Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Relaciones y configuraciones
empresariales

Contenido

1 Las configuraciones

2 Las relaciones

Palabras clave: relaciones, configuración, unidad estratégica, centralización, descentralización.

Introducción
En esta segunda semana se llevará a cabo el análisis de las relaciones y la definición del concepto de
configuraciones, de una parte se profundiza la centralización y descentralización, es decir cuando
una organización decide tomar decisiones desde su cuartel general o al contrario cuando decide darle
ese “poder” a otras unidades estratégicas. De igual modo, se definen cada una de las configuraciones
según Mintzberg y cómo cada empresa se puede identificar con ellas. Por último, se hace un
recorrido por las partes de la organización y los tipos de configuración.

1. Las configuraciones

1.1. Definición conceptual de configuraciones

Para comprender con claridad este concepto hay que remitirse al trabajo desarrollado por
Mintzberg (1997) quien en su ensayo denominado Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones
efectivas hace referencia a las configuraciones como siete caminos clásicos para el desarrollo de la
competitividad empresarial(pág. 151).

También,en las organizaciones aparecen tres elementos constitutivos cuyo sentido se define la de la
siguiente manera: las partes de la organización, la manera como la organización coordina sus acciones
y el diseño organizacional seleccionado.

Partes de la
organización

Coordinación de las Diseño

acciones Organizacional

Figura 1. Partes de la Configuración

Fuente: elaboración propia

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 1.2. Partes de la organización

El siguiente aspecto trata del supuesto de que se tenga una empresa grande, en cuyo casose
especificaseis partes básicas de la organización comodescribe Mintzberg (1997):

• Trabajadores de nivel operativo: formado por las personas que intervienen directamente en
la transformación de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base
organizacional.

• Gerencia intermedia: se refiere al personal de carácter administrativo que sirve de enlace entre
la parte baja y alta de la empresa, su función consiste en coordinar las actividades y en servir de
enlace y canal de comunicación interno.

• Personal de apoyo o staff: hace alusión a la gestión central de la empresa, la cual debe gestionar
acciones desde diferentes ámbitos, allí entran en juego las áreas de apoyo de índole variada.

• Tecnoestructura: describe el sistema de apoyo en el cual se incluye la tecnología que es utilizada

por los funcionarios y áreas delstaff.

• Alta dirección: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen una visión panorámica de
la gestión y cuyas decisiones se proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa.

• Ideología: representa todo el sistema de valores, creencias y significados compartidos por los
integrantes de la organización.

1.3. Coordinación de las acciones

Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la aplicación de un
esfuerzo mental y físico constitutivo del trabajo. Sin embargo, este trabajo se divide al interior de las
organizaciones y en consecuencia se hace necesaria la coordinación del mismo, este aspecto fue
objeto de análisis de este módulo en la unidad uno, semana uno (ver la estructura organizacional).
El segundo elemento constitutivo de las configuraciones puede asumir formas desde la más sencilla
hasta la más compleja.

1. Adaptación mutua: mediante la comunicación interpersonal, inmediata y sin ninguna

intermediación, las personas establecen acuerdos, fijan responsabilidades y coordinan acciones
entre otros aspectos.

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 2. Supervisión directa: este tipo de forma implica la coordinación de actividades entre un superior
y los subordinados sin ninguna intermediación. En la medida en que las personas a coordinar va
creciendo, el sistema de adaptación mutua se torna inoperante y por lo tanto se requiere que los
subordinados dirijan su atención hacia un coordinador.

3. Estandarización del proceso de trabajo: hace alusión a la forma de proceder en muchos casos,
la cual debe quedar claramente estipulada, para ello se crean documentos profusamente
detallados que den cuenta del cómo se deben desarrollar las tareas, funciones y operaciones
enun cargo, área o sección.

4. Estandarización de los resultados: en este caso la atención se dirige es a los resultados en sí

mismos, no al proceso como en el apartado anterior. Por lo tanto acá el esfuerzo se central en
las consecuencias de la labor no en la manera en la cual esta se va desarrollando.

5. Estandarización de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el trabajador en sí mismo, se

fijan un conjunto de características que permiten esperar de él ciertas acciones y resultados
concretos.

