El Proceso de Elaboración de Los Presupuestos

© Instituto Europeo de Posgrado
1
El Proceso de Elaboración de los Presupuestos
2
Índice
1 El Proceso Presupuestario ............................................................................................................................. 3

1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba ........................................................................ 5
1.2 La coordinación en los presupuestos ....................................................................................... 9
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos................................................... 11
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados ................................................................................... 12
3 Revisión del Presupuesto ............................................................................................................................. 13
3.1 Debilidades de los Presupuestos ............................................................................................... 13
3.2 Auditoría y control presupuestario ............................................................................................. 15
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación ........................................................................ 17
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos .................................................................................. 18
6 Resumen ................................................................................................................................................................ 20
7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 21
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
3
Objetivos
• Conocer las diferentes estrategias y alternativas para la elaboración del presupuesto
de una empresa.
• Conocer los principales condicionantes y premisas que se deben tener en cuenta

para la elaboración de un presupuesto.
• Conocer los aspectos básicos de la auditoría y control presupuestario.
• Conocer las principales fortalezas y debilidades de los presupuestos como

herramienta de gestión.
1 El Proceso Presupuestario
Un buen presupuesto debe comunicar los objetivos de la organización, asignar los recursos,
proporcionar información y motivar al personal y los grupos humanos implicados. El
proceso presupuestario debería estar estandarizado o sistematizado usando manuales,
formularios o mucho mejor aún, estando implementado mediante algún sistema de
software integrado. La agilidad y la fluidez de la información son cruciales en la elaboración
de un presupuesto, así como por supuesto la calidad de la información que debe poder ser
contrastada, analizada y conocida por las unidades directamente implicadas así como por
los responsables de la gestión.
El uso de diagramas de Gantt o PERT puede ser de gran ayuda a la hora de elaborar un
presupuesto.
El calendario y los plazos de elaboración del presupuesto deben ser respetados, no hacerlo
implicaría alargar innecesariamente los plazos y restar credibilidad a la confección y al
proceso de elaboración dando la sensación de un permanente estado de provisionalidad
que no beneficia en nada a los objetivos para los que se elabora.
Si el presupuesto se hace sin el suficiente tiempo y reflexión lo más probable es que se fijen
objetivos poco realistas que terminarán mermando la credibilidad del presupuesto y su
utilidad.
El proceso presupuestario utilizado por cada empresa puede variar y debe ajustarse a sus
“Pre- supuesto significa supuesto antes de
que las cosas ocurran o las estimaciones necesidades, ser congruente con su estructura de la organización y tomar en cuenta a las
hechas por adelantado.” personas. El proceso presupuestario establece objetivos y políticas, determina límites,
enumera necesidades de recursos, examina requisitos específicos, proporciona (debería
hacerlo sin duda) flexibilidad, incorpora supuestos o previsiones y considera las limitaciones.

4
El proceso presupuestario debería tener en cuenta un cuidadoso análisis del estado actual
de la empresa. El proceso requiere más tiempo cuanto mayor sea la complejidad de las
operaciones de la empresa.
El presupuesto debería estar basado en la experiencia pero también incorporar cambios a la

luz de los cambios en el entorno.
Los seis pasos en el proceso presupuestario son:
1. Establecimiento de los objetivos.
2. Análisis de los recursos disponibles.
3. Negociación / discusión y consenso para estimar los componentes del

presupuesto.
4. Coordinación y revisión de los componentes
5. Aprobación final.
6. Distribuir el presupuesto finalmente consensuado
El grupo o comité encargado del presupuesto debería revisar las estimaciones del
presupuesto en cada apartado, hacer recomendaciones, revisar las cifras previstas si fuera
necesario y aprobar o desaprobar el presupuesto o los presupuestos individuales.
Este grupo o comité encargado debería contemplar y ser representativo de los diversos
“El primer paso para la elaboración de un
presupuesto generalmente son las
intereses y puntos de vista de los departamentos y usuarios del presupuesto y de sus
previsiones de ventas” presupuestos individuales.
Para que el proceso presupuestario y el presupuesto mismo culminen con éxito, es

necesaria la cooperación a todos los niveles dentro de la organización. Por ejemplo, sin el
respaldo de la dirección general, o de la dirección de operaciones, el presupuesto fracasará.
Todos los implicados en el presupuesto deben estar concienciados, entrenados e
implicados en los objetivos, ventajas, pasos y procesos de elaboración del presupuesto, y
por supuesto debe haber una adecuada supervisión.
La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con las

previsiones de ventas, ya sean de productos o de servicios. Este es el factor crucial que
determina el nivel de actividad de un determinado periodo u horizonte presupuestario.
En algunos casos podría ser la capacidad de fabricación, la disponibilidad de mano de obra

o la disponibilidad de materias primas las que pueden ser factores limitantes para las ventas.
Si así fuera habría que tenerlo en cuenta.

