Apuntes - Control y Gestión Presupuestaria M3

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
3 Curso: CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Módulo: Cuadro de Mando Integral y el uso de KPls
Área: NEGOCIOS M3
Curso: CONTROL Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA
Cuadro de Mando Integral y el uso de KPls

Índice
1. Introducción .................................................................................................................................................. 1
2. La competencia en la era de la información ................................................................................................. 1
2.1. La importancia de los activos intangibles ............................................................................................................... 1
2.2. El entorno operativo ............................................................................................................................................... 2
2.3. Los indicadores financieros tradicionales ............................................................................................................... 3
2.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI) ........................................................................................................................ 4
3. El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................................... 6
3.1. Mapa Estratégico .................................................................................................................................................... 6
3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ........................................................................................................... 8
3.2.1. Financiera ........................................................................................................................................................ 8
3.2.2. Perspectiva de Clientes ................................................................................................................................... 9
3.2.3. Perspectiva de Procesos Internos.................................................................................................................. 11
3.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................................................................................... 13
3.3. Conectando las cuatro perspectivas: relaciones causa-efecto ............................................................................. 14
3.4. Indicadores y Metas .............................................................................................................................................. 15
3.4.1. Indicadores .................................................................................................................................................... 15
3.4.2. Metas ............................................................................................................................................................. 17
3.5. Iniciativas .............................................................................................................................................................. 17
4. Implementación del Cuadro de Mando Integral ......................................................................................... 19
4.1. Proceso de Implementación ................................................................................................................................. 19
4.2. La implementación en cascada ............................................................................................................................. 21
4.3. Factores claves para la implementación del CMI ................................................................................................. 22
5. Cierre ........................................................................................................................................................... 23
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Mapa de Contenido
Cuadro de Mando Integral y el uso de KPIs
La competencia en la El Balance Scorecard (BSC) o Implementación del Cuadro

era de la información Cuadro de Mando Integral (CMI) de Mando Integral
La importancia de
los activos Mapa estratégico Proceso de
intangibles implementación
El entorno Perspectivas del La implementación

operativo CMI en cascada
Los indicadores
financieros Relaciones causa- Factores claves para la
tradicionales efecto implementación del CMI
El cuadro de Metas e
mando integral Indicadores
Iniciativas
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Resultado de
 El estudiante aplica la metodología del CMI para su implementación en organizaciones
aprendizaje y propone acciones correctivas a partir del análisis de desviaciones observadas.
del módulo
Introducción
“- ¡Tantos frentes abiertos! ¡¿Por cuál partir?! ¡¿A cuál darle foco?!”
Era la angustia del Gerente General cuando veía el resultado del diagnóstico FODA de la empresa realizado con
su equipo de gerentes en la segunda jornada de reunión anual de Planificación para el año próximo.
“- Sabemos que tenemos oportunidad de ofrecer una segunda línea de productos. ¡Pero no tenemos la gente
idónea! ¡Tendríamos que ampliar la planta o buscarnos otro lugar!”
“- ¿Qué hacemos primero? ¿Cómo coordinamos los tiempos necesarios, cómo nos aseguramos que todo se
ejecute en dichos tiempos?”
“- ¿Cómo sabremos que vamos en la línea correcta? ¿Quiénes serán los responsables?”
Sin duda, preocupaciones y preguntas muy válidas. Pero el ánimo estaba decayendo y la reunión se estaba
ralentizando.
Pero Ud. estaba presente en la reunión. Le habían pedido que asistiera para tomar nota de las ideas surgidas y
principales puntos de las conversaciones para una revisión posterior. Su sugerencia fue: “- Bueno, pero ¿Por
qué no construir y usar un Cuadro de Mando Integral?”
Y el equipo se volteó hacia Ud. y preguntó con cara de sorpresa “¡¿Un queeeé?!
Escriba aquí los conocimientos fundamentales del módulo…
1. La competencia en la era de la información

1.1 La importancia de los activos intangibles
Todos reconocemos la importancia de la tecnología a lo largo del siglo XX. La producción en masa de productos
estándar permitió generar economías de escala para las empresas. Junto con ello se desarrolló importantes
modelos de control financiero. Un indicador como el ROCE (rendimiento sobre el capital empleado) orientaba
hacia una mejor utilización del capital físico y financiero.
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Sin embargo, el incremento en la velocidad de las comunicaciones y el procesamiento de datos, la aparición y
masificación de internet y el creciente desarrollo tecnológico en estas áreas hacen más evidente el impacto de
la era de la información, especialmente en las últimas décadas del siglo XX.
Ahora ya no es posible asegurar una ventaja competitiva sostenible con la sola aplicación de nuevas tecnologías
a la producción de bienes y servicios y llevando a cabo una eficiente gestión de activos y pasivos financieros.
La era de la información exige nuevas capacidades para el éxito competitivo. Hoy es más decisiva una adecuada
gestión de los activos intangibles más que de aquellos tangibles. Pero, ¿cuáles son estos activos intangibles
que debemos cuidar?
Activos intangibles Relación fuerte con clientes
Productos y servicios
innovadores
Procesos de alta calidad y

eficientes
Tecnología, bases de datos y

sistemas de información
 Relaciones fuertes con clientes que permitan retener la lealtad de los ya existentes y la captación de
nuevos.
 Productos y servicios innovadores que faciliten las preferencias de los clientes.
 Procesos de alta calidad y eficientes que generen productos y servicios también de alta calidad, con
costos bajos y tiempos oportunos.
 Equipos de trabajo hábiles y motivados con altas capacidades de procesos y de calidad.
 Tecnologías, bases de datos y sistemas de información que den velocidad y capacidad a la organización.
1.2 El entorno operativo

