Megatendencias de tecnología informática (IA en la medicina) y

herramientas para la gestión empresarial (Balance Scorecard)

Braulio Castro, Christian Pillaga & Marcela Zhagüi.

Junio del 2020.

Universidad Politécnica Salesiana.

Ingeniería de Sistemas.
Gerencia Informática.
 Introducción

¿Qué es Inteligencia Artificial?

Hablar de inteligencia artificial y tener un concepto general o una definición exacta para ella

es algo que no se ha podido definir ya que este es un tema muy complejo y amplio que muchos

autores lo han definido de diferentes maneras.

“La automatización de actividades que vinculamos con procesos de pensamiento humano,

actividades tales como la toma de decisiones, resolución de problemas, aprendizaje ...”

(Bellman, 1978).

“El arte de crear máquinas con capacidad de realizar funciones que realizadas por personas

requieren de inteligencia.” (Kurzweil, 1990).

¿Qué es Balanced Scorecard?

En la actualidad las organizaciones están haciendo frente a constantes cambios en su entorno

de negocio. Unos de estos cambios es la globalización de la economía, una mayor

competitividad en todos los sectores, mercados más agresivos, clientes más exigentes y un

mayor enfoque a la calidad y a la productividad. Mediante el cual las empresas o cualquier tipo

de organización necesitan una buena herramienta administrativa, ya que existen constantemente

procesos de cambio continuo. Existen diversos tipos de direccionamiento administrativo entre

ellos se encuentra Balanced Scorecard que tiene como principio ser una herramienta de

medición de gestión. Este documento tiene como objetivo presentar un análisis del valor que

representa Balanced Scorecard con el fin que los directivos de las organizaciones puedan hacer

usa de la herramienta que les permita trasladar los objetivos estratégicos de la empresa en un

conjunto coherente de medidas definidas.

 PRIMERA PARTE

Inteligencia Artificial en la medicina

Diagnóstico:

El diagnóstico clínico es un proceso cognitivo complejo que implica capacitación,

experiencia, reconocimiento de patrones y cálculo de probabilidad condicional, entre otros

componentes menos comprendidos. Los médicos avezados han adquirido con el tiempo una

intuición que facilita la tarea, producto de la experiencia de haber visto cientos de casos

similares a lo largo de su vida y carrera.

¿Cómo piensa un clínico al momento de establecer un diagnóstico?

Al atender a un paciente dado, no toma en cuenta de manera aislada y exclusiva el síntoma o

signo cardinal (tos crónica, cefalea, dolor abdominal o ictericia) para hacer el diagnóstico

diferencial y el abordaje diagnóstico, sino también, y al mismo tiempo, la edad y el sexo, el

tiempo de evolución, síntomas acompañantes, fenómenos agravantes y atenuantes, respuesta al

tratamiento previo, etc. Cada componente de la historia clínica y el examen físico puede

considerarse una prueba diagnóstica de mayor o menor utilidad.

Por lo tanto, contar con una ayuda electrónica o computacional facilita el proceso, porque lo

hace sistemático y exhaustivo, no dependiente de la experiencia o del estado actual del médico;

además de que elimina la necesidad de una memoria operacional que sobrepasa la capacidad

humana.

Bien elaborado, un programa diagnóstico puede ser al menos tan efectivo como un médico

experto y simplificar grandemente el trabajo de los médicos humanos.

El aprendizaje automático en medicina

En 1961, en Utah, Homer Warner desarrolló un sistema de diagnóstico automatizado para

diagnosticar correctamente a pacientes con 35 cardiopatías congénitas a partir de

50 atributos clínicos, con un desempeño superior al de los cardiólogos referentes.

(Lugo-Reyes,2014).

En la primera mitad de la década de 1970, la Universidad de Stanford desarrolló MYCIN,

un sistema experto para ayudar al diagnóstico clínico en infecciones y trastornos de

coagulación. Aunque por cuestiones legales nunca se llevó a la práctica, la evaluación de su

desempeño mostraba 65% de tratamientos correctamente indicados, lo que era superior al

desempeño de cinco humanos expertos en infectología (entre 42.5 y 62.5%). (Lugo-

Reyes,2014).

