PI-Desarrollo de Herramienta de Diagnóstico Organizacional ALCAÑIZ FRANCO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Desarrollo de Herramienta de Diagnóstico Organizacional
Universidad Nacional de
Córdoba
Facultad de Ciencias Exactas,
Físicas y Naturales
Escuela de Ingeniería Industrial
Desarrollo de Herramienta de Diagnóstico

Organizacional
Autores
ALCAÑIZ, Abril Julieta. Matrícula 39982299
FRANCO, Luciana. Matrícula 39989252
Tutor
GÓMEZ, Mónica Cecilia
CÓRDOBA, FEBRERO 2020

RESUMEN
El presente Proyecto Integrador (PI), tiene como objetivo desarrollar una herramienta
para llevar a cabo un diagnóstico organizacional en pymes. Como base para su ejecución,
se tomó una herramienta realizada en un proyecto anterior en el que las autoras fueron
partícipes. Durante la aplicación de aquella primera herramienta, se fueron detectando
diversas oportunidades de mejora. Esto impulsó a las autoras a volver a diseñarla, teniendo
en cuenta la información obtenida en aquella experiencia.
En un contexto dinámico y constantemente cambiante, las organizaciones deben
aprender a controlar y gestionar sus actividades. Es por ello que se considera necesario
obtener un diagnóstico de su situación que luego permita trazar un plan de acción con el fin
de mejorar los procesos. El desarrollo de este proyecto se realiza en pos de obtener una
herramienta que contribuya a detectar fortalezas y debilidades de pymes de diversos rubros.
Como parte del proceso de diseño, se buscaron otros antecedentes de herramientas
o guías para diagnosticar con la intención de determinar los conceptos a incluir en esta
nueva guía. Con esta información, y la experiencia de las autoras, se redefinieron las áreas
y los nuevos temas a incluir en la herramienta. Para corroborar la relevancia de los
conceptos tratados, las autoras emplearon un método de ponderación y aplicaron la técnica
de triangulación.
Se obtuvo como resultado final una herramienta conformada por siete guías de
diferentes áreas de aplicación. Cada guía contiene cinco bloques de análisis ponderados,
correspondientes, cada uno, a un tema del área en cuestión. Asimismo, cada bloque está
definido por cinco niveles de madurez en los cuales puede encasillarse a la empresa en
estudio según sus características. Esto permite detectar y cuantificar el estado de situación
de la organización para luego poder establecer objetivos de mejora.
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .............................................................................................9

1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ......................................................................................9
1.2 ANTECEDENTES .......................................................................................................12
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO ................................................................................14
1.4 MARCO TEÓRICO .....................................................................................................15
1.5 OBJETIVOS................................................................................................................15
Objetivo general
Objetivos específicos
1.6 METODOLOGÍA .........................................................................................................15
1.7 ESTRUCTURA ...........................................................................................................16
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ........................................................................................17
2.1 PYME .........................................................................................................................17
2.2 CONSULTORÍA ..........................................................................................................19
2.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..........................................................................19
2.4 GRADO DE MADUREZ ..............................................................................................20
2.5 FACTOR DE PONDERACIÓN ....................................................................................20
2.6 TRIANGULACIÓN ......................................................................................................21
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA ............................................................................................22
3.1 CARACTERÍSTICAS COMUNES DE PYMES ............................................................22
3.2 DEFINICIÓN DE ÁREAS ............................................................................................22
3.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..........................................................................23
3.3.1 GUÍA ORIENTADORA
3.4 FACTOR DE PONDERACIÓN ....................................................................................25
3.5 TRIANGULACIÓN ......................................................................................................27
3.6 ESQUEMA EXPLICATIVO DE LA METODOLOGÍA ...................................................27
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..............................29
4.1 GESTIÓN INSTITUCIONAL ........................................................................................31
4.1.1 Planificación y Contexto
4.1.2 Estudio de Mercado
4.1.3 Tipo de Organigrama
4.1.4 Enfoque a Cliente
4.1.5 Responsabilidad Social Empresarial
4.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................37
4.2.1 Certificación Sistema de Gestión de la Calidad
III
4.2.2 Documentación
4.2.3 Procesos
4.2.4 Desempeño
4.2.5 Desvíos
4.3 PRODUCCIÓN ...........................................................................................................42
4.3.1 Planificación de la Producción
4.3.2 Orden de Trabajo
4.3.3 Layout
4.3.4 Control de Calidad de Productos
4.3.5 Gestión de Activos
4.4 INGENIERÍA ...............................................................................................................47
4.4.1 Innovación
4.4.2 Ingeniería de Métodos
4.4.3 Ingeniería de Producción
4.4.4 Costos
4.4.5 Mejora Continua
4.5 LOGÍSTICA.................................................................................................................52
4.5.1 Logística de Suministro
4.5.2 Gestión de Inventario
4.5.3 Logística de Abastecimiento
4.5.4 Logística de Distribución
4.5.5 Postventa
4.6 RECURSOS HUMANOS ............................................................................................57
4.6.1 Gestión de Recursos Humanos
4.6.2 Análisis y Descripción de Puestos
4.6.3 Inducción
4.6.4 Evaluación de Desempeño
4.6.5 Planes de Desarrollo
4.7 GESTIÓN DE ACTIVOS .............................................................................................63
4.7.1 Tipo de Mantenimiento
4.7.2 Criticidad de Equipos
4.7.3 Documentación Técnica
4.7.4 Gestión de los Costos de Mantenimiento
4.7.5 Indicadores
CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA PARA SU USO ........................................68
CAPÍTULO 5: PONDERACIÓN Y TRIANGULACIÓN ...........................................................69
ALCAÑIZ, FRANCO. IV
5.1 APLICACIÓN DEL MÉTODO LÓGICO DIGITAL ........................................................71

5.1.1 Guía de Gestión Institucional ................................................................................71
5.1.1.1 Autoras PI
5.1.1.2 Experto 1: Ing. Mecánica Electricista, Auditor líder ISO 9001. Consultoría de
empresas.
5.1.1.3 Experto 2: Ing. Civil, profesor adjunto cátedra de Gestión de Servicios para
Ing. Industrial - UNC y profesor adjunto cátedra Control de gestión para Ing. Industrial
- UTN
5.1.2 Guía de Gestión de la Calidad ..............................................................................77
5.1.2.1 Autoras PI
5.1.2.2 Experto 1: Ing. Química, profesora titular cátedra Gestión Ambiental para Ing.
Industrial - UNC, auditora Norma IRAM ISO 9001.
empresas.
5.1.3 Guía de Producción ..............................................................................................83
5.1.3.1 Autoras PI
5.1.3.2 Experto 1: Profesor titular cátedra Estudio del Trabajo y profesor adjunto
Procesos de Manufactura I para Ing. Industrial - UNC
5.1.3.2 Experto 2: Empleado de multinacional automotriz. 16 años de experiencia en
producción.
5.1.4 Guía de Ingeniería ................................................................................................89
5.1.4.1 Autoras PI
5.1.4.2 Experto 1: Profesor titular cátedra Estudio del Trabajo y profesor adjunto
Procesos de Manufactura I para Ing. Industrial - UNC
empresas.
5.1.5 Guía de Logística .................................................................................................95
5.1.5.1 Autoras PI
5.1.5.2 Experto 1: Ingeniero industrial en área de ingeniería de operador logístico
GEFCO
5.1.5.3 Experto 2: Jefe de Operaciones en operador logístico de importante
automotriz
5.1.6 Guía de Recursos Humanos ..............................................................................101
5.1.6.1 Autoras PI
5.1.6.2 Experto 1: Técnica en RRHH experiencia en PYMES.
5.1.6.4 Modificación Autoras PI
5.1.6.5 Experto 2: Ing. Mecánica Electricista, profesora titular cátedras de
Mercadotecnia y Relaciones Industrial para Ing. Industrial - UNC
5.1.7 Guía de Gestión de Activos ................................................................................112
ALCAÑIZ, FRANCO. V
5.1.7.1 Autoras PI
5.1.7.2 Experto 1: Supervisor de Mantenimiento Profesional en Industria Automotriz
5.1.7.3 Experto 2: Ingeniero Profesor de Mantenimiento Industrial UNC. Responsable
de Ingeniería de Mantenimiento en Automotriz y otras.
5.2 Resultados de la ponderación final ........................................................................118
CAPÍTULO 6: CONCLUSIÓN .............................................................................................122
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................125
ANEXO I ............................................................................................................................129
GUÍAS DEL PROYECTO ORIGINAL ..............................................................................129
ALCAÑIZ, FRANCO. VI
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1: Categorización de pymes según ventas anuales. Fuente: Ministerio de Desarrollo
Productivo de la Nación........................................................................................................17
Tabla 2.2: Actividades contempladas para el registro de pymes. Fuente: Ministerio de
Desarrollo Productivo. ..........................................................................................................18
Tabla 3.1: Formato de guía. .................................................................................................25
Tabla 3.2: Matriz de decisión ejemplo. .................................................................................26
Tabla 4.1: Guía Orientadora Gestión Institucional ................................................................36
Tabla 4.2: Guía Orientadora Gestión de la Calidad ..............................................................41
Tabla 4.3: Guía Orientadora Producción ..............................................................................46
Tabla 4.4: Guía Orientadora Ingeniería ................................................................................51
Tabla 4.5: Guía Orientadora Logística ..................................................................................56
Tabla 4.6: Guía Orientadora Recursos Humanos .................................................................62
Tabla 4.7: Guía Orientadora Gestión de Activos...................................................................67
Tabla 5.1: Matriz de comparación Institucional - Autoras.....................................................71
Tabla 5.2: Matriz de comparación Institucional - Experto 1 ..................................................73
Tabla 5.3: Matriz de comparación Institucional - Experto 2 ..................................................75
Tabla 5.4: Matriz de comparación Calidad - Autoras ...........................................................77
Tabla 5.5: Matriz de comparación Calidad - Experto 1 ........................................................79
Tabla 5.6: Matriz de comparación Calidad - Experto 2 ........................................................80
Tabla 5.7: Matriz de comparación Producción - Autoras......................................................83
Tabla 5.8: Matriz de comparación Producción - Experto 1...................................................85
Tabla 5.9: Matriz de comparación Producción - Experto 2...................................................87
Tabla 5.10: Matriz de comparación Ingeniería - Autoras......................................................89
Tabla 5.11: Matriz de comparación Ingeniería - Experto 1 ...................................................91
Tabla 5.12: Matriz de comparación Ingeniería - Experto 2 ...................................................93
Tabla 5.13: Matriz de comparación Logística - Autoras .......................................................95
Tabla 5.14: Matriz de comparación Logística - Experto 1 ....................................................98
Tabla 5.15: Matriz de comparación Logística - Experto 2 ....................................................99
Tabla 5.16: Matriz de comparación RRHH - Autoras .........................................................101
Tabla 5.17: Matriz de comparación RRHH - Experto 1 ......................................................104
Tabla 5.18: Guía Orientadora Recursos Humanos .............................................................108
Tabla 5.19: Matriz de comparación RRHH - Autoras .........................................................109
Tabla 5.20: Matriz de comparación RRHH - Experto 2 ......................................................110
Tabla 5.21: Matriz de comparación Gestión de Activos - Autoras ......................................112
ALCAÑIZ, FRANCO. VII

Tabla 5.22: Matriz de comparación Gestión de Activos - Experto 1 ...................................114

Tabla 5.23: Matriz de comparación Gestión de Activos - Experto 2 ...................................116
Tabla 5.24: Matriz de comparación Institucional Final ........................................................118
Tabla 5.25: Matriz de comparación Calidad Final ...............................................................118
Tabla 5.26: Matriz de comparación Producción Final .........................................................118
Tabla 5.27: Matriz de comparación Ingeniería Final ...........................................................119
Tabla 5.28: Matriz de comparación Logística Final .............................................................119
Tabla 5.29: Matriz de comparación RRHH Final .................................................................119
Tabla 5.30: Matriz de comparación Gestión de activos. Final .............................................120
Tabla 5.31: Planilla de resultados .......................................................................................121
ALCAÑIZ, FRANCO. VIII

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como principal objetivo la confección de una herramienta de
diagnóstico organizacional que puede utilizarse como guía en un proceso de consultoría.
La iniciativa surge de un convenio de colaboración entre la Agencia para el
Desarrollo Económico de la ciudad de Córdoba (ADEC) y la Cámara de Industriales
Metalúrgicos y Componentes de Córdoba (CIMCC), basado en la necesidad de promover y
fortalecer la competitividad de pequeñas y medianas empresas (pymes) locales como
proveedoras del sector ferroviario, mediante la realización de un mapa de relevamiento de
distintas organizaciones de la provincia de Córdoba.
1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Actualmente, en Argentina se encuentran aproximadamente 853.886 empresas que

clasifican como pymes, de las cuales 62.500 pertenecen al sector industrial y 361.338 al
sector servicios (Ministerio de Producción, 2020). En la ciudad de Córdoba, el 98% de las
empresas entran dentro de la categoría pyme (Ministro Avalle, 2019). De aquí la importancia
de mantener una fuente de empleo tan grande como lo son las pequeñas empresas.
Figura 2.1: pymes en Córdoba. Fuente: Ministerio de Producción (10/01/2020).
En este contexto, es importante resaltar que a pesar de la gran cantidad de

empresas del tipo pyme, la tasa de fracaso es muy alta.
La mayoría de la gente cree que la principal causa de muerte de las pymes es el

contexto (con la macroeconomía y la política a la cabeza). Por eso suelen sorprenderse ante
la realidad: 7 de cada 10 empresas que cierran sus puertas lo hacen por problemas internos
relacionados con la mala gestión y una toma de decisiones equivocadas. (Loidi, 2019)
Por lo general, los dueños de las empresas en las cuales se enfoca este trabajo dan
mayor importancia a generar capacidad física antes que diseñar un sistema para la gestión
tanto interna como externa de su empresa. Esto provoca una actitud reactiva en la toma de
decisiones, restringiendo sus opciones de responder ante los cambios.
En un entorno caracterizado por el cambio constante, es indispensable estar
preparado para adaptarse a las distintas circunstancias que pueden surgir y mantener el
posicionamiento. Es por ello que, cuestiones como el desarrollo de la competitividad, mayor
creatividad, innovación continua y una organización en permanente optimización, se
ALCAÑIZ, FRANCO. 9
convierten en factores clave para crecer, teniendo en cuenta las fortalezas desarrolladas y
las oportunidades detectadas.
Al mismo tiempo, una organización no está aislada: interactúa con el entorno
constantemente. Saber gestionar esta interacción le permitirá desarrollarse de manera
exitosa en el medio; tomar conocimiento de la situación de la empresa habilitará a no solo
conocer el estado actual de su sistema organizacional sino también identificar rápidamente
oportunidades de mejora.
En este contexto, la Cámara de Industriales Metalúrgicos y Componentes de
Córdoba solicita al Centro de Vinculación de Materiales y Tecnología de la Escuela de
Ingeniería Industrial de la Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales, perteneciente a
la Universidad Nacional de Córdoba, formar parte de un proyecto, tomando el papel de
consultor.
A partir de dicho pedido es que se desarrolla una herramienta teórica de diagnóstico
organizacional y, a lo largo de este proceso, se fueron encontrando diversas oportunidades
de mejora. Por lo tanto, el propósito de este proyecto integrador consiste en retomar las
bases de esta herramienta y perfeccionarla con los conocimientos adquiridos durante la
experiencia de su aplicación en el proyecto solicitado y la formación como ingenieros
industriales.
Analizar el sistema de gestión de una organización es fundamental para sentar los
cimientos a partir de los cuales esta se desarrolla. Actualmente, la aplicación de nuevas
metodologías y herramientas demuestra que la innovación tecnológica en maquinaria no es
suficiente para garantizar el éxito y el crecimiento de un negocio.
En consecuencia, hacer foco en generar nuevos conocimientos, capacitar y fomentar
el aprendizaje continuo es esencial para que el sistema se adapte a las nuevas exigencias
del mercado.
Con este proyecto, se intentará identificar tanto la manera en que se administran los
aspectos previamente mencionados, como también el nivel en que son implementados.
Para el desarrollo de este Proyecto Integrador, se tomó como base la experiencia
adquirida al conocer 28 pymes miembros de la CIMCC ubicadas en la ciudad de Córdoba y
alrededores. En su mayoría, estas empresas se dedican al rubro metalúrgico y, en menor
medida, a servicios y construcción. Dentro del primero se incluyen aquellas empresas
dedicadas propiamente a los procesos de mecanizado, principalmente de piezas de acero
y/o aluminio. Si bien estas eran las predominantes, también estaban aquellas en las que se
realizaban fundiciones de aluminio.
Dentro de las empresas pertenecientes a la cámara dedicadas a los servicios se
tiene una gran variedad de tipos de negocio, desde construcción a instalación y
mantenimiento de equipos, incluyendo soluciones electrónicas o hasta gestión de residuos.
Algunas organizaciones no es posible encasillarlas dentro de una clasificación de
metalúrgicas o servicios. Muchas de estas producen componentes de materiales distintos al
acero o aluminio, como ser piezas especiales de goma y poliuretano o cristales. Por otra
parte, también se encontraban empresas productoras de elementos de seguridad,
acumuladores de energía y sistemas de elevación.
Esta última clasificación representa un desafío a la hora de diseñar una herramienta
que tenga la flexibilidad de ser utilizada en ellas y que, a la vez, pueda incluir elementos
característicos.
A partir de analizar la puesta en práctica de la herramienta realizada para el proyecto
de la solicitud de la Cámara de Industriales Metalúrgicos y Componentes de Córdoba se
detectaron las siguientes oportunidades de mejora:
ALCAÑIZ, FRANCO. 10
● Conceptos no aplicables a pymes: los temas tratados en las guías originales

presentaban alta complejidad en su aplicación debido a su base y fundamentación
puramente teórica. También analizaban ciertas características que no suelen
presentarse en pymes, sino en empresas de mayor desarrollo, como por ejemplo,
multinacionales.
● Dificultad para utilizarla rápidamente por su alta extensión: a la hora de poner en
práctica la herramienta, se encontró como defecto el inconveniente de llevar a cabo
la entrevista y poder encasillar rápidamente la respuesta dentro de las alternativas
posibles. Esto ocurría debido a la extensión de cada respuesta predeterminada, en
ciertos casos era necesario aplicar un soporte tecnológico (como un grabador) para
poder tomar una decisión posteriormente, ya que las visitas estaban limitadas con el
tiempo. Este retrabajo implica una importante pérdida de tiempo.
● Diversidad de tópicos en un mismo análisis: en algunos casos, se planteaba un tema
demasiado global que no permitía encasillar la respuesta obtenida, debido a que el
tópico era muy amplio y, por lo tanto, se generaban distintas respuestas no factibles
de ser encasilladas en una sola clasificación.
● Falta de correlación entre respuestas de distintos tópicos: para un mismo
encasillamiento de respuestas no coincidía la lógica entre diferentes temas y, por lo
tanto, el puntaje final no se consideraba tan representativo.
● Alternativas de respuesta con límites poco precisos: otro inconveniente que se
presentaba, implicaba la dificultad de decidir entre una clasificación y otra, puesto
que estas no poseían límites claros en sus respectivas definiciones, imposibilitando
una determinación precisa entre una y otra. Esto no solo se presentaba entre
respuestas consecutivas, sino que podía darse entre respuestas no contiguas.
● Preguntas demasiado específicas: al momento de reunirse con el representante de la
organización, sucedía que este prefería ir contando cómo se trabajaba. A la hora de
hacer preguntas puntuales, la conversación no fluía de la misma manera y se perdía
la oportunidad de obtener más información sobre los procesos porque se limitaba a
responder sólo sobre los parámetros que se contemplaban en la guía, sin dar lugar a
conocer otros sistemas.
Estos defectos son factibles de ser mejorados con el objetivo de perfeccionar la

herramienta y expandir su uso a cualquier organización.
Por otro lado, además de poder presentar una herramienta flexible que diagnostique
el estado de la empresa y proporcione ideas potenciales de mejoras, se desea resaltar la
tendencia de aplicar el enfoque al cliente. En la actualidad, se trata del primer principio del
Sistema de Gestión de Calidad de la Norma IRAM-ISO 9001:2015 y es indispensable para
lograr el éxito sostenido de cualquier organización. Lograr la fidelización del cliente debería
ser uno de los objetivos principales en cualquier planificación estratégica y para ello es
importante que la organización conozca sus necesidades y requisitos. Una de las
situaciones problemáticas que se presentan más frecuentemente en pymes es no contar con
un plan de negocios, lo cual puede combinarse con decisiones de crecimiento en las que no
se contempla la complejidad que viene aparejada con la expansión.
En consecuencia, aplicar un enfoque al cliente implica la necesidad de resolver el
problema de gestión de negocios y aprender a planificar a largo plazo, para poder proyectar
y establecer bases sólidas de crecimiento.
1.2 ANTECEDENTES
Con motivo de llevar adelante el presente proyecto, se procedió a buscar y analizar
distintos casos en los que se haya requerido la elaboración de algún tipo de herramienta
para obtener información similar a la que el cliente esperaba obtener a partir del trabajo.
El objetivo principal de esta investigación fue obtener distintas perspectivas a abordar
y compararlas con las que se habían definido de manera teórica para el proyecto original,
con el fin de ampliar la visión y poder definir un formato que resulte eficiente a la hora de
presentar el producto final.
El antecedente base que se tomó para la realización del proyecto es el “Desarrollo de
Mapeo Ferroviario y Naval para la Promoción Comercial de Proveedores Locales del
Sector", un trabajo de campo realizado por estudiantes de Ingeniería Industrial de la
Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales de la Universidad Nacional de Córdoba
en conjunto con el Centro de Vinculación de Materiales y Tecnología. Dentro del equipo de
trabajo se encuentran las autoras de este Proyecto Integrador (PI). Este consiste en seis
guías orientadoras de distintas áreas (Gestión Institucional, Producción, Ingeniería,
Recursos Humanos, Gestión de Activos Físicos y Logística) que abarcan diversos temas y
permiten definir un puntaje para cada tema según cinco grados de desarrollo (definido en
cada guía) de la empresa en el manejo de cada tema. Estas guías se encuentran en el
anexo I del presente PI.
El segundo caso que se encontró, data de un trabajo final de posgrado de
Especialización en Administración de empresas en crisis, de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Buenos Aires, presentado en el año 2001. Este propone
un manual para el diagnóstico organizacional orientado a Mi-Pymes.
Este trabajo lleva a cabo la etapa de relevamiento de la información, a partir de una
serie de preguntas abiertas sin opciones de respuesta, que guían el desarrollo de una
entrevista. Las preguntas están divididas según distintos sectores de interés de una
organización: Comercialización, Organización y Recursos Humanos, Producción,
Administración y Sistemas de información, Situación Económica Financiera, Objetivos y
planeamiento estratégico, finalizando con Proyectos.
Para obtener el resultado de la organización, se plantea una matriz en la que se
evalúan distintos conceptos para cada sector de interés de dos maneras, primero con una
calificación cuantitativa en una escala del uno al diez y luego con una calificación cualitativa
en la que se define la importancia del diagnóstico de cada tema en particular: la escala
utilizada en este punto varía entre baja, media o alta importancia.
Como conclusión del desarrollo se destacan propuestas de mejora aplicables de
forma general a todas las organizaciones basadas en las preguntas planteadas. A modo de
facilitar la devolución, se analiza con gran detalle las áreas de la organización pero, como
debilidad, presenta la ausencia de fijación de estándares de las posibles respuestas, lo que
dificulta el análisis sistemático de la información obtenida.
El tercer caso analizado fue el “Proyecto Mapeo Minero”, realizado por el Clúster
Industrial de Petróleo, Gas y Minería de Córdoba, de manera conjunta con el Ministerio de
Industria Comercio y Minería de Córdoba, la Secretaría de Minería de Córdoba y el Consejo
Federal de Inversiones. El objetivo de este proyecto fue similar al alcanzar por nuestro
proyecto, al igual que la metodología de trabajo empleada, desarrollar un mapa que vincule
la demanda minera en Argentina y la oferta productiva de Córdoba.
La encuesta desarrollada tiene un total de 139 preguntas dividida en 9 secciones:

Introducción, Estrategia, Procesos, RRHH, Comercialización, Finanzas, Calidad, Seguridad
higiene y medio ambiente y Mantenimiento.
La metodología que se usó fue de auto-diagnóstico: en su gran mayoría, las
preguntas están formuladas con una afirmación, en donde quien la responde debe elegir
qué tan de acuerdo o en desacuerdo está, colocando un número del 1 al 10. De esta forma,
promediando los valores, se puede obtener un diagnóstico general de la empresa. El mayor
inconveniente de esta encuesta radica en la baja objetividad generada por el auto
diagnóstico. También se considera que 139 preguntas resulta una encuesta demasiado
extensa, con lo cual es posible que quien esté destinado a realizarla pierda interés debido al
tiempo que le llevará responderla.
También se analizó un proyecto realizado alrededor del año 2012 por un ente
privado para caracterizar la Industria Ferroviaria de Argentina, que tenía como intención
obtener su descripción, identificación de tendencias, diagnóstico, capacidades y
oportunidades. La encuesta está compuesta por tres ejes principales: Capacidad, Logística y
Calidad. Se plantearon preguntas con dos alternativas de respuesta, sí o no. Cada uno de
los ejes tiene un peso en el resultado final, Capacidad implica un 50% del puntaje, Logística
un 20% y Calidad 30%. La fracción se divide en el total de preguntas de cada eje y se
suman las respuestas afirmativas. La debilidad detectada está en la ponderación de las
áreas, en el informe en ningún momento se explican los fundamentos de la decisión sobre la
cual se eligieron estos pesos.
Por otro lado, se analizó el proyecto impulsado por el Ministerio de Producción de la
Nación, en el año 2017, conocido como Radar de Productividad PYME, consiste en una
herramienta de auto-diagnóstico online de productividad y micro competitividad. Está dirigida
a organizaciones de los sectores agropecuarios, comercio, construcción, servicios e
industria y minería, por lo que cuenta con un cuestionario con preguntas específicas para
cada rubro. Esto último le confiere la flexibilidad para poder aplicar la herramienta a una
mayor cantidad de organizaciones, lo que representa una gran fortaleza.
Cada cuestionario está dividido en siete u ocho áreas, con preguntas con cinco
opciones de respuestas cada una. Estas últimas van desde un “No existe” hasta un “Está
totalmente implementado”, referidas a las herramientas organizacionales con las que podría
contar la empresa. Se tiene por objetivo que las pymes puedan medir su desempeño,
encontrar oportunidades de mejora y comparar la productividad con empresas del mismo
rubro. El problema de este proyecto está en el auto-diagnóstico que, como se mencionó
anteriormente, puede provocar discrepancias entre las respuestas y la realidad de la
organización.
El último caso analizado es un trabajo llevado a cabo por el Centro de Investigación
Avanzada en Ingeniería Industrial en Hidalgo, México. El mismo se titula “Metodología para
identificar la madurez de una organización. Caso: empresa pequeña manufacturera”. En
este proyecto se desarrollaron trece cuestionarios basados en los siguientes temas:
dirección y liderazgo, cultura organizacional, políticas y estructura organizacional,
planeación, recursos humanos, comunicación, trabajo en equipo y calidad, sistemas de
información, implementación, gestión y conocimiento, mantenimiento en el tiempo, recursos
financieros y procesos y tecnología. Para cada cuestionario hay cuatro niveles de respuesta
definidos y cada uno corresponde a una característica específica, por ejemplo, el nivel uno
implica estado de vulnerabilidad respecto al desarrollo del tema en la organización. Una vez
definidas las encuestas, se consultó con diferentes expertos: en una escala del 1 al 13, ¿qué
tanta importancia se le debería adjudicar a cada tema? El promedio de esa escala definió el
peso de cada tema en la calificación final. Al final de cada cuestionario, se determinan

factores clave de éxito, factores de mantenimiento, factores críticos y, por último, la
determinación de propuestas de mejora.
Es debido al análisis de situación actual, las necesidades detectadas en diferentes
organizaciones y los antecedentes que se decide desarrollar la mejora de una herramienta
guía para el Diagnóstico Organizacional.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

A partir del proyecto de investigación “Desarrollo de Mapeo Ferroviario y Naval para
la Promoción Comercial de Proveedores Locales del Sector”, un trabajo de campo realizado
por estudiantes de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y
Naturales de la Universidad Nacional de Córdoba en conjunto con el Centro de Vinculación
de Materiales y Tecnología, cuyo equipo de trabajo incluyó a las autoras del presente
Proyecto Integrador, se realizaron diversos análisis en base a la experiencia y los resultados
obtenidos de la aplicación de la herramienta elaborada.
La puesta en marcha de este demostró la necesidad de la confección de una guía
flexible, que pueda adaptarse a las distintas actividades en las que puede desarrollarse una
empresa, ya que pudieron detectarse diversas debilidades y fortalezas que pueden tomarse
como oportunidades de mejora a aplicar en la herramienta. Las empresas que participaron
del proyecto mencionado entraban dentro de la clasificación de pymes, por lo que se decidió
que la herramienta debía ajustarse más a las características propias de este tipo de
organización.
Para poder realizar un diagnóstico es necesario contar con una estructura que guíe
al consultor, el cual necesita determinar las condiciones en las que se encuentra la
organización con respecto a un marco de referencia. Es a partir de allí que se buscan las
oportunidades de mejora.
Adicionalmente, se destaca la necesidad de que la herramienta sea utilizada desde
una perspectiva objetiva, y es por ello que se desarrollan todos los conceptos abarcados en
ella con el fin de ampliar teóricamente su contenido. De esta manera, se logra asegurar un
uso correcto.
El entregable del presente proyecto se compone de una guía orientadora para llevar
a cabo un diagnóstico organizacional en empresas de distintos rubros. Esta guía está
acompañada de una explicación fundamentada en la teoría, de las razones por las cuales se
incluye cada tema abarcado.
La herramienta se utilizará en empresas clasificadas como pymes, por lo tanto, para
su diseño solo se tendrán en cuenta los aspectos característicos que representan a este tipo
de organización.
Se encuentran las siguientes restricciones dentro del proyecto: la elaboración de la
guía orientadora solo contempla aspectos organizacionales de la empresa a relevar, es
decir, no se analizará el potencial respecto a la capacidad física de la empresa para cumplir
con los requisitos de productos del cliente y el periodo de tiempo para llevar a cabo la
realización de la guía es de 2 meses.
Bajo estas características, se dan por sentado los siguientes supuestos:
● Quien utilice la herramienta tendrá un nivel de conocimiento suficiente para
conocer los temas tratados en la misma.
● Ante la falta de una norma internacional, se considera como un estándar las
buenas prácticas que exige la teoría.
El alcance del presente trabajo contempla el perfeccionamiento de una herramienta

que ha sido diseñada para un proyecto ya puesto en marcha en el cual las autoras de este
PI han formado parte. La estructura básica no sufre cambios, es decir, se mantiene el
formato original utilizado en dicho proyecto. El perfeccionamiento incluye la selección de las
dimensiones a evaluar y el diseño de la guía de cada una junto con sus aspectos más
representativos para determinar sus respectivos niveles de madurez.
La herramienta incluye la utilización de un factor de ponderación con el fin de realizar
una valoración para los distintos tópicos. Este brinda, además, la posibilidad de utilizarse
como una herramienta iterativa de perfeccionamiento que permite reformular aquellos temas
cuya cuantificación sea nula o se considere irrelevante para el desarrollo del trabajo.
1.4 MARCO TEÓRICO

Con el objetivo de realizar el presente Proyecto Integrador, se definen diversos
conceptos relacionados a la metodología utilizada para el desarrollo de la herramienta. El
abordaje de las guías parte de distintas normas, como por ejemplo la IRAM-ISO 9001:2015,
y también de distintos autores expertos en los temas tratados, entre los cuales se
encuentran Kotler, Kaplan, Norton, Werther, Davis, entre otros.
En el siguiente capítulo se desarrollarán los conceptos globales para comprender la
aplicación de la herramienta, mientras que, a lo largo del capítulo cuatro, se definirán
cuestiones específicas del contenido de la herramienta.
1.5 OBJETIVOS
Tomando como base la experiencia adquirida en el proyecto realizado en conjunto
con la CIMCC, se proponen los siguientes objetivos:
Objetivo general
Diseñar una herramienta flexible de diagnóstico organizacional para ser aplicada en

pymes de diferentes rubros, cuyos resultados sean representativos.
Objetivos específicos
 Definir fortalezas y debilidades de las herramientas preexistentes para así decidir si
son aplicables a las empresas de nuestro sector.
 Identificar las áreas de mayor interés de una organización tipo PYME, para
determinar la inclusión de las mismas dentro de la guía de relevamiento.
 Investigar dentro de cada dimensión los temas más representativos, a incluir en la
herramienta.
 Ponderar los distintos temas con el fin de definir una calificación de cada dimensión
para cada empresa.
1.6 METODOLOGÍA
El desarrollo de este proyecto inicia con la revisión de antecedentes, haciendo foco
en detectar las fortalezas y debilidades de los diferentes trabajos. Luego, se definen los
conceptos necesarios para el abordaje de la herramienta a partir de una revisión profunda
de bibliografía. Una vez realizado esto, se contrasta la información obtenida con la
experiencia adquirida en el proyecto tomado como base. Por último, se llevan a cabo
entrevistas con expertos para validar las distintas guías elaboradas.
1.7 ESTRUCTURA
La estructura del presente Proyecto Integrador consta de seis capítulos. Comienza
por la introducción, en la que primero se analiza la situación actual y el contexto del trabajo,
esto conlleva a los antecedentes y a la justificación del trabajo, en la que se presentan los
fundamentos que le dieron origen y su respectivo alcance. Luego, se plantean los objetivos
a cumplir en el desarrollo, que se retomarán a lo largo del proyecto. El segundo capítulo
consiste en el marco teórico, donde se plasman todos los conceptos necesarios para el
desarrollo del presente proyecto integrador. El capítulo siguiente explica la metodología
aplicada para lograr los objetivos propuestos. En el capítulo cuatro, denominado “Desarrollo
de Diagnóstico Organizacional”, se describe del proceso de elaboración de la herramienta
que se pretende realizar en este proyecto. En el capítulo siguiente se desarrollan técnicas
aplicadas a la herramienta con el fin de ponderar y validar los temas abarcados. Por último,
se presentan las conclusiones del proyecto, la bibliografía utilizada y los anexos
correspondientes.
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
Con objetivo de desarrollar una herramienta para realizar el proceso de consultoría

para pymes, se definen los siguientes conceptos:
 Pyme
 Consultoría
 Diagnóstico organizacional
 Grado de madurez
 Factor de ponderación
 Triangulación
Estos términos son necesarios para comprender y definir una metodología a seguir
durante el trabajo. Además, se consideran relevantes debido a que se hace referencia a
ellos en numerosas oportunidades a lo largo de este proyecto integrador.
Se comienza por definir al tipo de organización a la cual está destinada la aplicación
de la herramienta.
2.1 PYME
Según la definición del Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación, una pyme es
“una micro, pequeña o mediana empresa que realiza sus actividades en el país en alguno
de estos sectores: comercial, servicios, comercio, industria o minería o agropecuario. Puede
estar integrada por varias personas según la actividad y sus ventas totales anuales en pesos
no pueden superar los montos establecidos según su categoría.”
A continuación, se detallan las distintas categorías definidas por el Ministerio de

