Contenido

Estrategias de Éxito para la Implantación de una PMO ......................................................... 2

¿Cómo Implantar una Oficina de Gestión de Proyectos dentro de la Organización? ....... 5
Referencias Bibliográficas ......................................................................................................... 18

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Objetivos

 Conocer cuáles son las estrategias que derivan en el éxito de la implantación de

una PMO.
 Establecer los pasos necesarios para implantar una PMO.

Estrategias de Éxito para la Implantación de una PMO

No existe una receta única ni un proceso estandarizado para implementar una

Oficina de Gestión de Proyectos con éxito. Sin embargo, hay un aspecto coincidente
en todo proyecto de establecimiento de una PMO que es el desarrollo de cuatro
aspectos que caracterizan esta unidad organizativa:

 Definición de la misión y de los objetivos de forma clara y concisa.

 Desarrollo de la metodología de Gestión de Proyectos que vaya a ser aplicada.
 Capacitación de los miembros de la PMO y de los Jefes de los proyectos que
interactuarán con ella.
 Establecimiento de métricas e indicadores para el control y seguimiento del
desempeño.

Son muchos los proyectos de implantación de una PMO que han acabado en
fracaso, pero aquellos que lo hacen de forma exitosa tienen una serie de
particularidades que son comunes a todos ellos:

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 Desde el primer momento, se tiene el apoyo del Sponsor (Alta Dirección)
soportando la toma de decisiones necesarias para su desarrollo.
 Se analiza, comunica y enfatiza el valor añadido que supone esta nueva área en
la organización.
 En ningún momento es vista como una amenaza ni como un ente burocrático,
ya que todos los implicados entienden el porqué de su existencia.
 No se ubica en un nivel inferior de la estructura jerárquica de la empresa, sino
que depende directamente de la Alta Dirección.
 El seguimiento de la cartera se hace desde la PMO, pero en ningún momento
se trata de controlar los proyectos y mucho menos se genera un ambiente hostil
por el incumplimiento de la metodología sino de apoyo y comprensión.

Junto a estos aspectos que debemos de tener en cuenta cuando vamos a instaurar
una Oficina de Gestión de Proyectos, hay otros que se tendrían que considerar para
tener una visión global y abarcar todos los posibles riesgos que pudieran acontecer:

 Los cambios en las empresas no se producen de hoy para mañana, requieren

su tiempo y su estrategia, así como un periodo de asimilación para todos los
implicados.
 Los cambios deben de producirse de forma gradual y con hitos inmediatos para
reforzar el proceso.
 Los cambios organizativos son fundamentalmente cambios culturales que
afectan a los trabajadores de la empresa por lo que éste deberá de centrarse en
las personas en vez de los procesos o las herramientas.

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 Un proceso de cambio es más sencillo si se inicia en un área concreta y
posteriormente se expande a otras áreas que si se implanta en toda la
organización al mismo tiempo.

Este tipo de proyectos tienen una gran complejidad debido a los múltiples factores
y personas que se ven involucrados en él.

Pese a tener en consideración las recomendaciones anteriores, éstas no nos

garantizarán el éxito. Es necesario conocer la organización y su entorno para
identificar los riesgos y adaptar el proceso de Gestión del Cambio al propio proyecto
de implantación.

Ejemplo. Estás al frente de un proyecto para la creación de una Oficina de Gestión

de Proyectos dentro de una organización, te solicitan que planifiques un plan para
la Gestión del Cambio, ¿qué acciones propondrías?

Los planes de Gestión del Cambio se basan en la comprensión y comunicación y,

por tanto, las acciones que se podrían proponer son:

 Jornadas de presentación de la Alta Dirección para explicar el proyecto.

 Sesiones de comunicación para explicar las ventajas que supone su existencia.
 Reuniones con las áreas para identificar los principales miedos que existen.
 Comunicaciones periódicas sobre el avance del proyecto.
 Manual para enfrentarse a los cambios.

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¿Cómo Implantar una Oficina de Gestión de Proyectos dentro de la Organización?

Ningún normativo define las actividades concretas que hay que llevar a cabo para
implantar una PMO. Sin embargo, puede consultarse numerosos planes de
proyecto ejecutados de maneras muy diversas. En este curso vamos a estudiar un
proceso propio que tiene en cuenta los pilares básicos de la PMO a los que
anteriormente hemos hecho referencia.

Basándonos en los normativos publicados por el Project Management Institute (PMI)

®1 , vamos a considerar que el establecimiento de una PMO es un proyecto que
sigue la metodología del A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, lo que
significa que dicho proyecto estará formado por las siguientes etapas:

 Inicio.
 Planificación.
 Ejecución.
 Monitorización y Control.
 Cierre.

Cada una de estas fases tiene como resultado los entregables definidos en la
metodología del PMBOK ® Guide.