5
Una vez realizadas las previsiones de ventas, generalmente por el departamento o área de
marketing de la compañía, pueden ser hechas las previsiones de producción, de costes de
producción y de otros gastos de operación.
El horizonte presupuestario variará de una empresa a otra, pero debería ser lo

suficientemente largo para incluir ciclos completos de estacionalidad, producción, rotación
de inventarios y actividades financieras. En general esto permitirá analizar un ciclo completo
y compararlo con otros ciclos completos de otros ejercicios con cifras y condiciones
homologables o similares.
Las líneas generales del presupuesto decididas por la dirección de la empresa son
transmitidas a los sucesivos niveles dentro de la empresa. Puede ser que los responsables
en cada nivel añadan algunas directrices o comentarios para proporcionar mayor detalle.
Cada responsable de cada área o unidad debe preparar y adaptar los planes generales para
sus áreas de responsabilidad y control: departamento o unidad de negocio bajo su
dirección.
El proceso de elaboración del presupuesto debe advertir a los responsables de las

dificultades que pudieran presentarse. Conocer los problemas permite formular y prever
soluciones. Por ejemplo, en los valles de demanda puede producirse una escasez de
efectivo. Si se sabe con anticipación, desde la dirección pueden preverse préstamos a corto
plazo para evitar el riesgo de impagados o retrasos en los pagos concertados.
De la misma forma puede proyectarse un plan de producción más uniforme que permita
rebajar los costes de producción o los inventarios necesarios incluso con demandas con
estacionalidad muy marcada. O realizar compras de materia prima en épocas de menores
precios o de forma conjunta para abaratar los aprovisionamientos. Sin la ayuda del
planeamiento que supone la elaboración de los presupuestos no sería posible y aparecerían
tensiones en los recursos (materias primas, mano de obra y almacenamiento) o en la
capacidad de producción.
1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba
Un presupuesto planifica las acciones dentro de cualquier negocio. Los directivos suelen
“Adoptar un enfoque Top-Down o Button-
preferir un proceso participativo de abajo arriba, es decir, desde los niveles más bajos hasta
Up tiene en cada caso ventajas e
inconvenientes; la decisión dependerá de la dirección de la compañía, a un proceso en sentido inverso, más autoritario y jerárquico, es
las circunstancias de cada caso” decir desde la dirección de forma descendente.
También se suelen los términos ingleses: top-down y bottom-up que significan exactamente
y literalmente de arriba abajo y desde abajo arriba.

6
El método de abajo hacia arriba comienza en los niveles operativos (departamentos)

basándose en los objetivos de cada sección, departamento o área. Sin embargo de alguna
manera cada uno de los departamentos y sus estrategias individuales deben integrarse y
cooperar en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
Generalmente los directivos estarán más orientados a lograr los objetivos presupuestados
El enfoque bottom-up propicia mayor
cuando ellos mismos están implicados en el proceso de preparación y elaboración. Una
implicación de los departamentos pero no
garantiza la coordinación ni la alineación participación amplia en la elaboración del presupuesto requerirá mayor supervisión y apoyo,
con los objetivos generales así como mayores niveles de conocimiento y visión global de la empresa y de los objetivos
globales.
Una ventaja de una mayor participación en el proceso de elaboración de los presupuestos

suele ser la mejor calidad de las estimaciones. Normalmente los directivos con
responsabilidad directa en las operaciones de la empresa tienen un mejor conocimiento y
experiencia de cómo se pueden lograr los objetivos y resultados y a qué costes.
Otra ventaja es que estos mismos directivos no podrán usar como excusa unas previsiones
poco realistas si no se consiguieran los resultados esperados y presupuestados si ellos
mismos han participado en el establecimiento de los objetivos.
Ejemplo:
Imaginemos una orquesta de músicos donde la partitura de la obra a interpretar se hiciera a

partir de las propuestas de cada grupo de instrumentos: la percusión prepararía su
propuesta de partitura (contando con sus recursos, es decir, con los diferentes instrumentos
de percusión: timbales, platillos, etc.), el grupo de viento haría lo mismo con las trompetas,
trombones, tuba, etc., La cuerda por su parte se encargaría de su propia propuesta
melódica que incluiría a los violines, las violas, los cellos, etc.
Podríamos decir que sería una partitura de abajo hacia arriba. Todas las líneas estarían
involucradas… El pequeño problema sería ponerlas de acuerdo y conjuntarlas para hacer las
propuestas coherentes y coordinadas y con un sentido común.
Si finalmente se consiguieran encajar todas las piezas, el éxito o fracaso de la pieza sería
colectivo.
No es la forma habitual de hacer música, pero hay grupos que lo hacen y con éxito. Eso sí,
suelen ser grupos reducidos y muy experimentados.
Pero incluso si los responsables directos de las operaciones están implicados en la

elaboración de los presupuestos, la dirección de la empresa tiene que participar de igual
modo en el proceso para asegurar que los objetivos combinados de los diferentes
departamentos o áreas son congruentes con los objetivos generales de la compañía.

