Guía 03 ESSALUD Optimización de Procesos

~EsSalud
RESOLUCIÓN DE GERENCIA GENERAL Nº 1187 -GG-ESSALUD-2017
Lima 29 de agosto del 2017

'
VISTOS:
La Carta Nº 2362-GCPD-ESSALUD-2016 y el Informe Técnico Nº 177-GOP-GCPD-

ESSALUD-2015 de la ex Gerencia Central de Planeamiento y Desarrollo, hoy Gerencia
Central de Planeamiento y Presupuesto; la Carta Nº 862-GCAJ-ESSALUD-2017 y el
Informe Nº 119-GNAA-GCAJ-ESSALUD-2017 de la Gerencia Central de Asesoría Jurídica,
y;
CONSIDERANDO:
Que, el numeral 1.1 del artículo 1º de la Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la
Gestión del Estado, declara al Estado peruano en proceso de modernización en sus
diferentes instancias, dependencias, entidades, organizaciones y procedimientos, con la
finalidad de mejorar la gestión pública y construir un Estado democrático, descentralizado
y al servicio del ciudadano;
Que, en el artículo 4 º de la citada Ley se establece que el proceso de modernización de la

gestión del Estado tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía ,
priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos, con el objetivo de alcanzar un
Estado: a) al servicio de la ciudadanía; b) con canales efectivos de participación
ciudadana ; c) descentralizado y desconcentrado; d) transparente en su gestión; e) con
servidores públicos calificados y adecuadamente remunerados; y, f) fiscalmente
equilibrado ;
Que, por Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM se aprobó la Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública, como el principal instrumento orientador de la
modernización de la gestión pública en el Perú, que establecerá la visión, los principios y
lineamientos para una actuación coherente y eficaz del sector público, al servicio de los
ciudadanos y el desarrollo del país;
Que, el numeral 2.3 del Anexo del referido documento señala que la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública tiene como objetivo general orientar, articular e
impulsar en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión
pública para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el
desarrollo del país. Para su logro, se plantea como objetivos específicos, entre otros, el
implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas
las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los
procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas;
Que, mediante Resolución de Gerencia General Nº 737-GG-ESSALUD-2014 se aprobó la

Directiva Nº 009-GG-ESSALUD-2014 "Lineamientos para la Gestión por Procesos del
Seguro Social de Salud - ESSALUD";
Que, en el numeral 6.2.1 de la Directiva antes mencionada , se señala que para incorporar
la Gestión por Procesos en ESSALUD, es necesario tener un Marco Metodológico que
permita a través de cuatro fases, lograr que los Órganos Centrales y Desconcentrados del
Seguro Social de Salud - ESSALUD, apliquen las buenas prácticas de la Gestión por
Procesos; siendo las fases del Marco Metodológico: i) diseño; ii) gestión estratégica, iii)
optimización y iv) mejora continua ;
JJ" - 2-o Ie, - °' 1.,

Av. Domingo Cueto Nº 120
Jesús María
www.essalud.qoti.pe
Lima 11 - Perú
T.: 265-6000 / 265-7000
!&.EsSalud
Que, en el numeral 6.2.4 de la citada Directiva, se desarrolla la tercera fase denominada

"Optimización", cuyo objetivo es diseñar, realizar y formalizar el cambio necesario en los
procesos (Rediseñar Procesos). Además, se señala, entre otros, que las actividades a
realizar, los responsables, los formatos y las plantillas a usar en esta fase, se detallan en la
Guía Nº 3 "Optimización de procesos" la cual estará disponible en la intranet institucional,
después de su aprobación;
Que, en este contexto normativo, resulta necesario aprobar una Guía de Gestión
Estratégica de Procesos, conforme lo establece el numeral 6.2.4 de la Directiva Nº 009-
GG-ESSALUD-2014;
Que, de conformidad con lo establecido en los literales c) y 1) del artículo 36º del Texto
Único Ordenado del Reglamento de Organización y Funciones de ESSALUD, aprobado
por Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 767-PE-ESSALUD-2015, es función de la
Gerencia Central de Planeamiento y Presupuesto, elaborar, proponer y evaluar las
políticas, normas, metodologías y procedimientos relacionados con el planeamiento, el
monitoreo y evaluación del desempeño institucional, el diseño de la organización y
procesos, el planeamiento y evaluación de la inversión, la obtención de información
estadística, el análisis y estudios para el aprendizaje y generación de conocimientos que
coadyuven al desarrollo y fortalecimiento institucional; y, proponer y evaluar los modelos
de organización, procesos y procedimientos;
Que, asimismo, el literal b) del artículo 45º del citado ROF, señala como función de la
Gerencia de Organización y Procesos de la Gerencia Central de Planeamiento y
Presupuesto, elaborar, implementar, evaluar y proponer los lineamientos, normas,
metodologías y procedimientos relacionados con el diseño organizacional, que comprende
estructuras, funciones y procesos, en el marco de los objetivos y estrategias de la
institución;
Que, con Carta de Vistos e Informe Técnico, y de acuerdo a sus competencias, la ex

Gerencia Central de Planeamiento y Desarrollo, hoy Gerencia Central de Planeamiento y
Presupuesto, propone la aprobación de la Guía Nº 3 "Optimización de Procesos",
conforme a lo establecido en el numeral 6.2.4 de la Directiva Nº 009-GG-ESSALUD-2014;
Que, con Carta Nº 862-GCAJ-ESSALUD-2017 e Informe Nº 119-GNAA-GCAJ-ESSALUD-

2017, la Gerencia Central de Asesoría Jurídica concluye que la Guía Nº 3 "Optimización
de Procesos" tiene un contenido esencialmente operativo y técnico a cargo de la Gerencia
Central de Planeamiento y Presupuesto; y, que la misma guarda concordancia con lo
dispuesto en la Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, el
Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, que aprueba la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública, así como lo dispuesto en la Directiva Nº 009-GG-ESSALUD-2014,
,i. G "Lineamientos para la Gestión por Procesos del Seguro Social de Salud - ESSALUD"; por
1,}''\~5 /,r;. 1)' lo que resulta viable la aprobación de la misma;
1.'(/)//
1 ~
'~ ~iiv~ r- Que, el literal b) del artículo 9º de la Ley Nº 27056, Ley de Creación del Seguro Social de
• ·~'ofb, ~ · Salud, establece que es función de la Gerencia General dirigir el funcionamiento de la
'~.!A\..\) Institución, emitir las Directivas y los procedimientos internos necesarios, en concordancia
con las políticas, lineamientos y demás disposiciones del Consejo Directivo y del
Presidente Ejecutivo;
Estando a lo expuesto y en uso de las facultades conferidas ;

www. essalud gob.pe Jesús María
Lima 11 - Perú
T.: 265-6000 / 265-7000
Ü!EsSalud
SE RESUELVE:
1. APROBAR el documento técnico Guía Nº 3 "Optimización de Procesos" del Seguro

Social de Salud - ESSALUD, que forma parte de la presente Resolución .
2. DISPONER que los Órganos Centrales, Órganos Desconcentrados y Órganos

Prestadores Nacionales, según corresponda , adopten las medidas necesarias que
garanticen la implementación de la Gestión por procesos en ESSALUD, mediante el
empleo de la Guía Nº 3 "Optimización de Procesos" del Seguro Social de Salud -
ESSALUD .
3. DISPONER que la Gerencia Central de Planeamiento y Presupuesto ejecute las

acciones de difusión y brinde la asistencia técnica a los Órganos Centrales, Órganos
Desconcentrados y Órganos Prestadores Nacionales del Seguro Social de Salud -
ESSALUD, para la implementación del documento técnico aprobado en el numeral 1
de la presente Resolución.
4. DISPONER que la Secretaría General notifique la presente Resolución a los Órganos

Centrales, Órganos Desconcentrados y Órganos Prestadores Nacionales del Seguro
Social de Salud.
5. ENCARGAR a la Gerencia Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones

efectué la publicación de la presente Resolución en el Portal Institucional de la Entidad .
6. PUBLICAR en el Compendio Normativo del Seguro Social de Salud - ESSALUD.
REGÍSTRESE Y COMUNÍQUESE.
MARIA DELCARMENVALVERDE YABAR.

GERENTE GENERAL
ESSALUO

Jesús María
www .essalud .qob.pe
Lima 11 - Perú
T.: 265-6000 / 265-7000
Guía Nº3 Optimización de Procesos
EsSalud
GUÍA Nº3 OPTIMIZACIÓN

DE PROCESOS
MEJORA y DISEÑO /REDISEÑO DE PROCESOS
Gerencia Central de Planeamiento y Desarrollo

Gerencia de Organización y Procesos
Sub Gerencia de Procesos
2016
Página O
Guía N°3 Optimización de Procesos
Contenido
Índice de Gráficos .................................................................................................................................... 2
Índice de Tablas ....................................................................................................................................... 2
Anexos ........................................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................4
1. MEJORAR PROCESOS ....................................................................................................................7
1.1 Propósito .........................................................................................................................................7
1.2 Objetivos ........................................................................................................................................7
1.3 Roles y Responsabilidades .......................................................................................................... 8
1.4 Productos de Entrada ................................................................................................................... 8
1.5 Herramientas y Técnicas .............................................................................................................. 8
1.6 Productos de Salida .................................................................................................................. 17
1.7 Actividades .................................................................................................................................. 18
2. REDISEÑAR PROCESO ................................................................................................................. 20
2.1 Propósito ...................................................................................................................................... 21
2.2 Objetivos ..................................................................................................................................... 21
2.3 Roles y Responsabilidades ....................................................................................................... 21
2.4 Productos de Entrada ................................................................................................................ 21
2.5 Herramientas y Técnicas ........................................................................................................... 21
2.7 Actividades .................................................................................................................................. 30
3. ELABORAR PROCEDIMIENTO DEL PROCESO ......................................................................... 32
3.1 Propósito ...................................................................................................................................... 32
3.2 Objetivos ..................................................................................................................................... 32
3.7 Actividades .................................................................................................................................. 42
4. IMPLEMENTAR MEJORAS ............................................................................................................ 44
4.1 Propósito ...................................................................................................................................... 44
4.2 Objetivos ..................................................................................................................................... 44
4.7 Actividades .................................................................................................................................. 48
ANEXOS .................................................................................................................................................. 50
Pági na 1
GUÍA Nº3 O ptimización de Procesos
Índice de Gráficos
Gráfico 1-1 Metodología de Gestión por Procesos ESSALUD ................................... . 4
Gráfico 1-2 Fase 111: Optimización de Procesos en el marco del Ciclo de gestión de un
proceso .................................................................................................. . 6
Gráfico 1-3 Mejorar Procesos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................. . 7

