Gestión de la

reputación online
Crea fácilmente tu estrategia
de presencia en la Red

Javier Leiva-Aguilera
Colección El profesional de la información

Dirección:
Javier Guallar
Tomàs Baiget

Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano

Primera edición en lengua castellana: abril 2012

© Javier Leiva-Aguilera, del texto
© Javier Guallar y Tomàs Baiget, de la edición

© Editorial UOC, de esta edición

Rambla del Poblenou 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com

Realización editorial: El Ciervo 96, S.A.

Impresión:

ISBN: 978-84-9788-990-2
Depósito legal B. 12.554-2012

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser
copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio,
sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación fotocopia, o cualquier otro, sin la
previa autorización escrita de los titulares del copyright.
 ¿A quién va dirigido este libro?

Este libro te interesa si quieres saber:

• Cuáles son los elementos más importantes que han

de tenerse en cuenta con relación a la reputación
online de tu organización.

• Cómo poner en marcha una estrategia de presencia

online para tu organización o a nivel personal.

• Cómo gestionar tu marca personal en internet.

• Cómo realizar fácilmente una auditoría de la reputa-

ción online.

• Cómo detectar las opiniones que se publican sobre ti

en internet y responder adecuadamente en cada caso.

3
 Índice de contenidos

INTRODUCCIÓN 7
UN CASO PROPIO 11
Vodafone 11
Riesgos para las empresas 13
CONCEPTOS Y CONSIDERACIONES BÁSICAS 17
Reputación y marca 17
Influencia 19
Clientes fidelizados 21
Decisiones de compra para clientes no fidelizados 22
Consideraciones a nivel de marca personal 25
¿Por qué debe preocuparnos la reputación? 26
¿Qué podemos hacer para conseguir una buena
reputación online? 28
AUDITORÍA DE LA REPUTACIÓN ONLINE 31
Monitorización 32
Análisis y detección de actuaciones necesarias urgentes 34

5
Extracción de conclusiones y diagnóstico para
la planificación 37
PLANIFICACIÓN DE NUESTRA PRESENCIA
EN LA RED 39
Estrategia de presencia online 39
Estructura del documento de estrategia 40
Redacción de la estrategia 42
Introducción y bases de la estrategia 42
Desarrollo de nuestra presencia 48
Estrategia de monitorización y reacción 70
Temporización y previsión de evaluación
de la estrategia 91
Anexos 94
EN MARCHA 95
BIBLIOGRAFÍA 97

6
 INTRODUCCIÓN

El concepto de reputación nos acompaña durante

toda la vida y nadie puede ser ajeno a él. Ya en la escuela,
unos tienen fama de duros y otros de blandos, está el
empollón y el torpe, etc. Son distintos atributos que nos
definen ante los demás y que condicionan su comporta-
miento ante nosotros (y la relación que desarrollamos, al
fin y al cabo). El qué dirán nos afecta, nos guste o no, y lo
hará siempre.
Y ese qué dirán, cuando se aplica a nuestro rol como
profesionales o a una empresa, puede marcar la dife-
rencia entre tener trabajo o no tenerlo, entre vender lo
suficiente como para poder seguir adelante con nuestra
actividad o no.
En una empresa se puede hablar de reputación inter-
na y externa. La interna se genera a partir de una mezcla
del proyecto de la empresa con la cultura corporativa, y
tiene incidencia en los empleados. Podemos decir que la
reputación interna es cómo los empleados perciben la
empresa en la que trabajan. Pero este libro no se ocupa
de la reputación interna sino de la externa: es decir, cómo
perciben la empresa los que la ven desde fuera. Más con-
cretamente, los consumidores.
Con la eclosión de internet y la web social, la pro-
yección de una empresa ha realizado un cambio espec-

7
tacular. Hasta hace unos años el poder en la creación de
imagen correspondía a la propia empresa, pues tenía casi
todos los medios a su disposición. Los clientes, contentos
o descontentos, podían compartir su experiencia con los
más cercanos, pero difícilmente una opinión positiva o
negativa tenía mucho recorrido.
Pero hoy en día eso ha cambiado. La empresa sigue
teniendo todos los medios, pero ahora también los tienen
los clientes (reales o potenciales). Así pues, el boca-oreja
toma en internet una dimensión crítica y ha repartido el
poder de construcción de la reputación, que ya no es un
monopolio de la propia organización sino que se confi-
gura a partir de los mensajes que cualquiera puede lanzar.
En ese entorno digital, hablamos de reputación online y
es de lo que me voy a ocupar en este libro.
Esta obra está dirigida a todo el mundo: profesio-
nales independientes, jóvenes estudiantes que quieran
empezar a preocuparse por cómo se proyectan al mundo
profesional, pequeñas y medianas empresas... incluso
grandes. Aunque casi siempre voy a hablar de la empre-
sa, en ella ofrezco una metodología de gestión de la
reputación online que cada uno puede adaptar a su caso
particular.
Entendiendo que es un libro abierto a todos, el
enfoque huye de lo exclusivo y abraza lo popular. Para
gestionar la reputación online existen multitud de herra-
mientas de distinto precio y sofisticación, algunas de las
cuales están al alcance de muy pocos. Yo he preferido
centrarme en herramientas gratuitas que, sin ofrecer
avanzados análisis semánticos, cubren perfectamente las
necesidades de todos los que no tengan que lidiar con
cantidades enormes de información. También propongo

8
una metodología para la gestión de la reputación online
que huye de complicaciones técnicas excesivas. Pretendo
con ello que la complejidad del sistema no sea excusa
para no ponerlo en marcha.
La obra está dividida en varios capítulos, tres de
los cuales pueden considerarse centrales. El primero de
ellos nos introducirá en los conceptos fundamentales
relacionados con la gestión de la reputación online. Es
fundamental establecer unas bases comunes antes de
empezar a trabajar a fondo en un tema. En el segundo,
aprenderemos a realizar una auditoría de la reputación
online. Propongo una metodología sencilla pero que nos
pondrá en situación antes de poder abordar la parte cen-
tral: la planificación de nuestra presencia en internet. En
ella definiremos nuestra participación en la Red y cómo
debemos organizarla (plataformas, personas, frecuencias,
tipo de contenidos y cómo compartirlos...), y también
aprenderemos a poner en marcha un panel de monitori-
zación de información. Para finalizar, trataremos el tema
de la reacción antes las opiniones de los clientes, prestan-
do especial atención a las negativas.
Por último, este es un libro vivo... pero un libro con
su página de inicio y su página final: tradicional al fin y
al cabo. No obstante, el tema de que trata no tiene fin,
así que he habilitado una página web para que cualquier
lector que lo desee pueda buscar una continuación. En
dicho espacio publicaré las novedades que pudieran pro-
ducirse respecto al libro, ofreceré algunas herramientas
nuevas que puedan surgir en el futuro... pero sobre todo
será un espacio donde cualquiera podrá hablar sobre
reputación online e incluso expresar su opinión sobre
estas páginas.

9
 Estás invitado a visitar esa página web, que se puede
consultar en la siguiente dirección:

http://www.gestiondelareputaciononline.com

10
 UN CASO PROPIO

Vodafone

El día 13 de junio de 2011 solicité la portabilidad de

mis líneas de voz y ADSL. Quería cambiar de Movistar
a Vodafone, que anunciaba en su página web una oferta
equivalente al servicio que estaba disfrutando pero a
un menor precio y sin obligación de permanencia en la
compañía si en algún momento decidía un nuevo cambio.
A los pocos días de realizar el pedido llegó el router
de Vodafone y se me informó de que el 1 de julio siguien-
te se realizaría la transición entre compañías. Mientras
tanto, si quería navegar por internet con Vodafone
podía usar sin coste la llave usb con conexión 3G que va
conectada al router. No la usé porque seguía teniendo el
servicio Movistar y todo fue bien hasta ese 1 de julio, día
en que mi antiguo proveedor hizo efectiva la baja y se
inició mi pesadilla con Vodafone.
Resultó que la velocidad de conexión que Vodafone
me estaba ofreciendo no podía hacerla efectiva en mi
zona (aunque sí se confirmaba al realizar el pedido). Así
que cuando se dieron cuenta del error, en vez de avisarme
de lo sucedido e intentar buscar una solución alternativa,
simplemente hicieron el cambio en el servicio de voz y
dieron de baja el de internet. Sin avisar.

11
 A partir de ese momento empezó para mí un tor-
tuoso proceso, parecido al que cada día viven miles de
personas en España y que consiste en pasar horas y
horas llamando a distintos números de teléfono de una
operadora de telecomunicaciones. En esos números,
lo habitual es que no informen correctamente, que den
explicaciones contradictorias en las distintas llamadas y
que a final de cuentas uno termine frustrado, sin el pro-
blema solucionado y presa de la impotencia.
Así me encontraba yo, con el problema añadido de
que no querían respetar mi libertad para simplemente
irme a otra compañía (aunque también constaba en la
oferta). Así que si no quería tener otro problema añadi-
do batallando para que se me reconociera ese derecho,
tenía que arreglármelas para conseguir que solucionaran
el error y me activaran el ADSL.
Pasó julio y llegó agosto, y con él una factura en la
que Vodafone me cobraba el servicio que no me estaba
proporcionando. Al llamar para reclamar, lo que con-
seguí fueron tres explicaciones contradictorias en tres
números distintos de la empresa (una de las cuales, por
cierto, era que no les constaba ningún problema con mi
conexión ADSL y que ésta estaba funcionando correc-
tamente). En ese momento tuve la certeza de que por
esa vía nunca iba a conseguir una solución, así que deci-
dí elevar a público mi problema usando las herramien-
tas que internet pone a disposición de cualquiera: un
blog (al que llamé Infierno Vodafone1 en homenaje a Jeff

1. http://infiernovodafone.wordpress.com/

12
Jarvis y su Dell Hell)2 y el altavoz de las redes sociales.
Además, me puse en contacto con la emisora de radio
Rac1, que tiene una sección semanal para quejas de los
consumidores, y enseguida se mostraron interesados en
que explicara mi caso en antena (es un problema recu-
rrente). La batalla había comenzado.
Habiendo planteado la situación, no voy a entrete-
nerme ahora en los detalles posteriores para no aburrir
al lector que sin duda espera de este libro otra cosa que
una lista de penurias (a quien le interese, está todo rela-
tado con detalle en el blog mencionado). Tan solo diré
que mi historia interesó a muchas personas en la Red y
que el caso tuvo suficiente repercusión como para que
Vodafone se pusiera manos a la obra y, no sin todavía
algunas dificultades, terminara por solucionar el proble-
ma y activar mi conexión a internet. Habían pasado 61
días desde aquel lejano 1 de julio.

Riesgos para las empresas

En la historia anterior hizo falta que un cliente mal

atendido pusiera en peligro la imagen de la empresa a
base de airear el problema a los cuatro vientos para que
ésta empezara a trabajar en la enmienda de su propio
error.
Pero Vodafone es una empresa con suficiente mús-
culo y en un entorno con fuertes barreras de entrada a

2. http://www.buzzmachine.com/archives/cat_dell.html . Octavio Isaac

Rojas Orduña explica el caso en Relaciones públicas: la furia de los con-
sumidores y los nuevos poderes. El caso Dell: http://octaviorojas.blogspot.
com/2005/08/relaciones-pblicas-la-furia-de-los.html

13
competidores como para que difícilmente le afecten las
críticas de un cliente. En lo que respecta a operadoras
de telefonía, casi todos los consumidores hemos tenido
alguna mala experiencia en algún momento y nos hemos
sentido mal atendidos. Esto es así desde hace años y, pese
a que a base de legislación se han ido haciendo algunos
avances para que la situación mejore, lo habitual es que
siga siendo el consumidor el que está indefenso en su
relación con la empresa y no al revés.
En cualquier caso, si aun sabiendo de su tamaño y
posición Vodafone consideró que debía hacer algo para
que mis críticas públicas no tuvieran excesivo alcance (sin
duda porque la crítica de un solo cliente no hace daño,
pero si se empezaran a acumular la cosa sería distinta)...
¿qué no debería hacer ante una situación similar cualquier
empresa de tamaño pequeño o medio o incluso un profe-
sional independiente?
Imaginemos por un momento una ferretería de un
pueblo. Mientras trate bien a sus clientes, tenga un buen
catálogo y un stock suficiente, mantenga unos precios
competitivos... todo irá bien. Si algo de lo anterior falla de
manera recurrente, los clientes no tendrán inconvenien-
te en buscar un competidor que les ofrezca una mejor
respuesta a sus necesidades incluso aunque tengan que
desplazarse al pueblo de al lado. Después se lo contarán a
otros y en poco tiempo es posible que esa ferretería tenga
que acabar cerrando.
¿No le puede esto ocurrir a una gran cadena de
ferreterías? Por supuesto que sí, así que deberá cuidarse
igualmente de que está ofreciendo valor a los que pue-
den necesitar de sus productos, aunque lógicamente al
no depender de un único establecimiento y de un único

14
grupo pequeño de clientes su margen de maniobra es
algo mayor. De todos modos, los propietarios de la cade-
na no deberían descuidarse lo más mínimo.
Así pues, sea cual sea el tamaño de nuestra empresa
debemos prestar mucha atención a cómo se sienten tra-
tados nuestros clientes. En primer lugar porque podemos
perderlos, pero también porque si no hacemos las cosas
bien con quienes han confiado en nosotros corremos el
serio riesgo de que no haya otros que lleguen a darnos
una oportunidad.
Volvamos un momento al caso Vodafone. Arreglaron
el problema, sí, pero tardaron tanto que en el intervalo se
generó una buena cantidad de contenido en su contra (el
que publiqué yo mismo sumado al de toda la gente que
se solidarizó con mi problema). Esa información sigue
ahí, a la vista de todo el mundo, y así seguirá siendo en
el futuro. ¿No hubiera sido muchísimo mejor para todos
que hubieran reaccionado antes? Al fin y al cabo, solo
tenían que haber hecho su trabajo.

15
CONCEPTOS Y CONSIDERACIONES BÁSICAS

Reputación y marca

La reputación es la opinión, consideración, prestigio o

estima en que se tiene a alguien o a algo (según el Diccionario de
la Real Academia de la Lengua en dos acepciones). Dicho
de otro modo, la percepción que de nosotros tienen los
demás es lo que conforma la reputación de que disfru-
tamos.
No importa si es online u offline: la reputación se
construye a partir de lo que los demás ven en nosotros (es
distribuida) y de lo que transmiten (desde su percepción)
quienes nos conocen. Lo que diferencia a los dos entor-
nos es que el boca a boca en internet tiene tres caracterís-
ticas diferenciadoras sobre el tradicional: es mucho más
contagioso, rápido y persistente.
En efecto, si en la calle alguien habla de mi empresa,
el alcance será limitado y se reducirá a un entorno más
o menos cercano (amigos, familia, compañeros de tra-
bajo...). Pero el mismo mensaje hecho público en la Red
puede ser recibido instantáneamente (y replicado) por
cualquier persona en el mundo. Además, lo que alguien
transmita sobre otro en internet no tiene normalmente
fecha de caducidad sino que quedará disponible para los
que lleguen buscando información aún mucho tiempo
después.

