60__CAPITULO 4 + ORGANIZACION Mapa conceptual El proceso de organizacién reauiere: Simpliicacion del trabajo Optimizar Divisién de trabajo Descripcion de funclones| Departamentali- zacién Coordinacién Selleva a cabo através de: Técnicas de corganizacion| Carta de dlstrbucion del trabajo Andlisis de puestos4.1 Importancia de la organizacin EL propésito de la organizacién es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar funciones y recursos. En otras palabras: lograr que ei funcionamiento de la empresa resulte sencillo y que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en ella, asf como para la atencisn y satisfaccidn de los clientes, esta etapa se definen las éreas funcionales, las estructuras, los procesos, sistemas y jerarqufas para lograr los objetivos de la empresa asi como los sistemas ¥ procedimientos para efectuar el trabajo. La organizacién implica miltiples ventajas que fundamentan la importancia de desempefiar las actividades eficientemente, con un minimo de esfuerzo. + Reduce los costos ¢ incrementa la productividad, + Reduce o elimina la duplicidad. + Establece la arquitectura de la empresa. + Simplifica el trabajo, 4.2 El proceso de organizacién El proceso de organizacién esté constituido por las siguientes etapas: + Divisién del trabajo. + Coordinacién, Divisin det trabajo Coordinacion / [ etapasvets | ORGANIZACION 4.3 Division del trabajo Para dividir el trabajo es necesario Ievar a cabo una secuencia que abarca las, siguientes etapas: 1. Deseribir los procesos es el primer paso para Ievar a cabo la organi zaci6n; es la descripcién de los procesos bisicos, macroprocesos, 0 fun- ciones principales que se desempefian en la organizacién, Como ya se mencioné, un proceso es la secuencia de etapas para realizar una actividad. Definir las funciones més importantes. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macroprocesos. Establecer Iineas de comunicacién e interrelacién. Definir los microprocesos; una vez que se han definido los macroprocesos se procede a organizar los procesos de los departamentos o Areas de la empresa. sores ca, DIVISION DELTRAEAJO 61 La organizacién consiste en el disenoy determinacién de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificacion y ‘optimizacién del trabajo. FIGURA 4-1 Etapas de la corganizacién La divisién del trabajo consiste en la delimitacién de las. funciones con el fin de realizar las actividades con mayor precision, eficiencia y especializacién para simplificar los procesos yel trabajo,62__CAPITULO 4 + ORGANIZACION Jerarquizacién es la disposicion de las funciones de una ‘organizacién por grado de importancia y mando. Los niveles jerarquicos son el conjunto de reas agrupadas de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad ‘que posean, independientemente de ta funcién que realicen. La departamentalizacién es la division y el agrupamiento de las funciones y actividades ‘en unidades especificas, con base en su similitud. a 4.3.1 Jerarquizacin La jerarquizacién implica la definicién de la estructura de la empresa estable- ciendo centros de autoridad y comunicacién que se relacionen entre si con pre~ + Los niveles jerarquicos deben ser los minimos ¢ indispensables. Se debe propiciar la creacién de organizaciones planas; es decir, con los minimos niveles jerarquicos, + Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de cada nivel, 4.3.2 Departamentalizacion La departamentalizaci6n se logra mediante una divisién orgdnica que permite a la empresa desempeiiar con eficiencia sus diversas actividades. Al realizar la departamentalizaci6n es conveniente seguir esta secuencia, + Definir los procesos. + Listar todas las funciones. + Clasificarlas de acuerdo con su similitud, + Ordenatlas en relacién con su jerarquia, + Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas: departamentos 0 Areas funcionales. + Especificar las relaciones de auloridad y responsabilidad entre las funciones y los puestos. + Establecer lineas de comunicacién e interrelacién entre los departamentos. El tamaiio, la existencia y el tipo de organizacién de un érea deberdn relacionarse con el tamafo y las necesidades especificas de la empresa. 4.3.3 Descripcién de actividades Cuando se han definido los niveles jerdrquicos y departamentos de la empresa, se requiere definir con toda claridad las labores y actividades que habrin de desarro- arse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departa- mentos 0 reas de la organizacién, Esta etapa de la divisin del trabajo consiste en determinar y clasificar todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo, La descripeién de funciones se realiza, pri- mordialmente, a través de las técnicas de anilisis de puestos y de la carta de dis. tribucisn del trabajo o cuadro de distribucién de actividades. 