Gráfico 1-4 Cuadrantes de evaluación de la Criticidad vs Factibilidad ....................... . 14
Gráfico 1-5 Mejorar Procesos: Flujo de trabajo ................................................... . 18

Gráfico 2-1 Rediseñar Proceso: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................ . 20
Gráfico 2-2 Optimizar el orden de actividades .................................................. . 25
Gráfico 2-3 Acelerar actividad ..................................................................... . 25
Gráfico 2-4 Agregar actividades ................................................... . ............... . 25
Gráfico 2-5 Actividad obsoleta ..................................................................... . 26
Gráfico 2-6 Externalizar Actividad ................................................................. . 26
Gráfico 2-7 Unir Actividades ........................................................................ . 26
Gráfico 2-8 Paralelizar Actividades ......................................... . ..................... . 27
Gráfico 2-9 Rediseñar Proceso: Flujo de trabajo .................................................. 28
Gráfico 3-1 Elaborar Procedimiento del Proceso: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
29
Salidas ...................................................................................................
Gráfico 3-2 Encabezado del Procedimiento del Proceso ....................................... . 31
Gráfico 3-3 Encabezado del Procedimiento del Proceso de Referencia Regular ............ . 32
Gráfico 3-4 Modelo descriptivo de un proceso ................................................... . 36
Gráfico 3-5 Modelo descriptivo de un proceso M06.01 Referencia Regular ................. . 37
Gráfico 3-6 Modelo descriptivo de un proceso de un subproceso Cumplimentar formato del
38
Proceso Referencia Regular .......................................................................... .
Gráfico 3-7 Elaborar Procedimiento: Flujo de trabajo ............................................ 40

Gráfico 4-1 Implementar Mejoras de Procesos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
42
Salidas ...................................................................................................
Gráfico 4-2 Implementar Mejora de Procesos: Flujo de trabajo ............................. . 46
Índice de Tablas
Tabla 1-1 Mejorar Procesos: Roles y Responsabilidades . . . . . . ... .. . . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . . .. . . .... 8
Tabla 1-2 Matriz de Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 9
Tabla 1-3 Matriz de Oportunidades . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 9
Tabla 1-4 Problemas - Objetivos . . . .. . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . .. ... . . . . . . . .. . .. .. .. .. . . . . . . .. . . . .... 1O
Tabla 1-5 Matriz de Objetivos y Mejoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 12
Tabla 1-6 Críticos de evaluación y su ponderación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tabla 1-7 Tabla puntajes de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Tabla 1-8 Tabla escala de puntuación de Factibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
Tabla 1-9 Tabla nivel de criticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 13
Tabla 1-1 O Matriz de Criticidad Vs Factibilidad en las propuestas de mejora . . . . . . . . . .. . . . .. 14
n de la priorización de mejoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Pági na 2
Guío Nº3 Optimización de Procesos
Tabla 1-12 Matriz de Evaluación de Priorización de Oportunidades de Mejora . . . . . .. .. . . ... 16

Tabla 1-13 Ficha de Propuesta de Mejora .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ...... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 16
Tabla 2-1 Rediseñar Proceso: Roles y Responsabilidades .. .. .. .. .... .... .... .. .. .. .. .... .... .. ... 21
Tabla 2-2 Cuadro del Proyecto . . . ... . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. . . . . . . . .... 22
Tabla 2-3 Análisis del valor y el tiempo de ciclo .. .. .. .. .... .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 24
Tabla 3-1 Elaborar de Procedimiento del Proceso: Roles y Responsabilidades .. .. .. .. .. .. .. .. 31
Tabla 3-2 Estructura del Procedimiento del Proceso .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ...... 31
Tabla 3-2 Tabla de Firma de conformidad (Elaborado por) .. .... .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. ....... 31
Tabla 3-3 Tabla de Firma de conformidad (Revisado por) .. .... .. .. .. .. .... .. .. .. .. .... .. .. .. .. . 33
Tabla 3-4 Tabla de Firma de conformidad (Aprobado por) ........................... .... .. .. ... 33
Tabla 3-5 Tabla de Control de Cambios . .. .. . .. . .. . . .. . . .. . .. . . . .. . .. .. .. . .. . .. .. .. ... .. . .. . .. .. ... 33
Tabla 3-7 Descripción de Procedimiento . .. . .. . .. .. . . .. .... . .. .. .. .. .. .. ... . .. .. . .. . .. .. .. .. .. . .. .. . 39
Tabla 3-8 Codificación de Indicadores . . . .. .. .. .. .. .. . .. . ... . . .. ..... . .. . .. .. . .. .. .. . . .. .. .. .. .. ..... 39
Tabla 4-1 Implementar Mejora de Procesos: Roles y Responsabilidades . .. . .. .. . .. ... . .. .. ..... 43
Tabla 4-2 Matriz Problemas vs Objetivos .. . .. .. . .. . . .. . .. . . .. . ... .. . .. . .. .. . .. .. .. . .. .. . .. . .. . .. .... 43
Tabla 4-3 Matriz de Interesados del Proyecto de Mejora . ... . .. . . .. . . .. .. . .. . .. .. .. .. . .. . .. . .... 44
Tabla 4-4 Matriz de Entrega bles del Proyecto . .. . . .. .. . . .. . . . .. .. . . . . .. . . . . . . .. .. .. .. .. . . .. . . .. .. 44
Tabla 4-5 Matriz de Requisitos del Proyecto de Mejora .. ... . . .. .. . .. .. . . .. . . .. . ... .. .. . .. . .. . .. . 44
Tabla 4-6 Matriz de Hitos del Proyecto de Mejora ...... ...... .................................... 45
Anexos
ANEXO 1 Ficha de Propuesta de Mejora ... . .. . .. .. . . .. . .. .. . . .. .. .. . ... .. .. . .. .. ... . .. .. .. ... .. ... 51
ANEXO 2 Cuadro de Proyecto . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . ... . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . .. .. . . . . . . . . . .... 52
ANEXO 3 Análisis de Valor y tiempo del ........................................................... 52
ANEXO 4 Procedimiento del Proceso . . . . . . . . . . . . .. .. . .. . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
ANEXO 5 Estructura desagregada de entrega bles (EDT /WBS) .. .. .. . . . . . . . .. .. . . .. .. . .. .. . .. 59
ANEXO 6 Diagrama de Hitos . ... . .. .. ... . .. .. .. .. ... . .. .. .. . . ... . .. . .. .. . .. . . . .. . .. .. .. .. ... .. .... 60
Pá g ina 3
GUÍA Nº3 Optimización de Procesos
INTRODUCCIÓN
En el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, EsSalud se encuentra
implementando la gestión por procesos a fin de generar resultados positivos en la mejora de los
procedimientos y servicios que brinda la institución, que impacten en la atención del Asegurado y
usuarios.
Mediante Resolución de Gerencia General Nº737-GG-ESSALUD-2014, se aprobaron la Directiva

Nº009-GG-ESSALUD-2014 "Lineamientos para la gestión por procesos del Seguro Social de Salud
- ESSALUD" y la Guía Nº 1 Diseño y Modelado de Procesos, en las que se detalla la metodología
compuesta por cuatro fases, así como desarrolla en forma sistemática las acciones, herramientas y
técnicas a utilizar por los órganos centrales y desconcentrados. Dichas fases se muestran en el
Gráfico 1 - 1.
Planificación Estratégica
e 4
Mejora
continua
Gráfico 1-1 Metodología de Gestión por Procesos ESSALUD
La I Fase se desarrolla en la Guía Nº 1 Diseño y Modelado de Procesos, con la finalidad de lograr

la identificación, diseño y modelado de los procesos en EsSalud, teniendo como productos finales al
Mapa de Macro procesos, Mapas de Procesos y Manuales de Procesos y Procedimientos.
La II Fase, que se detalla y explica en la Guía Nº 2 Gestión Estratégica de Procesos 1, define roles,
herramientas, técnicas, actividades y productos para la priorización, análisis, evaluación, y
definición de indicadores de desempeño de los procesos.
La 111 Fase, que se desarrolla en la presente Guía Nº 3 Optimización de Procesos, tiene los
siguientes objetivos:
a. Mejorar y rediseñar los procesos, para tomar acciones que permitan resolver los problemas
identificados en la etapa de análisis y evaluación de procesos.
b. Implementar las mejoras y rediseño de procesos, bajo un enfoque de gestión de proyectos.
e Gerencia General Nº084-GG-ESSALUD-2016 de fecha 25 de enero del 2016.

