6.1 La direccion y su importancia Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrative revisten igual importancia, es en la direcciGn donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los elementos de la administraci6n, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. Asf, en inglés se utiliza el término management para referirse indistintamente a la direcci6n o a la adminis- tracién. De hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direcciGn. 6.2 El proceso de direccion La direccién comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, 1a comunicacién, la motivacién y el liderazgo. Direccién donee decisiones Liderazgo | > Comunicacién @ MotivacionMediante la toma de decisiones se elige la alternativa éptima para lograr los objetivos de la organizacién. A través de la comunicacién se trasmite y recibe la informacién necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con la motivacién se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. Por iltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misién de la empresa. Fl liderazgo incluye el poder, la autoridad, la supervision, la delegacién y el mando. 6.3 Toma de decisiones La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la empresa en cuanto a las utilidades, el producto y el personal, y externas ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economia, etc. Las decisiones poseen un efecto multiplicador que a su vez origina efectos no s6lo en las areas de la organi- zaciGn sino en diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y la sociedad. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso l6gico y racional y en una serie de técnicas que permi- tan evaluar objetivamente el entorno. En la figura 6-2 aparecen los requisitos para tomar decisiones. TOMA DE DECISIONES Definir el problemaUna de las responsabilidades més importantes del directivo es la toma de decisiones. De la adecuada selecci6n de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organizacién. Esta etapa forma parte de la direccién porque consti- tuye una funcién que es inherente a los directivos, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones. Y que algunos autores la consideran en la etapa de planeacién. 6.3.1 Etapas de la toma de decisiones El proceso légico y racional de toma de decisiones se efectia a través de los i gui pasos: lema Definicion del or a Seleccic y evaluacién de alternativas Evaluacién de resultados — SsDefinici6n y analisis del problema De una correcta definicién del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solucién. Algunos lineamientos para identificar el problema son: + Basarse en informacién completa, fidedigna y oportuna (estadisticas, informes, proyecciones, etcétera). + No confundir el problema con las causas ni con los efectos. + Aplicar técnicas para definir las causas. * Definir parametros, variables y restricciones. Algunas téenicas para identificar y definir el problema correctamente son: tor- menta de ideas, Delphos y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas del problema es posible plantear la alternativa de solucién Optima, que es aquella que se enfoca a solucionar las causas que originan el pro- blema o [a situaci6n que se desea resolver. TOMA DE DECISIONES 1 2 Determinacion yevaluacién de alternativas Definicién del Baro Implantacién ETAPASDeterminacién y seleccién de alternativas Cuando se han identificado varias alternativas se elige ka ptima de acuerdo con el costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados con relaci6n a los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente que al elegir la alternativa 6ptima se minimicen riesgos, estableciendo estrategias alternas para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con Io planeado. Implantacion Una vez que se ha elegido la alternativa dptima, se deberdn establecer todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, para Jo cual puede elaborarse un programa de acci 6.7 Herramientas de direccion El directivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido, comin para elegir el tipo de téenicas mas adecuadas de acuerdo con el tipo de decisién deba tomar, considerando costos, riesgos, informacién, nivel en el que se origine, repercusiones ¢ importancia. Es importante recordar que en todas las eta- pas del proceso de toma de decisiones es imprescindible contar con un sistema de informacién oportuno confiable y actualizado. Las técnicas 0 herramientas de las que puede auxiliarse el ejecutivo para tomar decisiones son las mismas que las de direccién, éstas pueden ser cualitativas cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman, y cuantitativas cuando utilizan métodos matemiticos, estadisticos y de ingenieria econémica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un pro- ceso racional y tener el sentido comiin para elegir el tipo de técnicas mas ade- cuadas.