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Por ejemplo, la fase de Inicio concluirá con la aprobación del Project Charter por
parte de Sponsor, que en este caso sería el Director General o la Alta Dirección y
durante el Cierre será necesario un informe final y unas lecciones aprendidas.

Será en la fase de Ejecución en la que se desarrollen las tareas necesarias para

implementar la PMO, es decir, donde se ejecute el alcance dentro del contexto del
ciclo de vida del producto, siendo el producto, la Oficina de Gestión de Proyectos.

Este ciclo de vida está formado por las fases de Estrategia, Análisis, Desarrollo e
Implantación. Desde un punto de vista general, podemos decir que la estructura de
fases del proyecto y producto sería la que sigue:

Estructura de fases del proyecto de Implantación de PMO propuesto

A continuación, se describe de forma detallada cada una de las tareas propuestas

para el establecimiento de una PMO organizadas en función de la fase a la cual
pertenezcan:

Fase de Estrategia

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El objetivo de esta fase es definir el dominio del trabajo de la PMO, esto implica
identificar la misión, la visión y los objetivos de la Oficina de Gestión de Proyectos.

Dentro de esta etapa se deberán de llevar a cabo las siguientes tareas:

 Definir la misión y la visión.
 Establecer los objetivos a alcanzar.

1. Definir la misión y visión.

La visión es la imagen futura que se desea tener de esta unidad organizativa.

Responde a la pregunta, ¿cómo se quiere que sea la Oficina de Gestión de
Proyectos en el futuro?

Por su parte, la misión es la razón de ser de la PMO, es decir, el motivo de su

existencia. Será habitual que la misión que vaya a redactarse incluya términos
como: facilitador, difusión, etc.

2. Establecer los objetivos a perseguir.

Para una correcta definición de los objetivos es recomendable que se sigan un

conjunto de buenas prácticas para que éstos sean inequívocos.

El criterio más habitual es el S.M.A.R.T. (“inteligente” en español) que establece que

los objetivos deben ser:
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 SPECIFIC (específico): deben ser claros y precisos de manera que sean fáciles
de entender por parte de todos aquellos que los tenga que interpretar.
 MEASURABLE (medible): deben de ser posibles de cuantificar para lograr medir
los beneficios y las metas e identificar si se han logrado.
 ATTAINABLE (realizables): esto es, que sean realizables a través de los
recursos disponibles de la empresa.
 REALISTIC (realistas): deben de ser posibles de obtener, de lo contrario, nunca
los lograremos suponiendo una frustración a todos los niveles de la organización.
 TIME-BOUND (Determinados en el tiempo): será necesario que los objetivos
estén acotados en el tiempo.

Ejemplo. ¿Por qué estos objetivos no siguen el criterio S.M.A.R.T.? ¿Cómo podrían
definirse de forma correcta?

 Reducir los gastos en los proyectos – este objetivo deberá de cuantificarse para
ser específico y deberá de acotarse en el tiempo, una correcta redacción sería
“Reducir un 5% los gastos anuales del proyecto”
 Simplificar los procesos – el problema de este objetivo es que no se sabe qué
significa “simplificar, una correcta redacción sería “ Estandarizar los procesos
siguiendo normas internacionales”

Fase de Análisis

Lo que se persigue en esta etapa es conocer la situación de partida de la

organización antes de que se comience la definición del modelo de PMO que vaya
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a ser implantado . Esta información servirá en fases posteriores para definir tanto
los procedimientos como las herramientas; pero también para identificar los roles y
las atribuciones que pudiera tener.
Este análisis es en realidad una evaluación de madurez de la Gestión de Proyectos
que puede ser ejecutada siguiendo el modelo del PMI, Kerner o Prince. Lo adecuado
sería seguir el mismo modelo para la evaluación que el que vaya a utilizarse
después para la definición de la metodología.

Ejercicio. Si quisiéramos implementar la metodología del PMBOK ® Guide 2 , ¿Qué

metodología utilizaríamos para evaluar la madurez? La metodología definida por el
PMI ® para evaluar la madurez organizacional para la Gestión de Proyecto es el
OPM3.

Fase de Desarrollo

Se trata de la fase en la que se define y configura la futura Oficina de Gestión de

Proyectos a nivel organizativo y de atribuciones. Será también el momento en el
cual se inicie la preparación de la implantación con la capacitación del personal y la
comunicación del cambio.

Durante el Desarrollo será necesario ejecutar las siguientes tareas:

 Definir la estructura orgánica de la PMO.
 Establecer la metodología, los estándares y normas.
 Establecer la infraestructura y las herramientas tecnológicas.
 Elaborar el plan para la Gestión del Cambio.
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 Elaborar el plan de capacitación.