Página 4
Según el autor Bernhard Hitpass 2 el concepto de mejora está limitado a cambios pequeños como
reglas de negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de trabajo, simplificación de
formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora impactan sobre la estructura de los
procesos, traspasan los límites de responsabilidad del área, impactan sobre la tecnología, o bien
requieren de recursos adicionales, la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño.
Cuando aplicamos mejoras o rediseño de procesos se puede utilizar diferentes enfoques y

metodologías, una de las más utilizadas es Six Sigma la cual considera cinco pasos: definir, medir,
analizar, mejorar y controlar (DMAMC). Cabe señalar que la guía 02 "Gestión estratégica de
procesos" y la presente guía 03 "Optimización de procesos" recogen algunas prácticas utilizadas
en las etapas de Six Sigma.
La fase 111, comprende las siguientes etapas:

a. Mejorar proceso.
b. Diseñar /Rediseñar proceso.
c. Elaborar procedimiento del proceso
d. Implementación.
El gráfico 1-2, muestra el ciclo que debemos aplicar para la gestión de un proceso, desde su
levantamiento, documentación, análisis y la decisión de optimizar el proceso, ya sea mediante la
mejora o rediseño del proceso; y su implementación. Luego se debe control y monitorear el proceso
para entrar en ciclo de mejora continua.
Página 5
.
Mod,lo d• proceso
..• • • -~i'.~ñ·º-~~I~. o . . ... . . . .. ... :

•••• • •••••..•• r - : blemas y
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Modelar Proceso J!----r--...,c
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Rediserlar
Mejorar procesos
proceso
Elaborar
º
Implementación
Procedimiento
D ··················-= =. . . . . . .
Manuald•
proceso, y Plan de
]- ----'
procedimientos Implementación
Control de
Mejora Continua
Proceso
Gráfico 1-2 Fase lit: Optimización de Procesos en el marco del Ciclo de gestión de un proceso
Página 6
1. MEJORAR PROCESOS
La mejora de procesos consiste en adoptar acciones para resolver los problemas encontrados luego
de la medición del desempeño, el análisis y la evaluación de los resultados de procesos. Se trata
de superar la brecha que existe entre lo planteado y la situación actual, para mejorar la eficiencia,
la eficacia, la calidad y consistencia del proceso.
La mejora de procesos significa diseñar el proceso e implica la identificación y ordenación de las

actividades en una operación de negocios, junto con todos los mecanismos de apoyo como son las
tecnologías de información. El resultado de este diseño es la creación de especificaciones para
nuevos y /o modificaciones a los procesos en el contexto de los objetivos de negocio, objetivos de
rendimiento del proceso, aplicaciones, plataformas tecnológicas, recursos de información,
financieros y operativos controles, y la integración con otros procesos internos y externos. Los
entregables incluyen tanto un diseño lógico (qué actividades se llevan a cabo) y un diseño físico
(cómo son las actividades realizadas).
Es importante destacar que el resultado diseñado debe ser medible, lo cual va a determinar la
calidad y el éxito del nuevo diseño del proceso.
El Gráfico 1-3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de esta etapa
ENTRADAS
Gráfico 1-3 Meiorar Procesos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
1. 1 Propósito
Establecer las herramientas, técnicas y pasos a seguir para desarrollar la comprensión de la
situación actual, definir objetivos y proponer alternativas de solución, las cuales pueden ser
priorizadas.
1 .2 Objetivo
Mejorar la eficiencia, la eficacia y la calidad de los procesos, de tal forma que cumpla con las
necesidades del asegurado o destinatario de los bienes y servicios, a través de la mejora del
desempeño del proceso y la disminución de la brecha identificada en entre la situación actual y la
deseada.
Página 7
1.3 Roles y Responsabilidades

En la tabla 1-1 se detalla los roles de los involucrados y sus responsabilidades en la priorización
de procesos.
ROLES RESPONSABILIDAD
Analista de Procesos (GCPD) Brindar el soporte y asistencia técnica en cuanto a la

metodología, herramientas y técnicas para lo mejora del proceso
Liderar el Equipos de proceso.
Responsable del Proceso Facilitar de manera imparcial, para que el grupo descubra las
mejoras a través de las técnicas y herramientas elegidas.
Manejar las dinámicas de grupo
Proporcionar información sobre el proceso de negocio.
Equipo de Proceso Proporcionar información sobre el negocio y la infraestructura
Proponer mejoras para el proceso
Tabla 1-1 Meiorar Procesos : Roles y Responsabilidades
1.4 Productos de Entrada

a) Modelo del proceso
b) Análisis del proceso.
c) Desempeño del proceso
1.5 Herramientas y Técnicas
1.5.1 Comprensión de la Situación Actual.

Cualquier cambio debe comenzar con una comprensión de la situación actual, conocer la
operación y limitaciones. De igual forma, los cambios en la estrategia del negocio y las
capacidades de TI que necesitarán cambiar para apoyar la nueva estrategia son factores
clave de los cambios en la operación del negocio. Esto determinará qué procesos y qué
partes de los procesos tienen que cambiar, y cómo.
Asimismo, el análisis de procesos (etapa 2.2 de la Fase II Gestión estratégica de procesos),
servirá para identificar cómo la empresa puede cambiar, sus restricciones, y los puntos que
debe enfocar el cambio. El equipo de procesos utilizará esta información para centrarse en
análisis de las mejoras iniciales o en los cambios estratégicos. Tal como se menciona en el
numeral 2.5.3 de la Guía Nº2, todos los problemas deben ser identificados, definidos con
claridad y vinculados a las actividades y su impacto.
1. Declaración del Problema
La declaración del problema es una breve descripción (una o dos frases) de los síntomas
que se derivan del problema sobre el que se va a trabajar.
Una declaración del problema, debe responder a:

• ¿Qué es lo que va mal?
• tDónde aparece el problema?
• tDe qué magnitud es?
• ¿Qué impacto tiene el problema en el negocio?
Página 8
Ejemplos:
• La atención de pedidos tiene demoras de más del 60% del tiempo definido por el
cliente lo cual impide la mejora en la atención del cliente.
• La atención de un paciente con necesidad de intervención quirúrgico tiene un tiempo
promedio superior a 45 días, lo cual afecta en la atención al asegurado.
Todos los problemas deben ser identificados y definidos con claridad, luego deben ser
vinculados a las actividades que afectan y su impacto. Puede crearse una "Matriz de
problemas", para mostrar los resultados de análisis de problemas (véase la Tabal 1-2).
Matriz de Problemas
Problemas Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad N
Problema 1 Impacto
Problema 2 Impacto
Problema N Impacto
Tabla 1-2 Matriz de Problemas
Esta matriz debe mostrar el problema, los lugares que impacta y una descripción del
impacto especifico. Esto tendrá una amplia variedad de usos en las propuestas de solución.
Además de los problemas, todas las oportunidades de mejora identificadas durante
entrevistas de negocio, revisión de la documentación, o revisión del modelo deben tenerse
en cuenta junto con el probable impacto de su implementación. Esta relación debe ser
mostrado en una "Matriz de Oportunidades" con las oportunidades a lo largo de un eje y
la unidad de negocio o grupo que se verá afectada a lo largo del otro eje (véase la Tabla
1-3). El cruce debe mostrar el impacto del cambio en la organización.
Matriz de Oportunidades
Oportunidad de
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad N
Mejora
Oportunidad de Impacto Impacto

mejora 1
Oportunidad de
mejora 2 Impacto
Impacto Impacto
Oportunidad de
mejora N Impacto
Tabla 1-3 Matriz de Oportunidades
1.5.2 Definir objetivos y alcance
En esta etapa se debe sintetizar las ideas y refinar la declaración de la solución de tal
forma de establecer soluciones y plantearnos objetivos en el corto plazo.
Página 9
GUÍA Nº 3 Optimización de Procesos
Se puede utilizar un esquema en árbol, el cual tiene como propósito organizar los diferentes
componentes de un objetivo en varios grupos relacionados:
1. Plantear objetivos
La declaración de objetivos debe representar el alivio esperado al problema y debe

contener una descripción de lo que se va a conseguir, el valor medible para los resultados
deseados y plazo para la consecución del objetivo. Es decir, Los objetivos deben enunciarse
de manera cualitativa y cuantitativa.
Se puede utilizar la siguiente tabla para colocar objetivos relacionados con los problemas
y sus causas.
Ejemplos:
• Reducir los defectos en las solicitudes de los clientes en un 50% para el fin de este año
• Reducir el tiempo de atención de pacientes con necesidad de intervención quirúrgica a
45 días, para fines del 2017.
PROBLEMA OBJETIVO
Reducir los defectos en los solicitudes de los clientes

lo atención de pedidos tiene demoras de más
en un 50% poro el fin de este año.
del 60% del tiempo definido por el cliente lo
cual impide lo mejoro en lo atención del
cliente.
lo atención de un paciente con necesidad de Reducir el tiempo de atención de pacientes con

intervención quirúrgico tiene un tiempo necesidad de intervención quirúrgico o 45 días, poro
promedio superior o 45 días, lo cual afecto fines del 2017.
en lo atención al asegurado.
Tabla 1-4 Problemas - Obietivos
2. Alcance
En cuanto al alcance el equipo debe precisar los límites del proceso que va a mejorar, esto
significa responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la salida o resultado del proceso?
• ¿Quién es el cliente del resultado?
• ¿Con que evento comienza el proceso?
• ¿Cuáles son las etapas claves del proceso?
1.5.3 Proponer alternativas de solución