Otros sistemas, como CADUCEUS/INTERNIST-1/Quick Medical Reference e Iliad, se

desarrollaron en las décadas de 1970 y 1980 como herramientas educativas electrónicas y para

asistir en la toma de decisiones en medicina interna. Su principal dificultad fue una interfaz

poco manejable y un tiempo prolongado de consulta, pero en general han servido como

antecedente y han evolucionado hacia nuevas iniciativas y experimentos. (Lugo-Reyes,2014).

Ventajas

• Se minimizan los errores: En primer lugar, a través de la inteligencia artificial se

reducen los errores humanos. Las máquinas son más precisas y menos susceptibles a

errores externos. (Kaizen, 2020)

 • Las máquinas, a diferencia de los humanos, no requieren descansos ni refrigerios

frecuentes. Están programados para largas horas y pueden funcionar continuamente sin

aburrirse, distraerse o incluso cansarse (DOCTRINA QUALITAS , s.f).

• Ahorrar tiempo en la búsqueda de información u otras tareas mecánicas. (IAT, s.f)

• La inteligencia artificial optimiza al máximo: De tal forma que una máquina

aprovecha al máximo el rendimiento, siendo capaz de llevar a cabo varias tareas al

mismo tiempo, y dejando de lado las funciones innecesarias. (Kaizen, 2020)

Desventajas

• Tiene un coste elevado: La inversión en inteligencia artificial requiere de una

inversión elevada, por lo que son las organizaciones más grandes quienes primero están

implantándola en sus procesos y gestión. (Kaizen, 2020)

• Las máquinas pueden no ser tan eficientes como los humanos para alterar sus

respuestas dependiendo de las situaciones cambiantes. (Deep Learning, 2019)

• Desempleo: El hombre se siente menos importante cuando una máquina o un sistema

“lo supera”. (Diccionario Yucatan, 2018)

Tendencias a futuro

• El objetivo último de la IA, lograr que una máquina tenga una inteligencia

de tipo general similar a la humana, es uno de los objetivos más ambiciosos

que se ha planteado la ciencia. (López, 2018)

Ejemplos:

La medicina enfrenta el reto de adquirir, analizar y aplicar una gran cantidad de

conocimiento necesario para resolver problemas clínicos complejos. (PubMed, 2020)

Se han desarrollado programas que ayudan al clínico a formular un diagnóstico, tomar

decisiones terapéuticas y predecir el pronóstico o resultado final, y que asisten el aprendizaje

médico a partir de la década de 1980. (Patel VL, 2020).

Algunos de los abordajes más utilizados que han demostrado mayor efectividad, incluyen:

A. redes neuronales artificiales

B. métodos de razonamiento basado en casos

C. clasificadores bayesianos.

Sistemas inmunitarios artificiales

A partir de la década de 1990, se han utilizado algoritmos inspirados en la biología, incluidos

las redes neuronales, los algoritmos genéticos y los sistemas inmunitarios artificiales. Éstos

imitan procesos complejos, de varias capas, adaptables y tolerantes a ruido o errores, como la

selección clonal de los linfocitos, o la hipermutación somática de la generación de anticuerpos.

(National Center for Biotechnology Information, 2020)

En Turquía, en 2009, Kodaz y su grupo desarrollaron un sistema de reconocimiento de

patrones por sistemas inmunitarios artificiales basado en la ganancia de información (IG-AIRS)

para diagnosticar la función tiroidea a partir de resultados de laboratorio, con exactitud de

clasificación de 95.9%. (Kodaz H, 2020).

Robot Da Vinci

El sistema robótico da Vinci es la última y más reciente evolución de la cirugía

mínimamente invasiva: dotado de una visión 3D de alta definición, cuenta con instrumentación

articulada Endowrist, y está equipado con un sistema de control simple e intuitivo, que permite

al cirujano realizar intervenciones complejas mediante un abordaje mínimamente invasivo.

(Excelencia Robótica ABEX, s,f)

Da Vinci se compone por una consola de diseño ergonómico para el cirujano, un carro con

cuatro brazos robóticos, un sistema de visualización de alta calidad y los instrumentos

patentados Endo Wrist, que son los propios de una operación quirúrgica, pero adaptados para

fijarse al final de los brazos robóticos e ideados para permitir al profesional mantener su

destreza natural. (Morente, 2017)

La consola se conecta a un potente ordenador que es el “cerebro” del robot, que proyecta en

una pantalla lo que el cirujano está viendo y haciendo y que permite que los ayudantes puedan

interactuar con el cirujano durante la intervención, dibujando o señalando sobre la pantalla y

transmitiendo al cirujano sus impresiones sobre la misma. (CEMTRO-ICUA, 2019)

Y aunque al da Vinci se le denomina 'robot', no se puede programar ni tampoco puede tomar

decisiones por sí mismo, sino que necesita una orden directa para realizar cada maniobra.