—~ Bi — —— oe CUALITATIVAS ~~~ _ CUANTITATIVAS —~_ — — Tormenta de ideas. — Herramientas de calidad. — Delphi. — Cadena defines y medios. ~ Girculos de calidad. — Analisis marginal. —Equipos de trabajo. — Analisis costo-efectividad. — Arboles dedecisiones. Modelos. Camino critico. — PERT. —Punto de equilibrio. —Anilisis de correlaci6n. —Lineas en espera. —Minios cuadrados. ~Programacion lineal. TECNICAS PARA TOMAR DECISIONES, control El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen los estandares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempefio de la empresa7.2 El proceso de control Establecimiento =) » - Medicion y Se ~ Comeccion, a deteccién de Jas desviaciones Establecimiento de estandares e Indicadores El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con Jo planeado, para lo cual se requiere establecer indicadores 0 unidades de medicién de resultados. Medici6n y deteccién de desviaciones Consiste en medir la ejecucién y los resultados mediante la aplicacin de unidades de medida, definidas de acuerdo con los esténdares establecidos, con la finalidad de detectar desviaciones. Para llevar a cabo esta funcién se utilizan primordialmente los sistemas de informaci6n, por tanto, la efectividad de la medicién dependeri directamente de Ia fiabilidad y exactitud de la informacién, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida, que mida realmente el fendmeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los canales de comunicacién adecuados).Correccion Antes de iniciar la accién correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviaci6n es un sintoma o una causa, con la finalidad de que las medidas estable- cidas resuelvan el problema. Un ejemplo frecuente de esta situacién sucede cuando existe una disminucién en las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de implantar una medida correctiva es conveniente analizar si esta disminucién se debe a la escasa calidad en el producto o a deficientes procesos mercadolégicos. Retroalimentacion A través de la retroalimentaci6n se informa de los resultados y las medidas correc- tivas que se aplicaron. De la calidad de la informacién dependers el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. 7.3 Herramientas de control ‘Todas las herramientas 0 técnicas de planeacién son técnicas de control. A partir del momento en que se determina un objetivo (si éste es correctamente definido) se establece un control ya que un objetivo es un estandar. Por lo tanto, un ade- cuado control depende de una eficiente planeacién y viceversa. ‘Dentro de las técnicas de control destacan, por su mayor representatividad, los sistemas de informaci6n, La figura 7-21 muestra las principales técnicas de control. Las técnicas de control se aplican en todas las dreas funcionales de la empresa. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y 4reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecu- ciones, tanto a nivel genérico como especffico, a fin de determinar la accién correctiva necesaria. Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas en este texto, se mencionan de manera informativa las més usuales. Es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondiente a cada una de estas técnicas.7.3.1 Tipos de control Para que el control sea efeectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse continuamente a la empresa. El control puede ser: Preliminar. Es aque! que se efectiia antes de realizar las actividades. Concurrente. Se ejerce de manera simulténea a la realizacién de actividades, como un proceso continuo. Posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades. 7.4 Sistemas de control Para establecer un sistema de control se requiere: + Contar con objetivos y esténdares e indicadores. + Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles. + Evaluar la efectividad de los controles. Algunos de los sistemas de control mas usuales son: reportes e informes, sistemas de informaciéa, y formas.7.4.1 Reportes e informes Existen miltiples tipos de reportes e informes. En términos generales, al disefiar, elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los siguientes lineamientos: Confiabilidad. Es imprescindible que los reportes se sustenten en informa- cin confiable. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Indicativos. Deben revelar indicadores importantes. Claridad y concisién. Los informes largos, detallados y genéricos, originan confusiones y desatencién por parte de quien los recibe. Gréficas y audiovisuales. De gran ayuda para la presentacién de un informe puede ser la utilizacién de graficas, material audiovisual y explicaciones ver- bales para enriquecer la informacién. Frecuencia. Contar con informacién oportuna y periédica no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. Oportunidad. Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma. 7.4.2 Sistema de informacion Los sistemas de informacién integran datos acerca de todas las dreas, funciones y actividades de la empresa, entre las que destacan bases de datos, reportes, informes, estadisticas, proyecciones, andlisis del entorno, entre otros. Deben establecerse de acuerdo con las particularidades y requerimientos de cada organizacién y tomar en cuenta las necesidades reales de la empresa, asi como el costo-beneficio del sistema, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo y burocratizaciGn. Por supuesto, un buen sistema de informacién debe ser confiable, oportuno, validado, amigable y de facil manejo.7.4.3 Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisién y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento. Existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una poliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisi6n de informacién y sirven para registrar adecuadamente las opera- ciones. 