En esa etapa se debe revisar oportunidades para reducir el esfuerzo, mejorar la calidad,
reducir los costos y eliminar los problemas. Los problemas identificados en la etapa de
análisis y evaluación de procesos se utilizarán ahora para centrarse en proponer ideas que
permitan cambios de trabajo y eliminar problemas y sus causas.
Las soluciones propuestas son producto de los talleres de mejora y del análisis cualitativo y
cuantitativo. A continuación de describen herramientas y técnicas a emplearse:
1. Talleres de mejora participativa de procesos.
Es importante involucrar a la mayor cantidad posible de personas de las diferentes

funciones que interactúan con el proceso a través de talleres, utilizando así la amplitud de
el conocimiento de las personas más cercanas al proceso. Esto asegura que
Página lO
el proceso verdaderamente refleja lo que la or.ganización puede lograr. Realizar talleres

de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para mejorar el
proceso, es una forma de trabajo en equipo destinado a formar a quienes participan en la
cadena de actividades que se quiere revisar.
En los talleres de mejora se pueden utilizar como técnica la tormenta de ideas para generar
ideas creativas como posibles soluciones. Para aplicar esta técnica debe considerar:
a) Ser claro sobre lo que se espera de la tormenta de ideas, el equipo debe

centrarse en el objetivo.
b) Fijar una cuota de ideas, es decir un mínimo o máximo.
c) Tenga en cuenta las sugerencias de todos, ninguna idea debe descartarse
d) Elaborar una lista con todas las ideas sin comentarlas, discutirlas o criticarlas
e) Revise la tormenta de ideas.
Para mayor detalle de esta técnica, puede consultar la Guía Nº02, ítem 2.5.3 del capítulo
02 evaluar procesos.
2. Identificar cambios en los procesos.
Si en la etapa analizar se detectó que los problemas son debidos a ineficiencias de los
procesos, se debe considerar aplicar algunas mejoras. Conforme lo menciona el autor
Bernhard Hipass 3, las siguientes prácticas pueden ser aplicadas:
a. Reducir las interrupciones del proceso. Cada vez que se interrumpe el proceso se
generan esperas, una vez restablecido el flujo el proceso tomará un tiempo en
recuperar su ritmo anterior a la interrupción, sin duda en ambos casos el tiempo de ciclo
se verá afectado negativamente.
b. Eliminar los cuellos de botella. Un cuello de botella se produce en una actividad,
disminuyendo el flujo y por lo tanto generando una cola o espera. Esto se debe a la
falta de un proceso bien balanceado o por una baja capacidad de la actividad para
atender la demanda.
c. Eliminar las colas o almacenamientos. Las colas o lista de espera se encuentran
asociados a los cuellos de botellas, la cola se produce naturalmente donde el flujo se
hace más lento. Es importante eliminar las colas cuando pueda.
d. Cambiar el orden de las actividades. El cambio en la secuencia de las actividades
puede llevar a un menor tiempo de ciclo del proceso, sobre todo si se detectan tiempos
muertos entre actividades.
e. Diseñar actividades en paralelo. Es decir, que en un mismo tiempo se puedan estar
ejecutando más de una tarea a la vez.
3. Definir Soluciones generales y específicas.
En esta etapa se debe sintetizar las ideas y refinar la declaración de la solución de tal
forma de establecer soluciones y plantearnos objetivos en el corto plazo.
Se puede utilizar un esquema en árbol, el cual tiene como propósito organizar los diferentes
componentes de un objetivo en varios grupos relacionados. A continuación se lista aspectos
a considerar:
Se puede utilizar las alternativas de soluciones propuestas en el numeral 5.1.2. Se deben
buscar soluciones que contribuyan con el logro del objetivo. Estas soluciones se pueden
organizar de manera jerárquica: las más específicas, acciones limitadas, tácticas más
amplias y estrategias generales.
Página 11
Se asociarán las estrategias más generales con los objetivos (mejoras) y las tácticas
(soluciones específicas) que utilizará para lograr las estrategias en los siguientes niveles del
árbol. A continuación se muestran algunos ejemplos:
Mejoras
Problemas y sus Objetivo
(Soluciones generales) Soluciones específicas
Causas
Táctica 01
Estrategia l
Objetivo 1
Táctica 02
Problema 1
Estrategia 2 Táctica 03
Objetivo 2 Táctica 04
Estrategia 3
Táctica 05
Táctica 06
Estrategia 4
Objetivo 3 Táctica 07
Problema 2 Táctica 08
Estrategia 5
Táctica 09
Táctica 1O
Objetivo 4
Estrategia 6
Táctica 11
Tabla 1-5 Motriz de Obietivos y Meioras
1.5.4 Priorizar Soluciones

Existen varias herramientas disponibles para analizar y seleccionar soluciones, todas se
basan en el mismo principio: comparar las opciones frente a una serie de criterios. Para
esta etapa se utilizará las siguientes herramientas y técnicas:
• Evaluación de la criticidad y factibilidad de las mejoras
• Priorización de oportunidades de mejora
1. Evaluación de la criticidad y factibilidad de las mejoras
Es necesario evaluar cuales propuestas de mejora deberán ser priorizadas. Para ello se
consideraron seis (06) criterios de evaluación considerando la dimensión de la problemática,
así mismo un peso relativo de acuerdo a la importancia del impacto que podría generar
cada mejora dentro de los procesos.
A continuación se muestra la Tabla 1-6 Criterios de evaluación y su ponderación. La tabla

puede variar según decisión del equipo de trabajo.
!-------------------- Criterios _de evaluación___________________]_______Ponderación______]

¡ Impacto en la magnitud del problema de estudio 1 15% 1
¡_ Mejora en _la _reducción de tiempos_del proceso ________ __] __________ 25¾ ______________ __]
¡ Eficacia de la solución ¡ 20% ¡

f-----------------------------------------------------------------------r--------------------------------1
J Factibilidad de la implementación de la mejora '¡ 20% ¡
1 1
r
¡ Mejora en la atención del asegurado !
1
12%
1¡
1 1 !
¡----------------------------------------------------------,------------------------------,
j 1mpacto positivo en otros procesos J 8% j
L___________________________________________________________________L_______________________________ !
Tabla 1-6 Críticos de evaluación y su ponderación
Página 12
Respecto a los puntajes de la evaluación, se considerarán los siguientes puntajes por cada
evaluación de las mejoras consideradas asociadas a su respectivo criterio de escala.
[:=_Escala -des~Jiva
j Muy Bajo
:=~e 1
Puntaje
1
j 1
~-----
¡ Bajo 2 :
:---------- +---- _¡
i Moderado i 3 i
~------------ ------___¡____ _- ¡
: Mediano Alto ! 4 :
r---------------------------------t---------1
:L ______________________________
Alto 5
: _________
.:__ J,
Tabla 1-7 Tabla puntaies de evaluación
Luego se debe considerar tres escalas de forma ascendentes para calificar la posibilidad
de que una mejora será implementada de acuerdo a la factibilidad de la naturaleza de la
mejora, ver la Tabla 1 -8.
r--------------------------------~---------1
i ______ Escala _descriptiva _______ L_ Puntaje __¡
¡ Baja factibilidad de ¡ 1_3 !
! implementar ! !
f---------------------+-------1
¡ Mediana Factibilidad de 1 3 _6 !
L !~~!ementar ! J
¡ Alta Factibilidad de 6-9
!
¡ implementar , !
~-------------------------L---------1
Tabla 1-8 Tabla escala de puntuación de Factibilidad
Finalmente se puede elaborar una Matriz de Criticidad Vs Factibilidad como el ejemplo

mostrado en la Tabla 1-1 O. En el ejemplo se evalúan ocho (08) propuestas de mejora
(soluciones de S 1a S8) y se califica los criterios para cada solución (valores del 1 al 5,
conforme la tabla 1-9). Luego se calcula la criticidad como la sumatoria de todos los
subtotales por cada solución y se valora de acuerdo a la tabla 1-9 nivel de criticidad.
r Criterios I Parámetro I Valor !

------------------------------------¡-------------------- ---------------------]'
Si criticidad > 3er cuadril C Critico
i Si Criticidad> 1er Cuartil i SC i Semi Critico i

1 y < 3er Cuartil j
r--------------------------------,--------------,-----------,
! !
J Si Criticidad< 1er Cuartil i NC j No Critico 1
I_____________________________________ I_______________________ I____________________ I
Tabla 1-9 Tabla nivel de criticidad
Página 1 3
MATRIZ DE CRITICIDAD DE PROPUESTAS DE

S1 S2 S3 S4 SS S6 S7 S8
MEJORA (SOLUCIONES)
Criterio Ponderación
Criterio #1 15% 2 4 4 4
4 5 3 3
Impacto en la magnitud del
roblema de estudio Subtotal 0.6 0.75 0.45 0.3 0.6 0.6 0.45 0.6
Criterio #2 25% 4 2 3 3 2 4
3
Mejora en la reducción de
tiem os del proceso Subtotal 0.75 0.5 0.75 0.75 0.25 0.5
Criterio #3 20% 3 4 3 2 4 4 2 4
Eficacia de la solución
Subtotal 0.6 0.8 0.6 0.4 0.8 0.8 0.4 0.8
Criterio #4 20% 2 2 2
2 5 3 5 3
Factibilidad de la
im lementación de la mejora Subtotal 0.4 0.6 0.4 0.4 0.4 0.6
Criterio #5 12% 4 2 2 4 3 2
3 3
Mejora en la atención del
asegurado Subtotal 0.48 0.36 0.36 0.24 0.24 0.48 0.36 0.24
Criterio #6 8% 4 4 4
3 3 3 3
Impacto positivo en otros
procesos Subtotal 0.32 0.24 0.08 0.24 0.4 0.24 0.24 0.32
CONSECUENCIA 3.15 4.15 2.59 2.33 3.19 3.37 2.35
CRITICIDAD 3. 15 3.19 3.37
NIVEL DE CRITICIDAD se e se NC se se NC e
FACTIBILIDAD ECONOMICA 4 8 3 3 7 8 6 5
Tabla 1-10 Matriz de Criticidad Vs Factibilidad en las propuestas de mejora
Finalmente se agrupan las mejoras en los cuadrantes de Criticidad vs Factibilidad según los
puntajes obtenidos en la motriz de criticidad obtenidas de la Tabla 1 -8. El grafico 1 -4,
muestro un ejemplo.
Prioridad Cod.
Estrateglca Propuesta Criticidad Factibilidad
111 Ml 3.15 4
1 M2 4.15 8
IV M3 2.59 3
IV M4 2.33 3
MS 3.19 7
M6 3.37 8
M7 2.35 6
MB 3.56 5
M9 2.75 s
MlO 2.4 s
Mll 3.6 8
M12 3.6 s
M13 4.05 7
M14 3.12 4
M1S 3.88 8
M16 2.S s
Página 14
2. Priorización de oportunidades de mejora

Para la priorización se debe utilizar la tabla de Ponderación de la priorización de mejoras
{Tabla 1-9), la cual considera los factores costo, dificultad, periodo de implementación e
Impacto.
f------------Factor -----------{: Pond~ración :LDesc~t~ón
i1
f ===- ~~~~~;OO ·===::I
i~------------------------.i-------------4----------------------------
2 i Medio i > 50,000 y < 100,000 i
Costo 1
i
1
i 3 ! Bajo i >10,000 y< 50,000 i
~------------------------+--------------+-------------------------1
l._ ______________________________ j ___________4 __________.i_ Ninguno --L------- < l 0,000 _____ __j
i
J
!
Dificultad
!¡-----------~-----------E!- - ~:º _Ei __________________JI
------------------------ - - - - - - -
3 Bajo
---------------
~---------------------------------- !:::::::::::4:::::::::::: =:=: Ninguno ::;_:=--=-~=====::=:=!