La realidad de la era de la información nos ha llevado a un entorno operativo distinto para las empresas.
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Procesos integrados
Extensión de los vínculos de

clientes hasta proveedores
El entorno operativo
Segmentación de los clientes
Inexistencia de barreras
geográficas
Ciclo de vida de procesos más

cortos
Mayor conocimiento y
habilidades analíticas de los
empleados
 Hoy se requiere procesos integrados que crucen transversalmente la organización y aprovechen los
beneficios de la especialización en las distintas funciones. Esta integración, más que especialización
por funciones, permiten velocidad, eficiencia y calidad a las organizaciones.
 Podemos tener una extensión de vínculos desde los clientes hasta los proveedores aprovechando las
ventajas tecnológicas. Podemos disminuir costos, aumentar la calidad y reducir los tiempos de espera
integrando los pedidos de los clientes hasta el aprovisionamiento de materias primas e insumos.
 Existe una mayor necesidad de segmentar los clientes, reconociendo la actual diversidad de
necesidades y gustos de ellos. Las empresas deben ofrecer una amplia variedad de productos y
servicios sin tener que absorber mayores costos por menores volúmenes de producción.
 Las barreras geográficas ya no existen. Las empresas compiten con otras en el mundo. Pero también
podemos tener acceso a otros clientes en el mundo. Las empresas con operaciones globales combinan
la eficiencia de esto con las adecuaciones necesarias a los mercados locales.
 Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. La innovación tecnológica permite
anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, ofrecer nuevos productos o hacer más eficientes
los procesos.
 El conocimiento y habilidades analíticas de los empleados es cada vez más crítico. Se valora cada vez
los aportes en innovación de productos y procesos, mejora de calidad, reducción de costos y de
tiempos de ciclo.
1.3 Los indicadores financieros tradicionales

Todo el entorno operativo descrito anteriormente y todo el reconocimiento de la importancia de los activos
intangibles ocurre en un entorno marcado por informes y análisis financieros tradicionales. Estos reportes nos
indican cómo ha sido el retorno de una determinada inversión en máquina y equipamiento, nos permiten
valorar el activo tangible de la empresa, pero nada nos dicen de la valoración de los productos de alta calidad,
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los empleados de alto nivel, procesos integrados y optimizados, clientes leales y satisfechos. Por lo mismo, una
variación en los activos tangibles de la empresa se refleja casi inmediatamente en sus estados financieros, pero
no ocurre los mismo con los activos intangibles.
Sin embargo, el foco tradicional en los indicadores financieros de corto plazo puede llevarnos a decisiones que
impacten directamente los activos intangibles, mermando las posibilidades de desarrollo y crecimiento futuro.
Por ejemplo, planes de reducción de costos que mejoran la utilidad, pero pueden reducir estos activos. Los
ejecutivos pueden no tomar decisiones útiles de largo plazo con la finalidad de obtener beneficios de corto
plazo. De hecho, un control financiero estricto puede incluso motivar la manipulación de la información por
parte de los directivos.
IMPORTANTE
Las medidas financieras no permiten una evaluación completa de la actuación de la empresa en un

entorno como el actual. Les faltan indicadores que reflejen la creación o pérdida de valor que las
decisiones de los administradores han tenido en el ejercicio más reciente. Algo nos dicen respecto del
pasado, pero definitivamente nada respecto de lo que debemos hacer hoy y en el futuro para agregar
valor en el futuro.
1.4 El Cuadro de Mando Integral (CMI)

No basta con un conjunto de indicadores financieros y no financieros que muestren el actuar de los
administradores. Si estos indicadores no están relacionados entre sí y, más aún, no se derivan de un proceso
de creación impulsado por los objetivos y la estrategia del negocio, entonces podemos sólo tener unos
indicadores que nos den retroalimentación para el control táctico las operaciones de corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral mantiene los indicadores financieros, pero los complementa con otras medidas
de actuación futura. Da claridad respecto de qué áreas debemos mejorar hoy para obtener resultados
financieros deseados mañana. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de los objetivos y estrategia de
la organización, y contemplan su actuación desde cuatro perspectivas:
I. Perspectiva Financiera, que a través de sus medidas indica si la estrategia y su ejecución están teniendo
los resultados esperados. Son medidas de rentabilidad, crecimiento de ventas o de generación de flujo
de caja, por ejemplo.
II. Perspectiva de Clientes, que identifica los segmentos de clientes y mercado en los que la empresa
competirá y las medidas de actuación en estos segmentos. Son medidas de satisfacción de clientes,
retención, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad de clientes y cuotas de mercado.
III. Perspectiva de Procesos Internos, que identifica los procesos críticos en los que la empresa debe ser
excelente. Las medidas se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción de clientes y en aquellos otros aspectos identificados en la Perspectiva de Clientes, y
también en los objetivos financieros. Pero no se refiere sólo a los procesos operativos actuales como
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producción, marketing y postventa, sino que también considera los procesos relacionados con la
innovación, esto es, el diseño y desarrollo de productos.
IV. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje, que identifica la infraestructura que la empresa debe
desarrollar para mejorar y crecer en el largo plazo. Las medidas abarcan aquellos relacionados con
personas, sistemas y procedimientos.
La figura 3.1 muestra las cuatro perspectivas anteriores y su alcance. En el punto 4, ahondaremos sobre cada
una de ellas.
Figura 3.1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral puede ser utilizado como un Sistema de Gestión Estratégica ya que permite:
 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso en el equipo directivo sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
 Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
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2. El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI)
En el punto 3, veíamos la importancia que la empresa debe dar a sus activos intangibles para la creación de
valor. Pero la forma en que estos activos se vinculan para ello difiere de la gestión de los activos tangibles y
activos financieros. A saber:
 La creación de valor a partir de los activos intangibles es indirecta. Por ejemplo, el conocimiento y la
tecnología afectan los resultados como mayores ingresos o menores costos a través de las relaciones
causa-efecto.
 El valor de un activo intangible es contextual. Lo que puede ser muy valioso para una puede ser de
menor valor para otra. Por ejemplo, una tecnología para reducir costos.
 El valor también es potencial. El costo de invertir en un activo intangible no refleja totalmente el valor
que este tiene para la empresa. El valor de la capacitación sólo tiene sentido si este conocimiento se
traduce en mejores procesos, por ejemplo, que resulten en mayor fidelización de clientes.
 Los activos intangibles están agrupados. El valor generado es a partir de la combinación eficaz de estos
activos entre sí y con los activos tangibles.
2.1 Mapa Estratégico