Desarrollo Productivo desarrolladas para el registro de pymes:
Clasificación según ventas totales anuales
Podrán inscribirse en el “Registro” siempre que sus valores de ventas totales anuales
no superen los topes establecidos en el siguiente cuadro:
Tabla 2.1: Categorización de pymes según ventas anuales. Fuente: Ministerio de Desarrollo
Productivo de la Nación.
NOTA: El monto de las ventas surge del promedio de los últimos 3 ejercicios comerciales o años
fiscales, excluyendo el IVA, el/los impuesto/s interno/s que pudiera/n corresponder y deduciendo
hasta el 75 % del monto de las exportaciones.
Actividades incluidas
Podrán inscribirse en el “Registro” aquellas empresas cuya actividad principal esté
contemplada en el siguiente cuadro:
SECTOR SECCIÓN
AGRICULTURA, GANADERÍA, SILVICULTURA Y
AGROPECUARIO A
PESCA
B EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS
C INUDSTRIA MANUFACTURERA
SERVICIO DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO,
H solo las actividades 492110, 492120, 492130,
INDUSTRIA Y MINERÍA
492140, 492150, 492180, 492190
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES, solo las
J actividades 591110, 591120, 602320, 631200(*),
6220200, 620300, 620900
ELECTRICIDAD, GAS, VAPOR Y AIRE
D
ACONDICIONADO
SUMINISTRO DE AGUA, CLOACAS, GESTIÓN DE
E
RESIDUOS Y RECUPERACIÓN DE MATERIALES
SERVICIO DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO
H (excluyendo las actividades detalladas en el Sector
"Industria y Minería")
SERVICIO DE ALOJAMIENTO Y SERVICIOS DE
I
COMIDA
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (excluyendo
J las actividades detalladas en el Sector "Industria y
Minería")
INTERMEDIACIÓN FINANCIERA Y SERVICIOS DE
K
SEGUROS
SERVICIOS
L SERVICIOS INMOBILIARIOS
SERVICIOS PROFESIONALES, CIENTÍFICOS Y
M
TÉCNICOS
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DE
N APOYO (incluye alquiler de vehículos y maquinaria
sin personal)
P ENSEÑANZA
Q SALUD HUMANA Y SERVICIOS SOCIALES
SERVICIOS ARTÍSTICOS, CULTURALES, DEPORTIVOS
Y DE ESPARCIMIENTO (excluyendo la actividad 920
R
"Servicios Relacionados con el Juego de Azar y
Apuestas")
SERVICIOS DE ASOCIACIONES Y SERVICIOS
S
PERSONALES
CONSTRUCCIÓN F CONSTRUCCIÓN
COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR,
COMERCIO G
REPARACIÓN DE
Tabla 2.2: Actividades contempladas para el registro de pymes. Fuente: Ministerio de Desarrollo
Productivo.
Una vez definido a quien está dirigida la herramienta, se procede a describir el

proceso de consultoría para el cual se la utilizará.
2.2 CONSULTORÍA
Por un lado, una consultoría puede entenderse, según el consultor Fritz Steele, como
“cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una
tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son” (Steele, 1975, 28).
Bajo otro enfoque, Milan Kubr (1997) define a la consultoría como un servicio
profesional, proporcionado por personas especialmente capacitadas y calificadas que
prestan asistencia de manera objetiva e independiente a la organización cliente para poner
al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a dichos
problema y, si se le solicita, colaborar en la aplicación de soluciones. Tomando este último
concepto, las autoras de este PI definen a la consultoría como un servicio que tiene como
objetivo prestar asesoramiento para mejorar la gestión y las prácticas empresariales.
El papel del consultor se basa en apoyar a las organizaciones de manera temporal y

realizar sus actividades de manera colaborativa, de modo que aquellos involucrados dentro
de la organización desarrollen habilidades y competencias que les permitan convertirse en
consultores interno. Esto, además, contribuye a que las soluciones sean permanentes y que
surjan de la misma organización, desarrollando la “capacidad del cambio”. En la mayoría de
los casos los consultores no se contratan para dirigir organizaciones, o decidir cambios y
aplicarlos, sino que sus servicios son requeridos para brindar, de la manera adecuada, el
“consejo correcto” (Sherwood, 1989).
Para que el proceso de consultoría tenga cierta sistematización y para facilitarle el
trabajo al consultor se suelen utilizar distintas herramientas. Una herramienta de consultoría
es un elemento clave para determinar el nivel de entendimiento del negocio, planes de
mejora y elementos fundamentales para poder llevar a cualquier organización a una
situación favorable e incrementar sus probabilidades de éxito. Permite también enfocarse en
los aspectos que generen situaciones de vulnerabilidad y agilizar el proceso de toma de
decisiones al respecto.
Para proponer mejoras, se debe tener un entendimiento sobre el negocio de la
empresa y su funcionamiento. Si bien las empresas encasilladas en una misma categoría
comparten ciertas características, cada una tiene sus peculiaridades que la hacen diferente.
Es debido a esto que uno de los objetivos propuestos al realizar un trabajo de consultoría es
el de obtener un Diagnóstico Organizacional, para así identificar la situación en la cual se
encuentra la empresa en estudio.
2.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A través de un proceso sistemático de recolección de información, un diagnóstico

organizacional permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización y evaluar
las causas de sus conflictos para proponer oportunidades de mejora desde el
reconocimiento de sus causas.
Para este proceso, se necesita que se cumplan los siguientes requisitos (GestioPolis,
2015):
● El cliente debe estar comprometido. Es imprescindible que se garantice la
cooperación y el trabajo en equipo entre consultor y el cliente. Esto implica
que debe fomentarse continuamente el involucramiento de los miembros la

organización.
● El cliente debe facilitar, a quién realice el diagnóstico, el acceso a la
información necesaria.
● El consultor debe respetar la confidencialidad de la información de la empresa
en cuestión.
● Debe haber una retroalimentación por parte del auditor sobre las
observaciones realizadas.
Una vez definido el diagnóstico organizacional de la empresa en evaluación, uno de

los resultados que se espera obtener es el grado de madurez que posee la organización.
2.4 GRADO DE MADUREZ
El Grado de madurez de una organización puede definirse como un punto de

desarrollo que tiene con respecto a un estándar; este desarrollo puede referirse a buenas
prácticas, uso de herramientas de gestión, normas de calidad, establecimiento de metas,
procesos de soporte, entre otros (Montaño Arango y Corona Armanto, 2010). El grado de
madurez es un indicador que representa el estado de desarrollo y ordenamiento que poseen
los procesos y funciones de las empresas. Cabe aclarar que, para definir proceso, se toma
la definición dada por la Norma IRAM-ISO 9000:2015, como: todo conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.
La madurez organizacional puede verse como una medida del desarrollo y capacidad de
una empresa expresado a través de las personas, procesos, información y la consistencia
de las mediciones que tienen lugar en la misma. (VMware Cloud Management, 2014)
El cálculo del grado de madurez organizacional tiene como objetivo llevar a cabo un
análisis integrado de la organización para poder definir cuáles son aquellas áreas que
podrían mejorar su desempeño. (Ávila, 2015)
Ya determinado el nivel de madurez de cada proceso, se debe llevar a cabo una
ponderación para las diferentes áreas y sus respectivos procesos, así, el resultado final
indicará el grado de madurez de la empresa en términos generales.
2.5 FACTOR DE PONDERACIÓN
Con el objetivo de determinar el nivel de madurez representativo de cada área se

procede a seleccionar un método que permita definir un grado de madurez característico.
Para ello, se requiere un sistema que permita llevar a cabo una comparación fundamentada
y objetiva. Uno de los métodos que facilita esta tarea es el Método Lógico Digital.
El Método Lógico Digital es una herramienta sistemática que permite determinar un
factor de ponderación α (alfa) a distintas características. (GOPE, 2012).
Su forma de utilización se ampliará en el capítulo siguiente.
Para otorgar confiabilidad a cualquier trabajo, se puede aplicar una triangulación donde
expertos expresen su opinión sobre el mismo.
2.6 TRIANGULACIÓN
La Triangulación constituye una de las técnicas más empleadas para el

procesamiento y análisis de los datos en las investigaciones cualitativas, a partir del
contraste de distintas visiones y enfoques. Se utiliza debido a la necesidad de elevar la
objetividad del análisis de los datos y de obtener mayor credibilidad de los hechos. (Dr. Ruiz,
1999)
Lo que se trata de delimitar no es simplemente la ocurrencia ocasional de algo, sino
las huellas de la existencia social o cultural de algo (cuya significación aún no conocemos) a
partir de su recurrencia, es decir, diferenciar o distinguir la casualidad de la evidencia.
Dentro de los distintos tipos de Triangulación, podemos encontrar los siguientes:
● Triangulación de fuentes o recogidas de información de diversa procedencia: de los

profesores, de los alumnos, de los padres, de materiales, de documentos, etc.;
● Triangulación de evaluadores o realización de estudios por parte de distintos sujetos
(Investigadores, observadores, actores, etc.);
● Triangulación metodológica (diferentes métodos y de técnicas, o utilización de
diversas estrategias metodológicas, cuantitativas o bien cualitativas).
● Triangulación temporal; lo que supone el estudio en distintos momentos y
circunstancias.
● Triangulación espacial; o realización del estudio en diferentes regiones, barrios,
culturas o lugares del centro (aula, patio, biblioteca).
● Triangulación teórica.
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
Para llevar a cabo el presente trabajo, se plantea la siguiente metodología:

En primer lugar, se realizará un análisis de las características afines a todas las
pymes en las que se podría utilizar este servicio de consultoría para poder definir las áreas
más representativas. Para ello, resulta indispensable tomar como referencia los
antecedentes de investigación y la experiencia obtenida.
Para cada área, se definirán los distintos interrogantes que permitan al consultor
guiar el proceso. Estos se plantearán de forma genérica, de esta forma se facilita la
reformulación de las preguntas para adaptarlas al contexto de la organización que se releve.
Luego, a través del método lógico digital, se llevará a cabo la ponderación que
permitirá estimar el grado de madurez de toda la organización.
Por último, la validez y confiabilidad se aseguran a través de una triangulación con
expertos en los distintos temas.
3.1 CARACTERÍSTICAS COMUNES DE PYMES
A partir de un análisis realizado en forma global a las características comunes a las

pymes (Valda, 2010) y en particular a la muestra participante del proyecto en conjunto con la
CIMCC, podemos enumerar las siguientes particularidades:
● Enfoque en producción y no en la gestión.
● Empresas que empezaron y/o continúan como negocio familiar.
● Falta de definición de estrategias y políticas.
● Organigrama principalmente vertical con centralización del poder.
● Falta de profesionalización.
● Venden su producción a empresas de mayor tamaño por lo que no llegan al
consumidor final.
● No suelen exportar.
3.2 DEFINICIÓN DE ÁREAS
El número de áreas de una empresa depende en gran medida de su tamaño. Por lo

general, las organizaciones pequeñas tienden a simplificarse e integrarse unas dentro de las
otras. En muchos casos una sola persona es responsable de más de un sector, lo que
dificulta la definición de los procesos por separado y, por ende, de su estandarización. Por el
contrario, en otros casos, la empresa ha logrado la descentralización y ha podido desarrollar
la gestión de las diferentes actividades.
Como se mencionó anteriormente, la intención de este Proyecto Integrador es definir
aquellas áreas que se consideren indispensables para una organización del tipo al que está
destinado. De acuerdo a la experiencia obtenida en el campo de aplicación del proyecto
original, teniendo en cuenta todas las pymes visitadas y a partir de los aspectos previamente
mencionados, se definieron las siguientes áreas:
● Gestión Institucional: se considera que la planificación y gestión general sientan las
bases para fijar el rumbo de cualquier organización.
● Gestión de la calidad: asegurar la calidad de los productos y procesos es vital para

mantener a los clientes y a la vez atraer nuevos.
● Producción: es la esencia del negocio, suele ser la primera área desarrollada y en
algunos casos, la única.
● Ingeniería: incluye tanto el diseño y desarrollo de procesos, como la aplicación de
métodos y herramientas de mejora continua que fortalecen la gestión de una
organización.
● Logística: la organización y coordinación de los movimientos en una empresa no
agrega valor al producto pero de no contar con dicha gestión se elevarían los costos
o no se podría asegurar que lo generado llegue al cliente.
● Recursos Humanos: un buen manejo del personal de una empresa es considerado
vital para el desarrollo de sus actividades
● Gestión de Activos Físicos: teniendo en cuenta la inversión que representan y que es
en gran parte gracias a ellos que se puede generar los productos, se incluye el
análisis de la gestión de los mismos.
Para el caso de la guía de Gestión de Activos, se ha decidido aplicarla solo en los

casos de organizaciones manufactureras en las cuales se encuentre presente el
responsable del área de mantenimiento.
Por otra parte, en el caso de la guía de Gestión de la Calidad, basada en la Norma
IRAM-ISO 9001:2015, se considera que si la empresa que se está analizando posee la
certificación vigente, le corresponde un grado de madurez máximo para dicha dimensión en
su totalidad.
La aplicación de la guía orientadora no implica la necesidad de que la organización
se encuentre dividida en las distintas áreas seleccionadas para realizar el relevamiento.
Como su nombre lo indica, tiene el objetivo de guiar al consultor en las diferentes cuestiones
relacionadas al área, las cuales pueden desempeñarse independientemente de la
sectorización formal de la organización.
3.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional consta de tres etapas:
● Recolección de datos:
Implica definir las herramientas a utilizar para llevar a cabo el diagnóstico, ya
sea en forma de cuestionarios, entrevistas, o simplemente mediante la
observación. Se pretende definir el método de recolección más eficiente
según el objetivo del trabajo a realizar.
● Organización de la información:
Para un fácil acceso y un mejor manejo de la información, se debe definir un
proceso de sistematización de los datos que permita obtener la información
en el momento y lugar que se necesite.
● Análisis e interpretación de la información:
A partir de un análisis de la información obtenida, se pretende identificar las
oportunidades de mejora y lograr el objetivo de un trabajo de consultoría:
definir un diagnóstico organizacional.
Con el desarrollo de un diagnóstico organizacional, se espera obtener tres resultados:

● Grado de madurez de la empresa.
● Grado de madurez de cada área.
● Plan de acción.
Para alcanzar dichos resultados es fundamental el desarrollo de una herramienta
eficaz que guíe al consultor en el momento de la recolección de información.
A fin de llevar a cabo la recolección de datos, la herramienta a utilizar se compone de

distintas guías orientadoras que abarquen las áreas previamente mencionadas.
3.3.1 GUÍA ORIENTADORA
La confección de la guía orientadora para el diagnóstico implica definir, dentro de

cada área, los temas que se consideren más relevantes y que tengan potencial para ser
mejorados, para así obtener una guía para cada área.
Para cada uno de estos temas, de ahora en adelante denominados “bloques”, se
definirán distintos niveles de madurez. Estos serán factibles de ser determinados a partir de
un análisis profundo tanto de la teoría adquirida en distintas asignaturas de la carrera (como
ser Gestión de la Calidad, Gestión de la Empresa, Planificación y control de la producción,
entre otras) como de los antecedentes revisados, además de la experiencia práctica que se
ha obtenido en el proyecto que se toma como base.
La lógica de cada guía se basa en las tres partes fundamentales de un proceso:
entrada, transformación y salida. Es por ello que, a medida que se avanza en los bloques de
cada guía, se respeta un orden conceptual.
Cada guía consta de cinco bloques, los cuales corresponden a distintas actividades
representativas de cada área y consideradas fundamentales para su funcionamiento. Para
cada una se plantean preguntas recomendadas, estas tienen la función de poder guiar al
entrevistador en el tema a relevar, sin embargo, quedan sujetas a modificación del consultor
sean más o menos útiles para obtener la información referida a ese bloque. A su vez, para
cada bloque se definen cinco niveles de madurez en los cuales podría encasillarse, según
sus características, cada organización.
En primera instancia, se definen los niveles de madurez extremos (uno y cinco) y el
central (tres). El primer nivel implica un estado muy inmaduro o inexistente de desarrollo de
la actividad en cuestión. Representa a una organización que no tiene incorporado el
concepto que se está evaluando. Por otro lado, el último nivel supone las condiciones
óptimas de funcionamiento. La empresa posee una actitud proactiva basada en la mejora
continua. Con el nivel central se considera que se trabaja bien, el desempeño es bueno pero
no sobresaliente.
Una vez determinados los tres niveles previamente mencionados, se procede a
describir los grados de madurez intermedios, es decir, el dos y el cuatro. El nivel dos
representa un estado de desarrollo levemente mejorado respecto al uno. La organización
conoce o ejecuta solo algunas buenas prácticas de gestión, pero no de manera formalizada.
Por su parte, el nivel cuatro significa que está encaminada a funcionar en las condiciones
más recomendables según el bloque.
Luego de haber conceptualizado cada nivel, se procede a definir el estado de madurez de

manera genérica de la siguiente forma:
Nivel 1: Débil
Nivel 2: Básico
Nivel 3: Estable
Nivel 4: Destacado
Nivel 5: Mejora Continua
Durante la ejecución, se ha tenido la precaución de que exista concordancia entre el
mismo grado de madurez entre distintos bloques y distintas encuestas, esto quiere decir que
las condiciones de un nivel uno se respeten de un bloque a otro y entre las distintas guías.
Esta correspondencia significa que existe un hilo conductor en cada nivel.
Como mejora aplicada, al formato original se le añade un espacio especial en la
derecha inferior de cada nivel para que el consultor pueda marcar el correspondiente al
bloque en cuestión.
A continuación se ejemplifica la estructura modelo:
Tabla 3.1: Formato de guía.
Las formas de evaluar las oportunidades de mejora son variables y dependen de la

metodología elegida por el consultor. El análisis del proceso resulta en el nivel de madurez.
Como no todos los bloques tienen la misma importancia, en el presente trabajo se utiliza un
factor de ponderación.
3.4 FACTOR DE PONDERACIÓN

Para llevar a cabo la aplicación de este método, cada tópico se compara con el otro,
decidiendo cuál se considera más importante según algún criterio establecido que debe
respetarse en todas las decisiones a tomar. Las comparaciones se realizan de manera
independiente unas de otras, aislando las decisiones de manera tal que el orden en que se
llevan a cabo las preguntas no influya en el resultado.
La cantidad de decisiones a tomar depende de la cantidad de temas a comparar, y
se determina a partir de la siguiente fórmula:
𝑛(𝑛 − 1)
𝑁=
2
Siendo N la cantidad de decisiones a tomar y n el número de temas en cuestión.

A modo de ejemplo, suponemos los tópicos A, B, C y D. La cantidad de decisiones a
tomar es la siguiente:
4(4 − 1)
𝑁=
2
𝑁=6
Realizamos la matriz de decisión:
Temas 1 2 3 4 5 6 Total α
A 1 0 1 2 2⁄ = 0,33
6
B 0 0 1 1 1⁄ = 0,16
6
C 1 1 0 2 2⁄ = 0,33
6
D 0 0 1 1 1⁄ = 0,16
6
Total 6 1
Tabla 3.2: Matriz de decisión ejemplo.
En cada comparación, el tópico que se considera de mayor relevancia obtiene un

puntaje igual a 1 (uno) mientras que el otro un 0 (cero).
En la tabla se asume que A es más relevante que B y por lo tanto, al compararlas, la
primera recibe un 1 y la segunda un 0. Lo contrario sucede cuando se compara A con C, ya
que se considera más importante esta última, así a A se le asigna un 0 y a C un 1. De esta
manera, la mecánica del sistema se repite para las demás comparaciones.
El factor de ponderación α para cada tema se obtiene de dividir el puntaje del mismo
sobre el total de decisiones tomadas.
Existe la posibilidad que al aplicar el método, un tema obtenga un peso igual a cero:
en ese caso, el mismo se debe redefinir o directamente eliminar y reemplazar por otro. Se
vuelve a aplicar el método hasta que todos los temas sean considerados relevantes.
Para otorgarle mayor validez a este trabajo, se recurre a la técnica de triangulación,

para que dos expertos otorguen su opinión acerca de distintos temas.
3.5 TRIANGULACIÓN
Se incluye una triangulación de la información. Esta consiste en, una vez que se han
definido los tópicos para la guía de cada área, evaluar la relevancia de los mismos en el
diagnóstico organizacional.
La triangulación sigue ciertos principios:
1. Principio de la intrasubjetividad (relacionado con la fiabilidad): Lo que significa que la
apreciación u observación repetida de la misma respuesta por el mismo investigador
debe producir los mismos resultados).
2. Principio de la intersubjetividad: Lo que significa que la apreciación u observación
repetida de la misma respuesta por diferentes investigadores debe producir (más o
menos) los mismos datos.
3. Principio de la validez: Lo que significa que los datos deben obtenerse de tal manera
que se puedan realizar inferencia legítimas desde el nivel manifiesto al nivel latente.
4. Principio de la constancia y la consistencia:
● Repetición de actos orientados de estudios y/o observación para la
apreciación de los resultados.
● Repetición de actos de apreciación por otras personas que observan el
mismo fenómeno.
● Recurrencia de estudios de otros materiales (estudios anteriores) vinculados
al objeto referido.
En esencia, consiste en la toma de datos de distintos enfoques para compararlos y

contrastarlos entre sí, es decir, realizar un control cruzado entre diferentes fuentes de datos:
● Entre personas;
● Entre instrumentos;
● Entre documentos;
● Entre teorías;
● Entre métodos;
● Combinación de ellos.
3.6 ESQUEMA EXPLICATIVO DE LA METODOLOGÍA

A continuación, se presenta un flujograma para comprender a simple vista los pasos
de la metodología a utilizar.
Caracterizar pymes
Definir áreas de mayor interés
Elaborar las guías de cada área
Ponderar bloques
Triangular con expertos
Figura 3.1: Flujograma
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
En este capítulo, se muestra el desarrollo de cada guía orientadora. Este incluye una
descripción de los temas tratados en ellas y el formato final en el que se presenta la
herramienta.
A continuación, se esquematiza el contenido de las distintas dimensiones analizadas
con el fin de visualizar rápidamente los tópicos que se consideraron más relevantes.
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
Responsabilidad
Planificación y Estudio de Tipo de Enfoque a
Social
Contexto Mercado Organigrama cliente
Empresarial
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Certificación SGC Documentación Procesos Desempeño Desvíos
PRODUCCIÓN
Control de
Planificación de Orden de Gestión de
Layout Calidad de
la producción Trabajo Activos
Productos
INGENIERÍA
Ingeniería de Ingeniería de Gestión de

Innovación Mejora Continua
Métodos Producción Activos
LOGÍSTICA
Logística de Gestión de Logística de Logística de

Postventa
suministro Inventario Abastecimiento Distribución
RECURSOS
HUMANOS
Análisis y
Gestión de los Evaluación del Planes de
descripción de Inducción
RRHH desempeño desarrollo
puestos
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Gestión de los
Tipo de Criticidad de Documentación
costos de Indicadores
Mantenimiento equipos técnica
mantenmiento
Figura 4.1: Esquema de contenido
4.1 GESTIÓN INSTITUCIONAL
La guía orientadora Institucional pretende analizar principalmente la gestión de la alta

dirección con respecto al establecimiento de la estrategia, la planificación, su liderazgo y la
postura de la empresa con las partes interesadas.
Oportunidades de mejora detectadas en la guía original:
● Contenido: originalmente las áreas de institucional y calidad estaban unidas
en una sola guía. Con esta configuración, se perdía la oportunidad de
examinar más temas como el liderazgo de la alta dirección, el enfoque a
cliente y la responsabilidad social.
● Gran extensión de bloques: la unión de las dos áreas requería que en un
mismo bloque se incluya más de un tema. Esto causaba que, al momento de
ponerla en práctica, podía suceder que, en un bloque de una misma empresa,
algunas variables correspondan a un nivel de madurez y otras a otro. Esta
situación provocaba confusión y se terminaba optando por uno u otro,
perdiendo representatividad.
● Preguntas: algunas preguntas eran demasiado específicas y limitaba al
representante de la empresa a respuestas del tipo “sí/no”.
● Temas tratados: anteriormente solo se incluía la planificación general y el
entendimiento del contexto. En la práctica se pudo apreciar que existían otros
factores importantes propios de la gestión institucional, por lo que se sustituyó
la planificación general por la planificación estratégica y se incluyeron los
bloques de Estudio de Mercado, Tipo de organigrama, Enfoque a cliente y
Responsabilidad social empresarial.
● Se preguntaban si la organización poseía un análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), cuando en realidad debería
haberse indagado si se utilizaba dicho análisis para la toma de decisiones.
Esta modificación surgió cuando, en la práctica, se investigaba acerca del uso
que la empresa le daba. Muchos casos respondían que lo poseían porque era
un requisito de alguna norma, esto indicaba no se tenía conciencia de la
importancia que representa.
Para esta guía orientadora de Gestión Institucional se proponen los siguientes

bloques:
o Planificación y Contexto;
o Estudio de Mercado;
o Tipo de Organigrama;
o Enfoque a Cliente;
o Responsabilidad Social Empresarial.
4.1.1 Planificación y Contexto
La guía inicia con el bloque de Planificación. Una organización debe planificar para
coordinar su propia actividad y asegurarse de que toda la organización piense en el futuro,
previendo lo que es indispensable para la empresa. Esto permite a las empresas ser
controlables y poder evaluar los cambios que las puedan afectar.
En un primer nivel, se trata de una empresa que no planifica en base a un análisis de

la situación del tipo FODA, por lo que las decisiones son reactivas y sin bases certeras. La
planificación es a muy corto plazo, basada en la demanda del día a día. Un análisis FODA
sirve como un diagnóstico de la realidad mediante el cual se evalúan las amenazas y
oportunidades del entorno, los puntos fuertes y débiles internos de la organización. Es una
importante herramienta de gestión que ayuda a que la toma de decisiones estratégicas para
obtener beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y aminorar el impacto de las amenazas externas. La Norma
IRAM-ISO 9000 considera que “Comprender el contexto de una organización es un proceso
que determina los factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la
organización.”
Como siguiente nivel no se realiza análisis FODA, la empresa tiene una actitud
preventiva, es decir, se trata de planificar basándose en las experiencias del pasado sin
realizar grandes estimaciones acerca del futuro. La planificación suele estar en la cabeza del
dueño, por lo que es difícil de comunicar al personal. Ya en un nivel más avanzado, la
organización conoce la situación en la que está inmersa, se tiene el análisis FODA hecho
pero no se utiliza para la toma de decisiones.
En la experiencia de las autoras de este PI, esto suele suceder cuando el análisis es
exigido para la certificación de una norma pero la empresa no comprende la ayuda que
puede brindar y sólo se lo hace para cumplir con la certificación. La planificación es a
mediano plazo entre el equipo de gestión, y no hay una comunicación formal con el resto de
la organización. Por consiguiente, no se lleva un seguimiento riguroso del plan de acción.
Una mala comunicación de la estrategia con el resto del personal dificulta que éste trabaje
alineado a la misma.
Al pasar al cuarto nivel, el FODA, efectivamente, se utiliza para la definición de la
estrategia y del plan de acción y éste último se comunica al resto de la empresa. No hay un
seguimiento periódico acerca del cumplimiento de las acciones.
En el nivel de mayor madurez, la planificación estratégica se basa en lo identificado
en el FODA: esto brinda a la organización una guía para lograr un máximo de efectividad en
la administración de todos los recursos y su alineamiento para el cumplimiento de la misión.
De esta manera se demuestra una toma de decisiones pensada a largo plazo. Se fijan
objetivos junto a un plan de acción con seguimiento periódico y planes de contingencia; se
nota una actitud proactiva, con un enfoque basado en riesgos planificando acciones para
abordarlos desde el entendimiento del contexto. Este enfoque, a su vez, permite a una
organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos se desvíen de los
resultados planificados.
4.1.2 Estudio de Mercado
El segundo bloque está orientado al conocimiento que se tiene acerca del mercado
en el que desarrolla el negocio y la actitud que se toma en la búsqueda de nuevos clientes.
En un nivel rudimentario de madurez, se observa que no se tiene un gran interés de
investigar las exigencias del mercado. La mayoría de sus ingresos provienen de un sólo
cliente por lo que la empresa se siente cómoda y no hace grandes esfuerzos en mejorar su
propuesta de valor. Esta situación crea una gran dependencia y un bajo poder de
negociación.
Como siguiente nivel, se trata de una organización que depende altamente de un

pequeño grupo de clientes. Al no realizar un análisis del tipo FODA, se dificulta encontrar
nuevas oportunidades de negocio porque no conocen las tendencias a las que se inclina el
mercado. Son empresas que trabajan con la misma oferta desde sus inicios, sin realizar
grandes investigaciones sobre las nuevas tendencias. Según Kotler y Armstrong (2008)
muchas empresas cometen el error de prestar más atención a los productos específicos que
ofrecen que a los beneficios y experiencias generados por dichos productos. Si aparece un
nuevo producto que atienda mejor la necesidad del cliente o de manera más económica, la
organización tendrá dificultades.
El nivel tres sugiere que la empresa conoce el mercado, su posicionamiento en el
mismo y estudia constantemente a dónde se dirige su rubro. Por otro lado, se inclina solo a
un cierto tipo de cliente o rubro. En la experiencia de las autoras de este PI, muchas de las
pymes que han sabido sobrellevar las crisis fue gracias a que supieron abrirse hacia nuevos
mercados y poseer un amplio abanico de clientes de distintos rubros.
En el cuarto nivel, posee clientes de distintos rubros y se está constantemente en la
búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, se tiene una clara definición de la propuesta
de valor para cada cliente. Conoce con precisión su propio posicionamiento en el mercado,
es decir, comprende la manera en que su compañía se distingue en la cabeza de los
actuales y potenciales clientes (Kotler y Armstrong, 2008).
El quinto nivel exige que, en la búsqueda constante e incansable de nuevas
oportunidades de negocio, se realicen estudios de mercado formales, con procedimientos
específicos para el mismo. El estudio de mercado tiene como objetivos particulares ratificar
la posibilidad real de colocar el producto en el mercado, conocer los canales de
comercialización, determinar la magnitud de la demanda que podría esperarse y conocer la
composición, las características, y la ubicación de los potenciales consumidores (Sapag
Chain, 2008).
4.1.3 Tipo de Organigrama
El bloque siguiente examina el tipo de organigrama y qué tan definido está. El

organigrama suele evidenciar rápidamente cómo es la división del trabajo en la
organización, qué posiciones existen, cómo están agrupadas y cómo fluye entre ellas la
autoridad formal (Mintzberg, 1991). En adición, se analiza cómo es el flujo de la información.
En un nivel primario de madurez no se tiene un organigrama definido y actualizado.
Con respecto a la comunicación, el dueño es quien toma todas las decisiones y las
comunica al resto del personal, el poder está centralizado. En el nivel dos se posee un
organigrama definido del tipo vertical, esto quiere decir que no hay un agrupamiento de
unidades y el poder está concentrado en la dirección. Lo anterior sugiere que la
comunicación es principalmente descendente. Continuando con el nivel posterior, se tiene
un organigrama más horizontal, dividido en áreas de trabajo como Ventas, Producción,
Calidad, etc. El poder se descentraliza un poco entre ellas, pero sigue siendo el dueño quien
toma la mayoría de las decisiones.
Ya en el cuarto nivel, existe un equipo de gestión conformado por representantes de
todas las áreas y la alta dirección. Realizan reuniones periódicas y este equipo es el
encargado del planeamiento y la toma de decisiones. La comunicación con el resto del
personal también es ascendente y se tiene cuenta la opinión de los empleados.
En el último nivel, cada área puede tomar decisiones por sí misma. Se evidencia
liderazgo por parte de la alta dirección para la promoción de la mejora continua,
comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir y asegurándose que
se logren los resultados previstos. Las personas comprenden la estrategia y se sienten
motivadas. El liderazgo es el segundo principio de la gestión de la calidad según la Norma
ISO 9000:2015, los líderes establecen la unidad de propósito junto con la dirección a seguir.
También crean condiciones en las que las personas se proponen el logro de los objetivos de
la organización. Todo esto permite la alineación de las estrategias, políticas, procesos y
recursos para lograr lo propuesto.
4.1.4 Enfoque a Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, es por ello que deben comprender sus
necesidades actuales, las cuales son dinámicas y cambiantes, por lo que se torna necesario
esforzarse por adelantarse a las necesidades futuras. Ya no basta con satisfacer los
requisitos sino que debe haber un esfuerzo en exceder sus expectativas. Esta es la meta del
análisis del cuarto bloque. El enfoque a cliente es el primer principio de la gestión de la
calidad según la Norma ISO 9000:2015:
El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva

la confianza de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes.
Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad
de crear más valor para el mismo. Entender las necesidades actuales y
futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito
sostenido de la organización.
Como primer nivel, no existe un enfoque a cliente, los esfuerzos de la organización

se concentran en las especificaciones del producto. En el segundo nivel, la empresa está
interesada en escuchar las sugerencias de los clientes, pero no existe un medio específico
para ello, por lo que no se han realizado grandes mejoras.
En el tercer nivel, se está implementando el uso de encuestas de satisfacción a
clientes. No se utiliza para la toma de decisiones estratégicas, pero contribuye a que exista
un canal de comunicación y una retroalimentación. Ya en el cuarto nivel, las encuestas de
satisfacción están perfeccionadas y con ellas se identifican oportunidades de mejora.
En el último nivel, a partir de los resultados de las encuestas de satisfacción y la
participación de mesas redondas con clientes, se elaboran planes de retención. A la vez, se
realizan capacitaciones para el personal de contacto, es decir, para quiénes interactúan con
el cliente. Se incorporan conceptos del CRM (“CostumerRelationship Management”, o
traducido al español “Gerenciamiento de las relaciones con los clientes”). Básicamente, este
es un proceso de identificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes codificando,
canalizando, estableciendo targets y compartiendo información dentro de la empresa.
4.1.5 Responsabilidad Social Empresarial
Para finalizar, se analiza la Responsabilidad Social Empresarial, es decir, la

contribución al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso y la confianza de la
empresa hacia sus empleados y las familias de éstos, hacia la sociedad en general y hacia
la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la
comunidad (Martínez, 2014). La importancia de este bloque radica en que una empresa no
es solo un elemento indispensable en el desarrollo de la sociedad sino que está inmersa de
lleno en ella (Navarro García, 2012), por lo tanto, su accionar tendrá repercusiones en la
sociedad en la cual realiza sus actividades.
La comunidad se ha convertido en una de las partes interesadas del negocio y está
en cada organización manejar su relación. Por otro lado, las actividades que demuestran un
compromiso en contribuir con el desarrollo de la sociedad generan una imagen positiva, lo
que puede utilizarse como una estrategia de diferenciación.
En el primer nivel de madurez, se encasilla a una organización que no posee en su
agenda la realización de actividades relacionadas con la responsabilidad social empresarial,
ni está en sus prioridades. Luego, en el siguiente nivel, se ha participado en algunas
ocasiones aisladas de campañas sociales externas o con donaciones. En el tercer nivel el
concepto es parte de la cultura empresarial y se intenta promoverlo al personal mediante
campañas de concientización internas.
El nivel superior encasilla a las organizaciones que fomentan la participación de sus
proveedores y/o clientes en las actividades sociales. Para concluir, en el último nivel de
madurez se intenta extender la conciencia social a todas las partes interesadas. La
organización también posee programas de reducción del consumo de energía y residuos.
DIMENSIÓN DE ANÁLISIS NIVEL DE MADUREZ

Gestión Institucional NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Planificación y Contexto Decisiones reactivas, no tienen un La planificación se encuentra en la Se conoce la situación FODA de la Se conoce la situación FODA y se Como base de planificación se
¿Cuál es la base de su FODA. cabeza del dueño. No tienen un empresa pero no se utiliza para la utiliza para la toma de decisiones utiliza un análisis FODA, definen su
planificación estratégica? Planificación al corto plazo según FODA, tratan anticiparse toma de decisiones. Planificación al estratégicas. El plan de acción se estrategia y un plan de acción. Se
¿Utilizan FODA? las exigencias del día a día. basándose en situaciones corto/mediano plazo. comunica al personal pensado en fijan objetivos con el fin del
históricas. el mediano/largo plazo. cumplimiento de la misión.
Seguimiento periódico y planes de
contingencia.
Intentan ser proactivos,
pensamiento basado en riesgo.
Estudio de Mercado No hay una búsqueda constante de Depende de un pequeño grupo de Conocen el mercado en el que Poseen clientes de distintos rubros, Conocen el mercado en el que
¿Cómo es el proceso de nuevas oportunidades y de las clientes del mismo rubro. Sin están insertos, pero se limitan a un funcionan bien. No conocen las están insertos, conocen su
búsqueda atracción de nuevas necesidades del mercado. cambios significativos en su oferta solo tipo de cliente. características de la competencia y posicionamiento. Conocen las
nuevos clientes? La mayoría de de sus ingresos son desde sus inicios. cómo atraer nuevos clientes. características de la competencia.
¿Realizan estudios de generados por un solo cliente, alta Conocen las tendencias del
mercado? dependencia del mismo. mercado y su comportamiento.
Búsqueda constante de
potenciales clientes en diversos
rubros. Estudios de mercado
formales
Tipo de organigrama No hay un organigrama definido, Poseen un organigrama definido, Organigrama horizontal pero el Organigrama horizontal, equipo de Organigrama horizontal y
¿Cómo están definidas las todas las decisiones las toma el vertical. dueño realiza toda la planeación gestión para la toma de decisiones descentralizado.
áreas de la empresa? dueño. estratégica y toma el 100% de las Cada área puede tomar decisiones
decisiones. por sí misma.
Liderazgo de la alta dirección.
Enfoque a cliente Sólo se concentran en las Se está dispuesto a escuchar Encuestas de satisfacción pero no Encuestas de satisfacción al cliente Encuestas de satisfacción con un
¿Poseen algún de especificaciones de producto. sugerencias de los clientes pero no sirve para la toma de decisiones para encontrar oportunidades de análisis de respuestas para
retroalimentación con los se tiene ningún canal formal. mejora y conocer a los mismos. generar un plan de retención,
clientes? ¿Realizan encuesta mesas redondas con clientes,
de satisfacción, mesas capacitación al personal de
redondas? ¿Capacitan al contacto (comercial). Incorporación
personal de contacto en de conceptos del CRM.
atención al cliente?
Responsabilidad social No se tiene incorporado el Se ha participado de campañas La empresa intenta concientizar a Se realizan campañas internas y Se intenta promover una actitud
empresarial concepto de responsabilidad social sociales externas o con su personal acerca de maneras de está en los planes expandirlo a basada en conciencia social a
¿Realizan actividades que empresarial. donaciones. contribuir con la sociedad a través proveedores y/o clientes todas las partes interesadas. Se
impacten en la relación con la de campañas internas. realizan campañas para contribuir
sociedad? Como ser tanto con la sociedad como con el
campañas ecológicas, ambiente. Programa de reducción
sociales. de residuos y de consumo de
energía.
Tabla 4.1: Guía Orientadora Gestión Institucional
4.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Según la Norma IRAM-ISO 9000, una organización orientada a la calidad promueve

una cultura que da como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos para
proporcionar valor mediante el cumplimiento de las necesidades y expectativas, tanto de los
clientes como del resto de las partes interesadas. El impacto de la calidad se extiende más
allá de la satisfacción del cliente porque puede tener un impacto directo en la reputación de
la organización.
Por su parte, un sistema de gestión de la calidad comprende actividades mediante
las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos
requeridos para lograr los resultados deseados. También permite gestionar los procesos que
interactúan junto a los recursos necesarios para generar valor y lograr los resultados
esperados.
 Contenido: como se mencionó anteriormente, la guía de Gestión de la calidad
estaba unida a la de Institucional. Con esta separación se pudo incluir una
mayor cantidad de temas relacionados a los requisitos de la Norma ISO
9001:2015.
 Temas evaluados: si bien predominaban en la guía anterior los temas
relacionados a la guía de calidad, para incluir los relacionados a institucional
se recurría a unir tópicos, lo que resultaba dificultoso a la hora de asignar los
niveles de madurez. Para resolverlo, se eliminó un bloque que trataba sobre
herramientas de mejora continua, ya que al momento de ponderarlo en el
trabajo original tenía un peso nulo y afectaba el resultado final. En su lugar,
se dispuso un bloque destinado a la gestión de desvíos de la organización.
Otro tópico que se agregó fue el tratamiento de la información documentada,
su definición y actualización.
 Por otro lado, anteriormente, en el primer bloque se analizaba si tenía
certificada la Norma ISO 9001, ahora se pregunta si se posee alguna otra
norma de calidad propia del sector en el que se desenvuelve la organización.
Para esta guía orientadora de Gestión de la Calidad se proponen los siguientes

bloques:
o Certificación SGC;
o Documentación;
o Procesos;
o Desempeño;
o Desvíos.
4.2.1 Certificación Sistema de Gestión de la Calidad
Como primer bloque de esta guía, se analiza si la empresa posee un sistema de

gestión certificado por la Norma ISO 9001 o alguna otra norma. Certificar una norma de
calidad significa que la organización posee capacidad para proporcionar de forma coherente
productos (ya sea bienes o servicios) que satisfacen los requisitos del cliente y los
reglamentos aplicables. Implementar un sistema de gestión de calidad trae también otros

beneficios, como facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente y abordar
riesgos y oportunidades asociadas con su contexto.
En el nivel uno, se encuentra una empresa que no posee una certificación de su
sistema de gestión de la calidad ISO 9001 ni otra relacionada, y tampoco tiene interés en
hacerlo. En el siguiente nivel, está en los planes certificar, ya sea ISO 9001 o alguna otra
norma de calidad relacionada el negocio de la organización. Ya para el tercer nivel, si bien
no se tiene un sistema de gestión de la calidad certificado, se tiene la intención de certificar
éste o alguna otra norma, por lo que se han empezado a definir los requisitos que deberían
cumplir para lograrlo. El nivel cuatro encasilla a aquellas empresas que se encuentran en
proceso de certificación. Por último, en el nivel cinco, se tiene el sistema de gestión de la
calidad certificado u otra norma que acredite la calidad de sus productos.
4.2.2 Documentación
La información documentada puede hacer referencia a la documentación generada

