar con
asiduidad: el folleto —de información general o específica— la revista de
empresa, la memoria o informe anual y el libro.
2.1. El folleto
Un folleto es un impreso de un número de páginas generalmente

no superior a una cincuentena, que puede adoptar formatos y plegados
distintos. Puede versar sobre la organización en su globalidad, un
departamento o unidad estructural, un producto, un servicio, un tema de
interés para sus públicos, etc.
Así pues, existen dos tipos de folletos como técnicas de relaciones públicas
de las organizaciones:
• El folleto destinado a todos los públicos de la empresa y, por tanto, de

carácter general.
• El folleto destinado a públicos particulares y, por tanto, elaborado

espacialmente para cada uno de los públicos objetivo.
Nos centraremos en el primer caso, ya que los criterios que a continuación

expondremos son, generalmente, de aplicación a los folletos especiales, con
la principal salvedad de que los públicos específicos suelen estar interesados
en la lectura de este tipo de documentos, por lo que su contendido puede ser
más técnico y profundo que el del folleto general, aunque ello no tiene por
qué rebajar su atractivo visual.
2.1.1. Folletos de información general
Normalmente, este tipo de folleto tiene por objeto:
• Presentar la organización suministrando información sobre sus metas,

medios, realizaciones, política, o llamar la atención sobre un aspecto
o problema concreto.
• Promover la imagen de la organización.
Esta categoría de folletos incluye el llamado folleto de prestigio, cuyo

nombre es una pésima elección. En efecto, la noción de prestigio es peligrosa
y genera un contrasentido: una organización siempre tiene interés en gozar,
entre la opinión pública, de una buena reputación, lo cual no quiere decir
que deba hacer apología de su prestigio y dedicarse de manera ostentosa,
en un folleto, a cantar sus excelencias. Igualmente, la expresión folleto de
prestigio suele evocar, en aquellos que se encargan de producirlo, un folleto
realizado para la glorificación de la organización, concebida en función de
ésta y no de los públicos lectores.
Un folleto general de presentación de la organización despliega unos

objetivos, a primera vista, contradictorios:
• Ser leído.
• Presentar la organización y sus actividades de manera completa.
• Contribuir a expresar la imagen de la organización.
• Ser recordado o, a ser posible, retenido.
Es evidente que un folleto muy completo, aunque esté perfectamente

redactado e ilustrado, será raramente leído, salvo por aquellos que, por interés
propio —un investigador sobre esta técnica, por ejemplo— o necesidad profesional
—un empleado recién llegado, por ejemplo— se sentirán concernidos.
Una organización suele recibir permanentemente visitantes que no son

clientes o colaboradores comerciales. Estos públicos no se sentirán cautivados por
la historia de la organización, pero, por otra parte, no podemos contentarnos
con entregarles un simple díptico, ya que no sería coherente con su calidad de
visitantes. En cambio, por ejemplo, un díptico sería un buen soporte para entregar
a los estudiantes de bachillerato que visitan una fábrica de la organización.
Para conciliar estos objetivos antinómicos, puede optarse por dos soluciones:
una concepción modular o una concepción por niveles de lectura.
La concepción modular. El folleto general se substituye por diferentes

documentos: un folleto general muy aligerado de texto, muy ilustrado, que
sintetiza la organización, su actividad y su imagen. Este documento puede
entregarse solo y, en función del tipo de visitante, se le adjuntarán complementos
como, por ejemplo, la memoria anual y los folletos sobre el proceso de fabricación
y los productos (teniendo en cuanta que estos folletos no son dossieres técnicos
al alcance únicamente de especialistas). El folleto general de síntesis tiene la
ventaja de posiblemente ser hojeado, leído y, lo esencial, retenido.
La concepción por niveles de lectura. La experiencia profesional y las

investigaciones realizadas sobre la manera en que un lector, no directamente
implicado, se comporta respecto de un folleto, muestran que el primer paso
consiste en hojear el documento y mirar las ilustraciones. Se trata, pues, de que
este tipo de lector pueda percibir desde el principio una imagen aproximada
—que no errónea— pero coherente, de la organización únicamente a través de

las ilustraciones, las leyendas y algunos títulos. Es probable que se detenga aquí,
pero es posible que, interesado por sus primeros hallazgos, quiera ahondar.
Sea cual fuere la fórmula adoptada, deben recordarse las siguientes normas:
• El folleto general de presentación es una obligación para organizaciones

de un determinado tamaño.
• Por el hecho de que es sistemáticamente entregada a los visitantes, la

pérdida de ejemplares es considerable, pero es lo habitual.
• Al ser muy restringido el tiempo dedicado a su lectura, el aspecto visual

es esencial. Lo que el lector puede llegar a recordar o a retener serán las
fotos, las ilustraciones, quizás los mensajes contenidos en los títulos, y
su presentación estética.
Finalmente, algunas empresas disponen de folletos espectaculares

destinados a determinados visitantes sobre los que se sabe que seguramente
sólo la hojearán, pero que reforzará positivamente el recuerdo de su visita.
Se trata de folletos muy costosos, producidos con materiales de alta calidad.
2.1.2. Redacción
Wilcox y otros (2006) ofrecen unas directrices, basadas en diferentes

investigaciones, para la redacción de folletos, partiendo de la base de que
un lenguaje claro y un diseño sencillo aumentan la eficacia comunicativa
de cualquier documento. Estas cualidades no sólo posibilitan una buena
recepción por parte de los públicos objetivo, sino que también reducen
las quejas, las reclamaciones y la confusión entre trabajadores y clientes.
Estas directrices son las siguientes:
• Las frases deben ser cortas.

• Utilizar un cuerpo de letra de entre 8 y 12 puntos. A menudo, los

lectores ignoran los textos escritos en letra demasiado pequeña.
• Utilizar muchos espacios en blanco. Los márgenes anchos, las sangrías

y alguna página corta evitan que el documento parezca pesado y
demasiado difícil de leer.
• Utilizar la alineación izquierda, en lugar de justificada. Esto da al

documento una apariencia relajada y moderna.
• Para destacar elementos, emplear la negrita. Es más fácil de leer que las
palabras en mayúsculas.
2.1.3. Difusión
La cuestión de la difusión del folleto es fundamental, ya que la experiencia

demuestra que una parte de la tirada corre el riesgo de acabar en el contenedor
de reciclaje.
Los principales tipos de difusión son los siguientes:
• Correo ordinario, con una carta de presentación, lo cual requiere una

lista previa de direcciones postales.
• Entrega con motivo de un evento especial (el folleto general, para

las jornadas de puertas abiertas y las visitas de empresa, por ejemplo,
aunque si la visita es de un público específico para el que se tiene
preparado un folleto especial, se le entregará éste, como mínimo).
• Entrega por los colaboradores de la organización cuando tienen

contacto con los públicos a los que va destinado el folleto.
El mejor folleto de presentación en formato digital es el sitio

web. Ahora bien, si se opta por un folleto en versión digital, normalmente en
formato PDF, se puede enviar por correo electrónico a una lista de distribución
previamente confeccionada. Sin embargo, el folleto digital tiene que ser
siempre un complemento, a disposición de los públicos destinatarios, del
folleto impreso. Elaborar un folleto únicamente en formato digital puede ser
muy cómodo y, además, ahorra dinero; pero no deja de ser una restricción a
la hora de imprimirlo. Por tanto, nuestro consejo es abstenerse de elaborar
folletos digitales y centrar los esfuerzos en un excelente sitio web corporativo
con, eso sí, versiones para imprimir aquellas páginas de interés primario.
Algunos consejos técnicos a la hora de concebir un sitio web corporativo son:
• Elaborar un plan del sitio legible.
• Establecer grandes bloques de acuerdo con quienes los utilizarán.
• Prever siempre un acceso a la página principal y al correo electrónico

general de la organización (o al de información general) desde cualquier
otra página del sitio.
• Ofrecer la posibilidad de acceder, como mínimo, a las versiones

castellana e inglesa del sitio desde el inicio.
• Encontrar el equilibrio justo entre las animaciones visuales y la lectura

de las descargas.
Crear un sitio web no es el paso final de la presencia de la organización

en el ciberespacio. El sitio hay que mantenerlo, actualizarlo y dotarlo de
su naturaleza interactiva (aunque sea respondiendo rápidamente a los
correos electrónicos recibidos). Asimismo, un sitio web debe evolucionar
constantemente, tanto en contenido como en funcionalidad, lo que debe
hacerse en términos logísticos y presupuestarios.
Llegados a este punto, y de acuerdo con las utilidades del correo

electrónico expuestas en el capítulo 2, la siguiente tabla ofrece la relación
entre los públicos, algunas técnicas y el uso del sitio web o del correo
electrónico.
Públicos/Usos Sitos/Páginas web Correo electrónico
Públicos Procesos diversos Boletín interno
internos Anuarios (documento
adjunto)
Informes del Comité de Empresa
Ficheros adjuntos
Boletín interno
Foros de discusión
Comunicado de prensa
Revista de prensa
Acceso a las bases de datos
Ficheros compartidos por el
mismo grupo de trabajo
Públicos Procesos diversos Correo directo
colaboradores: Anuarios Ficheros adjuntos
proveedores, Acceso a las bases de datos (si no hay
concesionarios, cortafuegos)
Ficheros compartidos por el
clientes. Foros de discusión
mismo grupo de trabajo
Públicos Páginas por tipo de público: A direcciones
especializados: • Revistas de prensa para los personalizadas
analistas periodistas; (p.e.: rp@empresa.
financieros, com)
• Cuentas anuales y
periodistas. cotizaciones para los Correo directo
analistas financieros,etc. Foros de discusión
Gran público Comercio electrónico Servicio al cliente
Reclutamiento Dirección destinada
Revista de prensa sobre los a los consumidores
productos Envío de
Instrucciones de uso de los currículum vítae
productos
Ayuda en línea
Servicio postventa
2.2. La revista de empresa
La revista de empresa (o periódico de empresa) es una publicación