Teniendo presente lo anterior, el Cuadro de Mando Integral primero establece un mapa estratégico como el
de la figura 3.2. Este es un marco que muestra cómo la estrategia vincula los activos intangibles con los
procesos de creación de valor en una relación causa-efecto.
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Figura 3.2. Mapas Estratégicos. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
La Perspectiva Financiera describe los resultados de la estrategia en términos de indicadores financieros

tradicionales. La perspectiva del cliente establece la proposición de valor para los clientes objetivo. Esta
proposición nos da el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si el cliente quiere calidad,
entonces las habilidades, procesos y sistemas que los generan serán los valiosos para la empresa. Lo mismo si
la innovación es lo relevante para el cliente.
La Perspectiva Financiera y la de clientes entregan resultados ya consumados, es decir, pasados. ¿Cómo crear
los resultados deseados? La Perspectiva de Procesos Internos identifica aquellos procesos de mayor impacto
en la estrategia dados los resultados financieros deseados y la proposición de valor para el cliente. Lo mismo
con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esto es, qué personas, qué sistemas de información y qué
organización se requieren para apoyar los procesos de creación de valor. Estos activos deben estar alineados
con los procesos críticos.
La relación causa-efecto descrita es la estructura que plantea el mapa estratégico. Su construcción obliga a
aclarar la lógica de cómo la empresa creará valor y para quién. Las especificaciones del mapa estratégico
permiten que las declaraciones estratégicas de la administración tengan sentidos y sean entendibles para el
resto de la organización. La figura 3.3 muestra la ubicación del Cuadro de Mando Integral dentro de este
proceso.
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Figura 3.3. El Cuadro de Mando Integral en la creación de valor. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
2.2 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

2.2.1 Financiera
Las empresas pueden ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. Por lo tanto, la actividad financiera
puede mejorar a través del crecimiento de los ingresos y de la productividad. La figura 3.4 muestra el detalle
de la Perspectiva Financiera.
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Figura 3.4. La Perspectiva Financiera. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
Las empresas pueden incrementar los ingresos profundizando la relación con sus actuales clientes, vendiendo
a sus clientes otros productos o vendiendo sus productos a nuevos clientes.
La productividad puede lograrse disminuyendo los costos y/o utilizando sus activos físicos y financieros con
mayor eficacia.
El incremento de ingresos suele requerir más tiempo que la mejora de la productividad. Luego, puede darse
la tendencia a favorecer el corto plazo en desmedro del largo plazo. El objetivo de la Perspectiva Financiera,
sin embargo, debe ser sostener la creación de valor para el accionista. Por lo tanto, el equilibrio entre el corto
y el largo plazo ha de ser el contexto para el resto del mapa estratégico.
Ejemplos de objetivos en esta perspectiva pueden ser incrementar el cash-flow, incrementar la rentabilidad,
aumentar los ingresos, reducir la financiación externa, mejorar el resultado operacional, etc.
2.2.2 Perspectiva de Clientes

La estrategia de incremento de ingresos planteada en la Perspectiva Financiera requiere una propuesta de
valor específica en la perspectiva del cliente. Aquí la empresa debe especificar de qué modo creará un valor
diferenciado y sostenible para determinados segmentos. La figura 3.5 muestra el detalle de la Perspectiva
Financiera cuyos principales indicadores son los siguientes:
 Satisfacción del cliente

 Retención del cliente
 Adquisición del cliente
 Rentabilidad del cliente
 Cuota de mercado
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Figura 3.5. La Perspectiva del Cliente. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
Prácticamente todas las empresas tratan de mejorar estos indicadores, pero la estrategia debe identificar los
segmentos específicos de clientes que la empresa tiene como objetivo. Una vez definidos estos clientes,
entonces la empresa puede identificar los objetivos e indicadores de la proposición de valor que quiere ofrecer.
Esta proposición de valor es la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que la
empresa ofrece a sus clientes objetivo. Esta proposición comunica lo que la empresa espera hacer para sus
clientes mejor o diferente respecto de su competencia.
La figura 3.6. muestra los indicadores de la Perspectiva de Clientes para diferentes proposiciones de valor.
Mediante la definición de objetivos e indicadores específicos para una propuesta de valor, la empresa traduce
su estrategia en objetivos tangibles, entendibles y mejorables para toda la organización.
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Figura 3.6. Proposiciones de Valor para el cliente. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
Ejemplos de objetivos en esta perspectiva, en línea con los indicadores mencionados, pueden ser aumentar la
participación de mercado en el segmento XYZ, incrementar el nivel de satisfacción de clientes, crear una
imagen de marca, etc.
2.2.3 Perspectiva de Procesos Internos