(Morente, 2017)
 SEGUNDA PARTE

BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral fue desarrollado por Robert

Kaplan y David Norton bajo la concepción de que la sociedad del conocimiento se

requiere de métricas que vayan más allá de las medidas financieras utilizadas de forma

tradicional (Ríos, Ferrer, Muñoz, & Martínez, 2010).

Balanced Scorecard complementa las medidas financieras del desempeño pasado,

con medidas que dirigen el desempeño futuro. Los objetivos y medidas se derivan de la

visión y estrategia empresarial y visualizan el desempeño organizacional desde cuatro

perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y

crecimiento. Estas cuatro perspectivas han sido demostradas con éxito en una gran

variedad de compañías e industrias, se deben considerar como una “plantilla” y no

como un traje a la medida ya que existen evidencias de empresas de su implementación

con menos perspectivas de las propuestas en origen (Kaplan & Norton, 2014).

Alcance y significado de los términos:

• Evaluación del Desempeño: es un proceso de análisis estructurado y

reflexivo, que permite conocer el grado alcanzado por la biblioteca en el

cumplimiento de sus objetivos, particularmente en términos de necesidades

de los usuarios.

• Indicador de Desempeño: es una expresión numérica ó verbal para

caracterizar actividades (sucesos, objetos, personas) en términos cualitativos

y cuantitativos.
Cuadro de Mando Integral

El CMI es un “conjunto de instrumentos con el fin de verificar y controlar el

desempeño de la organización hacía unos excelentes resultados futuros”. El CMI mide

la acción de la organización desde cuatro perspectivas:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del Cliente

• Perspectiva del Proceso Interno

• Perspectiva de Formación y Crecimiento

¿Que permite medir el Cuadro de Mando Integral?

• La forma en que las diferentes áreas de una de una empresa crean valor para

sus usuarios presentes y futuros.

• La forma en que se deben potenciar las capacidades internas y las

inversiones en el personal.

• Los sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar la actuación

futura de la empresa.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

O: Objetivos, I: Indicador, B: Blancos

 Figura 1. Cuadro de Mando Integral

Semaforización:

• Las luces verdes todo “anda bien”

• Las luces amarillas significan “alerta”

• Las luces rojas significan “peligro”

Perspectiva financiera

Tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los

accionistas, está centrada en la creación de valor para los accionistas, con altos índices

rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De modo que esto

requerirá de la definición tanto de objetivos como de índices que respondan a las

expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio,

retorno de capital y uso de capital, entre otros. Se puede establecerse que la arquitectura

típica de la perspectiva financiera incluye algunos objetivos estratégicos como:

 • Maximizar el valor agregado

• Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes

• Mejorar la eficiencia de las operaciones

• Mejorar el uso del capital

Las medidas de actuación de la perspectiva financiera indican si la estrategia de la

organización, su puesta en práctica y ejecución, sí contribuye a la mejora del mínimo

aceptable o satisfacción al accionista.

Perspectiva de cliente

Esta perspectiva da respuesta a las satisfacciones de los clientes. El logro de los

objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de

los ingresos y por tal de la generación de valor ya reflejada en la perspectiva presentada

anteriormente, es decir en la financiera. El entendimiento del negocio a través de la

mirada o percepción que tienen los clientes, es base fundamental para la medición de la

capacidad de la organización en la retención y satisfacción de las necesidades de éstos.

Según (Fernandez, 2010) Las organizaciones se deben enfocar en los siguientes:

• Fidelizar clientes rentables

• Mejorar la densidad de productos por cliente

• Penetrar en nuevos canales

• Aumentar ventas de nuevos productos

• Mejorar la satisfacción de clientes

• Ser considerado líder por los distribuidores

Perspectiva de procesos internos

Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores

estratégicos que están asociados a todos aquellos procesos claves de las organizaciones

de la cual va depender el éxito y la satisfacción de todas las expectativas tanto de los

accionistas como de los clientes. Esta perspectiva es desarrollada después de la

definición de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes

(Montoya, 2011).

Para mayor comprensión de los procesos se hace referencian algunos indicadores

que pueden ser vistos como genéricos y que pueden estar asociados a procesos:

• Tiempo del ciclo del proceso

• Costo unitario por actividad

• Niveles de producción

• Costos de falla

• Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad)

• Beneficios derivados del mejoramiento continuo

• Eficiencia de uso de los activos

Perspectiva de aprendizaje

Esta perspectiva está orientada hacia los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor de desempeño futuro de las empresas. Asimismo, ésta refleja la

capacidad de adaptación a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han

de tener las organizaciones. Tales como disposición las competencias modulares del

negocio, que incluyen la competencia de la gente, el uso y adquisición de la tecnología

como elemento impulsor de valor, el medio de información estratégica garante de una

oportuna toma de decisión (Montoya, 2011).

¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico en el Balanced Scorecard?

PASO 1: Adicionar Misión Visión, los objetivos estratégicos y las perspectivas

El primer paso consiste en identificar los objetivos estratégicos para cada tema

estratégico teniendo en consideración las siguientes metas fijadas en la visión:

rentabilidad (González, 2010),

La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su

cuadro de mando integral está representado por una forma, generalmente ovalada. Estos

óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y

crecimiento. Cada organización es diferente, pero la mayoría de los mapas estratégicos

tienen cuatro perspectivas.

Figura 1. Representación ovalada, dentro del cual se encuentra los objetivos (Scorecard, 2020)
PASO 2: Adicionar las relaciones Causa – Efecto

Incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su relación de causa y efecto. Al

seguir los caminos de las flechas, se puede observar cómo los objetivos en las

perspectivas de la parte inferior impulsan el éxito de los que se encuentran en la parte

superior. La Figura2, por ejemplo, si capacita a sus empleados y crea una cultura en

que se comparte la información (Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa

funcione sin problemas (Procesos- internos).

Figura 2. Relaciones causa-efecto (Scorecard, 2020)

PASO 3: Temas o Líneas Estratégicas

Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan los

tres o cuatro enfoques estratégicos generales de su organización. Los temas agrupan

verticalmente los objetivos relacionados en todo su mapa estratégico como se observa

en la Figura 3
 Figura 3. Los temas agrupan verticalmente los objetivos relacionados (Scorecard,

2020)

¿Qué son las líneas estratégicas?

Las líneas estratégicas son agrupaciones de objetivos estratégicos o combinaciones

verticales de objetivos. Consisten básicamente en grandes conceptos estratégicos en los

que se pretende que se centre una organización y por lo tanto guían en gran medida todas

las acciones a realizar dentro de la planeación estratégica.

PASO 4: Mostrar y hacer seguimiento al desempeño

Balanced Scorecard permite construir su mapa estratégico directamente desde una

interfaz gráfica. La automatización del cuadro de mando integral tiene muchas ventajas,

sin embargo la capacidad de ver su mapa estratégico con semáforos acordes al

desempeño real puede ser la más grande.

 Figura 4. Desempeño de la organización mediante semáforos (Montoya, 2011)

PASO 5: Indicadores de Desempeño

Una vez realizado este proceso se procede a identificar los indicadores o unidades de

medida para cada objetivo estratégico en cada una de las perspectivas a las cuales

corresponden (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). La

identificación de cada medida dentro de cada una de las perspectivas es una manera de

garantizar que cada perspectiva ha sido tomada en consideración en el desarrollo

estratégico y en los procesos gerenciales

 Figura 5. Indicadores de Desempeño (González, 2010)

Beneficios (Scorecard, 2020):

• Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir

y seguir.

• Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función

de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.

• Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos

los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de

las metas.

• Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia

 • Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

• Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.

• Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la

información.

Desventajas (Scorecard, 2020):

• No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear

el suyo.

• Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.

• Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone

Conclusión

Hoy se habla continuamente de competitividad y constantemente cambios o tendencias

tecnológicas por lo cual la administración se vuelve algo complicado para las empresas. Los

servicio, rentabilidad, estrategia, proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestión

financiera, calidad, cultura organizacional, comunicación organizacional, entre otros y esa gran

cantidad de información cada vez más extensiva y depurada llega como propuesta única y

salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos y confusión

a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se presenta el Balanced Scorecard como

herramienta para el desarrollo empresarial. La Gerencia en las empresas en forma diaria, si se

quiere, poder monitorear el avance de la estrategia por medio del conjunto de indicadores que éste

brinda.
Referencias

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