1. Definir la estructura orgánica de la PMO:

Para definir la estructura orgánica de la Oficina de Gestión de Proyectos hay una

serie de aspectos que deberán de identificarse:
 Tipología de PMO: Se deberá de seleccionar el tipo de Oficina de Gestión de
Proyectos que se desea implantar, lo que significa definir las funciones que
se van a desempeñar e incluso su ubicación dentro de la estructura
organizativa de la empresa. Los modelos más habituales de PMOs son:
Casey Perck, Gerard Hills y Dinsmore & Cabanni.
 Organigrama: Aunque la selección de determinados tipos de Oficinas de
Gestión de Proyectos suponen una ubicación específica dentro de la
estructura de la empresa, en la mayoría de los casos es necesario definir si
la PMO dependerá jerárquicamente de la Alta Dirección o si por el contrario
estará incluida dentro de un departamento funcional.
 Organización de la PMO: En función de los resultados de la evaluación de
madurez y de la clase de Oficina de Gestión de Proyectos seleccionada se
determinará el número de personas que compondrán esta área así como los
roles que serán necesarios: Director de PMO, Técnico de Recursos, Jefes de
Proyectos, Gestor de Riesgos, etc.
 Modelo de gobierno: El objetivo del modelo de gobierno sirve para regular el
día a día del área. Cuando se define un Modelo de Gobierno se necesita
detallar qué personas forman parte del Comité Directivo, que tomará
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 decisiones de la operativa y estrategia de la Oficina, cada cuánto se
elaborarán los informes sobre el desempeño del área y de qué manera se
pueden escalar los problemas cuando surjan.
 Personal técnico de la Oficina de Gestión de Proyectos y Jefes de Proyectos.
Se debe seleccionar las personas que integrarán la PMO así como a los
Jefes de Proyecto a los que darán apoyo. Este equipo deberá de tener
nociones avanzadas sobre gestión y a poder ser, sobre la metodología y
normas que vayan a implantarse.

2. Establecer la metodología, los estándares y normas:

El desarrollo de una metodología de la Gestión de Proyectos debe ser versátil para

poder adaptarse a las necesidades que tenga la organización. Además, será
necesario que los procesos que se definan sean fácilmente entendibles por parte
de todos los implicados para poder ejecutarlos de manera eficiente.

Lo primero que deberíamos de hacer en esta etapa es identificar lo que se va a

considerar proyecto y también lo que no va a ser definido como proyecto.

Algunos ejemplos de estos criterios que se utilizan de forma habitual son:

 Se considera proyecto a todo aquel conjunto de actividades cuya ejecución
supere los 2 meses.
 Se considera proyecto a toda aquella iniciativa que tenga un presupuesto
superior a 50.000 euros.

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 Será un proyecto toda iniciativa que involucre 2 o más departamentos de la
organización.

Una de las tareas principales que se acometen en esta fase es la categorización de

los proyectos para posteriormente ajustar la metodología que sea definida al
tamaño, duración y riesgos de los proyectos que la PMO vaya a apoyar .

Otras normas que se pueden considerar aplicar o no son las referidas a la Gestión
de la Calidad o de los procesos de Gestión Documental.

3. Establecer la infraestructura y las herramientas tecnológicas:

La PMO como cualquier oficina deberá de requerir de infraestructura física pero

también de infraestructura lógica.

Ejemplo: Llamamos infraestructura física a las mesas, las sillas, etc., y lógica a las
aplicaciones informáticas que soportarán la gestión de la PMO.

Por lo general, en las fases tempranas de la Oficina de Gestión de Proyectos sólo

se suelen utilizar herramientas ofimáticas y programas individuales de gestión
económica, de proyectos, etc.

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A medida que la PMO va incrementando su madurez, estas herramientas se
integran en lo que se conoce como aplicaciones PPM (Portfolio & Project
Management) este tipo de aplicaciones permiten:

 Comunicación entre los miembros del equipo y el personal de apoyo de la PMO

a través de mails y foros.
 Desarrollar el cronograma del proyecto creando indicadores de seguimiento y
predicción.
 Elaborar documentos basados en plantillas y generar un flujo de aprobación de
los mismos.
 Asignar los recursos a los proyectos obteniendo una visión integrada de la
cartera y analizar las posibles sobreasignaciones.

4. Elaborar el plan para la Gestión del Cambio:

Cuando hablamos de “Gestión del Cambio” nos referimos al conjunto de acciones

que se llevan a cabo dentro de la organización para minimizar la resistencia al
cambio , es decir, para que la adaptación sea lo más suave posible. Este hecho lo
podremos conseguir a través de lo que se denomina, un plan de sensibilización.