para que la organización opere, la evidencia de resultados alcanzados y/o lo relacionado
con el sistema de gestión junto a sus procesos. La importancia de mantener información
documentada radica en que puede ser utilizada como herramienta de comunicación en la
difusión y preservación de experiencias o datos. Además, sirve como evidencia de la
conformidad y permite que las cosas se hagan siempre de la misma manera
independientemente de la persona que la realiza. También permite saber por los procesos
que ha pasado un producto, es decir, su “historia” para así detectar o hasta entender
errores.
El segundo bloque, entonces, hace hincapié en qué se define como información
documentada y su mantenimiento. En un primer nivel, se tiene una empresa que se
restringe a mantener documentado exclusivamente lo exigido por ley, como son los libros
contables. Para el nivel siguiente, se documenta además otro tipo de información, pero no
existe un criterio claro de qué se debe almacenar ni se lleva un control. Es en el nivel tres
que se tiene definida la información a ser documentada, pero no se lleva controles de
versiones o idoneidad. El cuarto nivel ya tiene un procedimiento para mantenerla actualizada
en las versiones vigentes.
En el último nivel, se controla periódicamente que la información esté disponible,
protegida e idónea para su uso, así también que la identificación, el formato, la distribución y
los medios de soporte sean apropiados. Todo aquello que se documente puede mejorarse,
se pueden identificar falencias, debilidades y oportunidades de mejora. Lo escrito se puede
estudiar, analizar, gestionar, permitiendo así fomentar la mejora continua.
4.2.3 Procesos
Una organización debe implementar la producción y provisión del servicio de manera

controlada. Para ello, sus procesos deben estar formalizados de manera tal que queden
definidas sus interacciones, las entradas y salidas, los criterios y métodos, responsables y
los recursos empleados. Toda esta información es recomendable que se mantenga
documentada para apoyar la operación de los procesos y tener confianza de que se

ejecutan según lo planificado.
El tercer bloque examina el grado de formalización de los procesos que tiene la
empresa y los procedimientos para llevarlos a cabo. A la vez, se indaga en qué tan
aproximado se está al enfoque basado en procesos, una organización debe identificar y
gestionar todas sus actividades relacionadas entre sí. El enfoque a procesos permite, de
manera clara y eficaz trasladar a los procesos los requisitos del cliente consiguiendo su
satisfacción. Se incluyen tanto los procesos productivos como los de gestión. En el nivel
uno, los procesos y procedimientos no están formalizados, quienes los llevan a cabo se
basan en su experiencia y conocimientos pero no existe un instructivo formal.
Para el segundo nivel, la empresa posee algunos documentos por escrito sobre qué
hay que hacer en cada paso de los procesos, de manera básica. El tercer nivel implica que
los procesos principales están definidos por escrito, aunque algunas áreas poseen un
instructivo o procedimiento junto con ayudas visuales que explican los pasos a seguir para
llevar a cabo las actividades. Un procedimiento garantiza que haya una forma estandarizada
de hacer las cosas y que el proceso se ajuste a ella. En el cuarto nivel, la gran mayoría de
los procesos están formalizados y se representan en diagramas de flujo, existen ayudas
visuales e instructivos en los puestos de trabajo.
Para el último nivel, todos los procesos y procedimientos están formalizados,
representados en diagramas de flujo y los puestos de trabajo cuentan con instructivos y
ayudas visuales. A diferencia del anterior, los procesos principales están identificados en un
mapa de procesos como una red de elementos que realizan actividades que les permiten
interrelacionarse unas con otras. Todo el personal tiene acceso a esta información.
4.2.4 Desempeño
En el cuarto bloque, se examina la medición del desempeño que hace la empresa de

sus actividades. El artículo 9.1.1 de la Norma IRAM-ISO 9001:2015 sostiene que una
empresa debe determinar qué necesita seguimiento y medición, cómo y cuándo se realizará
la medición. Los resultados de las mediciones sirven para evaluar la conformidad de los
productos, la eficacia de los procesos y si lo planificado se ha implementado de manera
eficaz. Para llevar a cabo las mediciones, se suelen utilizar indicadores. Un indicador es la
medición de una característica, sirve para analizar la situación actual, evaluar con
objetividad el trabajo y establecer objetivos.
Otra herramienta muy eficaz es el cuadro de mando. Este traduce la estrategia y la
misión de una organización en objetivos e indicadores tangibles desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento
(Kaplan y Norton, 2002). También pone énfasis en que los indicadores formen parte del
sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Por lo tanto,
funciona como una herramienta de gestión que sirve para comunicar los objetivos
estratégicos, planificar acciones y aumentar la retroalimentación estratégica.
En el primer nivel de este bloque no se utilizan indicadores, por lo que no se tiene
una manera confiable de medir el desempeño. El segundo nivel se refiere a que, si bien no
se toman indicadores, la empresa tiene una impresión de lo que se intentó hacer y de lo que
se logró a partir de los valores de producción y las ganancias obtenidas. Ya en el tercer
nivel, se han definido indicadores pero no se plantean objetivos ni se vuelca la información

en un cuadro de mando.
En el nivel siguiente, los indicadores se establecen tanto para las áreas de gestión
como las productivas, abarcando de manera más integral las actividades de la organización.
A los indicadores se les ha establecido un objetivo, logrando una mejor noción de cuán
cerca (o lejos) se está de alcanzarlo para mejorar la toma de decisiones. En el último nivel,
en adición a lo anterior, se desarrolla un cuadro de mando en el cual se vuelcan los
indicadores con su responsable, objetivo y plazo. Se definen los momentos más adecuados
para tomar la información de manera periódica.
4.2.5 Desvíos
Esta guía concluye en cómo se tratan los desvíos, específicamente los desvíos de
gestión. El manejo de desviaciones juega un papel clave para asegurar la calidad de los
productos y contribuir a la mejora continua.
En el nivel uno, se trata de una empresa que no planifica revisiones por la dirección,
no tiene un sistema para identificar las No Conformidades de gestión con anticipación ni
realiza auditorías internas. En el nivel siguiente, la dirección no realiza revisiones formales,
lleva un control de los resultados básico según el estado de ventas.
Para el tercer nivel, se realizan revisiones por la dirección sobre los valores de los
indicadores, las no conformidades de gestión se llegan a identificar solo al final de un
proceso y no se realizan auditorías internas. El siguiente nivel corresponde a una empresa
en la que se realizan revisiones por la dirección, estas consisten en que, periódicamente, se
revise el estado de resultados de los indicadores, se analice qué tan cerca se está de
cumplir con los objetivos o si se necesita tomar acciones al respecto. En adición a las
revisiones, se realizan auditorías internas para evaluar la conformidad de los procesos. Ante
la aparición de una No Conformidad se toman acciones para corregirla y realiza una
búsqueda de la causa de la misma para que no vuelva a ocurrir.
Como último nivel, las revisiones por la dirección abarcan todos los aspectos del
negocio, desde el estado de las acciones de las revisiones previas, hasta el desempeño de
la producción, la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas. Al
ser detectadas, las No Conformidades son corregidas, se evalúan las causas y se toman las
medidas para que no vuelva a ocurrir.

GESTIÓN DE LA CALIDAD NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Certificación SGC No se tiene un SGC certificado. No se tiene un SGC certificado ni No se tiene un SGC certificado Se está en proceso de SGC Certificado por Norma
¿Posee un sistema de Gestión Ni otra norma certificada. otra norma pero no descartan la pero se están empezando a certificación. IRAM-ISO 9001 versión 2015.
de la posibilidad de tramitarlo definir los requisitos para
Calidad certificado por Norma certificar.
IRAM- ISO
9001 2015 o alguna otra norma
relacionada a la calidad?
Documentación Se posee como información No hay un criterio para definir la Se tiene definida la información a Se tiene definida la información a Se tiene definido el tipo de
¿Poseen algún sistema para la documentada únicamente a lo información que debe ser documentar. No se lleva un documentar. Existe un información que debe ser
actualización de la requerido por ley. documentada. No se lleva control control de los cambios. procedimiento para actualizar la documentado según las
documentación? ¿Qué de la misma. misma a las nuevas versiones. necesidades de la organización.
información se mantiene como Existe un procedimiento para
información documentada? mantener actualizada la misma.
¿Qué criterios se han utilizado Se controla periódicamente.
para definir la información a
documentar? ¿Cómo llevan el
control de los cambios?
Procesos Los empleados conocen los Se está empezando a definir por Los procesos principales se Casi todos los procesos y Los procesos están formalizados,
¿Sus procesos/productos están procesos y procedimientos, pero escrito algunos procesos y encuentran por escrito y los procedimientos están definidos son documentos que se
formalizados? ¿Se encuentran no se encuentran por escrito. procedimientos. No se maneja la dirección. No están por escrito y se está intentando encuentran por escrito y todo el
descriptos Dependen del conocimiento de la encuentran ayudas visuales en representados en un diagrama. tenerlos todos representados en personal tiene acceso a ellos. Se
por escrito? ej.: Diagrama de dirección así como la ejecución los puestos de trabajo. En algunas áreas, se encuentran Diagramas de Flujo. Las encuentran representados en
Flujo de las actividades dependen de por escrito los Procedimientos actividades principales están Diagrama de Flujo y se tiene un
¿Mapa de procesos? la técnica y los conocimientos del junto con ayudas visuales en volcadas en Mapas de Procesos. Mapa de Procesos. Los
¿Poseen Procedimientos empleado. algunos puestos de trabajo. Se pueden ver ayudas visuales Procedimientos también se
especificados en los puestos de trabajo. encuentran por escrito y se
por escrito? encuentran ayudas visuales para
cada actividad.
Desempeño No se toman indicadores Se tiene una idea general de lo Se han definido algunos Se han definido indicadores tanto Se utilizan indicadores, se
¿Utilizan indicadores? ¿Se que se intentó hacer y de lo que indicadores, no se plantean en las áreas de gestión como de plantea un objetivo para cada
plantan objetivos para cada se logró a partir de valores de objetivos ni se vuelca la producción, se definen objetivos uno, asignando responsable y
indicador, con plazo y producción y ganancias pero no información en un cuadro de para los mismos pero no se plazo. Esta información se vuelca
responsable? ¿Se se definen indicadores. mando. vuelcan en cuadro de mando o en un cuadro de mando (o
lleva un registro de ello? ¿Solo indicadores de tablero de gestión. tablero de gestión).
¿Poseen un cuadro de mando? producción? Se toman valores
periódicamente.
Desvíos No se planifican revisiones por la La dirección tiene una noción La dirección realiza revisiones La dirección realiza revisiones La dirección realiza revisiones
¿Se realizan revisiones por la dirección, rara vez se logra general sobre el estado de la generales directamente sobre los sobre el estado de los planificadas sobre el desempeño
dirección? ¿En qué consisten? identificar No Conformidades de empresa, se basa en los resultados indicadores y los objetivos de todas las operaciones. A partir
¿Cómo se manejan las No gestión. No se realizan auditorías resultados de ventas y ganancias de los indicadores. planteados. de ellas se encuentran
Conformidades de gestión? internas. para determinar si se ha Las No Conformidades se Se realizan auditorías internas, oportunidades de mejora y/o
¿Realizan auditorías? ¿De qué trabajado según lo esperado. detectan solo al final del proceso. ante una no conformidad se necesidades de cambio.
tipo? No se realizan auditorías No se realizan auditorías procede a corregirla. Se realizan auditorías internas y
internas. internas. externas.
Ante una no conformidad se
toman acciones para corregirla y
determinar las causas.
Tabla 4.2: Guía Orientadora Gestión de la Calidad
4.3 PRODUCCIÓN
El concepto de producción abarca la gestión del proceso básico a partir del cual la
organización genera valor, es decir, implica la administración de recursos productivos, su
planificación y el flujo de información que acompaña a todo el proceso. En las pymes, la
actividad del área de producción suele ser la más desarrollada respecto a otras.

● Límites imprecisos: en esta guía se detectaron problemas al diferenciar los
distintos niveles de madurez, puesto que no era sencillo identificar la mejora
gradual a medida que se avanzaba entre niveles. Asimismo, se trabajó en
definir de la manera más precisa posible, en la explicación analítica, los
distintos niveles y la ejemplificación de situaciones para facilitar el
diagnóstico.
● Temas tratados: la encuesta original consistía en cinco bloques, comenzando
por planificación de la producción, siguiendo con demoras en la producción,
indicadores de cumplimiento y, por último, control de calidad de procesos. A
partir de su puesta en práctica, se decidió redefinir el bloque de demoras en
la producción dentro de la guía de ingeniería, específicamente dentro del
bloque de ingeniería de métodos. También se eliminó el bloque de uso de
indicadores, pues el mismo se ve contemplado dentro de desempeño, en la
guía orientadora de calidad.
Otro bloque que se eliminó evaluaba la toma de decisiones a la hora de
adquirir maquinaria, esto fue debido a que se puede ver contemplado dentro
de la planificación estratégica y la toma de decisiones. En su lugar, se
redefinieron bloques orientados al flujo de información dentro del proceso y
un último bloque basado en la gestión de activos, como serán explicados a
continuación.
Para esta guía orientadora de Producción se proponen los siguientes bloques:

o Planificación de la Producción;
o Orden de Trabajo;
o Layout;
o Control de Calidad de Productos;
o Gestión de Activos.
4.3.1 Planificación de la Producción
La guía comienza con la metodología de planificación de la producción, ya que es la

base de la actividad operativa. La precisión de la planificación depende en gran medida de
la trayectoria y la experiencia en el negocio. La aplicación de buenas prácticas de
producción se traduce en un mayor control del proceso y por lo tanto, en mayor
productividad (Polo, 2018). Todo el proceso de planificación incluye también actividades de
programación y de control, que implican la adjudicación de personas, presupuesto y materia
prima y su posterior revisión y modificación acorde a la puesta en marcha del plan de acción
(Heizer, 2007).
Según el método utilizado, se define su nivel de madurez: si la organización planifica
en base a los pedidos diarios, se considera una manera reactiva de trabajo, ya que no se
tienen en cuenta factores clave, como lo son los materiales necesarios, la cantidad de
trabajadores necesarios y la capacidad de la maquinaria (Glosario TIC, 2018). Esto, por lo
tanto, dificulta el establecimiento de plazos de entrega y pedido de material, debido a que se
trabaja con una perspectiva a muy corto plazo. En el segundo nivel de madurez, se planifica
de manera intuitiva, basada en la experiencia, y para casos puntuales, como pueden ser
pedidos de grandes volúmenes o de clientes a los cuales se les otorga cierta prioridad. El
tercer nivel implica una planificación más sólida, basada en la demanda esperada. Esto
permite erradicar la actitud reactiva y mejorar los plazos de entrega, ya que al contar con
pronósticos de ventas, se pueden establecer metas a mediano plazo. El cuarto nivel indica
una planificación basada en una previsión de la demanda, que permite la programación de
los distintos componentes que intervienen en la producción, permitiendo definir plazos más
precisos y adoptando una actitud proactiva. El último nivel, además, tiene en cuenta qué tan
acertada es la planificación respecto a la producción real; en este nivel se toma una actitud
más analítica que permite desarrollar planes de acción con el objetivo de aumentar la
productividad y la eficiencia del proceso.
4.3.2 Orden de Trabajo
El segundo bloque hace referencia al flujo de información que acompaña al producto

durante el desarrollo de su producción y examina qué variables se especifican a medida que
avanza el proceso y a qué información se puede acceder una vez terminado el producto.
En un nivel básico, la única documentación que acompaña a la producción tiene un
bajo nivel de detalle, como la cantidad que debe producirse y/o el cliente que solicitó el
producto, o simplemente el proceso se realiza sin ningún tipo de información que lo
respalde. En el segundo nivel, además de la cantidad a producir y el cliente, se especifica
qué materia prima se requiere para llevar a cabo la actividad.
En un nivel más maduro, se especifica la cantidad a producir, el cliente del producto,
la cantidad de materia prima necesaria y el operador que lleva a cabo cada parte del
proceso. En el cuarto nivel, se incluye también la cantidad realmente producida y, por lo
tanto, la cantidad de materia prima y horas hombre consumidas, lo cual permite analizar la
productividad de cada proceso. En el último nivel se aplica tecnología que permite
sistematizar fácilmente todos los factores que formaron parte del proceso y permiten verificar
la trazabilidad del producto, como puede ser un ERP (Enterprise ResourcePlanning) o
cualquier software que permita transportar un flujo de información de manera automatizada
(Glosario TIC, 2018).
4.3.3 Layout
El tercer bloque analiza la disposición del layout. La palabra Layout sirve para hacer
referencia al esquema que será utilizado y cómo están distribuidos los elementos y formas
dentro de un diseño. Es un vocablo del idioma inglés, y no existe o no forma parte del texto
del diccionario de la Real Academia Española, sin embargo se traduce como "disposición,
plan o diseño". En empresas dedicadas a la producción de bienes, tradicionalmente el
mismo hace referencia al plano que detalla la disposición de las máquinas: sin embargo, en
empresas dedicadas a servicios, el layout puede referirse, por ejemplo, a la página web de
la organización y a la forma en que el cliente la recorre para adquirir su servicio.
En el nivel más básico, el diseño se mantiene “por default”, la disposición no tiene
lógica alguna, sino que ha permanecido de la misma manera desde los orígenes de la
organización o las modificaciones que se han realizado no siguieron un criterio definido. El
segundo nivel implica modificaciones que se llevan a cabo teniendo en cuenta sólo el factor
espacio, sin tener en cuenta el flujo de materiales o información. El nivel siguiente incorpora
un layout que sigue cierto orden, pero al cual se le podrían aplicar mejoras. Se encuentra
documentado. El cuarto nivel posee un layout documentado, si bien se considera eficiente,
se planea mejorarlo a partir de criterios definidos y análisis de movimientos. El último nivel,
cuenta con una disposición ordenada lógicamente, basada en la optimización de recursos,
que se actualiza constantemente con el objetivo de mejorar continuamente.
4.3.4 Control de Calidad de Productos
El cuarto bloque examina los controles de calidad realizados al producto, se refiere a

las acciones tomadas con el fin de verificar que se cumplan con los requisitos determinados
por el cliente. De acuerdo a García Padilla (2015) implica un conjunto de mecanismos,
acciones y herramientas realizadas para detectar errores.
En un nivel básico de madurez, el control se lleva a cabo al final del proceso y de
manera visual: esto implica un alto nivel de retrabajo y baja certeza, debido al método, de
que los requerimientos establecidos se cumplan. En el segundo nivel, el control que se
realiza también es visual, sin embargo, se estudia su causa raíz para evitar que vuelva a
suceder. En el tercer nivel se cuenta con un sistema de medición desarrollado que se aplica
sobre el producto final y permite determinar el cumplimiento de los requisitos, se toman
acciones correctivas ante la aparición de no conformidades. El cuarto nivel implica un control
sistemático al producto terminado, complementado con control visual durante el proceso. El
nivel más alto hace referencia a la aplicación de sistemas de medición durante el proceso,
para detectar las fallas de manera inmediata y que las acciones correctivas puedan
determinarse de manera más eficiente, en base a información más certera.
4.3.5 Gestión de Activos
El último bloque concluye en la gestión de activos, es decir, el mantenimiento que se

le realiza a la maquinaria para poder extender su vida útil y evitar que la actividad de
producción se detenga debido a roturas o malfunciones del equipamiento. En el primer nivel,
la organización lleva a cabo un mantenimiento a la rotura, es decir, la reparación o
reemplazo de partes se realiza luego de que el equipo ha fallado funcionalmente o se ha
detenido, lo cual puede retrasar el proceso debido a paradas de línea por la necesidad de
reparar el equipo, en ciertos casos el retraso puede llegar hasta el cliente. En el segundo
nivel, se cuenta con un plan de mantenimiento preventivo basado en el tiempo, es decir, se
define un ciclo de deterioro en el tiempo y la reparación se lleva a cabo cada vez que el ciclo
termina, por lo tanto, se evita que el equipo falle. En este nivel, el programa de
mantenimiento aplica solo a algunos equipos. En cambio, en el tercer nivel, el programa de
mantenimiento basado en el tiempo se planifica para todos los equipos. En el cuarto nivel, la
organización terceriza el mantenimiento, para ello cuenta con un programa específico
realizado por una empresa que se dedica exclusivamente a brindar ese servicio. Pasando al
quinto nivel, la organización le concede alta prioridad al mantenimiento, cuenta con un área
específica y además fomenta el mantenimiento autónomo, capacitando al personal de
producción para que pueda llevar actividades de mantenimiento que permitan aumentar el
rendimiento de la vida útil de la maquinaria.

PRODUCCIÓN NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Planificación de la producción Planificación diaria en base a La producción se planifica y Existe una planificación informal a Se realiza una previsión de la Se realiza una previsión de la
¿Cómo es la metodología de la pedidos. gestiona de manera informal y para corto y mediano plazo, demanda y un análisis de la demanda y un análisis de la
planificación de la producción? casos puntuales. acompañada de un ajuste periódico capacidad de personal y capacidad de personal y
de la misma. maquinaria. Se define la Lista de maquinaria. Se define la Lista de
Se basa en la demanda. materiales (BOM) y se confecciona materiales (BOM) y se confecciona
un MRP. Planificación formal a un MRP. Planificación formal a
mediano/largo plazo. mediano/largo plazo, la misma
coincide con el plan real de
producción la mayoría de las veces.
Orden de trabajo Los lotes son acompañados por un Los lotes son acompañados por un Los lotes son acompañados por un Los lotes son acompañados por un Se hace uso de un software (ej.
¿Utilizan algún documento que documento que contiene las documento que contiene las documento que contiene las documento que contiene las Código de barras) que acompaña a
acompañe al producto durante el cantidades a producir. cantidades a producir y el listado de cantidades a producir y un listado cantidades a producir y un listado la producción en el cual se detallan
proceso? ¿Qué información materia prima necesaria. de cantidad de materia prima de cantidad de materia prima las cantidades a producir y un
contiene? necesaria junto con el operador que necesaria junto con el operador que listado de cantidad de materia
lleva a cabo cada operación. lleva a cabo cada operación, la prima necesaria junto con el
cantidad realmente producida operador que lleva a cabo cada
(incluyendo scrap). operación, la cantidad realmente
producida (incluyendo scrap) y las
fechas de las operaciones.
Layout Se conserva el layout original, el Solo se modifica con el fin de El layout se considera eficiente pero El layout está documentado, El layout se diseñó en base a un
¿Con qué criterios se define el cual no sigue un orden lógico. optimizar el espacio (no el flujo), por podría mejorar. Sólo algunos funciona y se está evaluando la orden impuesto por el flujo de
layout? ¿Está dispuesto según el ejemplo cuando se adquiere una sectores siguen un orden lógico. No posibilidad de mejorarlo. material/ información de manera de
flujo de material? ¿Sigue algún nueva máquina. se actualiza pero está lograr la optimización del proceso.
orden lógico? documentado. Se revisa continuamente. Está
documentado.
Control de calidad de productos Se realiza un control visual al Se tiene un sistema de medición Se tiene un sistema de medición A partir de un análisis de criticidad
(procedimiento) Control visual al producto producto terminado pero ante la robusto para los productos robusto para productos terminados. del proceso se define un control
¿Qué control aplican para evitar no terminado. Alto nivel de retrabajo. aparición de una falla se busca terminados. Ante la aparición de Durante el proceso se hace adecuado, para así lograr detectar
conformidades? ¿En qué etapas encontrar la causa raíz para evitar una falla se toma acciones hincapié en un control visual para la falla lo antes posible. Se intenta
realizan los controles? ¿Se toman que se repita en el futuro. correctivas. tratar de evitar que las no evitar el control visual con el
acciones correctivas con conformidades continúen en el perfeccionamiento de un sistema de
investigación de causa raíz? siguiente proceso. Ante la aparición medición acorde al proceso
de una falla se toma acciones Ante la aparición de una no
correctivas. conformidad se define un plan de
acción basado en la causa raíz de
la misma.
Gestión de Activos No hay un plan de mantenimiento Se trabaja con un programa de Se trabaja con un programa de El mantenimiento se terceriza y es Existe un área de mantenimiento
¿Se lleva a cabo mantenimiento a definido, se trabaja con mantenimiento preventivo basado mantenimiento preventivo basado llevado a cabo por una organización que trabaja con un programa de
los equipos? ¿Cómo se gestiona? mantenimiento correctivo y/o a la en el tiempo que aplica solo a las en el tiempo que aplica a toda la dedicada a brindar el servicio. mantenimiento preventivo basado
rotura. máquinas más utilizadas. maquinaria. en el tiempo que se complementa
en conjunto con el área de
producción con actividades de
mantenimiento autónomo que
permiten extender la vida útil del
equipamiento.
Tabla 4.3: Guía Orientadora Producción
4.4 INGENIERÍA
La guía orientadora de ingeniería tiene como propósito analizar el modo en que la

organización diseña y gestiona sus procesos a partir de la aplicación de nuevos
conocimientos.
● Concordancia entre niveles: la guía original no respetaba la concordancia
entre los niveles de madurez definidos. A modo de ejemplo, un nivel tres no
significaba que la organización desarrollaba la actividad y calificaba como
“Estable”, por ende se retrabajaron y acomodaron los distintos niveles de tal
forma que el nivel tres implicara estabilidad en todos los bloques.
● Tópicos tratados: los tópicos evaluados se mantuvieron en su mayoría, en la
guía original se planteaba el diseño de productos o procesos, en el que se
evaluaba la participación del cliente en la producción. Sin embargo, al tratarse
de empresas PYME, todas se encasillaban en un mismo nivel de madurez,
por este motivo se decidió redefinir el bloque y, en su lugar, evaluar la
aplicación de ingeniería de métodos.
Para esta guía orientadora de Ingeniería se proponen los siguientes bloques:

o Innovación;
o Ingeniería de Métodos;
o Ingeniería de Producción;
o Costos;
o Mejora Continua.
4.4.1 Innovación
El primer bloque comienza con la gestión de la innovación en todos los procesos,

teniendo en cuenta la evolución a través de su trayectoria. Una innovación implica una
incorporación de un invento al proceso de producción Se puede hablar de innovación
cuando la idea propuesta corresponde a algo que es técnicamente posible y que el medio
ambiente requiere y/o acepta. (Aquiles Gay, 2013)
En el nivel más básico, se mantienen los mismos procesos desde el origen de la
actividad de la organización y no se considera relevante aplicar innovación, no es un
concepto incorporado en la cultura organizacional. En el segundo nivel, la innovación se
refiere a la adquisición de nuevas tecnologías, es decir, se aplican cambios y mejoras pero
específicamente al proceso productivo. En el tercer nivel, el concepto forma parte de la
cultura organizacional, la innovación no solo se refiere a procesos productivos, sino también
a los no productivos; de esta manera, no solo se introducen mejoras a la hora de crear valor
para el cliente, sino que también se optimizan los procesos internos, tanto aquellos
relacionados directamente con la creación del producto como aquellos que no impactan de
forma directa en la producción. En un nivel superior, se recurre a un especialista externo
que, a partir de un servicio tercerizado, implementa metodologías de innovación (Cocco,
2017). En el último nivel, la organización comprende a la innovación como un factor
fundamental dentro de la cultura organizacional para poder crecer y evolucionar, se tiene
definida una metodología que se aplica y funciona (ej. DesignThinking, Agile, Project
Management, entre otras). Esto permite respuestas rápidas a los clientes y rápida
adaptación al cambio. Además, se cuenta con un área de Investigación y Desarrollo que
trabaja en mejorar la diferenciación de la organización a partir de la innovación (Innovation
Factory Institute, 2017).
4.4.2 Ingeniería de Métodos
El segundo bloque analiza la aplicación de ingeniería de métodos a los procesos,

esta hace referencia a un conjunto de técnicas que examinan y registran la metodología
utilizada en operaciones y procesos con el objetivo de aumentar la productividad y la
eficiencia. Algunos ejemplos de herramientas son estudio de tiempos, estudio de
movimientos, entre otros.
En un nivel básico, la organización no tiene conocimiento sobre la ingeniería de
métodos y, por lo tanto, no aplica ninguna herramienta. En el segundo nivel, la organización
conoce el concepto de ingeniería de métodos o sus herramientas; sin embargo, no aplica
ninguna de ellas en sus procesos actualmente. En el tercer nivel de madurez, se aplica
alguna técnica, pero luego de haber modificado el proceso, es decir, se evalúan los cambios
con ingeniería de métodos luego de haber sido aplicados. En el cuarto nivel, se aplican
distintos métodos en conjunto y, a partir de ellos, se proponen mejoras en las operaciones y
procesos, además se mantiene información documentada. En el último nivel, se aplican
diversas técnicas para implementar mejoras de manera continua sobre operaciones y
procesos. Asimismo, se cuenta con objetivos de mejora de eficiencia y productividad que
sirven como guía para implementar estas técnicas.
4.4.3 Ingeniería de Producción
El tercer bloque define la ingeniería de producción, haciendo referencia a la

formalización de los procedimientos realizados en la organización y la organización de las
tareas a realizar. Según Melinkoff, "Los procedimientos consisten en describir
detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del
cual se garantiza la disminución de errores"(Melinkoff, 1990, p 28).
Por su parte, Gómez F. (1993, p. 61) señala que: "El principal objetivo del
procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando
los factores del tiempo, esfuerzo y dinero". La formalización de un procedimiento incluye las
siguientes partes: identificación, lugar y fecha de aplicación, número de revisión,
responsable de revisión, objetivo del procedimiento en particular, área de aplicación o
alcance, responsables, puestos intervinientes y políticas o normas de aplicación.
Otro concepto que abarca esta guía es el de matriz de polivalencia, relacionado al
desarrollo de las actividades y el rol de cada persona dentro de la organización (Sabater,
2011). La polivalencia es la capacidad de poder realizar las actividades de diferentes
puestos. Esta matriz es una herramienta en la que se puede visualizar fácilmente el cruce
entre el personal y las actividades que pueden llevar a cabo.
En un nivel básico, las tareas no están asignadas y, por lo tanto, la división de
actividades es diaria y variable. La manera de realizarlas tampoco está especificada de
manera formal, por lo tanto, no hay estándares que seguir y la variabilidad es muy alta. Se
puede hablar de una polivalencia “forzada”, puesto que esta se da por la falta de orden y
determinación de tareas. En el segundo nivel, cada integrante del personal tiene una tarea
específica asignada, lo cual reduce la variabilidad de los procesos dado que la misma tarea
siempre es realizada por la misma persona. Sin embargo, no hay estándares de producción
formalizados, lo cual dificulta la aplicación de acciones correctivas cuando ocurren no
conformidades. En el tercer nivel, además de que las tareas están asignadas, los
procedimientos están formalizados y estandarizados, esto permite disminuir la variabilidad
de los procesos. En el cuarto nivel, se cuenta con procedimientos formalizados y
estandarizados y asignación de tareas; hay un encargado de auditar que se cumplan
llevando a cabo un seguimiento. En el último nivel, la organización cuenta con un manual de
procedimientos donde se documentan todos los procedimientos de la organización. Sumado
a esto, se tiene en cuenta el desarrollo formal de la matriz de polivalencia, es decir, si bien
las tareas están asignadas y definidas, se capacita al personal para que pueda desarrollarse
en distintos puestos y, de esta manera, mejorar continuamente las habilidades del personal
para, por ejemplo, evitar paradas de producción por ausentismo.
4.4.4 Costos
El cuarto bloque estudia la gestión de los costos de la organización. Los costos

representan la erogación realizada en material, mano de obra, capacitación, tiempo, entre
otras variables que permiten desarrollar el producto final. La gestión de costos es una
actividad fundamental para lograr ser competitivo en el mercado. Llevar un control de estos
implica poder detectar oportunidades de mejora. En un nivel básico de madurez, la
organización no cuenta con ningún encargado específico de gestionar los costos, esta
actividad es realizada por la gerencia o es una actividad secundaria de algún miembro del
personal. En este nivel, no se lleva a cabo una distinción entre costos directos e indirectos,
se conoce el monto de las erogaciones para obtener los productos pero no se distingue
cuáles son aquellos asociados directamente a la producción y cuáles no. En el segundo
nivel, no se cuenta con un analista de costos, mas sí existe una distinción entre directos e
indirectos. En el tercer nivel, hay un encargado de gestionar los costos y hay una definición
certera de aquellos que se asignan directamente a la producción y aquellos que no. En el
cuarto nivel, la organización gestiona sus costos a través de centros de costos. Un centro de
costos representa la delimitación y orientación de la producción de gastos. En este nivel, se
tienen definidos centros de costos no productivos que se distribuyen a distintos centros de
costos productivos, y que, por último, distribuye todos los costos en los productos a partir de
un prorrateo. En el último nivel, la organización no solo trabaja con centros de costos, sino
que los utiliza también para determinar oportunidades de mejora, generando proyectos que
permitan reducir los costos y aumentar la eficiencia.
4.4.5 Mejora Continua
El último bloque evalúa el conocimiento y aplicación de herramientas de mejora

continua. Estas se utilizan para detectar debilidades en los procesos y se basan en la
resolución de problemas a partir de diversas técnicas que buscan erradicar la causa raíz de
situaciones que ocurren, han ocurrido o tienen potencial de ocurrir. Dentro de los ejemplos
más representativos se pueden mencionar: 5S, una metodología basada en 5 términos de
origen japonés (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) que se utiliza para lograr espacios
de trabajo más ordenados y productivos; AMFE, una herramienta de Análisis de Modo de
Falla y Efectos que se utiliza para estimar y predecir fallos; entre otras.
En un nivel básico, la organización no tiene conocimiento de estas herramientas y no
hace uso de las mismas. En el segundo nivel de madurez, se conocen al respecto del tema
y se piensa implementar a futuro. En el tercer nivel, la organización conoce herramientas y
ha intentado aplicarlas, aunque no funcionaron y, en consecuencia, no se utilizan en la
actualidad o se pusieron en práctica alguna vez sin continuidad y se encuentran
desactualizadas. En el cuarto nivel, la organización implementa herramientas del sistema,
no obstante, no ve reflejada su aplicación en los resultados obtenidos, es decir, no
manifiesta un aumento de eficiencia, productividad, o una reducción de pérdidas. En el
quinto nivel, la organización tiene conocimiento del uso de estas herramientas, y, a partir de
distintos proyectos, aplica diferentes herramientas de mejora continua que permiten mejorar
los resultados obtenidos en términos de productividad y eficiencia.