17
 Dichas características convierten a la gestión de la
reputación online en un aspecto crítico de nuestro nego-
cio. No es que la reputación sea algo que hasta ahora no
hubiera que tener en cuenta: lo que ocurre es que ignorar-
lo en este momento es mucho más peligroso que cuando
los mensajes viajaban más lentamente o se podían desin-
tegrar fácilmente en el aire.
Una marca, por su parte, es la señal hecha a una persona,
animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o perte-
nencia (DRAE en su primera acepción).
La marca es lo que transmito, lo que exteriorizo. Es
típico asociar el concepto a un logo, un nombre, pero
marca es también todo lo que una persona u organi-
zación transmite de sí misma: estoy construyendo mi
marca cuando publico un texto, cuando me anuncio de
determinada manera en la radio, cuando hablo con un
posible cliente, etc.
Por lo tanto, y para simplificar, podríamos decir que
marca es lo que yo digo de mí (por activa o por pasiva) y
reputación es lo que otros ven en mí. De ello se deduce
que la marca es muy importante, pero al final se incor-
pora a la reputación y no deja de ser un elemento más
de ella. La reputación, a la postre, será la que provocará
que la gente me acoja o me rechace; como empresa, me
interesa que esa reputación sea lo más parecida posible a
la idea de marca propia que tengo en la cabeza.
Por supuesto, no podemos gustar a todo el mundo.
Lo que a uno le parece bien, otro lo aborrece; lo que
alguien agradece otro lo detesta. Incluso si hacemos
siempre lo mismo, una misma persona puede percibirlo
de forma distinta en un momento u otro. Las razones
son múltiples y este no es el lugar para entrar a analizar-

18
las, pero sí se puede apuntar que influyen momentos,
estados de ánimo y necesidades concretas ligadas a los
dos factores anteriores. En principio y dentro de unos
márgenes razonables, no debemos preocuparnos por el
hecho de que no esté contento con nosotros el 100% de
las personas que nos cruzamos por el camino.
Por otro lado, es difícil hablar de la reputación como
algo finito o exacto. Se dice que la reputación es distribui-
da porque la forman el total de los mensajes que en cual-
quier lugar y momento aparecen sobre nosotros (propios
o ajenos). Yo añadiría también que la reputación no es
única sino que cada persona o institución tiene varias. En
mi caso, por ejemplo, tengo una reputación como profe-
sional, otra como padre (u otras: dentro de casa, para el
resto de la familia, para las profesoras del colegio...), otra
entre mis amigos de la infancia, otra entre los compañe-
ros de un curso de cortometrajes que hice una vez, etc.
Cada uno de esos públicos me percibe de una manera
distinta y en su caso me compraría o no (entendiendo en
este caso comprar como sinónimo de buena reputación)
en función de lo que haya percibido (y siga percibiendo)
sobre mí.

Influencia

La influencia es la autoridad de alguien para con otra

u otras personas o para intervenir en un negocio (DRAE, en
su segunda acepción). Esa autoridad no la tiene todo
el mundo y quien dispone de ella no la ha obtenido
automáticamente, sino que suele llegar a través de una
trayectoria profesional o personal (dependerá del tema
y contexto).

19
 Como dice Lorena Fernández en Encajando las piezas
de la identidad digital de la Universidad de Deusto:3

La influencia no se mide con números. Se mide analizando el

radio de actuación que tenemos sobre las personas que nos interesa
que nos sigan.

Por lo tanto, para ser influyentes previamente debe-

mos habernos labrado una buena reputación. Al mismo
tiempo, si queremos encontrar a alguien que nos pueda
ayudar a influir sobre otros estaremos en la búsqueda de
alguien reputado en el terreno que nos interesa.
En el mismo párrafo del fragmento citado anterior-
mente, Lorena añade:

Tu comunidad se cuece y enriquece poco a poco. Haciendo un

símil musical, tu identidad digital debe labrarse su reputación
digital como Adele (por lo que eres y cantas) y no como Lady
Gaga (por los fuegos artificiales que tiras alrededor), siendo una
buena reputación digital el mejor marketing.

Así pues, podemos decir que estamos en una cadena:

• Transmitimos una imagen de marca (a través
de nuestros dichos y nuestros actos) y busca-
mos que otros transmitan también una imagen
de nuestra marca acorde con lo que queremos
transmitir.

3. Publicado el 22 de febrero de 2012 en El blog de Loretahur: http://blog.

loretahur.net/2012/02/encajando-las-piezas-de-la-identidad-digital-de-
la-universidad-de-deusto.html

20
 • Esa imagen de marca que se transmite por
múltiples canales y momentos va construyen-
do nuestra reputación (online, hablando en el
entorno internet).
• Gracias a la (buena) reputación conseguida,
somos capaces de influir en los demás.

Para transmitir debemos estar. De hecho, un 80%

de los directivos afirman que han visto cómo estar pre-
sentes activamente en medios sociales les hacía crecer en
términos de influencia e incluso habían notado beneficios
económicos derivados de ello.4
Pero recordemos que no solo somos nosotros los
que transmitimos nuestra imagen de marca y por lo tanto
los que construimos nuestra propia reputación. Así pues,
deberemos ser capaces de dar con las personas influyen-
tes que puedan ayudar a transmitir nuestro mensaje. A
partir de ahí, que lo hagan o no dependerá del valor que
sepamos aportarles a ellos.

Clientes fidelizados

Un cliente fidelizado lo tiene fácil: ya sabe a quién

va a comprar lo que necesita porque confía en él. Pero
lo que no es tan fácil es llegar a ese estado. Este es más o
menos un proceso típico hasta la fidelización:
1. El futuro cliente tiene una necesidad que parece
corresponderse con lo que ofrecemos.

4. Según el estudio Going social, publicado por KPMG en 2011. http://www.

kpmg.com/ES/es/ActualidadyNovedades/ArticulosyPublicaciones/
Documents/Going-Social.pdf

21
 2. De algún modo se percata de nuestra existencia
(o bien ya se había visto expuesto a ella y ahora
ha unido esa exposición a su necesidad).
3. Se siente atraído por comprarnos lo que nece-
sita.
4. Se informa para saber si realmente debería
hacerlo.
5. Compra.
6. Hace uso de su compra y se forma una opinión.
7. Se relaciona con nosotros si en algún momento
lo necesita.
8. Si todo lo anterior es positivo, se fideliza.

Pero la fidelización no tiene porqué durar siempre,

así que no deberemos relajarnos si queremos mantenerla.
Nunca sabemos cuándo puede surgir un problema.

Decisiones de compra para clientes no fidelizados

La decisión de compra cada vez se basa menos en lo

que dice el vendedor. Por supuesto, la publicidad sigue
teniendo su papel, pero hoy en día ante una necesidad el
consumidor tiene a su disposición sitios en internet que
le permiten llegar a esas tres o cuatro opciones que se
acercan más a lo que de verdad necesita. A menudo se
trata de directorios de productos5 que permiten buscar
mediante distintos criterios qué se adecua a lo que que-
remos descartando automáticamente el resto. ¿Necesito
un lavavajillas? Pues puedo buscar qué modelos existen
en el rango de precios o características que me interesan.

5. Un ejemplo sería Ciao: http://www.ciao.es/

22
 Una vez me encuentre ante esas tres o cuatro opcio-
nes, la decisión final puede ser una mezcla entre los
datos técnicos y estéticos del producto y las opiniones
de aquellos consumidores que ya los están usando. Los
propios directorios mencionados suelen ofrecer toda esa
información, pero ya con marcas y modelos concretos es
muy fácil rastrear internet en busca de más opiniones de
consumidores.
Hoy en día muchas personas que acuden a una
tienda (física o por internet) tienen la intención segura
de comprar. Ya saben qué van a adquirir y no necesitan
del vendedor más que dos cosas: que les sirva y que les
cobre el producto. De hecho, hay estudios que hablan de
porcentajes en torno al 80%.6
¿Qué puede hacer un fabricante para conseguir que
alguien se decida por sus productos en ese proceso de
búsqueda autónoma del usuario? Básicamente dos cosas:
• Ofrecer un buen producto para que quien lo
adquiera repita en el futuro y además hable bien
del mismo. Puede parecer una obviedad, pero
sigue habiendo quien ofrece malos productos
y servicios y pretende seguir viviendo de ello
en un entorno lleno de competencia y donde la
información circula libremente.
• Ofrecer el máximo de información sobre lo
que ofrece y sobre uno mismo y ponerse a dis-
posición del posible cliente. Los consumidores
confiamos más en nuestros semejantes que en

6. Rao, Leena. “The death of the impulse shopper”. Techcrunch. http://

techcrunch.com/2011/11/20/the-death-of-the-impulse-shopper/ (20
de noviembre de 2011).

23
 los vendedores o en la publicidad, simplemente
porque en principio no son parte interesada.
Pero eso no significa que no esperemos que el
que vende nos informe sobre lo que estamos
a punto de comprarle y además sepa resolver
nuestras dudas del modo más rápido y eficiente
posible. De hecho, eso es lo que nos ayudará en
muchas ocasiones a obtener clientes nuevos y
fidelizar a los que ya tenemos.

Ya he mencionado que es muy fácil buscar por

internet para encontrar opiniones sobre productos o
empresas. Como vendedores, deberíamos procurar que
el consumidor que realice esa búsqueda pase en algún
momento por un espacio de internet gestionado por
nosotros. Puede ser una web puramente informativa,
pero también un lugar en el que seamos nosotros mismos
los que hemos habilitado espacios abiertos de opinión
para nuestros clientes. ¿No despierta confianza ver que
alguien se muestra abierto a ser criticado en su propia
casa? Es desde luego una muestra de transparencia que,
si sabemos gestionar adecuadamente, no puede más que
beneficiarnos. Eso sin tener en cuenta que incluso en el
caso de recibir críticas negativas, éstas pueden servirnos
para mejorar aspectos del producto que no habíamos
considerado (y, por supuesto, comunicar conveniente-
mente esas mejoras).
Pero aunque tengamos esa iniciativa, internet es
un espacio muy grande e inevitablemente pueden surgir
opiniones allende de nuestros espacios (como en el caso
relativo a Vodafone que he descrito al principio). Eso
no será necesariamente malo siempre y cuando seamos

24
capaces de detectar esos mensajes y actuar sobre ellos
cuando sea necesario.

Consideraciones a nivel de marca personal

A nivel personal, la reputación online debe preocu-

parnos en relación con nuestras posibilidades laborales.
La cuestión es que cuando buscamos trabajo y enviamos
nuestro currículum a una empresa, una parte importante
de la decisión de contratarnos o no va a venir de lo que
proyectemos en internet. Es decir, de nuestra reputación
online.
Dicha reputación se nutre de nuestra actividad en la
Red, pero también de la actividad de quienes se relacio-
nan con nosotros. Así que deberíamos preguntarnos si
nuestros amigos nos ayudan o nos perjudican a la hora de
construir nuestra marca personal.
A nivel práctico: si tenemos un perfil en Facebook,
¿qué puede ver de él nuestro potencial empleador?
¿Quiénes son mis amigos? ¿Son personas de apariencia
normal, extremistas de cualquier extremo, chicas en
bikini de cualquier parte del mundo? ¿Qué páginas son
las que he dicho que me gustan? ¿Tienen que ver con mi
especialización profesional o solo estoy suscrito a páginas
de bromas, de famosos de la tele, de actividades peli-
grosas, etc.? Si además mi perfil está configurado como
público o semipúblico, debo ser consciente de qué es lo
que estoy realmente compartiendo con cualquiera y ser
cuidadoso con ese tema. No se trata de falsear nuestra
propia vida pretendiendo ser lo que no somos (pocos se
salvan de haberse dejado llevar una noche con los amigos
o de tener alguna afición curiosa), pero... ¿verdad que si

25
estuvieras pensando en contratar a alguien una fotografía
con unas copas de más no sería un buen argumento para
convencerte?

¿Por qué debe preocuparnos la reputación?

Como ya he mencionado, la empresa ha perdido el

monopolio de su proyección de marca. Hoy en día hay
tantos espacios donde expresarse que incluso hay quien
se ve desbordado. Blogs, foros, redes sociales de todo
tipo, listas de discusión... todo el mundo puede publicar
lo que le venga en gana, cuando y donde quiera... y en el
formato que sea necesario.
La Red nació siendo un espacio libre y en muchas
ocasiones se dice que se está convirtiendo en un meca-
nismo de control para los gobiernos y las grandes corpo-
raciones. Seguramente hay parte de cierto en ello, pero
no podemos negar que es también un espacio desde el
que los ciudadanos pueden ejercer cierto control sobre
los que les administran así como sobre las empresas que
les venden o intentan vender algo. Cada vez menos, los
engaños quedan impunes... en cualquier lugar y momento
puede haber un consumidor dispuesto a desenmascarar
una mentira.7
Toda esta información, en cualquier formato, se
propaga a una velocidad impensable hace apenas unos
años. Ya no se trata solo de que la información en inter-
net esté disponible a escala mundial en el mismo momen-

7. Por ejemplo, en el blog Harto de Carrefour un cliente enfadado se dedica

a buscar y difundir ofertas engañosas de la empresa Carrefour: http://
hartodecarrefour.blogspot.com/

26
to de publicarse; es que además, hoy ya no es necesario
estar delante de un ordenador para publicar nada. El
propio cliente que descubre un engaño puede difundirlo
instantáneamente desde donde esté en una red social con
un teléfono móvil. Desde ahí, mucha gente puede verlo
y replicarlo de modo que en apenas unas horas dicha
información pueda convertirse en un desastre de grandes
magnitudes para la empresa en cuestión.
Por supuesto, todo lo anterior también se aplica si
la información que quiere transmitir un cliente sobre la
empresa es positiva. Pese a que los consumidores tienen
más tendencia a compartir las experiencias negativas y
las comparten con más gente (y son más contagiosas),8
también les gustan mostrarse agradecidos con aquellos
que sienten que les han tratado bien.
En fin, la mezcla de opiniones positivas y negativas
se va acumulando y conforma lo que el consumidor va
a ver sobre nosotros cuando nos busque en internet (o
cuando nos encuentre sin buscarnos pero investigando
sobre algo relacionado con lo que podemos ofrecerle).
Todo eso, en conjunto, es nuestra tarjeta de presentación
en la red. De igual modo que cuando diseñamos nuestras
tarjetas profesionales de visita procuramos que transmi-
tan la mejor imagen posible de nosotros, ¿no querríamos
conseguir lo mismo con la imagen que pueda percibir
cualquiera de nosotros a través de internet?

8. Según Chuck Chakrapani en Why is management always the last to know? http://
www.chuckchakrapani.com/articles/PDF/90110656Chakrapani.pdf

27
 ¿Qué podemos hacer para conseguir una buena
reputación online?

En primer lugar, y como ya he comentado antes, una

buena reputación solo se puede construir sobre una base
de realidad: para parecer honesto hay que serlo.9 Es decir,
si tienes una frutería y quieres que la gente la recomiende,
el primer paso es tener buena fruta a la venta y ayudar al
cliente a elegir la que realmente necesita.
Dejando aparte lo obvio y dándolo por supuesto,
pasamos a lo que podemos hacer en internet. Está claro
que la mejor manera de conseguir una buena reputación
es participar muy activamente en su construcción. No
podemos dejar que la información sobre nosotros apa-
rezca al azar y según si a la gente se le ocurra mencionar
nuestro nombre en internet, porque incluso aunque
merezcamos un buen trato siempre va a haber alguien
que no esté contento con nosotros y quiera explicarlo a
los cuatro vientos. Cuando eso ocurra, es mejor que ya
exista información sobre nosotros en internet y que esa
sea lo más positiva posible.
Por lo tanto, la primera estrategia que debemos
poner en marcha es la de la construcción activa de conte-
nidos relativos a nosotros y lo que ofrecemos. Debemos
intentar controlar qué resultados va a obtener aquel que
quiera saber sobre nosotros, y eso solo podemos conse-
guirlo copando los primeros puestos de los resultados de

9. Esta frase la usé como título de un artículo en el que narraba una buena
experiencia en un restaurante: http://www.catorze.com/para-parecer-
honesto-hay-que-serlo

28
los buscadores (para ello necesitaremos trabajar en SEO10
para poner en valor nuestro trabajo).
¿Eso se hace con trampa? ¿Falseando datos? ¡En
ningún caso! Eso se consigue trabajando y generando
información variada y que tenga interés por si misma.
Como ya he comentado, sabemos que el consumidor
va a necesitar información sobre nosotros o bien sobre
el producto o servicio que ofrecemos y que sería bueno
ofrecerle nosotros mismos un espacio donde informarse,
preguntar u opinar. Así pues, ¿por qué no empezamos a
escribir ahora mismo para cuando llegue ese momento?
Debemos ser transparentes y adecuar siempre nuestro
mensaje al medio en el que estemos trabajando. Solo de
ese modo podremos asegurarnos de que la información
que existe es completa: cada una de las otras personas
que escriban sobre nosotros lo hará de forma parcial y
desde su punto de vista, a veces incluso desinformando
(conscientemente o no).
Pero además de generar contenido propio, escucha-
remos lo que generan los demás sobre nosotros. Para ello
estableceremos una metodología de monitorización en
internet que nos permitirá recibir esa información. Una
vez recibida, la analizaremos y decidiremos en cada caso
si debemos poner en marcha alguna acción al respecto.
En su caso, también deberemos decidir de qué acción se
trata.