7
Estos objetivos pueden ser tasas de crecimiento, necesidades de mano de obra, retorno de
inversión esperado (ROI), costes y/o precios.
En efecto, los presupuestos de cada departamento o área son usados para construir el
presupuesto global de la organización. Después el presupuesto es revisado, ajustado si
fuera necesario y aprobado en cada nivel de responsabilidad, desde el más bajo al más alto.
El esquema de abajo hacia arriba hará previsiones de ventas por productos, familias de
productos, categorías, canales, etc. luego por para el conjunto de la compañía y finalmente
como cuota del mercado.
El método de abajo hacia arriba puede ser usado para incrementar el sentimiento de
propiedad o responsabilidad del presupuesto en cada nivel de la organización.
Las desventajas de este método son fundamentalmente que consume más tiempo y
recursos (requiere mayor número de personas en el proceso) y que algunos objetivos
globales de la empresa pueden ser ignorados o no tenidos en cuenta por las unidades de
operación, departamentos o áreas en sus presupuestos individuales.
El método de abajo hacia arriba no permite el control del proceso y puede ser que el
presupuesto resultante esté desequilibrado y con algunas incoherencias entre gastos e
ingresos.
Las preguntas típicas que se deben responder cuando se prepara un presupuesto de esta
manera son:
• ¿Cuánto deben ser los gastos promocionales y de desplazamientos?
• ¿Cuánto personal será necesario?
• ¿Cuáles son las previsiones de incremento para el próximo ejercicio?
• ¿Qué cantidad de suministros será necesario?
El enfoque Top-Down garantiza mayor Este planteamiento es particularmente útil cuando se espera que los responsables de las
uniformidad y coherencia pero puede unidades sean muy innovadores. Los jefes de unidad saben qué se debe conseguir, dónde
parecer impuesto y no conseguir la están las oportunidades, qué áreas problemáticas deben ser resueltas y dónde deben
implicación del personal o información
asignarse recursos.
relevante.
En el esquema inverso, es decir, desde arriba hacia abajo, un grupo especializado y

específico para toda la corporación bajo el mando directo del CEO, director general o
presidente, determina los objetivos globales y las estrategias para toda la empresa.
Enumeran las restricciones de recursos (particularmente los financieros), considera la
competencia, prepara el presupuesto y hace asignaciones. Este grupo tiene en cuenta la

8
competencia en los mercados y el entorno macroeconómico, las fortalezas y debilidades,

las estrategias, etc.
Los objetivos de cada departamento o unidad de negocio son una consecuencia de los
planes de acción globales.
Ejemplo:
Seguimos con el ejemplo de la orquesta. Un proceso de elaboración de partitura de arriba

hacia abajo sería el que haría el autor o director de la orquesta en la soledad de su estudio…
y presentaría a la orquesta, a cada grupo de instrumentos su parte, previamente preparada
por el director y coordinada con el resto de grupos de instrumentos de la orquesta.
Este esquema deja menos posibilidades de modificación, pero también menos lugar a las
dudas: “Hay que tocar lo que dice la partitura”
Eso sí, los músicos puede que no se lo tomen con mucha implicación y se limiten a ejecutar
su parte sin preocuparse mucho más, salvo de no equivocarse. Y si se equivocaran… que se
notase lo menos posible.
Por supuesto el éxito o el fracaso serían fundamentalmente del director.
El método de arriba hacia abajo es habitualmente muy utilizado en la planificación a largo

plazo. También es muy recomendable en cualquier empresa que tenga una
interdependencia muy significativa entre las unidades operativas para impulsar y mejorar la
coordinación entre ellas.
El esquema de arriba hacia abajo primero hará previsiones de las ventas basándose en la
macroeconomía, la cuota de mercado de la empresa y las ventas actuales de la empresa.
En función de estás se procederá a desglosar las previsiones por productos, familias,
unidades o categorías.
Este tipo de esquema puede ser útil cuando es necesario asignar objetivos específicos a los
responsables de las unidades por ejemplo en una situación de crisis o cuando sea necesaria
una estrecha coordinación entre unidades de negocio. Es posible que la suma de los
presupuestos individuales de las unidades no alcancen las expectativas de la empresa a
nivel global. Si los encargados de las unidades hacen los presupuestos de forma
independiente, puede que haya inconsistencias en las premisas usadas por diferentes
unidades o incongruencias.
Una clara desventaja de este método es que el personal de la central puede que no tenga
el conocimiento o la experiencia necesarios para preparar el presupuesto de cada unidad
que compone la organización. Los responsables directos de las unidades operativas tienen
mayor conocimiento y experiencia con las operaciones sin lugar a dudas. Y puede ser que

9
estos responsables de unidad no se vean comprometidos ni apoyen unos presupuestos en

los que no participan lo que claramente puede ser una forma de desmotivación. Aún peor,
el método de arriba hacia abajo reprime la creatividad. Un presupuesto necesita los datos y
la información de los responsables implicados, pero la alta dirección es la que conoce en
cuadro general y la perspectiva global.
Puede ser necesaria en algunos casos una combinación de las dos estrategias de
elaboración de presupuestos, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Algunas grandes
multinacionales pueden usar la integración de los dos métodos.
Ejemplo:
En Konica se usa el método que mejor se adapta, usándose una combinación para toda la
compañía. La dirección general suministra los planes generales y los planes de acción
desarrollados por la alta dirección. Después cada departamento debe determinar cómo
implementar las acciones, especialmente teniendo en cuenta los recursos y gastos
necesarios. Esto supone la cuantificación de los planes de acción en dinero.
Una vez hechas estas cuantificaciones, son revisadas para comprobar que cumplen y se
ajustan a los resultados deseados. Si no fuera así, volverían de nuevo a las unidades hasta
que cumplieran los resultados esperados.
De este modo la alta dirección plantea el qué, el por qué y el cuándo; mientras que el cómo
y el quién se plantean desde abajo.
Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u otro

dependerá de las condiciones particulares. También es posible combinar ambos enfoques
aunque supone un esfuerzo adicional.
1.2 La coordinación en los presupuestos
Debería haber una persona responsable del control centralizado del presupuesto que
trabajara de forma estrecha con la dirección general por un lado y con los responsables de
los departamentos por otra.
Un presupuesto es un plan cuantitativo de acción que sirve de soporte en la coordinación y

en la implementación. El presupuesto comunica los objetivos a todos los departamentos
que componen la empresa.
El presupuesto proporciona a la dirección general datos e información resumida y

coordinada así como las implicaciones financieras de los planes y acciones de los diferentes
departamentos y unidades que componen la compañía.