Los objetivos de la Perspectiva de Clientes describen la estrategia, esto es, los clientes a quienes vender y la
propuesta de valor para ellos. Los objetivos de la Perspectiva Financiera describen las consecuencias
económicas de una estrategia de éxito, en términos de crecimiento de ingresos y resultados y productividad.
Ahora, los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos y de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
describen la forma en que se alcanzará la estrategia.
Los procesos internos permiten dos cosas:

i) producen y entregan la propuesta de valor para los clientes, y
ii) mejoran procesos y reducen costos para contribuir la componente de productividad de la
Perspectiva Financiera.
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Los procesos internos se organizan en los siguientes cuatro grupos. El detalle se muestra en la figura 3.7.
I. Procesos de gestión operativa: Corresponde a los procesos básicos mediante los cuales las empresas
producen día a día sus productos y servicios y los entregan a los clientes. Estos procesos son los
siguientes:
 Adquisición de materias primas desde los proveedores.
 Transformación de las materias primas en productos terminados.
 Distribución de los productos.
 Gestión del riesgo.
II. Procesos de gestión de clientes: Corresponde a los procesos que amplían y profundizan las relaciones
con los clientes objetivo. Los procesos son los siguientes:
 Selección de clientes objetivo, que permite identificar los clientes objetivo para quienes la proposición
de valor es más deseable.
 Adquisición de clientes objetivo, relacionados con la generación de propuestas comerciales,
comunicación con clientes potenciales, elección de productos de entrada, fijación de precios y cierre
de la venta.
 Retención de clientes, relacionado con respuestas a solicitudes de clientes, servicio a clientes,
fidelización.
 Aumento de negocios con clientes, relacionado con ventas cruzadas, ventas consultivas.
III. Procesos de innovación: Corresponde al desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios,

permitiendo que la empresa se incorpore a nuevos mercados y segmentos de clientes. Podemos
identificar cuatro grupos de procesos:
 Identificación de oportunidades para nuevos productos y servicios.
 Gestión de la cartera de investigación y desarrollo.
 Diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios.
 Lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado.
IV. Procesos reguladores y sociales: Ayudan a las empresas a ganarse una reputación y el derecho a una
operación continua en las comunidades y países donde operan. Hay cuatro dimensiones
fundamentales que la empresa debe considerar:
 Medio ambiente.
 Seguridad y salud.
 Prácticas de empleo.
 Inversión en la comunidad.
Ejemplos de objetivos en esta perspectiva pueden ser reducir los tiempos de entrega, acortar el tiempo de
creación de ofertas, aumentar el porcentaje de llamadas atendidas en cierto tiempo, etc.
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Figura 3.7. La Perspectiva Interna o de Procesos Internos. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
2.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe el rol de los recursos intangibles en la ejecución de la
estrategia. La figura 3.8. muestra el detalle de esta perspectiva. Distinguimos tres grupos:
 Capital humano: Corresponde a la disponibilidad de habilidades, talento y know-how necesario para

apoyar la estrategia.
 Capital de la información: Corresponde a la disponibilidad de sistemas de información, redes e
infraestructura necesaria para apoyar la estrategia.
 Capital organizativo: Corresponde a la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el
proceso de cambio necesario para ejecutar la estrategia.
Ejemplos de objetivos en esta perspectiva pueden ser incrementar el clima organizacional, mejorar la
calificación de los empleados, implementar sistema tecnológico, etc.
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Figura 3.8. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
2.3 Conectando las cuatro perspectivas: relaciones causa-efecto

Una vez establecido los objetivos estratégicos de cada perspectiva, se debe establecer las relaciones causa-
efecto entre ellos. Identificar estos vínculos es fundamental toda vez que la aplicación de una estrategia sólo
puede ser posible si es entendida por la organización, y esto sólo ocurrirá si somos capaces de describirla y
comunicarla en términos simples.
La identificación de estas relaciones se inicia con las perspectivas financiera y de clientes y termina con las de
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. La figura 3.9. muestra un ejemplo de relación causa-efecto.
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Figura 3.9. Ejemplo de relación causa-efecto. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Mapas Estratégicos.
2.4 Indicadores y Metas

2.4.1 Indicadores
Habiendo definido los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos como aquellas cosas
necesarias de hacer bien para asegurar una ejecución exitosa de la estrategia, corresponde ahora determinar
cómo saber si dichas cosas se están haciendo bien o no. Para ello utilizamos indicadores que nos permitirán
tener una idea al respecto.
Los indicadores son medidas estándar que se usan para evaluar y comunicar los resultados reales obtenidos
en comparación a aquellos esperados.
Según lo que miden, los indicadores pueden ser:
i) pasados o de resultados que miden lo conseguido, por ejemplo, ventas logradas, o

ii) futuros o inductores que permiten adelantarse a los resultados, por ejemplo, número de pedidos.
Según como se obtienen, los indicadores pueden ser:

i) de percepción si los datos provienen de encuestas, estimaciones, o
ii) de rendimientos si los datos provienen de la contabilidad, registros, evidencias.
Un Cuadro de Mando Integral debe tener tanto indicadores pasados como futuros. No es posible tener los
resultados deseados si no tenemos claro los impulsores de dichos resultados. Por otro lado, si bien los
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indicadores futuros o de inducción son relevantes, por sí solo nada nos dicen si no sabemos cuál es el efecto
que han tenido en los resultados deseados.
Puede haber alguna dificultad para la definición de los indicadores, especialmente para aquellos asociados a
objetivos más intangibles. Esta dificultad se reduce si se aclara cuál es el objetivo intangible buscado. Esto es,
aclarando qué se quiere realmente conseguir, cómo nos damos cuenta que el objetivo se ha logrado y qué
indicador mide el fin último perseguido. Esto es particularmente importante en los indicadores no financieros.
Por ejemplo, si la empresa quiere ser líder tecnológico en determinada región, en realidad lo que quiere es
incrementar su presencia en esa región. Se puede dar cuenta si ello está resultando, cuando reciba pedidos
de esta región y, por lo tanto, puede medir esto a través del número de clientes o el número de ventas
realizadas.
Estar ligados a la estrategia