7.4.4 Auditoria 7.4.4.1 AuDITORIA CONTABLE La auditorfa contable como funcién primordial dictaminar si la informacién financiera presenta fidedignamente la informacién de la empresa y si los re dos que presenta son auténticos. Esta evaluacién se realiza con base en la revi y examen detallado de todos los registros contables con el fin de verificar la autenticidad de los registros y los estados financieros. Asimismo, que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad, generalmente acep- tados, y que su aplicaci6n sea consistente. Como se puede inferir, la auditoria es el control aplicado al control financiero: y su utilizaci6n es trascendental en cualquier empresa. 7.4.4.2 AubITORIA ADMINISTRATIVA En toda organizacién es imprescindible verificar la ejecucién correcta de sus dis- tintas funciones para comprobar si efectivamente se est4 cumpliendo con los planes con la finalidad de corregir errores, fallas, irregularidades 0 ineficiencias. Existen diversas metodologias de auditorfa administrativa. Las més usuales son: a) Método del American Institute of Management (Instituto Americano de la Administracién). Mediante este método se evaltian los siguientes factores:. Funeién econémica. Estructura formal. Utilidades. Atenci6n a los accionistas. Investigacién y desarrollo. Consejo de administracién. Politicas fiscales. . Eficiencia en la produccién. . Distribucién y logistica 10. Evaluacién de los ejecutivos. ee NAY b) Método de W.P. Leonard. Muy similar al anterior, abarca las siguientes etapas: 1. Diagnéstico. Consiste en el andlisis y recopilacién de informacién de las reas de estudio que a su vez, comprende funciones especificas, departa- mentos y divisiones o areas de la empresa en las que se estudian planes, objetivos, polfticas, estructuras, sistemas y procedimientos, métodos de control, esténdares y recursos. 2. Evaluacién. Comprende la aplicacién de diversos indices con el fin de determinar la efectividad del proceso en cuanto a las siguientes variables: estructura, certeza y adecuacién de controles, métodos de proteccién, méto- dos de trabajo, repercusiones financieras, utilizacién de equipo, etcétera. 3. Andlisis e interpretaci6n. Una vez que se han efectuado el examen y la evaluacién de las variables anteriores se procede a analizar e interpretar la informacién. En esta fase se incluye un diagnéstico detallado de defi- ciencias, estados de resultados, estadisticas, pruebas de eficiencia y se pro- ponen soluciones y alternativas a la problemtica detectada.7.5 Indicadores La efectividad del control esta en relacién directa con la precisién de los indi- cadores ya que éstos permiten la ejecucién de los planes dentro de ciertos limites, minimizando esrores y, consecuentemente, evitando pérdidas de tiempo y dinero. Independientemente del tamafo de la empresa, los objetivos ¢ indicadores bien establecidos son los estindares que sirven para evaluar el logro de resultados. Una de las ventajas de este método es que se utilizan razones o indicadores cuantita- tivos para cada uno de los factores anteriormente mencionados; algunos ejemplos Activo circulante ‘Obligaciones a corto plazo Capital contable Activo fijo Capital contable ‘Obligaciones totales Ventas netas 1. Indice general i ‘Cuentas por cobrar financiero Ventas netas Inventarios Ventas netas Active fijo Ventas netas ‘Capital contable‘estructura: Indicadores financieros 7.Rendimlento del capital soclal: £8. Grado de seguridad de les acreedores: 1. Liquider en relacién con la 2.Grado de autofinanciamiento : 3.Dependencia bancaria: 4.Movilidad del activo circulante: 5. Movilidad de los inventario: 6. Rendimiento del activo total: Pasivo fijo ‘ctivo fijo Reservas de capital Capital social Créditos bancarios ‘Activo total Active circulante ‘Capital contable Active circulante ‘Active total Inventarios Capital contable Uiilidad nett Interés pagado ‘Active total Utlldad neta Capital social Pasive total3.Indicadores de personal 1.Relacion entre losttipos de trabajo: 2.Relacion entre os tipos de salarlo: 3. Horas de trabajo por trabajador: 4 Rotaclén de lamano de obra: 5. Promedlo de salalos por hora: 6.Importancla de lo salarts: 7.Costo dela prestaciones por trabajador: 8. Ventas por trabajador: Namero de empteados Nimero de obreros Salarios indlrectos “Salarlos directos: ‘Total de hrs ~hrs hombre trabajadas Promedio del nimero de tabajadores Namero de trabajadores separados Promedio de trabajadores ocupados Importe total de los salarios Horas hombre trabajadas salarios Costos de fabricadon osto total de trabajo ~sueldos y salarios ‘Wamero de trabajadores Ventasnetas Wamero de trabajadores