10
Los presupuestos son establecidos para todos los departamentos y las unidades más
Independientemente del proceso de
importantes de la empresa. El presupuesto debe ser lo más completo posible y debe incluir
elaboración del presupuesto debe
garantizarse su coherencia entre los todos los departamentos y unidades interrelacionadas. El proceso de elaboración del
diferentes unidades o departamentos y los presupuesto debería recibir información de todos los departamentos de forma que se
objetivos generales de un modo u otro. puedan coordinar todos dentro de la empresa. Por ejemplo, las operaciones mejorarán si
marketing, compras, personal y el departamento financiero cooperan.
La coordinación consiste en obtener y organizar el personal necesario, los equipos y los

materiales para llevar a cabo el negocio de la compañía. Disponer de un presupuesto es de
gran ayuda en la coordinación de unidades de actividad diferentes separadas para asegurar
que todos los componentes de la empresa están equilibradas con los demás y saber cómo
encajan en el funcionamiento global. También disponer de un presupuesto permite revelar
debilidades en la estructura de la organización. El presupuesto comunica al personal qué se
espera de ellos de forma individual y conjunta y permite el consenso de ideas, estrategias y
de la política empresarial.
Las interdependencias entre departamentos y actividades deben ser tenidas en cuenta. Por
ejemplo, del responsable de ventas depende de la disponibilidad de cantidad suficiente de
unidades producidas, lo que a su vez depende del departamento de producción.
Producción depende de cuántas unidades pueden ser vendidas. La mayor parte de los
componentes de un presupuesto están influidos o relacionados con otros componentes del
presupuesto. Por ejemplo, la mayor parte de los elementos de un presupuesto están
directamente relacionados con el volumen de ventas previsto y con los niveles de
inventarios, mientras que las compras están basadas en la producción programada y en los
inventarios de materias primas.
Un presupuesto permite la dirección y el control. Dirigir es supervisar las actividades para

“Todos los departamentos y unidades deben
asegurar que se llevan a cabo de forma efectiva y eficiente dentro de las limitaciones de
contar con su propio presupuesto, que a su
tiempo y costes previstos. Controlar es medir la evolución y el personal que se usan para
vez dependen y están interrelacionados con
los de los otros departamentos.” llevar a cabo los objetivos. Esto permite la comparación entre los resultados reales y las
estimaciones del presupuesto para identificar problemas que requieran una atención
específica.
Recuerda: en resumen, el presupuesto debe considerar los requisitos de cada

departamento o función dentro de la empresa, y la relación entre todos los departamentos
o funciones con el resto. Las actividades y los recursos deben ser coordinados y
planificados.

11
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos
Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben

determinar lo más ajustadamente posible sus costes futuros y sus planes de acción
individuales para cumplir los objetivos corporativos. Los supervisores de los departamentos
deben proveer de información significativa y relevante en lo que respecta a los costes y los
retornos presupuestados puesto que son los directamente implicados con la actividad y
disponen del mejor conocimiento tanto de la actividad como de los propios departamentos.
Los directivos deben examinar si las premisas y estimaciones con las que se confeccionan
los presupuestos son razonables y realistas. Los objetivos del presupuesto deben coincidir
con las responsabilidades de los directivos. Dentro de un departamento, el presupuesto
considera la “producción” o desempeño esperados y lo deben traducir en costes esperados
estimados.
Se necesitan presupuestos en todos los departamentos. El departamento de ventas debe

prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio así como el precio de venta.
Posiblemente también sea necesario presupuestar las ventas por áreas geográficas, por
segmentos de clientes o incluso por clientes individuales en algún caso. Los costes
salariales, de promoción de ventas, de viajes o de publicidad también deben ser
presupuestados.
El departamento de producción debe estimar los costes previstos para producir el producto
o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede prever trabajo durante
la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible.
El departamento de compras deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que

costarán. Puede que se produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor
que debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También tendrán que ser
previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres, etc.
El departamento o sección de almacenamiento deberá plantear y presupuestar sus costes

para mantener el inventario y los almacenes, Puede que sea necesario desglosar por
productos o categorías.
El departamento financiero debe estimar los cobros previstos y dónde se gastará para
ajustar el balance de caja y la financiación.