La gestión del cambio tiene un pilar básico que es la comunicación antes, durante y
después del cambio:
 Antes de la implantación: Se deberá informar que en los próximos meses se va
a ejecutar un proyecto para crear una Oficina de Gestión de Proyectos que
tendrá la misión y visión acordadas.
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 Durante la implantación: A través de reuniones periódicas se informará de los
progresos que se vayan realizando y de los posibles impactos que se van a
producir. Una buena práctica es nombrar personas de referencia en los
diferentes departamentos como “agentes del cambio” de forma que si alguien
tiene alguna duda puedan acudir a ellos.
 Tras la implantación: Se deberá de informar de los logros alcanzados y de los
nuevos modelos de relación.

El origen de la resistencia al cambio es el miedo al qué pasará, por eso, la

comunicación representa la solución ideal ya que en todo momento la gente sabrá
cuál es la ruta que se está llevando a cabo.

5. Elaborar el plan de capacitación:

El plan de capacitación es un conjunto de tareas formativas orientadas a la

adquisición de conocimiento por parte tanto de los Jefes de Proyecto, como de las
personas que formarán parte de la Oficina de Gestión de Proyectos
independientemente de que se trate de nuevas incorporaciones o personal que ya
forma parte de la empresa.

Para poder llevar a cabo una implantación exitosa es necesario que todas las
personas que vayan a participar en proyectos comprendan la nueva metodología y
sepan aplicarla.

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Lo más adecuado es involucrar a las personas desde el inicio para identificar los
conocimientos de partida y sus expectativas.

El plan de capacitación deberá de responder a las necesidades surgidas para

alcanzar los objetivos de la PMO, y por tanto deberá de incluir la capacitación de
aspectos como:
 Metodología, procesos y normas.
 Técnicas y plantillas generadas.
 Herramientas y aplicaciones informáticas.

Fase de Implantación
Durante esta fase, el modelo de Oficina de Gestión de Proyectos planificado se
convierte en una realidad. Lo ideal para que el cambio no tenga un gran impacto en
la operativa del día a día de la empresa es ejecutarlo de forma progresiva, es decir,
primero se lleva a cabo un proyecto piloto y cuando éste opera con normalidad se
realiza el despliegue del resto.

En el periodo de Implantación se siguen llevando a cabo tareas de capacitación y

de gestión del cambio pero específicamente se ejecutan las siguientes:
 Proyecto piloto.
 Despliegue General.
 Aseguramiento de la Calidad.

1. Proyecto piloto:

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Podemos decir que el proyecto piloto es una “prueba” de la implantación de la
Oficina de Gestión de Proyectos para identificar si están correctamente definidos
los procesos, las técnicas y herramientas, o si por el contrario es necesario realizar
algún tipo de adaptación.

Cuando se desarrolla el proyecto piloto, la PMO ya es una realidad aunque esté

formada por un menor número de personas de lo que lo hará en el futuro.

Para ejecutar el proyecto piloto se selecciona uno o varios proyectos y se comienza

a trabajar con la operativa deseada. Lo ideal es seleccionar proyectos diferentes e
ir incorporándolos poco a poco a la gestión de la PMO. Lo que no es adecuado es
contrastar el modelo mediante proyectos con características muy particulares a
pesar de que la metodología y los procesos deban abarcar todas las casuísticas de
la organización.

Lo habitual durante este periodo es tener que realizar pequeños cambios y

modificaciones, son raras las veces en las cuales lo escrito en el papel durante la
fase de planificación coincide realmente con la realidad de la empresa.

2. Despliegue general:

Una vez que se ha garantizado que todo aquello que ha sido definido en fases
previas resulta adecuado y que se ha demostrado a través del proyecto piloto que
la organización puede trabar con normalidad teniendo en cuenta esta nueva unidad
organizativa, se produce el despliegue total de la metodología.

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Para ello es necesario que todos los recursos estén previamente formados y que
los roles y las funciones estén perfectamente definidas y comunicadas a todos los
implicados.

3. Aseguramiento de la calidad:

Como hemos visto en temas anteriores, la PMO es la encargada garantizar el

cumplimiento de la metodología, normas y procesos de Gestión de Proyectos; pero
también deberá de definir parámetros de control para evaluar su propio desempeño.

Por ejemplo, podrían utilizarse las siguientes métricas para este análisis:

 Porcentaje de Jefes de Proyecto que no actualizan el plan de seguimiento de

forma semanal.
 Porcentaje de utilización de recursos (tiempo que esté dedicado a tareas
productivas).
 Porcentaje de satisfacción el cliente.
 Número de peticiones de cambio aprobadas al mes.
 Número de lecciones aprendidas incluidas en la base de datos de conocimiento
en el último semestre.

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Referencias Bibliográficas
 Antonio Alonso González. Cómo implantar una Oficina de Gestión de Proyectos
en su organización.
 Gerard. M. Hill. The Complete Project Management Office Handbook, Second
Edition.
 Parviz F. Rad, Ginger Levi. The Advanced Project Management Office.

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