INGENIERIA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Innovación Se llevan a cabo los mismos A lo largo de la trayectoria se han A lo largo del desarrollo se ha Se trabaja con un "socio Se cuenta con una metodología de
¿Cómo fue la evolución de la procesos desde el inicio de la incorporado nuevos procesos, decidido incorporar nuevos tecnológico" que provee de innovación y se entiende a la
empresa respecto a los procesos empresa. No se ha invertido en pero la idea de innovación se procesos invirtiendo en tecnología soluciones innovadoras y se misma como un concepto que
de producción? ¿Se aplica alguna innovación debido a la naturaleza refiere exclusivamente a la y en mejoras en todas las áreas encarga de implementar un engloba a toda la organización.
metodología de innovación de del producto/servicio ofrecido. adquisición de nuevas de la organización, tanto en modelo que aumente las La organización tiene desarrollada
procesos? ¿Se invierte en tecnologías. actividades productivas como no probabilidades de que la una cultura de innovación que
investigación y desarrollo? productivas. innovación de procesos sea funciona y se refleja en los
exitosa. resultados obtenidos. Además,
tiene un área específica de
Investigación y Desarrollo que
evalúa constantemente
inversiones en mejoras en todas
las áreas de la organización.
Medición de Trabajo / Ingeniería Se desconocen las técnicas de La organización conoce el La organización implementa La organización implementa Se implementan diversas técnicas
de métodos medición de trabajo. concepto de medición del trabajo, alguna técnica de medición de diversas técnicas de medición de de medición del trabajo
¿Conocen técnicas de medición sin embargo aún no han trabajo y la actualiza cada vez que trabajo y a partir de ellas modifica formalizadas de forma constante
del trabajo? ¿Se implementan? implementado ninguna técnica o se realizan modificaciones en los los procesos. La información se que actualizan y mejoran los
¿Qué acciones se toman al ha implementado alguna vez pero procesos. mantiene documentada y procesos, se cuenta con objetivos
respecto? sin continuidad. sistematizada. de eficiencia y productividad en los
ciclos de proceso.
Ingeniería de producción Los trabajadores realizan distintas Los trabajadores tienen definidas Los trabajadores tienen definidas Los trabajadores tienen definidas Los trabajadores tienen definidas
¿La metodología de trabajo es tareas según el producto/proceso sus tareas independientemente sus tareas independientemente sus tareas independientemente sus tareas independientemente
siempre la misma? ¿Se utilizan a llevar a cabo, las del producto/proceso a llevar a del producto/proceso a llevar a del producto/proceso a llevar a del producto/proceso a llevar a
estándares (procedimientos con responsabilidades se determinan cabo, la responsabilidad de cada cabo, la responsabilidad de cada cabo y la responsabilidad de cada cabo y la responsabilidad de cada
actividades detalladas a seguir) de en el momento. No se utilizan operador es clara y definida con operador es clara y definida con operador es clara y definida con operador es clara y definida con
producción? estándares de producción anticipación. No hay estándares anticipación. Hay estándares de anticipación. Hay estándares de anticipación, se trabaja también
formalizados, lo que dificulta el de producción formalizados, lo que producción formalizados que producción específicos con el concepto de matriz
control de resultados dificulta el control de resultados. permiten evaluar los resultados de obligatorios que son controlados polivalencia, Hay estándares de
producción. por un supervisor que audita producción específicos
internamente, esto facilita la obligatorios plasmados en una
evaluación de resultados y permite manual de procedimientos que
aplicar acciones correctivas. son controlados por un supervisor,
esto facilita la evaluación de
resultados y permite aplicar
acciones correctivas.
Costos No se cuenta con un área ni No hay un analista específico, la Hay un encargado específico del Hay un encargado específico del Hay un encargado específico del
¿Hay un encargado/área de analista específico, la gestión se gestión se basa en estimaciones análisis, se diferencia entre costos análisis, se diferencia entre costos análisis, se diferencia entre costos
análisis de costos? ¿Cuál es el basa en estimaciones poco poco certeras, existe un criterio de directos e indirectos a través de directos e indirectos a través de directos e indirectos a través de
nivel de certeza de las certeras, no se diferencia entre diferencia entre costos directos e distintas cuentas. distintas cuentas. Se tienen distintas cuentas. Se tienen
estimaciones? ¿Se utilizan al costos directos e indirectos. indirectos. definidos distintos centros de definidos distintos centros de
momento de tomar decisiones? costos a los que se asignan los costos a los que se asignan los
costos indirectos y permiten llevar costos indirectos y permiten llevar
un seguimiento de los gastos un seguimiento de los gastos
recurrentes. recurrentes. Se trabaja en generar
proyectos para reducir los costos y
aumentar la eficiencia.
Mejora continua No se implementa ninguna Existe un plan de implementar Se implementaron, pero no Se implementan, pero no se Se implementan y los resultados
¿Se implementan herramientas y herramienta del sistema de estas herramientas, sin embargo funcionaron y actualmente no se analiza si su aplicación contribuye visibilizan mejoras a partir de su
sistemas de mejora? EJ 5S, gestión de mejora. no se ha concretado. aplican o no se actualizaron. a mejoras. implementación.
AMFE, espina de pescado,
método kanban, SMED, 5 por qué,
entre otras.
Tabla 4.4: Guía Orientadora Ingeniería
4.5 LOGÍSTICA
La logística se puede definir como “la parte del proceso de la cadena de suministro
que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes
y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes” (Consejo de la
Dirección Logística).
En esta guía se pretende evaluar la gestión de la logística, analizando las partes
fundamentales del proceso.
● Tópicos evaluados: diferentes tópicos contenían las mismas variables, por
ello se redefinieron estableciendo una variable clave para cada bloque que
facilite la comprensión de la mejora en cada nivel. Sólo se eliminaron por
completo dos bloques, uno orientado a la logística herramental, que se
reemplazó por un bloque específico de la gestión de stocks (en la guía
original esto era parte de varios tópicos, pero no se le atribuía relevancia por
sí mismo) y un bloque de logística de producción, en el que se evaluaba el
flujo de material e información, ya analizado en la guía de producción. En su
lugar. se redefinió un nuevo bloque basado en el abastecimiento interno.
● Concordancia entre bloques: cuando los diferentes tópicos evaluaban
variables que se relacionaban, no había lógica entre la definición de cada
nivel de madurez, por ello se redefinieron de forma tal que se respetara la
definición genérica de cada nivel.
Para esta guía orientadora de Logística se proponen los siguientes bloques:

o Logística de Suministro;
o Gestión de Inventario;
o Logística de Abastecimiento;
o Logística de Distribución;
o Postventa.
4.5.1 Logística de Suministro
En el primer bloque se examina la logística de suministros, es decir, en la adquisición

de materias primas u otros componentes necesarios para el funcionamiento de la empresa.
Esto incluye actividades como: selección de proveedores, comparación de precio, calidad y
servicio, contratación, programación, evaluación de desempeño y valor recibido (Ballou,
2004). En este bloque se pretende analizar cómo es la gestión de las compras, con qué
criterio estas se llevan a cabo.
En un nivel básico, el proceso de compras no se encuentra definido, no hay ninguna
metodología a seguir, depende de quién lo lleve a cabo, qué compre y a quién. La cantidad
a comprar se define a partir de un control visual de la cantidad de materia prima en stock o
con un sistema de reposición simple (sale uno, entra uno). En un segundo nivel, el proceso
de compras sigue sin definirse, aún así, la orden de pedido se realiza a partir de un criterio
basado en el tiempo o cantidad, es decir, cada cierto período de tiempo se lleva a cabo el
pedido, o una vez que se alcanza cierta cantidad mínima de stock. En el tercer nivel, el
proceso de compras sigue ciertos pasos predeterminados, esto puede incluir la selección de
proveedores a partir de criterios definidos, la comparación de los mismos, un contrato
formal, la solicitud del pedido, la inspección de recepción y la evaluación de los proveedores
(ISO-IRAM 9001:2015). La cantidad a pedir se define, al igual que en el nivel anterior, según
cierto período de tiempo o una vez que se alcanza cierta cantidad mínima. El tercer nivel
cuenta con un procedimiento para realizar las compras, y la cantidad se define teniendo en
cuenta los costos de almacenamiento y los de adquisición, es decir, el método de Lote
Económico, que permite estimar un número óptimo de piezas por lote que minimiza los
costos incurridos. En el último nivel, el proceso de compras se encuentra definido: la manera
de determinar las cantidades de materia prima a adquirir se gestionan y planifican a partir de
la metodología de planeación de requerimientos de material, que implica:
Método de programación de suministros por medio del cual se sincroniza el

momento adecuado de adquisiciones o producción para cumplir con los
requerimientos operativos, período a período, mediante la compensación de
la solicitud de suministro por parte de los requerimientos, con la duración del
tiempo de entrega. (Ballou, 2007 p.434)
4.5.2 Gestión de Inventario
El segundo bloque examina la gestión de inventario en stock. Los inventarios son la

acumulación de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos
terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de
logística de una empresa (Ballou, 2007). Los argumentos a favor de los inventarios se basan
por un lado en una mejora en el servicio entregado al cliente, ya que implican disponibilidad
del producto; y por otro lado, en la reducción de costos, ya que puede reducir indirectamente
los costos de operación de otras actividades de la cadena de suministro.
En un nivel básico, la organización no lleva un registro de las cantidades de material
almacenados, esto se realiza a partir de un control visual en el que se estiman los valores,
no se registran ni documentan los materiales adquiridos. En el segundo nivel, se lleva a
cabo un conteo anual de materiales con el fin de tener un número de referencia en cuanto a
la cantidad, y cerrar el año contable, por ejemplo. En el nivel siguiente, la organización pone
en práctica la clasificación ABC de materiales. Esta consiste en diferenciar en un número
limitado de categorías para luego aplicar políticas separadas de control de inventario según
su categoría. La categorización se realiza a partir del principio de Pareto de 80/20. Los
artículos A son aquellos que tienen alta rotación, representan el 20% de Stock y el 80% de
volumen monetario. Los artículos B tienen una velocidad intermedia y representan un
porcentaje intermedio de stock y volumen monetario. Los artículos C representan un alto
porcentaje de stock y un bajo porcentaje de volumen monetario debido a la baja velocidad
de rotación (Ballou, 2007). En el cuarto nivel, la organización pone en práctica la
clasificación de inventarios y, además, cuenta con un soporte informático, como puede ser
un software, que le permite calcular las existencias y gestionar sus ingresos y egresos. En el
último nivel, no sólo conoce las cantidades almacenadas con su respectiva clasificación,
sino que también lleva a cabo un seguimiento de la ubicación de cada material, que puede
visualizarse a partir del soporte informático.
4.5.3 Logística de Abastecimiento
Una de las principales actividades de la logística interna es el aprovisionamiento de

materiales a las células de trabajo y la gestión de almacenes. Si bien existen distintos
criterios para los mismos, el concepto más utilizado común a ambos es el método FIFO,
llamado así por sus siglas, en inglés “First in, First out”, frase que refiere a que el material
que primero que entra en el almacén es el que primero sale para ser utilizado en la
producción (Stock Logistic, 2018). Con este criterio, se logra que los productos con fecha de
caducidad u obsolescencia sean utilizados antes. También se evita un almacenamiento
demasiado prolongado que podría conducir a un deterioro de los insumos más allá de las
condiciones del almacén. Al utilizar siempre los insumos más antiguos, se facilita el control
del stock y la identificación de la rotación de los productos. En el caso de productos con
fechas de vencimiento, el concepto aplicado se denomina FEFO (First expired, First out), el
cual consiste en que los productos con fecha de vencimiento más próxima serán los
primeros en salir del depósito e ingresar a la producción.
El tercer bloque de esta guía está destinado a la evaluación de los criterios con los
cuales los productos se movilizan desde el almacenamiento hasta su uso. Como primer
nivel, no hay especificado un parámetro para retirar los materiales, se realiza prácticamente
al azar. Tampoco se ha definido la cantidad de material que se debe transportar en cada
movimiento para que sea eficiente y el sector de producción esté siempre abastecido. Ya en
el segundo nivel, si bien no se exige un criterio específico con respecto a las fechas de
ingreso de los insumos, se ha definido la cantidad para abastecer. Con el tercer nivel es que
se incorpora el método FIFO (o FEFO, según sea el caso), aunque no se puede asegurar
que se cumpla la mayoría de las veces. En el nivel cuatro, la cantidad a abastecer se ha
definido a partir de un estudio de tiempos y la planificación de producción. Se respeta
también el FIFO. Para el último nivel de madurez, además de una definición óptima de los
módulos a abastecer y su criterio correspondiente, la empresa ha incorporado un sistema
informático para dar seguimiento a estas operaciones.
4.5.4 Logística de Distribución
Con respecto a la logística de distribución, es aquella parte del proceso logístico que
se encarga del movimiento externo de los productos desde el vendedor al cliente o
comprador. Tiene como objetivo entregar el producto en tiempo y forma de manera tal que el
proceso se lleve a cabo de manera eficiente y pueda cumplir con los requisitos del cliente.
Para lograrlo, es necesario que ciertas actividades se realicen de manera correcta, como lo
son: procesar pedidos, manejar los materiales, gestionar el embalaje, almacenar el
producto, transportarlo y garantizar un buen servicio al cliente (Magee, 1968). Implica una
alta correlación entre la gestión de las partes más fundamentales de la logística.
Otro concepto relevante que se tiene en cuenta en el bloque de logística de
distribución es el de nivel de servicio. Una de las definiciones más difundidas del nivel de
servicio es la siguiente: “la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los
artículos ordenados (por los clientes)” (Heskett, 1994 p.4). Este es posible de definir a través
de un cálculo matemático que tiene como variables los ingresos y los costos logísticos, y
permite determinar el nivel de servicio que maximiza las utilidades de la organización.
En un nivel básico de madurez, la organización no tiene definida la logística de

distribución, es por ello que, al no poder gestionar todas las actividades que implican este
proceso, no puede garantizar al cliente que el producto llegue en tiempo y forma. En el nivel
siguiente, no se cuenta con un procedimiento operativo para llevar a cabo la distribución, sin
embargo, en ciertas ocasiones en las que es necesario, se logra que el producto llegue en
las condiciones pactadas. En el tercer nivel, la organización tiene un procedimiento a seguir
para llevar a cabo la distribución, esto significa que la actividad de distribución cuenta con un
estándar a seguir; a pesar de ello, no puede asegurar que todos los productos se entreguen
al cliente en tiempo y forma. En el cuarto nivel, el proceso de entrega se encuentra
procedimentado y se cuenta con suficiente experiencia en la gestión de transporte, ya sea
tercerizado o propio, para asegurar que los productos se entreguen en tiempo y forma. En el
último nivel, además, la empresa conoce su nivel de servicio y trabaja en el valor óptimo,
asegurando que maximiza las utilidades a partir de los ingresos y los costos logísticos en los
que incurre.
4.5.5 Postventa
Como último bloque y proceso de salida de esta guía, se analiza el servicio de post
venta que tiene desarrollado la organización. Según Hoffman y Bateson (2007), una vez
adquirido el producto los clientes pueden experimentar diversos grados de disonancia
cognoscitiva (actitud mental del consumidor en la que duda de si su decisión de comprar fue
correcta o no). Actividades como visitas al cliente después de entregado el producto, rápido
procesamiento y solución a quejas o el cambio de productos defectuosos pueden disminuir
esta disonancia.
Un buen servicio de post venta contribuye a mantener el producto en el campo,
proteger al cliente de productos defectuosos, obtener una retroalimentación de parte de los
clientes y aumentar su satisfacción. Adicionalmente, puede llegar a representar una ventaja
competitiva de diferenciación.
En el primer nivel no hay un procedimiento definido para esta actividad ni se lleva
registro de los reclamos, debido a esto su tratamiento puede llegar a ser poco satisfactorio
para el cliente. El siguiente nivel incorpora el registro de los reclamos como parte de un
proceso de retroalimentación, pero no hay un procedimiento definido para el tratamiento. Es
para el tercer nivel que se ha desarrollado un procedimiento para procesar los reclamos y
encontrar una solución óptima. También se lleva un registro de estos para solucionar futuros
casos similares. Para facilitar la comunicación con el cliente y tratamiento de los reclamos, el
nivel cuatro implica que exista un canal de comunicación específico para las situaciones
posteriores a la venta y una persona o grupo de personas específicas que se ocupen de
gestionarlos. El último nivel incluye que se realicen visitas a los clientes regulares, tanto para
el tratamiento de anomalías como para verificar que no haya inconvenientes, así como
también para realizar capacitaciones acerca del producto en cuestión.
DIMENSIÓN DE ANALISIS NIVEL DE MADUREZ

LOGISTICA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Logística de suministro El proceso de compras no El proceso de compras no El proceso de compras está El proceso de compras está El proceso de compras se
¿Cómo es el proceso de está definido, no sigue ningún está definido, no sigue ningún definido. Hay un criterio de definido. Se define un punto encuentra definido. Se trabaja
compras? ¿En base a qué estándar. La cantidad pedida estándar. Hay un criterio de cantidad a pedir basado en el de pedido basado en con un MRP ´pag433
criterio se realizan los no cuenta con un criterio cantidad a pedir basado en el tiempo/cantidad en stock. minimizar el costo de pedido (Planificación de
pedidos de materia prima? definido, se realiza en base a tiempo/cantidad en stock. y de almacenamiento.joa 352 Requerimientos de Material).
un control visual o en un
sistema sin previsión de
demanda.
Gestión de inventario Se estima el inventario a Se lleva a cabo un recuento El material en stock se Se tiene pleno conocimiento Se tiene pleno conocimiento
¿Conoce los materiales/ partir de un control visual, no del stock una vez al año. No encuentra clasificado según de la cantidad almacenada ya de lo almacenado tanto en
herramientas y sus se lleva un registro hay una clasificación. ABC, el recuento de los que se cuenta con un sistema cantidad como en
cantidades que se tiene en documentado. mismos depende de la informático. Control de ubicaciones ocupadas y
stock? clasificación. inventario cada un período disponibles, ya que se cuenta
¿Realizan recuento de definido. El stock está con un sistema informático.
inventario? clasificado según el valor y la Control de inventario
¿Se tiene una clasificación cantidad (Pareto). periódico. El stock está
del inventario tipo A, B, C? clasificado según el valor y la
cantidad (Pareto).
Logística de abastecimiento No hay un criterio Las cantidades están Las cantidades están Los puestos de trabajo Los puestos de trabajo
¿En base a qué criterio se preestablecido, se define en establecidas pero no siempre establecidas pero no siempre siempre están abastecidos en siempre están abastecidos en
realiza el abastecimiento de el momento. el puesto está abastecido el puesto está abastecido base a la producción base a la producción
los puestos? según un criterio. según el criterio definido. planificada. Se utiliza y se planificada. Se utiliza y se
¿Manejan FIFO/FEFO? Se intenta mantener el FIFO respeta el sistema FIFO respeta el sistema FIFO. Se
¿Está sistematizada la pero no siempre se logra. cuenta con soporte
cantidad a abastecer? informático.
Logística de distribución A través de su gestión, no No poseen un procedimiento Poseen un procedimiento de Poseen un procedimiento de Poseen un procedimiento de
¿Cómo llevan el material al puede asegurar que el de entrega a cliente pero en entrega, pero no pueden entrega. Cuentan con entrega. . Cuentan con
cliente? ¿Poseen vehículos producto llegue en tiempo y algunos casos en que es garantizar que todas las experiencia para gestionar el experiencia para gestionar el
propios o cuentan con algún forma al cliente. necesario pueden con los entregas se cumplan en transporte ya sea con transporte ya sea con
proveedor externo de tiempos. tiempo y forma. vehículo propio o vehículo propio o
transporte? ¿Miden su nivel tercerizándolo. tercerizándolo.
de servicio? Tienen definido un nivel de
servicio óptimo de acuerdo a
sus características
Postventa No hay un procedimiento de No hay un procedimiento de Existe un procedimiento a Existe un encargado del Existe un encargado del
¿Cómo es su política de post acción definido. No se lleva acción definido. Los reclamos seguir ante un servicio post venta. servicio post venta.
venta? registro de los reclamos. se registran. reclamo/solicitud post venta. Procedimiento específico Procedimiento específico
¿Cómo se tratan las quejas? Se lleva un registro de los para el tratamiento de para el tratamiento de
mismos. reclamos y devoluciones. reclamos y devoluciones.
Existe un canal de Existe un canal de
comunicación especial para comunicación especial para
los mismos. los mismos que se
complementa con visitas a los
clientes. Los reclamos son
tenidos en cuenta para
realizar mejoras.
Tabla 4.5: Guía Orientadora Logística
4.6 RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos en una organización comprenden a todas las personas que
trabajan, sus conocimientos y habilidades. Para gestionar una organización de manera
eficaz y eficiente es importante respetar e implicar activamente a las personas en todos los
niveles. La gestión de recursos humanos incide directamente en el rendimiento de la
organización.
● Gran extensión de temas y límites imprecisos: la guía original presentaba la
dificultad de que en cada tópico tratado se definían diferentes variables, esto
hacía que la definición del nivel de madurez se hiciera difícil puesto que, si
una variable presentaba un nivel de madurez y otra variable dentro del mismo
tópico entraba en otro nivel, no había un criterio para definir el resultado final
para el bloque. A través de este análisis se decidió definir solo las variables
más elementales en una PYME, de manera tal que cada bloque esté basando
en una sola variable y que mejore gradualmente a medida que se añadan
otras variables.
● Temas evaluados: la mayoría de los conceptos tratados se mantuvieron en su
esencia. Se redefinieron aquellos que podían dar lugar a respuestas
subjetivas, como, por ejemplo calidad de vida laboral y en su lugar se hizo
hincapié, dentro de los cuatro subsistemas que integran los recursos
humanos, en el primero, “provisión”, puesto que para una PYME se consideró
más útil evaluar las condiciones de base antes que los últimos subsistemas,
que requieren de mayor complejidad y de una buena gestión de los primeros.
Para esta guía orientadora de Recursos Humanos se proponen los siguientes

bloques:
o Gestión de Recursos Humanos;
o Análisis y Descripción de puestos;
o Inducción;
o Evaluación de Desempeño;
o Planes de Desarrollo.
4.6.1 Gestión de Recursos Humanos
El primer bloque evalúa la madurez respecto a la definición y gestión del área de

recursos humanos, y sus funciones, es decir, que tan desarrollada se encuentra el área, si
se cuenta con un encargado especialista, cómo se lleva a cabo el proceso de selección de
personal, entre otras.
En un nivel básico, la organización no tiene el puesto definido de encargado de
recursos humanos, sino que es una actividad que se reparte entre los distintos miembros de
la empresa o recae en el dueño o gerente. La necesidad de recursos humanos no es tenida
en cuenta a la hora de planificar. En el nivel siguiente, a pesar de que no se cuenta con
alguien encargado exclusivamente de gestionar los recursos humanos, aquellos que se
encargan de llevar a cabo las actividades referidas a RRHH tienen en cuenta la necesidad
de personal a la hora de planificar, aunque se haga a corto/largo plazo. En el tercer nivel, la

organización cuenta con un encargado específico de gestionar los recursos humanos, se
define la necesidad de personal a partir del plan de producción y la planificación estratégica
y, a partir de ello.se confecciona un plan de contratación. Además, la manera de llevar a
cabo la reclamación y contratación se encuentra estandarizada y formalizada con
procedimientos. En el cuarto nivel la organización acude a un ente externo exclusivo para
llevar a cabo la gestión de recursos humanos, es decir, terceriza el servicio y de esta forma
se delega a profesionales, lo cual permite a la pyme concentrarse en desarrollar otras áreas
(ConnectAmerica, 2014). En el quinto nivel, la organización trabaja en conjunto con un ente
externo con el objetivo de tener el control de la gestión de recursos humanos desde el
interior de la organización, pero trabajando en equipo con un ente exclusivamente dedicado
a actividades de reclutamiento y selección.
4.6.2 Análisis y Descripción de Puestos
En el segundo bloque de esta guía, se examina la madurez respecto al diseño,

análisis y descripción de los puestos de trabajo dentro de la organización.
Un puesto se define como un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de

obligaciones con una posición definida en la estructura organizacional, es
decir, en el organigrama). La posición define las relaciones entre un puesto y
los demás de la organización. (Chiavenato, 2007 p. 203)
El diseño de un puesto implica establecer cuatro condiciones: el conjunto de tareas

que el ocupante (la persona designada para ocupar el puesto) debe desempeñar, cómo
debe desempeñar ese conjunto de tareas (métodos y procedimientos), a quién le debe
reportar el ocupante del puesto y a quién debe dirigir o supervisar.
La descripción de puestos, por su parte, implica un proceso que consiste en enunciar
las tareas o responsabilidades que lo conforman o lo hacen distinto a todos los demás
puestos que existen en la organización: las tareas, la periodicidad de realización, los
métodos, lo objetivos. Luego se realiza el análisis de puestos, que consiste en, una vez
identificado el contenido, examinar el puesto en relación a los requisitos que le impone a su
ocupante, es decir, los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo que implica (Chiavenato, 2007).
Un desarrollo correcto de los procesos previamente definidos se traduce en mejoras
en el desempeño y la productividad de la organización. Por otro lado, permite determinar de
manera precisa los requerimientos del puesto y, por lo tanto, es de gran utilidad a la hora de
llevar a cabo el proceso de reclutamiento.
En un nivel básico, los puestos no están diseñados, descritos o analizados, se tiene
un concepto global de las actividades que lleva el personal. Sin embargo, no están
determinadas por escrito, dependen de la antigüedad y todas las tareas que hayan sido
desarrolladas a lo largo de su trayectoria. En el segundo nivel, se cuenta con una
descripción de puestos, no obstante, no está formalizada, sólo se utiliza, por ejemplo, a la
hora de llevar a cabo contrataciones. En el tercer nivel, todos los puestos de la organización
tienen definida una lista de tareas a efectuar y los requisitos que se imponen a quien deba
llevar a cabo esas actividades. En el siguiente nivel, todos los puestos cuentan con su
descripción y análisis, los cuales se actualizan cada vez que se realizan modificaciones en
los procesos y se requiere que el personal desarrolle nuevas tareas o habilidades. En el

quinto nivel, para todos los puestos se lleva a cabo el proceso de diseño, descripción y
análisis, que se actualizan cada vez que surgen modificaciones o se introducen mejoras.
4.6.3 Inducción
En el tercer bloque, se analiza el proceso de inducción llevado a cabo cuando hay

una nueva incorporación de personal en la empresa o un cambio de posición. La inducción
implica un proceso completo de orientación sobre normas, políticas y características de la
empresa. Es un proceso de ajuste a las necesidades organizativas y tiene como objetivo
lograr una integración rápida y eficiente, capacitando al nuevo integrante respecto a la
organización, el puesto, su entorno, entre otros (Werther y Davis, 2008).
En un nivel básico, la empresa no cuenta con ningún programa de inducción
formalizado, no es un proceso que complemente la selección y reclutamiento de nuevos
candidatos o actuales miembros que cambien de posición, pero se recibe al nuevo
ingresante y se le da la bienvenida. En el segundo nivel, se lleva a cabo una inducción
informativa sobre el negocio de la organización en general y aspectos relevantes globales,
como elementos de seguridad a utilizar, código de conducta, organigrama de la
organización, entre otros (Cetis, 2015). En el tercer nivel, la inducción global se
complementa con una particular en la que se le proporciona al empleado información
específica del puesto, las tareas a realizar, la ejecución de operaciones, las
responsabilidades, entre otras.
En el cuarto nivel, la inducción es un proceso formalizado que sigue un procedimiento. La
inducción global abarca la cultura organizacional, la misión, visión y objetivos a largo plazo
de la organización, además del negocio y contexto. En el último nivel, se lleva a cabo,
además, una evaluación y seguimiento del proceso que permite verificar su validez y
generar una retroalimentación para mejorar continuamente.
4.6.4 Evaluación de Desempeño
El cuarto bloque examina la realización de evaluaciones de desempeño. Según

Puchol (2007 p. 301), la evaluación de desempeño se define de la siguiente manera:
Es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de

expresión de juicios acerca del personal de una empresa en relación con su
trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados
de acuerdo con los más variados criterios.
A continuación, Pucho define el cada variable dentro de la definición:
Se trata de un procedimiento continuo puesto que, a pesar de que se

concrete generalmente en una entrevista anual, abarca todas las
actuaciones del individuo durante el periodo de tiempo evaluado. Se dice
que es un procedimiento sistemático ya que los factores que se van a
evaluar, sus niveles o grados y el procedimiento a llevar a cabo están

sistematizados y son idénticos para todos los miembros de la organización.
Es organizado, estándar. Es orgánico porque afecta a toda la organización
en un momento dado (el desempeño de un grupo depende del desempeño
global). Es en cascada porque generalmente el que evalúa es el superior
inmediato. Es un sistema vertical en el que cada jefe evalúa a todos sus
colaboradores directos. Se dice que es de expresión de juicios puesto que si
bien los jefes emiten continuamente juicios acerca de sus colaboradores, se
trata de que ahora lo realicen de manera sistemática y constructiva, tratando
de hacerles conocer sus puntos fuertes y sus puntos débiles para que
afiancen los primeros y extingan progresivamente los segundos y lograr así
una mayor eficiencia, mayores posibilidades de promoción y desarrollo. No
es un proceso subjetivo, está basada en parámetros. Es en relación con su
trabajo habitual porque se pretende analizar y cuantificar el valor que el
individuo tiene para la organización en relación con su puesto de trabajo (no
se evalúa el desempeño en algo extraordinario como puede ser su actuación
durante un incendio, se analiza lo que dice la descripción de puestos). Con
habitual no hace referencia a lo que hace todos los días sino a lo que realiza
de forma regular (puede hacerlo una vez al año pero está en su descripción
de puestos).
En un nivel básico, la organización no realiza ninguna evaluación de desempeño. En

el segundo nivel, se realiza una evaluación informal que implica un seguimiento al
empleado. Sin embargo, este no es continuo, tampoco se cuenta con parámetros definidos,
por lo tanto, el alcance de la evaluación no está limitado. Se trata de un proceso intuitivo
muy subjetivo. En el tercer nivel, se cuenta con parámetros de evaluación definidos, lo que
permite obtener una calificación objetiva, se realiza una vez por año a todos los miembros
de la organización y se mantiene como información documentada. En el cuarto nivel, se
trata de un proceso sistemático y formalizado que evalúa al trabajador en la realización de
su tarea exclusivamente, a partir de los resultados obtenidos se llevan actividades de mejora
del puesto, como la redefinición de tareas y se definen los programas de capacitación a
realizar. El último nivel implica un proceso formalizado continuo que no sólo examina al
trabajador en su puesto, sino que también toma en cuenta la evolución del desempeño
respecto a los objetivos planteados y a sus características de personalidad con motivo de
realizar un análisis integrado del desarrollo del individuo en la organización.
4.6.5 Planes de Desarrollo
El último bloque de la guía orientadora analiza la gestión de capacitaciones y del

desarrollo de las personas dentro de la organización. Las capacitaciones que se realizan en
una organización implican el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas
para todos los niveles del personal, y, a su vez, son parte de su desarrollo (Werther y Davis,
2008). Este bloque se basa en las oportunidades de aprendizaje y crecimiento que se le
facilitan al personal con el objetivo de formarlo y promover su carrera profesional dentro de
la empresa. El activo intelectual es indispensable en cualquier organización para contar con
empleados que puedan explotar sus habilidades y mantenerse competitivos en un entorno
constantemente cambiante.
En un nivel básico, la organización no cuenta con ningún programa de formación,
sólo lleva a cabo capacitaciones cuando son estrictamente necesarias, es decir, cuando hay
un nuevo ingreso de personal y se lo debe formar en sus tareas o cuando se modifica un

proceso o procedimiento y el operador debe entender cómo funciona. Así, el concepto de
desarrollo y crecimiento se relaciona con el aprendizaje pero no con la promoción. En un
segundo nivel, hay un plan de formación específico para algunos miembros de la
organización, basado en el nivel de ausentismo, con el objetivo de poder cubrir diferentes
puestos y no tener pérdidas de producción por falta de personal. El tercer nivel implica un
plan de capacitaciones cuyo objetivo es aumentar la productividad de los miembros de la
organización a través del perfeccionamiento técnico en el puesto propio de cada integrante
de la organización. En el cuarto nivel, la organización gestiona capacitaciones para todo el
personal y además incorpora el concepto de desarrollo, que implica el crecimiento
profesional dentro de la empresa, pero él está destinado solo a los niveles ejecutivos, las
formaciones se complementan con evaluaciones de eficacia y seguimiento que permitan
obtener una retroalimentación de las capacitaciones y los capacitadores. El último nivel
implica un concepto de desarrollo basado en un plan de formaciones destinado a todo el
personal, que les permite a los miembros crecer, no sólo capacitando, sino también
convirtiéndolos en capacitadores de las diferentes herramientas aprendidas. Esto produce
una alta eficiencia, ya que la empresa genera sus propios formadores y logra retenerlos a
partir de la motivación que generan los programas de promoción.

RECURSOS HUMANOS NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Gestión de Recursos Humanos No existe una persona con No existe una persona con Se tiene una persona que se Delegan las responsabilidades de Se tiene una persona que se
¿Posee un encargado de la dedicación exclusiva, sino que se dedicación exclusiva. Se planifica encarga exclusivamente de las administración de personal, encarga exclusivamente de las
gestión de los RRHH? ¿Planifican reparte entre encargados de otras a mediano plazo a medida que relaciones con el personal. contratación y reclutamiento a un relaciones con el personal que
las necesidades de personal? áreas las tareas relacionadas a la surge la necesidad. A partir de las proyecciones agente externo especializado en trabaja en conjunto con un
administración de personal. anuales de producción se analiza RRHH organismo especializado externo.
No se considera un factor la necesidad que habrá de A partir de las proyecciones
relevante dentro de la planificación personal. Se arma un plan de anuales de producción se analiza
estratégica. contratación (de ser necesario). la necesidad que habrá de
Hay un procedimiento formalizado personal. Se arma un plan de
de reclutamiento y contratación. contratación (de ser necesario).
Hay un procedimiento formalizado
de reclutamiento y contratación.
Análisis y descripción de Los puestos no están Se cuenta con una descripción de Todos los puestos de la Todos los puestos de la Se lleva a cabo el proceso de
puestos formalizados. Las tareas se basan puestos básica no documentada. organización cuentan con una organización cuentan con una diseño, descripción y análisis para
¿Los puestos de trabajo están exclusivamente en la experiencia descripción y análisis de puesto descripción y análisis de puesto todos los puestos de la
formalizados y por escrito? ¿se del personal en la organización. documentados. que se actualizan constantemente organización que se actualizan
actualizan? ¿se definen tareas y de acuerdo a las necesidades y la constantemente de acuerdo a las
competencias necesaria para cada planificación del personal. necesidades y la planificación del
puesto? personal.
Inducción El proceso de inducción se limita a La inducción consiste en informar Se lleva a cabo una inducción Se trata de un proceso El proceso de inducción se
¿Cómo es el proceso de inducción dar la bienvenida al nuevo sobre el negocio de la global sobre el negocio de la formalizado. Se lleva a cabo una encuentra formalizado. Se realiza
para quienes ingresan? trabajador y presentarlo a los otros organización e información básica organización e información básica inducción global acerca de la una inducción global acerca de la
miembros de la organización. general (normas de seguridad, de la organización y una particular historia de la empresa, donde historia de la empresa, donde
código de conducta, entre otros) respecto a las funciones del también se transmiten los valores, también se transmiten los valores,
puesto, las actividades a realizar y misión y visión de la misma. y una misión y visión de la misma.
responsabilidades a asumir. particular respecto a las funciones Luego se realiza una inducción
del puesto, las actividades a particular en el puesto de trabajo.
realizar y responsabilidades a Se realiza una evaluación y
asumir. seguimiento que permite obtener
una retroalimentación para
mejorar el proceso.
Evaluación de desempeño No se realizan evaluaciones de Se lleva a cabo un seguimiento de Se realizan evaluaciones de La evaluación de desempeño es La evaluación de desempeño es
¿Se realizan evaluaciones de desempeño. los empleados no formalizado ni desempeño de manera anual, hay un proceso formalizado, un proceso formalizado,
desempeño? cronogramado. No existen parámetros de evaluación sistemático, definido, continuo, sistemático, definido, continuo,
parámetros de evaluación definidos. con parámetros claramente con parámetros claramente
definidos. definidos que permiten obtener definidos que permiten obtener
una calificación objetiva del trabajo una calificación objetiva del
realizado por empleado a partir de empleado respecto de su trabajo
la cual se establecen planes de realizado, los objetivos previstos,
capacitación y se actualizan las sus responsabilidades y
descripciones de puestos. características a partir de la cual
se establecen planes de
capacitación y se actualizan las
descripciones de puestos.
Planes de desarrollo No hay un programa de Existe un plan de capacitaciones Existe un plan de capacitaciones Existe un plan de capacitaciones Hay un plan de capacitación
¿Se realizan capacitaciones? capacitación. Las mismas se para algunos trabajadores basado para poder fomentar el para poder fomentar el adaptado a cada miembro de la
¿Existe un plan de crecimiento y realizan solo ante una necesidad exclusivamente en la necesidad perfeccionamiento de los perfeccionamiento de los organización que se programa con
desarrollo? ¿Se puede crecer puntual (adquisición de nueva de no parar la producción en empleados en sus respectivos empleados en sus respectivos el objetivo de que el personal
dentro de la empresa? maquinaria, fallas recurrentes en casos de elevado ausentismo. puestos y aumentar su puestos y aumentar su pueda crecer dentro de la
una operación, entre otras) productividad y competitividad. productividad y competitividad, empresa y ser promovido cuando
incluye evaluaciones de eficacia se presente la necesidad. De esta
de las formaciones. Hay un plan forma se fortalecen las redes
de desarrollo destinado a los internas y se logra retener al
niveles jerárquicos más altos. personal capacitado a partir de la
motivación.
Tabla 4.6: Guía Orientadora Recursos Humanos
4.7 GESTIÓN DE ACTIVOS
El mantenimiento de los activos físicos es considerado una parte fundamental del

negocio, ya que gestionados correctamente contribuyen a un mejor aprovechamiento,
alargando su vida útil y asegurando su disponibilidad para producir productos y servicios
cumpliendo con las exigencias de las partes interesadas de cantidad, calidad, seguridad y
ambiente. Los equipos sin un mantenimiento adecuado sufren una degradación forzada o
anticipada generando importantes pérdidas de eficiencia y productividad.
Según Norma ISO 14224, se define como mantenimiento a la combinación de
acciones tanto técnicas como administrativas y de supervisión, que permitan conservar o
restaurarlas máquinas a un estado en el que pueda cumplir con las funciones requeridas.
● Gran extensión de tópicos: al utilizar la guía sucedía que los bloques tratados
contenían demasiada información, no se podía abarcar todos y se dificultaba
su rápida utilización. Al mismo tiempo, debido a esta longitud se incluía una
gran cantidad de variables, dificultando esto la decisión entre un nivel de
madurez y otro.
● Tópicos evaluados: los tópicos tratados se mantuvieron, se modificó su
contenido limitándose a las variables que más se repetían en las pymes
analizadas.
Para esta guía orientadora de Gestión de Activos se proponen los siguientes
bloques:
o Tipo de Mantenimiento;
o Criticidad de Equipos;
o Documentación Técnica;
o Gestión de los costos de Mantenimiento;
o Indicadores.
4.7.1 Tipo de Mantenimiento
Existen distintos tipos de mantenimiento, por lo que, como entrada, la guía empieza
por definir el que emplea la empresa. En el nivel uno, la reparación o reemplazo de partes
se realiza luego del deterioro funcional, ruptura o paro del equipo. Esto indica una actitud
reactiva, ya que puede conducir a una mayor cantidad de fallas que pueden ocurrir durante
la producción, deteniendo la misma. Por su parte, el personal de manufactura no se encarga
de ninguna actividad de mantenimiento durante la producción.
El nivel dos representa la realización de un mantenimiento preventivo basado en el
tiempo, en complemento con uno a la rotura. Este consiste en realizar periódicamente el
reemplazo de partes antes de que se rompan. Si bien este sistema intenta adelantarse a la
aparición de fallas, las piezas no llegan a utilizarse hasta el fin de su vida útil, aumentando
costos en repuestos. También evidencia falta de capacidad para predecir la condición en la
cual se encuentran el equipo.
En el tercer nivel, ya existe un programa de mantenimiento planificado que se cumple
pero no siempre se respeta, ya la organización es capaz de realizar predicciones acerca de
cuándo realizar las actividades de mantenimiento, además, se incorporan actividades de
mantenimiento autónomo. Este último consiste en que quien utilice la maquinaria, a su vez,
realice actividades de inspección antes o durante su utilización para detectar cualquier
irregularidad a tiempo.
Para el nivel cuatro, además de lo anterior, se agrega un Mantenimiento Correctivo o
de Mejora, este consiste en que cuando se repara un equipo que ha fallado, se debe
analizar la razón de la falla y realizar las acciones necesarias para que no vuelva a suceder.
Este análisis debe reflejarse en las futuras actividades del mantenimiento preventivo.
En el último nivel, se incorpora el concepto de TPM (Total ProductiveMaintenance),
este refiere al establecimiento de una cultura corporativa que maximice la efectividad del
sistema integral de producción e involucra un mantenimiento autónomo por parte de todos
los operadores de producción.
4.7.2 Criticidad de Equipos
Los recursos de una empresa para las actividades de mantenimiento son limitados y
los equipos tienen diferente importancia en el proceso de producción. Es por esto que se
debe saber administrarlos de manera tal que se destine la mayor parte a los equipos
considerados clave para el negocio y una menor proporción de los recursos disponibles para
aquellos que impactan menos en los resultados operacionales. Para ello, debe realizar un
Análisis de Criticidad de los equipos. De esto trata el segundo bloque de esta guía.
Para comenzar, en el nivel uno no existe una clasificación de los equipos según su
criticidad, sino que las actividades de mantenimiento se realizan a medida que surgen
desperfectos o roturas durante el transcurso de las actividades.
En el siguiente nivel se tiene cierta intuición de la criticidad de los componentes, pero
no hay documentos por escrito que la respalden ni de que se haya realizado un análisis
minucioso. Para el tercer nivel, se ha realizado un análisis de criticidad, documentado,
basado en las consecuencias que la parada de un equipo tendría en la producción. El cuarto
nivel se diferencia en que todos los equipos están clasificados, no solo en el impacto que
tienen en la producción, sino también en la seguridad, calidad y medio ambiente.
Con el último nivel de madurez, se incorpora un análisis de la probabilidad de
ocurrencia de un desperfecto, es decir, un AMFE (Análisis de Modo de Fallas y Efectos). En
este procedimiento, primero se deben definir las etapas de un proceso y los posibles
desperfectos que puedan sufrir cada una, luego se otorga un puntaje según las
consecuencias, la frecuencia y la dificultad para detectarlos. Toda esta información es luego
utilizada para definir las bases del plan de mantenimiento.
4.7.3 Documentación Técnica
Muchas veces, durante las actividades de mantenimiento se vuelve necesario

descomponer en partes los equipos, ya sea por necesidad del arreglo o para hacer una
codificación de los componentes que lo conforman. La disponibilidad de documentación
técnica como manuales, planos, históricos de averías y soluciones, listados de piezas,
instructivos facilitan las actividades de descomposición, impactan en el tiempo de
diagnóstico y en el entrenamiento del personal de mantenimiento (García Garrido, 2003). A
la vez, los manuales de fabricantes suelen ser de gran utilidad, ya que contienen las
recomendaciones acerca del mantenimiento del equipo. Es por esto que el tercer bloque se
dedica a ahondar en la documentación técnica que la empresa tiene disponible.
En un nivel primario de madurez, no se tienen manuales de fabricantes ni planos de
los equipos. Para el nivel siguiente, tampoco se tienen los manuales de fábrica, pero la
empresa ha generado buenas prácticas de cómo se debe utilizar la maquinaria para
maximizar la vida útil. En el tercer nivel de madurez, ya se cuenta con los planos o planillas
de descomposición de equipos provistos por el fabricante. Continuando con el nivel cuatro,
la empresa posee los manuales de uso de fabricante, se hace hincapié en respetar lo que
estos indican. También se tienen planos de despiece, se recopila información a partir de
cada falla para tener un historial de causas y prevenir las siguientes.
En el último nivel, la organización hace foco en maximizar el conocimiento en la
organización, además de los manuales y planos, se han confeccionado instructivos de
trabajo, hojas de proceso específicamente para las actividades de mantenimiento junto a
checklists para los operadores y ayudas visuales en los puestos de trabajo. Con esto último,
se involucra al personal de producción con el fin de sentar las bases para un mantenimiento
autónomo.
4.7.4 Gestión de los Costos de Mantenimiento
El tercer bloque evalúa el tratamiento de costos de mantenimiento, los cuales

muchas veces son vistos como un gasto para la empresa, pero es una actividad necesaria
que, si bien no agrega valor al producto, la falta de ella puede traer repercusiones en la
productividad. Para tomar decisiones respecto a la estructura de los costos y teniendo en
cuenta que al administrarlos una de las principales tareas es minimizarlos, se vuelve
necesario conocer en qué se incurre exactamente cuando se los trata. Al discriminar los
costos no solo se pretende evidenciar el gasto que representan para la empresa, sino
también los posibles beneficios que pueden generar. (Slide Share, 2016).
A grandes rasgos, los costos pueden agruparse en dos categorías: los que tienen
relación directa con las actividades de mantenimiento (mano de obra, repuestos,
herramientas, entre otros) y los costos por pérdidas de producción a causa de fallas de
equipos (parada de línea o defectos de calidad). Adicionalmente, con esta información
también es posible que los encargados de mantenimiento puedan medir el rendimiento de
su propia gestión. En el primer nivel la empresa no lleva un detalle de los costos de
mantenimiento, sino que se imputan directamente como un gasto general.
El segundo nivel se diferencia en que se realizan presupuestos anuales basados en
costos históricos para las actividades de los equipos más usados. Ya al pasar al tercer
nivel, se han logrado discriminar los costos de las actividades principales de mantenimiento
que, por lo general, corresponden a la maquinaria crítica. Con el cuarto nivel, se han
alcanzado diferenciar todos los componentes de los costos por mantenimiento. En el nivel
superior se incorpora la imputación de estos a un centro de costos específico, con esta
información se logra optimizar costos.
4.7.5 Indicadores
Con el objetivo de medir numéricamente el desempeño de las actividades de

mantenimiento e identificar si se está siguiendo el camino correcto, se llevan diferentes
indicadores. La responsabilidad de que los equipos funcionen de manera correcta es del
área de mantenimiento por lo que, para gestionar y mejorar su propia operación, se deben
analizar ciertos factores específicos. Entre los indicadores más utilizados para la gestión de
activos se encuentran:
● Tiempo Medio entre Fallas (MTBF por sus siglas en inglés “mean time between
failures”) también llamado Fiabilidad, su valor aumenta cuando disminuye el número
de paros en la operación por causas de mantenimiento;
● Tiempo Medio de Intervención de Mantenimiento (MTTR: “mean time to rapair”) se lo
llama Mantenibilidad y su valor aumenta cuando aumenta la duración media de los
paros por causas de mantenimiento.
● Indisponibilidad por mantenimiento (BDR: Brakedownrate) o Tasa de fallas, es el
porcentaje de tiempo durante el cual los equipos no están disponibles para fabricar
por causa de mantenimiento.
● Eficiencia Global de Equipos (OEE: Overall Equipment Effectiveness), el cual
relaciona los productos buenos fabricados a la capacidad máxima de la instalación.
En el nivel uno no se lleva una medición de indicadores y no se tiene conocimiento

de ellos entre el personal. En el nivel dos, se tiene planeada su implementación y se
capacita al sector para su uso. Ya en el tercer nivel, se recopila más información y evalúan
algunos indicadores. Al llegar al nivel cuatro, el uso de la mayoría de estos indicadores está
institucionalizado, se toma la información y se evalúan los resultados periódicamente. Lo
que diferencia al último nivel de madurez de los otros es el establecimiento de metas, con la
intención adicional de encontrar oportunidades de mejora a partir de la continua revisión de
los resultados.