periódica editada por una organización destinada tanto a sus públicos
internos como a los externos.
A pesar de esta definición, no debe confundirse la revista de empresa

con el boletín interno, destinado exclusivamente al personal de la
organización. Es decir, si bien no puede concebirse una revista de empresa
para esconderla del público interno, su primer, pero no único destinatario,
es el entorno externo.
Sus principales objetivos son:
• Ser un vector institucional y regular de la imagen de la organización.
• Mantener el contacto con determinados públicos clave y reforzar la

notoriedad.
La revista de empresa es una revista en su totalidad, por lo que el aspecto exterior

y el contenido deben estar a la altura de los objetivos de imagen perseguidos.
Esto implica un contenido que despierte el interés de sus lectores. Si

en el caso de las revistas normales un lector puede dejar de comprarla si
no le interesa, en el caso de la revista de empresa, que generalmente no ha
decidido recibir, dejará de abrirla e irá directamente a la papelera.
La elección de los temas de cada número no es una tarea fácil: deben atañer a la
organización o a su entorno y enganchar al lector, que debe aprender alguna cosa.
Su extensión debería ser de entre 40 y 60 páginas, aunque para las

pequeñas y medianas empresas una veintena de páginas son suficientes.
La participación de colaboradores externos es quizás más indicada en este
caso que en el boletín interno, aunque siempre que se trate de artículos o
reportajes secundarios, es decir, dedicados a cuestiones incidentales, como el
ocio o el turismo. Así, por ejemplo, una empresa, aunque no sea del sector,
puede tener una sección dedicada a analizar un destino turístico, un hotel,
un restaurante o un coche. La colaboración de periodistas profesionales suele
estar reservada a las revistas de grandes compañías, que incluso incorporan
artículos de opinión de reputados articulistas.
Salvo excepciones, y con las salvedades acabadas de exponer, una

revista de empresa debe asimilarse más a una revista profesional que una
revista destinada al gran público. Por este motivo, sus secciones son menos
numerosas y, por tanto, más difíciles de alimentar.
El título de la revista de empresa suele ser un nombre que se convierte en una

seña de identidad. Como subtítulo casi siempre aparece explícitamente el nombre
de la organización («revista de información de X»). La elección del título debe
hacerse pensando en términos de reputación, ya que tiene que ser un vehículo
de la identidad corporativa. La indicación de la dirección URL del sitio web de la
organización también debe aparecer en la portada y de manera destacada.
En cuanto a su difusión, ésta se realiza a partir de un fichero

constantemente actualizado. La revista se puede acompañar de una carta
de presentación (si su periodicidad es superior a la mensual), y en el
primer número del año natural se debe de adjuntar un cuestionario de
evaluación.
Ofrecemos a continuación algunos criterios prácticos relativos a esta

técnica de relaciones públicas:
a) Antes del lanzamiento de un número:
• Analizar la lista de los destinatarios previstos y proceder a las

actualizaciones necesarias.
• Determinar el tipo de informaciones que pudieran serles de

interés, para incluirlas.
• Establecer, anualmente, la lista de informaciones que

supuestamente la organización manejará y que conviene
difundir, de acuerdo con el criterio anterior.
• Deducir luego su periodicidad.
• Editar, como ensayo, un número cero, que no será distribuido.
b) Permanentemente:
• Tener siempre a punto el contenido del número siguiente al que

se acaba de distribuir, para prevenir así cualquier eventualidad
que pueda afectar su elaboración.
• Respetar la periodicidad, aunque siempre es mejor retrasar

o suprimir un número antes que lanzarlo sin que esté
perfectamente a punto. Un número fallido es motivo suficiente
para que los lectores juzguen definitivamente que la revista de
empresa no presenta ningún interés.
2.3. La memoria anual
La memoria anual (o informe anual) es el documento que resume

la situación financiera y los hechos más destacados de la actividad de
una organización correspondientes al ejercicio del año anterior. No
situamos, pues, en el ámbito de las relaciones públicas financieras, donde
la memoria anual y la celebración de la asamblea general constituyen las
técnicas más destacadas51.
Ante la multiplicación de informaciones suministradas por las

compañías, especialmente a través de Internet, la memoria anual es una
herramienta de comunicación que permite respectar la obligación de
51 La celebración de una asamblea general ordinaria o extraordinaria sigue las pautas

expuestas en el capítulo 3 para la organización de eventos, con las especificidades
propias de este evento, algunas reguladas por ley.
igualdad de trato de los públicos financieros respecto de la información,

pues no todos los accionistas de una sociedad o miembros de una
asociación tienen acceso a la Red.
La memoria anual es la carta de presentación, de identidad, de una

organización, garantizando así su doble misión: presentar informaciones
cifradas y transmitir un mensaje institucional sobre la organización.
Informaciones sociales, tecnológicas y económicas ilustran la presentación
del balance y de la cuenta de resultados. Esta dualidad se expresa en la misma
presentación de las memorias, a menudo compuestas por dos partes distintas,
la primera destinada el aspecto institucional, y la segunda dedicada a los
resultados propiamente dichos. Aún así, estos condicionantes formales no
deben hacer olvidar el objetivo fundamental de la memoria anual: informar
a los accionistas, inversores y/o miembros de la organización.
El contenido de las informaciones publicadas en una memoria anual

debe centrarse en tres ejes principales:
a) Una información clara, comprensible para los no iniciados. Para lograr

este objetivo, deben respetarse tres reglas: jerarquizar las informaciones
evitando mezclar, por ejemplo, mensajes tecnológicos con mensajes
contables; hacer preceder las diferentes cuentas de un comentario;
trabajar bien la presentación, es decir, redacción clara, grafismo sobrio
y vivaz, compaginación atractiva.
b) Una información exacta, precisa y sincera. Todo hecho importante

susceptible, si es conocido, de tener una incidencia significativa debe
ser conocido por el público.
c) Difundir la memoria anual antes de la asamblea anual.
En cuanto a su estructura, ofrecemos el siguiente modelo que, en

cualquier caso, debe considerarse con las reservas propias de la naturaleza
económica de la organización (actividad principal, cotización bursátil, etc.):
a) El mensaje del presidente. Esta parte de la memoria no ha evolucionado

mucho, aunque hoy el mensaje del presidente o máxima autoridad de la
organización tiende a ser más corto, menos disertatorio y más estratégico.
b) Presentación financiera resumida (cifras clave). Esta presentación,

situada al inicio de la memoria o informe, suministra inmediatamente
los datos numéricos esenciales del ejercicio anterior. Por norma
general, las cifras clave resumen el balance y cuenta de resultados.
Raramente incluyen también la política de inversiones (o de
desinversiones) de la empresa.
c) Información general (actividades del grupo). Esta parte ha sufrido

importantes progresos en su legibilidad. Casi todas las grandes
empresas cotizadas mantienen sus presentaciones por sectores de
actividad o por filiales de un mismo sector. En contra, la distribución
geográfica de las actividades sigue estando menos desarrollada que
los indicadores sectoriales.
d) Datos bursátiles. Se trata de datos útiles sobretodo para el accionista

individual: evolución de la cotización, reparto del capital, beneficio
por acción, política de distribución de dividendos; todo ello para un
periodo mínimo de cinco años.
e) Ratios. Las principales ratios de resultados y de rentabilidad se publican

por la gran mayoría de empresas que cotizan.
f) Memoria financiera detallada. Esta parte de la memoria responde a

requisitos legales en materia de información financiera: balance de
situación, cuenta de pérdidas y ganancias.
g) Memoria social. Pocas empresas incluyen el balance social en sus

memorias anuales. Sin embargo, acciones sobre el empleo, de
buen gobierno, sobre el medio ambiente o de mecenazgo figuran
en algunas memorias. También son escasas las organizaciones que
informan sobre su contribución al desarrollo sostenible. La memoria

social refleja el estado de la Responsabilidad Social Corporativa de
las organizaciones, constituyendo una de las técnicas de hacer saber
bien que lo estamos haciendo bien, si nos acogemos al aforismo
«hacerlo bien y hacerlo saber» con el que algunos definen las
relaciones públicas52.
h) Gestión de riesgos. Algunas empresas incluyen un apartado sobre

riesgos. Entre estos, se cuentan las inversiones en países considerados
por organismos internacionales como países de riesgo, o los riesgos de
crédito en el caso de instituciones financieras.
i) Calendario de anuncios financieros. La comunidad financiera

internacional aprecia la regularidad de las informaciones financieras
y especialmente un calendario de las fechas de publicación de los
resultados de los próximos 12 meses.
j) Acuerdos. La memoria anual no es únicamente una fuente esencial

de información financiera, sino también un informe sobre el pasado
ejercicio, sometido a la aprobación de la asamblea general anual de
los accionistas. Éstos deben conocerlo antes de la celebración de la
asamblea general para poder así votar los acuerdos y resoluciones con
conocimiento de causa. Los acuerdos obligatorios más relevantes son:
la aprobación de las cuentas por la asamblea general y el de reparto del
resultado (y, por tanto, la fijación del dividendo).
Existen otros documentos que se integran en la memoria anual, como el

informe de auditoria y otros documentos exigidos a determinadas empresas por
su naturaleza económica. Como se habrá observado, la mayoría de organizaciones
(PYME, ONG, asociaciones culturales, etc.) incluyen en su memoria anual
básicamente los apartados a), b), f), y j). Pero no todas incluyen la memoria
52 La Responsabilidad Social Corporativa se articula sobre las relaciones de las organizaciones

con su entorno, por lo que es el resultado del establecimiento y mantenimiento de
relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y sus públicos.
social, verdadero informe de la actuación antes los públicos del entorno,

independientemente de los inversores y accionistas, aunque en la actualidad
cada vez hay más empresas y organizaciones que han optado por ampliar su
información a campos distintos a los meramente económicos o financieros
en sus informes o memorias anuales. Esta tendencia, que no moda, se debe
fundamentalmente a las demandas de los distintos agentes de la sociedad, que
cada vez requieren una información más completa que les de una imagen más
fiel de la realidad de las empresas y organizaciones. Conviene puntualizar que con
independencia de que la visión de la empresa prevea las tendencias del entorno
en el que se mueve, la evolución en este campo viene indefectiblemente unida a
las necesidades de información de los públicos, y es en ese ámbito, el de satisfacer
demandas concretas, en el que generará valor para la empresa.
La aparición de información cada vez más frecuente y valiosa de las

organizaciones junto a las económicas no debe clasificarse como una
excentricidad coyuntural de las modas de la comunicación corporativa,
pues las variables que más dinamizan este comportamiento no se generan
internamente en las organizaciones. Si la publicación de esta información
sólo se debiera la voluntad de las organizaciones, sin que existiera demanda
externa de sus públicos y de los actores sociales, entonces sí podría considerarse
una posible acción de comunicación diferenciadora con una vida efímera.
Pero los hechos, tanto en España como fuera de ella, demuestran que no
estamos ante una moda pasajera, sino ante un nuevo paradigma de la visión
de las empresas desde las sociedades, y, por tanto, desde sus públicos. En este
nuevo paradigma la valoración de las empresas y organizaciones, por sus
públicos, se basa no sólo en los aspectos económicos, sino también en los
sociales y ambientales, como un todo global.
En este sentido, si se analiza la información publicada sobre la gestión de la