: : l : Alta : > 6 meses :
1 t-------------------------7---------------r---------------------------:
i Periodo de ! 2 ! Medio ! > 3 meses y <6 meses !
¡
1 Implementación ~-----------3-----------t--- _Bajo
¡ 4 Ninguno ¡
-+--- <3 meses y > 1mes ____
< 1 mes
¡
, ----------------------------------, ------------------------r·-------i-------------11
1
! ! 1 ¡ Alta ¡ i
!r Impacto
! 2 ! Medio !
~------------------------4------------+--------------------------r
1
: : 3 : Bajo : :
i ~------------------------+-----------------+----------------------------------i
l________________________________
j ___________~ ___________l__ Ning~~~ __l______________________ __l
Tabla 1-11 Ponderación de la priorización de meioras
Luego se debe proceder a evaluar las propuestas de mejora para saber su prioridad, para
ello se utilizará la Matriz de Evaluación de Priorización de mejoras. La Tabla 1-1 O muestra
un ejemplo
Recopiloción de informoción y cargo de los

4 3 4 4 15
marcos por materiales médicos o SAP
Mejoro en Falencias de derivación de los

2 documentos de requerimientos del proceso 4 3 4 4 15
de Selección en Meso de Portes de Essolud
Elaborar Directivo de Gestión de Asignocion

de Miembros del Com ité por periodo
3 4 3 4 3 14
semestral / anual reduciendo el tiempo de
conformación del Comité especial
>- ...
o .....
co Adquisición de Computador con Wifi de alto
!:!
!::
6< 4
velocidad poro reducir el tiempo de cargo
4 3 4 3 14
de todo lo documentación requerido por
el ...
...... SEACE
!z !z
......
:E :E Motriz de Control del indicador de Error de
<<
.... !:i
s Pronostico (MAPE) en todos los centros 3 3 3 4 13
< < asistenciales de lo red de ESSALUD.
Implementar un programo de seguimiento

6 colaborativo o los fechas de entrego del 4 3 3 3 13
bien estratégico por porte del proveedor
Incrementar el control de Calidad de lo

7 especificación del requerimiento paro evitar 4 2 2 4 12
reprocesos en lo Fose de Adquisiciones
Implementar soluciones de e-procurement
8 poro obtener los precios referenciales mas 2 3 3 4 12
rápido de los proveedores del mercado
Pág ina 15
Implementar la segmentación de la Matriz

9 de Krajlic para identifica r las productos 4 2 3 3 12
>- estratégicas de abastecimiento
o
u ...
_,
- 10
!:: .:: Modelar y optimizar el proceso para reducir
"'u
......
u<
.......
10 el tiempo de respue sta de la entrega de
Certificación presupuesta!
4 2 3 2 11
z ....
wz
:E w
< :E 11
Programa de Valoración de Proveedores con
4 2 2 2 10
Z<
-0<
< ....
_,
rendimiento aceptable al proceso
w
:E Oportunidad de Implementar Confirmación
12 de Entrega de Mercadería en Linea(lncluye 3 2 2 3 10
captura de Guia mediante App)
Oportunidad de mejora en el envio de

...
....zw información del giro de la Compra al
... >- w w 13 4 2 2 2 10
Proveedor tomando como fuente de
asº :e¡¡¡;
:E u < - información al sistema SAP
< ¡: z t
.... ¡;; < < Creación y difusión de protocolos médicos
_, u Q 14
< ... 14 en los establecimientos de atención de salud 3 4 9
:E asociado a los perfiles epidemiológicos
....... ....... 15
Implementación de Puntos Mínimos y
Máximos de Reabastecimiento por ltems 3 2 3 9
as >- as ...
:Eo:Eiiil
Críticos en Centros Asistenciales
<u<-
z ¡: z t;
Implementar el Flujo de Gestión Documental
~B~:
w w 16
para la absorción de actividades como
2 2 2 2 8
:E :E Elaboración de Cortos y adjuntos de
documentos el Expediente
Tabla 1- 12 Motriz de Evaluación de Priorizoción de Oportunidades de Meioro.
1.5.5 Elaborar propuesta de mejora

1. Elaborar ficha de Propuesta de Mejora
Para cada propuesta de mejora se elaborará una ficha (ver Anexo Nº l) que resuma la
justificación, el objetivo y requisitos para lograr la mejora, tal como se muestra en la Tabla
1-1 3
PROPUESTA DE MEJORA
MACROPROCESO S01 Gestión logística PROCESO S01 .03 Estimación de necesidades

S01.03.M01 Matriz de Control del indicador de Error de Pronostico
PROPUESTA DE (MAPE) en todos los centros asistenciales de la red de
CODIGO MEJORA ESSALUD
MEJORA
Problema a resolver: Altos niveles de sobre stock y ahorros de las compras por volumen en el proceso de
Adquisiciones
Causa asociada: Nivel errado de estimaciones en los pronósticos de compra de materiales médicos y medicamentos.
JUSTIFICACION
Beneficio a lograr: Ahorro de dinero por la reducción y mejora de los niveles de estimación de pronóstico.
Prioridad establecida : 5
Controlar, mejorar y reducir las estimaciones de pronóstico de forma mensual a todos los hospitales y centras
OBJETIVO asistenciales
• Ahorro de dinero en la gestión • Liberación de espacio físico en los almacenes

de compras. asistenciales.
BENEFICIOS • Reducción de niveles de BENEFICIOS • Mejor control de los niveles de vencimiento de los
TANGIBLES inventario en los almacenes de INTANGIBLES materiales médicos y medicamentos.
hospitales y red.
Se ha detectado debido a un estudio de la información del consumo y estimación de la demanda de necesidades del
período 2015 que el error de pronóstico de los Ítems de mayor criticidad por proveedor tienen errores en promedio
CASO DE
del 60% (Hospital Almenara ), debido a la falta del control de este indicador estratégico de control y mejora de las
NEGOCIO esfimaciones de las necesidades.
Tabla 1-13 Ficho de Propuesta de Meiora.
Página 16
2. Elaborar el informe de Propuesta de Mejora
Finalmente se debe elaborar un informe que resuma las propuestas de mejora. Este Informe
deberá tener la siguiente estructura:
Informe Propuesta de Mejora
INDICE
1. SITUACIÓN ACTUAL
1.1 Descripción del proceso
1.2 Modelo del proceso actual (As-Is) - Flujos de Procesos
2. ANÁLISIS DEL PROCESO

2.1 Análisis del desempeño del Proceso.
2.2 Identificación de problemas y causas.
3. PROPUESTA DE MEJORA
3.1 Objetivos y propuestas de mejora
3.2 Priorización de mejoras
3.3 Mejoras
3.4 Modelo del proceso (To-Be) - Flujos de Procesos
4. CONCLUSIONES
5. RECOMENDACIONES
1.6 Productos de Salida

a) Matriz de problemas y objetivos
b) Matriz de objetivos y soluciones
c) Matriz de priorización de mejoras
d) Ficha de propuesta de mejora
e) Modelo del proceso [Diseño to-Be]
f) Informe de mejora de proceso.
Página 17
1 .7 Actividades
1.7.1 Flujo de trabajo
O o o
Matrtzd•
• oportunlclodes
Mod•lo d•
Matriz d•
······O
Proc•so, [To-B•J Criticidad vs
Factlbllldad
: Matr1zd•
problemu
,------ ....
1. Comprensión
d• la Situación
actual
".'
"J
;cJ
2. Odinlr
objdivos y
alonc•
:;.
3. Proponor
alternatN'as de
solución
1
1
1
15. Priorizar
Soluciones
······O
o
Matriz d•
o
prlorlzación d•
mejon11s
......
0 .a.nillsls d• Pnnsos
Matriz
problemas
Matriz ObJ•tivos
M•Joras
..:s... [R•positorio de Gestión

por Procesos)
obejtivos
. H- -··········O
,e
!¡¡¡
~ Ficha Propu•sta
,t---~
de Mejora
:1: l
Zl
~
4. Capacttary/o 1 5.Revisar
propuestas de
7. Elaborar Propuesta
.s: asesorar d• M•Jorar
. .-:-----,
..........
; ·O
mejora
.
~
u Informe Propue,ta
J de Me:jora
[proyecto]
!~ 8.Aprobary
.s:
...
'ii
B ....
.•••••••••••••• ; .._p_ro_c_e_d_im
visar el
_ ie_n_t_o j
,
1 Mejora de Proceso
D
[R•posltorto de G•stlón
.i por Procesos) lnform• Propu•sta