GESTIÓN DEACTIVOS NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Tipo de Mantenimiento Solo se realiza mantenimiento a Se realiza mantenimiento Existe un programa de Existe un programa de Se establece un programa de
¿Qué tipo de mantenimiento la rotura. preventivo basado en el tiempo mantenimiento que se cumple la mantenimiento que se cumple la mantenimiento que se cumple la
realizan?* ¿Existe un programa El sector de manufactura no se (lubricación, limpieza, etc.) o mayoría de las veces. Se mayoría de las veces. Se mayoría de las veces. Se está
de mantenimiento? ¿Aplican encarga de ninguna función de inspección y reparación en prioriza el mantenimiento basado implementa mantenimiento implementando la filosofía TPM
mantenimiento autónomo? mantenimiento. complemento con mantenimiento en la condición combinado con correctivo de mejora a partir del para complementar el
a la rotura basado en la un TBM según la criticidad del cual se actualizan los programas mantenimiento preventivo y
experiencia. equipo. Esporádicamente el de mantenimiento preventivo. Se correctivo. Hay un procedimiento
*(correctivo, preventivo, de sector de manufactura lleva a está comenzando a implementar definido para el mantenimiento
mejora, autónomo) cabo actividades para prevenir el acciones para el mantenimiento autónomo por parte de
deterioro de la maquinaria. autónomo. manufactura.
Criticidad de equipos No se cuenta con un análisis de Se tiene conocimiento de la Se tiene un análisis de criticidad Todos los equipos se encuentran Todos los equipos se encuentran
¿Se clasifican los equipos de criticidad de los equipos. criticidad de los equipos de de los equipos de la planta clasificados según su criticidad, clasificados según su criticidad,
acuerdo a su criticidad? ¿Hay La prioridad de intervención manera intuitiva, no se basado en el efecto que puede basándose en el impacto que lo que se combina con la
prioridades de intervención? depende de la rotura de las encuentra documentado, ni ocasionar en la producción. pueden generar en la probabilidad de ocurrencia y a
máquinas. proviene de un análisis producción, seguridad, calidad, partir de ello es que se asignan
minucioso de cada maquinaria. entre otras áreas de la los recursos y se define el plan
organización. de mantenimiento.
Documentación técnica No se cuenta con los manuales Se cuenta con indicaciones de Solo se tienen los planos y Se cuenta con los manuales El foco está en maximizar el
¿Se cuenta con manuales de de fabricante de la maquinaria. uso básicas definidas por la planillas de composición originales de fábrica con conocimiento de la organización
equipos? propia empresa a falta de los provistas por los fabricantes de recomendaciones para el alrededor de sus activos.
¿Hojas de proceso, instructivos manuales originales de las maquinarias. mantenimiento. También se Se respeta estrictamente las
o planos de equipos? fabricante. poseen planos con el despiece indicaciones del fabricante.
de la maquinaria. Se generan instructivos, check
list, hojas de proceso.
Gestión de los costos de No se lleva detalle de los costos Se define un presupuesto para Se conocen en detalle los costos Se tiene discretizados todos los Se tiene conocimiento de los
mantenimiento producidos por mantenimiento. actividades de mantenimiento y por mantenimiento que generan costos de mantenimiento para costos que representan las
¿Cómo se imputan los costos así se define el costo indirecto las diferentes tareas de la todos los equipos de la empresa. tareas de mantenimiento y se
producidos por el área de sobre el producto. maquinaria crítica. imputan a un centro de costos
mantenimiento? ¿Se específico.
discriminan?
Se trabaja en optimizar los
costos por mantenimiento.
Indicadores No se calculan y no se tiene Se tiene pensado empezar a Se lleva a cabo la medición de Se emplean la mayoría de los Se calcula una gran cantidad de
¿Se mide algún indicador de conocimiento de ellos. implementarlos algunos de estos indicadores. indicadores de mantenimiento y indicadores periódicamente.
mantenimiento?*¿Cual? se controlan periódicamente. Esta información se utiliza para
¿Cuentan con metas anuales de No se tienen metas anuales. encontrar oportunidades de
estos indicadores? mejora.
*MTB (Tiempo medio entre fallas); Se cuenta con metas.

MTTR (Tiempo medio de
intervenciones)
Tabla 4.7: Guía Orientadora Gestión de Activos
CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA PARA SU USO
Como se mencionó en los supuestos dentro del alcance de este proyecto, es

importante resaltar que quien utilice esta herramienta debe contar con cierta experiencia y
conocimientos respecto a los temas y áreas tratadas, a pesar de que se han definido todos
los conceptos tratados.
Otro factor relevante implica la presencia en la aplicación de la herramienta. A partir
de la experiencia, se ha tomado especial consideración en destacar la importancia de que el
consultor lleve a cabo la entrevista “in situ”, es decir, en el espacio físico de la organización,
puesto que de esta manera puede realizar el diagnóstico basándose tanto en la información
obtenida de forma directa como de forma indirecta. Para ello, es importante que el consultor
desarrolle buenas habilidades de comunicación, de manera que pueda analizar los
componentes verbales (expresiones cotidianas de lenguaje, reglas, etc.), no verbales
(expresiones faciales, miradas, gestos, entre otros) y paralingüísticos (tono de voz, fluidez,
velocidad del habla) (Castelló, 2013).
Esto debería complementarse con una actitud de escucha activa, según Castelló
(2013) esto es “la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que
se está diciendo.”
El análisis de estos componentes, complementado con técnicas de observación y
escucha activa, permite que la comunicación sea eficaz y que los datos recolectados sean
realmente los necesarios para luego analizar los resultados obtenidos y poder
fundamentarlos.
En este punto interviene el análisis cualitativo, en el que se intenta interpretar los
significados de lo expresado por el entrevistado, suponiendo en ellos un contenido
manifiesto y un contenido latente. Lo manifiesto es considerado lo explícito, lo existente, lo
que se ve, mientras que lo latente es lo que subyace, lo oculto, lo escondido (Universidad de
Palermo). Dicho esto, se puede decir que es labor del analista cualitativo elaborar una
conclusión entre las preguntas realizadas por él y el discurso del entrevistado (Echeverría,
2005). Una vez definidos, se procede a aplicar el análisis cuantitativo, en el que se
sistematizan los resultados obtenidos que permiten un análisis gráfico de la situación. De
esta manera, se obtiene un trabajo con enfoque mixto.
CAPÍTULO 5: PONDERACIÓN Y TRIANGULACIÓN
Para determinar un estado de madurez global de cada dimensión se debe asignar un

peso a cada bloque. Esto surge del hecho de que no todos los bloques poseen igual
relevancia en el diagnóstico organizacional y se considera necesario evidenciar esta
diferenciación. Entonces, de acuerdo con la importancia de los procesos, queda definido el
nivel de madurez de cada dimensión.
Para la determinación del promedio ponderado se utilizó un método de ponderación
denominado Método Lógico Digital. Dicha aplicación permite alejar la ponderación de cada
bloque de consideraciones subjetivas que podrían distorsionar los resultados. Los factores
de ponderación surgen del análisis comparativo de cada bloque de la guía, en el marco de
una matriz de decisiones.
Otro de los objetivos de aplicar el proceso de ponderación es evitar que se incluyan
en la herramienta tópicos que carezcan de relevancia. Esto garantiza que el resultado
provea de información valiosa tanto a las organizaciones como al consultor
A modo de ajuste, y para validar tanto la herramienta como la ponderación, se han
seleccionado dos expertos por cada guía, así se podrá comparar su parecer con el de las
autoras de este proyecto integrador y lograr una triangulación de la información.
El proceso comienza con la realización de la ponderación por parte de las autoras del
presente proyecto integrador. Luego, para cada guía se recurre a los expertos en el tema
para que también realicen la ponderación, definiendo así, según su criterio, la relevancia que
tienen los distintos bloques. Para ello, se le expone al experto la guía orientadora y se le
explica en qué consiste. Luego, se procede a aplicar el método a partir de las
comparaciones entre bloques. Para que el criterio de la consulta a los expertos no presente
variaciones de uno a otro, la comparación que se lleva a cabo se basa en la priorización de
los bloques, suponiendo que las organizaciones puedan llegar a un nivel de madurez de
mejora continua (último nivel definido para cada bloque).
Como se mencionó anteriormente, se desea evitar que algún tópico obtenga una
ponderación nula, puesto que implicaría que no se considera tan relevante como para ser
evaluado. Con la opinión de los expertos, se obtendrán tres ponderaciones por cada
encuesta, se contrastarán los resultados obtenidos, y si en dos de las tres ponderaciones un
bloque obtiene un factor igual a cero, entonces se redefinirá con otro tópico hasta que el
factor obtenido en las tres ponderaciones sea mayor a cero.
Esta triangulación pretende otorgarle confiabilidad a la ponderación y, por ende, a la
guía, a partir de la experiencia de campo obtenida previamente por las autoras del PI y de la
experiencia de los profesionales consultados.
Para determinar los factores de ponderación definitivos para cada guía, se procederá
a hacer un análisis completo de todas las variables intervinientes en las decisiones tomadas
para aplicar el método. De la misma manera que a un bloque se lo puede considerar nulo,
se decide la ponderación final. El resultado de la comparación tendrá su puntaje a partir de
dos comparaciones que coincidan. Por ejemplo, si de la comparación de dos bloques, las
autoras consideran de mayor relevancia al primero, un experto también y, en cambio, el
tercer experto atribuye mayor relevancia al segundo, la calificación final dará como resultado
que el primer bloque tendrá más peso.
A modo de ejemplo de la metodología, se analizan las tres comparaciones. Las

autoras del PI y el experto 1 coinciden en que el bloque uno tiene más peso que el bloque
2 y, si bien el experto 2 opina los contrario, se determina que la ponderación final es la que
predomina.
Con este método, no solo se obtiene una herramienta fundamentada en la teoría y
experiencia, sino que también permite cuantificar los resultados de la puesta en práctica.
Esto facilita el análisis y devolución del consultor a cada empresa en particular y, a su vez,
proporciona la posibilidad de realizar un análisis de comparación entre empresas que
pertenezcan al mismo rubro o con el criterio que se requiera.
5.1 APLICACIÓN DEL MÉTODO LÓGICO DIGITAL
5.1.1 Guía de Gestión Institucional
5.1.1.1 Autoras PI
Número de Decisiones
INSTITUCIONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Planificación y
1 0 0 1 2 0,2
Contexto
Estudio de Mercado 0 1 0 0 1 0,1
Tipo de organigrama 1 0 0 1 2 0,2
Enfoque a cliente 1 1 1 1 4 0,4
Responsabilidad
0 1 0 0 1 0,1
social empresarial
Tabla 5.1: Matriz de comparación Institucional - Autoras
1. Planificación y Contexto vs. Estudio de Mercado
La importancia de la Planificación y el Contexto es superior a las de Estudio de

Mercado, ya que es necesario primero definir a dónde quiero llegar como empresa (visión),
entender el entorno, tanto con sus amenazas como con sus oportunidades, y determinar una
estrategia para enfrentarlas. Una vez que se haya establecido lo anterior, la búsqueda de
nuevos clientes estará mejor encaminada, mostrándose con una propuesta de valor
definida.
2. Planificación y Contexto vs. Tipo de organigrama
El tipo de organigrama se considera más importante, ya que se prioriza que la toma

de decisiones no se concentre en una sola persona. Para que el proceso de planificación
sea más provechoso, que el análisis del contexto contemple distintos puntos de vista y
provea información más acertada resulta necesario que la empresa posea una estructura
más descentralizada. De esta manera, representantes de distintas áreas pueden colaborar
con la alta dirección, formando un equipo de gestión que además de brindar mejores
resultados aumentará el compromiso de los empleados.
3. Planificación y Contexto vs Enfoque a cliente.
La razón de que el Enfoque a cliente sea de mayor relevancia con respecto al primer
bloque es que el punto de partida del planeamiento debe ser el consumidor. Para poder
analizar las fortalezas y oportunidades, definir una estrategia y elaborar un plan de acción,
se vuelve fundamental conocer al cliente. Se debe investigar cuáles son sus necesidades
para, a partir de ellas, planificar cómo satisfacerlas e incluso superar sus expectativas.
4. Planificación y Contexto vs Responsabilidad social empresarial.

Las actividades que demuestran responsabilidad social empresarial dan una buena
imagen a la organización, pero la planificación fija su camino. Resulta indispensable,
primero, analizar el entorno en el cual se desarrolla el negocio, establecer la estrategia y el
plan de acción, para luego poder concentrarse en actividades secundarias que mejoran la
reputación de la empresa. Debido a esto, el bloque de Planificación tiene mayor relevancia
que el de Responsabilidad social empresarial.
5. Estudio de mercado vs Tipo de organigrama
Si bien la descentralización del poder crea un ambiente más agradable de trabajo,

con empleados comprometidos que se sienten valorados, las necesidades actuales exigen
una búsqueda constante de nuevos mercados. Las empresas que dependen de un solo tipo
de clientes generan una gran dependencia a ellos, reduciendo su poder de negociación y su
capacidad de sobrevivir ante las crisis. Así, el Estudio de mercado posee mayor relevancia
con respecto al tipo de organigrama.
6. Estudio de mercado vs Enfoque a cliente
Partiendo de la premisa que retener a los clientes antiguos es más fácil y económico
que conseguir nuevos, se establece una mayor importancia al Enfoque a cliente que al
Estudio de mercado. Capturar nuevos clientes no generará grandes ingresos si no se sabe
cómo mantenerlos. Para fidelizar a los clientes es importante brindarles lo que ellos
necesitan, cumpliendo con sus requisitos y tratando de exceder sus expectativas. Todo esto
se logra con un enfoque a cliente.
7. Estudio de mercado vs Responsabilidad social empresarial
Se considera que la Responsabilidad social empresarial obtiene un mayor peso con

respecto a Estudios de mercado. Esto se debe a que, para lograr un acercamiento a nuevos
clientes, la empresa tendrá mayores chances de obtener un resultado positivo si la misma
posee una buena imagen en la sociedad.
8. Tipo de organigrama vs Enfoque a cliente
Como se dijo anteriormente, la organización tiene que concentrar sus esfuerzos en

satisfacer las necesidades del cliente. Si bien es importante que la toma de decisiones esté
descentralizada, de nada servirá esto si no se cumplen los requisitos del cliente.
9. Tipo de organigrama vs Responsabilidad social empresarial
La razón por la cual se le atribuye mayor peso al Tipo de Organigrama se justifica en

la experiencia de las autoras de este PI, en el proyecto anterior solicitado por la CIMCC. Con
las visitas a distintas empresas, se observó que era más probable que les fuera mejor por su
desempeño en el proceso de decisión interno que realizando actividades para mejorar su
imagen para con la sociedad.
10. Enfoque a cliente vs Responsabilidad Social Empresarial

El enfoque a cliente adquiere mayor relevancia que la Responsabilidad Social

Empresarial, ya que el cliente y el cumplimiento de sus requisitos es la base para el
planeamiento.
empresas.
INSTITUCIONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Planificación y
1 1 0 1 3 0,3
Contexto

Responsabilidad
social empresarial 0 1 0 0 1 0,1
Tabla 5.2: Matriz de comparación Institucional - Experto 1
1. Planificación y contexto vs Estudio de mercado
“La planificación la considero de mayor relevancia ya que va a sentar las bases para fijar
una dirección en el estudio de mercado”
2. Planificación y contexto vs Tipo de organigrama
“Toma una importancia superior el bloque de planificación y contexto ya que se debe

priorizar la definición de la estrategia para luego diagramar las distintas áreas necesarias en
la organización”
3. Planificación y contexto vs Enfoque a cliente
“El enfoque a cliente toma prioridad porque debe ser uno de los principios que se tenga a la
hora de planificar la estrategia”
4. Planificación y contexto vs Responsabilidad social empresarial
“Se vuelve a asignar mayor peso a la planificación y contexto debido a que gracias al
entendimiento del contexto social tanto interno como externo es que se podrá direccionar de
forma más efectiva las actividades de responsabilidad social empresarial”
“El bloque de estudio de mercado se considera más relevante ya que las pymes necesitan
salir a la búsqueda de nuevos clientes para evitar ser absorbidas por un solo gran cliente,
que es lo que sucede en la mayoría de los casos”
“Si no realizas un buen estudio de mercado es probable que se complique desarrollar un

enfoque a cliente, debido a esto le asigno más prioridad al primero”.
“La responsabilidad social empresarial dice mucho de una empresa, sobre todo da buena
imagen a la misma, lo que será una ventaja a la hora de buscar nuevos clientes y realizar
estudios de mercado. Con este razonamiento, es más importante la responsabilidad social
empresarial”.
“El enfoque a cliente adquiere un mayor peso ya que es lo que permite satisfacer las
necesidades del mismo, asegurando su fidelidad, lo cual es más positivo para la
preservación del negocio”.
“Al bloque de tipo de organigrama se le da una relevancia superior porque gracias a un

poder descentralizado se tomarán mejores decisiones, lo cual es fundamental para la
organización. Si bien una buena imagen ayuda al negocio, pierde prioridad en relación a lo
primero”.
10. Enfoque a cliente vs Responsabilidad social empresarial
“El enfoque a cliente posee mayor significancia para priorizar el cumplimiento de los
requisitos del mismo, lo cual influirá directamente en la continuidad del de la organización en
el mercado”
5.1.1.3 Experto 2: Ing. Civil, profesor adjunto cátedra de Gestión de Servicios para Ing.
Industrial - UNC y profesor adjunto cátedra Control de gestión para Ing. Industrial - UTN
INSTITUCIONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Planificación y
1 1 0 1 3 0,3
Contexto
Responsabilidad
0 0 0 0 0 0
social empresarial
Tabla 5.3: Matriz de comparación Institucional - Experto 2
1. Planificación y contexto vs Estudio de mercado
“La planificación estratégica es fundamental ya que la esencia de una empresa surge de la

visión y la misión, de lo cual deriva el planeamiento estratégico. Por lo tanto sin éste la
empresa no existe”
2. Planificación y contexto vs Tipo de organigrama
“De nuevo el bloque de planificación y contexto tiene más peso porque el contexto externo
no es algo manejable por la empresa por lo que debe asegurarse de estar preparada para
los cambios que ocurran”.
3. Planificación y contexto vs Enfoque a cliente
“En este caso el enfoque a cliente es más importante, basándome en el modelo de mercado,
considero que sin el cliente la empresa desaparece. Cada vez tiene más poder el cliente”.
4. Planificación y contexto vs Responsabilidad social empresarial
“De la planificación y el contexto depende del resultado de la empresa, las acciones de

responsabilidad social no las considero esenciales”.
“El estudio de mercado es más importante porque de él depende el éxito o fracaso de un

producto”
“En este caso el enfoque a cliente porque, en el caso de empresas de servicio, es la razón
de existir de las mismas. Una vez que tengo un cliente lo tengo que cuidar, retener”.
“El estudio de mercado es más importante porque si bien retengo a mi cliente, no debo dejar
de pensar en los potenciales. Esto tanto para crecer como por si el que tenía se me va”.
“Vuelvo a considerar el enfoque a cliente como una de las prioridades principales”.
“El tipo de organigrama tiene mayor peso porque va a tener alto impacto en la gestión
interna”.
10. Enfoque a cliente vs Responsabilidad social empresarial
“Como dije antes, la prioridad antes que cualquier otra actividad es el enfoque a cliente”.
5.1.2 Guía de Gestión de la Calidad
5.1.2.1 Autoras PI
CALIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Certificación SGC
1 0 0 0 1 0,1
Documentación 0 1 0 1 2 0,2
Procesos 1 0 1 1 3 0,3
Desempeño 1 1 0 1 3 0,3
Desvíos 1 0 0 0 1 0,1
Tabla 5.4: Matriz de comparación Calidad - Autoras
1. Certificación SGC vs Documentación
La certificación del Sistema de Gestión de la Calidad por norma ISO 9001:2015, o la

de alguna otra norma de calidad, tiene mayor relevancia que el manejo de documentación
de la empresa. Lo anterior se debe a que este último tema suele definirse sólo cuando se
está en miras de certificar.
2. Certificación SGC vs Procesos
La razón por la que se considera que Procesos posee una importancia superior es
que la formalización de los procesos contribuye en gran medida a reducir la incertidumbre
de los resultados. Si bien una norma de calidad certificada es una forma de demostrar la
capacidad de la empresa de generar productos conformes, esto difícilmente se logrará si no
se ha establecido de antemano procedimientos estándares para lograrlo.
3. Certificación SGC vs Desempeño
Llevar indicadores es una forma efectiva de evaluar el cumplimiento de los objetivos,

de controlar procesos y conocer su situación. Medir el desempeño de la empresa se ha
convertido en una actividad crucial que le brinda gran información para mejorar sus
resultados. Por todo esto, toman mayor importancia los procesos previos antes que la
certificación en sí misma.
4. Certificación SGC vs Desvíos
El tratamiento de los desvíos posee una relevancia superior a la certificación, ya que,

con una gestión adecuada, se evita que los problemas vuelvan a ocurrir. Se trata del mismo
razonamiento que la decisión anterior, antes de certificar una norma se debe analizar el
estado de resultados y definir un procedimiento para cuando ocurran variaciones.
5. Documentación vs Procesos
Para poder mantener los procesos formalizados, con estándares de trabajo, ayudas
visuales en los puestos y que provean información confiable, éstos deben estar
actualizados. Debe existir un sistema que determine cómo almacenar la información y que
asegure que las versiones publicadas sean las más recientes. Tener procedimientos por
escrito continuamente revisados pierde utilidad si no se les puede llevar el rastro. Es debido
a lo anterior que a Procesos se le asigna un puntaje superior a Documentación.
6. Documentación vs Desempeño
El bloque de Desempeño posee una mayor relevancia con respecto a

Documentación, ya que se prioriza conocer el estado de resultados de la organización.
Llevar indicadores permite controlar los procesos y evaluar la efectividad de acciones
tomadas. En contraste, la sistematización de la documentación no genera el mismo impacto
que la medición del desempeño.
7. Documentación vs Desvíos
Si bien es importante la detección de desvíos, se considera de mayor necesidad

poseer la información que es crítica para la empresa documentada. Adicionalmente, poder
afirmar que los procedimientos de las actividades de la empresa se encuentran publicados
con su última versión asegura un mejor control sobre los resultados, ya que la información
es la correcta.
8. Procesos vs Desempeño
Cuando se comparan los bloques de Procesos con Desempeño, se define que el

primero posee un mayor peso. Esto se debe a que, sin procesos formalizados, no se pueden
controlar ni se pueden llevar mediciones fiables. La estandarización de la forma en que se
hacen las cosas permite disminuir la incertidumbre, por lo que recién una vez definido el
proceso se puede asignar un objetivo con su indicador.
Al tener definida por escrito la secuencia en que se realizan las actividades y la

manera en que deben ejecutarse, cada acción permite que al momento de encontrar un
desvío se pueda identificar rápidamente en qué parte se ha producido. Por todo lo anterior
se considera que poseer un proceso al cual seguir para encontrar la causa del problema
tiene mayor relevancia que la medición del Desempeño.
10. Desempeño vs Desvíos
Medir el desempeño consiste en revisiones periódicas de los resultados expresados

por los indicadores. Como se mencionó anteriormente, los indicadores son la medición de
una característica que se quiere controlar. Durante la revisión de estos indicadores suelen
identificarse la aparición de desvíos de los resultados. Entonces, al comparar los bloques de
Desempeño y Desvíos, se atribuye un mayor peso al primero.
5.1.2.2 Experto 1: Ing. Química, profesora titular cátedra Gestión Ambiental para Ing.
Industrial - UNC, auditora Norma IRAM ISO 9001.
CALIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Certificación SGC 0 0 0 0 0 0
Procesos 1 1 0 0 2 0,2
Desempeño 1 1 1 0 3 0,3
Desvíos 1 1 1 1 4 0,4
Tabla 5.5: Matriz de comparación Calidad - Experto 1
“Documentación supera a Certificación porque para obtener la certificación primero debes

tener la información documentada requerida”
“Procesos posee mayor relevancia ya que antes de certificar tengo que pensar en procesos”
3. Certificación vs Desempeño
“Si no tengo la medida del desempeño bien afianzada no puedo certificar”
4. Certificación vs Desvíos
“A menos que la certificación sea una necesidad comercial, es preferible priorizar con un
análisis de desvíos ya que desarrollará la gestión de la organización”
“Primero es necesario afianzar el proceso y luego documentarlo”
“Desempeño tiene más importancia ya que se puede analizar los resultados. Puede suceder
que los resultados no estén documentados pero la organización sacará buen provecho del
análisis de resultados y la definición de los procesos críticos. Se debe empezar por definir
objetivos e indicadores”
“El tratamiento de los desvíos se considera mayor relevancia porque está ligado
directamente con la satisfacción al cliente. Se debe prestar especial atención a lo que pueda
llegar a afectar al producto o servicio”.
“Si bien ambos son importantes, para una mejor gestión se considera que el desempeño
tendrá un peso superior. Puede suceder que se tienen formalizados los procesos pero éstos
no estén alineados con la estrategia o los objetivos. De ser ese el caso la organización
tendría que redefinir los procesos”
9. Procesos vs Desvíos
“A los desvíos se les adjudica un peso superior para que se evidencie la importancia de
alinear el sistema con las estrategias. Un buen tratamiento de desvíos ayudará a corregir los
procesos”
“Debo tener bien consolidada la prestación del servicio. Todo lo que es el plan de vigilancia,
cobra mayor importancia porque es lo que evita que las no conformidades lleguen al cliente”
empresas.
CALIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Certificación SGC 1 0 0 0 1 0,1
Procesos 1 1 1 1 4 0,4
Desempeño 1 1 0 1 3 0,3
Desvíos 1 0 0 0 1 0,1
Tabla 5.6: Matriz de comparación Calidad - Experto 2
“En esa comparación posee más peso la certificación que la documentación debido al
prestigio que le da la misma a la organización”

“Para una pyme será de mayor utilidad estandarizar los procesos para asegurar el control
sobre la producción y los resultados. Si bien la certificación da una buena imagen, en la
práctica será mejor priorizar lo primero”
3. Certificación SGC vs Desempeño
“El desempeño cobra mayor importancia ya que a partir de las mediciones es donde se
puede llevar un control sobre toda la organización. Una vez que se ha desarrollado lo
primero la certificación será un proceso más fácil”.
4. Certificación vs Desvíos
“El análisis de los desvíos refleja dónde la organización debe trabajar para mejorar, también
da a la empresa un procedimiento para actuar ante los mismos. Debido a esto es de mayor
utilidad para una pyme”
“Ambos conceptos vienen de la mano, pero ante esta decisión se prioriza la formalización de
los procesos para luego ser documentados. Esto refiere a que tal vez no están en un
instructivo pero son de amplio conocimiento entre el personal y todos están de acuerdo en la
forma de realizarlos”
“Los indicadores de desempeño dan un valor numérico a la medición de la gestión de la

organización, gracias a ello la misma se vuelve más controlable. Tiene mayor utilidad que un
sistema de información documentada”
“Para que el tratamiento de los desvíos sea adecuado y se sepa qué hacer ante uno, es
preferible que se tenga un sistema documentado en el cual se pueda seguir el rastro del
problema. Por lo tanto, tiene mayor importancia el bloque de Documentación”.
“Se le atribuye un peso superior al bloque de procesos porque la formalización de los

mismos favorece al aseguramiento de una uniformidad en los resultados. Una vez que se
logra eso se puede evaluar la estandarización mediante indicadores de desempeño”
9. Procesos vs Desvíos
“Un buen tratamiento de desvíos y la identificación del problema necesitan de la

formalización del proceso para tener un hilo conductor en el cual basarse para la detección
del momento en que ocurrió el error. Lo anterior implica que el bloque de procesos tiene
mayor importancia”
“El uso de indicadores es necesario para la detección de los desvíos ya que son la alerta de
que las cosas no salen como deben. Con eso en mente, el bloque de desempeño tiene una
relevancia superior al de desvíos”
5.1.3 Guía de Producción
5.1.3.1 Autoras PI
PRODUCCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Planificación de la
1 1 0 1 3 0,3
producción
Orden de Trabajo 0 1 0 0 1 0,1
Layout 0 0 0 0 0 0
Control de Calidad
1 1 1 1 4 0,4
del Producto
Gestión de Activos 0 1 1 0 2 0,2
Tabla 5.7: Matriz de comparación Producción - Autoras
1. Planificación de la producción vs. Orden de Trabajo
Al llevar a cabo la comparación de relevancia entre estos dos bloques, se decidió

adjudicar una mayor importancia a la planificación de la producción por sobre el flujo de
información que incluye una orden de trabajo a lo largo de un proceso. Esto es debido a que
la planificación es esencial para el funcionamiento de la producción y para la medición de
resultados, una mala planificación puede implicar sobre stock o ruptura de stock, es decir,
una alta inversión en capital de trabajo que puede impactar en muchas variables de manera
negativa.
Si bien un sistema de trazabilidad correcta del producto es deseable, no se considera
indispensable en comparación a una buena planificación, debido a que agiliza la solución de
problemas que pueden presentarse en el producto.
2. Planificación de la producción vs. Layout
Para llevar a cabo la comparación de estos dos bloques, se tomó como base de
análisis que la implementación de un Layout eficiente puede resultar en un alto ahorro de
tiempo y costos en cualquier proceso, debido al potencial de reducir actividades que no
agregan valor ni disminuyen tiempos.
Sin embargo, como se ha mencionado anteriormente, la planificación de la
producción implica la programación y control de la actividad base del negocio, y por ello se
considera más relevante contar con una buena planificación antes que implementar un
Layout eficiente.
3. Planificación de la Producción vs. Control de Calidad de Productos
En la comparación entre este par de bloques, se analizó profundamente que el

control de calidad al producto hace referencia a los métodos utilizados para encontrar
defectos, errores, fallas, entre otros. Este permite que las no conformidades no lleguen al
cliente y, por lo tanto, evita los costos de la no calidad.
La planificación es una actividad fundamental en cualquier organización, no obstante,
teniendo en cuenta el enfoque al cliente, se considera más relevante evitar que reciba un
producto no conforme antes que se realice una buena planificación de la producción.
4. Planificación de la producción vs. Gestión de Activos
La comparación del bloque de planificación de la producción y el bloque de gestión

de activos parte de que el mantenimiento de la maquinaria es una actividad imprescindible a
la hora de extender la vida útil de los activos físicos y esto puede impactar directamente en
la producción. Sin embargo, no es tan relevante en todas las organizaciones como lo es
llevar una buena planificación de la producción.
5. Orden de trabajo vs. Layout
Mantener el flujo de información actualizado y al alcance para cada producto se

considera más relevante que tener un flujo de material eficiente, ya que el primero permite
detectar errores y/o fallas en el proceso, y garantiza un producto definido.
El flujo de material no se considera tan relevante en términos de enfoque al cliente
como el de información.
6. Orden de Trabajo vs. Control de Calidad de Productos
El flujo de información que acompaña es fundamental a la hora de garantizar un

producto. Sin embargo, el control de calidad se considera más relevante debido a que este
es el que evita que la no conformidad llegue al cliente.
A partir de la orden de trabajo, es posible rastrear dónde se originó una falla, pero su
detección es la que evita que el cliente sea afectado.
7. Orden de trabajo vs. Gestión de activos
La gestión de activos es una actividad que impacta directamente en la producción. Si

el mantenimiento no se realiza de manera correcta, puede resultar en roturas de máquinas y
paradas en la producción y ocasionar demoras que afecten al cliente.
Tener un flujo de información es muy relevante, no obstante, se considera que la
gestión de activos tiene más peso que la orden de trabajo.
8. Layout vs. Control de Calidad en los Productos
Un flujo de material eficiente puede impactar en tiempo y costos, porque evita

actividades que no agregan valor.
No obstante, se considera que un control de calidad adecuado que evite que las
fallas lleguen al cliente final es más relevante que contar con un buen diseño de Layout.
9. Layout vs. Gestión de Activos
Como se mencionó anteriormente, la gestión de activos impacta directamente en la

producción, mientras que un Layout bien definido puede resultar en una mejora para los
tiempos de la organización. Sin embargo, no es motivo de parada de producción y por ello,
se ha definido que Gestión de Activos tiene mayor peso que Layout.
10. Control de Calidad del Producto vs. Gestión de Activos
El control de calidad implica mecanismos de detección de fallas que pueden llegar al

cliente. La gestión de activos es una actividad que implica el mantenimiento de las máquinas
y, por lo tanto, afecta directamente la producción. Sin embargo, se ha priorizado la
importancia de detectar las no conformidades antes de que lleguen al cliente, y es por ello
que se atribuye tal ponderación.
5.1.3.2 Experto 1: Profesor titular cátedra Estudio del Trabajo y profesor adjunto Procesos
de Manufactura I para Ing. Industrial - UNC
PRODUCCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
producción 1 1 1 1 4 0,4
Orden de trabajo 0 1 1 0 2 0,2
Layout 0 0 1 0 1 0,1
Control de calidad de
productos
(procedimiento) 0 0 0 1 1 0,1