12
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados

El presupuesto proporciona una alarma temprana de problemas latentes. La efectividad del
presupuesto depende de la sensatez y lo ajustados sean las estimaciones. La planificación
debe tener en cuenta todos los factores de una manera realista. Las cifras del presupuesto
puede que no sean ajustadas por diversas razones, como problemas macroeconómicos,
incertidumbre política, reacciones de la competencia en el sector, la introducción de nuevos
productos o cambios en la normativa legal.
Al principio del ejercicio el presupuesto es un mero plan. Pero para el final del periodo, el
“Los presupuestos deberán revisarse
presupuesto es un instrumento de control que permite a la dirección medir los resultados y
periódicamente con los datos reales y
analizar dónde y por qué se han
su efectividad respecto de lo planeado así como mejorar los resultados en el futuro.
producido las deviaciones sobre lo
Los ingresos y los costes de comercialización previstos se deberán comparar con las cifras
previsto”
reales para determinar las desviaciones y si estas desviaciones han sido debidas a factores
controlables o incontrolables. Si las desviaciones se han debido a factores controlables,
deben ser identificadas las causas y los puntos en los que se producen para poder tomar
acciones correctivas para que no se repitan en el futuro.
Se deben comparar también los costes de producción reales y la producción real frente a
los costes o volúmenes presupuestados. De este modo hay una base común de
comparación. Las diferencias tanto en términos absolutos como relativos entre lo
presupuestado y la realidad deben ponerse de manifiesto.
Ejemplo:
Un ejemplo típico de informe de resultados para una división puede ser el siguiente:
Empresa XYZ
Evaluación de resultados por divisiones
31 de diciembre de 201X
Ventas netas Ingresos netos
División Reales Previstas Desviación Reales Previstas Desviación
A 2.000 4.000 (2.000) 1.000 800 200
B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100
C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)

13
Totales 10.000 15.000 (5.000) 2.300 2.400 (100)
La autorización de cierta holgura en los presupuestos de costes permite un incremento del

presupuesto inicial para variaciones desfavorables. Esto puede suponer un inesperado
incremento de los salarios, precios o materias primas o cualquier otro coste. La holgura para
determinados excesos de costes puede ser autorizada siempre tales variaciones puedan
justificarse.
3 Revisión del Presupuesto

El presupuesto debe ser regularmente contrastado. Cualquier presupuesto debe ser
El presupuesto no puede ser totalmente
revisado para hacerlo más ajustado durante su periodo de vigencia por errores materiales,
estático, debe ser revisado y actualizado
en función de las circunstancias de
nuevos datos, cambio en las condiciones previstas, información recibida, etc. También por la
mercado y de la empresa. modificación de los planes de la empresa. El error humano es más probable cuanto mayor y
más complejo es un presupuesto.
Un cambio en las condiciones típicamente afectará a las previsiones de ventas y como

consecuencia en las estimaciones de costes. Las revisiones son más habituales en
empresas de sectores más volátiles o negocios más afectados por las condiciones
macroeconómicas. La revisión del presupuesto debe ser aplicada al periodo restante de
vigencia del presupuesto.
Una empresa puede usar un presupuesto continuo o encadenado (roll up Budget) lo que
supone la presupuestación continua de un periodo adicional de tiempo tras cada periodo
vencido. El nuevo periodo se añade a los periodos restantes (por ejemplo un mes más cada
mes que se cumple) para conformar el nuevo presupuesto. El presupuesto encadenado
refuerza el planeamiento continuo, considera los datos históricos y toma en cuenta las
nuevas condiciones emergentes.
Recuerda: un presupuesto es bueno en la medida que es útil para la gestión y toma de

decisiones. Debe poder adaptarse al cambio de circunstancias.
3.1 Debilidades de los Presupuestos
Los signos de debilidad los presupuestos deben ser resaltados para que puedan ser
El presupuesto no puede predecir el
tomadas medidas correctivas. Estos signos pueden ser:
futuro, puede contener errores o
carencias y siendo importante no puede • Los objetivos propuestos son inviables o poco realistas
ser la única herramienta de gestión;
deberá ser manejada con prudencia. • Indecisión por parte de la dirección. Objetivos poco claros o mal definidos.

14
• Se emplea mucho tiempo en preparar el presupuesto.
• Los encargados de elaborar el presupuesto no están familiarizados con las

operaciones que se presupuestan y no investigan la información necesaria. Los
encargados de confeccionar los presupuestos deberían conocer de primera
mano las operaciones.
• Los encargados de elaborar el presupuesto no están al corriente de las

necesidades o están desfasados.
• El presupuesto se prepara utilizando diferentes métodos cada año.
• Falta información para iniciar el proceso de confección del presupuesto.
• Falta comunicación entre los responsables de los presupuestos y el personal al

cargo de las operaciones.
• El presupuesto se formula sin información de los implicados en su ejecución.

Esto lo más seguro es que conlleve errores en el presupuesto, y aún más, los
encargados de elaborar los presupuestos no suelen indagar en el campo de las
operaciones.
• Los responsables de las unidades o departamentos no conocen cómo se han

asignado los importes en el presupuesto ni la composición de los costes
indirectos. Si los responsables no entienden la información es difícil que
puedan llevar a cabo sus funciones.
• El documento del presupuesto es excesivamente largo, confuso o lleno de

información innecesaria. Incluso puede haber explicaciones a los números
inadecuadas o incorrectas.
• Los responsables de las unidades pueden dejar de usar el presupuesto por

resultar de poca utilidad o poco realista.
• Los responsables de los departamentos pueden percibir que el proceso de

elaboración del presupuesto no les aporta valor o utilidad entre otros motivos
porque se producen cambios en el presupuesto con excesiva frecuencia.
• Las desviaciones desfavorables en el presupuesto no son analizadas y

corregidas. Estas desviaciones puede que no sean tenidas en cuenta para
ulteriores presupuestos. Incluso una gran desviación entre lo presupuestado y
lo ejecutado realmente (tanto positivo como negativo) que se repite es un claro
indicador de un mal presupuesto o de un presupuesto mal elaborado.
Seguramente las cantidades presupuestadas son y han sido claramente poco
realistas.