4.4 Estructuras de organizacion Dependiendo de las caracteristicas y requerimientos de cada empresa, es posible utilizar diversos modelos de organizacién aplicables a la estructuracién de depar tamentos 0 reas; las mas usuales son + Funcional. Consiste en agrupar las actividades andlogas segiin su funcién primordial para lograr la especializacién y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Este es el tipo de organizacién més usual sores ca,ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION DEPARTAMENTAL _ 63 FIGURA 4-2 Direccién de finanzas Organizacién funcional —r—— aa | Tesoreria } rev: + Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabri- cacién de diversas Iineas de productos. La departamentalizacién se hace ccon base en un producto o grupo de productos relacionados entre si FIGURA 4-3 Gerencia de planta Division de Division de Division de aceites pastos galletas + Geogréfica o por territorios. En general se utiliza cuando las éreas de la organizacién realizan actividades en sectores alejados fisicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal es muy extenso y esta dis- perso en areas muy grandes y diferentes. Se utiliza sobre todo en el rea de ventas, Por ejemplo: organizar la empresa en zonas regionales. Organizacién por producto oe FIGURA 44 Latinoamérica México } al Brasil + Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los distintos compradotes o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y almacenes depar- tamentales, aunque puede también utilizarse en organizaciones de servicio ¢ industrales. Organizacion geografica FIGURA 4-5 Ventas alzado cabalos — } sores ca, Organizacién por clientes64 CAPITULO 4 + ORGANIZACION FIGURA 4-6 Organizacién por equipo FIGURA 4-7 Organizacién por procesos FIGURA 4-8 Organizacién por turnos FIGURA 4-9 Organizacién por nuimeros + Por procesos o equipo. AA fabricar un producto, cuando el proceso o equipo es fundamental en la organizaciGn, se crean departamentos enfocados al pro- eso 0 equipo (herramientas de produccién), sobre todo si reportan ventajas econémicas, de eficiencia y ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso asf lo requiera. La seccién de corte en un departamento y la de maquinas de coser en otto, es un claro ejemplo de la departamentalizacién por equipos en una fabrica de ropa, Produce ap (SS pea | mace — } see | Mecanado pando } + Secuencia, Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es conveniente cuando por razones técnicas o econémicas se requiere hacer la departamentalizacién por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo. Asi, una empresa que trabaja por turnos sin interrupcién puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos. Cuando se trata de areas que ‘manejan una gran cantidad de néimeros y/o letras, por ejemplo, un departa- mento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito establece diversas secciones de acuerdo con la numeracidn de las tarjetas; una institu- cin bancaria lo hace con los apellidos de los cuentahabientes. Produce j _—_———— Tumno Tuma Tum matuting vesperting nocturne Departamento de credo ‘ Electroerosién lente ‘lente 001-2000 | 2003-3000 sores ca,MODELOS DE ORGANIZACION _ 65 4.5 Coordinacion Es indispensable que la divisién del trabajo se sustente en Ia coordinacién, Ia cual © ~@———— consis onlograr la unidad de esfcrzos deforma ta que ls fncions yosresu- { -22otdnacn es el) tados se desarrollen sin duplicidades, tiempos ociosos y fugas de responsabilidad, | Proceso de sincronizar La importancia de la coordinacidn puede ejemplificarse de una manera sen- | ¥ atmonizar las cilla con la organizacién de un equipo de remo: de nada serviré contar con magni- | actividades para ficos remeros especialistas en su dtea, y haberlesasignado su posicidn (divisién del | realizarlas con la trabajo), sino existe sincronizacién, armonia, comunicacién y coordinacién entte | oportunidad y calidad Jos integrantes durante la competencia, Por més bites que sean los deportstas | requeridas individualmente, sus esfuerzos se nulificardn si no existe coordinacién. + La eficacia de cualquier sistema organizacional estard en relacién directa con 1a coordinacién, misma que se obtiene a través del establecimiento de lineas de comunicacién y autoridad fluidas 4.6 Modelos de organizacion' Se tefiere alos distintostipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales > tintos tapos, sists trac 8 La estructura es la aque se pueden implantar en una empresa La determinacién de la clase de organizacién o estructura més adecuada _ | forma de disponer los depende de fatore tales como el gro, magnitud, caactristcas, recursos, obje-[ Rivelesjerdrquices. | tivos, tipo y volumen de produccién de la empresa. Los tipos de estructuras més comunes son: ineal 0 tar Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad basica del mando. El superior asigna y distribuye el trabajo a los subaltemos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacién lineal o militar porque se originé en institu- ciones militares, ya que la autoridad y la responsabilidad se transmiten integra ‘mente por una sola linea, FIGURA 4-10 Gerente general Estructura Ii © militar Subgerente Jefe de departamento 1e0-funcional La organizacién lineo-funcional es la que conniinmente se usa por ser la mas préctica. Se ‘basa en agrupar las funciones de acuerdo con las éreas funcionales de la empresa, Las, ‘més comunes son: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, producciéa, y sistemas. 1ste apartado fue tomado del libro de Minch, Lourdes, Organizacién, Trllas, México, 2006. sores ca,66 __CAPITULO 4 + ORGANIZACION FIGURA 4-11 Estructura lineo-funcional FIGURA 4-12 Estructura staff Gerente de planta Jefede produccién } j Producto Compras Proceso ee j Staff Este tipo de estructura surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de especialistas en el manejo de conocimientos, capaces de proporcionar informacisn experta y asesorfa a los departamentos de linea. Es aconsejable en las empresas medianas o grandes. La organizacién Staff carece de autoridad de linea o poder para imponer sus decisiones. La autoridad se representa por medio de lineas punteadas mientras que Ja autoridad lineal se representa con linea continua Este tipo de organizacién no existe por si sola, se combina con otros tipos de estructura Director general ‘Asesor Juriico ——— Subdireccién de |B Subditeccién Subditeccién