Características de un buen indicador
Ser cuantificables
Ser accesibles o medibles a partir de los sistemas de

información disponibles
Ser Contrabalanceados entres los objetivos

estratégicos
Ser relevantes para el objetivo estratégicos que se

está midiendo
Ser consensuados tanto en su definición como en su

interpretación
A continuación, se indica los errores que se deben evitar cuando se definen los indicadores del CMI:
 Utilizar objetivos preexistentes sólo porque ya se utilizaban, pero no aportan valor a la estrategia.
 Seleccionar sólo indicadores fáciles de calcular.
 Buscar el indicador perfecto.
 Seleccionar indicadores fáciles de alcanzar.
 Seleccionar indicadores para tener culpables o castigar.
 Seleccionar un número excesivo de indicadores.
Finalmente, algo útil de implementar es un diccionario de indicadores que indique claramente la definición del
indicador, su forma de cálculo, las fuentes de información para ello, responsables de los datos, el cálculo y la
comunicación de resultados. Esto elimina conflictos en la interpretación del indicador, especialmente cuando
están asociados a desempeño e incentivos.
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2.4.2 Metas
Una vez establecidos los objetivos estratégicos en cada perspectiva y sus indicadores, entonces se debe
establecer las metas asociadas a cada uno de ellos. Esto es, el nivel que el indicador ha de alcanzar para
declarar satisfactorio el logro del objetivo. También se debe establecer el responsable por el logro del objetivo
y por la meta y el indicador en cuestión.
Las metas deben establecerse en forma razonable sin perder de vista la relación causa-efecto entre los
objetivos estratégicos y la relación con el presupuesto de la organización. Por ejemplo, un determinado nivel
de ingresos requiere un determinado nivel de pedidos de clientes.
La racionalidad de las metas puede lograrse teniendo en consideración los siguientes criterios:
 Deben ser retadores, que motiven a los responsables a superar el desempeño.
 Deben ser asequibles, que no provoquen desmotivación o indiferencia.
 Deben ser gestionables, que se distribuyan a lo largo del año para llegar finalmente al objetivo
deseado.
 El responsable de las metas debe gestionar las acciones para el logro de ella, explicar las desviaciones,
proponer acciones correctivas, etc.
2.5 Iniciativas
Iniciativas son los programas, actividades, proyectos y acciones definidas como necesarias para lograr las metas
definidas en el cuadro de mando integral. Sin duda, la empresa ha de tener muchas iniciativas en curso, algunas
de las cuales pueden contribuir en forma importante a los objetivos estratégicos, pero otras pueden
corresponder a la operación diaria.
La primera tarea es separar aquellas iniciativas asociadas a proyectos estratégicos de aquellas de actividades
diarias. Luego debemos agregar aquellas surgidas del proceso de reflexión en torno a la construcción del
cuadro de mando integral.
Con esto tenemos una lista de iniciativas, todas candidatas a incorporarse al cuadro de mando para su posterior
seguimiento y control. Sin embargo, la cantidad de recursos es limitada y no todas podrán ser implementadas
o incorporadas en el presupuesto de la organización.
Separar las
iniciativas asociadas Agregar aquellas Priorizar los Selección de
a proyectos iniciativas sugidas proyectos proyectos
estratégicos de las de la reflexión estratégicos estratégicos
actividades diarias
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Hay diversos criterios para priorizar los proyectos estratégicos y finalmente decidir cuáles considerar para su
implementación y cuáles posponer. Una alternativa pueden ser los siguientes criterios:
Contribución a la estrategia
Valor actual neto
proyectos estratégicos
Criterios para priorizar
Costo total
Personal clave
Tiempo de implementación
Dependencia
 Contribución a la estrategia: grado de contribución de la iniciativa a los resultados de la estrategia

 Valor Actual Neto: Valor presente de los flujos asociados a la iniciativa (beneficios o ahorros de costos)
 Costo total: Cuantía de recursos necesarios para implementar la iniciativa
 Personal clave: Personas claves involucradas en la iniciativa con una estimación de los tiempos
asociados
 Tiempo de implementación: Período de tiempo necesario para implementar la iniciativa
 Dependencia: Impacto en otras iniciativas
Podemos asignar ponderaciones y puntajes a cada criterio y hacer un ranking con el puntaje total de cada
iniciativa de acuerdo a la evaluación. Finalmente, elegiremos aquellas iniciativas de mayor puntaje para asignar
los recursos disponibles. La Tabla 3.1 muestra un ejemplo al respecto.
Tabla 3.1. Ejemplo de criterios de evaluación de alternativas Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2005). La elaboración del plan
estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral.
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 Los puntos se asignan dependiendo de las características y valoración de cada iniciativa.
 Se establece una escala de puntaje para cada criterio. Por ejemplo, escala 1 a 10.
 A mayor vinculación con la estrategia mayor puntaje.
 A mayor Valor Actual Neto mayor puntaje.
 A menor costo total mayor, recursos y tiempos necesarios menor puntaje.
 A mayor dependencia mayor puntaje porque es más relevante.
3. Implementación del Cuadro de Mando Integral

3.1 Proceso de Implementación
La implementación de un Cuadro de Mando Integral es un proceso que toma tiempo y requiere recursos. Se
recomienda su implementación siguiendo un adecuado proceso de planificación, involucramiento del máximo
posible de responsables y comunicación. Los pasos fundamentales son los siguientes:
Procesos de implementación CMI