15
• Otro problema que puede darse con las desviaciones es que una vez
identificadas es demasiado tarde para corregir sus causas. O incluso que los
informes de desviaciones sean escasos o insuficientemente frecuentes o ágiles.
• Puede darse una disparidad de productos o servicios respecto de los

presupuestados.
Recuerda: el presupuesto tiene que adaptarse a las circunstancias. No puede tenerlo en

cuenta todo ni preverlo todo, puede tener carencias o incluso errores, pero si es
representativo y adaptado es una poderosa herramienta de gestión.
3.2 Auditoría y control presupuestario
Como ya se ha mencionado anteriormente, el presupuesto es un instrumento de primer

Más allá de las cifras el presupuesto debe
orden para el control de ingresos, costes y de las operaciones. El propósito es incrementar
ser un instrumento de simulación que
permita analizar alternativas y decisiones.
la rentabilidad y reducir los costes u otros objetivos corporativos tan rápidamente como sea
Y además debe ser revisado y posible. El control presupuestario puede estar relacionado con actividades no financieras
comprobado. como el ciclo de vida de los productos o la estacionalidad.
La auditoría presupuestaria debe ser llevada a cabo para determinar la corrección de las
cifras presupuestadas: ¿Ha habido una evaluación apropiada de los costes?; ¿Fueron
incluidos todos los costes que deberían haber sido incluidos?; ¿Cuáles son las tendencias de
los costes? ¿Son las cifras presupuestadas demasiado ajustadas o demasiado
holgadas?;¿Son las cifras presupuestadas suficientemente fundadas en la documentación e
información previas?
Una auditoría del presupuesto debe valorar las técnicas y proceso de elaboración del
presupuesto, la actitud de los responsables de su ejecución y su efectividad. Los principales
aspectos del proceso de elaboración del presupuesto deben ser revisados y examinados.

16
Análisis de información
Premisas y escenarios
Decisión
reportes Planificación reportes
Funciones y realimentación Estudio y

operaciones evaluación
Sí
Mantener tal cual ¿funciona?
No
Promover
cambios
3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas
Se deberían utilizar sistemas informáticos para hacer cálculos de forma rápida y exacta,
“Existen sistemas integrados de gestión,
mantener registro de los proyectos con acceso inmediato a su evolución y datos y poder
contabilidad y presupuestos. Pero la
herramienta más usada para hacer
hacer comparaciones y análisis.
presupuestos es la hoja de cálculo.
Con el uso de hojas de cálculo, los presupuestos pueden ser usados como herramientas
muy efectivas para evaluar “qué pasaría si” y diferentes escenarios. Las hojas de cálculo
convierten el presupuesto en un modelo de simulación sobre el que evaluar alternativas. De
este modo los responsables deben ser capaces de conseguir avances y mejoras entre
diferentes alternativas usando la simulación. Si el resultado no es el deseado, el
responsable del presupuesto puede alterar la decisión o el planteamiento.
También existe software especializado que está pensado específicamente para la

confección de presupuestos y para su análisis.
Sin embargo, cada vez más los sistemas informáticos permiten integrar las diferentes
utilidades de gestión pudiendo compartir información y bases de datos entre contabilidad,

17
ventas (CRM), gestión (sistemas ERP), etc. Uno de los más ampliamente usados es el
llamado SAP cuya modularidad permite integrar módulos con diferentes propósitos y que
permiten la gestión, contabilidad y gestión de presupuestos de forma integrada.
No obstante la hoja de cálculo sigue siendo la herramienta más utilizada y más aconsejable
entre los responsables de confeccionar presupuestos por su versatilidad, facilidad de uso y
potencia.
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación

Los presupuestos pueden ser usados para influir en las actitudes y en el desempeño de los
empleados. Los presupuestos deberían permitir la participación y las aportaciones del
personal afectado para fomentar su implicación.
El personal directamente al cargo de las líneas de operación tiene el conocimiento y la

El mejor presupuesto mal explicado, mal
experiencia del día a día. Su aportación es muy necesaria y es importante que este
entendido o mal manejado puede convertirse
en un problema y resultar contraproducente, conocimiento no se malogre.
Y viceversa.
Los presupuestos pueden ser efectivamente usados para motivar porque los participantes
asumirán como propios los objetivos del presupuesto si han participado en su desarrollo.
Los encargados de elaborar el presupuesto deben intercambiar información entre ellos.
Un presupuesto impuesto, o percibido como impuesto tendrá un claro efecto negativo en la

motivación del personal afectado. De hecho hay una clara correlación entre la dificultad de
las tareas y la pérdida de control debida a actitudes negativas.
Un presupuesto es una herramienta de motivación y un reto si es ajustado pero alcanzable.

Tiene que ser realista. Si el presupuesto es demasiado ajustado lo que termina
consiguiendo es la frustración porque los responsables se dan por vencidos y dejan de
intentar alcanzar objetivos poco realistas. Por el contrario, si el presupuesto es demasiado
holgado, aflorará la complacencia y el personal se relajará.
Ejemplo:
Si se organiza un grupo de aficionados a la música para tocar juntos algunas tardes, sería
poco inteligente proponer como primera obra a preparar una ópera. Alguno de los
aficionados sería consciente no de la dificultad sino de la imposibilidad con lo que ni lo
intentaría y probablemente abandonaría el grupo antes de empezar.
Por el contrario, aquellos miembros inicialmente entusiastas, terminaría por frustrarse al

comprobar la imposibilidad de alcanzar el objetivo.