1.4. Tipos de descentralización

Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad que emana de los cargos
al interior de una organización, podría pensarse en un continuo, en otras palabras, una línea en cuyos
extremos se ubicarán los estilos más representativos, desde aquél que muestra una alta centralización
hasta uno en el cual la descentralización sea alta:

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 Alta Centralización

Descentralización horizontal limitada

Descentralización horizontal

Descentralización vertical limitada

Decentralización selectiva

Alta descentralización

Figura 2. Tipos de configuración

Fuente: elaboración propia

Los cambios en general de un estado a otro son básicamente de grado y no se pueden definir de
manera taxativa, pues si la organización concentra de forma desmesurada la toma de decisiones en
pocas manos como la alta dirección, se estaría observando alta centralización. La descentralización
horizontal ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la línea jerárquica
involucrando a trabajadores no administrativos. Por su parte la descentralización vertical se manifiesta
en los diferentes niveles jerárquicos, mientras que la descentralización selectiva busca asignar
decisiones a puntos dispersos y variados de la empresa. Finalmente una alta descentralización se daría
en organizaciones democráticas con participación de muchos de sus integrantes.

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 1.5. Configuraciones posibles

Como resultado de combinar los tres aspectos ya tratados, se pueden presentar diferentes formas de
organizaciones, en las cualesuno de los elementos ejerce mayor peso o influencia sobre los demás.

De acuerdo con la clasificación propuesta por (Mintzberg, 1997, pág. 170) se presenta una tabla
resumen en la cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la combinación
de estos factores.

Las configuraciones resultantes se clasifican de acuerdo a los siguientes factores:

La organización empresarial.

1. Muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura jerárquica sobre el nivel del
personal operativo.

2. No existe un nivel intermedio entre la alta dirección y el personal operativo, ya que el nivel de
estandarización es mínimo o nulo.

3. Este tipo de configuración es clásico en la empresa pequeña liderada por su propietario con
fortaleza y rigidez.

La organización máquina:

1. Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello demanda de una
estructura tecnológica que le permita implantar los sistemas, métodos y herramientas que
estandarizan su labor.

2. Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias intermedias representadas en lo
que se ha denominado la tecnocracia administrativa.

3. Las empresas que adoptan sistemas de producción masiva, generalmente presentan este tipo de
configuración, muy propia del periodo denominado de revolución industrial.

La organización profesional.

1. Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las habilidades especiales de una
alta cantidad de sus trabajadores puede mostrar muchas de las características propias de la
organización profesional.

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 2. Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las decisiones se toman en
varias áreas de la entidad, especialmente en el llamado núcleo de operaciones. Ejemplos de este
tipo son las universidades y los hospitales.

3. El sistema de producción en estos casos no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.

La organización diversificada.

1. Es una organización de organizaciones, es decir, al interior de sí misma se establecen diferentes

empresas, cada una de ellas ejerce presión hacia la fragmentación, al interior de cada parte
existe una estructura propia, independiente de las demás y autosuficiente.

2. En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la empresa funcional,

pero el desarrollo avanzado de ciertos productos/mercados termina obligando a que se convierta
en divisional la presentación administrativa.

3. Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas se superpone entre ellas
y la alta gerencia una tecnoestructura generalmente pequeña pero muy poderosa.

La organización innovadora.

1. La dinámica socioeconómica y cultural contemporánea ha requerido que se construyan otro tipo

de organizaciones en las cuales se gestione el conocimiento de manera más eficaz, el trabajo
en equipos de altas competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a estas
necesidades.

2. El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy turbulento, dinámico y

cambiante, demanda respuestas rápidas de la organización pero a la vez estratégicas, la alta
dirección disemina su poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la estructura.

3. En muchos casos estas organizaciones asumen una presentación matricial en la cual se

combinan las competencias especializadas de los equipos con las funciones tradicionales
(por ejemplo un especialista en exploración petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero
especialista en resistencia de materiales colaborando en producción).

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La organización misionera.

1. Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los aspectos ideológicos, sus
miembros no requieren una alta especialización al interior de toda la estructura pero existe
una significación muy alta de las creencias, percepciones y modos de entender la labor que la
organización desarrolla, esto liga profundamente y por convicción a sus integrantes.

2. La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organización es el adoctrinamiento,

un proceso intenso de construcción de valores e incorporación de normas y hábitos
comportamentales que facilitan el hacerse parte de la comunidad.

3. Presenta, justamente por lo anterior, pocos mecanismos de planeación y control.

La organización política.

1. Este tipo de organización se presenta de manera informe y poco estructurada, en ella, ninguna
parte de sí predomina; las tensiones que se producen a su interior no logran que uno de sus
subsistemas prevalezca sobre los demás.

2. Este tipo de organización generalmente es de carácter temporalo se inscribe dentro de un

monopolio o pertenece al sistema estatal.