10. Search Engine Optimization o posicionamiento en buscadores. Se difer-

encia del SEM (Search Engine Marketing) en que busca el posicionami-
ento natural (no pagado) de los contenidos generados. Más información
en Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento_en_bus-
cadores

29
 La reputación online no se gana solo obteniendo
críticas positivas, sino permitiendo a quien no está con-
tento con nosotros que lo pueda expresar del modo más
fácil y directo posible. El 90% de los clientes que dejan de
comprar en una empresa por descontento nunca llegan
a expresarlo:11 simplemente se van. ¿Podemos permitir-
nos eso? La respuesta es negativa, así que debemos dar
oportunidades para que las personas decepcionadas nos
demuestren su descontento y, una vez hecho, ayudarlas a
recuperar la confianza en nosotros.
Al final, lo que queremos es influir directamente
en el consumidor o bien en quien va a hacerlo en nues-
tro nombre. Así que debemos ponernos siempre en el
lugar del otro y saber reconocer qué debemos ofrecerle.
Aportando valor conseguiremos nuestros objetivos.
Por último, debemos tener claro que la gestión de
la reputación online es un proceso continuo, sin fin. La
confianza se gana día a día, pero se puede perder en un
instante.

11. Según Nacho Arroyo Figaredo en Un cliente insatisfecho comenta a

una media de 10 personas su descontento. http://www.puromarketing.
com/14/11979/cliente-insatisfecho-comenta-media-personas-descon-
tento.html

30
 AUDITORÍA DE LA REPUTACIÓN ONLINE

Para poder empezar a gestionar nuestra reputación

online, es imprescindible que conozcamos de dónde
partimos. ¿Tenemos ya una reputación en la Red? En
caso de tenerla, ¿es buena o mala? ¿Podemos empezar la
construcción por el principio o deberemos apagar algu-
nos fuegos antes de establecer una buena base?
En una auditoría de la reputación realizamos tres
procesos:
• Monitorización
• Análisis y detección de actuaciones necesarias
urgentes
• Extracción de conclusiones y diagnóstico para
la planificación

El objetivo de esta auditoría es poder detectar nece-

sidades y prioridades y establecer un punto de partida que
nos permita diseñar una estrategia de nuestra presencia
online acorde con la realidad. La realizaremos solo sobre
contenidos ya publicados (y no mediante encuestas, por
ejemplo) porque nos interesa obtener lo mismo que va a
recibir quien haga una búsqueda sobre nosotros.

31
 Monitorización

En esta fase de auditoría queremos una foto fija,

así que nos vamos a limitar a trabajar en un buscador
convencional y no incorporaremos todavía otras herra-
mientas, incluyendo las que buscan sobre información
que fluye en tiempo real (eso lo dejaremos para la
monitorización periódica). Empezaremos buscando en
Google12 (en este momento es el buscador más utiliza-
do, así que por ahora centraremos los esfuerzos aquí)
los conceptos que nos representan. Pero, ¿qué concep-
tos son esos?
En primer lugar recopilaremos todas las denomina-
ciones que usemos en el marco de la empresa:
• Nombre de la empresa
• Variantes del nombre
• Nombres comerciales
• Marcas registradas
• Eslóganes
• Dominios de internet

También de personas clave:

• Nombre y apellidos (un nombre y los dos ape-
llidos)
• Variantes del nombre
• Motes

Respecto a las personas, hay que fijarse en los direc-

tivos pero también en puestos con algún tipo de pro-
yección pública, personas con una alta actividad en los

12. http://www.google.com

32
medios sociales... y que fácilmente puedan ser asociados
por otras personas a la organización.
Ya con el listado completo de términos, realizare-
mos las búsquedas pertinentes. Si somos un profesional
o una pequeña empresa, habremos usado pocos términos
y hay posibilidades de obtener pocos o incluso ningún
resultado. Si nuestra empresa es más compleja, será fácil
que encontremos una mayor respuesta porque tendre-
mos más sobre lo que buscar (en general). No obstante,
eso no significa que sean respuestas relevantes y podría
darse el caso de encontrar información tan poco signifi-
cativa que equivalga a no haber encontrado nada.
Sea como sea, nos podemos encontrar ante tres
escenarios distintos:
• No hay nada
Si al buscarnos en internet el resultado es cero,
ya tenemos un problema de reputación (quien
nos busque y no encuentre nada pensará que
no tenemos interés en explicar quiénes somos).
Además eso significa que el primero que hable
sobre nosotros pasará a tener el monopolio de
nuestra marca en internet. ¿Es eso lo que quere-
mos? ¿Qué ocurre si ese alguien nos odia? Desde
luego, si no hay ni una sola palabra publicada
sobre nosotros estamos en peligro; por otro
lado, tenemos una magnífica oportunidad para
construir nuestra reputación online desde el
principio.
• Hay poco
Cuando tenemos pocos resultados, en la práctica
es casi lo mismo que si no hubiéramos encon-
trado nada. La excepción es que si esos pocos

33
 resultados nos dejan en mal lugar, entonces
pasamos de tener un problema potencial a tener
un problema muy real. En este caso, como en el
anterior, tenemos la oportunidad de participar
de forma muy decisiva en la construcción de
nuestra imagen en internet. Es cuestión de apro-
vecharlo y ponerse enseguida manos a la obra.
• Hay mucha información
En este caso no se puede extraer alegremente
ninguna conclusión, pues requiere análisis. ¿Nos
deja mayoritariamente en buen lugar? ¿En mal
lugar? ¿Qué tipo de información encontramos
primero? ¿Quién la ha publicado? ¿No hay nada
de nuestra autoría?

Análisis y detección de actuaciones necesarias

urgentes

Deberíamos analizar alrededor de los 30 primeros

resultados de cada una de las búsquedas realizadas, ano-
tando los resultados en una tabla (una tabla para cada
término de búsqueda) de una hoja de cálculo. Podría ser
parecida a la siguiente:

MZ[eZ*
Concepto
# URL Título Comentario Puntuación Urgente
1
2
…
TOTAL:

34
 Concepto: el término de búsqueda utilizado
#: número de orden en los resultados de búsqueda
URL: dirección de la página resultante
Título: título de la página resultante
Comentario: cualquier observación que ayude a
entender el contenido analizado.
Puntuación: en esta casilla marcaremos si el con-
tenido de la página resultante es positivo para nosotros,
neutro o negativo. Si es positivo, le otorgaremos un
punto positivo (+1); si es neutro, cero puntos (0) y si
es negativo un punto negativo (-1). El positivo o nega-
tivo no siempre debe corresponder a una opinión, sino
que puede extraerse de otro tipo de contenidos que sin
tomar partido sí que ofrezcan una determinada impre-
sión. Por ejemplo, una noticia en el periódico hacién-
dose eco de que hemos presentado un nuevo producto
debería por lo general ser considerada algo positivo. La
decisión no siempre estará clara y en ocasiones debe-
remos fiarnos de nuestra propia subjetividad, aunque
siempre intentaremos ser lo más objetivos posible.
Urgente: solo en caso de que en la casilla ante-
rior hayamos marcado el contenido como negativo
(perjudicial para nuestra reputación), valoraremos si
dicho contenido requiere (y si es posible) una respues-
ta urgente por nuestra parte. Aunque busquemos esa
foto fija, no significa que no podamos hallar alguna
situación que requiera acción inmediata. En caso de
que así sea, dejaremos por el momento esta auditoría
y pasaremos rápidamente a analizar la situación para
solucionar el problema lo antes posible (véase el apar-
tado correspondiente más adelante: Protocolo de actuación
ante situaciones de crisis). Después de haber actuado sobre

35
esa urgencia, ya tendremos tiempo de volver a este
proceso de análisis.

Hecho lo anterior, tendremos una ficha para cada

concepto con una serie de comentarios y una puntuación
final. Todo ello nos permitirá hacernos una buena idea
de cuál es la situación de partida de nuestra reputación
online. Necesitamos:
• Conocer conceptos concretos en los que tenga-
mos una mala situación de partida. Esos serán
los que deberemos trabajar en primer lugar.
• Conocer si hay espacios concretos en los que
estemos peor que en otros. Me refiero a una red
social, a uno o varios blogs u otro tipo de fuente.
Como anteriormente, si hay algún lugar en el
que seamos especialmente débiles deberemos
priorizarlo sobre el resto.
• Poner toda esa información en conjunto para
extraer conclusiones acerca de si estamos bien
o mal a nivel general. Eso lo veremos en el
siguiente punto.

En cuanto a las puntuaciones de cada concepto,

lógicamente nos interesa obtener las más altas posibles
dentro del rango positivo. La gran mayoría de empresas
estarán rondando el cero en muchos conceptos, pues
parte de los resultados no se corresponderán a opiniones
sino a textos puramente descriptivos, páginas de pla-
taformas que comparan precios, etc. Pero es probable
que entre esos resultados algunos tomen partido, lo que
decantará la balanza hacia una buena o mala situación de
partida.

36
 Extracción de conclusiones y diagnóstico
para la planificación

Para extraer las conclusiones de conjunto, elabo-

raremos una nueva ficha que podría ser como la que
sigue:

MZ[eZ+

Concepto Puntuación Espacios críticos Observaciones

TOTAL:

Eso nos permitirá obtener una visión global de

nuestra situación en materia de reputación online. A con-
tinuación redactaremos unas conclusiones donde desta-
caremos todos los puntos de mejora así como los que
nos muestren más fuertes. Se trata de poder trabajar para
neutralizar las amenazas y aprovechar y reforzar aquellos
lugares en los que salgamos especialmente bien parados.
En cuanto a la zona neutra, nuestra misión será llevarla
de forma sostenida hacia la zona positiva.
Todo este trabajo deberemos tenerlo muy en cuenta
al planificar nuestra presencia en la Red, y muy parti-
cularmente al definir nuestra participación en lugares
propios y ajenos. Al mismo tiempo, no lo olvidemos,
todo lo aprendido deberemos aplicarlo directamente a
nuestro propio negocio. En otras palabras: si descubri-
mos que los tornillos que vendemos son defectuosos, lo
prioritario es fabricar tornillos en perfectas condiciones;

37
a partir de ello, ya analizaremos cuál es la mejor manera
de comunicar lo buenos que son ahora.

38
 PLANIFICACIÓN DE NUESTRA PRESENCIA
EN LA RED

Estrategia de presencia online

La estrategia de presencia online es el qué, el cómo,

el cuándo, el cuánto, el quién y el porqué de todo lo que
debemos tener en cuenta con relación a nuestra marca
en internet. Por lo tanto, debe basarse en lo que somos
(o en lo que queremos llegar a ser) y en cómo queremos
ser vistos.
No importa si somos una multinacional, una peque-
ña empresa, un profesional independiente o una persona
que simplemente quiere ser percibida como una pro-
fesional válida ante posibles contratantes o colegas de
profesión. Lo importante es que tenemos una identidad,
queremos hacerla visible del modo más positivo que sea
posible y queremos obtener de ello algún beneficio: reco-
nocimiento, ventas, un nuevo trabajo, etc.
Lo anterior va ligado a una actividad en la Red, y
en ese entorno los pasos que demos deben mantener
una coherencia entre sí. Solo de ese modo cumpliremos
nuestros objetivos. Así que, sabiendo que debemos ser
auténticos y que crear un documento de este tipo no debe
significar en ningún caso una actividad fría y teledirigida
en internet, sí que es necesario tener una guía con la que
orientarnos. Quizá no debe ser algo estricto al 100%,

39
pero en cualquier caso tendrá que ser algo que nos permi-
ta recorrer el día a día recordando que debemos atender
unas metas a medio o largo plazo.

Estructura del documento de estrategia

El documento de estrategia incluye cuatro grandes

bloques y un quinto en forma de anexos:
1. Introducción y bases de la estrategia
2. Desarrollo de nuestra presencia
3. Estrategia de monitorización y reacción
4. Temporización y previsión de evaluación de la
estrategia
A. Anexos

Nos encontramos ante un círculo de trabajo. Los

puntos 2 y 3 van a ser el centro de nuestra actividad en la
Red y se basarán en lo especificado en el primer punto. El
cuarto bloque define tiempos y establece los mecanismos
que permitirán conocer aciertos y errores de cara a corre-
gir y mejorar la estrategia a lo largo del tiempo (de nuevo
1, 2 y 3). En los anexos incluiremos toda la información
práctica que consideremos necesaria.
Pero dentro de ese esquema circular, tenemos otro:
el que representan los puntos 2 i 3. Pese a que en cierto
modo pueden funcionar por separado, se retroalimentan,
ya que los resultados de la monitorización pueden utili-
zarse para emitir nuevos mensajes. Al mismo tiempo, la
emisión de mensajes puede generar reacciones que deben
ser monitorizadas. Dicha monitorización nos lleva a un
nuevo proceso: escuchamos, analizamos lo escuchado y
actuamos intentando influir.

40
 Dicho lo anterior, voy a intentar detallar un poco
más el esqueleto básico de cualquier documento de estra-
tegia para la presencia en redes:

1. Introducción y bases de la estrategia

• Exposición inicial y objetivos
• Personas y funciones
• Código de conducta
• Perfil de destinatarios

2. Desarrollo de nuestra presencia

• Tipo de presencia propia que ha de desarrollarse
• Espacios propios que se van a utilizar
• Participación en espacios ajenos
• Puesta en común de la información

3. Estrategia de monitorización y reacción

• Definición del contenido que ha de monitori-
zarse
• Descripción del método de monitorización:
herramientas
• Protocolo de transferencia de información
• Monitorización en tiempo real
• Protocolo de actuación ante situaciones de crisis

4. Temporización y previsión de evaluación de la

estrategia
• Plan de implantación
• Evaluación

A. Anexos

41
 Redacción de la estrategia

Llega el momento de empezar a definir cómo se va

a integrar nuestra empresa en el ecosistema de internet.
Durante todo el proceso de redacción debemos tener claro
quiénes somos, cuál es nuestra personalidad, en qué terre-
nos nos sentimos más cómodos como entidad y en cuáles
vamos a necesitar un mayor esfuerzo. Pero no podemos
olvidar los factores externos, porque son nuestra razón de
ser. En ese sentido, no olvidaremos tener en cuenta lo que
hemos aprendido al realizar la auditoría de nuestra reputa-
ción online. Debemos aprovechar esa valiosa información.
La redacción es un proceso intelectual, pero no
debemos olvidar en ningún momento que su aplicación
se va a desarrollar en terreno práctico y que en él van a
participar personas de dentro y de fuera de la empresa.
Inevitablemente surgirán imprevistos que habrá que
afrontar en su momento.
Tampoco podemos negarnos a la experimentación:
durante la elaboración del documento deberemos evaluar
herramientas, estudiar qué personas están en ellas, cuál
es su actividad y ver cómo encajamos nosotros en todo
eso (si es que tenemos encaje). A menudo deberemos
meternos en una dinámica de ensayo-error de la que no
debemos huir. Simplemente, intentaremos realizar ese
aprendizaje intentando no molestar a los que ya están
desarrollando allí su actividad diaria.