18
Pero tampoco sería inteligente proponer canciones infantiles como repertorio, porque
probablemente no motivarían al grupo.
Habría que encontrar algún conjunto de piezas, interesante, no fácil pero no imposible. Que
pudiese llevarse a cabo con las voces de los miembros (los recursos disponibles) pero que
les exigiera dar lo mejor de ellos mismos. Alcanzable y a la vez que supusiese un reto.
Lo mismo ocurre con los presupuestos en una empresa.
La mejor manera para establecer objetivos en un presupuesto es que tengan un grado de

consecución entre el 80% y el 90%. Los resultados por encima del nivel objetivo deben ser
premiados con incentivos como bonos, promoción o responsabilidades adicionales.
Si los objetivos de los presupuestos se consiguen siempre o bien son escasamente

alcanzados por menos de la mitad de los responsables, es una clara señal en ambos casos
de que están mal asignados, en un caso por demasiado holgados y en el otro por poco
realistas.
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos

La elaboración de presupuestos supone un coste en dinero, esfuerzo y tiempo. Los
beneficios de elaborar un presupuesto deben compensar los costes. Un presupuesto
proporcionará ventajas si hace lo siguiente:
• Liga objetivos y recursos
• Comunica a los responsables qué se espera de ellos. Cualquier problema en la

comunicación o en las relaciones de las tareas debe ser identificado. Del mismo
modo los recursos y los requisitos necesarios también deben ser identificados.
• Establece líneas maestras como una hoja de ruta para caminar en la dirección
correcta.
• Mejora la toma de decisiones de los responsables porque enfatiza los eventos

previstos y las oportunidades asociadas.
• Promueve la delegación de responsabilidades y permite a los directivos

centrarse en las partes específicas de sus planes, cómo de realistas son esos
planes y cómo estos planes van a ser efectivamente conseguidos.
• Proporciona una técnica de análisis precisa.

19
• Permite una mejor dirección de los subordinados. Por ejemplo un responsable

puede usar el presupuesto para insistir o animar a su fuerza de ventas a
considerar su clientela en términos estratégicos a largo plazo.
• Fomenta el estudio y análisis antes de tomar decisiones.
• Ayuda a los directivos a ser conscientes de los problemas con los que se
encuentra el personal en los niveles más bajos de la organización, con lo que
promueven las relaciones laborales.
• Permite analizar y pensar cómo realizar las operaciones y usar los recursos de
forma más productiva, eficiente, competitiva y rentable, lo que redunda en la
reducción de costes.
• Permite a los directivos supervisar, controlar y dirigir las actividades dentro de

la empresa. Los estándares de rendimiento actúan como incentivos para
hacerlo de forma más eficiente.
• Señalan desviaciones entre el presupuesto y los resultados reales lo que

supone señales de alarma para cambios o modificaciones.
• Ayuda a identificar con el tiempo debilidades en la estructura de la

organización. Permiten una alerta temprana de peligros o graves desviaciones
de las previsiones.
• Proporciona a los directivos una forma de prever planes alternativos en

situaciones de crisis potenciales.
El presupuesto no es una herramienta • Proporciona un elemento de motivación estableciendo estándares para el
infalible ni completa. Tiene ventajas e
personal.
inconvenientes. Debe ser manejado con
prudencia y con consciencia de las • Proporciona mecanismos de medida y autoevaluación.
limitaciones y las desventajas. Con todo
son mucho mayores las ventajas. • Decisiones impopulares o difíciles pueden ser explicadas o justificadas en base
a los presupuestos.
• Por el contrario las principales desventajas de los presupuestos son:
• El presupuesto puede promover de algún modo el juego sucio o estimación

defensiva de aquellos responsables que inflan significativamente sus requisitos
o cifras sabiendo que serán reducidas, para finalmente conseguir lo que
planeaban, frente a aquellos otros que inicialmente habían hecho propuestas
ajustadas.

20
• El presupuesto puede recompensar a los responsables que establecen

objetivos modestos y penalizar a aquellos otros que establecen objetivos
ambiciosos que pueden no ser alcanzados.
• En el proceso de elaboración del presupuesto hay opiniones y subjetividad por

parte de los implicados.
• Los responsables pueden considerar los presupuestos como restricciones a su

flexibilidad para ajustarse a las circunstancias cambiantes.
• El presupuesto no considera algunos aspectos como la calidad y el servicio al

cliente.
6 Resumen
El presupuesto debe estar basado en normas y estándares. El presupuesto debe estar
coordinado, integrado, organizado, y ha de ser sistemático, claro y exhaustivo para
conseguir buenos resultados.
Los procesos de preparación, revisión y evaluación del presupuesto deben ser facilitados
por la dirección. Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto resultará menos
costoso en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la
confusión. Requerirá menos revisión más adelante.
Las relaciones input-output deben ser tenidas en cuenta. El presupuesto ayuda a anticipar
los problemas antes de que se conviertan en críticos.
Los presupuestos a corto plazo deben ser utilizados en negocios sujetos a rápidos cambios.
El presupuesto es una herramienta para la planificación y para la simulación que permita

hacer análisis del tipo “qué pasaría si …” para analizar distintos escenarios o el resultados de
diferentes alternativas de decisión frente a unas determinadas condiciones.
Si las previsiones son desacertadas, también lo serán las proyecciones lo que redundará en
malas decisiones de gestión para detrimento de la empresa.
Un directivo debe ser cauto al analizar o utilizar los datos históricos. Circunstancias
imprevistas como giros inesperados en el entorno económico o en la tecnología tienen
implicaciones directas en las operaciones en curso. Un jefe de área cuyos resultados se
desvían del presupuesto debe analizar y explicar por qué se han producido. Sin una
adecuada argumentación o análisis de objetivos incumplidos el jefe de área deberá ser
reemplazado.