1.6. Las configuraciones y las tensiones del entorno

Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada una de ellas predomina
una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente tabla:

Tabla 1. Relación entre tipo de empresa y fuerza predominante

Forma prevaleciente Fuerza predominante Característica

Empresarial Dirección Permite desarrollar una visión estratégica

Cuando las organizaciones realizan tareas

Profesional Destreza
altamente complejas y especializadas

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 Forma prevaleciente Fuerza predominante Característica
Cuando se trata de ofrecer soluciones novedosas
Innovadora Aprendizaje
a los clientes e internamente

Cuando cada parte atiende un mercado

Diversificada Concentración
específico, requiriendo alta coordinación

Cuando se trata de hacer un balance costo/

Mecánica Eficiencia
beneficio

Misionaria Cooperación Cuando se requiere aunar esfuerzos

Política Competencia Cuando se requiere dividir

Fuente: elaboración propia

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse frente a diferentes

circunstancias y posiciones, es muy difícil que una organización se ubique exactamente y se ajuste
a una de las configuraciones antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son
modelos que sirven para describir a qué tipo de empresa nos estamos refiriendo, algunas se ajustan
con mayor precisión que otras. Las combinaciones pueden presentarse de la siguiente forma:

1. Híbridos: mezcla de dos tipos de configuración.

2. Múltiple: cuando interactúan más de dos tipos de configuración.

3. Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza la organización.

El cambio es un aspecto a considerar cuando se comprende que las organizaciones se presentan

bajo diferentes configuraciones, no hay un camino único, pero es factible encontrar que el orden en
muchos casos inicia con el modelo emprendedor, pasando por mecánica, diversificada e innovadora
para terminar en profesional. Estamos en este caso frente al ciclo de vida organizacional:

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 Emprendedora

Profesional Mecánica

Innovadora

Figura 3. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuración

Fuente: elaboración propia

2. Las relaciones
En la cartilla uno se habla de estructura organizacional y se determina que es importante para la
organización disponer de los recursosen función de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido
se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo llamado organización. Para responder al alcance
de los objetivos, las empresas diseñan sus cargos, departamentos, divisiones y unidades estratégicas de
negocios (UEN), ello dependiendo del tamaño empresarial.

En tanto se comprende que la estrategia está llamada a que diferentes partes de la organización coordinen
esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional surge el tema de las relaciones entre las diferentes
partes de la estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres elementos que
contribuyen a definir el diseño organizacional y dos mecanismos de coordinación.

2.1. Elementos que determinan las relaciones

Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseño funcional o divisional para alcanzar
ciertos objetivos, esto no es lo único que cuenta, también se hace necesario definir tres aspectos clave: qué
tipo de centralización o descentralización se hará efectivo, cómo se ajustará la organización a las diferentes
circunstancias que le proponga el entorno y, finalmente, cómo se asignarán los recursos y se llevará a
efecto el control.

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 2.2. Centralización y descentralización

En qué medida la alta dirección delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en
consecuencia a los ejecutivos que las comandan, lo cual determina el grado de centralización.

El tema de qué tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pasó a ocupar un papel
importante desde finales de los años ochenta, cuando los mercados sufrieron fuertes presiones
financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamaño estaban dando prelación a sus
procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus objetivos
estratégicos en muchos casos.

La pregunta entonces es la siguiente: ¿de qué manera la sede central puede agregar valor a la
actividad que desarrolla cada una de sus unidades o divisiones? Al respecto Johnson & Scholes
(2006) proponen:

Tabla 2. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones

Actividad a desarrollar desde la sede

Aportes y métodos
central

Se debe mejorar la eficiencia La empresa debe compartir recursos y servicios de apoyo.

En temas como los financieros, de personal, gestión de

Buscar brindar experiencia y servicios
activos
Al inicio de actividades de una unidad o división en recursos,
Proporcionar inversiones
infraestructura o creación de competencias nucleares

La organización debe fomentar la

Es importante entrenar a directivos y crear conocimiento
innovación

Reducir los riesgos En especial en unidades pequeñas o nuevas

Para las unidades pequeñas o nuevas, con acceso a redes

Proporcionar una imagen externa
externas
Fomentar la colaboración y la La sede central debe obrar como núcleo que pone en
coordinación de esfuerzos funcionamiento la sinergia corporativa

Fuente: elaboración propia

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 2.3. Criterios para descentralizar

Goold y Campbell citados por Johnson & Scholes (2006) consideran tres estilos de dirección
válidos, en los cuales se plantea diferentes formas de repartir estas responsabilidades:

1. Planificación estratégica: desde la sede central se realiza la planificación central, este estilo
es el más centralizado de los tres, utiliza muchos medios de dirección para llevar a cabo su
modelo,entre los cuales se pueden destacar los presupuestos detallados, asignación de capital,
procedimientos, reglas, servicios e infraestructura.