Planificación Proceso de El desarrollo del Implantación
•Equipo de trabajo reflexión mapa estratégico •Trasladar la estrategia a
•Fechas e hitos del estratégica •Las perspectivas del la gestión operativa a
proyecto cuadro de mando: través del recorrido del
•Organización del
• La misión de la • Perspectiva financiera
mapa estratégico.
empresa •Alinear la organización
proyecto • Perspectiva de clientes
•La estrategia • Perspectiva de procesos con la estrategia.
•Documentación del internos
proyecto corporativa •Motivar a los gerentes
• Perspectiva de aprendizaje y
•La estrategia crecimiento hacia el
competitiva en cada •Los objetivos comportamiento
negocio estratégico.
Control y
estratégicos en cada
•La estrategia operativa una de las perspectivas •Convertir la estrategia seguimiento
•Los objetivos en un proceso continuo.
estratégicos deben estar •Provocar un proceso de
vinculados a través de cambio a través del
relaciones de causa- liderazgo.
efecto entre ellos.
•Los indicadores
•Las metas
•Las iniciativas
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I. Planificación: En esta etapa se debe definir los siguientes aspectos formales para una adecuada gestión
y control del proyecto.
 Equipo de trabajo, que al menos debe considerar la participación del equipo directivo que es
fundamental en la etapa de reflexión estratégica que se indica a continuación. Debe existir un equipo
de trabajo central al que luego se pueden sumar otras personas a medida que se avanza en el proceso.
Esto es crítico en las etapas posteriores de despliegue y comunicación de objetivos.
 Fechas e hitos del proyecto, para avanzar sobre eventos concretos.
 Organización del proyecto, que establece las distintas actividades a realizar y técnicas a utilizar tales
como reuniones grupales, reuniones individuales, brain-storming, etc.
 Documentación del proyecto, que lleva el registro de las reuniones y sus contenidos para que estén al
alcance de todos y puedan ser revisadas posteriormente en caso de ser necesario.
II. Proceso de reflexión estratégica: El Cuadro de Mando Integral describe la estrategia de la empresa,
por lo que supone la existencia de una. Luego, si no existe una estrategia definida, entonces se la debe
crear. Y si ya existe, es conveniente revisarla a efectos que la alta dirección esté convencida que aquella
es la estrategia de la empresa y no surjan dudas posteriores que entorpezcan la definición de las
relaciones causa-efecto necesarias entre las perspectivas del cuadro de mando. El equipo directivo
debe reflexionar sobre los siguientes aspectos:
 La misión de la empresa (¿por qué existimos?), la visión (¿dónde queremos estar o qué queremos ser?,
los valores (¿qué es importante para la empresa?).
 La estrategia corporativa (¿en qué negocios queremos estar?).
 La estrategia competitiva en cada negocio (¿queremos tener excelencia operativa? ¿queremos ser
líderes de producto? ¿queremos ofrecer soluciones completas?).
 La estrategia operativa (¿qué funciones o áreas son más importantes o críticas para la consecución de
la estrategia?).
III. El desarrollo del mapa estratégico: Tal como hemos visto la elaboración del mapa estratégico requiere
las siguientes definiciones:
 Las perspectivas del cuadro de mando:
i. Perspectiva Financiera.
ii. Perspectiva de Clientes.
iii. Perspectiva de Procesos Internos.
iv. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
 Los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas (el fin deseado y clave para el cumplimiento
de la estrategia y llegar al posicionamiento que se busca).
 Los objetivos estratégicos deben estar vinculados a través de relaciones de causa-efecto entre ellos.
Estas relaciones deben ser capaces de describir la secuencia de la estrategia.
 Los indicadores (ratios y/o reglas con las cuales medir el logro de los objetivos estratégicos).
 Las metas (valor objetivo del indicador en un determinado período de tiempo).
 Las iniciativas (proyectos y/o acciones cuya implementación y ejecución permite el logro de las metas
planteadas).
Área: NEGOCIOS M3

IV. Implantación: Una vez definido el mapa estratégico se debe proceder a comunicar y trasladar su
contenido hacia toda la organización. Los objetivos de esta etapa son los siguientes:
 Trasladar la estrategia a la gestión operativa a través del recorrido del mapa estratégico. Esto es, hacer
comprensible la estrategia para toda la organización.
 Alinear la organización con la estrategia.
 Motivar a los gerentes hacia el comportamiento estratégico. Es fundamental que la estrategia se
convierta en el trabajo diario de los gerentes y de toda la organización.
 Convertir la estrategia en un proceso continuo. La vinculación de los objetivos estratégicos dentro del
sistema y proceso presupuestario de la empresa consigue la asociación de los objetivos de largo plazo
con los de corto plazo establecidos en el presupuesto. Así como existe el control mensual y trimestral
del presupuesto, debemos tener un control periódico del mapa estratégico que permita hacer los
ajustes necesarios a la estrategia.
 Provocar un proceso de cambio a través del liderazgo. La ejecución exitosa de la estrategia implica
movernos desde el lugar actual al lugar deseado. Esto necesariamente conlleva un cambio, lo cual no
siempre es fácil. Pueden ser nuevos clientes, nuevos productos, nuevos procesos, nuevas actitudes,
nueva culturas incluso. Visto así, el CMI nos facilita esta transición ya que identifica la necesidad de
cambiar, crea un equipo que lidera este cambio, visualiza la visión hacia dónde llegar y establece los
ajustes necesarios a los sistemas de información para comunicar el avance en el logro de los objetivos.
V. Control y seguimiento: Se debe chequear permanentemente el grado de avance en la consecución de

objetivos. Esto permite puntos intermedios de comunicación para conocer las desviaciones a las metas
y proponer acciones correctivas que mitiguen los efectos de resultados indeseados.
3.2 La implementación en cascada