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) hay dos formas de orientar
la naturaleza de los documentos que se publican. Una que busca el informar
o narrar compromisos y acciones relacionadas con la gestión de la RSC de
las organizaciones informantes, en la que puede predominar un enfoque
descriptivo, no siempre estructurado y no necesariamente detallado. Y otra en
la que su objetivo principal es informar sobre las políticas, acciones, procesos,

resultados obtenidos e impactos medidos en un periodo determinado, y cuyo
objetivo último es el de la rendición de cuentas ante sus partes interesadas.
Respecto al primer enfoque, el objetivo principal es transmitir información

relacionada sobre aspectos de la gestión de la RSC mediante narración de
hechos, intenciones o acciones reseñables, pero no significativas del conjunto
de la organización. Por tanto, el riesgo es que no necesariamente esta
información va a permitir evaluar el comportamiento y el grado de acierto o
coherencia de las estrategias y políticas de la organización informante, al no
cubrir siempre la información todo su alcance geográfico o de actividades, o
al no aportar información de todos los aspectos relevantes de su RSC. Otro
riesgo que tiene esta práctica, es que no necesariamente se aporta información
que permita la comparación de evolución temporal, ni de resultados por
unidades de actividad o negocio, ni por entorno geográfico, al no ser en
muchos casos incluidos datos o cifras cuantitativas sobre resultados, o éstos
no estar consolidados y desglosados adecuadamente. Las organizaciones que
optan por emplear esta forma de comunicar hacen predominar el objetivo
de transmitir que se está haciendo algo, sobre los aspectos de la gestión de
la RSC sobre la que se informa, más que dar una imagen fiel de lo que ha
ocurrido con la gestión de la RSC en el periodo del que se informa.
El segundo enfoque, tal y como apuntábamos, tiene un objetivo de

rendición de cuentas sobre lo ocurrido. Por tanto, informa sobre decisiones
y acciones tomadas, resultados e impactos de las mismas, así como sobre los
elementos del entorno e internos que han condicionado dichos resultados e
impactos, con el fin de que el receptor de dicha información pueda evaluar y
tomar decisiones con cierta certidumbre. Esta cuestión está totalmente asumida
cuando se emplea para información relacionada con el comportamiento
económico de las organizaciones, pero por la inmadurez de algunos sistemas
de gestión para algunas organizaciones, no es tan obvia en lo que respecta
a comunicar sobre aspectos que componen su RSC. Las organizaciones que
entienden que el principal objetivo de sus canales y soportes de comunicación
es transmitir la información más relevante de forma transparente y en modo
adecuado, para que pueda servir para la toma de decisiones a sus públicos,
optarán por la metodología de rendición de cuentas.
La metodología de rendición de cuentas requiere unos sistemas de

medición, recopilación, procesamiento, consolidación y análisis de la
información precisos, robustos y fiables, que aseguren tanto la certidumbre
de los datos como la objetividad, neutralidad y transparencia del proceso.
En este sentido se considera necesario también hacer una descripción de
las normas o criterios de consolidación de los datos, así como los criterios
de niveles de desglose y presentación de la información, coherentes con la
realidad de la actividad y el alcance de la organización.
Por otra parte, la rendición de cuentas en el ámbito de la RSC implica que

la organización informante asume el impacto económico, medioambiental
y social de sus actividades y decisiones, y, por ello, opta por informar en un
documento público. De este modo la organización admite que los públicos
tienen el legítimo derecho de acceder a esa información y de plantearles
cuestiones sobre la misma. Esta es quizás la diferencia frente a la otra
aproximación en la que la organización de forma unívoca decide tanto en
cómo, sobre qué y hasta cuándo informar, sin tener en cuenta las expectativas
de las partes interesadas, verdaderos destinatarios de la información.
Para que un sistema de rendición de cuentas en este ámbito sea eficaz,

un enfoque de la RSC pensando en todos los públicos requiere precisamente
involucrar y ser participativo con ellos. Pues los públicos son los que pueden
orientar correctamente hacia, sobre qué, cómo, cuándo y hasta cuánta
información esperan para poder generar una percepción adecuada sobre el
comportamiento de la organización, y así tomar sus decisiones.
En este sentido se inclina un reciente comunicado de Consejo Económico

y Social de la Unión Europea en el que se establece que:
«La rendición de cuentas consiste en dar cuenta, en un documento

público, de la manera en que la empresa asume el impacto económico,
medioambiental y social de sus actividades. De este modo, la empresa

admite los públicos estratégicos tienen legítimo derecho a plantearle
cuestiones. Una rendición de cuentas global responde, pues, a
las cuestiones explícitas o implícitas planteadas por los públicos
estratégicos. Es una herramienta de dialogo y puede incluir sistemas
interactivos de consulta o concertación. A partir de un informe
análisis detallado de los indicadores, la memoria anual destaca el
rendimiento global de la empresa, es decir, su capacidad para conciliar
las exigencias con respecto a los resultados económicos, la eficacia
social y el impacto en el medio ambiente. Expone objetivos, los plazos
y los medios empleados. Representa una progresión global»53.
Por tanto, no es ni técnica ni socialmente comprensible que en la

actualidad gran parte de los documentos anuales publicados en España,
que buscan informar sobre cómo gestionan la responsabilidad social
de sus empresas, continúen con una filosofía, estructura y contenidos
de comunicación más orientados a la actividad de marketing, que como
herramientas de relaciones públicas, es decir, de rendición de cuentas ante
sus públicos. Por ello, puede que no se consigan los objetivos de generación
de confianza que se pretenden. Este es, sin duda, uno de los caminos en que
se los profesionales de las relaciones públicas deben avanzar para aumentar
la transparencia de las empresas en el ámbito de la RSC, así como la eficacia
de las acciones de información que desarrollan.
Muchas organizaciones publican la memoria de actividades —es

decir, la parte de información general— independientemente de la memoria
anual. Los contenidos en este caso son el relato de las principales acciones de
la organización. Muchas empresas e instituciones incluyen su acción social en
la memoria de actividades, sin editar una memoria social independiente54.
53 Dictamen del Comité Económico y Social Europeo sobre el tema Instrumentos de

información y evaluación de la responsabilidad social de las empresas en una economía
globalizada (2005/C286/04), Diario Oficial de la Unión Europea, noviembre de 2005.
54 El lector puede consultar numerosas memorias de actividades en Internet.

Finalmente, en lo que atañe al coste de una memoria anual, éste varía

entre el uno y el ocho por ciento del presupuesto global destinado a la
comunicación (Westphalen, 2004). El coste depende de diversos factores
como el tipo de memoria, el número de ejemplares publicados, las posibles
traducciones, la calidad de los materiales, etc.
2.4. El libro corporativo
Algunas organizaciones, con motivo de un evento, especialmente

un aniversario, o como elemento de relaciones públicas en un momento
determinado, editan un libro, de factura impecable y aspecto lujoso, de
contenido exclusivamente histórico informativo, con una importante
presencia de fotografías. Por este motivo se le suele denominar libro de
prestigio, aunque la inoportunidad de tal denominación es la misma que al
tratar del folleto homónimo.
El libro puede revestir diferentes aspectos: estar escrito por la organización