2. Control financiero: en este caso -totalmente opuesto en términos de centralización al anterior-

el papel de la sede central queda reducido a asignar capital, establece objetivos financieros,
valorar los resultados e intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se
permite la competencia directa entre las unidades y que estas busquen apoyo financiero por
fuera de la corporación. La sede central aporta las competencias nucleares de gestión.

3. Control estratégico: se produce cuando la sede de la corporación se preocupa por el

comportamiento divisional o de las unidades, así como por el contexto en el que se mueven
los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas anteriormente, en este
caso la sede central define el papel que jugará cada unidad en relación estratégica con las
otras, define y controla las políticas organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de
mercados), fomenta la innovación y el aprendizaje.

Centralización/descentralización moderadas: Estilo control estratégico.

Figura 4. Continuum centralización/descentralización

Fuente: elaboración propia

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 2.4. Cambios en las configuraciones

El tema relativo a las configuraciones trae a colación que las organizaciones pueden verse abocadas
por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su configuración, en este
sentido la siguiente tabla facilita la comprensión.

Tabla 3. Cambio de configuración, algunos ejemplos

De A Motivo Ejemplo
Burocracia
Simple Crecimiento Empresas de producción
mecánica

Burocracia mecánica Divisional Crecimiento y diversidad Muchas empresas

Muchas empresas de
Burocracia profesional Adhocracia Cambios en el entorno
servicios
Organizaciones sin ánimo
Misionera Profesional Crecimiento
de lucro
Organización en Organizaciones de
Burocracia profesional Entorno dinámico
red servicios profesionales
Entorno complejo/
Configuración única Más de un tipo Muchas
dinámico

Fuente: elaboración propia

2.5. Asignación de recursos y control

Desde una visión estratégica es importante determinar la forma como los recursos serán asignados a
la empresa puesto que estos debe estar dirigidos a crear y mantener las competencias necesarias para
alcanzar el éxito. Las empresas cuentan con recursos en tanto estos son la materia prima a partir de la
cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado
la ventaja competitiva.

De la manera como se administren los recursos dependerá qué tan eficaz resulte la gestión
empresarial. Al respecto surgen varias alternativas:

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 Asegurando marco regulatorios (en el caso de las patentes)
Protección de recursos Haciendo lobbying para protegerse de la competencia.
exclusivos: Mejorando las políticas de retención de mano de obra si se apoya en el
conocimiento tácito.

Agrupación de recursos:

Reingeniería de Cuando se adaptan los recursos y las competencias existentes a nuevas

procesos: estrategias, mejorando drásticamente los rendimientos.
Decidir qué se debe continuar haciendo y qué se debe tercerizar.

Aprovechamiento de la Gracias a que las organizaciones aprenden, pueden disminuir costos o

experiencia: agregar valor.

Figura 5. Uso contingente de los recursos

Fuente: elaboración propia

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los factores críticos
de éxito, que son aquellos factores en los cuales debe destacarse la empresa para poder superar a la
competencia. Estos deben estar apoyados en las competencias nucleares: ejemplo de este tipo de
factores sonla organización, el control estricto de los costos de fabricación, el desarrollo de nuevos
productos, las estrategias de mercadeo, la logística y distribución en el sector de la alimentación.

3. Glosario de términos

• Estrategia: es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo, idealmente, que ajusta

recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de
forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders.

• Configuración: concepto con el que se designa la congruencia que debe existir en toda
organización entre sus diferentes componentes, y en la que se presume radica la clave del éxito
organizativo.

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• Burocracia: la burocracia es una estructura organizativa aplicable a cualquier tipo de organización
que se caracteriza por la división de responsabilidades, especialización del trabajo, jerarquía,
relaciones impersonales y procedimientos regularizados que se producen dentro de ella.

• Rediseño organizacional: hace parte del plan estratégico de la compañía y permite la

incorporación de cambios en la estructura física, humana, en los procedimientos y otros
aspectos.

• Relaciones laterales: estrategia de procesamiento de información con la cual la toma de

decisiones se deja en manos de quienes tienen acceso a la información para hacerla.

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Referencias
Ansoff, I., Sánchez Carrión, M. A. &McDonell, E. (2001). La dirección estratégica en la práctica
empresarial. México D. F., México: Addison-Wesley Interamericana.

Johnson, G. & Scholes, K. (2006). Dirección Estratégica. Madrid, España: Pearson Education.

Mintzberg, H. & Quinn, J. (1997) El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México D.F.,
México: Prentice-Hall Hispanoamericana

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Proceso Estratégico II

Unidad 1: Los procesos y sus configuraciones
Escenario 2: Relaciones, y configuraciones en una
organización empresarial

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Ginna Paola Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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