Introducción y bases de la estrategia

En esta primera parte es donde ponemos los cimien-

tos de nuestra estrategia de presencia online. Todavía

42
no detallamos cómo vamos a pasar a la acción, pero es
donde marcamos las bases para ello: objetivos, princi-
pios, personas, etc.

Exposición inicial y objetivos

¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿Qué
objetivos tenemos como entidad (o como individuo)?
¿Cuáles son nuestros valores? ¿Somos grandes o somos
pequeños? ¿Qué tipo de organización tenemos?
Esta primera parte es muy parecida a la que vamos
a escribir para cualquier documento de tipo estratégico,
tanto si tiene que ver con la web social o no. Por ello, es
posible que sea un trabajo ya hecho y que conozcamos de
memoria; igualmente deberemos incluirlo porque quié-
nes somos y quiénes queremos ser es lo que da sentido a
toda la estrategia.
Lo siguiente será describir qué nos motiva a empren-
der la tarea que vamos a pautar a través de este documen-
to y fijar los objetivos que perseguimos. Se trata de objeti-
vos concretos ligados a la participación en internet y que
deben ser verificables en el tiempo que nos marquemos
en el propio documento. Podemos fijar objetivos a corto,
medio y largo plazo.
Algunos ejemplos:
• Mejorar en un x% las referencias positivas reci-
bidas en internet.
• Convertir en mensajes positivos el x% de las
críticas detectadas.
• Aumentar en un x% el porcentaje de críticas
positivas en el portal y.
• Aumentar en x la puntuación global del con-
cepto y.

43
 Por supuesto, podemos introducir objetivos liga-
dos a las ventas. Pero en este libro prefiero no jugar
con esas variables para no mercantilizar el mensaje. El
enfoque en los medios sociales no debería ser la venta
por la venta sino la fidelización de personas (estoy eli-
minando algún factor del esquema de fidelización pre-
sentado anteriormente). Eso se traducirá en ventas con
toda seguridad, pero para que todo funcione es mejor
no centrarse en la consecuencia (venta) sino en la causa
(buen hacer).
A riesgo de ser reiterativo, refuerzo mi tesis refor-
mulando algunos de los ejemplos:
• Si mejoro las referencias positivas recibidas en
internet los clientes potenciales tendrán tenden-
cia a confiar en mí. Es fácil que eso desemboque
en ventas.
• Si consigo revertir las críticas de manera que un
cliente enfadado vuelva a estar contento y agra-
decido, no solo le voy a seguir vendiendo sino
que es muy posible que sus recomendaciones
negativas se transformen en todo lo contrario
(es cierto que explicamos más lo negativo que
lo positivo, pero también nos apetece explicar
cuando después de un problema nos han aten-
dido bien).
• Si aumento el porcentaje de críticas positivas en
un portal especializado, mi nota media mejorará
y es muy posible que eso se traduzca en ventas.
Tengamos en cuenta, además, que en ese tipo de
portales nuestra puntuación suele ser fácilmente
comparable a la de la competencia.

44
 Después de los objetivos, es imprescindible también
que plasmemos los principios básicos en los que quere-
mos movernos. Por ejemplo:
• Transparencia
• Honestidad
• Respeto a todas las personas y opiniones
• Etc.

Estos principios deben ser sinceros y estar redacta-

dos desde el punto de vista de la web social: abierto, libre,
participativo. Es el entorno en el que debemos movernos
y es imprescindible que nos adaptemos a él; si pretende-
mos lo contrario estaremos abocados sin duda al fracaso.

Personas y funciones
En este apartado deben definirse los destinatarios
del documento. No me refiero a los destinatarios de la
estrategia, que se definen en el siguiente punto, sino a los
del propio documento. Pueden ser muchos o solo una
persona (incluso la misma que redacte el documento), lo
que suele depender de la propia complejidad del sujeto
que va a emprender su estrategia en medios sociales.
Sea como sea, debe aparecer el listado de destinata-
rios (no me refiero a nombres y apellidos, aunque podrían,
sino a funciones y/o perfiles). Para cada función o perfil
debe especificarse en qué grado debe participar y cómo; es
decir, cuáles son sus responsabilidades y objetivos concre-
tos. También deben definirse las necesidades formativas
relacionadas con las funciones descritas. En resumen,
cada persona debe saber qué se espera de ella, cuáles son
las pautas a partir de las cuales deberá desarrollar su traba-
jo y qué formación relacionada se le va a ofrecer.

45
 Donde sí deberían aparecer nombres y apellidos es
en las intervenciones que se realicen en medios sociales
una vez apliquemos la estrategia. En general, esa debería
ser la norma: a la gente le transmite más seguridad y
confianza hablar con una persona que representa a una
empresa, y no a una empresa sin rostro ni nombre al que
dirigirse. Eso no obsta para que existan también espacios
institucionales y en algunas ocasiones sí que sea la empre-
sa como ente global la que hable.

Código de conducta
El código de conducta debe ir claramente en con-
sonancia con los principios básicos explicitados en el
primer apartado. En general, lo que hace es marcar pau-
tas de actuación para los empleados. Estas son algunas
de las pautas que se establecen habitualmente. Cualquier
representante de la empresa:
– Debe identificarse claramente como tal cuando
participa en una conversación en internet. Si la
identificación no se produce por defecto (porque
el sitio sea de la propia compañía y dicha persona
sea responsable conocido del espacio), deberá
hacer constar nombre y apellidos, empresa y car-
go.13
– Debe atenerse a las normas comúnmente acepta-
das de netiqueta.14

13. A no ser que se defina, en contra de lo que he recomendado en el punto

anterior, que no va a haber voces personales en las comunicaciones de
la empresa en la Red.
14. Puede leerse sobre netiqueta en la Indianopedia: http://lasindias.net/
indianopedia/Netiqueta

46
 – Debe respetar todas las opiniones de sus interlo-
cutores, aun cuando no siempre tenga que estar
de acuerdo.
– Debe poder defender sus opiniones y posiciones
con total libertad.
– Debe respetar la legislación vigente.

En cualquier caso, y como decía, debe respetar en

todo momento los principios básicos expresados en el
propio documento de estrategia.
Lo anterior se refiere a los empleados que están
hablando en nombre de la compañía a nivel profesional.
Pero, ¿qué ocurre con la actividad de los empleados
de una empresa cuando es a nivel personal? ¿Debería
controlarse de algún modo? Hay muchas empresas que
intentan limitar el uso personal de los medios sociales,
incluso algunas que prohíben explícitamente (sobre todo
se trata de empresas de mucha exposición pública) a los
empleados hacer comentarios públicos desde espacios
personales (un blog, una cuenta de Twitter...).
Dejando de lado el hecho de que tratar de imponer
ese tipo de prohibiciones atenta contra la libertad del
individuo, en mi opinión es una mala práctica que puede
ir en contra de la empresa. Si alguien demuestra a un
empleado que no confía en él hasta el punto de intentar
que no tenga vida personal en internet, ¿qué impedirá a
ese empleado crear una cuenta falsa en cualquier sitio? ¿Y
si además está tan enfadado por la prohibición que decide
usar esa cuenta falsa para atacar a la empresa?
Sea como sea, no parece una buena idea realizar
imposiciones en el plano personal. En cambio, sí puede
ser una buena práctica realizar una serie de recomenda-

47
ciones para una actividad responsable, recordando que de
un modo u otro su nombre se puede asociar a la empresa.
Debería ser suficiente, pero si no lo es... quizá el proble-
ma no está en los medios sociales sino en los métodos de
selección de personal de la propia empresa.

Perfil de destinatarios
En este caso sí nos referimos a aquellas personas
con las que vamos a encontrarnos e interactuar en los
medios sociales. Se trata de definir el tipo de público al
que queremos dirigirnos o que es susceptible de hablar
sobre nosotros en internet. De hecho, seguramente se
tratará de las mismas personas en ambos casos.
La definición del perfil o perfiles es muy importante
porque conocer a las personas nos permitirá saber en qué
entorno se mueven dentro del universo online y poder
así conectar con ellos. No es lo mismo que vendamos
un producto para el gran público que ser una editorial
científica especializada en medicina. Al primer cliente lo
encontraremos en casi cualquier sitio y por lo tanto será
mejor centrarnos en plataformas generalistas, mientras
que a los médicos e investigadores seguramente será más
efectivo ir a buscarlos a una red social especializada (o
incluso a un foro o lista de discusión).
En este apartado, lo ideal es poder establecer una
lista de perfiles tipo, aunque sean los mínimos posibles,
que nos permitan detectar y aprovechar la diversidad.

Desarrollo de nuestra presencia

Por presencia nos referimos a toda la actividad que

generaremos en internet. Definimos como presencia

48
propia la que desarrollamos en aquellos espacios de
internet que controlamos directamente. Eso no significa
que seamos los promotores de la plataforma en cuestión
(aunque podemos serlo) sino que tenemos allí un espa-
cio que sí que administramos. Puede ser un blog, una red
social que hemos impulsado, una cuenta en Twitter, una
página en Facebook, un foro para clientes, etc.
Otro tipo de presencia es la que llevamos a cabo en
espacios ajenos. No los controlamos pero, metidos de
lleno en el espíritu de la web social, entramos en ellos
para aportar algo de igual a igual. No es infrecuente olvi-
dar este tipo de presencia, pero es importante tenerla en
cuenta.
Para terminar, debemos prever cómo vamos a
compartir los contenidos originales que generemos.
Está claro que al publicar algo, ese algo realiza su fun-
ción y queda en el lugar donde ha sido publicado. Pero,
¿podemos hacer algo más con ello? ¿Debemos permi-
tir que otros lo reutilicen? Es otro tema que tampoco
deberíamos olvidar y que trataremos en esta parte de la
estrategia.

Tipo de presencia propia que ha de desarrollarse

En primer lugar, debemos definir cuál va a ser esa
presencia. Una vez más, dependerá de nuestra magnitud
y posibilidades como empresa, del tipo de público al que
nos dirigimos de nuestros objetivos. Quizá nos interese
disponer de un buen surtido de cuentas, lugares y perfiles
en los que hablar con la gente, aunque también es posi-
ble que con una mínima presencia propia sea suficiente
y queramos dedicar los mayores esfuerzos en espacios
ajenos. Por otro lado, si tenemos espacios suficientes será

49
más fácil que quien tenga que criticarnos lo haga en nues-
tra propia casa. Eso es positivo, puesto que en un espacio
propio siempre se cuenta con más margen de maniobra
ante las críticas.
Si somos un establecimiento de turismo, es fácil que
tengamos que establecer una presencia propia mínima
(pero suficiente) y hacer grandes esfuerzos para con-
seguir que los que ya nos han comprado compartan
su experiencia en sus propios espacios, en centrales de
reservas, etc. En cambio, quizá nuestro perfil es el de un
pequeño productor de cerveza artesanal y nuestra mejor
estrategia sea cuidar mucho un espacio propio informa-
tivo y de contacto directo con los clientes, que por si
mismos decidirán compartir con sus conocidos nuestra
oferta si están contentos con ella.
Por otro lado, no en todos los espacios deberemos
aportar lo mismo ni la periodicidad de nuestras inter-
venciones va a ser invariable (porque la persistencia del
mensaje es distinta en cada plataforma). En primer lugar
por la propia configuración y posibilidades del sitio.
Mientras que un blog se presta a artículos bien argu-
mentados que pueden incluir fotografía, video u otros
documentos, en un lugar como Twitter deberemos ser
muy sintéticos. En segundo, por las posibilidades de
interacción con las personas: preguntas y respuestas,
intercambio de experiencias, participación aprovechan-
do distintos formatos...
El objetivo de toda esta generación activa de conte-
nidos es doble:
• A nivel directo, queremos influir en las personas
con las que estemos hablando en el momento en
que publicamos nuestro contenido.

50
 • Indirectamente, estamos dejando miguitas de
pan a los buscadores para que la gente llegue a lo
que hemos publicado tiempo después. Cuando
alguien busca en Google no suele mirar más allá
de los primeros resultados. Por eso es importan-
te generar contenido con el objetivo de copar
ese espacio crítico con lo que nos interesa trans-
mitir sobre nosotros (y por eso mismo moni-
torizamos esos resultados). Si lo conseguimos,
en gran parte estaremos controlando el mensaje
que recibe la gente.

Pero publicar no debe ser una carrera destinada a

llenar sin más internet de lo que queremos que se vea
de nosotros. En primer lugar, porque no parece lo más
honesto; en segundo, porque no todo en internet se
desarrolla en los buscadores. Cada vez más funciona
el poder de la recomendación de consumidor a con-
sumidor, ya sea de forma directa a través de espacios
tipo Twitter o bien con intermediarios sectoriales. Un
ejemplo ya mencionado de pasada es el sector hotele-
ro, donde existen portales de reservas como Booking15
donde se pueden leer las opiniones de los clientes que ya
han estado en cada hotel antes de decidirnos a realizar
la reserva.
Por lo tanto, más allá de lo que generemos con la
intención de posicionar información en un buscador,
debemos procurar que la mayor parte de lo que nosotros
no publicamos directamente nos deje en buen lugar. Ya
he comentado que eso se consigue dejando al cliente

15. http://www.booking.com

51
satisfecho para que tenga ganas de compartir esa satisfac-
ción con todo el mundo.

Espacios propios que se van a utilizar

Tenemos múltiples posibilidades. Plataformas pro-
pias o espacios propios en plataformas de masas, además
de distintos tipos de plataformas y formatos. Como
siempre, debemos decidir según nuestras necesidades
particulares. Después del análisis de todas las posibilida-
des, deberemos definir como mínimo:
• Espacios (plataformas) que vamos a usar.
• Tipo de presencia en cada espacio: un perfil o
varios, presencia a través de personas o como
institución...
• Definición concreta de cada espacio: por ejem-
plo, pestañas que deben activarse en una página
de Facebook.
• Tipo de contenidos que se han de compartir en
cada espacio.
• Frecuencia mínima y máxima de actualización
de cada espacio.
• Política de comentarios de terceros. Pese a que
sean espacios propios, van a estar abiertos a las
aportaciones de terceros y es importante definir
qué vamos a hacer ante incidencias (lengua-
je soez, acusaciones infundadas, firma de los
comentarios, etc.).

Cuando tengamos el listado completo, deberemos

también establecer las relaciones pertinentes entre los dis-
tintos espacios. Nos interesa prever cómo van a circular
las personas por los lugares que ponemos a su disposición.