No basta con definir el mapa estratégico corporativo para asegurar la ejecución de la estrategia. Es
fundamental que desde la cúspide de la organización hasta sus bases conozcan la estrategia. Para ello debemos
crear cuadros de mando para cada nivel organizacional. Estos cuadros de mando estarán en línea con aquel
corporativo porque los indicadores y metas a considerar son aquellos que estos niveles organizacionales usarán
para identificar y medir su contribución a la estrategia. Aunque algunos indicadores pueden ser los mismos a
lo largo de toda la organización, los cuadros de mando de niveles inferiores incluyen medidas que reflejan
metas específicas de su propio nivel.
Los beneficios del despliegue en cascada son:
 Permite identificar la contribución de cada área e individuo a la ejecución de la estrategia y la

consecución de los objetivos estratégicos.
 Permite acercar la estrategia a las bases de la organización, eliminando el mito que la estrategia es sólo
cosa de alto nivel.
 Facilita la congruencia entre los objetivos individuales y la estrategia corporativa.
 Permite que las personas a todo nivel logren la eficacia que son capaces de conseguir.
Área: NEGOCIOS M3

Lo primero es comunicar el cuadro de mando corporativo a toda la organización. Esto es posible por la vía de
jornadas ampliadas sobre el CMI, reuniones directivas o con grupos reducidos, intranet corporativa.
Luego se debe bajar un nivel organizacional para la construcción del siguiente cuadro de mando. Si se trata de
grandes empresas, este nivel corresponderá al de unidades de negocios en particular.
El siguiente nivel de departamentos o grupos han de construir su cuadro de mando teniendo a la vista el cuadro
de mando de la unidad de negocio. La pregunta clave que el equipo responsable de un departamento debe
hacerse es ¿qué podemos hacer para ayudar a la unidad de negocio a alcanzar sus metas? Las metas e
indicadores a este nivel no son una parte de la meta corporativa o del negocio. Por ejemplo, si se habla de la
retención de clientes, el área de facturación retiene clientes. Pero si puede hacerse cargo de los reclamos de
facturación que inciden en el nivel de insatisfacción de los clientes que dejan la empresa.
Finalmente, el último nivel son los cuadros de mando de equipos e individuales. Si se logra llegar a este nivel,
entonces se tiene incluso el instrumento para la evaluación individual del desempeño. Esto porque tendremos
los indicadores y metas individuales para dicho proceso.
3.3 Factores claves para la implementación del CMI

Iniciar la implantación del cuadro de mando no es algo que tenga el éxito asegurado. A continuación, se indica
las condiciones a tener presente para una adecuada implementación y que se deben tener presente cuando se
organice el equipo de trabajo y las actividades para la implementación.
Condiciones a Claridad, por parte de la dirección de la empresa, del alcance y beneficios del cuadro de mando
integral.
tener presente
Apoyo de la dirección para la implementación del cuadro de mando.
para una
adecuada Conformación de un equipo de trabajo competente.
implementación
del CMI Tener un líder del CMI que comunique adecuadamente el proyecto y se involucre en toda la
organización.
Formación y entrenamiento del equipo en el cuadro de mando.
Una buena configuración y definición del mapa estratégico.
Activa participación del equipo definido.
Obtención de retroalimentación rápida de las metas e indicadores definidos.
Aplicación en cascada del cuadro de mando.
Vínculo del cuadro de mando a la gestión operativa del negocio.
 Claridad, por parte de la dirección de la empresa, del alcance y beneficios del cuadro de mando
integral. Esto permite acotar las expectativas del proyecto y establecer el esfuerzo requerido.
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 Apoyo de la dirección para la implementación del cuadro de mando. No habrá éxito en la
implementación del cuadro de mando sin el apoyo de la dirección de la empresa. De hecho, si este
apoyo, la recomendación es no iniciar el proyecto.
 Conformación de un equipo de trabajo competente. La filosofía del cuadro de mando contempla que
debe participar el mayor número de personas en el análisis y discusión de la situación y capacidades
de la empresa. Ahora, como esto puede ser costoso para algunas organizaciones, la elección del equipo
es clave.
 Tener un líder del CMI que comunique adecuadamente el proyecto y se involucre en toda la
organización. Es la persona que guía el proceso de implementación.
 Formación y entrenamiento del equipo en el cuadro de mando. El cuadro de mando transmite claridad
y sencillez, pero su desarrollo e implantación no lo es. En ello participan personas y equipos con
distinta experiencia e intereses. Una puesta en común del alcance y beneficios del cuadro de mando
reduce estas brechas.
 Una buena configuración y definición del mapa estratégico. Esto es lo central del cuadro de mando.
Una adecuada identificación de las relaciones causa-efecto minimiza los ajustes y eventuales
desviaciones posteriores. Es fundamental un trabajo detallado para identificar las perspectivas
estratégicas y factores de éxito.
 Activa participación del equipo definido. Es vital la participación de todo el equipo para determinar las
relaciones causales y las prioridades. En este proceso es fundamental el consenso a efectos de
asegurar una buena determinación de estos vínculos.
 Obtención de retroalimentación rápida de las metas e indicadores definidos. Esto permitirá conocer
la idoneidad de los indicadores y metas definidas y hacer los ajustes que sean necesarios.
 Aplicación en cascada del cuadro de mando. Si cada persona conoce cómo contribuir a la ejecución de
la estrategia, ya tendremos un gran avance para lograr los objetivos de ella.
 Vínculo del cuadro de mando a la gestión operativa del negocio. Los objetivos del cuadro de mando
deben incorporarse a los del presupuesto y a los sistemas de incentivos de la organización. De esta
forma aseguramos un control periódico del avance en el logro de las metas y la congruencia de los
objetivos personales con éstas.
Mantención del cuadro de mando como una parte de la organización. El cuadro de mando no es un proyecto
que tiene inicio y fin. Es algo que ha de transformarse en el tiempo y ha de permanecer como una herramienta
de gestión de la empresa.
Cierre
Hemos revisado el Cuadro de Mando Integral como una poderosa herramienta para asegurar la ejecución de
la estrategia en la organización y asegurar la congruencia de los objetivos individuales con los estratégicos.
Lo anterior porque el cuadro de mando va más allá que el modelo tradicional de contabilidad e indicadores
financieros, los cuales en definitiva miden lo que ha ocurrido y no consideran las capacidades necesarias en
activos intangibles que dan valor futuro a la empresa.
Área: NEGOCIOS M3

El Cuadro de Mando Integral integra indicadores derivados de la estrategia de la empresa. Mantiene los
indicadores financieros tradicionales que nos hablan del pasado, pero agrega los inductores de la actuación
financiera futura. Estos inductores, asociados a los clientes, los procesos internos y la capacidad de aprendizaje
y crecimiento de la empresa, se derivan de la descripción de la estrategia en términos de objetivos e
indicadores observables.
El verdadero poder del Cuadro de Mando Integral está en su transformación a un sistema de gestión ya que
puede utilizarse para:
 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos de largo plazo y los presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando, a través del mapa estratégico, nos permite visualizar los objetivos estratégicos separados
en cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento. El mapa
estratégico identifica las relaciones causa-efecto que vinculan los resultados deseados en las perspectivas
financiera y de clientes con el rendimiento destacado en los procesos internos fundamentales. Estos procesos
internos críticos generan las propuestas de valor para los clientes objetivo y también permiten la productividad
establecida en la Perspectiva Financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades necesarias en
capital humano, de información y organizativo para lograr resultados excepcionales en los procesos internos.
Para cada perspectiva debemos establecer indicadores, metas e iniciativas que permitan el logro de los
objetivos estratégicos y monitorear el avance en ello.
La implementación de un Cuadro de Mando Integral no es una tarea fácil. Requiere planificación y asignación
de recursos, tanto en equipos de trabajo como tiempo e inversión tecnológica, pero, sin duda, lo más relevante
es el convencimiento, compromiso y apoyo de la alta dirección para ello.
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APORTE A TU FORMACIÓN
Vimos en el primer módulo del curso la importancia del proceso de planificación estratégica y
establecimos el proceso de creación de la estrategia y los planes de acción que apoyan tácticamente su
ejecución. Siendo el Presupuesto la expresión cuantitativa de estos planes, determinamos lo relevante
de su uso por parte del responsable financiero en el proceso de coordinación y seguimiento de la creación
de valor en la empresa.
Luego en el módulo 2 determinamos cómo controlar el Presupuesto en términos de las variaciones entre
los resultados reales y aquellos consignados en el presupuesto. Establecimos formas de cálculo y de
identificación de factores que generaban las desviaciones financieras en el presupuesto.
Ahora, como responsables financieros, entendemos que debemos ampliar la mirada hacia otros
indicadores adicionales a los financieros y el control de variaciones del presupuesto. El Cuadro de Mando
Integral constituye una poderosa herramienta de gestión para comunicar la estrategia, controlar su
ejecución y hacer los ajustes necesarios en ello.
Área: NEGOCIOS M3

Bibliografía
Obligatoria
Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro
de mando integral. . Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos. Caps. 9 Pp. 205-213, 10 Pp. 216-236 y 16 Pp. 465-
468.
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=220&docID=10160050&tm=1490633229881
Complementaria
Gan, Federico, Triginé, Jaume (2012). Cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=1&docID=11038675&tm=1490196179353
Material Complementario
Logicalis. Cuadro de Mando Integral (CMI): Todo lo que Debes Saber. Recuperado de
http://www.lantares.com/blog/bid/331346/cuadro-de-mando-integral-todo-lo-que-debes-saber

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Cuadro de Mando Integral y el uso de KPIs

La competencia en la El Balance Scorecard (BSC) o Implementación del Cuadro

El entorno Perspectivas del La implementación

Cuadro de Mando Integral y el uso de KPls

Escriba aquí los conocimientos fundamentales del módulo…

1. La competencia en la era de la información

Cuadro de Mando Integral y el uso de KPls

Activos intangibles Relación fuerte con clientes

Procesos de alta calidad y

Tecnología, bases de datos y

1.2 El entorno operativo

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Extensión de los vínculos de

Ciclo de vida de procesos más

1.3 Los indicadores financieros tradicionales

Cuadro de Mando Integral y el uso de KPls

Las medidas financieras no permiten una evaluación completa de la actuación de la empresa en un

1.4 El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Cuadro de Mando Integral y el uso de KPls

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso en el equipo directivo sobre ella.

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2.1 Mapa Estratégico

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La Perspectiva Financiera describe los resultados de la estrategia en términos de indicadores financieros

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2.2 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

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2.2.2 Perspectiva de Clientes

 Satisfacción del cliente

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2.2.3 Perspectiva de Procesos Internos

Los procesos internos permiten dos cosas:

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III. Procesos de innovación: Corresponde al desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios,

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2.2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

 Capital humano: Corresponde a la disponibilidad de habilidades, talento y know-how necesario para

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2.3 Conectando las cuatro perspectivas: relaciones causa-efecto

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2.4 Indicadores y Metas

Según lo que miden, los indicadores pueden ser:

i) pasados o de resultados que miden lo conseguido, por ejemplo, ventas logradas, o

Según como se obtienen, los indicadores pueden ser:

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Estar ligados a la estrategia

Ser accesibles o medibles a partir de los sistemas de

Ser Contrabalanceados entres los objetivos

Ser relevantes para el objetivo estratégicos que se

Ser consensuados tanto en su definición como en su

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Valor actual neto

 Contribución a la estrategia: grado de contribución de la iniciativa a los resultados de la estrategia

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3. Implementación del Cuadro de Mando Integral

Procesos de implementación CMI

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