Tabla 5.8: Matriz de comparación Producción - Experto 1
1. Planificación de la producción vs Orden de trabajo
“Considero más importante la planificación de la producción porque la misma será lo que te

va a permitir establecer los criterios de las órdenes de trabajo y las prioridades”.
2. Planificación de la producción vs Layout
“La planificación tiene mayor relevancia porque el layout debe responder a la misma”
3. Planificación de la producción vs Control de calidad de productos
“La planificación vuelve a adquirir más peso debido a que es lo que va a permitir establecer
los estándares para luego contrastar con el resultado final que se había planificado”
4. Planificación de la producción vs Gestión de activos
“Poder gestionar los activos será gracias a la planificación que se haya realizado, es decir, el
plan de mantenimiento se basa en ella. Con este razonamiento, se le adjudica mayor
relevancia a la planificación de la producción”.
5. Orden de trabajo vs Layout
“La orden de trabajo es lo que te permite conocer qué es lo que se va a hacer y de qué
modo se debe hacer y eventualmente la producción puede ajustarse al layout establecido,
pero no al revés; es más fácil modificar una orden de trabajo que modificar el layout.”
6. Orden de trabajo vs Control de calidad de productos
“La orden de trabajo es más importante porque el control de calidad siempre habrá que
compararlo con ella y su contenido. Es decir, es la referencia para el control de calidad”
7. Orden de trabajo vs Gestión de activos
“Antes que invertir en la generación de una orden de trabajo es preferible asegurar un buen
plan de mantenimiento y tener la certeza de que se cuenta con los activos necesarios para
producir”.
8. Layout vs Control de calidad de productos
“Contar con un layout adecuado es más importante que un control de calidad para mejorar
los tiempos de producción. La tendencia es que la calidad sea mejor cuando tenés una
distribución en planta eficiente”
9. Layout vs Gestión de Activos
“Gestión de activos adquiere mayor relevancia porque conocer las máquinas y asegurar su
funcionamiento es más importante que la distribución de ellas”.
10. Control de calidad de productos vs Gestión de activos
“Cuando controles la calidad del producto podrás observar si hay desviaciones en la

producción, lo que te dirigirá al equipo y retroalimentará a la gestión de los activos. La
detección de un problema recurrente evidenciará que una máquina no está funcionando
como debe”.
5.1.3.2 Experto 2: Empleado de multinacional automotriz. 16 años de experiencia en

producción.
PRODUCCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
1 1 0 0 2 0,2
producción
Orden de Trabajo 0 1 1 0 2 0,2
Layout 0 0 1 0 1 0,1
Control de Calidad
1 0 0 0 1 0,1
del Producto
Tabla 5.9: Matriz de comparación Producción - Experto 2
1. Planificación de la producción vs. Orden de Trabajo
“Primero se debe planificar, definir que va a acompañar al producto también es parte

de la planificación, por ello el primer bloque tiene mayor prioridad.”
2. Planificación de la producción vs. Layout
“El layout forma parte del proceso de planificación, es importante programar para
luego definir un buen layout.”
3. Planificación de la Producción vs. Control de Calidad de Productos
“Problemas de calidad en el producto pueden parar la línea. No importa qué tan

bueno sea el proceso de planificación, si no se define un buen control, hay que hacer
retrabajo.”
4. Planificación de la producción vs. Gestión de Activos
“Para que la planificación de la producción se cumpla, se debe cumplir con el

mantenimiento de la máquina, si no se generan paradas que te pueden demorar la
producción.”
5. Orden de trabajo vs. Layout
“Es más importante asegurar la condición del producto a través del proceso, y luego
definir el flujo de información y movimiento (layout).”
6. Orden de Trabajo vs. Control de Calidad de Productos
“Si la orden de trabajo contiene todos los datos y se puede asegurar donde estuvo el
producto, no se deberían hacer controles de calidad posteriormente”
7. Orden de trabajo vs. Gestión de activos

“Sin mantenimiento no se puede garantizar la producción, que es lo más importante,
por eso es más importante que garantizar la información de trazabilidad”
8. Layout vs. Control de Calidad en los Productos
“El control de calidad es una pérdida que debería erradicarse, por lo tanto se debe
asegurar que otros procesos funcionen bien, como garantizar un flujo de movimiento e
información correcto a través de un layout bien definido, para evitar aplicar controles de
calidad.”
9. Layout vs. Gestión de Activos
“Sin una correcta gestión de activos, no se puede producir, por lo tanto, debo
mantener la maquinaria y debe ser una prioridad evitar paradas por rotura.”
10. Control de Calidad del Producto vs. Gestión de Activos
“El control de calidad no debería existir si el proceso fuera bien diseñado y realizado,
la gestión de activos es fundamental para llevar a cabo la producción, y por eso es más
relevante.”
5.1.4 Guía de Ingeniería
5.1.4.1 Autoras PI
INGENIERÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Innovación 1 0 0 1 2 0,2
Ingeniería de
0 0 1 1 2 0,2
métodos
Ingeniería de
1 1 1 1 4 0,4
producción
Costos 1 0 0 0 1 0,1
Mejora Continua 0 0 0 1 1 0,1

Tabla 5.10: Matriz de comparación Ingeniería - Autoras
1. Innovación vs. Ingeniería de Métodos
La gestión de la innovación es un factor esencial para asegurar la trascendencia de

la organización en el tiempo, debido a que es la que le permite adaptarse a los cambios y
diferenciarse. No solo se trata de innovar en el producto ofrecido, sino en todos los sistemas
que componen a la empresa.
La Ingeniería de Métodos es importante, ya que significa conocer tiempos y permite
calcular la productividad y eficiencia de la organización con una base sólida. Sin embargo,
este bloque no se considera tan relevante como el primero, ya que no asegura el desarrollo
de la organización y su crecimiento en el tiempo.
2. Innovación vs. Ingeniería de Producción.
La gestión de la innovación implica adaptarse a los cambios que se dan en un

ambiente dinámico y es fundamental, desde la gerencia, tener en cuenta la importancia de
esta actividad para así transmitirla de manera efectiva a toda la organización.
La ingeniería de producción hace referencia a la metodología de trabajo que aplica la
organización. Si no se puede estandarizar el proceso y la metodología, no se puede
garantizar que el producto que se ofrece cumpla con los requisitos de proceso y, por lo
tanto, es difícil definir dónde aplicar innovación. Por ello, ingeniería de producción cuenta
con un peso mayor que innovación.
3. Innovación vs. Costos.
La gestión de la innovación es fundamental para el desarrollo y evolución de la

organización en el tiempo, porque puede incidir en su supervivencia.
Contar con una estructura de costos definida, por otro lado, implica conocer dónde se
generan las pérdidas de manera más precisa y definida, por lo tanto, permite determinar qué
sectores o partes del proceso se deben atacar para disminuir o erradicar pérdidas.
La estructura de costos es una herramienta esencial para controlar los gastos que se
generan. También impacta en el precio final y en la rentabilidad de la organización, por ello
se le atribuye mayor peso que a la innovación.
4. Innovación vs. Mejora Continua
Como se mencionó anteriormente, es fundamental que se trabaje en la innovación

como un concepto que debe aplicarse en toda la organización, ya que asegura que pueda
adaptarse a un entorno constantemente cambiante.
Las herramientas de mejora continua, por su parte, son muy útiles para realizar
cambios que impacten de manera positiva, tanto en la producción como en la cultura de la
organización. Aunque estas no se consideran tan relevantes como implementar la
innovación como elemento clave para el desarrollo de la organización.
5. Ingeniería de Métodos vs. Ingeniería de Producción
La ingeniería de métodos es muy útil de aplicar para definir tiempos dentro del
proceso y estandarizarlos. La ingeniería de producción implica el uso de estándares en la
producción, lo cual le otorga garantía al producto final. Este último bloque tiene más peso,
ya que es más relevante garantizar al cliente un producto que se ha realizado bajo
estándares antes que tener definidos de manera formal los tiempos de ciclo.
6. Ingeniería de métodos vs. Costos
Como se mencionó previamente, la ingeniería de métodos es fundamental para

poder planificar en cuanto a tiempos y capacidad.
La estructura de costos, por su parte, es indispensable debido a que permite
identificar el origen de pérdidas que impactan en la rentabilidad de la organización.
Si no se definen los tiempos, es difícil determinar los costos que representan y, si se
utiliza una base común para llevar a cabo el prorrateo, primero es necesario definir las horas
de cada proceso. Por esta razón, se le atribuye un peso mayor a la ingeniería de métodos.
7. Ingeniería de métodos vs. Mejora Continua
La ingeniería de métodos permite definir tiempos y, por lo tanto, es muy útil para
planificar la producción pues determina la capacidad del proceso de entregar el producto.
Las herramientas de mejora continua son muy beneficiosas para mejorar la eficiencia
y determinar causa raíz de los problemas. Sin embargo, se considera más relevante la
posibilidad de determinar tiempos, para así poder definir la capacidad del proceso y
planificar sobre una base fundamentada.
8. Ingeniería de Producción vs. Costos
La ingeniería de producción hace referencia a la utilización de estándares de

producción, esto permite garantizar un producto que cumple con ciertos requisitos de
proceso. Contar con una estructura de costos implica poder detectar pérdidas y así poder
mejorar la rentabilidad de la organización, además de tener control sobre las erogaciones de

dinero incurridas.
Se le atribuye mayor peso a la ingeniería de producción debido a que esta es la que
garantiza al cliente que el producto entregado cumpla con estándares de producción.
9. Ingeniería de Producción vs. Mejora Continua.
En la comparación de estos bloques, se tuvo en cuenta que la ingeniería de

producción implica la definición de la capacidad y es fundamental para la planificación,
mientras que la aplicación de herramientas de mejora continua puede contribuir a la
reducción de tiempos o determinación de causa raíz. Sin embargo, no se considera tan
relevante como poder definir la capacidad del proceso, y es por ello que se le atribuye tal
ponderación.
10. Costos vs Mejora Continua
Las herramientas de mejora continua afectan de manera directa y positiva sobre la

calidad del proceso. Su aplicación contribuye a reducir pérdidas y encontrar oportunidades
de mejora. Contar con un sistema de costos, por otro lado, permite tener control sobre ellos
de manera detallada y específica, lo cual puede afectar a la rentabilidad de la organización.
En esta comparación, se le atribuye mayor peso a la aplicación de herramientas de
mejora continua debido a su potencial para mejorar el proceso.
5.1.4.2 Experto 1: Profesor titular cátedra Estudio del Trabajo y profesor adjunto Procesos
de Manufactura I para Ing. Industrial - UNC
INGENIERÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Ingeniería de
0 0 1 1 2 0,2
métodos
Ingeniería de
0 1 1 1 3 0,3
producción
Costos 0 0 0 0 0 0

Tabla 5.11: Matriz de comparación Ingeniería - Experto 1
1. Innovación vs Ingeniería de métodos
“La innovación me parece más importante porque cuando te planteas la misma es cuando
empezás a buscar las distintas variables para aplicar esa innovación. La ingeniería de
métodos va a caer como una consecuencia”
2. Innovación vs Ingeniería de producción
“La innovación vuelve a tener mayor peso, porque es el punto de partida para cualquier
variable”
3. Innovación vs Costos
“La innovación es de nuevo más importante porque considero que es el motor de todas las
demás actividades”.
3. Innovación vs Mejora Continua
“La mejora continua es una consecuencia de la innovación, por lo que a esta última se le
adjudica una relevancia mayor.”
5. Ingeniería de métodos vs Ingeniería de producción
“Ingeniería de producción, porque una vez que se estandariza la producción, se pueden

mejorar los métodos.”
6. Ingeniería de métodos vs Costos
“Si bien ambos conceptos están íntimamente relacionados, la ingeniería de métodos cobra
un peso superior en la continuidad del negocio”
7. Ingeniería de métodos vs Mejora Continua
“La ingeniería de métodos toma mayor importancia porque para poder establecer mejora
continua debes tener un punto de partida. Este punto de partida te lo da la medición. Nadie
puede mejorar lo que no conoce”.
8. Ingeniería de producción vs Costos
“Con el mismo razonamiento que en la decisión anterior, considero de mayor importancia a

la Ingeniería de Producción”
9. Ingeniería de producción vs Mejora continua
“La ingeniería de producción es más importante debido a que cuando se establecen y

formalizan los procedimientos es como si se hubiese impuesto una cuña que no te deja
volver atrás, siempre hacia adelante”
“La definición de los costos va a ser la materialización de la mejora continua, por lo que esta
última tiene más importancia”
empresas.
INGENIERÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Ingeniería de
0 0 1 1 2 0,2
métodos
Ingeniería de
1 1 1 0 3 0,3
producción
Mejora continua 1 0 1 1 3 0,3
Costos 1 0 0 0 1 0,1
Tabla 5.12: Matriz de comparación Ingeniería - Experto 2
1. Innovación vs Ingeniería de métodos
“Le otorgo mayor prioridad a la gestión de la innovación, para que la organización

pueda desarrollarse y crecer.”
2. Innovación vs Ingeniería de producción
“La ingeniería de producción permite estandarizar los procedimientos y es un punto

de partida para luego aplicar innovación.”
3. Innovación vs Costos
“Sería de mayor utilidad definir y desarrollar primero una estructura de costos

confiable y luego aplicar procesos de innovación.”
4. Innovación vs Mejora Continua
“La innovación es producto de la mejora continua, es importante desarrollar la mejora

continua para generar resultados innovadores.”
5. Ingeniería de métodos vs Ingeniería de producción
“La ingeniería de producción tiene mayor prioridad, ya que se define la

estandarización necesaria para luego aplicar ingeniería de métodos.”
6. Ingeniería de métodos vs Costos
“La aplicación de ingeniería de métodos debería desarrollarse para poder eliminar

actividades que no agreguen valor y así reducir costos.”
7. Ingeniería de métodos vs Mejora Continua
“Es más prioritario tener definidos estudios de tiempos y herramientas de ingeniería

de métodos antes que aplicar herramientas de mejora continua.”
10. Ingeniería de producción vs Costos
“Tener bien definida la estructura de costos en una pyme desde un principio se

considera más importante que definir los procedimientos.”
9. Ingeniería de producción vs Mejora continua
“Considero que la estandarización de procesos y definición de responsabilidades es

más importante que la aplicación de herramientas.”
“Como se mencionó anteriormente, primero definir la estructura e identificar costos

debería ser prioridad.”
5.1.5 Guía de Logística
5.1.5.1 Autoras PI
LOGÍSTICA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Logística de
0 1 0 1 2 0,2
suministro
Gestión de inventario 1 1 0 0 2 0,2
Logística de
0 0 1 0 1 0,1
abastecimiento
Logística de
1 1 0 0 2 0,2
distribución
Postventa 0 1 1 1 3 0,3
Tabla 5.13: Matriz de comparación Logística - Autoras
1. Logística de Suministro vs. Gestión de Inventario
La logística de suministro hace referencia a la gestión de la organización para

adquirir los materiales necesarios para llevar a cabo el proceso de producción. Cuanto más
ordenado y formalizado se encuentre este proceso, mejor será la coordinación en la relación
con los proveedores y esto aumentará la eficiencia del proceso de compras.
La gestión de inventarios, por otro lado, implica la manera en que la organización
dispone de materia prima, productos en proceso, productos terminados y otros
componentes. Es una actividad que requiere planificación, ya que afecta muchas variables,
por ejemplo, los costos de almacenamiento y los costos de no tener disponibilidad de
producto cuando el cliente lo requiere. Si no se cuenta con un buen sistema de gestión de
inventarios, se dificulta definir un buen plan de suministro, y es por ello que se le atribuye un
peso mayor al segundo bloque que al primero.
2. Logística de Suministro vs. Logística de Abastecimiento
Como se mencionó en la comparación anterior, la gestión de la logística de

suministro es muy relevante para establecer cierto orden en la adquisición de material
necesario para la producción.
Por su parte, la logística de producción hace referencia al aprovisionamiento de las
células de trabajo. Tener definido un criterio de abastecimiento es muy importante: evita
pérdidas de material por deterioro debido al almacenamiento prolongado. No obstante, se ha
definido un mayor peso para el bloque de logística de suministro, puesto que sin una buena
gestión de abastecimiento externo no es posible llevar a cabo el aprovisionamiento interno.
3. Logística de Suministro vs. Logística de Distribución
La logística de distribución es la que gestiona el movimiento del producto desde la

organización hacia el cliente y se encarga de que el producto llegue en tiempo y forma. Se
considera que es más relevante que la empresa pueda garantizar con su gestión que el
cliente no sufra demoras y es por ello que se le atribuye un peso mayor a la logística de
distribución que a la logística de suministro.
4. Logística de Suministro vs. PostVenta
La logística de suministro abarca las actividades de adquisición de materia prima, y

es muy importante para la organización debido a la necesidad de llevar a cabo compras
eficientes en tiempo y forma.
En el bloque de servicio PostVenta, se determina cómo es la gestión de la
organización respecto a la relación con el cliente una vez que el producto haya llegado a él.
Se considera muy relevante, debido a que fomenta la retención de clientes a partir del
interés por ellos. No obstante, el bloque de logística de suministro tiene más peso, debido a
que si no se puede gestionar de manera correcta la compra de materiales necesarios, no es
posible determinar tiempos de entrega precisos para el cliente. Esto impacta más que un
buen servicio de post venta, puesto que es un servicio que no se requiere todo el tiempo.
5. Gestión de Inventarios vs. Logística de Abastecimiento
La gestión de inventarios analiza la manera en que la organización dispone de sus

existencias en stock. Esta actividad es muy importante para poder tener control sobre la
plata parada y los costos de almacenamiento en los que se esté incurriendo.
La logística de abastecimiento, por su parte, examina cómo la empresa realiza la
logística interna de aprovisionamiento para sus clientes internos y el criterio de utilización de
materia prima. Esto es muy importante para evitar su deterioro debido a largos períodos de
almacenamiento. Sin embargo, se considera más importante llevar a cabo una gestión de
inventarios precisa y detallada, puesto que sin ella no es posible garantizar una buena
provisión a los puestos de trabajo y, por eso, se le atribuye mayor ponderación a la gestión
de inventarios.
6. Gestión de Inventarios vs. Logística de Distribución
En esta comparación entre bloques, se toma como base que la gestión de

inventarios es muy importante en el interior de la organización para poder tener un control
sobre las existencias con las que cuenta la empresa en almacenamiento.
Por otro lado, la logística de distribución analiza cómo se gestiona la entrega al
cliente, si la organización logra cumplir con los tiempos pactados con el cliente y cómo
maneja el servicio al cliente. Es por ello, que se considera que este último bloque tiene más
peso que el primero, puesto que si no puedo cumplir con el cliente, esto afecta a la imagen
de la empresa de manera negativa.
7. Gestión de Inventarios vs. PostVenta
La gestión de inventarios hace referencia al manejo que stock que lleva la

organización, tanto en cantidad como en ubicación, y es muy importante para hacer que los
procesos de compra y búsqueda de material sean más eficientes.
Por otro lado, el servicio post venta es aquel que gestiona las relaciones con el
cliente luego de que se adquirió el producto. Esto es muy importante como factor de
retención y, además, permite tener una retroalimentación en los servicios ofrecidos al

cliente. Es por ello que se considera que tiene más peso que la gestión de inventarios.
8. Logística de abastecimiento vs. Logística de Distribución
Cuando la logística de abastecimiento interna no es gestionada de manera correcta,

puede ocurrir que la producción se retrase por falta de materiales. Por otro lado, la logística
de distribución examina cómo maneja la forma y los tiempos de entrega al cliente.
Un retraso en la logística de abastecimiento puede implicar un retraso en la logística
de distribución, tal es así, que se considera que el primer bloque tiene más peso que el
segundo.
9. Logística de Abastecimiento vs. Servicio PostVenta
La logística de abastecimiento implica la gestión de logística interna de producción y

el aprovisionamiento de los diferentes puestos de trabajo en el momento en que sea
necesario. Esto es fundamental para evitar retrasos debido a la falta de materiales.
El servicio postventa gestiona el seguimiento al cliente una vez terminada la
transacción, con el objetivo de mantener las relaciones comerciales y generar su retención.
Es por ello que se considera, teniendo en cuenta la necesidad de imponer un enfoque al
cliente, que el servicio post venta tiene mayor peso que la logística de abastecimiento.
10. Logística de Distribución vs. Servicio PostVenta
La logística de distribución examina cómo la organización maneja la entrega de sus

productos al cliente y el nivel de servicio que ofrece. Esto impacta de manera directa en la
imagen de la empresa.
El servicio postventa también es una actividad que influye sustancialmente en la
imagen de la empresa, ya que es una manera de medir la forma en que la organización
intenta retener a sus clientes y la manera en que soluciona los problemas que se le pueden
presentar a estos últimos, luego de la adquisición del producto.
Luego de realizar esta comparación, se define un mayor peso para el servicio post
venta, puesto que poder ofrecerle soluciones al cliente y obtener una retroalimentación se
consideran como las variable de enfoque al cliente más valoradas antes que gestionar la
distribución del producto.
5.1.5.2 Experto 1: Ingeniero industrial en área de ingeniería de operador logístico GEFCO

LOGÍSTICA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Logística de
1 0 0 0 1 0,1
suministro
Logística de
1 0 1 1 3 0,3
abastecimiento
Logística de
1 0 0 1 2 0,2
distribución
PostVenta 1 0 0 0 1 0,1
Tabla 5.14: Matriz de comparación Logística - Experto 1
1. Logística de suministro vs Gestión de inventario
“Si tu proceso de compras está bien, lo más probable es que tu inventario esté ordenado y
acotado. Debes tener definido cuándo, cuánto y a quién comprar”
2. Logística de suministro vs Logística de abastecimiento
“Porque si fallas en el abastecimiento no podes producir, podes tener la compra muy bien
organizada pero si cuando necesitas una pieza no las tenés en el puesto no te sirve de
nada.”
3. Logística de suministro vs Logística de distribución
“El cliente es la prioridad, si vos no llegas a con darle el producto en tiempo y forma, es
decir, lo que quiere y cuando quiere, ya empezás a bajar la calidad y el cliente va a dudar en
seguir comprándote.”
4. Logística de suministro vs Postventa
“Para lograr un enfoque a cliente, es necesario que se le dé importancia a la post-venta. El

abastecimiento no tendrá una repercusión directa en el cliente.
5. Gestión de inventario vs Logística de abastecimiento
“Gestión de inventario me parece que es más relevante porque me va a ayudar a ordenar el

abastecimiento.”
6. Gestión de inventario vs Logística de distribución
“Gestión de inventario supera a Logística de distribución porque si bien se debe tener un

enfoque al cliente, primero se debe establecer un orden interno”.
7. Gestión de inventario vs Postventa
“Para poder ofrecer un buen servicio al cliente, atender sus reclamos y recibir sus
sugerencias debo tener antes una buena noción de lo que poseo. Tengo que trabajar de
forma ordenada.”
8. Logística de abastecimiento vs Logística de distribución
“Porque antes de concentrarme en cómo le va a llegar al cliente tengo que asegurarme de

producir en tiempo y forma, para eso necesito el puesto siempre abastecido de los
materiales que necesite.”
9. Logística de abastecimiento vs PostVenta
“Si tengo la intención de enfocarme en el cliente, primero debería priorizar que la producción
no tenga demoras. Una vez que puedo asegurar que mi sistema produce cumpliendo los
requisitos del cliente puedo llevar mi atención a cómo tratar las acciones posteriores a la
entrega.”
10. Logística de distribución vs Postventa
“Una cosa depende de la otra, deberías concentrarte en cómo le llega el producto al cliente
y de ahí evaluar con él su experiencia.”
5.1.5.3 Experto 2: Jefe de Operaciones en operador logístico de importante automotriz

LOGÍSTICA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Logística de
1 0 0 0 1 0,1
suministro
Gestión de inventario 0 0 0 0 0 0
Logística de
1 1 1 1 4 0,4
abastecimiento
Logística de
1 1 0 1 3 0,3
distribución
PostVenta 1 1 0 0 2 0,2
Tabla 5.15: Matriz de comparación Logística - Experto 2
1. Logística de suministro vs Gestión de inventario
“Considero más importante desarrollar un buen proceso de compras antes que la gestión del
inventario”
2. Logística de suministro vs Logística de abastecimiento
“Priorizo la logística de abastecimiento porque es lo que me permite realizar el producto en

tiempo y forma”
3. Logística de suministro vs Logística distribución
“Teniendo un enfoque a cliente, poder asegurar una entrega en tiempo y forma con una
buena logística de distribución es prioridad”
4. Logística de suministro vs Post-Venta
“Pensado nuevamente en el enfoque a cliente, es más importante un servicio de post venta

para remediar lo que pudo salir mal”
5. Gestión de inventario vs Logística de abastecimiento
“La logística de abastecimiento tiene más peso porque influye en el objetivo del negocio”
6. Gestión de inventario vs Logística de distribución
“Nuevamente, me parece más importante la logística de distribución debido al enfoque a

cliente”
7. Gestión de inventario vs Post-Venta
“La post venta tiene más peso por el enfoque a cliente, voy a querer satisfacerlo”
8. Logística de abastecimiento vs Logística de distribución
“La logística de abastecimiento es preferible destacarla porque si no, no puedo producir”
9. Logística de abastecimiento vs Post-Venta
“Con el mismo criterio, la logística de abastecimiento se vuelve más importante para poder
producir”
10. Logística de distribución vs Post-Venta
“Con una mejor logística de distribución es posible que sea menos necesario el servicio de
post venta”

5.1.6 Guía de Recursos Humanos
5.1.6.1 Autoras PI
RECURSOS Número de Decisiones

HUMANOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Análisis y descripción
de puestos 1 1 1 1 4 0,4
Gestión de RRHH 0 0 0 0 0 0
Inducción 0 1 1 1 3 0,3
Evaluación del
2 0,2
desempeño 0 1 0 1
Planes de desarrollo 0 1 0 0 1 0,1

Tabla 5.16: Matriz de comparación RRHH - Autoras
1. Gestión de Recursos Humanos vs. Análisis y descripción de puestos
El análisis y descripción de puestos es fundamental para definir la estructura del

personal de la organización y satisfacer las necesidades de la esta en cuanto a funciones,
habilidades y competencias. Es indispensable, para que el reclutamiento de nuevos talentos
sea provechoso, contar con análisis y descripción de puestos.
Tener un encargado o un área de recursos humanos es necesario para lograr una
gestión de personal y poder planificar la necesidad de empleados y sus requisitos
necesarios. Sin embargo, esto no es posible si no se cuenta con una idea de qué tipo de
actividades se realizarán, y para ello se necesita un análisis y descripción de puestos. Por
otro lado, es posible llevar a cabo el análisis y descripción de puestos si se tiene suficiente
conocimiento de las tareas realizadas y los perfiles requerido, pudiendo prescindir de un
gestor especialista, y por eso que se le atribuye mayor peso al bloque de análisis y
descripción de puestos.
2. Gestión de Recursos Humanos vs. Inducción.
Tener bien gestionada el área de recursos humanos es muy importante para poder
lograr un manejo eficiente de la planificación del personal, ya sea a través de una consultora
o un área propia de la organización.
Por otro lado, contar con un buen programa de inducción es indispensable para la
adaptación de la persona al nuevo puesto, y si este programa no es efectivo, puede generar
una pérdida de eficiencia, por el tiempo y el costo que puede implicar que el nuevo ocupante
no se acostumbre a su nuevo puesto. Es por ello que se atribuye mayor peso al bloque de
inducción que al de área y funciones.
3. Gestión de Recursos Humanos vs. Evaluación de desempeño
Como se mencionó anteriormente, tener bien definidas el área y actividades de

recursos humanos implica una garantía de que el proceso de selección y reclutamiento sea
llevado a cabo por personal capacitado y, por lo tanto, los resultados obtenidos sean
positivos.
La evaluación de desempeño, por su parte, es necesaria para obtener una
retroalimentación de la metodología que esté aplicando la organización para capacitar y
motivar a su personal. Sin embargo es un proceso que requiere de alta inversión y
conocimientos específicos, de los cuales una PYME puede prescindir para subsistir, y por
ello, en este caso, se considera más útil para una organización pequeña desarrollar una
buena gestión de los recursos humanos.
4. Gestión de Recursos Humanos vs. Planes de desarrollo
Contar con una planificación de los recursos humanos y poder alinear los objetivos y
estrategias del personal con los de la organización, permite la consecución de los objetivos
estratégicos.
Elaborar un plan de desarrollo genera motivación y mejora el clima de trabajo. Sin
embargo, para que el mismo sea efectivo, requiere una planificación profesional y la
probabilidad de que sea eficaz disminuye si no se cuenta con especialistas. Por ello, se le
atribuye mayor relevancia al primer bloque.
5. Análisis y descripción de puestos vs. Inducción
Como se mencionó en la decisión anterior, la descripción de puestos es muy

necesaria a la hora de seleccionar personal y definir un perfil que se adapte a los
requerimientos del puesto.
El proceso de inducción es muy importante cuando ingresa nuevo personal o se
produce un cambio de posición dentro de la empresa, ya que permite que el nuevo ocupante
del puesto se adapte al entorno y pueda capacitarse en sus nuevas tareas.
A pesar de que la adaptación a la nueva empresa o puesto pueda ser determinante,
se le atribuye mayor peso al análisis y descripción de puestos, ya que sin estos no es
posible comparar entre las cualidades de la persona y los requerimientos del puesto. Esto
puede llevar a altos niveles de rotación a raíz de la poca eficiencia del proceso de selección.
6. Análisis y descripción de puestos vs. Evaluación de Desempeño
Poseer el análisis y descripción de puestos, como se indicó previamente, es

elemental para lograr que la selección sea efectiva.
Llevar a cabo evaluaciones de desempeño es muy beneficioso para la organización,
puesto que permite definir necesidades de capacitación y medir qué tan acertada es la
metodología que se está aplicando para enseñar y motivar al personal.
Se le atribuye mayor peso al análisis y descripción de puestos, ya que no es posible
que la evaluación de desempeño sea factible de realizar si no se tienen definidas las
actividades a evaluar, que son aquellas incluidas en la descripción del puesto, y se
considera más relevante que la organización defina los puestos y sus respectivos requisitos.
7. Análisis y descripción de puestos vs. Planes de Desarrollo

Los planes de desarrollo dentro de la organización permiten el crecimiento y la

profesionalización del personal de la organización. No solo implica la generación de
potenciales promociones, sino también el desarrollo de formadores dentro de la misma
empresa.
A la hora de comparar el análisis y descripción de puestos con los planes de
desarrollo, se le ha atribuido un mayor peso al primer bloque, debido a que no se pueden
programar planes de desarrollo si no están definidas las actividades del puesto en primer
lugar.
8. Inducción vs. Evaluaciones de Desempeño
Llevar a cabo un buen programa de inducción garantiza que el nuevo ocupante del
puesto se adecúe de manera rápida y pueda desempeñarse de correctamente en el menor
tiempo posible.
Las evaluaciones de desempeño permiten determinar qué tan bien el personal
desarrolla su actividad. Sin embargo, esta no es efectiva si al ocupante del puesto no se le
ha provisto de una inducción en la que se lo capacite respecto a sus tareas y su entorno.
Por ese motivo, se le atribuye mayor peso a contar con un buen programa de inducción
antes que a tener evaluaciones de desempeño.
9. Inducción vs. Planes de Desarrollo
Ante un nuevo ingreso de personal o un cambio de puesto, es muy importante para

el nuevo ocupante del puesto pasar por un proceso de inducción que le permita aclimatarse
y desarrollarse eficazmente.
Los planes de desarrollo son un factor determinante de la calidad del activo
intelectual; a pesar de ello, se considera más importante primero asegurar que el ocupante
del puesto se pueda acostumbrar a su posición antes que definir un plan de carrera.
10. Evaluación de Desempeño vs. Planes de Desarrollo
Como se indicó anteriormente, las evaluaciones de desempeño son una herramienta

fundamental para conocer con objetividad cómo se está desarrollando el ocupante del
puesto.
Por su parte, los planes de desarrollo permiten que la persona pueda aprender y
crecer dentro de la organización a través de capacitaciones. Sin embargo, se considera más
relevante contar con un sistema de evaluaciones de desempeño, para luego crear un plan
de desarrollo acorde a los resultados que la evaluación arroje.

5.1.6.2 Experto 1: Técnica en RRHH experiencia en PYMES.

HUMANOS Σ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 α
Gestión de RRHH 1 1 1 1 1 0,1
3 0,3
de puestos 0 1 1 1
Inducción 0 0 1 1 2 0,2
Evaluación del
1 0,1
desempeño 0 0 0 1
Planes de desarrollo 0 0 0 0 0 0
Tabla 5.17: Matriz de comparación RRHH - Experto 1
1. Gestión de Recursos Humanos vs. Análisis y descripción de puestos
“Considero de mayor importancia el bloque de “Gestión de RRHH” ya que contar con

una adecuada Gestión de Recursos Humanos le permite a la organización reclutar,
mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores con distintas habilidades. Generando
al mismo tiempo óptimas condiciones laborales para tener colaboradores satisfechos,
motivados y comprometidos con el logro eficiente de objetivos y estrategias
organizacionales. El bloque de “Análisis y Descripción de Puesto” está contemplado en la
gestión de recursos humanos, el reclutar aquellos colaboradores que tengan un potencial
adecuados a los análisis y descripciones de puestos.”
2. Gestión de Recursos Humanos vs. Inducción.
“Considero de mayor importancia el bloque de “Gestión de Recursos Humanos” ya

que este realiza el manejo integral de las diferentes funciones que se despliegan desde el
inicio al fin de la relación laboral. Por lo que incluye no sólo la captación de la vacante a
cubrir o todo el procedimiento de Reclutamiento y Selección sino también la correspondiente
Inducción del nuevo colaborador. Cabe mencionar que el objetivo principal de dicho bloque
es alinear estrategias y optimizar el uso de los recursos disponibles mediante la eficiencia y
la eficacia en el comportamiento de cada colaborador.”
3. Gestión de Recursos Humanos vs. Evaluación de desempeño
“Considero de mayor importancia el bloque de “Gestión de Recursos Humanos” ya

que para evaluar el desempeño de cualquier colaborador es necesario que adquiera
gradualmente responsabilidades luego de una correcta comprensión para desempeñarse
con autonomía. Todas estas tareas están contempladas en la Gestión de Recursos
Humanos (Inducción, evaluación de desempeño, capacitaciones, etc.).”
4. Gestión de Recursos Humanos vs. Planes de desarrollo
“Nuevamente elijo el bloque de Gestión de Recursos Humanos. Implementar Planes

de desarrollo conlleva numerosas acciones que la organización ejecutara para lograr el
desarrollo de sus colaboradores (entrenamientos, evaluaciones, correcciones y el

presupuesto para cada etapa). Se caracteriza por su planificación a largo plazo y la
complejidad de alinear las necesidades de la organización y cada colaborador.
Por esto es más conveniente para una pyme invertir sus recursos y acciones en una
creciente gestión de recursos humanos que les permitirá en un mediano plazo mejorar la
eficiencia de los colaboradores y el cumplimiento de objetivos. En un largo plazo se podrá
implementar planes de desarrollo para gestionar talentos dentro de la organización.”
5. Análisis y descripción de puestos vs. Inducción
“Considero más importante el bloque “Análisis y descripción de puestos” partiendo de

que el Análisis de Puestos es un proceso de recopilación, sistematización y evaluación de
datos sobre los puestos que componen la organización para tomar decisiones. La
información obtenida del Análisis se resume y presenta en Descripciones de Puestos que
detalla (propósito del mismo, lugar en la estructura organizacional, tareas,
responsabilidades, características de su puesto, relaciones laborales, nivel de desempeño,
niveles de formación y experiencia necesaria, etc.). En resumen podemos decir que este
bloque es primordial ya que el mismo provee información amplia que se utiliza como base
para múltiples proceso en la Gestión de Recursos Humanos. En este caso el Análisis y
Descripciones de Puesto describen el perfil ideal para cubrir una vacante; con la inducción
se planifican acciones de capacitación para eliminar la brecha existente entre lo posee el
nuevo colaborador y lo que exige el puesto para contribuir a los objetivos y estrategias
organizacionales.”
6. Análisis y descripción de puestos vs. Evaluación de Desempeño
“En este caso considero de mayor importancia el bloque “Análisis y descripción de

puesto” como indique en el punto anterior al implementar este proceso se obtiene
información utilizada como base para diversas actividades. En este caso la información de
cada Evaluación de Desempeño se utiliza como input en las Descripciones de Puestos y
poder así establecer parámetros para medir el desempeño (por ejemplo pueden evaluar
tareas, nivel esperado, grado de responsabilidad y cómo impacta en su cliente interno etc.).
Se puede concluir que para realizar una Evaluación de desempeño primero es necesario
desarrollar un proceso de Análisis y Descripción de Puestos.”
7. Análisis y descripción de puestos vs. Planes de Desarrollo
“Nuevamente selecciono el bloque de “Análisis y Descripción de Puestos”

principalmente porque de este proceso básico desprenden numerosos procesos plasmados
por los especialistas en gestión de RH. Al momento de proyectar Planes de Desarrollo se
necesita información de las Descripciones de Puestos para alinear el crecimiento profesional
del colaborador con las necesidades futuras de la organización, es decir que el colaborador
pueda ascender a puestos con más responsabilidades, tareas, control. “
8. Inducción vs. Evaluaciones de Desempeño
“Considero importante el bloque “Inducción” es una de los procesos de

familiarización más importante que atraviesa el colaborador comenzando por la organización
(normas, valores, cultura, etc.), su puesto (ubicación, relación con otros, etc.) y tareas
pertinentes a su puesto (actividades, responsabilidades y objetivos). Si el colaborador no
conoce lo que se espera de él y cómo esto impacta en objetivos generales o individuales no
hay que evaluar. “
9. Inducción vs. Planes de Desarrollo
“Considero de mayor importancia el bloque “Inducción” como mencione

anteriormente a través de este proceso el colaborador se familiarizar con la organización, su
puesto y tareas; además responde al interrogante ¿Por qué existe el puesto? Cabe
destacar que requiere una pronta implantación para asegurar que el colaborador
permanezca en la organización y se justifique todo el proceso de Reclutamiento y Selección.
Al ser una Pyme demanda que sus acciones que tengan resultados a corto plazo. Mientras
que el Desarrollo Profesional es un proceso que se implementa luego de que el colaborador
desarrolla con autonomía y eficiencia sus tareas pudiendo así alinear sus necesidades con
los de la organización creciendo profesionalmente a largo plazo.”
10. Evaluación de Desempeño vs. Planes de Desarrollo
“Considero de mayor importancia el bloque de “Evaluación de Desempeño”, un buen

sistema de evaluación vincula Descripciones de Puestos, Capacitaciones y
Remuneraciones. Es un proceso que genera información sobre el rendimiento del
colaborador en su actividad y el grado de eficiencia. A partir de la cuales se fundamenta
capacitaciones como medidas correctivas de desempeño e incentivos remunerativos como
reconocimiento de la eficiencia que impacta en la motivación de cada miembro. El Plan de
Desarrollo tiene por finalidad perfeccionar al colaborador para su crecimiento profesional a
largo plazo. Por lo que es una herramienta que requiere tiempo de planificación al intentar
coincidir las necesidades del colaborador y la organización.”
5.1.6.3 Resultados y análisis de ponderación en RECURSOS HUMANOS
A partir del análisis de resultados parciales (puesto que solo ha sido evaluado por las
autoras y un experto) obtenidos luego de aplicar el método, se arriba a la conclusión de que
el bloque “Plan de Desarrollo” ha obtenido un factor de ponderación nulo teniendo en cuenta
el criterio adoptado. Es por ello que se redefine el mismo pero basado en el enfoque de la
necesidad de profesionalizar la organización. El mismo vuelve a ser evaluado por las
autoras del PI y consultado al segundo experto.
Definición de nuevo bloque “Profesionalización” para la guía orientadora de

Recursos Humanos.
La profesionalización de una organización consiste en lograr establecer el

conocimiento de la empresa, uno de los valores más importantes, y que este sea plasmado
en procesos, indicadores, manuales y en mejora continua. Está ligado a las personas y los
procesos de gestión. Se ha redefinido este bloque debido a la necesidad de las pymes de
mejorar su proceso de gestión y su desarrollo organizacional, es decir, el funcionamiento y
efectividad en las relaciones humanas haciendo énfasis en el capital humano.