52
 A continuación veremos un listado de posibles
espacios:
Página web: es el lugar de referencia y todo el
mundo debería contar con uno. No importa si vamos
a estar presentes en una o varias redes sociales, pero no
podemos olvidar cuál va a ser nuestro espacio de refe-
rencia. Este va a estar siempre disponible independiente-
mente de lo que hagamos fuera de él y de los cambios en
el tiempo. Es donde aparece la información básica sobre
nosotros y lo que ofrecemos. Puede ser algo muy simple
en una empresa modesta y mucho más complejo en una
gran empresa o con muchos productos distintos a la
venta, pero siempre debe ser un espacio muy informati-
vo, claro y donde sea fácil establecer un contacto directo
con nosotros.
Blog: puede sustituir a la página web, ya que tiene
lo necesario para incorporar esas secciones de referencia.
Sea como sea, este es el segundo elemento que considero
indispensable y es ideal poder combinar en él informa-
ción en varios formatos. No importa qué empresa sea,
seguro que periódicamente tiene algo que contar al exte-
rior y para eso el blog es la herramienta estrella. Además,
permite recibir un feedback de cualquiera y es una exce-
lente oportunidad para establecer contacto con la gente.
Podemos crear blogs con distintas finalidades. El
habitual es el blog de empresa en el que basaremos nuestra
comunicación general y que como decía estará abierto a
la participación de cualquier lector. Pero podemos tener
entre otros:
• Blog especializado en nuestro sector. Sin ser
un blog puramente institucional, puede ser una
herramienta que informe de novedades u ofrez-

53
 ca análisis sobre temas específicos. Este tipo de
blogs suelen ser muy bien valorados, pues están
ofreciendo el know how de la empresa sin una
voluntad directa de venta (aunque la pueden
provocar, pues nos posiciona como expertos en
el tema que interesa al cliente).
• Blog de ayuda relacionado con lo que vendemos.
Es distinto al anterior porque pretende ser una
especie de manual de instrucciones online. En
él, podemos publicar videos, fotografía, audio
o explicaciones escritas para realizar operacio-
nes con nuestros productos. Incluso podemos
abrirlo para que los clientes ayuden a resolver
dudas de otras personas, compartan trucos o
usos alternativos de nuestros productos.16
• Blog de profesional. En este caso, se trata del
blog de integrantes de la empresa. Por lo tanto
es un blog personal, pero ligado a la actividad
profesional y que puede contener contenido
solo relacionado con el trabajo o bien mezclado
con alguna información de la vida diaria de la
persona en cuestión (a este tipo de blogs me
gusta llamarlos persofesionales, si bien es un térmi-
no inventado). Puede ser el blog de un directivo,
pero no tiene por qué limitarse a la escala de
mandos.

16. Aunque no lo hagamos, puede que haya quien tome la iniciativa por
su cuenta. Un ejemplo es Piratas de Ikea: http://piratasdeikea.blogspot.
com/

54
 En este caso, el blog puede ser una iniciativa que
surge de la empresa o bien uno que la persona en con-
creto ha puesto en marcha a iniciativa propia (y que por
lo tanto trasciende a la propia entidad). Sea como sea,
no es la empresa la que rige los destinos del blog sino
que entra en la casuística mencionada cuando hablaba
del código de conducta y como mucho se podrán hacer
recomendaciones. Hay un tema que debe tenerse muy
claro: si es un espacio personal (en el sentido de que está
firmado con nombre y apellidos, y no con cargo anóni-
mo), es personal. Eso afecta a todas las partes, así que el
autor del blog también deberá tener claro cuáles son sus
responsabilidades.
Redes sociales: en este apartado es imposible
recomendar plataformas concretas por dos motivos
principales:
• Los actores en el mundo de las plataformas de
redes sociales son algo muy cambiante. La red
social de moda de hoy puede haber desapareci-
do mañana y haber sido sustituida por otra que
todavía no existe o que acaba de aparecer en el
mercado. Puede parecer imposible, pero las pla-
taformas de redes sociales más importantes en
la actualidad existen desde hace muy pocos años
y han borrado del mapa a otras que parecían
indestructibles en su momento.17

17. De hecho, ya se empieza a hablar del declive de Facebook. Por

ejemplo en el artículo de E. de los Ríos ¿Se está muriendo Facebook?
http://www.hoymujer.com/Hoy/ocio-hoy/esta-muriendo-Face-
book-667888022012.html

55
 • Cada empresa es distinta y tiene unas necesida-
des diferentes. A muchas empresas les puede
merecer la pena estar presentes en redes sociales
generalistas, pero para otras será más recomen-
dable trabajar en una especializada (incluso con
una gran especialización si su sector tiene esa
característica), o quizá incluso impulsar la crea-
ción de una nueva en la que lidere los primeros
pasos. Cada empresa es un mundo y cada sector
tiene sus particularidades, así que lo único que
sí se puede asegurar para todo el mundo es que
debe definirse cómo vamos a estar presentes en
las redes sociales.

Así pues, nuestra participación en redes sociales

dependerá de nuestras posibilidades y del perfil de nues-
tros destinatarios. Si vendemos artículos de pesca, es
posible que lo mejor sea buscar una red social de pes-
cadores y participar allí; si somos una biblioteca pública,
entonces una red social de lectura puede ser lo más
conveniente, quizá combinando nuestros esfuerzos con
la presencia en la red social más masiva entre los ciudada-
nos de nuestro entorno. A principios de 2012 esa opción
masiva seguramente sería Facebook, pero periódicamen-
te deberemos analizar si sigue siéndolo o si la actividad
de nuestros usuarios se ha desplazado hacia otro sitio y
deberíamos trasladar también allí nuestro trabajo en ese
ámbito.
Insisto en la imposibilidad de recomendar en gené-
rico una u otra red social concreta. Pese a ello, creo que
en un libro como este no puedo dejar de comentar bre-
vemente algunas de las que en este momento tienen un

56
uso más masivo. Así que a título informativo describiré
las características principales de Facebook18, Twitter19 y
Linkedin.20

Facebook
Se trata de una plataforma de red social de tipo
generalista que ha representado para multitud personas
la puerta de entrada al uso de internet, hasta el punto de
que para muchas de ellas prácticamente se puede decir
que Facebook equivale a la Red. La gente comparte sus
pensamientos, las fotografías de sus celebraciones o de su
quehacer profesional, se cuenta chismes y, en ocasiones,
instala aplicaciones y las utiliza durante horas (juegos, en
gran medida).
En el párrafo anterior he denominado a Facebook
plataforma de red social y no red social. La razón es que, efecti-
vamente, el servicio como tal es un espacio en el que cada
usuario conforma su propia red social (con sus relaciones
y con el contenido y la actividad agregada de todos). Esto
ocurre de hecho en todas las plataformas, pero es más
acusado en las destinadas a cualquier tipo de público: al
final, cada persona adapta las herramientas existentes a
sus necesidades y podemos encontrar en Facebook a per-
sonas que hacen un uso totalmente disperso mezclando
todas las facetas de su vida y otras que se limitan a un uso
estrictamente personal o profesional.
Como empresa, debemos tenerlo en cuenta porque
nuestra presencia en Facebook (si decidimos tenerla)

18. https://www.facebook.com/
19. https://twitter.com/
20. http://www.linkedin.com/

57
debe ir dirigida a nuestro público potencial definido. Así
que deberemos entender cómo ese público está utili-
zando la plataforma para poder adaptarnos y conseguir
conectar con él adecuadamente.
Facebook tiene dos tipos básicos de presencia:
• Como perfil: reservado a las personas.
• Como página: reservado a entidades de todo
tipo o personas que quieran tener una presen-
cia en tanto que personaje público (artistas o
deportistas, a menudo, pero también profesores
o profesionales independientes).

Desde un perfil también se puede crear un grupo, lo

que podríamos asemejar a realizar un uso especializado
de esta plataforma generalista (aunque repito que ese uso
especializado se puede realizar por la propia actividad y
las relaciones de cualquier individuo).
Como decía, como empresa, nuestra actividad debe
vehicularse a través de una página (otra cosa es la pre-
sencia a nivel personal de los empleados y qué uso hagan
relacionado con la empresa). En ella podemos publicar
cualquier tipo de contenido o enlazar direcciones exter-
nas, solicitar opiniones, proponer retos, etc. El límite está
en nuestra imaginación.
En una página no podemos solicitar amistad a nadie,
pues como medida para evitar el spam deben ser los per-
files los que se suscriban a nuestra página a través del
botón Me gusta. Asimismo, tampoco podemos acceder a
los perfiles personales de los que se han suscrito a nuestra
página, aunque sí podemos publicar lo que queramos en
nuestro espacio y esa información se mostrará en el muro
agregado de esas personas (en función de cómo cada

58
usuario haya configurado su espacio propio).
Pero lo que sí podemos hacer es abrir nuestra pági-
na a la participación de la gente. Así, no solo podemos
proponer un tema y dejar que la gente participe, sino que
podemos dejar nuestro espacio abierto a que cada uno
exprese lo que le parezca más oportuno. Eso incluye,
por supuesto, dudas acerca de lo que ofrecemos y quejas
cuando alguien está descontento con nosotros. Lejos de
suponer un peligro, si sabemos gestionar bien esa posi-
bilidad puede jugar y mucho a nuestro favor. Existen
empresas que tienen en su muro un alto porcentaje de
quejas pero que terminan con un agradecimiento por
parte del afectado. La razón: le han solucionado el pro-
blema (y eso queda en el histórico de la página a la vista
de los que vengan después).
Lo importante, en Facebook y en cualquier espacio
en el que nos expongamos públicamente, es atender
correctamente al cliente y mostrar una buena dosis de
empatía y ganas de dar un buen servicio. Todo el mundo
comprende un error si ve que quien lo ha cometido lo
asume e intenta repararlo.

Twitter
Twitter es la otra gran plataforma social hoy en día,
aunque su concepto es muy distinto que Facebook. En
Twitter personas y empresas disponen de un perfil pro-
pio en el que pueden publicar mensajes cortos de texto
(140 caracteres). Twitter permite adjuntar imágenes, pero
cualquier otro contenido debe ir publicado vía enlace
hacia el exterior (aunque existen herramientas que inter-
median para el uso de Twitter y permiten extender las
posibilidades directas que ofrece la plataforma).

59
 En Twitter las relaciones entre perfiles se desarrollan
mediante un esquema de seguidores/seguidos. Es decir,
no hay amigos en el sentido tradicional de las redes socia-
les (dos se conectan si ambos lo aceptan) sino que aquí el
hecho de seguir no necesita reciprocidad (aunque puede
tenerla): yo puedo seguirte y tu a mi no, o al contrario.
Por lo tanto, una empresa se expresa en Twitter a
través de uno o varios perfiles, que pueden estar destina-
dos a menesteres distintos. Por ejemplo:
• Perfil de información general sobre la empre-
sa: se publican las noticias que se producen a
nivel de empresa como nuevos lanzamientos
de productos, nombramientos, organización de
actividades, etc. También puede ser muy posi-
tivo solicitar ayuda de los consumidores, por
ejemplo a la hora de diseñar un nuevo servicio:
es fantástico poder estar tan cerca de la gente a
la que puedes terminar vendiendo algo porque
ellos te dirán directamente qué es lo que quieren
y cómo lo quieren. También se pueden publicar
informaciones generales sobre el sector.
• Perfil de atención post-venta: para solucionar
dudas de funcionamiento, gestionar incidencias,
informar de actuaciones pendientes, etc.
• Perfil de ventas: con el apoyo de la tienda virtual
de la empresa, pueden lanzarse ofertas concre-
tas enlazando a la página de venta. También es
posible distribuir catálogos nuevos, fotografías
de productos... y por supuesto para responder
cualquier duda de un posible comprador.
• Perfiles de departamentos concretos: depen-
diendo del tamaño y sector de la empresa, puede

60
 ser interesante compartir aspectos del día a día
de un departamento determinado.
• Perfiles de profesionales de la empresa: suele
ser muy positivo compartir con todo el mundo
aspectos relacionados con la vida en la empresa,
e incluso fuera de ella. Un directivo que explique
intenciones futuras de la empresa, mezclado con
aspectos más diarios y prácticos e incluso con
algunos detalles personales...

Son solo algunas propuestas, pero podría haber más.

Lo que es primordial en cualquiera de los casos es que,
además de publicar lo que creamos necesario, estemos
muy atentos cuando alguien se dirige a nosotros y res-
ponder de forma adecuada. Twitter es una herramienta
donde la conversación es fundamental (en todas lo es hoy
en día, pero en esta especialmente), así que el hecho de no
responder a alguien que se dirige a nosotros se considera
de muy mala educación. Por lo tanto, deberemos respon-
der directamente cualquier mención o dirigir a la persona
que la plantea al lugar necesario para que otro lo haga.
Nuevamente, necesitamos empatía y voluntad de servicio.
Por otro lado, y volviendo al tema comentado de
la necesidad de visualizarnos como personas que repre-
sentan a una empresa y no como entes abstractos, es
recomendable que se sepa quiénes son las personas res-
ponsables de un perfil en Twitter incluso aunque el perfil
sea institucional. Suele bastar con incluir el nombre y
apellidos en la descripción del perfil (o un enlace al perfil
personal en Twitter, si se tiene), aunque hay empresas
que incluyen una fotografía junto al nombre en la imagen
de fondo del perfil.

61
Linkedin
Al contrario que las dos anteriores, consideramos
que Linkedin es una plataforma de red social especia-
lizada en ámbito profesional.21 Aquí los participantes
tienen un perfil que se asemeja a un curriculum vitae y el
propósito de su uso es estrictamente profesional (y todo
lo que ofrece la plataforma se dirige a ello). Los usuarios
se conectan entre sí a modo de Facebook (autorizando
ambos) y, además del propio espacio de currículum, tie-
nen la posibilidad de publicar múltiples mensajes en una
línea de tiempo parecida a la de Twitter.
Para un profesional individual, puede ser una exce-
lente herramienta para generar visibilidad y erigirse ante
la comunidad de semejantes como un experto. A ello
ayuda, además del propio perfil y las recomendaciones
de otros usuarios, la posibilidad de participar en grupos
temáticos ofreciendo buenos contenidos y opiniones
trabajadas.
Como empresa también podemos promover la crea-
ción de grupos, y además contamos con la posibilidad
de generar una página de empresa. En ella aparecerá la
información de referencia que especifiquemos, se enla-
zará a los perfiles de todas aquellas personas que hayan
especificado que trabajan o han trabajado con nosotros y
además podremos incluir otros elementos entre los que
se encuentran ofertas de empleo.

21. Aunque puede haber distintos enfoques en este tema. En este caso, si
tenemos en cuenta que Linkedin permite un uso intersectorial, también
podríamos considerar que es de tipo generalista.

62
Otro caso: la red social propia
En ocasiones podemos llegar a la conclusión de que
nos interesa impulsar una red social. Habitualmente se
hace cuando trabajamos en un sector especializado (a
ninguna empresa se le ocurriría impulsar un Facebook
propio a no ser que quiera que ese sea su negocio) y cuan-
do no existe un lugar específico donde los interesados
puedan encontrarse (quizá están dispersos o mal organi-
zados en grupos dentro de una red generalista porque no
hay un lugar de referencia).
Imagina que tenemos una empresa de venta de cal-
cetines y creamos una red social para que la gente inter-
cambie fotos de sus calcetines, discutan sobre el tipo de
calcetines que les parecen más cómodos, etc. En esta red
social, el tema es una pieza de ropa y aunque quieras será
difícil que solo se hable de los calcetines que tú vendes.
Entonces, ¿para qué podrías querer impulsar una red
social de este tipo? Se me ocurren diversas razones:
• Conocerás de primera mano qué debes hacer
para mejorar tu producto.
• Conocerás muy bien a tu competencia y qué les
hace buenos (o malos).
• Los usuarios de la red estarán usando calcetines
de cualquier marca, pero si el espacio les resulta
de alguna utilidad sabrán quién se lo está pro-
porcionando. Eso queda fijado en la memoria
(también a la hora de comprar calcetines).
• Podrás difundir fácilmente la información espe-
cífica sobre tus calcetines entre personas que
sabes seguro que son clientes potenciales tuyos
(no solo usan calcetines, sino que están tan inte-
resados en esa prenda como para dedicar parte

63
 de su tiempo a una red social del tema). En este
punto me gustaría aclarar que siempre deberás
dejar bien claro que esa información es de tipo
comercial (cuando lo sea) y que el hecho de
crear una red social de este tipo puede conllevar
que tu propia competencia también participe
en ella.

Si todo lo anterior funciona, crear una red social

propia puede sonar ideal. Pero no es nada fácil conseguir
que una apuesta de ese tipo salga bien: debes atraer a sufi-
ciente masa crítica como para que la red social funcione
y se nutra de contenido y actividad. Para ello debes dise-
ñarla para dar valor a los interesados en los calcetines y
no para tus ventas. Si funciona, las ventas vendrán como
consecuencia del valor que tus clientes potenciales hayan
percibido que les aportas. Si vas claramente a vender,
difícilmente funcionará.22

Foros
Los foros son los grandes olvidados de internet.
Fueron una de las primeras tecnologías de conversación
en aparecer y su estructura no ha cambiado lo más míni-
mo: espacios categorizados donde aparecen conversacio-
nes agrupadas y donde se suelen aportar opiniones bajo
un nombre de usuario.
Hoy en día los foros suelen estar integrados en pla-
taformas más amplias (dentro de un grupo de Linkedin,

22. Otra cosa sería dotar de funciones de red social a tu tienda online de
calcetines. Es el enfoque inverso, y a algunos como a Zappos les va bien
(en este caso con los zapatos): http://www.zappos.com/

64
por ejemplo), y aunque muchas veces no se les llama así
siguen teniendo plena vigencia. Otros siguen funcionan-
do bajo el formato tradicional y en muchas ocasiones
con una comunidad amplia y sólidamente construida. De
hecho, no se les denomina redes sociales pero muchos
de ellos lo son claramente (relaciones entre personas en
torno a un interés común y en un contexto determinado).
Como empresa podemos participar en cualquier foro
(normalmente, y como en los casos anteriores, en tanto
que profesionales con un nombre de usuario propio) o
impulsar uno propio a nivel institucional (global o a nivel
de servicio). En este último caso, puede ser muy útil en
el caso de empresas con la necesidad de un servicio post-
venta fuerte. Es muy común en empresas de alquiler de
servidores en que una parte de la configuración va a cargo
del usuario, que a menudo debe realizar operaciones en
las que no es especialista. Allí dicho usuario lanza su
consulta y le responde el servicio técnico, pero también
en ocasiones lo hace otro usuario con conocimientos en
la materia. Con el tiempo, este tipo de foros se suele con-
vertir en una amplia base de conocimiento sobre el tema
que trata, así que termina atrayendo incluso a no clientes
que necesitan información (y que pueden terminar siendo
clientes, pues se topan con el foro de una empresa que les
ofrece soluciones directamente o a través de sus propios
clientes reales).

Plataformas de imagen o de video

Plataformas como Flickr, Pinterest, Youtube o
Vimeo nos permiten tener un espacio propio en el que
compartir imágenes o videos. En un entorno en el que
cada vez más triunfa la cultura audiovisual sobre la escri-

65
ta, es necesario plantearse qué tipo de contenidos pode-
mos producir en esos formatos.
Estas plataformas nos ofrecen una funcionalidad
doble: por un lado la propia presencia que desarrollamos
allí cuando las usamos; por el otro, nos sirven para alma-
cenar material que podemos integrar en otros espacios
(nuestro blog, por ejemplo).

Otras plataformas
La lista de plataformas es interminable, y todas
pueden tener sentido para alguien. Por ejemplo, podría
interesarnos crear un perfil en un sitio de marcadores
sociales como Delicious o Diigo para compartir recursos
con nuestros usuarios o clientes potenciales. Quizá rea-
lizamos presentaciones en público y podemos compartir
la documentación de apoyo en Slideshare, o bien nos
interesa participar en una plataforma de preguntas y res-
puestas tipo Quora. O también puede tener sentido para
nosotros impulsar un wiki para construir conocimiento
de forma colaborativa.
Como decía, la lista es tan larga que es imposible men-
cionar todas las posibilidades. En cada caso y teniendo en
cuenta a quién nos dirigimos, tendremos que decidir qué
espacios son más adecuados para nosotros y reflexionar
sobre el modo de conseguir que realmente nos funcione.

Participación en espacios ajenos

Una vez hayamos diseñado y configurado nuestra
participación en espacios propios, debemos tener en
cuenta que igual que nosotros cualquiera puede impulsar
su propia iniciativa en internet. Nuestra misión es cono-
cer esos espacios y ver si debemos participar y cómo.

66
 Las herramientas en concreto serán seguramente de
uno de los tipos ya descritos. Por ejemplo:
• Un blog especializado en nuestro sector. Además
de acudir a él para informarnos y para documen-
tarnos para nuestros propios espacios, también
deberíamos plantearnos seriamente participar
en él activamente y más allá de la simple lectu-
ra. Me refiero a escribir comentarios sobre los
temas planteados para aportar nuestro punto de
vista, nuevas informaciones que enriquezcan la
fuente original o simplemente felicitar y agra-
decer al autor si lo consultado nos ha aportado
valor.
• Un grupo de Linkedin impulsado por la compe-
tencia. Una empresa competidora no debe ser
vista como un enemigo. De hecho, la competen-
cia es sana, y seguramente participando juntos
en discusiones e intercambios constructivos los
beneficios puedan llegar para todos. Así que
si participamos aportando valor en un grupo
impulsado por la competencia (siempre que esa
actitud sea por parte de todos, claro), a la larga
pueden surgir oportunidades comerciales.
• Una página, perfil personal o grupo de Facebook
donde podamos aclarar algo referente a noso-
tros mismos, o bien aportar algo en el mismo
sentido de los ejemplos anteriores.

Al participar en espacios ajenos, sean de la naturale-

za que sea, es básico respetar dos principios básicos:
• No hacer spam. No significa que no podamos
mencionar lo que vendemos, pero si lo hacemos

67
 siempre debe tener una justificación y no ser un
torpe intento de venta.
• Aportar valor. Además de asegurar que no esta-
mos haciendo spam, si aportamos algo positivo
con nuestras intervenciones indudablemente
mejorará cómo somos percibidos por los que
las reciban.

De esos espacios ajenos tendremos conocimiento

por referencias directas, como resultado del proceso de
monitorización o quizás por pura serendipia. Es crucial
que estemos siempre atentos.

Compartir la información
Todo el contenido original que generemos llevará
incorporada la propiedad intelectual. Es decir, es nuestro
y nadie podrá usarlo sin nuestro permiso. Incluso en ese
caso, deberá hacerlo en las condiciones que estipulemos
(o según el acuerdo al que lleguemos).
Pero en un entorno como internet en el que la parti-
cipación y el hecho de compartir libremente es cada vez
más sencillo, una buena opción para nosotros puede ser
liberar nuestro contenido con una licencia determina-
da (a no ser que nuestra producción esté precisamente
orientada a la venta de ese contenido). ¿Qué ventajas
nos puede ofrecer eso? Pues justamente que fomenta la
circulación de información. Si ofrecemos buen contenido
y permitimos que se multiplique su presencia con facili-
dad, podemos conseguir que muchos otros actúen como
embajadores nuestros incluso sin saberlo.
Por ejemplo, es muy típico entre profesionales del
conocimiento publicar informes, presentaciones, etc.,

68
de modo que se compartan entre mucha gente y acaben
repercutiendo en cursos, consultorías o conferencias
pagadas.

Las licencias de Creative Commons

Existen varios tipos de licencias para compartir
contenidos, pero las más conocidas son las de Creative
Commons.23 Estas licencias establecen el libre uso de los
materiales licenciados bajo una serie de condiciones. De
base, se trata de cuatro condiciones que se combinan y
dan lugar a seis tipos distintos de licencia. Estas son las
condiciones:
• Reconocer la autoría. La autoría forma parte de
los derechos morales de propiedad intelectual y
es irrenunciable, así que estará presente en todas
las licencias. Cualquiera que use un material
nuestro, bajo la licencia que sea, siempre tendrá
obligación de citarnos como autores.
• Uso no comercial. Las licencias que tienen esta
condición solo permiten la reutilización de
materiales si no se tiene finalidad de lucro.
• Sin obras derivadas. Esta condición permitiría
usar una obra solo en su forma original. Nadie
podría crear una obra nueva sobre la base de la
nuestra.
• Compartir lo que es igual. Esta condición obliga
a quien usa nuestra obra dentro de una suya
más amplia a compartir el resultado final bajo la
misma licencia.

23. http://es.creativecommons.org/

69
 Las combinaciones dan lugar a estas seis licencias:
• by: reconocimiento
• by-nc: reconocimiento, uso no comercial
• by-nc-sa: reconocimiento, uso no comercial,
compartir igual
• by-nc-nd: reconocimiento, uso no comercial,
sin obras derivadas
• by-sa: reconocimiento, compartir igual
• by-nd: reconocimiento, sin obra derivada

Las obras que queramos usar con licencia Creative

Commons podemos registrarlas en la web del proyecto,
pero no es necesario. Si simplemente añadimos la infor-
mación de licencia a la obra es suficiente y cualquiera
estará obligado a cumplirla.

Estrategia de monitorización y reacción

Incluso si por alguna razón decidamos no publicar

contenidos de forma proactiva, no tenemos la opción
de dejar de escuchar la información que se genera en
internet. Como dice Tara Coomans en What’s the ROI of
social media silence?:24

24. ¿Cuál es el retorno sobre la inversión del silencio en los medios sociales? “Me
entristezco cuando publico un mensaje positivo sobre una de mis
marcas favoritas y no obtengo respuesta. El mensaje, esencialmente, es
‘escuchamos sólo lo que queremos’”. Publicado en Business2Community el
22 de febrero de 2012: http://www.business2community.com/social-
media/whats-the-roi-of-social-media-silence-0136335

70
 I’m saddened when I send out a positive message about one of my
favorite brands and don’t get a response. The essential message is
“we’ll listen at our convenience.”

Más de la mitad de los directivos no consideran

esencial esa tarea de escucha.25 No obstante, aunque no
estemos publicando nada de forma activa, eso no signi-
fica que cualquiera no pueda estar interesado en hablar
con nosotros a través de internet (como ya habremos
comprobado en la fase de auditoría). ¿No deberíamos
estar siempre atentos por si eso ocurre? Citando el caso
concreto de Twitter podemos afirmar que dos tercios de
las empresas no lo están, ya que no responden a los men-
sajes de queja de sus propios clientes.26 Y eso hablando
solo de Twitter...
Para poder responder, primero debemos conocer la
existencia de esos mensajes de queja de nuestros clientes,
así que debemos obligatoriamente poner en marcha un
sistema (por modesto que sea) de monitorización. Pero
también por otras razones que nos interesan; por ejem-
plo:
• ¿Cómo nos percibe la gente?
• ¿Cómo están usando los clientes nuestro pro-
ducto/servicio?
• ¿Cómo están evolucionando las preferencias de
la gente?

25. Concretamente el 57 por ciento, según el estudio de KPMG citado

anteriormente.
26. Fuente: Maritz Research and evolve24. Twitter study. Septiembre de 2011.
http://www.maritzresearch.com/~/media/Files/MaritzResearch/
e24/ExecutiveSummaryTwitterPoll.ashx

71
 • ¿Qué se está cociendo en nuestro sector de
actividad? ¿Quiénes son las personas más influ-
yentes?
• ¿Qué hace nuestra competencia?
• ¿Qué nuevas ideas podemos aprovechar en
nuestro favor?

Por lo tanto, es vital que monitoricemos la informa-

ción publicada en internet que tenga que ver con noso-
tros directamente o bien con nuestro sector de actividad.
De ese modo podremos detectar nuevas oportunidades y
riesgos e identificar cuanto antes situaciones que puedan
desembocar en crisis de reputación para nuestra empresa.
Además, si hemos decidido ser activos en la generación
de contenidos, un sistema de monitorización es una parte
esencial para alimentarnos de ideas, temas e hilos de los
que tirar en ese proceso de creación.

Poner en marcha un panel de monitorización

Partimos de la base que ya tenemos después de haber
realizado la auditoria de la reputación. Dicho ejercicio es
muy útil para poder hacerse una idea rápida del punto
de partida, pero no es suficiente para gestionar nuestra
reputación online porque solo nos da información de un
momento concreto en el tiempo. Hayamos encontrado o
no información, en algún momento es seguro que surgirá
y es vital para nosotros ser conscientes de ello. Además,
necesitamos saber cómo se va posicionando todo lo que
nosotros iremos publicando. Por ese motivo, vamos a
poner en marcha un panel de monitorización de infor-
mación que nos permita estar al día de las novedades que
surjan con relación a nosotros en internet.

72
Definición del contenido que se ha de monitorizar
Usaremos los mismos términos que ya hemos
definido en la fase de auditoría. Es decir, buscaremos
sobre nosotros, nuestros productos, nuestros nombres
comerciales... pero en este momento también debemos
fijarnos en la competencia. ¿Cómo se llama? ¿Qué marcas
utiliza? ¿Cuáles son sus personas clave? Pese a que lo que
nos interesa es lo que se dice sobre nosotros, conocer
también qué ocurre alrededor no nos hará ningún daño.
Con lo anterior vamos a poder cubrir gran parte de
la información que nos interesa conocer relacionada con
nuestra reputación online, pero es importante ampliar
el alcance de nuestras pesquisas haciendo un listado de
palabras o temas relacionados con nuestro sector y entor-
no: marcas que compiten contra nosotros, personas clave
externas a la empresa, productos parecidos a los nues-
tros, etc. De ese modo podremos conocer novedades en
nuestro campo, hallar oportunidades y posibles amenazas
que sin una búsqueda activa de información nos pasarían
desapercibidas.

Descripción del método de monitorización: herramientas

En este momento ya dispondremos de un listado
más o menos extenso de conceptos (palabras o frases).
Esos son los elementos a partir de los cuales vamos a
buscar información y vamos a conocer todo (o por lo
menos lo más relevante) lo que se publique sobre noso-
tros en internet y sobre temas que nos afectan especial-
mente.
Ahora podríamos simplemente hacer búsquedas
periódicas como la realizada en la auditoría, pero sería

73
muy difícil de gestionar: por un lado sería una enorme
carga de trabajo que habría que asumir muy a menudo
(una cosa es realizar la búsqueda una vez y otra tener
que repetirla cada poco tiempo); por el otro, sería impo-
sible gestionar los resultados (¿cómo sabemos si entre
todo lo que encontramos hoy hay novedades o no, por
ejemplo?). Así que necesitamos automatizar al máximo el
proceso de monitorización, para lo que vamos a construir
varias alertas y centralizarlas en un panel único gracias al
formato RSS.
Como ya mencioné en la introducción, existen
muchas herramientas de pago que permiten poner en
marcha un panel de monitorización. Algunas de ellas
son verdaderamente sofisticadas y nos pueden ayudar,
por ejemplo, a priorizar cierto tipo de mensajes o bien
ordenarlos según su tono (crítica, alabanza). Tenemos a
nuestra disposición varias tecnologías, modelos y precios.
No obstante, también dije que voy a proponer
hacer esa monitorización usando el apoyo de RSS y
de herramientas gratuitas: quizá no sean tan completas
como algunas de las que comentaba (en algunos casos
son parecidas), pero en la mayor parte de los casos son
más que suficientes. Las herramientas principales que yo
propongo son un agregador RSS como Google Reader,27
un servicio de página de inicio como Netvibes28 y una
plataforma que nos servirá para buscar información a
tiempo real: Hootsuite.29 Además, usaremos las hojas de
cálculo que ya conocemos.

27. http://www.google.com/reader/
28. http://www.netvibes.com/
29. http://hootsuite.com/

74
 Pero antes de pasar a la herramienta de monitori-
zación, vamos a obtener el material para alimentarla. Es
decir, las alertas. Para ello ampliaremos el foco respecto
a la auditoría y realizaremos las mismas búsquedas en
varios lugares distintos con el fin de cubrir lo mejor
posible la amplia variedad de plataformas de publicación
existentes: web en general, imágenes, redes sociales... no
olvidemos que toda la información que vamos a recu-
perar debe haber sido compartida en público. Es decir,
si alguien habla sobre nosotros en su perfil cerrado de
Facebook no podremos saberlo; es lógico porque, aun-
que sea en la Red, dicho usuario estará hablando en priva-
do con sus amigos y nadie externo tiene por qué saberlo.
A lo largo del tiempo van surgiendo nuevas herra-
mientas, cierran otras, etc., por lo que el siguiente listado
es solo orientativo y puede completarse o sustituirse por
otras a conveniencia y a lo largo del tiempo. Se trata bási-
camente de una guía para poder empezar a trabajar, pero
lo importante no es tanto este u otro buscador (excepto
los clásicos, por el momento) sino el sistema de monito-
rización.
Vamos a realizar las búsquedas en los siguientes
espacios:
• Google Alerts:30 obtendremos alertas de las
siguiente fuentes: web, noticias, blogs, videos,
foros de debate. Con ello ya obtendremos un
porcentaje amplio de lo que queremos recuperar.
• Social Mention:31 este buscador recupera gran
parte de lo que se publica en medios sociales:

30. http://www.google.es/alerts
31. http://www.socialmention.com/

75
 blogs, redes sociales, comentarios, etc. Dado
que dispone de filtro por fuentes concretas,
podemos desechar aquellas que no nos intere-
sen (aunque no suele ser necesario). Esta herra-
mienta incorpora algo de análisis de sentimiento
de los resultados, así que puede interesarnos
realizar alguna consulta exhaustiva directamen-
te de vez en cuando en vez de esperar al panel
de monitorización.
• Omgili:32 esta herramienta nos permite reali-
zar búsquedas sobre contenidos publicados en
foros, un formato algo difícil a veces de recupe-
rar en otras fuentes.
• Delicious:33 en esta plataforma de marcado
social los usuarios etiquetan las fuentes que
guardan. Si monitorizamos nuestras url podre-
mos saber cuándo alguien las guarda en su
cuenta y qué etiquetas usa. Eso nos dará una
información muy buena para saber bajo qué
términos nos percibe la gente.

Existen otras herramientas que pueden ofrecer

resultados algo distintos (por ejemplo, Samepoint34 com-
pite con Socialmention o Diigo35 con Delicious), pero la
recomendación es intentar obtener lo máximo dentro de
un sistema lo más sencillo posible y ligero de mantener.

32. http://omgili.com/
33. http://www.delicious.com/
34. http://www.samepoint.com/
35. http://www.diigo.com/

76
 Además, buscaremos algunas fuentes de informa-
ción de referencia de nuestro sector mediante las cuales
podamos estar informados sin depender de una u otra
búsqueda concreta. Intentaremos que estas fuentes dis-
pongan de suscripción por RSS y sean solo unas pocas y
de referencia. Se sumarán a la lista de canales a monitori-
zar y, pese a que no nos servirán para detectar mensajes
sobre nosotros (a priori), si pueden ser útiles por ejemplo
como documentación para la generación de contenidos
propios.
Como ya he dicho, podemos obtener canales RSS de
todo lo anterior. Si en algún caso no fuera posible, inten-
taríamos conseguirlo mediante el uso de una herramienta
como Page2rss.36
Ahora que ya tenemos las búsquedas hechas y sus
direcciones permanentes (los RSS), es momento de crear
el panel de monitorización. En principio no es necesario
usar Google Reader y Netvibes a la vez, sino que estu-
diaremos el funcionamiento de ambos y decidiremos con
cuál de ellas nos sentimos más cómodos. Para quien no
está muy familiarizado con el gran consumo de informa-
ción, Netvibes suele ser más cómodo porque es de una
apariencia más visual. En cambio, Google Reader es más
aséptico y funcional para personas más habituadas. En
cualquier caso, ambas herramientas nos sirven.
En primer lugar vamos a decidir cómo organizamos
la herramienta. A estas alturas tenemos un montón de
búsquedas para trabajar y es importante no mezclarlo
todo. Así que, a base de pestañas en Netvibes y de carpe-
tas en Google Reader, diseñaremos una organización que

36. http://page2rss.com/

77
nos permita trabajar con comodidad. Puede correspon-
der a los listados de conceptos (marcas, personas, temas),
pero no es obligatorio sino que se trata de una cuestión
práctica y de conveniencia.
A partir de ahí, vamos a configurar las direcciones
RSS y a organizarlas según el diseño que hayamos deci-
dido. En Netvibes organizaremos módulos dentro de las
pestañas, en colores o como nos resulte más cómodo;
en Google Reader simplemente iremos suscribiendo
los canales RSS y colocándolos en las carpetas corres-
pondientes. Una vez organizado el espacio, ya estamos
preparados para la monitorización y simplemente debe-
remos entrar regularmente a nuestro Netvibes o Google
Reader para comprobar si aparecen novedades.

Protocolo de transferencia de información

A medida que monitoricemos iremos obteniendo
resultados. Una parte de ellos no estarán relacionados
con nosotros directamente sino con nuestro sector o
temas relacionados (en función de los temas y fuentes
complementarias que hayamos elegido). Analizaremos
ese tipo de resultados brevemente teniendo en mente
si son óptimos de cara a nuestra actividad de publica-
ción de contenidos. En ese caso los usaremos como
documentación, o incluso como base para construir una
argumentación propia. Lógicamente, a la hora de publicar
siempre actuaremos con ética y cumpliendo la legisla-
ción en materia de derechos de autor, así que citaremos
convenientemente siempre que sea necesario (de hecho,
eso nos beneficia, pues nos ofrece visibilidad ante los
expertos y por añadido se llevan una impresión positiva
de nuestro modo de actuar).

78
 Para los resultados que sí que afecten directamente
a nuestra reputación online, recuperaremos el diseño de
las tablas que hemos usado en la fase de auditoría. En
este caso, la tabla 1 no nos servirá para añadir los 30
primeros resultados de cada búsqueda sino para ir ano-
tando cada una de las nuevas menciones que recibamos.
Recordemos que en este caso no estamos hablando de
posicionamiento en Google, sino de nuevo contenido
generado en algún lugar independientemente de su
posicionamiento (ese factor lo valoraremos después).
Con la tabla 2, iremos confeccionando un resumen de
todos los resultados recuperados de los distintos con-
ceptos.

Monitorización en tiempo real

La tarea de monitorización mediante el sistema des-
crito es necesaria, pero no completa. Si queremos estar
totalmente seguros de que nos llega la mayor parte de
conversación referida a nosotros y lo hace en el momento
idóneo para poder tomar las decisiones necesarias, debe-
mos prestar atención temprana a esa información que se
publica en los medios más dinámicos. Excepto en casos
muy concretos, eso equivale a Twitter y a Facebook.
Debo aclarar que en la monitorización por RSS
también incluimos dicha información, pero para estas
plataformas en que la gente se comunica a menudo en
movilidad y donde la información es replicable con
mucha facilidad es conveniente poner más atención. No
quisiéramos enterarnos mañana de un mensaje en el que
quedamos en mal lugar y que ha sido replicado por miles
de personas en pocas horas. Para entonces puede que
tengamos poco que hacer...

79
 Para monitorizar los mensajes de Twitter podemos
usar la propia herramienta, pero nos puede ser más útil
utilizar un intermediario como Hootsuite. Esta herra-
mienta nos permite configurar múltiples búsquedas de
contenido en Twitter, que organizaremos en pestañas y
columnas. Desde allí mismo, de hecho, podemos gestio-
nar nuestras cuentas de Twitter y publicar mensajes cuan-
do sea necesario. En lo que respecta a Facebook, quizá
lo más cómodo es utilizar Socialmention limitando los
resultados a esa plataforma y a las últimas 12 o 24 horas.
En ambos casos será necesario que repitamos la
búsqueda al menos una vez al día para detectar cualquier
posible amenaza. Dado que eso puede suponer una carga
importante de trabajo que justamente queríamos evitar
automatizando mediante RSS, podemos limitar esas bús-
quedas a los conceptos que consideremos críticos para
nosotros (en el caso de Twitter, se trataría de consultar
una vez al día el espacio de Hootsuite con las búsquedas
ya guardadas). En cualquier caso, podemos realizarlo
todo diariamente en el mismo momento en que revisa-
mos nuestro Netvibes o Google Reader.

Protocolo de actuación ante situaciones de crisis

La monitorización es una tarea muy importante a
la que hay que prestar la atención debida, pero lo habi-
tual es que la mayor parte del tiempo sea algo rutinario:
recibimos contenido, desechamos el que no nos interesa
y usamos el que sí nos interesa para redifundirlo, para
elaborar algo propio a partir de ello, para incorporarlo a
nuestros procesos de mejora, etc.
El hecho de que sea una rutina sin sobresaltos es
positivo porque indica que todo sigue una tendencia pau-

80
sada que nos permite actuar teniendo puesta la vista en
nuestra estrategia a medio o largo plazo. Ya evaluaremos
más a fondo la información en los momentos que nos
hayamos marcado en el calendario. Pero tarde o tempra-
no llegará el día en que recibamos un input que haga sal-
tar todas nuestras alarmas y nos haga poner el uniforme
de bombero: la crítica negativa.
No es posible ofrecer una respuesta universal para
las críticas. No hay dos iguales, y una crítica negativa
no siempre tiene porqué desembocar en una crisis. De
hecho en muchos casos no es así, pero a priori no es posi-
ble saberlo porque hay varios factores que individualizan
cada situación de peligro. Si en la fase de auditoría hemos
evaluado los riesgos inminentes de las críticas negativas
en base a la intuición, en este momento vamos a dar
algunas herramientas más concretas para poder extraer
conclusiones en cada caso:
• ¿Quién es el que nos está criticando?
• ¿Dónde nos está criticando?
• ¿En qué momento nos está criticando?
• ¿Cuál es la forma de la crítica?
• ¿Qué repercusión inmediata está teniendo esa
crítica?
• ¿Tiene fundamento?

Paso a detallar cada uno de los puntos anteriores:

Quién
Si tenemos un restaurante, no es lo mismo si habla
mal de nosotros un crítico gastronómico que publica en
un medio de gran audiencia que si lo hace un cliente de
a pie que, pese a poder publicar igualmente en internet,

81
no tiene apenas audiencia fiel. De entrada, parece que
deberemos ponernos más nerviosos si la crítica viene
del primer individuo. ¿Cuál es la razón? Pues que tiene
una mejor reputación en el tema que nos interesa y que
además el alcance inmediato de sus mensajes es mucho
mayor.
Pero lo anterior no es siempre una verdad absoluta,
pues debemos tener en cuenta otros datos de contexto.
Quizá nuestro restaurante está en un pueblo pequeño y
ese ciudadano de a pie tiene poca audiencia en términos
globales pero mucha a nivel local. ¡Quizá tiene varios
amigos en nuestro pueblo! En ese caso la percepción del
problema cambia completamente y el crítico puede llegar
a parecer un problema menor: tiene mucha audiencia
pero la mayor parte de ella está lejos de nuestra área de
alcance y no nos afectará en lo más mínimo. De hecho,
excepto restaurantes de cierto renombre la gran mayoría
nunca van a tener problemas con la opinión de un crítico
gastronómico por la sencilla razón de que no forman
parte de su universo objetivo de crítica. En cambio, sí
pueden tenerlos con un vecino del pueblo que se sintió
maltratado el último domingo.
Por lo tanto, no solo necesitamos saber quién es y
qué influencia tiene la persona que nos está criticando,
sino que debemos poner eso en contexto con nuestra
propia naturaleza.

¿Dónde nos está criticando?

Más allá de la propia influencia de alguien a nivel
global, no es lo mismo una crítica que se vierte en un
blog que en Twitter o en una red social determinada.
Siguiendo con el ejemplo del restaurante, es posible que

82
una crítica negativa sea mucho más dañina si se produce
en Trip Advisor37 que si esa misma crítica aparece en
Twitter. La razón en este caso es el público del medio
y la persistencia del mensaje. En Twitter un mensaje
es bastante efímero a no ser que obtenga viralidad; en
Facebook es más persistente pero suele ir dirigido a una
audiencia limitada (amigos del que critica, excepto si se
produce en una página o grupo). Puede hacer daño, pero
es en principio limitado. En cambio, la misma crítica en
una red social de viajes y establecimientos de turismo,
gastronomía, etc., como es Trip Advisor, puede ser muy
perjudicial porque ese mensaje va a quedar indefinida-
mente en la ficha de nuestro restaurante (y eso es muy
peligroso, pues gracias a la geolocalización cualquiera
puede consultar ese espacio desde su teléfono móvil
incluso delante del restaurante y decidir que no entra).
Por lo tanto, si una posible respuesta a esa crítica en
Twitter pudiera ser el silencio, en Trip Advisor eso no va
a solucionar nada porque la crítica seguirá allí a la vista a
no ser que quede sepultada por criticas positivas (que por
supuesto no escribiremos nosotros intentando falsear
datos38 sino que nos ganaremos a base de contentar a
nuestros próximos clientes).
Así pues, un dónde puede ser al mismo tiempo un
quién. Fijémonos que en el anterior punto hablaba sobre
la reputación del emisor. En este caso, tenemos a dos
emisores: el cliente que ha escrito su opinión y la propia
red social, que en este caso goza de una gran reputación.

37. http://www.tripadvisor.es/
38. Entre otras cosas porque el fraude se acaba detectando y esas prácticas
se volverían contra nosotros.

83
¿En qué momento nos está criticando?
El momento es importante, no solo con relación al
día y hora concretos sino teniendo también en cuenta el
momento que significa para nosotros. No es lo mismo
recibir una crítica sangrante cuando estamos empezando
que cuando ya gozamos de una buena reputación en
nuestra área de interés. Lógicamente, el primer momento
es mucho más peligroso para nosotros.
Pero a nivel absoluto, tampoco es lo mismo un
mensaje de crítica publicado a media tarde que a las
tres de la madrugada. De entrada parece menos peli-
groso el de madrugada, ya que suele haber menos gente
conectada a internet y por lo tanto el alcance inmedia-
to es más reducido (y por lo tanto también lo son las
posibilidades de propagación viral). Pero no podemos
estar seguros de ello, porque una vez más deberemos
poner ese factor dentro del conjunto más amplio del
resto de factores.

¿Cuál es la forma de la crítica?

¿Se trata de una crítica educada, bien fundamentada?
¿O es más bien una crítica destinada a hacer daño? ¿Está
bien o mal escrita? ¿El lenguaje denota agresividad o
intenta aportar objetividad? ¿El texto está escrito todo en
mayúsculas? ¿Se trata de un video?
Todo lo anterior y otras consideraciones parecidas
terminan construyendo la crítica, que tendrá un conte-
nido pero también una manera de expresarlo. Cuando
alguien lanza una crítica no solo está afectando al criti-
cado, sino también a si mismo: quien escribe un texto
repleto de insultos se está poniendo más en evidencia a si
mismo que a quien intenta criticar.

84
 Por lo tanto, lo que criticamos también pasa a formar
parte de la construcción de nuestra propia reputación.
Así pues, la forma de la crítica afecta a la credibilidad del
mensaje y por lo tanto pasa a estar en estrecho contacto
con el sujeto de la primera pregunta: ¿quién?

¿Qué repercusión inmediata está teniendo la crítica?

Un mensaje de queja puede quedarse en eso o trans-
formarse en algo mucho más grande. Según su natura-
leza, puede provocar en los receptores una solidaridad
que les haga replicar el mensaje. Si eso ocurre entramos
en una nueva dimensión, pues ya no solo debemos
valorar la reputación y alcance del emisor original sino
que ahora debemos analizar también esos aspectos de
los replicantes. Además, tendremos que ser capaces de
seguir el recorrido del mensaje en esa viralidad. ¿Hasta
dónde llega? ¿Pasa de la fuente original a otras de natura-
leza distinta? Puede haber un mensaje en un blog que en
un primer análisis consideremos inofensivo pero que de
repente alguien difunda en un medio mucho mayor (tipo
Menéame) y pase a tener un alcance muy extenso.

¿Tiene fundamento?
Más allá de los anteriores análisis, que tienen en
cuenta el quién, el dónde, el cómo, el cuándo, el cuánto...
es primordial analizar el qué. ¿Tiene razón quien nos está
criticando? Si la respuesta a esa pregunta no es 100 por
cien clara, ¿en qué tiene razón y en qué puede no tenerla?
E incluso aunque pudiera no tenerla globalmente o en
parte, ¿debemos actuar como si la tuviera o debemos
defender nuestra posición? Como siempre, cada caso
tendrá su propia respuesta.

85
Después de las preguntas
Las anteriores preguntas nos ofrecerán una serie de
respuestas que deben ponerse en conjunto y en su justa
medida para poder obtener conclusiones. Una vez más, no
hay una fórmula exacta para la mezcla sino que a su puesta
en común deberemos sumarle una ración de intuición y
otra de experiencia ante situaciones similares previas.
Finalmente vamos a encontrarnos ante una situación
peligrosa a la que hay que responder de algún modo, así
que aunque no podamos tener una respuesta predefini-
da, sí que debemos fijar un protocolo general de actua-
ción que nos ayude a suavizar la situación en un primer
momento y a solucionarla después. Se trata del método
ASAP39 (Apologize; Simpathize; Accept responsibility; Prepare
to take action).
• Discúlpate: Lo siento, por favor y gracias. Estas son
las tres expresiones que pueden conseguir que
en reputación online todo vaya mejor (y en cual-
quier otro ámbito de la vida, reconozcámoslo).
Cuando nos encontremos ante una situación
delicada con una persona, lo primero que debe-
ríamos hacer es ponernos a disposición de esa
persona y pedir disculpas por las molestias.
• Sé empático: ponerse en el lugar del otro es la
mejor manera de saber si estamos actuando
bien o mal, y también de empezar a arreglar el
problema. No solo se trata de sentir cómo nos
afectaría a nosotros una u otra acción (u omi-

39. Lydia Ramsey. Keeping your cool when the customer gets hot. http://
www.amanet.org/training/articles/Keeping-Your-Cool-When-the-
Customer-Gets-Hot.aspx

86
 sión), sino también cómo nos gustaría que se
comportara ante nosotros quien creemos que
nos ha perjudicado.
• Acepta tus responsabilidades: si hemos hecho
algo mal, lo mejor es reconocerlo cuanto antes.
Lo contrario solo puede servir para complicar el
problema, y además no sería justo hacerlo. ¿Para
qué nos va a servir cargarnos de orgullo?
• Prepárate para la acción: perdón sin repara-
ción no basta. Si hemos causado un perjuicio
a alguien, debemos compensarle. Cada uno
decide en qué consiste esa compensación, pero
debe reparar el daño hecho. En ocasiones
puede tratarse de algo material (reemplazo
de un producto roto, reembolso de un cobro
erróneo...), pero hay quien se conformará con
una disculpa que considere sincera o con una
postal amable.

¿Cómo responder?
De entrada, quien nos critica merece nuestra aten-
ción y a priori todo el mundo es digno de recibir una res-
puesta. Pero quien se dirige directamente a nosotros no
solo la merece sino que la está esperando; si no la recibe,
la situación solo puede empeorar. Se dan muchos casos
de quejas realizadas sin mala intención (porque la persona
se sentía maltratada) y que al recibir el silencio por res-
puesta han acabado con campañas dirigidas a hacer daño.
A nadie le gusta sentirse ninguneado.
Dicho lo anterior, debemos distinguir entre críticas
hechas sin mala intención y las que no persiguen otra
cosa que hacer daño. Antes las primeras, aplicaremos el

87
método ASAP y procuraremos hacerlo de la mejor mane-
ra posible. Si alguien tiene razón debemos reconocerlo,
y si creemos que no la tiene debemos defender nuestra
posición pero siempre desde el respeto.
Ante las segundas, hay que intentar conocer su natu-
raleza. No tanto por el modo en que vamos a responder
(independientemente de las vías legales que sean necesarias,
cuando lo sean) sino para ser conscientes de si estamos ante
un problema puntual o nos encontramos ante una campaña
orquestada y que va a persistir porque busca hacer un daño
profundo. En dicho caso, es probable que la situación
pueda requerir un protocolo de actuación específico.
Afortunadamente las campañas orquestadas no ocu-
rren a menudo, y de hecho es muy posible que nunca nos
tengamos que enfrentar a una. Pero sí que es más proba-
ble que tengamos que hacer frente a una crítica destruc-
tiva de un individuo o empresa en alguna ocasión. Puede
ser alguien de la competencia, alguien que había trabajado
con nosotros... y en muchas ocasiones se presentará con
un nombre falso o directamente como anónimo.
Si nos encontramos ante esta situación y los comen-
tarios se realizan en lugares que administramos, lo más
recomendable es borrar directamente las críticas. Eso no
debería hacerse en los demás casos, pero en esta ocasión
nos encontramos ante alguien en actitud destructiva y
nada positivo sacaremos de mantener sus ataques publi-
cados y menos de responder a ellos. De todos modos,
esta decisión formará parte de la política de comentarios.
Si esos mismos comentarios se realizan en un sitio
que no controlamos, tenemos la opción de explicar la
situación a los responsables de ese espacio esperando
que lo comprendan y borren ellos mismos esos mensajes.

88
Si no lo hicieran, podemos responder en el propio lugar
donde se ha realizado el ataque y siempre usando un tono
constructivo (pero firme) y argumentando convenien-
temente cualquier afirmación que hagamos. Si tenemos
razón debemos poder demostrarlo y desmantelar cual-
quier ataque, pero es importante que lo hagamos en una
sola vez sin volver a entrar al trapo. Nuestro oponente
intentará que el conflicto se haga más grande y a nosotros
nos interesa todo lo contrario.
De entrada, deberíamos limitar el alcance de ese
tipo de críticas al lugar donde se han realizado. Pero no
siempre es posible, porque hay enemigos muy persis-
tentes que consiguen que el problema pase a tener una
magnitud peligrosa. En ese caso, deberíamos aprovechar
nuestro propio espacio y publicar un comunicado donde
expliquemos la situación generada, demos la respuesta
conveniente bien documentada y terminemos anuncian-
do que no vamos a volver a hablar del tema.
Más allá de eso, debemos tener claro que bajo nin-
gún concepto debemos perder los nervios ni tomar deci-
siones extremas. Ante ilegalidades y amenazas, como he
dicho, evidentemente deberemos tomar acciones legales,
pero nunca debemos amenazar, censurar ni coaccionar
a nadie que nos esté criticando. En primer lugar porque
no es correcto actuar de ese modo, y en segundo porque
lo más probable es que ese tipo de actuaciones se gire en
nuestra contra tomando una dimensión mucho mayor
que la que tenía al principio. Se trata del conocido efecto
Streissand.40

40. Más información en la Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/

Efecto_Streisand

89
¿Público o privado?
Como siempre, hay que valorar cada caso. Pero en
líneas generales el siguiente protocolo de actuación suele
ser efectivo:
• Si es necesario aclarar alguna afirmación incierta
y defender nuestra posición: en público.
• Si se trata de una información que debamos
dar y sea beneficiosa para todo el mundo: en
público.
• Si se trata de un tema particular: se responde en
público anunciando que nos vamos a ocupar
del tema y pasamos a solucionarlo en privado
(ofreciendo una disculpa pública siempre que
proceda).

A menudo, la resolución de las quejas no va a reali-

zarla alguien encargado de la estrategia en la web. En su
lugar, lo hará el departamento adecuado (logística, depar-
tamento técnico, etc.). En esos casos, es importante que
no olvidemos el caso y que intentemos realizar un segui-
miento. Para eso necesitaremos una buena comunicación
con el departamento correspondiente así como con el
cliente: con los primeros nos informaremos de la evolu-
ción del caso; al segundo, le haremos saber que estamos
pendientes de él y que nos preocupamos para que todo
se solucione del mejor modo posible.
Es importante resaltar que las críticas y quejas publi-
cadas van a seguir siendo públicas, así que cuando llegue
alguien nuevo se encontrará con ellas. Por ello es muy
importante que siempre quede claro que hemos hecho
algo al respecto. Si se visualiza que nos ocupamos de

90
resolver los problemas de nuestros clientes, las quejas
expuestas en público juegan una baza a nuestro favor en
el tema de la reputación online.

Actuación ante una alabanza

Cuando hablamos de reputación online, lo que más
nos preocupa son las críticas. Pero también recibiremos
elogios y debemos ser igualmente conscientes de ello
porque los recibiremos gracias a nuestro panel de moni-
torización. La pregunta es: ¿debemos hacer algo ante los
elogios?
La respuesta es, por supuesto, afirmativa. En primer
lugar, enviar siempre que podamos un mensaje de agra-
decimiento a quien nos ha elogiado. En segundo lugar,
valorar la posibilidad de compensar ese elogio de algún
modo. Una vez más, no tiene porqué ser siempre a través
de algo material (aunque puede serlo), así que es cuestión
de echarle imaginación.
Y para terminar, siempre que podamos y cuando
veamos que no vamos a caer demasiado en el autobom-
bo, debemos dar difusión a esos elogios. Se producen
pero son más caros que las críticas negativas, así que
cuando llegan hay que aprovecharlos.

Temporización y previsión de evaluación de la

estrategia

Hasta ahora hemos definido todo lo que vamos a

hacer y quien se va a encargar de ello, pero ha llegado el
momento de planificar cuándo se va a realizar.

91
Plan de implantación
A lo largo del proceso de realización de la estrategia
nos habremos planteado un buen número de acciones:
crear un blog, abrir un espacio en una red social determi-
nada, etc. También habremos definido los temas que se
han de publicar y unos mínimos y máximos temporales
para cada herramienta.
Todo eso hay que implantarlo, así que elabora-
remos un calendario donde detallaremos las distintas
tareas y los tiempos previstos para cada una de ellas
(aunque no forme parte estricta de la estrategia en inter-
net, deberemos calcular los costes). Una vez realizado el
rodaje, la temporización es muy lineal y hay que marcar
períodos de evaluación y actualización de la estrategia,
pero la primera vez que lo hagamos deberemos prever
que vamos a tener que poner en marcha todo el sistema.
Esto incluye:
• Información sobre la estrategia dentro de la
empresa: qué vamos a hacer, por qué, quién y
cómo.
• Formación necesaria para los empleados, si es
el caso.
• Creación de perfiles y demás espacios. En caso
de haber previsto espacios propios como un
blog, una red social o similar, habrá que tener
en cuenta las necesidades técnicas y temporales
que conlleva.

En el día a día, hay que prever dedicación para

consultar el panel de monitorización y gestionar los
resultados, así como para documentarse y elaborar los
contenidos que van a publicarse. Si ese contenido es de

92
tipo audiovisual, deberemos tener en cuenta las nece-
sidades técnicas y, nuevamente, las de formación de
personal que sean necesarias. Tampoco podremos olvi-
dar que deberemos dedicar tiempo a leer los mensajes
dirigidos a nosotros y responderlos convenientemente,
lo que a veces conllevará tareas de documentación previa
y elaboración.

Evaluación
Debemos marcar momentos periódicos de evalua-
ción parcial en los que analizaremos lo que va surgiendo a
través de la monitorización. También en estos momentos
aprovecharemos para ir realizando cambios menores que
sean convenientes. Esos momentos pueden ser mensua-
les, por ejemplo.
Pero aproximadamente cada seis meses, debería-
mos revisar todo el sistema. Poner en común qué ha ido
bien y qué ha ido mal, analizar detalladamente las hojas
de cálculo en que hemos ido anotando las novedades
en materia de monitorización (y extrayendo las gráfi-
cas correspondientes), revisar las estadísticas de visitas
y actividad de nuestros espacios (el blog, la página de
Facebook, etc.) y comprobar en detalle qué ha ocurri-
do en Google respecto a los conceptos que habíamos
elegido (¿el listado de resultado ha mejorado en lo que
respecta a la imagen que proyectamos o por el contrario
ha empeorado?).41 Respecto a este tema, conocer qué
términos de búsqueda llevan más usuarios a nuestra web
nos puede ayudar en la tarea de revisión de conceptos

41. De ahí obtendremos información relacionada con las acciones SEO que
debemos llevar a cabo.

93
que han de monitorizarse. Este será también el momen-
to para ello.
Por supuesto, parte de lo anterior se puede ir corri-
giendo en el día a día, pero es imprescindible intentar
verlo todo con calma y en conjunto cada cierto tiempo.
Después de la evaluación, sacaremos conclusiones y revi-
saremos el documento de estrategia. Se trata de actualizarlo
para afrontar el próximo período, al final del cual volveremos
a repetir el proceso y así sucesivamente.

Anexos

En los anexos vamos a incluir toda aquella informa-

ción práctica que consideremos necesaria y que pueda
ayudar a los responsables de llevar a cabo la estrategia
definida: tutoriales de las herramientas definidas, listados
y un pequeño resumen de otras herramientas comple-
mentarias o parecidas (ya sea de publicación, monitoriza-
ción, evaluación, etc.).

94
 EN MARCHA

Llegados a este punto, ya tendremos nuestra plani-

ficación en la mano y es momento de ponerse a trabajar.
Así que acondicionaremos los espacios para que todo
el mundo se sienta cómodo en ellos, formaremos a los
miembros del equipo que lo necesiten (o a la única per-
sona encargada de ello, si es el caso) y nos pondremos a
trabajar. Abramos a todo el mundo las puertas de nuestra
casa virtual.
Se planifica para cumplir dicha planificación, así
que actuaremos con ella en mente. Pero internet (y la
web social en concreto) es un lugar en el que las cosas
pueden cambiar de un momento al otro. Las personas
están allí para informarse, para divertirse, para trabajar,
para relacionarse... para compartir momentos, experien-
cias y conocimiento. Así que seamos profesionales pero
tomemos esa perspectiva. Sin olvidar que tenemos unos
objetivos, intentemos disfrutar de ese maravilloso entor-
no en el que tanto nos van a regalar.
Nuestro acercamiento debe ser el de un aprendiz.
Somos una empresa, pero no somos ni más ni menos que
cualquier persona que ya esté participando en la Red. Al
fin y al cabo nuestra empresa también la forman perso-
nas, ¿verdad? Por lo tanto, tengamos los ojos abiertos y
estemos preparados para aprender y para equivocarnos,
porque el éxito solo vendrá si realmente comprendemos

95
que internet es un espacio para compartir y donde lo que
más se valora es la generosidad y la honestidad.
Siempre debemos tener una cosa en mente: la
gente no quiere hablar con empresas sino con personas.
Entremos en la conversación y seamos, pues, humanos.

96
 BIBLIOGRAFÍA

• Aced, Cristina, et al. (2009). Visibilidad: cómo gestionar

la reputación en internet. Madrid: Gestión 2000.
• Beal, Andy; Strauss, Judy (2008). Radically trans-
parent: monitoring and managing reputations online.
Indianapolis: Wiley.
• Bennis, Warren; Goleman, Daniel; O’Toole,
James (2008). Transparencia: cómo los líderes forjan una
cultura de la sinceridad. Barcelona: Alienta.
• Blackshaw, Pete (2009). No hay dónde esconderse: la
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