—que aparece claramente como la autora, lo que tiene la ventaja de que ésta
aparece como la especialista en la materia—, o estarlo por un autor ajeno a la
misma pero contratado por ella —en los casos de un aniversario, por ejemplo—.
El interés del libro como técnica de las relaciones públicas se basa en los
siguientes aspectos:
• Un libro es mucho más creíble que un folleto, ya que se presenta, por

definición, exento de publicidad.
• En caso de venderse, simplifica los problemas derivados de la difusión

y reduce los costes.
• Igualmente, en caso de estar destinado a la venta, implica por parte

del comprador la decisión de leerlo. Por tanto, el impacto es superior
al de un folleto, distribuido gratuitamente, que, para ser eficaz, debe
forzar el interés del lector.
• Un libro puede ser el pretexto de diversas actuaciones, reforzando la eficacia

de su edición: artículos en prensa, conferencias, presentaciones, etc.
El libro corporativo se publica, salvo excepciones, con motivo del aniversario

de la organización, por lo que su contenido es básicamente histórico. Cuando
el profesional de las relaciones públicas se enfrenta a la elaboración de un
libro, aunque lo más probable es que encargue su redacción a un escritor o
periodista, debe tener en cuenta una serie de premisas (Westphalen, 2004). La
primera es evitar publicarlo sin un objetivo previo de relaciones públicas. Hay
que desterrar el libro por el libro. Su publicación responderá a una verdadera
y clara preocupación: hacer memoria, acompañar la fusión de dos grupos
empresariales de culturas distintas, demostrar que el éxito reposa sobre la
capacidad de adaptación, etc. El libro permite rendir cuentas (respecto del
pasado) y/o aclarar (respecto del futuro) una estrategia corporativa.
Hay que buscar primero el enfoque del libro para luego estructurar el
relato y jerarquizar las informaciones. Explicar la historia íntegra de la
organización es largo y fastidioso ¡No nos remontaremos a la antigüedad
para hablar de una empresa fundada en 1960! Lo que interesa a los lectores
(empleados, clientes o interlocutores externos) son informaciones más que
una success story al estilo norteamericano.
En un libro corporativo no se explica todo a cualquier precio tratando, por

ejemplo, temas confidenciales o tabúes (secretos de fabricación, análisis de
mercados o vida privada del personal). Hay que respetar una cierta discreción
y los fallos memorísticos referidos a episodios dolorosos: planes sociales
drásticos, prácticas comerciales dudosas, directivos poco recomendables,
etc. Cuando el tema es delicado pero evidente, es preferible ser escueto y
quedarse en los hechos. Pero tampoco se trata de caer en el extremo opuesto
produciendo relatos excesivamente anecdóticos.
El texto de un libro corporativo se enfocará de la manera más

periodística e histórica posible, manteniendo la distancia y jerarquizando
las informaciones. Es decir, debe eludirse la ausencia de objetividad en la
forma y en el fondo. Por ejemplo: «En 1944, cuando se estrenó Casablanca,…

Himpacsa abrió su central eléctrica en Huesca» incluye una comparación
fuera de lugar. O exclusivamente en el fondo: un libro hagiográfico que
alardee sistemáticamente de la vida de la empresa o de sus directivos,
perderá toda su credibilidad.
Antes de la aparición del libro, es conveniente hacerlo leer a miembros

del público interno seleccionados por edad, sexo, diversidad cultural (si la
hay), ubicación en el organigrama y niveles jerárquicos, sin olvidarse de
jubilados u otro personal que dejó la empresa sin acritud. Con este proceso,
se evitan las negligencias o errores que tienen efectos humillantes (olvido de
personas) y desacreditan el conjunto (informaciones erróneas). En función
de la historia de su relación con la organización, algunos públicos externos,
como los proveedores también pueden se objeto de esta investigación para
evitar efectos similares. Un libro de una empresa de distribución no puede
pecar de endogámico y no referirse a sus proveedores más veteranos sin cuya
colaboración quizás no habría sobrevivido.
Finalmente, no somos partidarios de, en caso de disponer de suficiente

presupuesto (¡y memoria informática!), colgar el libro en el sitio web.
Un libro se edita para ser leído presencialmente, deleitándose el lector
directamente de su calidad de impresión y de sus contenidos. Por esa misma
razón, desechamos la idea de producirlo en soporte digital del tipo disco
compacto. De todas formas, la creatividad del profesional de las relaciones
públicas, puede llevarle a conmemorar el aniversario de la organización
produciendo un material multimedia e interactivo con el enfoque histórico
informativo propio del libro corporativo. En ese caso, sólo hay que tener en
cuenta a aquellos miembros del público que, por su edad, no están duchos
con las nuevas tecnologías y que podrían quedar al margen de disfrutar de
su lectura sintiéndose excluidos del proyecto. Una solución que no coarta
la libertad creativa del responsable de relaciones públicas es realizar un
material audiovisual, mucho más costoso. En ese caso, a las pautas expuestas
aquí para el contenido del libro, se añadirán las señaladas al tratar del vídeo
corporativo al final de este capítulo.
3. La identificación visual de las organizaciones
Uno de los componentes de la imagen que una organización transmitirá

y que merece una especial atención es la noción de imagen visual, que
se diferencia de la imagen pública (o corporativa) y la reputación por estar
fundada sobre hechos y no sobre informaciones transmitidas por soportes
escritos, audiovisuales o multimedia. Es decir, la imagen es el resultado de
una acción de comunicación en la que la identidad visual (tangible) ha sido
objeto del mensaje.
La identidad visual es el conjunto de signos y elementos gráficos y visuales

que identifican a una organización y la diferencian de otras organizaciones.
Mientras que la identidad corporativa la compone el conjunto de elementos
y de atributos que singularizan e identifican objetivamente la realidad de una
organización, y que la diferencian de otras organizaciones.
Los profesionales de las relaciones públicas no tienen que ser

diseñadores, por lo que subcontratarán la mayoría de los servicios de
creación de signos y elementos gráficos. Sin embargo, deben conocer los
mecanismos de ideación y creación, ya que nadie sabrá mejor que ellos
cuál es el objetivo de comunicación y de relación que se pretende con la
transmisión de la identidad.
Asimismo, y esto es aplicable a todas las relaciones con los servicios

contratados al exterior, la mejor manera de tener credibilidad ante los
expertos externos es hablarles de tú a tú, es decir, dejando claro que se
dominan los conceptos básicos y no tan básicos del sector de actividad
que se ha contratado. Es la mejor manera de que no nos engañen y
de que podamos contrarrestar aquellos argumentos más artísticos que
funcionales, porque, especialmente en el sector del diseño gráfico, existen
demasiados artistas que no quieren ver su creatividad coartada por los
objetivos de relaciones públicas que están detrás de la concepción de una
identidad corporativa. A éstos, hay que descartarlos de entrada por muy
bonita que sea su obra.
El logotipo —que traduce la identidad visual de la organización—, la

situación y el marco de la sede social y de sus unidades de producción, y
la recepción para los visitantes, forman un conjunto tangible, verdadero y
concreto porque es visible. Este conjunto constituye la primera fotografía de
la empresa o institución, su imagen física, sobre la cual se sobreimpresionarán
luego los otros componentes de la organización.
Esta imagen física será percibida por multitud de personas: quienes

reciban una carta o un documento de la empresa, los que visiten su sitio web
y los que por diferentes motivos tienen que desplazarse a su sede o a una de
sus filiales. Es decir, empleados, clientes, proveedores, representantes de los
poderes públicos, periodistas, público en general, etc.
Es evidente que de nada sirve implantar un proyecto dirigido a construir la

imagen de una organización, si su identidad no está absolutamente plasmada.
De lo que se trata, precisamente, es de empezar por ahí. Es una cuestión tan
relevante que las grandes organizaciones no dudan en invertir importantes sumas
de dinero para que exista una perfecta coherencia entre su identidad corporativa
y su identidad física, y, por ende, entre su imagen corporativa y su imagen física.
Una de los principales trabajos de los profesionales de las relaciones

públicas que forman parte de la coalición dominante es la gestión de esta
identidad física, lo que supone:
• La definición de una política y su traducción en documentos, normas y

acciones, con la creación de una verdadera cultura de empresa en la materia.
• La aplicación rigurosa de estos principios en todas las implantaciones

y a todos los niveles, lo que lleva aparejada la necesidad de verificar
permanentemente que no se produce ni el más mínimo desliz,
especialmente en relación con la identidad corporativa.
• La colaboración activa con una parte del personal, si no puede ser

con la totalidad.
• La búsqueda de la excelencia con tal de mejorar al mismo tiempo esta

identidad física y su impacto.
3.1. Técnicas de transmisión de la identidad visual
Desde la antigüedad, el poder público, los artesanos, los comerciantes,

los empresariosconsideraron útil diferenciarse de sus competidores a través
de marcas visuales que los identificasen claramente. En la Edad Media, los
logotipos se utilizaron ampliamente para indicar poder y autoridad. Incluso
los campesinos analfabetos reconocían el águila de los Habsburgo, la flor de
lys de Francia, el crisantemo imperial o la concha del peregrino.
En un terreno nada comercial, las tribus, las provincias, las naciones, han
adoptado, a lo largo de su historia, emblemas, banderas, colores y algunas
puestas en escena simbólicas que, a la vez que permitían una identificación
clara del grupo por los públicos externos, reforzaban, en el plano interno,
la satisfacción de pertenecer a este grupo y la voluntad de hacerlo triunfar.
El ceremonial y el protocolo, sin ir más lejos, son técnicas que refuerzan y
transmiten esta identidad.
Para las organizaciones modernas, ser inmediatamente identificadas y

reconocidas, y al mismo tiempo generar un comportamiento interno de unidad,
son preocupaciones cruciales. A estos efectos, disponer de una identidad visual es
hoy indispensable. Es más, una identidad visual fuerte y sólida debe ser considerada
como un verdadero capital que tiene que se conservado y valorizado.
La identidad visual de una organización se traduce, por regla general, a

través del logotipo y su aplicación —su disposición particular regida por un
verdadero código— de acuerdo con el manual de identidad visual.
3.1.1. El logotipo
El logotipo es el distintivo gráfico que identifica una organización, una

marca o un producto, y que puede estar formado por un símbolo, por la
representación gráfica del nombre de la organización, marca o producto, o

por una combinación de estos dos elementos55.
Las relaciones entre el logotipo de la organización y el de las marcas de sus

productos, servicios u organizaciones vinculadas (fundaciones, por ejemplo), incluso
de algunos eventos especiales (como un aniversario), pueden ser de tres tipos:
• La organización y el producto no se diferencian visualmente (es el

caso de los constructores de automóviles, por ejemplo).
• Con el grafismo de la marca, de una filial o de un evento especial,

recordamos de manera más o menos directa el logotipo de la organización.
Por ejemplo, con motivo de un décimo aniversario, cincuentenario o
centenario de una organización se puede primar la utilización de un
logotipo significante de la conmemoración —habitualmente numérico—
pero que incorpore parte del grafismo del logotipo de la organización.
• La organización, como tal, se caracteriza por su logotipo (aspecto

corporativo), y paralelamente las marcas comerciales tienen su vida
propia y se identifican a través de su propio grafismo (los productos de
gran consumo, como los detergentes).
Más allá de constituir una señal de reconocimiento, el logotipo debe

igualmente poder simbolizar, evocar algunas fortalezas de la identidad de la
empresa: dinamismo, modernidad, tecnologías punta, apertura, peso económico,
etc. Así pues, toda identidad visual se compone de cuatro elementos:
• Un nombre. El logotipo se incorpora al nombre de la organización.

Este puede utilizarse entero (Banco Sabadell), en parte (La Caixa) o
reducirse a su acrónimo (BSCH).
55 A veces se restringe el concepto y se aplica la denominación logotipo a la

representación gráfica del nombre de la organización, marca o producto. También
se habla de logosímbolo o imagotipo cuando el logotipo incluye, simultáneamente, la
representación gráfica del nombre y el símbolo.
• Un símbolo. Es decir, el signo gráfico que identifica visualmente a

la organización, marca o producto. El símbolo puede ser abstracto (el
rombo de Renault) o figurativo (la manzana de Apple o la gota de
carburante de Repsol).
• Un sistema de colores. Se trata de la combinación de colores idónea

para representar a la organización: la asociación del rojo y blanco de
Coca-Cola, el azul de Ducados, la K roja y amarilla de Kodak, el naranja
y negro de Repsol.
• Un código gráfico. Cada logotipo tiene su modo de utilizar la

tipografía y el espacio: el grafismo cursivo de Ford, el cuerpo grueso de
la tipografía de Canal Plus.
La originalidad es un factor esencial en la creación de un logotipo.

Sin embargo, las audacias pueden pagarse caras. La voluntad de una
organización de distinguirse se traduce a menudo en el uso de un simbolismo
diametralmente opuesto a los códigos tradicionales del sector. Es, ciertamente,
un riesgo, pero dejará de serlo si el mensaje diferencial que se articula a
través de la identidad visual se traduce en hechos. A imagen diferente,
empresa y productos diferentes; ya que, en caso contrario, la búsqueda de la
originalidad no será más que una provocación gratuita.
Por ejemplo, el amarillo de JB rompió en su día con la idea del güisqui,

bebida habitualmente tratada con colores más prestigiosos (marrón, negro,
oro, plata). Esta apuesta le permitió posicionarse diferentemente ante la
competencia. Una técnica que están empleando las nuevas marcas de vino
en nuestro país. Asimismo, el color naranja de Hèrmes, que hoy puede
parecernos clásico, fue antaño rompedor con los códigos de color elegantes
y sobrios de la industria del lujo (el blanco y negro de Chanel, o el gris
y blanco de Dior). Pero la originalidad no es patrimonio exclusivo de los
colores, sino también del símbolo. Pensemos en la audacia de la manzana y
nombre de Apple (manzana, literalmente) para emerger en un sector, el de la
informática, tan técnico, alejado de lo natural y desprovisto de humor.
Un logotipo debe buscar ser duradero: como mínimo, unos quince años
(Westphalen, 2004). Si es posible evitarlo, no conviene alterar un buen
logotipo, es decir, aquel que parece siempre actual; es obligatorio modernizar
(o reemplazar) un logotipo envejecido y arcaico.
El logotipo debe ser aplicable a los distintos soportes de la organización:

papelería (papel de carta, sobres, tarjetas, adhesivos, facturas, carátulas de
vídeos, discos compactos y vídeodiscos, etc.); packaging (cartones, cintas
adhesivas, etiquetas de expedición, etc.); locales (recibidores, señalización,
vitrinas, uniformes, etc.); vehículos de la organización; herramientas
de comunicación (sitio web, documentación, catálogos, folletos, discos
compactos, vídeodiscos, bolsas, camisetas, gorras, mecheros, regalos de
empresa, etc.).
A la hora de optar por un logotipo, hay que tener en cuenta siempre

su aplicación en blanco y negro, y procurar que sea satisfactoria y no se
distancie del logotipo original en color.
Todo logotipo debería ser comprendido en el extranjero, a pesar de las

barreras lingüísticas o culturales. Los grandes exportadores están de acuerdo
en que cuanto más ajustada es la percepción de su logotipo, más fácil será la
integración de la organización en un país extranjero.
Por ejemplo, la compañía Benetton consiguió con éxito la

universalización de su logotipo: en un estuche verde y blanco —el verde,
símbolo de la naturaleza que remite a las praderas donde pacen las ovejas
productoras de lana, color de la renovación y de la esperanza; el blanco
para evocar a las ovejas, la pureza, la paz; en definitiva, una síntesis del
posicionamiento de la marca—, el lema United Colors of Benetton. Esta
combinación permite recordar la personalidad de la marca —una familia
italiana, auténtica, la tribu Benetton—, afirmando al mismo tiempo la
vocación internacional y las ambiciones éticas de la empresa (United
Colors), ilustradas con más o menos tacto —hay que confesarlo— en sus
primeras y polémicas campañas publicitarias.
Los motivos para modificar un logotipo pueden ser de diversa índole: ser
una representación obsoleta, no responder a la realidad de la organización,
por lo que ésta quiere convertirse en contemporánea, quiere reflejar una
evolución interna o quiere afirmar su política comercial.
3.1.2. El manual de identidad visual
El manual de identidad visual es un manual que recoge y define

el conjunto de elementos que constituyen la identidad visual de una
organización y para los cuales se establecen las normas de aplicación y uso
en los diferentes soportes utilizados por la organización.
El empleo del logotipo y del grafismo del nombre es, indudablemente, un

elemento esencial, pero cuya utilización debe codificarse hasta el más mínimo
detalle, con tal de reforzar visualmente la identidad de la organización.
Este es el objeto del manual de identidad visual, verdadera Biblia aplicable

por todos los departamentos o unidades organizativas. Una de las tareas de los
profesionales de las relaciones públicas es velar por el estricto cumplimiento
y respeto de este manual y, para ello, llegar, en el plano interno, a hacer
comprender a todos los empleados su aplicación.
El manual de identidad visual suele ser un documento bastante voluminoso,

que se esfuerza por prever todos los supuestos de utilización de un logotipo y
de un nombre en todos los soportes expuestos en el epígrafe anterior56.
3.2. El marco de la organización como técnica de relaciones públicas
Nos interesamos ahora por los aspectos de interacción entre las

organizaciones, como espacios físicos y de atención, y sus visitantes. El
marco de una organización puede ser de de tres tipos:
56 Muchos manuales de este tipo pueden consultarse por Internet.

• El marco geográfico.
• El marco arquitectónico.
• La información al visitante.
3.2.1. El marco geográfico
Sea quien sea el visitante que se presenta en una organización (sede social,
fábrica, cantera, etc.), antes mismo de entrar en ella percibe su entorno,
de manera que los elementos exteriores que la componen formarán parte,
inconscientemente, de los activos o pasivos de la organización en términos
de imagen y reputación. El entorno físico, así considerado, es un elemento
relacional de primer orden, lo que es sabido por las grandes compañías
quienes, habitualmente, eligen para sus filiales en todo el mundo los
despachos o locales comerciales en las mejores zonas de las ciudades.
Independientemente del marco propiamente dicho, la facilidad de

acceso, la señalización y el aspecto de las vías de entrada son elementos
sobre los que es generalmente fácil actuar y que tienen más importancia para
el público de la que pensamos.
3.2.2. El marco arquitectónico
Para las grandes compañías, especialmente en lo respecta a las sedes sociales,

la búsqueda de una arquitectura y un estilo de decoración como verdaderos
ejes de comunicación y reputación, es una noción en constante progreso
que sobrepasa el tradicional deseo de tener instalaciones prestigiosas. Incluso
muchos edificios (la Torre Mapfre de Barcelona, sin ir más lejos) son conocidos
con el nombre de la organización que tiene su sede social en él, ya sea en parte
o en su totalidad, o son diseñados por arquitectos de renombre internacional.
Las grandes empresas recurren a despachos especializados de arquitectos

y decoradores que elaboran sus proyectos en base a estudios profundos en
los que colaboran con los responsables de relaciones públicas y otros altos
directivos. Una tendencia que ha llegado incluso a sectores tradicionalmente
conservadores, como el vitivinícola. La Ciudad del Vino, diseñada por el
afamado arquitecto Frank Gehry y que construyó en Elciego (Álava) la
bodega Marqués de Riscal es una buena muestra de ello.
3.2.3. La información al visitante
Demasiado a menudo, con solo echar un vistazo a las recepciones de

grandes compañías, nos damos cuenta de que los visitantes están esperando.
Sea cual fuere la razón de esta espera, es necesario actuar para hacerla olvidar
y aprovechar el momento para presentar la organización de manera eficaz,
explotando el hecho de que la presentación no se vea como impuesta.
En este tema no existen recetas milagrosas, sino que cada caso es particular.
No obstante, ofrecemos algunas técnicas para presentar la organización:
• Disponer de algunos documentos clave, como el folleto general de

presentación, la memoria de actividades, el boletín interno o la revista
de la empresa. Sin embargo, hay que evitar una avalancha tal de
documentos que entorpezca el conocimiento rápido de la organización
por parte de los visitantes.
• Decorar las paredes con fotografías que evoquen la organización:

productos, fabricación, mercados, investigación, etc.; sin que
parezca un stand de feria.
• Disponer de una vitrina o expositor con los productos de la

organización, siempre que su tamaño o permita. Aquí tampoco
conviene exagerar la dimensión ferial.
• Presentar un vídeo de corta duración (no más de 5 minutos), situado en

una zona que no moleste a los visitantes que no desean mirar o escuchar. El
volumen estará bajo, pero debe ser audible para aquellos que quieran verlo.
Algunas compañías permiten a los visitantes elegir entre una muestra de

tres, cuatro o cinco vídeos, uno de los cuales es una presentación general,
mientras que el resto constituye presentaciones particulares concernientes
a determinados aspectos. En caso de no optar por esta técnica, la música
ambiental no estridente es otra solución ergonómica.
3.3. La acogida de los públicos externos
Más allá del marco, del decorado, de la impresión general, la imagen

percibida espontáneamente depende en gran medida de factores muy
concretos que, muy a menudo, no se tratan con el mismo rigor que la
identidad gráfica de la organización.
3.3.1. La atención telefónica
Es la primera impresión de la empresa que reciben los públicos externos.

Más allá de la amabilidad, una buena acogida telefónica exige una perfecta
organización:
• Conocimiento exhaustivo de la empresa o institución por parte del

telefonista, para que pueda dirigir al interlocutor al departamento
adecuado.
• Gestión rigurosa de la conexión con otras extensiones, de manera

que el interlocutor no sufra esperas interminables, oyendo hasta
la saciedad la enésima sinfonía del más ilustre de los compositores
en una versión atentatoria al buen gusto, para luego decirle que su
solicitado no responde.
• Evitar los contestadores automáticos que indican al comunicante las teclas

que deben pulsar en función de la naturaleza de su llamada: atención al
cliente, información sobre pedidos, nuevos productos y servicios, etc.,
cuando al final siempre existe una tecla último recurso que soluciona todos
los problemas. Es una manera de alargar la llamada con el coste añadido
que supone (si no trata de una línea 900). Además, esta situación transmite
la sensación de ahorro de personal, cuando precisamente la tienen
implantada las (grandes) compañías que menos ahorran en publicidad.
Sea o no una llamada gratuita, es intolerable, en nuestra opinión, que

se aprovechen estos contestadores automáticos para, durante la espera,
informar de nuevos productos. Aunque no suponga una inversión de dinero,
sí lo es de tiempo, y el comunicante se acaba hartando de esperar, ya que se
siente utilizado. Las compañías que utilizan esta artimaña comercial, actúan
en el más puro estilo de los agentes de prensa del siglo XIX.
3.3.2. El personal de acogida
La función de acogida, normalmente desempañada por personal auxiliar

de relaciones públicas, requiere una formación y un profundo conocimiento
de la organización. Además de la amabilidad y la competencia, importa
mucho la actitud. No es admisible encontrarse con personal auxiliar o
recepcionistas que están leyendo una revista del corazón o el periódico,
como sucede todavía en muchas empresas.
No se trata de elaborar un panorama caricaturesco, que no afecta sólo a las

grandes compañías, sino a PYMES y al sector público, más bien de testimoniar una
realidad que favorece, y mucho, la percepción negativa de las organizaciones.
3.3.3. La actitud de los colaboradores
La acogida no es sólo competencia de los auxiliares o de los

recepcionistas, sino de los asalariados con los que un visitante tenga que
tratar o cruzarse en los pasillos.
Ser amable e interesarse espontáneamente por aquello que está buscando

un visitante manifiestamente perdido u olvidado en una sala de espera
secundaria, deben ser actos reflejos de los empleados. Esto implica que todo el
personal es consciente de la importancia de la identidad y de la manera en que
puede gestionarse. En este punto tendrá mucho que aportar el departamento

de recursos humanos.
4. El vídeo corporativo o institucional y otros materiales

audiovisuales
El 15 de septiembre de 2006, las portadas de los principales diarios

españoles se hacían eco del nacimiento de IPSOETV el canal de televisión
interactiva por Internet del Partido Socialista Obrero Español (PSOE)57, una
iniciativa pionera en el terreno político. En su mensaje de presentación, el
secretario general del partido y entonces presidente del Gobierno español,
manifestaba: «Esta nueva iniciativa tiene por objetivo una comunicación
cercana, más directa, lograr una información de todo lo que es la acción del
PSOE y la acción del gobierno[…] Queremos que estés informado y que nos
transmitas tus ideas. Este es el objetivo de esta nueva iniciativa… para estar
más cerca de ti, más cerca de todos…».
Esta acción pone en evidencia la importancia que los materiales

audiovisuales y los soportes interactivos están adquiriendo en el terreno de las
relaciones públicas y de la comunicación corporativa. Salvando las distancias
propias de la naturaleza de organizaciones como los partidos políticos, que
duda cabe que —independientemente del formato que se pretenda dar, sea
canal de televisión o no— los mensajes audiovisuales de las organizaciones
se están convirtiendo en los más eficaces para llegar a la mayoría del público
y están encontrando en la Red su soporte idóneo, restando así protagonismo
a los medios de comunicación tradicionales y a su intermediación.
Así pues, el potencial de la comunicación audiovisual corporativa es ilimitado.

Pero independientemente de las perspectivas de futuro, hoy en día, la mayoría
de las organizaciones dispone al menos de un reproductor de vídeodisco DVD,
HD-DVD o BluRay. Los profesionales de las relaciones públicas, apropiándose
de esta tecnología, han empezado a concebir y a producir este tipo de material
57 http://www.psoetv.es/
audiovisual para presentar a la organización, lanzar nuevos productos y servicios,

o sensibilizar a públicos objetivo sobre diversas temáticas.
Algunas de las acciones de relaciones públicas que requieren el soporte

audiovisual son la producción de grabaciones cortas de mensajes, con el
objetivo de informar a los empleados sobre cambios importantes que afecten
a sus tareas, y especialmente sobre temas de sanidad, salubridad y seguridad
en el trabajo. Algunas grandes corporaciones, como las compañías petroleras,
encargan vídeos sobre la seguridad vial, mientras que las compañías del sector
alimentario lo hacen sobre la nutrición y la sanidad. Estos materiales (CD,
DVD, HD-DVD o BluRay) se suelen distribuir a las escuelas o directamente a los
consumidores, o bien son colgados en los sitios web. Desde esta perspectiva,
el vídeo es una técnica de información extraordinariamente potente cuando
se trata de promover un producto, un servicio o una causa58.
Aún así, el desarrollo de los sistemas interactivos multimedia convertirá

los sitios web en el mejor soporte para los materiales audiovisuales
corporativos. De esta manera, el podcasting se extenderá a los archivos de
vídeo. Esta revolución ya está en marcha y, en breve, las organizaciones
dejaran de producir vídeodiscos y producirán podcasts como los que
realizan para sus mensajes en audio. Llegado el momento, su aplicación a
las relaciones públicas —tanto externas como internas— abrirá importantes
horizontes para la práctica profesional, en la misma línea expuesta en el
capítulo 1 al tratar del podcasting en las relaciones públicas internas. Con
todo, la producción de un material audiovisual como el vídeo corporativo
no está condicionada por su soporte, y su proceso de producción se sujetará
a lo expuesto a continuación.
4.1. Principios generales
Un producto audiovisual de una organización debe, sin excepciones:
58 Con el fin de aligerar la lectura, nos referimos al vídeo para señalar indistintamente el

soporte (CD, DVD, HD-DVD o BluRay).
a) Informar: el contenido de un vídeo debe ser interesante, y sus

mensajes, representativos de la organización.
b) Explicar: el discurso debe estar bien construido.
c) Entretener: ficción, espectáculo, humor, esteticismo, etc pueden ser

artificios para hacer llegar mejor el mensaje, sin desviar la atención de
él. Por muy seria que sea una organización, puede enunciarse de un
modo entretenido.
d) Convenir: un producto audiovisual debe adaptarse a su futura difusión,

a sus diferentes públicos y a la cultura corporativa (Westphalen, 2004).
El cumplimiento de estas cuatro reglas no es fácil, ya que la producción

de un vídeo corporativo debe sortear una serie trampas y tentaciones.
Las trampas a evitar son:
a) Un pésimo guión. Un guión puede resultar fallido ya sea por un exceso

de celo o de simplicidad. Un guión que pretenda reunir todas las
actividades de la organización sin un nexo de unión, o transmitir un
número ingente de cifras y gráficos, acabará siendo austero, aburrido
y soporífero. Al contrario, explicar los méritos de un producto sin
mencionar a la empresa productora, o presentar una organización
enumerando sus actividades pero silenciando su personalidad, implica
una visión parcial y minimalista de la empresa o institución.
b) Un inadecuado modo de comunicación. Este peligro suele producirse

por una ausencia de dinamismo debido a que el guión no avanza o
porque las imágenes están montadas sin ninguna coherencia, por un
tono paternalista o moralizador porque el guión está repleto de consejos
o se conforma con sentenciar la superioridad de la organización
respecto de la competencia, por un mensaje aséptico, donde nada
se destaca o donde se presenta monótonamente la organización,
o, también, por el protagonismo del discurso del presidente de la

compañía u organización que monopoliza el vídeo.
c) Una insuficiente realización técnica. La televisión ha modificado

profundamente la esencia misma de los vídeos corporativos en lo que
atañe a la elección de los temas y en la manera de tratarlos. Los realizadores
de los vídeos corporativos son a menudo profesionales que provienen
del mundo de la televisión. Por deformación profesional, enfocan la
realización del vídeo como si de una ficción o de un reportaje sobre la
organización se tratase. El público está habituado a una determinada
calidad y la organización debe complacerle con la mejor realización
técnica posible, sin caer en formatos propios de los medios televisivos.
Las tentaciones a evitar son:
a) Apegarse a un género de ficción. En estos casos el objetivo es disimular

la seriedad del proyecto de forma atractiva. Pero el éxito es delicado.
No hay nada más triste que un efecto cómico que no haga reír a
nadie. No hay nada más enojoso que un efecto de intriga sin suspense
real. Para ello, es necesario plantearse siempre si se trata una opción
sensata. Lo cómico no conviene a cualquier mensaje ni a todas las
organizaciones.
b) Utilizar a un actor o actriz famosos. Algunas organizaciones solicitan a

un actor famoso o actriz famosa para intervenir en su vídeo corporativo
con el fin de retener la atención del público. El problema que se puede
producir en estos casos es el de la vampirización del vídeo por parte
de la estrella invitada, en el sentido de que el mensaje corporativo
desaparece detrás de la actuación del actor o actriz. Con estos peligros,
se hace todavía más injustificado invertir una importante cantidad de
dinero en la contratación del un actor o actriz de alta popularidad.
c) Utilizar a un gran director o directora de cine. Este caso comparte con

el anterior el mismo problema financiero: el alto coste. Sin embargo,
podría pensarse que si la publicidad recurre a grandes directores para

realizar spots, por qué las relaciones públicas deberían privarse de este
elemento. Si saber hacer buen cine suele implicar saber hacer un buen
anuncio publicitario, no supone, en cambio, saber hacer un buen vídeo
corporativo, donde se trata de informar y no de crear ninguna ficción
alejada de la realidad. Por ello, ¿a quién le preocupan los componentes
de los títulos de crédito de un vídeo? Al profesional de las relaciones
públicas, claro está, pero antes de su realización y en función de las
necesidades de la estrategia planteada en ese momento.
4.2.- Producción de un vídeo corporativo
La producción de un vídeo empieza, como en el caso de los documentos

impresos, por la definición de un objetivo de comunicación y la preparación,
lo más pronto posible, de un informe de investigación destinado al
realizador. A este informe debe añadírsele un dossier que incluya toda la
información de se quiere difundir, de acuerdo con los temas que se habrán
elegido tratar en el documento vídeográfico.
Es, pues, necesario determinar claramente la información básica que

la organización quiere divulgar y la que nuestros públicos objetivo están
buscando. Así, podremos definir la información central del vídeo. En otras
palabras, se trata de concebir un eje de comunicación claro que servirá de
hilo conductor del documento. Las mejores producciones son aquellas
que traducen una idea sólida directamente vinculada con los intereses del
público objetivo, teniendo en cuenta que la atmósfera y el lenguaje visual
deben corresponderse con la cultura de la organización. Esta documentación
deberá entregarse al realizador, para que pueda elaborar un enfoque visual
y definir el estilo del documento, de acuerdo siempre con los elementos
informativos que habremos seleccionado para ser transmitidos.
En la producción de un vídeo, tenemos el derecho de elegir al profesional

con el que queremos trabajar, el realizador que más nos convenga. Para
ello, tenemos que conocer sus trabajos anteriores, informándonos ante
otras organizaciones con las que haya colaborado. Deberemos pagar por
el trabajo hecho, por lo que es mejor trabajar con un realizador que pueda
presentar el tema con el mismo espíritu con el que lo hemos ideado. El
realizador deberá aportar una dimensión creativa original que se inscriba
en la personalidad institucional de la organización y en el mensaje que
queremos transmitir.
Es preferible que sea el profesional de las relaciones públicas quien

redacte la estructura del vídeo, y luego un primer esbozo muy explícito
del guión, que permita integrar las informaciones que desee difundir. Sin
embargo, antes de remitir el texto a un redactor especializado que elaborará
el guión definitivo, condensaremos nuestras ideas lo máximo posible. Se
suele tender a alargarlas en exceso, quedando sobre el papel un número
demasiado elevado de elementos. En este caso se corre el riesgo de diluir la
trama de fondo y perder el interés del espectador. El logro de una producción
vídeográfica reside en el arte de sintetizar la trama narrativa y de integrarla
correctamente a las imágenes y sonidos.
Hay que asegurarse de que los responsables de la organización disponen

del tiempo suficiente para la aprobación del texto. La estructura y el primer
esquema del guión deben recibir todos los vistos buenos requeridos antes de
la etapa de producción.
Las pautas de actuación a seguir antes de emprender la producción de

un vídeo, son las siguientes:
• Establecer los objetivos principales, el eje de comunicación y el género:

testimonios, demostración científica, reportaje, ficción dramática, etc.
• Asegurarse de que esta técnica será compatible con las necesidades y

los recursos de nuestros públicos.
• Cerciorarse de que la organización podrá asumir los costes asociados al

conjunto de la producción y de la distribución.
• Organizar un primer encuentro con los diversos empleados de la

organización, con la presencia del realizador, si hace falta, para extraer
y delimitar las grandes ideas o las pistas a explorar (a través de una
sesión de brainstorming).
• Redactar y validar un primer esbozo del guión.
• Contactar con todas las personas que serán fuente de información,

o de recursos diversos, en el documento: portavoz, testimonios,
actores, narrador, realizador, proveedores, con el objetivo de
conocer su disponibilidad y de informarles e implicarles en nuestra
planificación.
• Elaborar el guión y hacerlo aprobar.
• Para la planificación de las imágenes, elaborar un guión técnico sobre

el papel, antes de iniciar el rodaje59. Así, el realizador ganará tiempo y
reduciremos los gastos, ya que las sesiones de rodaje son lo más costoso
de una producción. Con todo, si no dominamos el lenguaje audiovisual,
nos dejaremos aconsejar por el realizador u otro experto.
• Establecer un calendario realista que tenga en cuenta los problemas

potenciales (por ejemplo, si pretendemos rodar planos exteriores con
un sol radiante, preveremos los contratiempos meteorológicos).
• Si no se contrata a una productora que se encargue de ello, reservar el

equipo técnico y los interiores u otros lugares de rodaje.
• Obtener los permisos especiales, si son necesarios.
59 El guión técnico (o de rodaje) es el guión que describe un producto audiovisual plano

a plano y que recoge las indicaciones técnicas necesarias para el rodaje, como los
movimientos de cámara, tipos de planos, efectos especiales, iluminación, música y
otros efectos sonoros, etc. Se diferencia del guión literario en que éste sólo detalla la
acción, las situaciones y los diálogos, si los hay.
• Promover una calurosa acogida y un clima agradable para todos los

participantes en el lugar del rodaje: espacios de descanso, bebidas y
alimentos, etc.
Los relaciones públicas suelen acompañar al equipo de rodaje,

especialmente en las escenas importantes. Lo ideal, sin embargo, es que estén
presentes durante todo el rodaje, ya que, de esta manera, controlarán que
todo se desarrolla de acuerdo con sus objetivos. Algunos rodajes duran días,
pero se trata de coordinar nuestra agenda y delegar las otras tareas diarias
a nuestros colaboradores. Además, evitaremos problemas como la falta de
algún plano de transición o alguna toma de mala calidad, ya que luego, en
la fase de montaje, no se está ya a tiempo de rodar de nuevo (excepto si se
dispone del dinero necesario).
Durante el montaje, no daremos nuestro acuerdo hasta que estemos

enteramente satisfechos con el producto. Añadiremos todas las correcciones
que sean necesarias, pero respetando siempre el ritmo del montaje y evitando
planos largos y redundantes. Asimismo, no debe abusarse de los efectos
especiales: nuestro objetivo no es demostrar las proezas técnicas de las nuevas
tecnologías que, además, pueden perjudicar la claridad del mensaje.
Por el contrario, la infografía puede ser útil para ilustrar temas

complejos, como el funcionamiento esquematizado de una fábrica o las
fases de embalaje de un producto. La norma es simple: la tecnología sólo
debe servir para reforzar el mensaje.
Una vez completado el montaje de las diferentes secuencias (montaje

off line), pero antes de la etapa del montaje final que incorpora la música y
sonidos (montaje on line), es de sabios mostrar el producto al personal de
la organización para que puedan juzgar si nuestro vídeo tendrá el impacto
deseado. Aquella secuencia que puede parecernos determinante no tiene,
quizás, el peso que pensábamos una vez sometida a la opinión de terceros.
Esta claro que los primeros en visionarlo han de ser los miembros del
departamento de relaciones públicas.
Es igualmente aconsejable presentar una prueba del montaje a un experto

en el que confiemos, de dentro o fuera de la organización. Este visionado
del premontaje validará la orientación general del vídeo, en función de los
objetivos de la organización. Esto evitará nuevas sesiones de rodaje o de
montaje antes de presentar la versión definitiva a la dirección.
Tan numerosas validaciones de la forma y el contenido permitirán completar

la producción integrando los perfeccionamientos requeridos por la organización.
De esta manera, estaremos habilitados para terminar la producción vídeográfica
y conseguir que alcance los objetivos definidos al inicio del proceso, con el fin de
satisfacer tanto a la organización como al público objetivo, cuya opinión podemos
haber obtenido, por ejemplo, mediante la técnica del grupo de discusión.
Resumen
La identidad corporativa de una empresa o institución la componen una

serie de elementos físicos y de comportamiento. Los elementos conductuales
son percibidos por los públicos a través, entre otras técnicas, de las actividades
orales y escritas de los representantes de la organización, sean o no los
responsables de las relaciones públicas, mientras que los elementos físicos
se canalizan muchas veces en el logotipo y sus aplicaciones. Todos ellos son
importantes señas de identidad de carácter expresivo, unas de naturaleza
oral, escrita y/o audiovisual, otras de naturaleza gráfica.
Una buena alocución debe inscribirse en las orientaciones globales de una

organización. Sea cual sea el tema de la intervención o presentación, debe,
ciertamente, permitir al auditorio captar perfectamente los mensajes transmitidos.
Suele tratarse de un ejercicio de vulgarización al que se presta un experto en
beneficio de un público deseoso de profundizar en un determinado tema.
Pero para que se logre esta comunicación, lo importante es establecer

siempre un intercambio bidireccional simétrico, es decir, preocuparse por
la recepción activa durante y después de la alocución, y abrirse durante el
periodo de preguntas aportando respuestas cortas, claras y pertinentes.
La dimensión no verbal debe también retener la atención del orador: es

necesario planificar los elementos de soporte gráfico, visual, audiovisual y
multimedia, al igual que todos los componentes del lenguaje paraverbal,
en especial la gesticulación, la entonación y el correcto contacto visual
con el auditorio.
A la hora de producir un documento impreso o vídeográfico, el proceso

de concepción y de producción es el mismo: definir de manera precisa a qué
públicos van destinados, ya que la estructuración clara de un mensaje eficaz,
de acuerdo con el objetivo organizativo a cumplir, satisface a la necesidad de
responder a las cuestiones que preocupan a dichos públicos.
La investigación permitirá obtener toda la información necesaria y