21
La ausencia de presupuesto puede suponer que haya planes en conflicto o contradictorios,

así como malgastar los recursos de la empresa.
El desajuste del presupuesto debe ser evitado o minimizado. El desajuste del presupuesto
puede ser la subestimación de los ingresos o la sobrestimación de los gastos. Los
presupuestos deben ser revisados conforme al cambio de las circunstancias.
Del mismo modo un directivo de un área con la responsabilidad de cumplir el presupuesto

debe contar con la autorización para usar los recursos necesarios para poder cumplirlo. Y
debe haber criterios de prioridad establecidos para el uso de recursos escasos. Los
presupuestos pueden incluir información adicional como análisis de punto muerto para
cada departamento, por producto o por el conjunto de las operaciones.
Es importante evitar situaciones en las que un responsable de un área se ve en la necesidad

de gastar completamente su presupuesto porque de otro modo perderá los fondos en el
siguiente periodo. De hecho los ahorros sobre las asignaciones para gastos y costes
deberían ser premiados de algún modo y en cualquier caso reconocidos y desde luego no
penalizados por ello.
Los presupuestos no deberían contemplar cortes arbitrarios globales o indiscriminados. Esto

puede conllevar consecuencias desastrosas en algunas áreas o programas. Si los recortes
en el presupuesto fueran necesarios, debe analizarse cuidadosamente dónde y cuánto.
7 Referencias Bibliográficas
• TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración). Ed.
Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137
• AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión

2000. Barcelona, 2001.
• RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-

Libro) Ecoe Ediciones 2011
• MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed. McGraw-

Hill. Madrid, 1996.


El Proceso de Elaboración de Los Presupuestos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Proceso de Elaboración de Los Presupuestos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

© Instituto Europeo de Posgrado

1 El Proceso Presupuestario ............................................................................................................................. 3

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

• Conocer los principales condicionantes y premisas que se deben tener en cuenta

• Conocer los aspectos básicos de la auditoría y control presupuestario.

• Conocer las principales fortalezas y debilidades de los presupuestos como

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

El presupuesto debería estar basado en la experiencia pero también incorporar cambios a la

Los seis pasos en el proceso presupuestario son:

1. Establecimiento de los objetivos.

2. Análisis de los recursos disponibles.

3. Negociación / discusión y consenso para estimar los componentes del

4. Coordinación y revisión de los componentes

6. Distribuir el presupuesto finalmente consensuado

Para que el proceso presupuestario y el presupuesto mismo culminen con éxito, es

La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con las

En algunos casos podría ser la capacidad de fabricación, la disponibilidad de mano de obra

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

El horizonte presupuestario variará de una empresa a otra, pero debería ser lo

El proceso de elaboración del presupuesto debe advertir a los responsables de las

1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

El método de abajo hacia arriba comienza en los niveles operativos (departamentos)

Una ventaja de una mayor participación en el proceso de elaboración de los presupuestos

Imaginemos una orquesta de músicos donde la partitura de la obra a interpretar se hiciera a

Pero incluso si los responsables directos de las operaciones están implicados en la

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

• ¿Cuánto deben ser los gastos promocionales y de desplazamientos?

• ¿Cuánto personal será necesario?

• ¿Cuáles son las previsiones de incremento para el próximo ejercicio?

• ¿Qué cantidad de suministros será necesario?

En el esquema inverso, es decir, desde arriba hacia abajo, un grupo especializado y

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

competencia en los mercados y el entorno macroeconómico, las fortalezas y debilidades,

Seguimos con el ejemplo de la orquesta. Un proceso de elaboración de partitura de arriba

Por supuesto el éxito o el fracaso serían fundamentalmente del director.

El método de arriba hacia abajo es habitualmente muy utilizado en la planificación a largo

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

estos responsables de unidad no se vean comprometidos ni apoyen unos presupuestos en

Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u otro

1.2 La coordinación en los presupuestos

Un presupuesto es un plan cuantitativo de acción que sirve de soporte en la coordinación y

El presupuesto proporciona a la dirección general datos e información resumida y

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

La coordinación consiste en obtener y organizar el personal necesario, los equipos y los

Un presupuesto permite la dirección y el control. Dirigir es supervisar las actividades para

Recuerda: en resumen, el presupuesto debe considerar los requisitos de cada

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos

Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben

Se necesitan presupuestos en todos los departamentos. El departamento de ventas debe

El departamento de compras deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que

El departamento o sección de almacenamiento deberá plantear y presupuestar sus costes

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados

Evaluación de resultados por divisiones

Ventas netas Ingresos netos

División Reales Previstas Desviación Reales Previstas Desviación

A 2.000 4.000 (2.000) 1.000 800 200

B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100

C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Totales 10.000 15.000 (5.000) 2.300 2.400 (100)