Profesionalizar una empresa no implica como estrategia central incluir graduados

profesionales, sino hacer uso de buenas prácticas a partir de la estandarización de los
procesos. Para ello es elemental que quienes hayan adquirido más años de experiencia en
el negocio puedan transmitirla a otros, y de ahí la necesidad de poder generar competencias
ligadas al liderazgo y a las habilidades blandas referidas a la comunicación, trabajo en
equipo, entre otras.
En el primer nivel de madurez, la organización no cuenta con ningún profesional, se
trata de un negocio familiar o muy joven en el que ningún miembro cuenta con demasiada
experiencia. Reclutar profesionales no es una prioridad. En el segundo nivel, dentro del
grupo de gestión gerencial, se cuenta con un profesional que tiene experiencia en el negocio
o estudios y se encarga de tomar las decisiones estratégicas o dar soporte para las mismas.
En el nivel siguiente, además de contar con al menos un profesional, se establece la
implementación de estándares en las operaciones a realizar, esto implica comenzar a
estructurar la manera de realizar las actividades y es un factor clave dentro de la
profesionalización. En el cuarto nivel, además de contar con procedimientos estandarizados,
la organización cuenta con un equipo de gestión conformado por profesionales, ya sea
graduados o con vasta experiencia en diferentes las diferentes áreas que componen la
organización. Esto permite que la toma de decisiones y la definición de objetivos se lleve a
cabo a partir de una base teórica y práctica. También se cuenta con programas de pasantías
para futuros profesionales, lo cual complementa a la organización con una visión nueva. En
el último nivel la empresa dedica parte de su inversión a la formación y capacitación, tanto al
núcleo operativo en materia de conocimientos técnicos como al equipo de gestión, en
liderazgo y habilidades blandas, lo cual permite generar un clima de trabajo en equipo.
A continuación se muestra la nueva encuesta con sus respectivas modificaciones:


Gestión de Recursos Humanos No existe una persona con No existe una persona con Se tiene una persona que se Delegan las responsabilidades de Se tiene una persona que se
¿Posee un encargado de la dedicación exclusiva, sino que se dedicación exclusiva. Se planifica encarga exclusivamente de las administración de personal, encarga exclusivamente de las
gestión de los RRHH? ¿Planifican reparte entre encargados de otras a mediano plazo a medida que relaciones con el personal. contratación y reclutamiento a un relaciones con el personal que
las necesidades de personal? áreas las tareas relacionadas a la surge la necesidad. A partir de las proyecciones agente externo especializado en trabaja en conjunto con un
administración de personal. anuales de producción se analiza RRHH. organismo especializado externo.
No se considera un factor la necesidad que habrá de A partir de las proyecciones
relevante dentro de la planificación personal. Se arma un plan de anuales de producción se analiza
estratégica. contratación (de ser necesario). la necesidad que habrá de
Hay un procedimiento formalizado personal. Se arma un plan de
de reclutamiento y contratación. contratación (de ser necesario).
Hay un procedimiento formalizado
de reclutamiento y contratación.
Análisis y descripción de Los puestos no están Se cuenta con una descripción de Todos los puestos de la Todos los puestos de la Se lleva a cabo el proceso de
puestos formalizados. Las tareas se basan puestos básica no documentada. organización cuentan con una organización cuentan con una diseño, descripción y análisis para
¿Los puestos de trabajo están exclusivamente en la experiencia descripción y análisis de puesto descripción y análisis de puesto todos los puestos de la
formalizados y por escrito? ¿Se del personal en la organización. documentados. que se actualizan constantemente organización que se actualizan
actualizan? ¿Se definen tareas y de acuerdo a las necesidades y la constantemente de acuerdo a las
competencias necesarias para planificación del personal. necesidades y la planificación del
cada puesto? personal.
Inducción El proceso de inducción se limita a La inducción consiste en informar Se lleva a cabo una inducción Se trata de un proceso El proceso de inducción se
¿Cómo es el proceso de inducción dar la bienvenida al nuevo sobre el negocio de la global sobre el negocio de la formalizado. Se lleva a cabo una encuentra formalizado. Se realiza
para quienes ingresan? trabajador y presentarlo a los otros organización e información básica organización e información básica inducción global acerca de la una inducción global acerca de la
miembros de la organización. general (normas de seguridad, de la organización y una particular historia de la empresa, donde historia de la empresa, donde
código de conducta, entre otros) respecto a las funciones del también se transmiten los valores, también se transmiten los valores,
puesto, las actividades a realizar y misión y visión de la misma. y una misión y visión de la misma.
responsabilidades a asumir. particular respecto a las funciones Luego se realiza una inducción
del puesto, las actividades a particular en el puesto de trabajo.
realizar y responsabilidades a Se realiza una evaluación y
asumir. seguimiento que permite obtener
una retroalimentación para
mejorar el proceso.
Evaluación de desempeño No se realizan evaluaciones de Se lleva a cabo un seguimiento de Se realizan evaluaciones de La evaluación de desempeño es La evaluación de desempeño es
¿Se realizan evaluaciones de desempeño. los empleados no formalizado ni desempeño de manera anual, hay un proceso formalizado, un proceso formalizado,
desempeño? cronogramado. No existen parámetros de evaluación sistemático, definido, continuo, sistemático, definido, continuo,
parámetros de evaluación definidos. con parámetros claramente con parámetros claramente
definidos. definidos que permiten obtener definidos que permiten obtener
una calificación objetiva del trabajo una calificación objetiva del
realizado por empleado a partir de empleado respecto de su trabajo
la cual se establecen planes de realizado, los objetivos previstos,
capacitación y se actualizan las sus responsabilidades y
descripciones de puestos. características a partir de la cual
se establecen planes de
capacitación y se actualizan las
descripciones de puestos.
Profesionalización La organización no cuenta con La organización cuenta con un La organización cuenta con un El equipo de gestión se encuentra El equipo de gestión se encuentra
¿La organización cuenta con profesionales, no se considera una profesional que da soporte en profesional que da soporte en conformado por profesionales. Las conformado por profesionales. Las
profesionales? ¿En qué áreas? prioridad a la hora de contratar. actividades estratégicas. actividades estratégicas. Se actividades se encuentran actividades se encuentran
Cómo gestiona el proceso de implementan procedimientos para procedimentadas. Cuenta con procedimentadas. Cuenta con
profesionalización? llevar a cabo las actividades. programa de pasantías para programa de pasantías para
futuros profesionales. futuros profesionales. Hay un plan
de formación y capacitación para
actividades operativas y de
gestión (liderazgo, soft skills)
Tabla 5.18: Guía Orientadora Recursos Humanos

Se vuelve a aplicar el Método Lógico Digital y los resultados obtenidos son los
siguientes:
5.1.6.4 Modificación Autoras PI

HUMANOS Σ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 α

4 0,4
de puestos 1 1 1 1
Inducción 1 0 1 0 2 0,2
Evaluación del
1 0,1
desempeño 0 0 0 1
Profesionalización 1 0 1 0 2 0,2
Tabla 5.19: Matriz de comparación RRHH - Autoras
4. Profesionalización vs. Gestión de Recursos Humanos
La gestión de los recursos humanos abarca una gran variedad de actividades de

planificación, reclutamiento y de relaciones con el personal. Por ello, se considera muy
importante para una correcta planificación de necesidades de personal.
Por otro lado, contar con un equipo de gestión profesionalizado es una estrategia
fundamental para asegurar que la empresa pueda crecer con el soporte del capital humano,
y por eso tiene mayor prioridad que la gestión de los recursos humanos.
7. Profesionalización vs. Análisis y Descripción de Puestos
Contar con un análisis y descripción de puestos es elemental para poder definir las
actividades a realizar por cada miembro de la organización y las habilidades requeridas, de
esta manera se establece orden y se reducen tiempo y costos en el proceso de selección.
La profesionalización de la PYME es un proceso que requiere, para llevarse a cabo
de manera correcta, la definición de habilidades para cada puesto, y es por ello que se le
atribuye mayor peso al bloque de análisis y descripción.
9. Profesionalización vs. Inducción
La inducción es una parte muy importante de la aclimatación del empleado, ya que a

partir de ella se familiariza con los valores de la organización y con su entorno en particular.
La profesionalización es una característica que se desarrolla de manera estratégica y
asegura que el capital humano esté capacitado. Por ello se considera más prioritario, en una
PYME, lograr la profesionalización antes que mejorar el proceso de inducción.

10. Profesionalización vs. Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño es un proceso indispensable para determinar

necesidades de capacitación en todo tipo de habilidades referidas al puesto o al plan de
desarrollo definido para el personal. Se debería trabajar en definir un correcto sistema de
evaluación, para luego comprender las necesidades de profesionalización.
5.1.6.5 Experto 2: Ing. Mecánica Electricista, profesora titular cátedras de Mercadotecnia y

Relaciones Industrial para Ing. Industrial - UNC

HUMANOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α

3 0,3
de puestos 1 0 1 1
Inducción 0 1 1 0 2 0,2
Evaluación del
2 0,2
desempeño 1 0 0 1
Tabla 5.20: Matriz de comparación RRHH - Experto 2
1. Gestión de RRHH vs. Análisis y Descripción de puestos
“Considero al análisis y descripción de puestos como la base de estandarización de

la organización y es más importante que llevar la gestión de Recursos Humanos dentro de
una PYME ya que es la base de planificación de personal.”
2. Gestión de RRHH vs. Inducción
“Es más importante poder planificar la necesidad personal con una buena gestión a
realizar el proceso de inducción.”
3. Gestión de RRHH vs. Evaluación de Desempeño
“Evaluación de desempeño, ya que los resultados obtenidos pueden conllevar a

planes de mejora, y son realizadas por los supervisores, por lo que la gestión no se
considera tan importante.”
4. Gestión de RRHH vs. Profesionalización
“Es más prioritario contar con un equipo personal profesionalizado dentro de la

organización para asegurar su continuidad y probabilidad de éxito.”

5. Análisis y Descripción de Puestos vs. Inducción
“Inducción, porque el análisis es importante pero puede estar en la cabeza del

mentor y si la inducción se realiza de manera correcta, la persona puede aprender sus
actividades por práctica y adaptarse bien a la organización y rápido, que debería ser
prioridad.”
6. Análisis y Descripción de Puestos vs. Evaluación de Desempeño
“El análisis es prioritario, porque no es posible llevar a cabo la evaluación sin contar
con un análisis y descripción.”
7. Análisis y Descripción de Puestos vs. Profesionalización
“El análisis y descripción puede sentar las bases de la profesionalización de

cualquier puesto, considero que es más importante trabajar en su desarrollo.”
8. Inducción vs. Evaluación de Desempeño
“La inducción logra que el personal se acostumbre y aprenda todo lo que necesita
para desempeñarse, lo considero más prioritario que implementar las evaluaciones de
desempeño.”
9. Inducción vs. Profesionalización
“Considero más importante lograr profesionalizar al personal para lograr los objetivos
estratégicos de manera eficiente.”
10. Evaluación de Desempeño vs. Profesionalización
“A partir de una buen sistema de evaluación de desempeño se pueden detectar las

necesidades de profesionalización, priorizaría implementar la evaluación para asegurar que,
dentro de todas las variables que pueden resultar de la misma, el plan profesionalización
funcione.”
Con esta guía en particular, luego de analizar las ponderaciones obtenidas por el
segundo experto y las autoras del PI, puede observarse que en las comparaciones que
incluyen el nuevo bloque ambas cumplen el criterio establecido y por lo tanto, la opinión de
otro experto no es requerida en este caso, puesto que teniendo en cuenta el criterio
utilizado, ya queda definida la ponderación final para ese bloque.
Si se utilizarán las comparaciones restantes de los dos expertos y las autoras del PI
para definir la ponderación final de los otros bloques.

5.1.7 Guía de Gestión de Activos
5.1.7.1 Autoras PI
GESTIÓN DE Número de Decisiones

ACTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Tipo de
1 1 1 1 4 0,4
Mantenimiento
Criticidad de equipos 0 1 1 1 2 0,3

Documentación
0 0 1 0 2 0,1
técnica
Gestión de los costos
0 0 0 0 0 0
de mantenimiento
Indicadores 0 0 1 1 2 0,2
Tabla 5.21: Matriz de comparación Gestión de Activos - Autoras
1. Tipo de mantenimiento vs Criticidad de equipos
Al momento de comparar los bloques de Tipo de mantenimiento con Criticidad de

equipos, se define que el primero tiene mayor relevancia. El tipo de mantenimiento influye
directamente en la vida útil de los equipos de la organización, a la vez que afecta a la
producción, ya que si un equipo falla mientras está produciendo, se deberá detener todo el
proceso hasta que se solucione el problema. Al mismo tiempo, es posible que una máquina
en mal estado genere productos defectuosos.
Por su parte, la criticidad de equipos consiste en definir la importancia que tiene cada
uno para así dirigir los recursos de forma proporcional. Se considera al bloque de Criticidad
de equipos menos relevante porque suele definirse una vez que el primero esté establecido.
2. Tipo de mantenimiento vs Documentación técnica
La documentación técnica, como manuales de fabricante o planos, es de gran

utilidad al momento de arreglar algún desperfecto en el equipo o determinar qué parámetros
manejar en el “service” del equipo. Se considera que fijar el tipo de mantenimiento con un
programa que se cumple durante el año tiene mayor relevancia, porque luego de
establecerlo, con un estudio de las necesidades de cada maquinaria, se define la
documentación técnica necesaria.
3. Tipo de mantenimiento vs Gestión de los costos de mantenimiento
El tipo de mantenimiento posee una importancia superior a la gestión de los costos.

Esta última implica una estructura de costos en la cual se computan todas las erogaciones
de dinero destinadas a las actividades de mantenimiento, discretizando cada componente.
Para poder gestionar y lograr la mejora continua de los costos, primero se debe tener un
proceso de mantenimiento implementado. Esto justifica que el primer bloque posea mayor
significancia.

4. Tipo de mantenimiento vs Indicadores.
Los indicadores de mantenimiento son una herramienta para gestionar y mejorar las
actividades del área. Permiten evaluar su efectividad y proponer objetivos alcanzables. La
razón por la que el bloque de tipo de mantenimiento tiene mayor peso surge de que la
mayoría de las empresas ven al mantenimiento como un gasto y no le dan importancia.
Entonces, las autoras de este PI valoran más que se haga una buena gestión de activos, por
ejemplo, con la implementación de un plan de mantenimiento que perdure en el tiempo, o
checklists que hagan participar al personal de producción antes que se establezcan
indicadores.
5. Criticidad de equipos vs Documentación técnica
Al analizar los bloques de Criticidad de equipos y de Documentación técnica, se

considera que el primero posee mayor relevancia. Si bien la documentación técnica es de
gran utilidad para la descomposición de equipos, se prioriza poseer una clasificación de la
criticidad de los equipos, para así saber a dónde dirigir los recursos y esfuerzos. Una vez
que se tiene dicha clasificación, se verifica la documentación necesaria para cada equipo.
6. Criticidad de equipos vs Gestión de los costos de mantenimiento
La criticidad de equipos posee una importancia superior a la gestión de los costos de

mantenimiento. Esto se debe a que esta última no afecta directamente la efectividad del
mantenimiento de los equipos. Si bien es útil para analizar la eficiencia de la actividad, el
análisis de la criticidad define las bases para su implementación.
7. Criticidad de equipos vs Indicadores
La razón por la cual el bloque de criticidad de equipos supera al de Indicadores

radica en que los últimos funcionan como complementos de la actividad principal. En
cambio, al definir la criticidad de equipos, la organización sienta las bases para la
distribución de los escasos recursos, asegurando que los equipos considerados
indispensables para el negocio estén siempre disponibles.
8. Documentación técnica vs Gestión de los costos de mantenimiento
Cuando se trata de comparar la documentación técnica con la gestión de

mantenimiento, se concluye que es la primera la que posee un mayor peso. Esta decisión se
basa en que, si se tiene los documentos de los equipos, los manuales de fabricantes con
sus recomendaciones y los instructivos de trabajo, se consigue un mantenimiento más
eficaz. Es decir, la documentación técnica posee mayor repercusión en la calidad del
mantenimiento y en aseguramiento de su disponibilidad que la gestión de los costos.
9. Documentación técnica vs Indicadores
Los indicadores representan una medida del desempeño de las actividades de

mantenimiento, la documentación técnica representa una base sólida para ejecutarlas. Se
prioriza que el mantenimiento sea correcto, y esto puede lograrse a través de la gestión de
indicadores. La documentación puede ser prescindible en ciertos casos y por ello se les
atribuye mayor peso a los indicadores.
10. Gestión de los costos de mantenimiento vs Indicadores
Partiendo de la premisa de que lo que no se mide, no se puede controlar y lo que no

se puede controlar, no se puede mejorar; se atribuye un mayor peso al bloque de
Indicadores. Si bien una gestión de los costos permite conocer en qué se incurre
exactamente cuando se tratan y a partir de allí, minimizarlos, los indicadores de
mantenimiento posibilitan un manejo integral de toda la actividad.
5.1.7.2 Experto 1: Supervisor de Mantenimiento Profesional en Industria Automotriz.

ACTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Tipo de
0 1 1 1 3 0,3
Mantenimiento

Documentación
0 0 1 1 2 0,1
técnica
0 0 0 1 1 0,1
de mantenimiento
Tabla 5.22: Matriz de comparación Gestión de Activos - Experto 1
“Para poder arrancar con la planificación, primero necesito tener definida la criticidad de mis
equipos. Es prioridad la criticidad.”
“Para corroborar la documentación técnica que se necesite, tengo que tener definido el tipo
de mantenimiento a aplicar. En este caso priorizo el tipo de mantenimiento.”
“La gestión de costos solo puede desarrollarse una vez definido el tipo de mantenimiento,
por eso es prioridad el tipo de mantenimiento.”

“Priorizo el establecer tipo de mantenimiento y luego definir indicadores, que dependen del
tipo de mantenimiento”
“Primero priorizo definir las máquinas más críticas y luego la documentación a utilizar en el
proceso”
“Siguiendo el mismo razonamiento, la criticidad de equipos es la prioridad contra cualquier

otro bloque, porque sin esa clasificación no tengo base.”
“La criticidad de equipos siempre debería ser prioridad. Los indicadores se definen luego.”
“En este caso, primero defino la documentación técnica a utilizar en el proceso y cuando
comienza a marchar, gestiono costos.”
“La documentación técnica es más importante, es la base del proceso. Luego defino
indicadores.”
“Los indicadores nunca son prioridad, primero gestiono los costos y luego defino indicadores
que sirvan de control.”

5.1.7.3 Experto 2: Ingeniero Profesor de Mantenimiento Industrial UNC. Responsable de

Ingeniería de Mantenimiento en Automotriz y otras.

ACTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Tipo de
0 0 0 1 1 0,1
Mantenimiento

Documentación
1 0 0 0 1 0,1
técnica
1 0 1 1 3 0,3
de mantenimiento
Tabla 5.23: Matriz de comparación Gestión de Activos - Experto 2
“La criticidad es lo más importante de todo porque voy a asignar los limitados recursos a los
equipos que sean más críticos”
“La documentación técnica es más importante porque sin ella no se va poder lograr ningún
tipo de mantenimiento, allí está la forma de manejar los equipos”
“Una pyme va a necesitar que se tengan los menores costos, por lo que es preferible una
buena de ellos”
“El planeamiento del mantenimiento será más importante porque es recién a partir del que
se definen las mediciones para los indicadores y sus objetivos”
“La criticidad es prioridad porque necesito asegurar que los equipos principales funcionen”
“Yo diría que la criticidad vuelve a ser más importante”

“Priorizo la criticidad porque por más que tenga indicadores buenos o malos, de todas
formas voy a tener que saber qué equipo es más crítico para dirigir esfuerzos”
“Ahí le doy más prioridad a la gestión de los costos porque en una pyme los cosos siempre
son un tema de mucha relevancia y hay que discretizarlos”
“Los indicadores son más importante porque ahí se va a evidenciar la eficiencia del proceso”
“Priorizo la gestión de los costos porque uno debe definir un presupuesto detallado, y de ahí
respetarlo”

5.2 Resultados de la ponderación final
En función de la triangulación del método, se obtienen las siguientes ponderaciones:
INSTITUCIONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Planificación y
1 1 0 1 3 0,3
Contexto
Estudio de Mercado 0 1 0 0 0 1 0,1
Enfoque a cliente 1 1 1 3 0,3
Responsabilidad
0 1 0 0 1 0,1
social empresarial
Tabla 5.24: Matriz de comparación Institucional Final
CALIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Certificación SGC 1 0 0 0 1 0,1
Procesos 1 1 1 1 4 0,4
Desempeño 1 1 0 1 3 0,3
Desvíos 1 0 0 0 1 0,1
Tabla 5.25: Matriz de comparación Calidad Final
PRODUCCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
1 1 0 1 3 0,3
producción
Orden de trabajo 0 1 1 0 2 0,2
Layout 0 0 1 0 1 0,1
productos 1 0 0 1 2 0,2
(procedimiento)
Tabla 5.26: Matriz de comparación Producción Final

INGENIERÍA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Ingeniería de
0 0 1 1 2 0,2
métodos
Ingeniería de
1 1 1 1 4 0,4
producción
Costos 1 0 0 0 1 0,1

Tabla 5.27: Matriz de comparación Ingeniería Final
LOGÍSTICA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Logística de
1 0 0 0 1 0,1
suministro
Logística de
1 0 1 1 3 0,3
abastecimiento
Logística de
1 1 0 1 3 0,3
distribución
Post-Venta 1 1 0 0 2 0,2
Tabla 5.28: Matriz de comparación Logística Final

HUMANOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
4 0,4
de puestos 1 1 1 1
Inducción 0 0 1 0 1 0,1
Evaluación del
1 0,1
desempeño 0 0 0 1
Tabla 5.29: Matriz de comparación RRHH Final

GESTIÓN DE
ACTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ α
Tipo de
0 1 1 1 3 0,3
Mantenimiento
Criticidad de
1 1 1 1 4 0,4
equipos
Documentación
0 0 1 0 1 0,1
técnica
Gestión de los
costos de 0 0 0 1 1 0,1
mantenimiento
Tabla 5.30: Matriz de comparación Gestión de activos. Final
Una vez obtenidas las ponderaciones finales y para facilitar la sistematización de los
datos, se presenta una planilla en la que pueden plasmarse los resultados obtenidos en el
diagnóstico. El análisis de la planilla escapa el alcance del presente proyecto y se desarrolla
en otro Proyecto Integrador.

EMPRESA
NIVEL DE
DIMENSIÓN DE FACTOR DE PROMEDIO
BLOQUES MADUREZ
ANÁLISIS PONDERACIÓN PONDERADO
DETECTADO
Planificación y Contexto 0,3
Estudio de Mercado 0,1
GESTIÓN Tipo de Organigrama 0,2
INSTITUCIONAL Enfoque a Cliente 0,3
Responsabilidad Social
0,1
Empresarial
Certificación SGC 0,1
Documentación 0,1
GESTIÓN DE LA
Procesos 0,4
CALIDAD
Desempeño 0,3
Desvíos 0,1
Planificación de la producción 0,3
Orden de Trabajo 0,2

PRODUCCIÓN Layout 0,1
0,2
productos
Gestión de Activos 0,2
Innovación 0,2
Ingeniería de Métodos 0,2
INGENIERÍA Ingeniería de producción 0,4
Costos 0,1
Mejora continua 0,1
Logística de suministro 0,1
Gestión de Inventario 0,1
LOGÍSTICA Logística de Abastecimiento 0,3
Logística de Distribución 0,3

Postventa 0,2
Gestión de RRHH 0,2
Análisis y Descripción de
0,4
puestos
RECURSOS
Inducción 0,1
HUMANOS
Evaluación de desempeño 0,1
Profesionalización 0,2
Tipo de Mantenimiento 0,3
Criticidad de equipos 0,4
GESTIÓN DE Documentación técnica 0,1
ACTIVOS Gestión de los costos de
0,1
mantenimiento
Indicadores 0,1
Tabla 5.31: Planilla de resultados

CAPÍTULO 6: CONCLUSIÓN
A partir del trabajo realizado se ha obtenido una herramienta que está destinada a
ser aplicada en organizaciones tipo pyme, con el objetivo de brindar un diagnóstico
organizacional acorde a la realidad.
Para la realización de este PI, se acudió a diversas fuentes de información, con el fin
de examinar y estudiar tanto el proyecto original como otros trabajos que hayan tomado un
enfoque similar. Con esta información y la experiencia en el campo de las autoras, se
definieron las fortalezas y debilidades de estos últimos.
Esta herramienta consiste en siete guías orientadoras, las cuales corresponden a
las áreas que se espera que tenga una organización. Estas son Gestión Institucional,
Gestión de la Calidad, Producción, Ingeniería, Logística, Recursos Humanos y Gestión de
Activos. Cada guía contiene diferentes bloques que representan los temas de mayor interés
de las áreas. A su vez, cada bloque está definido en cinco niveles de madurez, en los cuales
podría encasillarse la organización. Tanto las dimensiones tratadas como su contenido, se
definieron en base a la experiencia del proyecto tomado como referencia, los antecedentes
investigados cuyo producto final haya tenido un objetivo similar al presente y un sustento
teórico.
Teniendo en cuenta que las autoras no son especialistas en las áreas tratadas, se
recurrió a diferentes expertos para asegurar la relevancia de los temas incluidos en cada
guía. Se definió un criterio de evaluación que resultó en una ponderación de cada bloque, lo
cual permitió redefinir ciertas cuestiones que se presumieron importantes a tratar y luego, la
opinión de los expertos y de las autoras reveló lo contrario. Cada fundamento que
expresaba el autor, le fue otorgando validez a su ponderación, ya que cada uno se basó en
la propia experiencia. Si bien algunas decisiones difirieron entre sí, esto es debido a las
diferentes perspectivas de cada experto y no es posible evaluarlas, dado que justamente se
acudió al experto confiando en su capacidad de reflexión.
El proceso de triangulación le confirió mayor valor al trabajo en sí, con lo que se logró
asegurar una herramienta que incluye los temas más relevantes de las distintas áreas de
una organización. A la vez, este proceso permite asignar un peso a cada bloque, lo que
posibilita cuantificar los resultados obtenidos al poner en práctica la herramienta en una
organización.
La aplicación del resultado de este proyecto no sólo tiene como fin diagnosticar a la
organización, sino que también se destaca su utilidad para detectar oportunidades de
mejora, contrastando la situación en la que se encuentra la empresa con el estado de
mejora continua. Esto le permite plantear objetivos y planificar el plan de acción para
alcanzarlos.
Como se mencionó en la situación actual, planteada en la justificación de este
proyecto, una de las principales causas por las que muchas pymes fracasan es la falta de
una buena gestión, lo que conduce a la toma de decisiones equivocadas. En este contexto,
la herramienta se enfoca en asegurar buenas prácticas de gestión.
Uno de los supuestos planteados en el alcance de este proyecto refiere al uso de
esta herramienta por parte de una persona con cierto grado de conocimiento en los distintos
temas que se abarcan a lo largo del desarrollo. Principalmente, está destinada para ser
utilizada en instancias de consultoría, donde el consultor debe hacer un diagnóstico
organizacional para luego poder determinar las mejoras a ser aplicadas.

El resultado de la aplicación de la herramienta es un diagnóstico de profundidad

intermedia. Esto es debido a que está diseñada para ser utilizada en un contexto de
entrevista breve, en la que se guía al representante de la organización para brindar la
información necesaria en las dimensiones analizadas en este proyecto.
El proceso de diagnóstico incluye tanto la entrevista como la visita al espacio físico
de la organización, y en esta instancia es importante que el consultor posea habilidades de
análisis que le permitan contrastar las respuestas obtenidas con lo que observe en la
organización.
No obstante, puede utilizarse como herramienta de auto diagnóstico, siempre y
cuando no se pierda la objetividad y se conserve la veracidad de las respuestas.
Al finalizar el proyecto, se logró como resultado no solo una herramienta flexible final
a ser utilizada y que puede evaluar gran diversidad de temas, sino que también se sentaron
las bases para amoldarla a las necesidades requeridas para otro tipo de organizaciones o
trabajos.
Para las autoras de este PI, la realización de este proyecto representó un gran
desafío.
En primera instancia, se trató de un trabajo que permitió tener un primer

acercamiento a una de las principales actividades en las que un ingeniero industrial puede
desarrollarse profesionalmente.
Por otro lado, es un proyecto de carácter multidisciplinario, ya que integra muchos
conocimientos aprendidos, relacionándolos entre sí con una mirada crítica. Requirió un
repaso profundo de gran diversidad de conceptos, lo que fue provechoso tanto para el
trabajo como para la vida profesional de las autoras.
Se destaca la necesidad de autocrítica para la modificación del proyecto original y la
aceptación de las limitaciones que se presentaron en cuanto a la falta de experiencia en los
distintos temas. Fue por ello que resultó enriquecedor acudir a expertos en las diferentes
áreas para así obtener un resultado con un enfoque integral.
Durante el transcurso de la elaboración de la herramienta, uno de los principales
retos fue lograr que esta sea lo suficientemente flexible para ser aplicada en distintos rubros,
pero lo suficientemente específica para que los resultados fueran representativos y de
utilidad.
Este Proyecto Integrador permitió acrecentar la mirada crítica de las autoras, lo que
llevó a realizar reiteradas modificaciones con el objetivo de perfeccionar el resultado. Esto
condujo a desarrollar también la capacidad de síntesis para poder priorizar los conceptos
más relevantes.
Cabe destacar, a su vez, el hecho de que el resultado final no hubiese tenido la
misma riqueza de no ser por la experiencia de las autoras de este PI en el proyecto tomado
como base, puesto que brindó la fundamentación práctica para realizarlo.
A modo de conclusión, las autoras están conformes con los resultados obtenidos, y
se espera que, a partir del análisis de situación planteado, la herramienta pueda ser utilizada
y brinde oportunidades de mejora que ayuden y contribuyan a la industria del país.
Sin embargo, más allá de haber cumplido con los objetivos planteados inicialmente,
se desea resaltar que este proyecto dio lugar a un proceso de aprendizaje y crecimiento,
tanto en lo personal como en lo profesional. Se convirtió en un gran factor de motivación
respecto a la posibilidad de seguir en el proceso de formación haciendo foco en la
consultoría de empresas.

A lo largo de la carrera, se intenta promover continuamente el trabajo en equipo. Este

proyecto logró consolidar este y tantos otros valores como el compromiso y la voluntad, ya
que al tomar la decisión de llevar a cabo este Proyecto Integrador, cada integrante asumió la
responsabilidad de poner su mayor esfuerzo y aplicar todos los conocimientos obtenidos en
los años de formación. Se sortearon distintos obstáculos propios de las relaciones humanas
y de las exigencias de un trabajo de grado. Aquí radica la riqueza de la experiencia de llevar
a cabo este Proyecto y dar por culminada una etapa tan importante como lo fueron estos
últimos cinco años de aprendizaje continuo y de autoconocimiento.

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Cordoba-son-Pymes-20190612-0011.html

ANEXO I
GUÍAS DEL PROYECTO ORIGINAL

A continuación, se anexan las guías utilizadas en el proyecto original que fueron
tomadas como base y modificadas en el presente trabajo.

CALIDAD (SGC + Institucional) NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Certificación SGC No se tiene un SGC certificado. No se tiene un SGC certificado, se está intentando No se tiene un SGC certificado. Se tienen No se tiene un SGC certificado. SGC Certificado por Norma IRAM-ISO 9001
Planificación Estratégica No se han definido Objetivos definir Objetivos por escrito los objetivos pero los Los objetivos se encuentran definidos y versión 2015. Se tienen definidos los objetivos
¿Posee un sistema de Gestión de la La planificación solo se realiza Se realizan algunas reuniones con análisis del empleados de la empresa los desconocen. todo el personal de la empresa los y éstos son conocidos por toda la empresa
Calidad certificado por Norma IRAM- para casos específicos (como entorno pero no se lleva registro de los temas Se cuenta con una agenda de reuniones conoce. Planificación estratégica consta de
ISO terminales autopartistas) tratados ni de las acciones de abordaje. donde se realiza un análisis del entorno Se cuenta con una agenda de reuniones objetivos (orientados a la visión, misión y
9001 2015? externo e interno del tipo FODA (Fortalezas, donde se realiza un análisis del entorno valores) y proyectos previstos para el año y su
¿Tienen definidos sus Objetivos Existe un proceso de planificación basado en las Oportunidades, Debilidades y Amenazas) externo e interno del tipo FODA que se seguimiento. Basada en un análisis FODA,
Estratégicos? reuniones pero no se registran que se registra y a partir del cual se genera registra y a partir del cual se genera la acciones estratégicas para abordar riesgos y
¿Cómo es la planificación la planificación estratégica de la empresa planificación estratégica de la empresa con oportunidades. Se tiene en cuenta a las partes
estratégica de la organización? con acciones y responsables acciones para abordar riesgos y interesadas.
oportunidades y responsables de ejecución Se puede observar la consecución de los
y seguimiento. objetivos
Contexto No se realizan. El negocio Se realiza sólo cuando la inversión en el lanzamiento Se realiza periódicamente para determinar A partir de un análisis del tipo FODA se A partir del análisis FODA se establece un
¿Se realizan estudios de Mercado y funciona bien sin haberlo de un nuevo producto es muy grande. la cuota de mercado que se tiene. establece un modelo de negocio del tipo modelo de negocio del tipo CANVAS. Se
Posicionamiento? ¿Qué tipo de hecho nunca. Se cuenta con estrategias/metodologías de negocio Se cuenta con despliegue de área CANVAS. Enfocado en el segmento de tiene identificada y se conoce en detalle a
modelo de negocio gestionan? No se tiene metodología en cuanto a clientes y productos comercial por producto, cliente o zona mercado al que se vende. la competencia directa. Este conocimiento en
¿Cuál es el foco de interés de la simplemente la dirección Además del producto el interés se enfoca en los geográfica El interés se enfoca en el equilibrio entre las conjunto con el del cliente es la base para la
dirección? ¿Tienen en cuenta los decide las acciones clientes y en los requisitos legales con respuestas a El interés se enfoca en las personas y necesidades de las partes interesadas mejora continua.
requisitos de las partes interesadas comerciales y las transmite a problemas y oportunidades. algunas partes interesadas, además del identificadas. El interés se enfoca en el equilibrio de
(clientes, accionistas, proveedores, los responsables. cliente y los productos. Se estudian los necesidades de todos los actores
personal)? El interés está enfocado en los requisitos de las partes interesados
productos, accionistas y
algunos clientes, con
respuestas puntuales a los
problemas y oportunidades.
Procesos Los empleados conocen los Se está empezando a definir por escrito algunos Los procesos principales se encuentran por Casi todos los procesos están definidos por Los procesos están formalizados, son
¿Sus procesos/productos están procesos, pero no se procesos. No están en un diagrama ni se tiene definido escrito y los maneja la dirección. No están escrito y se está intentando tenerlos todos documentos que se encuentran por escrito y
formalizados? ¿Se encuentran encuentran por escrito. un Mapa de Procesos. Los Procedimientos tampoco representados en un diagrama. A la vez, se representados en Diagramas de Flujo. Las todo el personal tiene acceso a ellos. Se
descriptos Dependen del conocimiento de están especificados por escrito tiene un borrador de un Mapa de Procesos, el actividades principales están volcadas en encuentran representados en Diagrama de
por escrito? ej.: Diagrama de Flujo la dirección así como la cual es poco ilustrativo de las actividades de Mapas de Procesos. La mayoría de los Flujo y se tiene un Mapa de Procesos. Los
¿Mapa de procesos? ejecución de las actividades la empresa. En algunas áreas, se Procedimientos Procedimientos también se encuentran por
¿Poseen Procedimientos dependen de la técnica y los encuentran por escrito los Procedimientos se encuentran por escrito. escrito
especificados conocimientos del empleado.
por escrito?
Desempeño Al no tener objetivos claros, no Al no tener objetivos bien definidos, no se pueden No se usan indicadores pero a partir de la Se está empezando a implementar el uso de Se utilizan indicadores, se toman sus valores
¿Cómo miden el nivel en que se se puede medir el nivel en el utilizar Indicadores ni se puede definir un nivel de experiencia se determina si se lograron los Indicadores pero todavía no se ha periodicamnete y se lleva un registro de los
alcanzan que éstos son alcanzados. cumplimiento preciso. Se tiene una idea general de lo resultados esperados. El nivel de productos consolidado su implementación. El nivel de mismos. Existe un laboratorio de prueba
los objetivos? ¿Con Indicadores? ¿Se Tampoco se mide el nivel de que se intentó hacer y de lo que se logró. El nivel de defectuosos se mide a partir de una productos defectuosos se determina entre el para materiales y productos semielaborados y
lleva un registro de ello? productos defectuosos. productos defectuosos se conoce aproximadamente en aproximación en base a los semielaborados recuento de semielaborados descartados y terminados. Se controla la cantidad óptima
¿Conocen el nivel de productos el momento que se hace un recuento del scrap. Las descartados. Las No Conformidades se la prueba de los materiales en laboratorios. de productos para asegurar que el lote cumple
defectuosos? ¿Existe un control de Las No Conformidades se No Conformidades se detectan recién cuando el error determinan a partir de ensayos o cuando Las No Conformidades a veces se advierten los requisitos necesarios de calidad. Se intenta
calidad detectan cuando éstas son ya ha sucedido y la dirección es quien toma las ésta es evidente. El procedimiento a seguir en las auditorías o cuando ya son evidentes. evitar la aparición de No Conformidades
en los productos fabricados? evidentes, el procedimiento a decisiones con respecto a "qué hacer" en base a su está definido solo en algunas ocasiones. Si aparecen en una auditorías se realiza un partir de las auditorías. Pueden validarse a
¿Cómo detectan las No seguir no está especificado propia experiencia informe y la dirección toma la acción partir de los requisitos (prueba objetiva). Al
Conformidades? ¿Cómo proceden correctiva detectarse una, se realiza un informe y se
ante una? toman acciones correctivas
Mejora Continua No se realizan auditorías Se realizan auditorías de manera esporádica y no se Se realizan auditorías de forma periódica, Se realizan auditorías periódicamente, tanto Se realizan auditorías periódicamente, tanto
¿Realizan auditorías? ha definido qué hacer con la información brindada son llevadas a cabo por personal de la internas como externas (cliente u organismo internas como externas. Las auditorías
¿con qué frecuencia?* empresa y/o por certificador). No siempre la información externas las realiza el organismo certificador.
¿Se tiene un clientes. No hay un buen feedback desde la obtenida llega a ser procesada de manera La información obtenida sirve para tomar
feedback a partir de la información dirección a partir de la info brindada por la adecuada para tomar las decisiones correctas decisiones y conseguir la mejora continua.
obtenida? ¿Se toman acciones misma o no se nota una mejora luego de
correctivas ellas.
luego de las auditorías?*
Preguntas abiertas
¿Cómo es el financiamiento de la
empresa? (a través de que canales
se financia la empresa, créditos,
proveedores, clientes)
¿En qué programas del Estado u
organizaciones (BID) ha
participado? (si ha tenido acceso a
créditos blandos o subsidios)

PRODUCCIÓN NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Planificación de la producción No se planifica, la producción La producción se planifica y Existe una planificación a corto y Existe un software elemental (Excel) de Existe un software de gestión de la producción
se basa en la demanda diaria. gestionan de manera informal y mediano plazo, acompañada de un control gestión de la producción para apoyar la integral para apoyar la planificación y validar el
¿Se planifica la producción? ¿Cómo es la Se corrigen o revisan aquellos para casos puntuales. periódico de la misma. Se conocen los planificación y validar el desarrollo de la misma. desarrollo de la misma. La planificación de la
metodología de la planificación de la producción? procesos que generan objetivos globales. Se presta especial producción está alineada con las estrategias de
¿Ser utiliza algún software para la gestión de la inconvenientes durante la atención y control a los procesos más la empresa.
producción? producción. complejos y delicados.
Demoras en los procesos No se controla. Aunque no se controla, se tiene un Se controla. La organización implementa un En función de un procedimiento detallado y La organización implementa AMFE de proceso
valor aproximado, generalmente sistema que se basa en la documentación específico de control se logran plantear para evitar pérdidas de tiempos o fallas
¿Se controla que el tiempo de los procesos de los procesos exceden los valores de las demoras en los procesos para posibles factores que impacten directamente en imprevistas debido al error humano.
fabricación esté dentro de los valores aceptados? de tiempos aceptables definidos luego ser estudiadas detenidamente y la demora y así implementar acciones
¿Cómo se controla? ¿Con qué tipo de resultado con anterioridad. llevar a cabo una acción correctiva ante correctivas que reflejan resultados positivos en
se encuentran habitualmente? Conocida la hechos similares. Se requiere un tiempo el mediano/corto plazo.
demora, ¿existe una búsqueda de la causa que la prolongado para ver resultados sobre
origina? ¿Se implementan o plantean posibles acciones correctivas.
soluciones?
Indicadores de cumplimiento de la No se mide Se tiene una aproximación de la Se tiene una aproximación en base a La organización tiene conocimiento de la Se tiene un valor óptimo calculado por un
planificación eficiencia en la planificación a volúmenes referidos al mediano plazo eficiencia de la producción tanto a mediano software de gestión que compara lo planificado
corto plazo. conocidos solo por quien lidera la como a largo plazo. con la producción real. Se identifican los factores
¿Se evalúa y conoce si el desempeño real La productividad se mide solo producción (jefe de área). La productividad se mide en función de los intervinientes más relevantes y se utilizan como
coincide con la planificación de la producción? cuando se percibe una La productividad se mide solo en aquellos productos o procesos más complejos y base para la mejora continua.
¿Se mide algún indicador que arroje el disminución en la calidad de los procesos más costosos. relevantes. Se tiene un concepto amplio y completo de
rendimiento de los recursos empleados? productos o procesos y/o cuando productividad. Se mide periódicamente y se
¿Cuándo? aumentan los tiempos o utiliza como base para mejora continua.
desperdicios.
Inversión en máquinas/herramientas No se invierte en maquinaria Sólo se invierte cuando las Se trata de hacer hincapié en el Se trata de hacer hincapié en el mantenimiento La empresa se rige estrictamente por las vidas
porque se requiere de un gran máquinas actuales se vuelven mantenimiento de las máquinas para de las máquinas para optimizar su vida útil. Al útiles de las maquinarias, existe un sistema de
¿Cuándo se realiza inversión en máquinas y capital, independientemente del obsoletas en cuestiones de optimizar su vida útil. Al renovar se busca renovar se busca un progreso en capacidad y gestión de mantenimiento confiable y
herramientas? ¿En qué criterio se basa la tamaño o actividad que realice capacidad o calidad. La decisión un progreso en capacidad y tecnología. La tecnología. La decisión sobre la inversión es actualizado. La decisión es tomada entre jefes
decisión? ¿Quién es el encargado de tomar la la máquina. es tomada por el dueño de la decisión sobre la inversión es tomada por tomada por el dueño de la organización en de área y alta gerencia. La misma está basada
decisión? organización en base a su el dueño de la organización en base a un conjunto con la gerencia en base a un en un estudio integro de viabilidad técnica
experiencia sin apoyo de la análisis meramente financiero sin apoyo análisis financiero y alguna variable técnica (costos y recursos necesarios para operar) y
gerencia. de la gerencia. aislada (como costos por mantenimiento). financiera de la inversión.
Control de calidad de productos Solo se controla en situaciones Existe control visual en una . Existe un control visual o por atributo Se controlan visualmente y en situaciones Existe una serie de mecanismos, herramientas
(procedimiento) puntuales. cantidad de piezas según la experiencia del operario. puntuales, o en grandes volúmenes se y acciones detalladas a llevar a cabo para hallar
indeterminadas y es aleatorio. realiza un control por atributo según la posibles imperfecciones en el producto. Existen
¿Se controlan los productos? ¿Cuántos? ¿En qué criticidad de los procesos. Cuando existen tanto controles por atributo como por variable
etapa del proceso? ¿Control por variable fallas se analiza su causa (por la máquina o según lo amerite la complejidad del producto.
(Instrumento de medición, ej. calibre) o por por error del operario) Esto va acompañado de un control rutinario
atributo (ej. prueba de pasa o no pasa)? ¿En qué del funcionamiento de las máquinas para
consiste el control? asegurar la calidad de los procesos.
Preguntas abiertas
¿Trabajan por orden o en serie? Programación

agregada, ¿productos divididos en familias?
¿Programación nivelada o por persecución? ¿Se
conoce el factor de utilización y el de eficiencia?
¿Lay Out por proceso o por producto?

INGENIERIA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Innovación Se llevan a cabo los mismos A lo largo de la trayectoria se han Se cuenta con una metodología de Se cuenta con una metodología de Se cuenta con una metodología de innovación y
procesos desde el inicio de la incorporado nuevos procesos, pero la innovación de procesos alineada con la innovación y se entiende a la misma como un se entiende a la misma como un concepto que
¿Cómo fue la evolución de la empresa. No se ha invertido en idea de innovación se refiere estrategia de la organización para poder concepto que engloba a toda la organización. engloba a toda la organización.
empresa respecto a los innovación debido a la naturaleza del exclusivamente a la adquisición de mejorar el desempeño. Desde la Es un objetivo evaluado continuamente, se La organización tiene desarrollada una cultura
procesos de producción? ¿Se producto/servicio ofrecido. nuevas tecnologías. planeación estratégica se ha decidido busca promover una cultura de innovación de innovación que funciona y se refleja en los
aplica alguna metodología de incorporar nuevos procesos invirtiendo en en la que todos los integrantes de la resultados obtenidos. Además, tiene un área
innovación de procesos? ¿Se tecnología y en mejoras en todas las organización puedan colaborar aportando específica de Investigación y Desarrollo que
invierte en investigación y áreas de la organización. ideas que optimicen los procesos. evalúa constantemente inversiones en mejoras
desarrollo? en todas las áreas de la organización.
Diseño y desarrollo de Se cuenta con una orientación al La orientación está enfocada en el La orientación se enfoca en el proceso, La instalación se orienta al proceso, sin La instalación se orienta al proceso y es capaz
productos y servicios producto, es decir, producción producto, es decir, alto volumen y de permite gran variedad y bajo volumen de embargo parte de las máquinas se disponen de proveer un enfoque mixto, creando células
repetitiva o continua con equipos forma repetitiva, sin embargo se trabaja producción para poder trabajar con los de forma temporal para la producción de trabajo personalizadas en aquellos casos en
¿Se diseñan productos o especializados. Por este motivo, la con maquinaria flexible, lo que permite distintos requisitos de clientes. específica (células de trabajo) de cada que sea más eficiente su implementación. Esto
procesos? ¿El cliente tiene participación del cliente en el diseño más participación del cliente en el producto de acuerdo a los requisitos del se combina con políticas de investigación en
participación activa en el diseño es limitada. diseño. cliente, logrando así optimizar espacio y desarrollo de productos y marketing. Se tiene
del producto? En caso de que se costos. Se trata de un enfoque mixto. desarrollado e incorporado el concepto de
cuente con un enfoque al orientación al cliente.
producto, ¿hay planes de
desarrollar un enfoque a
procesos?
Ingeniería de producción Los trabajadores realizan distintas Los trabajadores tienen definidas sus Los trabajadores tienen definidas sus Los trabajadores tienen definidas sus tareas Los trabajadores tienen definidas sus tareas
tareas según el producto/proceso a tareas independientemente del tareas independientemente del independientemente del producto/proceso a independientemente del producto/proceso a
¿La metodología de trabajo es llevar a cabo, las responsabilidades producto/proceso a llevar a cabo, la producto/proceso a llevar a cabo, la llevar a cabo y la responsabilidad de cada llevar a cabo y la responsabilidad de cada
siempre la misma? ¿Se utilizan se determinan en el momento. No se responsabilidad de cada operador es responsabilidad de cada operador es clara operador es clara y definida con anticipación. operador es clara y definida con anticipación, se
estándares (procedimientos con utilizan estándares de producción clara y definida con anticipación. No y definida con anticipación. Hay Hay estándares de producción específicos trabaja también con el concepto de matriz
actividades detalladas a seguir) formalizados, lo que dificulta el control hay estándares de producción estándares de producción formalizados obligatorios que son controlados por un polivalencia. Hay estándares de producción
de producción? de resultados formalizados, lo que dificulta el control de que permiten evaluar los resultados de supervisor, esto facilita la evaluación de específicos obligatorios que son controlados por
resultados. producción. resultados y permite aplicar acciones un supervisor, esto facilita la evaluación de
correctivas. resultados y permite aplicar acciones correctivas.
Mejora continua No se implementa ninguna Existe un plan de implementar estas Se implementaron, pero no funcionaron y Se implementan, pero no se analiza si su Se implementan y los resultados visibilizan
herramienta del sistema de gestión de herramientas, sin embargo no se ha actualmente no se aplican. aplicación contribuye a mejoras. mejoras a partir de su implementación.
¿Se implementan herramientas mejora. concretado.
y sistemas de mejora? EJ
método kanban, SMED, 5S,
AMFE, espina de pescado, entre
otras.
Costos No se cuenta con un área ni analista Hay un encargado del análisis, la Hay un encargado del análisis, sin Hay un encargado del análisis, la gestión se Existe un área específica, las estimaciones son
específico, la gestión se basa en gestión se basa en estimaciones y el embargo las estimaciones de costos no basa en estimaciones pero el nivel de certeza muy aproximadas ya que se visibilizan en los
¿Hay un encargado/área de estimaciones y el nivel de certeza nivel de certeza respecto a costos fijos y son consideradas esenciales a la hora respecto a costos fijos y semi fijos es bueno, resultados a la hora de tomar decisiones de
análisis de costos? ¿Cuál es el respecto a costos fijos y semi fijos es semi fijos es bajo. de plantear estrategias de mejora. se utiliza para aplicar medidas de optimización.
nivel de certeza de las bajo. optimización.
estimaciones? ¿Se utilizan al
momento de tomar decisiones?
Preguntas abiertas
¿Qué controles o actividades de

verificación se llevan a cabo
para asegurar el cumplimiento
de requisitos? ¿Cumplen con
alguna norma de homologación?
¿Cuál es la base de estimación
de costos (horas hombre,
materiales, horas máquina,
etc.)?

DIMENSIÓN DE ANALISIS NIVEL DE MADUREZ
LOGISTICA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Logística de Aprovisionamiento / La compra se Realiza de manera La compra se realiza de manera La compra se realiza en función de los La compra se realiza en función de los La compra se realiza en función de los
proveedores sistemática, sin tener en cuenta los sistemática, pero se almacena niveles de inventario o en función de la niveles de inventario u orden, buscando niveles de inventarios o la orden, teniendo
niveles de inventario o la Orden. Se dentro de un lugar y forma Orden. Se almacena en un lugar y forma reducir el costo de la misma. Se almacena en cuenta los costos. Se almacena en un
¿Cómo funciona la recepción, almacenan de manera aleatoria, en definida. definida. en un lugar definido, apto e identificando lugar apto para el producto, siendo ubicado
almacenamiento y administración de algún lugar definido dentro de la la materia prima. de manera eficiente para ser controlados y
inventarios? empresa. utilizados. Para la valoración de Inventarios se
¿En función de que se realiza la compra? utilizan métodos como FIFO, LIFO, Promedio
¿Donde se Almacena? Ponderado, etc. Se busca la Mejora
Continua.
Logística en la Producción El flujo de Materia Prima / Subproducto Existe un sistema de flujo de La empresa posee un sistema de flujo de La empresa posee un sistema de flujo La empresa posee un sistema de flujo de
se hace de manera libre, desordenada materia Materia Prima / Subproductos definido, de Materia Prima / Subproductos Materia prima / Subproductos definido,
¿Tiene determinada la secuencia de (Acomodando en el momento). prima / Subproducto definido, estandarizado. Conocen tiempos, definido, estandarizado y utilizado. estandarizado y utilizado. Se utilizan
Procesos para pero Espacios, recorridos, etc. pero no Los mismos son evaluados cada indicadores y se evalúan periódicamente.
lograr su producto? se desconocen los tiempos siempre se cumple. Es decir, se conoce cierto periodo de tiempo. Es decir, Conoce los costes y están en proceso de
En Caso de Responder si: estándar de cada proceso. (Ej.: cada etapa y secuencia del proceso está definida cada etapa y secuencia mejora continua.
¿Como es el Flujo de la Producción para un Cuanto tiempo se tarda en tornear productivo, para cada producto, pero no del proceso productivo, para cada
determinado producto? una pieza de determinada medida) existe un control de los mismos. producto.
¿Conoce los tiempos que lleva cada
proceso?
¿Se lleva un control de estos tiempos?
Logística herramental No existe un aprovisionamiento de No existe un aprovisionamiento de Los Herramentales se encuentran Existe un aprovisionamiento herramental Existe un proceso definido y estandarizado
herramentales. Bajo una necesidad el herramentales, pero las mismas ubicados de manera conveniente y definido mediante un procedimiento para el aprovisionamiento. Se busca una
¿Como es el Aprovisionamiento personal debe detener el proceso para poseen una ubicación ordenada mediante un panel. Existe un mejora Continua. Existen responsable y
herramentales? buscar los herramentamentales ya que conveniente y ordenada. control reactivo de las mismas y un personal capacitado para hacerlo.
(Herramentales: herramientas de corte, no se encuentra ubicada al alcance del aprovisionamiento herramental
dispositivos de montaje, medios de control, mismo. ocasional de ser necesario, sin un
etc.) procedimiento definido.
Logística de Stock y distribución con los No poseen una logística determinada Existe un espacio para el No poseen una logística de Stock Poseen una logística de Stock Poseen una logística de Stock definida, con
clientes y un espacio para el almacenamiento almacenamiento de productos determinada pero poseen un espacio y determinada, además, poseen un Cantidad y plazos determinados. Poseen
de los productos terminados. Los terminados, aunque sin un orden una forma definida para la disposición espacio y una forma definida para la clasificación de Stock (Emergencia,
mismos son acomodados de manera correspondiente. No existe una de los productos terminados, además, disposición de los productos terminados. Circulante, Estacional, etc.). Poseen un
¿Como es la Distribución y almacenaje de improvisada esperando su retiro. No distribución planificada de los existe una distribución determinada de Existe una distribución determinada de espacio, forma de disposición, y reposición
los Productos terminados? existe una distribución planificada de los productos terminados. los productos (Por ejemplo, método los productos con una planificación simple definido, con personal determinado. Existe
productos. FIFO) pero sin planificación previa. (Por ejemplo, teniendo en cuenta las una distribución Propia o tercierizada de
distancias y/o los tiempos de entrega del Productos con rutas planificadas, pedidos y
pedido). Tiempos a cumplir con un grado de eficiencia
a alcanzar. El medio de transporte es apto
para el producto. Se busca la mejora continua.
Logística Post Venta No poseen servicio Post venta. Existe servicio post Venta, pero Existe Servicio post venta para todos Existe Servicio post venta, con cierto Existe Servicio post venta, con una
No se Procesan Reclamos son utilizados con un conjunto los clientes y/o productos, Sin una grado de planificación en caso de planificación determinada en caso de
¿Como es el servicio Post Venta? de clientes y/o productos planificación en caso de devolución y/o devolución y/o cambio. Los reclamos son devolución y/o cambio, considerando resolver
¿Se Procesan Reclamos? determinados. Los reclamos son cambio. Los reclamos son registrados. registrados y procesados para determinar insatisfacciones en tiempos determinados. Se
Procesados únicamente para y corregir la causa del mismo. busca la relación personalizada, mediante la
En caso de responder si: estos clientes y/o productos. encuesta de satisfacción. Los reclamos son
¿Como resuelven estos reclamos? registrados y procesados para determinar y
¿Poseen encuestas de satisfacción? corregir la causa del mismo, buscando la
mejora continua.
Preguntas abiertas
¿Cómo definen su nivel de Stock Óptimo?
¿Conocen y/o Utilizan conceptos de Supply
Chain (Cadena de Suministro)?
¿Cuáles son las condiciones óptimas para
almacenar los productos terminados? ¿Lo
tienen en cuenta?
¿Utilizan algún servicio tercierizado?
¿Quién controla que cumpla con los
objetivos?
¿Las mediciones de los productos se
realizan en el lugar, o en un espacio
exclusivo? ¿Cuantos reclamos suelen tener
al mes?

Planificación de RRHH Es una administración reactiva, las Se plantean los objetivos de trabajo Se anticipan a las posibles situaciones Se involucra a todas las personas Es una administración proactiva, los problemas se
decisiones se toman para resolver de las personas dentro de la mediante el planteo de objetivos y de la organización constituyendo anticipan y se toman acciones correctivas antes de que
¿Se anticipan a las diversas situaciones que puedan problemas una vez sucedidos. organización. responsabilidades de todas las redes internas. aquellos surjan, mediante la constitución de redes
surgir o las decisiones tomadas son reactivas a las No se planifican las necesidades de personas de la organización. externas.
mismas? personal de la empresa, cubriendo los Planificación a mediano plazo. Se encuentran trabajando en la Se elaboran e implementan planes y programas por los
¿Se planifican las necesidades de capital humano de puestos con decisiones a corto plazo y La organización conoce de forma Planificación de las necesidades en mejora de la planificación de cuales se determinan las necesidades de personal.
la organización a mediano/largo plazo? acudiendo al mercado laboral externo. Alta general la calificación de su un mediano/largo plazo. RRHH y análisis de falencias en Enfoque a mediano y largo plazo.
¿Se tiene conocimiento de las competencias y el rotación de puestos. Al no planificar las personal. Se tiene en cuenta el foco del negocio el sistema, con un enfoque más a Existe personal con potencial de promoción. Cultura
potencial de los actuales empleados de la necesidades de personal es difícil encontrar y un conocimiento amplio de las largo plazo para asegurarse la corporativa más homogénea. Competitividad en base a
organización? personas adecuadas para el puesto. competencias y habilidades del continuidad del negocio. la fusión de las actividades de planeación de
Las revisiones de las competencias se personal de la empresa. estrategias y de RRHH.
realizan en pocos casos. No se considera la
promoción interna.
Reclutamiento y selección del personal No se realiza el proceso de identificar y No hay un perfil de puesto para cada Existen planes de reclutamiento Existe un perfil de puesto Existen planes de reclutamiento que complementan
captar el interés de posibles candidatos para área. pero sólo teniendo en cuenta los generalizado solo en áreas los canales internos con los externos. Se realizan
¿Existen planes de reclutamiento de personas, ya llenar vacantes en la organización. Selección en función de canales externos. No se priorizan los claves. Se seleccionan programas de promoción de vacantes. Se contratan
sea mediante canales internos o externos? ¿Cuál? Se realiza la selección sin una descripción conocimiento o experiencia en las candidatos internos, o viceversa. personas con una adecuada compañías de ubicación de profesionales, contacto con
del puesto. Se buscan personas sin tareas más relevantes. Se preseleccionan personas que experiencia, se los capacita e universidades locales.
¿Existe algún nivel de educación, formación o conocimientos previos y se le brinda una posean experiencia en un puesto induce. Se les realiza un Los perfiles de puesto con sus competencias y
experiencia básico para la selección del personal? capacitación en conjunto con un proceso de similar y se realiza un proceso de seguimiento posterior. requerimientos están definidos para cada área y
¿Se requiere experiencia profesional? inducción adecuado. inducción para que la adaptación sea puesto de la empresa.
óptima. La selección se basa en el análisis del puesto, en la
planificación de RRHH y en los candidatos.
Se evalúa a cada persona por su experiencia y sus
capacidades.
Inducción, capacitación y desarrollo No hay un programa formal de inducción. Existe sólo un programa de La aplicación de un programa de La formación se proporciona para La inducción particular es realizada por el supervisor
Bajo sentido de pertenencia de los empleados inducción global. inducción tanto global como desarrollar habilidades de directo.
¿Existe un programa formal de inducción? ¿General para con la organización, poca aceptación de Hay un programa de revisión de particular provoca menor nivel de creatividad y mejora. Las Se realiza la capacitación y desarrollo en base a una
o particular? ¿Quién la realiza? valores, normas y convicciones de la las competencias, éstas se rotación de empleados. personas conocen sus evaluación de necesidades y en congruencia con los
organización. desarrollan como parte de un plan Un sistema de calificación de las competencias individuales y objetivos planteados por la organización.
¿Existen planes de desarrollo de las personas? La formación se proporciona para casos global, que está vinculado a la competencias está establecido con donde pueden dar su mejor Las personas de la organización participan en el
puntuales, principalmente a petición de los estrategia de la organización. Se tutorías y adiestramiento contribución para la mejora de la desarrollo de nuevos procesos. Las buenas prácticas
¿Existe una brecha entre las competencias actuales empleados individuales. Se realiza un recopilan ideas de mejora. profesional. organización. Los planes de se reconocen. Logro de metas individuales.
de los empleados respecto a las necesarias? proceso básico de capacitación, para carrera están bien Existen indicadores de necesidad (por ej. indicadores
enseñar a los empleados las habilidades desarrollados. propiamente de capacitación o que los de producción
básicas que necesitan para desempeñar su reflejen la necesidad de planif.).
trabajo. Evaluación de eficacia de las acciones tomadas.
Las competencias de los empleados no Se conserva la información documentada apropiada
corresponden con las necesidades como evidencia del desarrollo de la competencia.
detectadas.
Evaluación del desempeño No se realizan evaluaciones de Se realizan evaluaciones de Evaluaciones de desempeño de Las evaluaciones de desempeño Se emplea un sistema válido, confiable, efectivo y
desempeño. desempeño que no se adaptan a las acuerdo a las necesidades de la incluyen además factores aceptado, adaptándose a las necesidades específicas
¿Se realizan evaluaciones de desempeño con necesidades de la organización. No organización. externos que pueden afectar al de la organización. Evaluación multifeedback. Mediante
medición de parámetros (asociados a la se basan en elementos relacionados Los trabajadores tienen en claro los desempeño de las personas, la retroalimentación de los resultados se evalúan los
productividad o eficiencia global de la empresa) de al puesto generando resultados objetivos del sistema de evaluación permitiendo al dpto. de RRHH procedimientos de reclutamiento, selección e inducción.
forma directa o indirecta? ¿Objetivas o subjetivas? imprecisos o subjetivos. del desempeño y existe un trabajar y ayudar con ellos (salud, Existe un sistema de documentación de la
¿Cuáles son los criterios de desempeño que se Errores como Falta de compromiso y participación activa familia, finanzas, etc.) información.
tienen en cuenta? ¿Quién es la persona que califica? retroalimentación del empleado o por parte de todas las personas en la
errores del evaluador. organización.
Calidad de vida laboral - Incentivos El sistema de comunicación es Se considera que la motivación es El sistema de comunicación es El sistema de comunicación es Se crea un entorno donde las personas de la
descendente: se informa luego de la toma un factor importante en el descendente y lateral. además ascendente. organización sean competitivas mediante la
¿Cómo describiría el ambiente laboral dentro de la de decisiones. desempeño de los trabajadores. La eficiencia es aceptable por una Calidad de vida laboral satisfacción y motivación para trabajar por encima de
organización? Las personas tienen un bajo rendimiento Medidas mínimas para mejorar la leve mejora en el esfuerzo como notablemente mejorada. lo estrictamente necesario. Saber hacer y poder hacer.
¿Consideran la motivación como un factor disparador como consecuencia de un bajo esfuerzo por calidad de vida laboral. resultado de una mejor calidad de Existe un sistema de incentivos Existen valores profesionales compartidos.
del desempeño? ¿La comunicación entre los baja motivación. Su conducta y actitud es vida laboral. que se vincula con el desempeño La eficiencia es óptima debido a una conducta y actitud
empleados y sus compañeros/superiores es formal o meramente "laboral", cumpliendo con lo individual y el valor económico profesional, aumento del esfuerzo y rendimiento.
informal? ¿Los empleados se dirigen a sus mínimo y necesario. Alto índice de rotación y del puesto.
superiores ante dudas o problemas que surjan? ausentismo. Se obtienen mejores niveles de
¿Las personas en la organización realizan las tareas Eficiencia inaceptable. productividad debido a los
asignadas aplicando esfuerzo o trabajan lo aportes del personal capacitado
estrictamente necesario? y motivado.
¿El sistema de compensaciones/ incentivos refleja
mejoras en el desempeño, la motivación y la
satisfacción de las personas?


ACTIVOS FÍSICOS NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Tipo de Mantenimiento Solo se realiza mantenimiento a Además del mantenimiento correctivo, se Existe un programa de Se respeta el programa de mantenimiento. El programa de mantenimiento se cumple, se
(correctivo, preventivo, de mejora, la rotura cuando la máquina se realiza mantenimiento preventivo basado mantenimiento documentado, sin El mantenimiento a la rotura se realiza solo actualiza y va en concordancia con las
autónomo) encuentra fuera de en el tiempo (lubricación, limpieza, etc). embargo no es llevado a la práctica. en casos esporádicos o cuando es prioridades estratégicas de la organización.
funcionamiento o cuando se No se conoce el estado de cada económicamente favorable. Se lleva a cabo un control exhaustivo de la
¿Se les realiza mantenimiento a la detecta una anomalía. No se tiene la capacidad de planificar a activo con claridad. Generalmente la maquinaria no se encuentra vida útil de las maquinarias, a través de la
maquinaria? ¿Cuándo o bajo qué largo plazo. En algunos casos cuando se detecta fuera de funcionamiento durante el horario de recopilación de datos e implementación de
circunstancias? ¿Existe un programa El sector de manufactura no se una anomalía, se realiza un control producción. modelos predictivos y estadísticos, para
documentado? ¿Se conoce la vida útil de encarga de ninguna función de Esporádicamente el sector de general de los equipos que se El personal de manufactura lleva a cabo obtener un mantenimiento predictivo efectivo.
la maquinaria? ¿Quiénes se involucran en mantenimiento. manufactura lleva a cabo actividades encuentran detenida. rutinas de mantenimiento, y respecto a los Se muestra un apoyo continuo del resto de la
esta actividad? para prevenir el deterioro de la Todo el personal de manufactura equipos no conformes lleva a cabo organización para cumplir, optimizar y lograr
maquinaria. lleva a cabo actividades para reparaciones menores o solicita intervención la mejora continua del programa.
*En caso de ser un servicio tercerizado, prevenir el deterioro de la de los trabajadores de mantenimiento. Se utiliza una herramienta informática de
determinar la madurez de dicha maquinaria (operar correctamente, gestión de activos.
tercerización. lubricar, limpiar, reforzar, etc.)
Criticidad de equipos No se cuenta con un análisis de Se tiene conocimiento de la criticidad de Se tiene un análisis de criticidad de Todos los equipos se encuentran Al realizar la parada de planta todos los
Mantenimiento programado en parada criticidad de los equipos. los equipos de manera intuitiva, no se los equipos de la planta. Sin embargo clasificados según su criticidad y el recursos de encuentran disponibles a tiempo.
de planta. No se realiza en ningún periodo encuentra documentado, ni proviene de un la distribución de los recursos no mantenimiento se ajustan a esto, Existe un claro soporte corporativo.
del año una parada de planta a fin análisis minucioso de cada maquinaria. condice con este análisis. direccionando la mayor parte de los Se aprovechan periodos de baja actividad o
¿Se clasifican los equipos de acuerdo a su de garantizar el buen Esporádicamente se destinan días Se realiza mantenimiento en parada recursos a los equipos más importantes. al ser un proceso continuo se realiza de forma
criticidad? ¿Hay prioridades de funcionamiento de la maquinaria completos de trabajo para el de planta pero la planificación de la Se realiza mantenimiento en parada de planta periódica.
intervención? ¿Se realizan paradas de durante largos periodos de mantenimiento de los activos, sin embargo misma no es efectiva, por lo que se recurriendo a una empresa externa El objetivo está en controlar los riesgos de
planta a fin de arreglar los equipos? tiempo. este no se encuentra planificado. Las alarga el periodo de paro de la planta. especializada o se ejecuta por la propia los activos durante el ciclo de vida de los
¿Cómo se gestionan? personas encargadas del mantenimiento No se tiene en cuenta los periodos de organización junto con una buena mismos, a fin de alargarlo.
son poco calificadas en el área. alta y baja demanda. Se retrasan las planificación del mismo. Sin embargo se Al detectar anomalías se realiza un análisis
entregas. presentan barreras internas para la de causa raíz, a través de equipos
ejecución de la misma. multidisciplinarios.
Documentación técnica No se cuenta con planos o Solo se tienen los planos y planillas de Se tienen planos y planillas Se cuenta con la mayoría de los planos y El foco está en maximizar el conocimiento
¿Se cuenta con planos de equipos? planillas de descomposición de composición provistas por los efectuadas por la propia planillas de descomposición de maquinaria de la organización alrededor de sus activos.
¿Existen planillas de descomposición? maquinaria. fabricantes de las maquinarias. organización, que junto con las actualizada, al igual que el listado de piezas Se lleva un control de los inventarios en los
¿Se dispone de un listado actualizado de otorgadas por fabricantes, no son de desgaste y criticas correspondiente. almacenes de repuestos, a fin de evitar la
piezas de desgaste y criticas? ¿Se posee No se cuenta con almacenes de modificadas o actualizadas frente a Se cuenta con repuestos de gran criticidad ruptura de stock.
inventario de estos repuestos? repuestos. cambios. para maquinarias importantes. Se utiliza una discretización ABC en los
Se cuenta con almacenes básicos inventarios de los almacenes.
de repuestos genéricos
Gestión de los costos de mantenimiento No se lleva detalle de los costos Se tiene discretizado los costos por Se lleva un riguroso control de los Existe un centro de costo al cual se imputan Se analiza cuándo es conveniente cambiar
¿Cómo se imputan los costos producidos producidos por mantenimiento. mantenimiento, pero no se realiza ningún costos debido a mantenimiento. los gastos por mantenimiento. un activo desde el punto de vista del costo
por el área de mantenimiento? ¿Se análisis a partir de ellos. Se tiene conocimiento del alto costo Se analiza la manera de disminuir los costos de mantenimiento que conlleva el mismo.
discretizan? Incapacidad para predecir los costos en debido a mantenimiento no sin debilitar la capacidad del servicio. Las adquisiciones de activos son precisas
que se va a incurrir en mantenimiento. programado. y se asegura el retorno de la inversión.
Se predice periódicamente cuáles Se trabaja en optimizar los costos por
son los costos asociados a mantenimiento.
mantenimiento.
Indicadores No se calculan y no se tiene No se calculan indicadores. Se lleva a cabo la medición de Se trabaja en mejorar estos indicadores, Las mediciones arrojan valores elevados de
¿Se mide algún indicador de conocimiento de ellos. algunos de estos indicadores, sin por lo que se evalúan periódicamente. MTBF, bajos de MTTR y la tendencia de
mantenimiento? ¿Cual? ¿Qué información Sin embargo se trabaja en mejorar la embargo se obtienen valores Se comunica a la organización los resultados estos indicadores es positiva.
les brinda (Fiabilidad, Mantenibilidad, No se tienen metas anuales. fiabilidad del servicio y aumentar la desfavorables. obtenidos. La eficiencia global de equipos entra en
Eficiencia)? ¿Cuentan con metas anuales disponibilidad de equipos. No se tienen acciones concretas Se cuenta con metas alcanzables y al valores World Class (85% < OEE < 100%).
de estos indicadores? para mejorar estos indicadores. finalizar un periodo se realiza un análisis de Se tiene como meta la mejora continua de
MTB (Tiempo medio entre fallas); MTTR La eficiencia global se encuentra por la situación y de las causas por las que se ha estos indicadores y el aumento del tiempo de
(Tiempo medio de intervenciones); OEE debajo de 85% llegado o no al indicador; se estipulan nuevas vida de los activos.
(eficiencia global [prod buenos fabr/cap Se han estipulado metas, sin metas junto con acciones a seguir.
máx instalada]) embargo las mismas no se renuevan
al finalizar un periodo.
Preguntas abiertas
Estructura del mantenimiento
(centralizado, distribuido, híbrido)

PI-Desarrollo de Herramienta de Diagnóstico Organizacional ALCAÑIZ FRANCO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Desarrollo de Herramienta de Diagnóstico

CÓRDOBA, FEBRERO 2020

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .............................................................................................9

5.1 APLICACIÓN DEL MÉTODO LÓGICO DIGITAL ........................................................71

ALCAÑIZ, FRANCO. VII

Tabla 5.22: Matriz de comparación Gestión de Activos - Experto 1 ...................................114

ALCAÑIZ, FRANCO. VIII

1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Actualmente, en Argentina se encuentran aproximadamente 853.886 empresas que

Figura 2.1: pymes en Córdoba. Fuente: Ministerio de Producción (10/01/2020).

En este contexto, es importante resaltar que a pesar de la gran cantidad de

La mayoría de la gente cree que la principal causa de muerte de las pymes es el

● Conceptos no aplicables a pymes: los temas tratados en las guías originales

Estos defectos son factibles de ser mejorados con el objetivo de perfeccionar la

La encuesta desarrollada tiene un total de 139 preguntas dividida en 9 secciones:

peso de cada tema en la calificación final. Al final de cada cuestionario, se determinan

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

El alcance del presente trabajo contempla el perfeccionamiento de una herramienta

1.4 MARCO TEÓRICO

Diseñar una herramienta flexible de diagnóstico organizacional para ser aplicada en

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

Con objetivo de desarrollar una herramienta para realizar el proceso de consultoría

A continuación, se detallan las distintas categorías definidas por el Ministerio de

Clasificación según ventas totales anuales

Una vez definido a quien está dirigida la herramienta, se procede a describir el

El papel del consultor se basa en apoyar a las organizaciones de manera temporal y

2.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

A través de un proceso sistemático de recolección de información, un diagnóstico

que debe fomentarse continuamente el involucramiento de los miembros la

Una vez definido el diagnóstico organizacional de la empresa en evaluación, uno de

2.4 GRADO DE MADUREZ

El Grado de madurez de una organización puede definirse como un punto de

2.5 FACTOR DE PONDERACIÓN

Con el objetivo de determinar el nivel de madurez representativo de cada área se

La Triangulación constituye una de las técnicas más empleadas para el

● Triangulación de fuentes o recogidas de información de diversa procedencia: de los

Para llevar a cabo el presente trabajo, se plantea la siguiente metodología:

3.1 CARACTERÍSTICAS COMUNES DE PYMES

A partir de un análisis realizado en forma global a las características comunes a las

3.2 DEFINICIÓN DE ÁREAS

El número de áreas de una empresa depende en gran medida de su tamaño. Por lo

● Gestión de la calidad: asegurar la calidad de los productos y procesos es vital para

Para el caso de la guía de Gestión de Activos, se ha decidido aplicarla solo en los

3.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Con el desarrollo de un diagnóstico organizacional, se espera obtener tres resultados:

A fin de llevar a cabo la recolección de datos, la herramienta a utilizar se compone de

3.3.1 GUÍA ORIENTADORA

La confección de la guía orientadora para el diagnóstico implica definir, dentro de

Luego de haber conceptualizado cada nivel, se procede a definir el estado de madurez de

A continuación se ejemplifica la estructura modelo:

Tabla 3.1: Formato de guía.

Las formas de evaluar las oportunidades de mejora son variables y dependen de la

3.4 FACTOR DE PONDERACIÓN

Siendo N la cantidad de decisiones a tomar y n el número de temas en cuestión.

Realizamos la matriz de decisión:

En cada comparación, el tópico que se considera de mayor relevancia obtiene un

Para otorgarle mayor validez a este trabajo, se recurre a la técnica de triangulación,

En esencia, consiste en la toma de datos de distintos enfoques para compararlos y

3.6 ESQUEMA EXPLICATIVO DE LA METODOLOGÍA

Definir áreas de mayor interés

Elaborar las guías de cada área

Triangular con expertos