estructurarla en función del encargo de la organización y de las respuestas —y
de sus explicaciones— que se quieren transmitir a los públicos destinatarios.
Centrarse en lo esencial de la información es una norma básica de actuación.
La elección de una productora para un material audiovisual, de una

empresa de diseño para colaborar en la ideación y concreción del logotipo, y
de una imprenta para los documentos impresos, es de notable importancia:
se trata de trabajar con unos profesionales experimentados y en los cuáles se
deberá confiar durante todo el proceso de producción.
La producción de materiales escritos, gráficos y audiovisuales debe

realizarse desde un enfoque creativo que no limite, sin embargo, su función
comunicativa, entorpeciendo su comprensibilidad. No conviene limitarse
únicamente a los aspectos técnicos, sino que es conveniente tener una visión
global de la organización y de los intereses y expectativas del público.
Es obligatorio fijar objetivos que se correspondan con las orientaciones

de la organización y elaborar una estrategia de relaciones públicas inédita,
basada en una perspectiva original, en función del tema tratado, de la cultura
organizativa y de las características del público objetivo (principalmente, sus
referentes culturales, sus intereses y sus necesidades de información).
Si bien el profesional de las relaciones públicas controla la selección

de los elementos informativos, los documentos escritos y vídeográficos,
así como los materiales de identidad visual, deben fomentar también la
comunicación ascendente. El profesional de las relaciones públicas debe
tener muy presente que la interpretación del mensaje que estas técnicas
vehiculan, difiere, con frecuencia considerablemente, de lo que realmente
quiere transmitir. La recepción del mensaje no depende sólo de un
sistema de estímulos, sino de la manera en la que el receptor descodifica y
reconstruye las informaciones en función de su realidad.
Actividades
1.-Busque en este capítulo todos los recursos expresivos redundantes que

hemos utilizado. Por ejemplo, una vez eliminadas las redundancias, la
frase anterior sería: «Busque en este capítulo los recursos redundantes».
2.- Redacte una alocución de 20 minutos destinada a presentar ante un

auditorio de 50 empresarios las principales técnicas de las relaciones
públicas internas. Elabore al mismo tiempo las diapositivas de
PowerPoint que ilustrarán su exposición. Puede basarse en los
contenidos del capítulo 1.
3.- El presidente de una compañía se reúne con inversores financieros con

el fin de sensibilizarlos de la necesidad urgente de su organización,
con una situación financiera en crisis y una perentoria necesidad de
abrir nuevos mercados para solucionarla, de poner en marcha un
importante proyecto en Asia. Su alocución demuestra el rigor de su
gestión, la falta de fondos y la prioridad acordada de la penetración
de nuevos mercados, en un contexto económico difícil. Explica que
se han realizado los sacrificios necesarios en relación a los salarios
de todos los empleados y que los procesos de producción han sido
objeto de reconversión. En este contexto de austeridad, presenta su
discurso ante un grupos reducido (7 u 8 personas), con ayuda de un
material multimedia de última generación y muy costoso ¿Existe
una dicotomía entre el mensaje y la forma de transmitirlo? ¿Es ésto

incómodo o perjudicial? Razone su respuesta.
4.- Visite los sitios web de los principales fabricantes de automóviles y

descargue los folletos de presentación de alguno de sus productos
(coches). Analice su concepción de acuerdo con los diferentes
criterios expuestos.
5.- Elabore los contenidos del folleto informativo de la organización en la

que trabaja, colabora o estudia.
6.- Elabore un guión literario para un vídeo explicativo de los contenidos de

este capítulo, de una extensión aproximada de entre 5 y 10 minutos.
7.- Realice un trabajo de investigación sobre las posibilidades del podcasting

o de tecnologías afines como técnicas para la transmisión de mensajes
audiovisuales de las relaciones públicas.
Caso práctico
Trabaja como director/a de relaciones públicas de Vodafone España.

El vicepresidente de Responsabilidad Social Corporativa de la compañía
ha sido invitado a pronunciar la conferencia inaugural del I Congreso de
Responsabilidad Social Corporativa organizado por la Fundación Española
para la Responsabilidad Social Empresarial.
El vicepresidenta le encarga que le redacte el discurso, que se titulará La

Responsabilidad Social Corporativa de Vodafone: Situación Actual y Perspectivas
de Futuro y ha de tener una duración de 15 minutos.
Consulte el sitio web de Vodafone España y analice toda la información

disponible sobre su política y acciones de responsabilidad social corporativa.
A la hora de redactar el discurso ha de considerar los siguientes factores:

• Al acto inaugural asistirán el Príncipe de Asturias, el ministro de

Industria, el acalde de Barcelona (ciudad que acoge el evento) así como
el presidente de la fundación organizadora.
• El objetivo es básicamente dar a conocer la política de responsabilidad

corporativa de Vodafone España así como referirse a sus proyectos
de futuro.
• Los idiomas oficiales del congreso son el inglés y el castellano, y se

dispone de un servicio de traducción simultánea.
• El auditorio estará formado básicamente por empresarios y altos

ejecutivos de todos los sectores empresariales.
Bibliografía
Beebe, S.A.; Beebe, S. (2000). Public speaking: An audience-centered approach.

Boston: Allyn and Bacon.
Capriotti, P. (2004). «La imagen corporativa». En: Losada, J.C. (coord.). Gestión
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Castarphen, M.G.; Wells, R.A. (2004). Writing PR: A multimedia approach.
Boston: Allyn and Bacon.
Daly, J.A.; Engleberg, I. (2001). Presentations in everyday life. Boston: Houghton
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Ferréol, G.; Flageul, N. (1996). Méthodes et techniques de l’expression écrite et
orale. París: Masson.
Newsom, D.; Haynes, J. (2005). Public relations writing: Form and style.
Belmont: Wasdsworth.
Westphalen, M.H. (2004). Communicator (4ª edición). París: Dunod.
Wilcox, D.L.; Cameron, G.T.; Xifra, J. (2006) Relaciones públicas: Estrategias y
tácticas. Madrid: Pearson.

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Técnicas de las

Primer edición en lengua castellana: Enero 2007

Capítulo II - Técnicas de las relaciones con los medios

Capítulo III - Técnicas de las relaciones con la comunidad . ....173

1.2. Tema ...................................................................................180

Capítulo IV - Técnicas transversales. ..............................................245

1.3. Deﬁnición del objetivo ................................................................251

I. Encuadre estratégico de las técnicas de las relaciones pú-

Las relaciones públicas son una función directiva estructurada en

Un proyecto es una actividad:

a) Que pretende obtener una ﬁnalidad global. Un proyecto es, ante

b) Especíﬁca, singular o no repetitiva. El proyecto implica un contenido,

c) Que responde a una necesidad expresada, aunque no esté clara con

d) Sometida a la incertidumbre que acompaña inevitablemente una

mantenimiento (con el mismo grado de satisfacción) de las relaciones

e) Temporal, ya que todo proyecto tiene un principio y un ﬁn deﬁnidos

f) Sometida a variables exógenas. Un proyecto es un sistema abierto,

Un proyecto de relaciones públicas puede ser cualquier actividad,

En este contexto, ¿cómo llega el profesional de las relaciones públicas a

El método IPEE se aplica tanto a las planiﬁcaciones a largo plazo como

La investigación. Para conocer todos los componentes de la intervención

La planiﬁcación. En esta etapa se pretende dar sentido a los datos recogidos

Llegado el planiﬁcador a este punto, determina un eje de comunicación

La ejecución. La implantación del plan o campaña de relaciones

Esta fase implica también la gestión de los recursos ﬁnancieros y temporales.

La evaluación. El proyecto de relaciones públicas debe ser evaluado

En suma, con el método IPEE, el profesional de las relaciones públicas

II. ¿Técnicas o tácticas?

El concepto de técnica no es unívoco. Para referirse a los mismos

con mayor o menor claridad la diferencia entre estrategia y táctica. La

En el campo de las relaciones públicas, los expertos introdujeron

Para clariﬁcar la situación y hacer más comprensible el contenido de este

a) Una estrategia deﬁne las grandes orientaciones, los grandes

b) Las técnicas deﬁnen la manera en que (los procesos a través de los

c) Las tácticas se corresponden con iniciativas puntuales a través

técnicas se caracterizan por una determinada constancia en una etapa, la de la

Un proyecto de relaciones públicas puede asimilarse a una carrera de

Conviene recordar, por último, que las técnicas son en sí mismas un

III. Estructura, naturaleza y objetivos del libro

El estudio de las técnicas de las relaciones públicas puede enfocarse de

los públicos objetivo a los que se quiere trasmitir el mensaje. La segunda es

Desde la primera perspectiva, podemos abarcar las técnicas de las relaciones

satisfagan los intereses comunicativos y relacionales de las organizaciones y

Aunque el libro está destinado a profesionales y estudiantes, su vocación

En esta línea, los nuevos estudios universitarios se centran en la

1. Utilizar eﬁcazmente las técnicas de las relaciones públicas internas.

2. Actuar éticamente en las relaciones con los medios de comunicación

3. Organizar un evento o colaborar en él eﬁcientemente.

4. Dominar las técnicas de expresión escrita, oral y audiovisual como

5. Explotar el potencial de los sistemas interactivos multimedia en el

Y, como no, queremos agradecer también a nuestros estudiantes sus

Técnicas de las relaciones públicas internas

Las competencias profesionales que el lector debería adquirir a partir

1. Destacar la importancia de las relaciones públicas internas en el marco

2. Elaborar con criterio los contenidos de un boletín interno.

3. Saber preparar y conducir reuniones.

4. Captar la importancia del proyecto de empresa y otras técnicas de

5. Comprender la oportunidad que supone el soporte intranet para

Las relaciones públicas internas engloban el conjunto de actos de

Las relaciones públicas internas no pueden desarrollarse con éxito si no

El primer eje es que las organizaciones deben priorizar las personas

• En primer lugar, debemos resolver primero el por qué antes que el

• En segundo lugar, la comunicación es mucho más que información.