administracién J de operaciones J | de produccién Comités Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa que se retinen y se comprometen para discutir y decidir en comin los asuntos que se les encomiendan. Los comités generalmente son de cardcter temporal y existen en combinacién con ottos tipos de estructura, Los comités mas usuales son: ‘¢ Directivo. Integrado por los accionistas o alta direceién de una empresa 1e se encargan de los asuntos estratégicos. ‘¢ Ejecutivo. Es nombrado por el comité directive para que ejecute los acuerdos. ‘¢ De vigilancia, Personal de confianza que se encarga de supervisar las labores de los empleados de la empresa. ‘¢ Consultivo. Esté formado por especialistas que, por sus conocimientos 0 studios, emiten dictémenes sobre diversos asuntos. sores ca,MODELOS DE ORGANIZACION _ 67 FIGURA 4-13 Estructura por comités Comité de higieney Recluramiento I | spercadotecnia | | operaciones seguridad yscleccién Multi Este tipo de estructura es propia de grandes empresas en las que, por la magnitud de sus operaciones y para lograr una mayor eficiencia, Ia organizacién se subdi- vide en unidades con base en productos, servicios, dreas geogrdficas 0 procesos, ional Presidencia FIGURA 4-14 Latinoamérica Estructura multidivisional Divisidn Refres- JB | Division Agua |p [Division Bebidas cos de cola purificada energizantes Holding Con el crecimiento de las grandes empresas se crean los holdings. En su forma ‘mas amplia, una compaiifa holding es una sociedad que est4 constituida por diver. sas empresas de giros diferentes con funciones y administracién independientes. Puede ser también una empresa de la que dependan unidades de negocio auténo. ‘mas que forman parte de la empresa matriz, en la cual, sin embargo, cada unidad de negocio funciona independientemente y mantiene los nombres originales de sus empresas, su identidad y sus propias estructuras, FIGURA 4-15 Estructura holding Compania 25% acciones Matri Esta forma de estructura es propia de grandes empresas. También se conoce como organizacién de matriz, de partilla o de proyectos, Es una combinacién de distin- tos tipos de organizacién y consiste en combinar la departamentalizacién por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, a la ver. que un gerente de proyecto es, el responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que puede participar personal de diversos departamentos 0 areas, Los involucrados en el sores ca,68__CAPITULO 4 + ORGANIZACION proyecto reportan al gerente de proyecto, pero para sus funciones normales repor- tan a los jefes de los departamentos a los que estén adscritos, Se distingue de otros tipos de organizacién en que se abandona el principio de Ja unidad mando en favor del sistema de mando miiltiple o de “dos jefes”. El sis- tema de mando miltiple requiere de una estructura administrativa s6lida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacién a los esquemas tradicionales de estructuras organizacionales, FIGURA 4-16 Trslado Demora Decisién Documentos Entrada y salida de informacion Corteccién Final Los procedimientos se describen en un formato que se llama descripcisn del pro- cedimiento, con base en el cual se disefta el diagrama de flujo. A continuacién se muestra un ejemplo de ambos. 4.7.4 Cuadro de distribucién del trabajo o de actividades Por medio del cuadro de distribucién de actividades es posible: + Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos. + Eliminar la duplicidad e ineficiencia, + Normalizar y estandarizar procedimientos. + Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos climinando tiempos ociosos. + Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo sores ca,FoRMULACION Para elaborar un cuadro de distribuci6n del trabajo se deben realizar los siguientes pasos: + Formular una lista de los deberes 0 actividades que debe realizar cada persona. + Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo 0 + Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribucién de actividades. + Complementar la informacién con la observacién y la entrevista, + Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona, Pues tit No debore Nedehons Seewara Na dehore ‘onabie "Temarles Contador “Nemarsies| aaa semanas Total evi opt ewes 3 eimeones fewsien AM nate 10 2 beret agesn Ingres btormctinal iOS, ntrmaclin yg o “snes ‘era oe Pa fancere + Analizar el cuadto para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redis- ttibuitse o eliminarse, + Someter a consideracién del responsable del Area, + Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro. 4.1.5 Anélisis de puestos EL andlisis de puestos esté integrado por los siguientes elementos: 1, Identificacién. Datos generales del puesto. 2. Deseripcidn genérica, Descripcién sintética de las principales funciones y responsabilidades del puesto. 3. Descripcién especifica. Descripcién detallada de las actividades que se realizan en el puesto: actividades diarias y constantes, periSdicas y even- tuales y esporaidicas. 4, Perfil del puesto o requisitos. Requisitos fisicos, mentales, de personali- dad, habilidades, competencias y responsabilidades que deben cubrirse para desemperiar el puesto 4.8 Principios En resumen, los principios que deben observarse durante todas y cada una de las clapas del proceso de organizacién son: PRINCIPIOS 75 FIGURA 4-27 Cuadro de distribucion de actividades El andlisis de puestos es.una técnica donde se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempefian en una unidad de trabajo impersonal especifica (puesto), asi como las caracteristicas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea.