Semana 1

Habilidades
Directivas Y Toma
De Decisiones

Unidad 1
Liderazgo y
motivación

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
1. Liderazgo y motivación
El liderazgo tiene múltiples definiciones, y en todas ellas se incluye, de manera
explícita o implícita, la influencia que tiene ante los seguidores. Con esta referencia
de liderazgo se puede iniciar el desarrollo del temario de este bloque.

1.1 Autoridad y liderazgo.

De acuerdo a Koontz, Weihrich & Cannice (2012), Autoridad es el derecho

inherente a un cargo (y mediante él, el derecho de la persona que lo ocupa) de ejercer
discrecionalmente en la toma de decisiones que afectan a otros. Por otro lado,
el Liderazgo lo definen los mismo autores como el arte o proceso de influir en la
personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de las
metas del grupo.

Otros conceptos de liderazgo son los siguientes:

Lussier y Achua (2002) mencionados en García Solarte (2015) se refieren al liderazgo

como un:

“proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para

lograr los objetivos de una organización a través del cambio”.

Theime y Treviño (2012, p. 40) mencionados en García Solarte (2015) refieren el li-
derazgo como:

“la influencia que el comportamiento del líder puede tener en el desem-

peño del grupo”.

La definición de liderazgo de acuerdo a la Real Academia de la Lengua Española es:

• Condición de líder, es decir que liderazgo en una primera acepción es la

condición de la persona que dirige o conduce un partido político, un grupo
social u otra colectividad. Y en una segunda acepción,
• Liderazgo es la condición de la persona o entidad que va a la cabeza entre
los de su clase, especialmente en una competición deportiva. (Real Acade-
mia Española, 2017).

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En cuanto a la palabra autoridad, la Real Academia de la Lengua Española da varias
definiciones, las más apegadas a los temas que se tratan en este bloque son las
siguientes:

I. Poder que gobierna o ejerce el mando de hecho o de derecho.

II. Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su
legitimidad o por su calidad o competencia en alguna materia.

Como se puede observar Autoridad y Liderazgo tienen materia en común

ya que un líder sin autoridad no tendría el reconocimiento ni la legitimidad
como dirigente de un grupo social o colectividad.

En tanto una persona es reconocida por su liderazgo se le atribuye cierta

autoridad para ejercer el mando de un grupo determinado de seguidores,
quienes tienen un fin común con su líder.

1.1.1 Estilos de liderazgo.

Los estudios realizados en relación al liderazgo muestran cuatro teorías en las que
se involucra el estudio de la identidad del líder, la forma en que el líder conduce la
respuesta de los subordinados y la relación líder-seguidor.

Las teorías de referencia son:

• Teoría de rasgos,
• Teoría del comportamiento,
• Teoría de contingencia, y
• Teoría emergente. (García Solarte, 2015)

Los estilos de liderazgo tienen una combinación de la teorías de los rasgos, del
comportamiento, de contingencia y emergente, que son usados al interactuar

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con sus seguidores. (García Solarte, 2015). Por su parte, la teoría de los rasgos
distingue a la persona por su forma de pensar, sentir y actuar; en tanto la Teoría del
comportamiento muestra las acciones que tiene una persona con su ambiente y
el patrón de conducta que caracteriza a los líderes. La Teoría de la contingencia
se enfoca en la situación en que se desarrolla el líder dada por las circunstancias o
necesidades. Por último, la Teoría emergente propone trabajar a un ritmo tal que los
líderes hacen que los seguidores logren un beneficio mutuo, es decir, se beneficia
tanto la organización como los seguidores.

Las teorías de liderazgo que actualmente se desarrollan en el ámbito em-

presarial son el resultado de estudios que se vienen presentando desde
el siglo pasado. A continuación, se mencionan las más importantes y que
han caracterizado las actuaciones de los líderes dependiendo su rol en las
instituciones.

Teoría de Kurt Lewin

En 1930 Kurt Lewin y unos compañeros realizaron un estudio en la Universidad

de Iowa, concentrándose en el estilo de liderazgo del gerente y basándose en el
comportamiento, el resultado de dichos estudios determinó que los estilos de
liderazgo son el resultado del uso que los dirigentes dan a la autoridad que
poseen.

Los estilos de liderazgo que propone la teoría de Kurt Lewin son:

• Estilo de liderazgo democrático.- El líder hace capacitar al seguidor.

• Estilo de liderazgo autocrático.- El líder asume la responsabilidad en la
toma de decisiones.
• El laissez Faire.- El líder delega la responsabilidad al seguidor.

A raíz de la teoría de Kurt Lewin se desarrollan algunos estudios que actualmente se

aplican en las organizaciones dependiendo de sus necesidades de liderazgo. Entre
estos estudios se encuentran:

• Blake y Mouton y la Malla Administrativa o Grid Gerencial.- Muestra una

matriz con una escala de preocupación por la gente y la producción, en la
que representa, dependiendo de su valor, los estilos de liderazgo. Blake y
Mouton propusieron que los líderes se enfocaran en dos dimensiones: la ta-
rea por realizar y los individuos que desempeñan la tarea, representándolos

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 en una rejilla denominada Grid Gerencial o rejilla administrativa, en donde
el eje X representa el grado en que el administrador se orienta a las tareas
y el eje Y el grado en que el administrador se orienta hacia las personas.

La interpretación central de la rejilla administrativa de Blake y Mouton es que los

mejores administradores serían los que tuvieran mayores calificaciones en ambas
dimensiones.

Figura 1. Grid Gerencial de Blake y Mouton.

• Hersey y Blanchard y el Liderazgo Situacional o contingencia.- Establece

que el estilo de liderazgo más eficiente sufre variaciones de acuerdo a la
madurez de los subordinados.

Este estilo de liderazgo es uno de los primeros enfoques al liderazgo contingente,

depende de una variable refiriéndose a “la situación”, y centra su atención en la
disposición de los seguidores para comprometerse a aprender tareas nuevas, por
lo que es necesario que los subalternos dispongan de capacidad para realizar una
tarea específica, y de buena voluntad para responsabilizarse de dicha tarea.

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En lo que respecta al líder, este estilo de liderazgo considera que el
comportamiento del líder se compone de dos factores: conductas de apoyo
(orientación hacia las personas) y conductas directivas (orientación hacia las tareas).

Figura 2. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

• La teoría de Bass (1985).- Menciona tres estilos de liderazgo: Liderazgo

transformacional, Liderazgo transaccional, Estilo Laissez Faire. Bass (1985)
mencionado en García Solarte, 2014, define un líder transformacional como
el que motiva a los seguidores a hacer más de lo que se esperaba que hi-
cieran. Este liderazgo se genera cuando se elevan los valores y motivación
de los líderes y los seguidores. Burns (1978 p.24), mencionado en García
Solarte, 2014, dice “El resultado de la transformación de liderazgo es una
relación de estímulo recíproco y la elevación que convierte seguidores en
líderes y puede convertir líderes en agentes morales”

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 Figura 3. Liderazgo transformacional. Elaboración propia a partir de Bernard M. Bass.

La figura anterior muestra una matriz en donde el creador es el líder integrador que
se encarga de transformar a las personas del presente al futuro en donde se busca
obtener seguidores (personas) de proactivos a motivados. En otras palabras, el líder
transformacional aumenta la motivación, moral y rendimiento de sus seguidores, para
lo cual él debe ser una persona con energía, entusiasta y apasionada que fomenta
la creatividad y las relaciones de apoyo.

• Teoría de la contingencia de Fiedler.- Propone que un líder debe ser contin-

gente, lo que quiere decir que su liderazgo depende de las características
de la situación y de él mismo. El líder está orientado a las relaciones y a las
tareas. Es decir, se centra en las actitudes del líder hacia sus compañeros
de trabajo y señala que la eficacia del liderazgo es dependiente del nivel
bajo o alto en la perspectiva del “compañero de trabajo menos preferido”,
quien lo evalúa, y del grado relativo en que la situación favorece al líder.

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 Figura: 4 Modelo de contingencia de Fiedler.

• Teoría del modelo normativo de Vroom, Yetton.- Es considerado un modelo

de participación del líder en donde su comportamiento debe ajustarse a la
estructura de la tarea. De aquí que sea un modelo de carácter normativo en
donde el líder recibe una recomendación o guía. No obstante, es importante
para los líderes saber hasta qué punto conviene permitir a los subalternos
la participación en la toma de decisiones, de acuerdo a la tarea. Por lo que
el diseño del modelo ayuda a los líderes a determinar cuánta y qué tipo de
participación conviene emplear y en qué circunstancias.

Este modelo centra su atención en dos variables que le permiten determinar la

efectividad de una decisión, estas son: calidad y aceptación. La calidad de la
decisión es el grado de excelencia del curso de acción que se elige, y aceptación
de la decisión es el grado de compromiso que se requiere del subordinado y poner
en marcha la alternativa elegida. El modelo tiene forma de árbol de decisiones, tal
como aparece en la siguiente figura:

Figura. 5 Teoría del Modelo normativo de Vroom, Yetton. Fuente: SlidePlayer.

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1.1.2 Liderazgo y la vitalidad de los seguidores.

En este punto se analizará el liderazgo y la influencia en la vitalidad de

los seguidores, iniciando por retomar el concepto de liderazgo como la
condición de una persona para dirigir un grupo social o quien va a la ca-
beza y que se caracteriza por sus habilidades y capacidades para influir
en los demás; y el concepto de seguidor como alguien que actúa bajo la
influencia de un líder siendo pieza clave para el logro de los resultados en
las organizaciones.

De acuerdo a los conceptos de líder y seguidor, la actuación de los seguidores se

considera una dualidad al interactuar con el líder, demostrando madurez psicológica
debido a su disposición, compromiso y motivación, características para ejecutar las
tareas encomendadas.

De acuerdo con Castro, Clemenza y Araujo (2012), algunas de las teorías que
sustentan la relación líderes-seguidores son:

a) McGregor en su teoría X y Y: Muestra la influencia de la gerencia para la

generación de trabajadores negativos o positivos.

Figura 6. Teoría X y Y de Douglas McGregor.

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b) Fiedler y la teoría de la contingencia. Determina que los líderes modifican
su comportamiento de acuerdo a la situación y aportando una reciprocidad
a los seguidores.

Figura 7 Modelo de Fiedler. Fuente: SlidePlayer.

c) Blake y Mouton, en la rejilla gerencial plantean cinco estilos de liderazgo en

donde muestran dos variables básicas y necesarias para ejercer el liderazgo,
y estas son las personas y los objetivos. Con estas variables bien combina-
das obtienen los cinco estilos de liderazgo y su influencia en los seguidores.

Figura 8. Grid Gerencial de Blake y Mouton.

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 d) Robert Kelley afirma que los seguidores toman la iniciativa y asumen su res-
ponsabilidad participando sin límites, y plantea cinco estilos de seguidores,
el conformista, pragmático, ejemplar, pasivo y alienado.

A continuación, se describe cada uno de los estilos de seguidores:

Figura 9. Estilo de seguidores según Robert Kelley. Elaboración pro-

pia a partir de: Castro, Clemenza y Araujo (2012).

1.1.3 Madurez y estilos de los seguidores.

El estilo de los seguidores se puede ver influenciado por la estructura y la relación

que establecen con el líder, además de la cultura, identidad organizacional y las
prácticas de liderazgo que ejerza la empresa. Entonces, los seguidores pueden tener
un estilo de acuerdo a lo que su líder les inspira, ya que dependiendo del estilo de
liderazgo, se ejerce la autoridad y este estilo da la pauta a los seguidores para actuar
en consecuencia. (Contreras Torres & Castro Ríos, 2013). Es así como los miembros
de un grupo de seguidores desarrollan conductas implícitas que caracterizan a un
líder ideal.

Se distinguen tres características que necesita un seguidor para desarrollarse

armónicamente con su líder, y estas son: Compromiso, Responsabilidad y
Comunicación. (García Solarte, 2015).

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 Figura 10. Características de un seguidor para desarrollarse armónicamen-
te con su líder. Elaboración propia con información de García Solarte, (2015).

Compromiso: significa que se debe tener lealtad y confianza entre todos los invo-
lucrados, es decir, líderes, seguidores y organización, que los llevará a un marco de
confianza y a una ventaja competitiva.

COMPROMISO

Responsabilidad: esta característica de los seguidores, implica que deben aceptar

la responsabilidad del rol de sus líderes y de ellos mismos por tres razones: deben
entender su poder y cómo usarlo; deben apreciar la importancia de los líderes y
deben entender las trampas que tiene el poseer un liderazgo.

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Comunicación: Se debe tener un buen diseño de comunicación entre el líder, el
seguidor y la organización en todos sus niveles. Lo anterior con la finalidad de que
la comunicación se mueva y nadie esté desconectado para que se pueda dar una
coordinación compartida. (García Solarte, 2015)

1.2 Motivación y desarrollo de la automotivación.

Se debe entender como motivación, la disposición que tiene cada individuo

influenciado por factores internos o externos que determinan la acción a tomar. La
motivación puede ser positiva o negativa, lo que quiere decir que se puede estar
motivado o desmotivado. (Maella Pablo, 2015)

La motivación puede ser influenciada por dos factores: los externos y los internos,
conocidos como extrínsecos e intrínsecos que hacen que tenga una diferente
realidad.

Figura 14. Tipos de motivación según su influencia. Elabo-

ración propia a partir de Maella Pablo, 2015.

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Cualquiera de los dos tipos de motivación puede ser adoptada por el trabajador,
ya que éste tiene la última palabra en su comportamiento al respecto, desde luego
que la influencia del exterior puede modificar la conducta adoptando la motivación
extrínseca, pero depende mucho de los factores internos de la persona el adoptar
ésta motivación.

Lo que sí es necesario en una organización es fomentar la motivación en sus

colaboradores, motivando la autonomía, la participación, la equidad en las
recompensas o el desarrollo laboral, así las empresas serán más eficaces en su
producción, más humanas, y ambos, trabajador y empresa, obtendrán beneficios
significativos. (Maella Pablo, 2015)

Figura 15. Fuentes que influyen en el tipo de motivación. Elabora-

ción propia con información de Maella Pablo, 2015.

El desarrollo de la automotivación puede facilitarse mediante las condiciones que

la organización brinda a sus trabajadores, además de la voluntad de la propia
persona. Es decir, si la empresa fomenta la autonomía, la participación, la
equidad en las remuneraciones y recompensas, el desarrollo laboral mediante la
capacitación, favoreciendo con ello la motivación de sus empleados y considerando
que el empleado acepta y participa de estas actividades.

Otras formas de desarrollar la automotivación están relacionadas con la conducta de

la persona. Se debe tener en cuenta que una forma puede no ser eficaz para otra,
sin embargo, el aplicarlas pueden arrojar resultados que ni uno mismo esperaría. Lo
interesante es que cada individuo puede identificar la conducta que le favorece en
la automotivación. Pablo Maella (2015), propone las siguientes conductas:

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 Figura 16. Conductas para desarrollar la automotivación. Elabo-
ración propia con información de Maella Pablo, 2015.

Se debe estar consciente que la automotivación depende sólo de uno

mismo, no importando las circunstancias, ya que la decisión de estar mo-
tivado es personal. Esto no es fácil, sin embargo los resultados a futuro
en bienestar personal y eficacia profesional serán fácilmente observados
por los directivos de la empresa, ya que ésta también se verá beneficiada.
(Maella Pablo, 2015)

1.2.1 Motivación del equipo de trabajo.

Los equipos de trabajo en las organizaciones tienen muchos retos que deben cubrir
para mantener ambientes de trabajo dinámicos y productivos. Las organizaciones,
por su parte, tienen sus diseños organizacionales basados en equipos de trabajo
eficaces, promoviendo el rendimiento y la satisfacción de sus integrantes.

Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) presentan los modelos explicativos de la

eficacia de los equipos que señalan entre sus objetivos el motivar a los equipos de
trabajo, es así como el modelo de input-proceso-output, en su contexto organiza-
cional, muestra tres tipos de apoyo:

1. Entrenamiento, información y recompensas

2. Composición del equipo que combine los conocimientos y habilidades y
cuyas normas fomente la motivación y los procesos interpersonales.
3. Sistema de liderazgo y acompañamiento para ayudar a eliminar obstáculos

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Otro modelo propuesto por los mismos autores es el modelo de Procesos de Equipo
y Estados Emergentes, que maneja tres tipos de procesos grupales en donde uno
de sus factores es la motivación, estos procesos son: cognitivos, motivacionales/
afectivos y orientados a la acción y a la conducta grupal. (Gil, Rico, & Sánchez-Man-
zanares, 2008)

MODELOS EXPLICATIVOS DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS

Figura 17. Modelos explicativos de la eficacia de los equipos. Elabora-

ción propia, de acuerdo a Gil, Rico y Sánchez Manzanares (2008).

1.3 Liderazgo auténtico.

Para poder entender el término de Liderazgo Auténtico se tiene que revisar su origen
etimológico, proveniente del latín tardío authenticus cuyo significado es auténtico
y del griego authentikos que significa genuino o autoritativo.

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Si vemos la autenticidad en un liderazgo, éste se debe relacionar con la auto-
comprensión y los aspectos positivos y negativos a la acción que involucran a las
relaciones interpersonales. Es por eso que un líder auténtico que está a cargo de
una empresa trata de satisfacer las necesidades de sus seguidores, y al mismo
tiempo a la organización, logrando una autenticidad más eficaz. (Ganga-Contreras,
Navarrete-Andrade, & Suárez Amaya, 2017)

Desde luego que lo anterior tiene mucho que ver con los valores, creencias y sen-
timientos a nivel de grupo en una organización, por lo que se refiere a que el líder
tiende a comportarse de manera franca verdadera y genuina de acuerdo a su rol.

La definición de Liderazgo auténtico elaborada por Walumbwa está inspirada en la

psicología positiva e identifica cuatro componentes que a continuación se mencio-
nan: (Moriano, Molero, & Lévy Mangin, 2011)

a) Auto-consciencia.- Interpretación del líder de sus fortalezas y limitaciones,

y como son observados por los demás.
b) Transparencia relacional.- Comunicación transparente de sus ideas para
lograr buenas relaciones con sus seguidores.
c) Proceso equilibrado o proceso de equilibrio.- Manejar una diversidad de
opiniones e información suficiente para la toma de decisiones.
d) Componentes de comportamiento/acción o perspectiva moral internali-
zada.- El comportamiento del líder en términos éticos y morales debe ser
autorregulado para manejar el entorno.

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 Figura 18. Dimensiones del Liderazgo auténtico, Walumbwa et. Al. (2008).
Fuente: Javier Cantera.

Según estas acepciones, el líder auténtico se asocia con conductas éticas

además de ayudar a regular la motivación y las relaciones al interior de la empresa.
(Ganga-Contreras, Navarrete-Andrade, & Suárez Amaya, 2017).

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Los modelos teóricos más relevantes de liderazgo auténtico y sus investigaciones
se presentan en la siguiente tabla:

Figura 19. Modelos teóricos del Liderazgo auténtico. Elaboración Propia con in-
formación de Gana-Contreras, Navarrete-Andrade & Suárez Amaya (2017).

1.4 Dirección asertiva.

En la dirección de una empresa se tienen metas y objetivos trazados que deben ser
encaminados con destreza y habilidad por parte del director y sus colaboradores
mediante valores, procesos, procedimientos, políticas, liderazgo, comunicación y
motivación.

Uno de los elementos del proceso administrativo es la Dirección que se encarga de

coordinar y vigilar los recursos de la empresa, entre ellos los humanos, generando a
su vez un liderazgo con autoridad, comunicación asertiva, motivación, creatividad e
innovación. (Ruiz Gómez, 2012). La dirección asertiva es un proceso de comunicación
necesario en toda estructura organizacional. El concepto de comunicación asertiva

19
es la acción de transmitir deseos, opiniones, pensamientos con el debido respeto a
los demás y de forma oportuna. (Sánchez Vega & Ospina Nieto, 2014).

La definición de asertividad proviene del latín assertio-tionis, raíz etimológica que

significas aserción, y significa la acción y efecto de afirmar una cosa, confianza en sí
mismo y comunicación segura y eficiente. (Flores Galaz).

Figura 20 Asertividad, Dirección Asertiva de acuerdo a Flores Galaz (s.f.). Elaboración propia

La comunicación en el entorno organizacional es función del director, me-

diante el diseño de prácticas de comunicación asertiva que le permitan
persuadir y motivar a los colaboradores.

Mientras se tenga motivado al personal se tendrá confianza y se otorga

valor al trabajo, pero de no ser así, se tendrán problemas en la relación di-
rector colaborador de omisión, distorsión y sobrecarga de trabajo. (Sánchez
Vega & Ospina Nieto, 2014).

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1.5 El papel del director asertivo

El papel del director asertivo en la organización es propiciar una cultura sustentada

en la comunicación que cubra con las necesidades de los integrantes de la empresa
para lograr un desarrollo organizacional apegado a los intereses y beneficios tanto
de la organización como de los colaboradores. Con una comunicación asertiva se
logra calidad en el servicio, motivación y sentido de permanencia del colaborador,
productividad en la empresa, identidad.

Figura 21. Logros de la comunicación asertiva. Elaboración pro-

pia con información de Sánchez Vega & Ospina Nieto (2014).

El Director asertivo sabe que la comunicación es un proceso que involucra a un

receptor y que la información ha de llegar de manera eficiente, por lo que para
ello se tienen que tener habilidad comunicativa, actitud, conocimiento y un sistema
sociocultural.

Figura 22. Elementos del proceso de una comunicación asertiva por parte del Direc-
tor. Elaboración propia con información de (Sánchez Vega & Ospina Nieto, 2014).

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Lo anterior implica una relación director-colaborador con diálogo y ética dando
como resultado el respeto mutuo y la retroalimentación, identificando los valores y
creencias de cada persona, siendo éste, un estilo de comportamiento basado en la
personalidad, confianza en sí mismo y autoestima.

El director asertivo tiene como habilidad social la comunicación, y ésta es

flexible y respetuosa, por lo que la relación con sus colaboradores debe tener reglas
operativas que guían a la interacción. (Sánchez Vega & Ospina Nieto, 2014).

1.6 Delegación de autoridad

La delegación de autoridad consiste en otorgar responsabilidad a una

persona para que esta realice ciertas funciones o actividades y toma de
decisiones.

Con la delegación de autoridad se entabla un acercamiento e interacción entre

el directivo que delega y los empleados receptores de la autoridad, fortaleciendo
la participación y el desarrollo de la administración, incluyendo la responsabilidad
compartida, participación y cooperación.

Figura 23 Delegación de autoridad.- (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).

Fuente: Universopyme.

El proceso que se lleva a cabo cuando se delega autoridad implica determinar

cuáles son los resultados esperados para el cargo a delegar para poder asignar las
actividades de ese cargo y, una vez que se ha delegado la autoridad, se hace
responsable a la persona delegada sobre el cumplimiento de las actividades.

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La delegación de autoridad debe hacerse siempre que se le tenga confianza
a la persona que se le delega, pues es un requisito indispensable en la práctica
administrativa el principio de la confianza, de lo contrario los resultados pueden no
ser lo favorables que se esperan. Además, se deben tener muy claros los objetivos
para determinar si es prudente y conveniente delegar autoridad, para posteriormen-
te seleccionar al empleado a quien se le asignará una actividad estableciendo los
parámetros para la entrega.

Pero no es únicamente la decisión del directivo el delegar la autoridad y que

ésta se lleve a cabo de la mejor manera, también se deben tomar en cuenta las
actitudes personales y disposición de quien recibe la autoridad. Es por eso que se
tiene la confianza depositada en el empleado a la hora de delegar autoridad y se debe
tener la certeza de que tiene la capacidad necesaria para llevar a cabo su asignación.
(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).

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Gil, F., Rico, R., & Sánchez-Manzanares, M. (enero-abril de 2008). Eficacia en equipos
de trabajo. (C. G. Psicólogos, Ed.) Papeles del Psicólogo, 29(1), 25-31. [Consultado el
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