de Mejora
(Aprobado]
Gráfico 1-5 Meiorar Procesos : Ffuio de trabaio
Página 18
1.7.2 Descripción de Actividades
1. Comprensión de la Situación actual
El equipo de procesos tomando como base el modelamiento del proceso As-Is y el análisis
de procesos desarrollado, procede con elaborar la matriz de problemas y la matriz de
oportunidades.
2. Definir objetivos y alcance
El equipo de procesos procede a definir para cada problema identificado los objetivos y
alcance que desea alcanzar, para ello elabora la matriz de problemas vs objetivos.
3. Proponer alternativas de solución
Luego de definir los objetivos, el equipo de procesos desarrolla talleres participativos con
la finalidad de identificar alternativas de solución e identificar cambios en los procesos;
para ello elabora la matriz de objetivos vs soluciones generales y específicas.
4. Capacitar y asesorar
El analista de procesos brindará la asistencia técnica con la finalidad lograr en coordinación

con el equipo de procesos encontrar alternativas de solución a los problemas y causas
identificadas durante el análisis de procesos.
5. Priorizar Soluciones
El equipo de procesos prioriza las soluciones propuestas, emplea para ello la matriz de
evaluación de priorización de mejoras.
6. Revisar propuestas de mejora
El analista de procesos revisa las matrices desarrolladas y las alternativas de solución

propuestas y priorizadas.
7. Elaborar Informe Propuesta de Mejora
El analista de procesos elabora el informe de propuesta de mejora, conforme al esquema

del numeral 1.5.5. en coordinación con el equipo de procesos.
8. Aprobar y visar Informe Propuesta de Mejora
El responsable del proceso revisa el informe de propuestas de mejora y procede con

aprobar y visar el informe.
Página 19
2. DISEÑO/REDISEÑO DE PROCESO
Cuando los proyectos de mejora no son suficientes para satisfacer las necesidades de cambio de
la empresa, es preferible diseñar o rediseñar el proceso. Es decir, podemos estar en las siguientes
situaciones:
• Si tenemos una brecha muy grande entre las necesidades del cliente y el desempeño del
proceso, que cualquier solución o mejora del proceso actual no podría funcionar.
• Si tenemos un numero de causas de problemas elevado, que sería mejor reemplazar el proceso
por uno nuevo.
• Existen nuevas tecnologías que pueden emplearse en el proceso.
Un Diseño/Rediseño requiere más tiempo, recursos y tendrá mayores riesgos que un proyecto de
mejora de proceso. Por lo tanto, será necesario realizar una planificación más detallada.
Un Diseño/Rediseño del proceso requerirá el compromiso de la alta dirección y contar con los
recursos necesario, dado que algunas decisiones involucrarán a varias personas y áreas.
Para la mayoría de las organizaciones, el rediseño representa una inversión costosa y riesgosa.
Pero dependiendo de la edad del proceso, su capacidad para proporcionar resultados de alta
calidad a una velocidad y costo razonables, su capacidad de competitividad con la competencia,
y la estrategia de la compañía a largo plazo, la transformación (rediseño) puede ser la mejor
opción.
Conforme se menciona en el BPM CBOK 3.0 "El cambio de nivel de transformación requiere la
organización y el análisis de Información sobre el negocio, sus reglas, su uso de TI, sus problemas,
requisitos legales y mucho más, lo cual se hace simplemente demasiado grande para soportarlo con
procesadores de texto, hojas de cálculo, etc. Por esta razón, se recomienda utilizar un BPMS para
apoyar la transformación. Esta no sólo permitirá el control sobre la información y los modelos,
también proporcionará un diseño automatizado para soluciones y simulación. Además, sin un BPM
soportado por BPMS que operan, es casi imposible cambiar el negocio lo suficientemente rápido
para convertirse en ágil. Esta incapacidad para proporcionar cambios rápidos limitaría la
flexibilidad futura y demás opciones".
El Gráfico 2-1 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Gráfico 2-1 Rediseñar Proceso: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
Página 20
Guío NºJ Optimización de Procesos
2.1 Propósito
Establecer las herramientas, técnicas y pasos a seguir para desarrollar el análisis de requisitos del
cliente, la medición del desempeño del proceso y el análisis de elementos críticos con la finalidad
de rediseñar el proceso existente o plantear el diseño de un nuevo proceso.
2.2 Objetivo
Generar un cambio innovador sobre el proceso y servicios construidos a partir de los requisitos del
cliente, para lograr superar una gran brecha identificada en entre la situación actual y la deseada.

En la tabla 2-1 se detalla los roles de los involucrados y sus responsabilidades en la evaluación de
un proceso.
Brindar la asistencia técnica al responsable del proceso y al equipo
Analista de Procesos (GCPD) de procesos.
Establecer la planificación y el alcance del proyecto.
Responsable del Proceso Dirigir la gestión del proceso
Responsable del trabajo diario los resultados del proyecto.

Coordinador del equipo
Mantener la planificación del proyecto
Apoyar en la implantación de la mejora
Proporcionan los datos e información relacionada al proceso
Realizar las tareas que se les encomienda
Tabla 2-1 Rediseñar Proceso: Roles y Responsabilidades

a) Modelo del Proceso As-Is
b) Análisis del Proceso.
c) Desempeño del Proceso.
2.5.1 Definir el objetivo, alcance y requisitos del cliente.

Lo primero que se deberá hacer es revisar la descripción del problema que se va a
abordar, el objetivo que se quiere lograr, el alcance y definir los requisitos de los clientes.
Respecto al problema, el objetivo y el alcance podemos usar las herramientas descritas en
los numerales 1 .5.1 y 1 .5.2.
1. El Cuadro del Proyecto (Chapter)
La elaboración del Cuadro del proyecto (ver anexo N°2) ayudará al equipo a comprender
qué es lo que tiene que conseguir, se compone de los siguientes elementos:
• Caso de negocio
• Declaración del problema y objetivo
• Alcance
• Equipo
• Planificación preliminar
Página 21
La siguiente tabla 2-2 muestra una cuadro de proyecto.
Cuadro de Proyecto
Nombre del Proyecto :
Jefe de Proyecto: Miembros del equipo:
Caso de Negocio:
Declaración del problema: Declaración del Objetivo:
Alcance del proyecto:
Planificación preliminar
Etapa Fecha Inicio
l.
2.
Tabla 2-2 Cuadro del Proyecto
En cuanto al caso de negocio, debe incluir una descripción general de la tarea asignada al
equipo, así como una justificación de por qué este proyecto debe ser priorizado.
Ejemplos:
• Las ventas han disminuido desde el año pasado, reduciendo el flujo de caja hasta
mínimos históricos.
• La atención de un paciente con necesidad de intervención quirúrgico tiene un tiempo
promedio muy alto, lo cual afecta en la atención al asegurado.
2. Requisitos del Cliente
Una declaración de requisitos es una breve descripción del estándar de rendimiento

establecido por el resultado del servicio.
Se puede responder las siguientes preguntas en relación al resultado del proceso:
• ¿Cuál es el resultado del proceso actual?

• ¿Cumple el resultado con los requisitos del cliente?
• ¿Qué se puede ofrecer a los clientes en vez del resultado actual?
Sobre los requisitos del cliente se pueden realizar las siguientes preguntas
• ¿Que hace que el producto actual sea útil para los clientes?
• ¿Qué requisitos del cliente no se están cumpliendo con el resultado actual?
• ¿Cuáles son los requisitos del cliente de nuestros clientes que le podemos ayudar a
cumplir con nuestros resultados?
• ¿Cómo podemos hacer que nuestro producto se más útil para nuestros clientes?
Página 22
Guía Nº3 Optimízación de Procesos
Ejemplos:
• Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala de espera,
dirigiéndose a los pacientes de usted.
• Entrega de pedidos dentro de los tres días laborales siguientes a la recepción del
pedido.
• El formulario de solicitud tendrá una longitud máxima de dos páginas.
Es importante conocer dos aspectos importantes en cuanto a los requisitos de cliente:
• Requisitos de resultado. Se refieren a las características del resultado y del servicio

final que se entrega al cliente.
• Requisitos de servicio. Se refiere a cómo espera el cliente ser tratado durante el
proceso.
2.5.2 Medir el desempeño del proceso.

Si estamos rediseñando un proceso existente y no creando uno nuevo debemos calcular el
desempeño actual del proceso, para poder utilizarlas posteriormente para comprobar
cómo se comporta el nuevo proceso a la hora de cumplir los requisitos del cliente. Para ello
podemos usar la Guía Nº 02 Gestión estratégica de procesos, numeral 2.5.2 Análisis del
desempeño del proceso, la cual brinda herramientas y técnicas.
2.5.3 Analizar elementos críticos.

En esta etapa debemos recordar que el objetivo del equipo es mejorar y optimizar el
rendimiento de las variables clave que impacten en la eficacia y en la eficiencia del
proceso. No debemos buscar causas raíz. Se debe entender el entorno y aquellos factores
críticos que pueden afectar el diseño del proceso.
Es importante analizar aspectos que dependen de proveedores, de otras áreas, quizás de
equipamiento, aspectos normativos y regulatorios. Ello ayudará a encontrar nuevas ideas
de diseño y a considerar algunas restricciones que no puede controlar o cambiar.
1. Análisis del Valor Agregado
En el enfoque adoptado para rediseñar el proceso, el equipo debe estar abierto a ideas
creativas, y tienen que ser visionario en su forma de pensar acerca de cómo el proceso
podría funcionar. Cada actividad que se realiza debe tener una razón de negocio
específico y debe contribuir directamente a la prestación de un servicio, resultado o
producto. Si No lo hace, su valor debe ser cuestionado por la crítica y se debe cambiar o
ser eliminado. Las actividades deben proporcionar un valor medible o definible para
permanecer como parte de la operación.
Los objetivos de este análisis de Valor Agregado son:
• Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor.

• Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean
ejecutadas de la forma más eficiente y/ o con el menor costo posible.
• Mejorar las actividades restantes que no agregan valor
El Análisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor
agregado para cliente (YAC), una disminución de la proporción de las actividades de valor
agregado para la empresa (VAE), una reducción de las actividades sin valor agregado
(SVA) y una disminución del tiempo de ciclo.
Página 23
2. Análisis del tiempo del ciclo
Disminuir el tiempo que tarda un proceso es importante para disminuir la variación y los
costos. El equipo debe analizar los tiempos para proponer cambios que logren hacer el
trabajo de una manera más rápida. Para ello podemos usar la Guía Nº 02 Gestión
estratégica de procesos, numeral 2.5.2 Análisis del desempeño del proceso, la cual brinda
herramientas y técnicas.
El objetivo es identificar las actividades y etapas del proceso que añaden coste y tiempo
sin aportar valor al cliente. Para lograr ello podemos utilizar la tabla 2-3 Análisis de valor
y tiempo de ciclo (ver anexo N°3)
Anólisis del valor y el tiempo de ciclo

Actividad Actividad Actividad
ACTIVIDADES DEL Total % total
PROCESO 1 2 N
VALOR
Añade valor
Permite añadir valor
No añade valor
TIEMPO
Tiempo de trabajo
Tiempo de espera
Tiempo total
Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor
Tablo 2-3 Análisis del valor y el tiempo de ciclo
2.5.4 Diseño
En esta etapa se formula el replanteamiento de un proceso, el objetivo es
la innovación y la aplicación creativa de nuevos enfoques de negocio, técnicas, Tecnología,
etc. Se trata de transformar el proceso y encontrar una mejor manera de hacer el trabajo
del proceso. El trabajo de diseño necesita, por tanto, habilidades de planificación de
proceso y técnicas de creatividad. Se debe encontrar la manera de evitar problemas
inherentes al proceso actual. A continuación, se describe algunas opciones de diseño que
puede utilizar.
1. Análisis de estructura del proceso
Con el análisis de estructura se busca mejorar el desempeño de los procesos sobre todo con
miras a reducir los tiempos de ciclo y mejorar la calidad de los servicios de los procesos.
Según el autor Bernhard Hitpass4, podemos realizar:
a) En el flujo podemos revisar si las actividades se pueden iniciar antes. En el ejemplo del
gráfico 2-2 se muestra que la actividad ( 17) puede realizarse después de la (4). En
este ejemplo el tiempo de ciclo del proceso podría reducirse al ejecutar la actividad
(17) antes de la (5).
Página 24
Tarea 2 Taru 3
Tarea 5
Tarea 1 Tarea 4 Tarea 17
Gráfico 2-2 Optimizar el orden de actividades
b) En el flujo del gráfico 2-3 podemos dotar de mayores recursos la actividad (2), con lo
que logramos agilizar el tiempo de ejecución de esta actividad. Este caso representa
el típico «cuello de botella», cuando un usuario tiene mucho volumen de trabajo y otras
tareas tienen que esperar a la finalización de ésta.
]- - { "'''' 2 ]- -
Gráfico 2-3 Acelerar actividad
c) El gráfico 2.4 muestra una posibilidad bastante poco considerada en la práctica,

porque agregar una actividad aumenta el costo de los recursos, pero puede mejorar
notablemente la calidad del servicio y con esto el grado de satisfacción de cliente.
~
~
, Tarea 2 Tarea 3 ~
~ ~
-~ ~
~
Tarea 1 , Tarea 4 , Tarea 5 , Tarea 6
Gráfico 2-4 Agregar actividades
d) El flujo del gráfico 2-4 se muestra como se acorta el ciclo si podemos desistir de una
actividad en el proceso.
Página 25
Tarea 2
Tarea 1 Tarea 4 Tarea 5
Gráfico 2-5 Actividad obsoleto
e) El caso del gráfico 2-5 se muestra la posibilidad de externalizar un serv1c10 si su

realización es más eficiente entregarlo a especialistas. Si el volumen de una actividad
es pequeño, pero se requiere de mucho conocimiento específico para resolverla, es un
candidato a externalización
Tarea 3
Tarea 1 Tarea4 Tarea 5
Gráfico 2-6 Externo/izar Actividad
f) El caso del gráfico 2.5 muestra la posibilidad de unir actividades. Supongamos que la
entrada de una factura pasa por dos revisiones formales, revisión de integridad de
datos y existencia de una orden de compra (2 y 3) antes que sea enviada al ejecutivo
de área. Si ponemos a disposición la información necesaria para que se puedan revisar
en conjunto, nos ahorramos el traspaso de una tarea a otra.
Tarea 2 +
,------Ji
tarea 3
,r
Tarea 1 ,
~
Tarea 4 ,
~
Tarea 5 ,~
Gráfico 2-7 Unir Actividades
g) Finalmente, el gráfico2.-6 muestra la posibilidad de paralelización de actividades en

un flujo de procesos. Si logramos paralelizar actividades podemos reducir el tiempo
de ciclo de un proceso.
Página 26
,,_. Tarea 2 ~
Taru 1 ,,.. Tarea 3 ~

~ Tarea 5
..
~ Tarea 4 '---'
Gráfico 2-8 Poro/e/izar Actividades
2. Reducción del tiempo de ciclo
A continuación, se dan algunas recomendaciones a fin de reducir el tiempo de ciclo en un

proceso:
a) Reducir las interrupciones del proceso. Cada vez que se interrumpe el proceso y una
vez restablecido el flujo el proceso tomará un tiempo en recuperar su ritmo anterior a
la interrupción, lo cual afectará negativamente.
b) Eliminar los cuellos de botella. Un cuello de botella ocurre porque el proceso no se

encuentra bien balanceado o por una baja capacidad para atender la demanda o
flujo. Balancear adecuadamente el proceso, aumentar la capacidad de proceso de la
actividad, duplicar en paralelo la actividad, serían recomendaciones a considerar
frente a un cuello de botella.
c) Eliminar las colas o almacenamientos. La cola se produce naturalmente donde el flujo se

hace más lento y así un aumento en el tiempo de ciclo del proceso, por ello es que si
busca disminuir el tiempo de ciclo debe ponerse atención a las colas y eliminarlas.
d) Cambiar el orden de las actividades. Pensemos en el proceso de atención de un paciente

en una unidad de emergencia, donde el médico indica realizar a un paciente una
radiografía, para lo cual el paciente debe ser llevado a la unidad de imaginología, y
una toma de muestra de sangre para ser procesada en el laboratorio. Para ambas
actividades requerimos del paciente, por lo que -supongamos que- no las podemos
ejecutar en paralelo. Si llevamos primero al paciente a imaginología y luego se extrae
la muestra de sangre, el laboratorio comenzará a efectuar el análisis de ella más tarde
que si primero se toma la muestra y mientras es enviada al laboratorio llevamos al
paciente a tomar la radiografía. Este cambio en la secuencia de las actividades
claramente puede llevar a un menor tiempo de ciclo del proceso de atención del
paciente.
3. Reducción de costos
Un objetivo primario de toda organización es gestionar sus costos. A continuación, se dan

algunas recomendaciones:
a) Eliminar del proceso aquellas características del producto o servicio que no agregan
valor para el cliente. Estas características innecesarias consumirán recursos que no serán
valorados por el cliente.
b) Aumentar el uso de los recursos. Las mejoras en el ámbito de disminuir el tiempo de ciclo
del proceso, entre otras, apuntan a aumentar la productividad de la capacidad
instalada. Al disminuir el tiempo de ciclo se tiene la oportunidad que con los mismos
Página 27
c) Aumentar la calidad . en todo el proceso. En este punto el criterio es detectar la falla

apenas esta se produzca, de modo de no seguir consumiendo recursos mientras no se
repare la falla o se deseche.
4. Reducción de responsabilidades
Las recomendaciones aquí pueden darse en relación a:

a) Personal de la alta dirección toma decisiones operativas.
b) Muchos usuarios involucrados en el proceso.
c) Poca comunicación entre los ejecutivos del negocio.
d) En ausencia de personal, no hay una reglamentación de reemplazo.
S. Elaborar propuesta de valor
El alcance es hacia el cliente y los clientes internos. La propuesta de valor formaliza la

decisión del equipo de procesos en cuanto a objetivos y solución, además de las
restricciones. La propuesta de valor debe considerar:
a) Resumen de la propuesta
b) Detalle de la inversión
c) Uso de recursos
d) Relación con otros proyectos
e) Valor que agrega la propuesta
6. Elaborar el informe de Propuesta de Mejora
Finalmente se debe elaborar un informe que resuma las propuestas de Diseño/Rediseño.

Este Informe deberá tener la siguiente estructura:
Informe Propuesta de Mejora
INDICE
1 . SITUACIÓN ACTUAL
1.1 Objetivo y Alcance
• Cuadro del Proyecto
1.2 Requisitos del Cliente
1.3 Modelo del proceso actual (As-Is) - Flujo de Proceso
2. ANÁLISIS DEL PROCESO

2.1 Análisis del desempeño del Proceso.
2.2 Análisis del Valor Agregado
3. DISEÑO /REDISEÑO
3. 1 Propuestas de Valor
3.2 Modelo del proceso (To-Be) - Flujos de Procesos
4. CONCLUSIONES
5. RECOMENDACIONES
Pág ina 28
Guía Nº3 Optimizacíón de Procesos

a) Cuadro del proyecto
b) Requisitos del cliente
c) Tabla de análisis de valor agregado
d) Modelo del proceso [Diseño To-Be]
e) Propuesta de valor
f) Informe de Diseño/Rediseño de proceso.
Página 29
----------
2.7 Actividades
Cuodrodel
º
Proyecto
---~---- ·······O
1. Definir 2. Medir 3. Analizar
S. Disel'lo de
requisitos del desempeño del elementos Modelo de
:. . . º
diente proceso proceso Proceso To-Ele
críticos
:. . . ,o Desempeño
.a.náll shde\llllor
.a.nállsls de Pnnsos Requisitos del del Proceso
cuente Agregado
[Repo sitorio de Gestión
por Procesos]
.. o
:. . . . . .º
4. Capacitar y/o 6. Revisar 7. Elaborar
Propuesta de
asesorar propuesta de Informe \talar
diseño/rediseño Diseño/Rediseño
Informe Rediseño
de Proceso
(proye cto]
1
i5:
B · ·.......... .'--------_,
· o
8. Aprobar y visar
¡ Informe
t
•
Diseño/Rediseño de Proceso
(Repositorio de Ge stión pro
Proceso s]
:•. . ••••••
Informe de
Rediseño de
Proce so
[Aprobado]
Gráfico 2-9 Rediseñar Proceso : Ftuio de frabaio
Página 30
2.5.5 Descripción de actividades
1. Definir objetivos, alcance y requisitos del cliente
El equipo de proceso revisa la descripción del problema, define el objetivo que se quiere
lograr, el alcance y definir los requisitos de los clientes. Para ello desarrolla el cuadro deo
proyecto.
2. Medir desempeño del proceso
El equipo de procesos calcula el desempeño actual del proceso, para ello utiliza las
herramientas del guía Nº 02 Gestión estratégica de procesos, numeral 2.5.2 Análisis del
desempeño del proceso.
3. Analizar elementos críticos
El equipo de procesos analiza el entorno y aquellos factores críticos que pueden afectar el
diseño del proceso. Asimismo, elabora la tabla de análisis del valor y el tiempo del ciclo.
4. Capacitar y asesorar
El analista de procesos brindará la asistencia técnica al equipo de procesos con la finalidad

encontrar alternativas de solución para el diseño/rediseño del proceso.
5. Diseñar proceso
El equipo de procesos formula el replanteamiento del proceso transformando y encontrando

una mejor manera de hacer el trabajo del proceso. Elabora el modelo de procesos To-Be.
6. Revisar propuesta diseño/rediseño
El analista de procesos revisa la matriz de análisis de valor y tiempo de ciclo, y la propuesta

del modelo de procesos To-Be.
7. Elaborar Informe Propuesta de Diseño/Rediseño
El analista de procesos elabora el informe de propuesta de diseño/rediseño, conforme al

esquema del numeral 2.5.4 en coordinación con el equipo de procesos.
8. Aprobar y visar Informe Propuesta de Diseño/Rediseño
El responsable del proceso revisa el informe de propuestas de diseño y rediseño y procede

con aprobar y visar el informe.
Página 31
3. ELABORAR PROCEDIMIENTO DEL PROCESO

La elaboración del procedimiento del proceso nos permite document ar el flujo del proceso y sus
actividades, definiendo el alcance, base legal, productos/ servicios, indicadores entre otras, todos
estos campos se desarrollarán en un formato explicado a continuación.
El Gráfico 3-1 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.
ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS
• 11 '
Gráfico 3-1 Elaborar Procedimiento del Proceso: Entradas, Herramientas y Técnicas , y Salidas
3.1 Propósito
Establecer las herramientas, técnicas y pasos a seguir para lograr la documentación del proceso y
sus actividades.
3.2 Objetivos
a) Describir el procedimiento con todo el detalle necesario.
b) Orientar y facilitar la elaboración del Procedimiento del Proceso.
c) Generar un formato que contenga todos los campos a describir de manera ordenada.
d) Generar un documento que norma el desarrollo del proceso.

En la tabla 3-1 se detalla los roles de los involucrados y sus responsabilidades en el desarrollo del
procedimiento del proceso.
Página 32
Brindar apoyo y asistencia técnica a los representantes del
Analista de Procesos (GCPD)
proceso para la elaboración correspondiente.
Revisar el procedimiento del proceso.
Responsable del Proceso Revisar la documentación y el procedimiento del proceso.
Representante del Proceso Elaborar el procedimiento del proceso.

Validar la información del procedimiento del proceso.
Tabla 3-1 Elaborar de Procedimiento del Proceso: Roles y Responsabilidades

a) Modelo del Proceso.
b) Ficha del Proceso.
c) Ficha de indicador de proceso.

La Estructura del Procedimiento del Proceso debe considerar los siguientes elementos según la Tabla
3.2
Estructura del Procedimiento del Proceso

1) Encabezado
2) Firmas de conformidad
3) Control de Cambios
4) Contenido General
a) Objetivo
b) Alcance
c) Base legal
d) Responsable del Proceso
e) Símbolos y Abreviatura
f) Definiciones
g) Productos y/ o Servicios
h) Flujo del Proceso
i) Descripción del Procedimiento
j) Indicadores
k) Recursos
5) Anexos
Tabla 3-2 Estructura del Procedimiento del Proceso
En el anexo Nº 4 se tiene una plantilla para la documentación del proceso. A continuación, se detalla
cada elemento de la estructura
3.5.1 Encabezado del Procedimiento
El Encabezado del Procedimiento se muestra en el Gráfico 3-2, con los campos

correspondientes.
Pógina 33
Código : PRO-M06.01
t;t EsSalud
Humanizando el Seguro Social
Versión : 01
Fecha : 05/10/2016
NOMBRE DEL PROCESO
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MACRO PROCESO
Gráfico 3-2 Encabezado del Procedimiento del Proceso
A continuación se describen el contenido del encabezado de procedimiento del proceso, el

cual está conformado por los siguientes campos:
1. Código del Procedimiento.
El código va precedido de los caracteres PRO que significo procedimiento más lo formulo
simple que es el código del proceso que figura en el Mapa de Macroproceso. A continuación
se d explica la codificación de Procesos:
CODIFICACIÓN DE PROCESOS . . . ·~
X99.99 donde:
i
X = E(Estrotégico), M(Misional), S(Soporte)
L~ 99
99
= Numero secuencial del Proceso
= Numero secuencial del Macroprocesos
Fuente: Mapa de Macroproceso ESSALUD (Resolución de Gerencia General Nº 127-GGESSALUD-2016)
2. Nombre del Macroproceso
Es el nombre del Macroproceso identificado en el Mapa de Macroprocesos.
3. Nombre del Proceso
Es el nombre del proceso identificado en el Macroprocesos respectivo.
4. Dueño del Proceso
Es aquel cargo que tiene la suficiente autoridad y toma de decisiones para la generación
de cambios en el proceso desarrollado.
Para una mejor comprensión, se presenta el siguiente ejemplo:
Código : PRO-M06.01
EsSalud
Versión: 01
REFERENCIA REGULAR Fecha : 05/10/2016
M06 PRESTACIONES DE Gerencia Central de
SALUD Prestaciones de Salud
Gráfico 3-3 Encabezado del Procedimiento del Proceso de Referencia Regular
Página 34
3.5.2 Firmas de Conformidad
Contiene a los responsables de la elaboración, revisión y aprobación del procedimiento del

proceso.
Es importante considerar los roles mencionados anteriormente:
a. Elaborado por : representantes del proceso

b. Revisado por : analista del proceso(GCPD)
c. Aprobado por : responsable del proceso
Fuente Propia
Las siguientes tablas se visualizarán en la segunda hoja del documento.
Elaborado por
Nombre Cargo Fecha Firma

Representante del proceso l
Representante del proceso 2
Representante del proceso N
Tabla 3-3 Tabla de Firma de conformidad (Elaborado por)
Nombre
Analista del proceso l
Cargo __,_=~==~::::::;;==
Revisado por
Fecha Firma
Analista del proceso 2
Analista del proceso N
Tabla 3-4 Tabla de Firma de conformidad (Revisado por)
Aprobado por

Responsable de proceso 1
Responsable de proceso N
Tabla 3-5 Tabla de Firma de conformidad (Aprobado por)
3.5.3 Control de Cambios
Se presenta una tabla donde se describe los cambios que se han realizado con respecto a
las versiones anteriores del documento Procedimeinto del Proceso, el cual contiene los
siguientes sectores:
a) Fecha : Se refiere a la fecha donde se aprobó la versión modificada.

b) Versión : El número de versión del documento modificado.
c) Página : La página donde se desarrolló el cambio.
d) Descripción de la Modificación: Se describe la razón de la modificación.
A continuación se presenta la tabla de Control de Cambios:
Página 35
GUÍA Nº 3 Optimización de Procesos
CONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión Página Descripción de la modificación
Tabla 3-6 Tablo de Control de Cambios
3.5.4 Contenido General
A continuacion se detalla su contenidio:
1. Objetivo
Se explica el propósito a alcanzar del proceso. Este elemento ya se ha desarrollado
en la Ficha de Proceso. Se presenta un ejemplo, del proceso M06.01 Referencia
Regular, siendo el objetivo:
Dar acceso al asegurado o servicios de salud en un establecimiento de mayor capacidad

de resolución.
2. Alcance
Contiene lo información que permite identificar con mayor precisión el comienzo o el
final del procedimiento del proceso. Introduciendo detalles que permitan entender con
mayor facilidad el procedimiento. A continuación, se da un ejemplo, M06.01
Referencia Regular, siendo el alcance:
Desde cumplimentar el formato de referencias hasta lo comunicación y lo entrego de citas.

3. Responsable del Proceso
Se explica a detalle porque se considera a la Gerencia Central/Gerencia de
Línea/Oficina u otro como responsable del proceso, tal como lo representamos en el
ejemplo del proceso analizado anteriormente.
En este proceso, el responsable del proceso es lo Gerencia Central de Prestaciones de

Salud, debido o que tiene lo potestad de normar las actividades realizados en /o referencia
regular.
4. Símbolos y Abreviaturas
A lo largo del documento se utiliza simbología o abreviatura propia del
procedimiento para ellos este campo nos apoya con la descripción de los mismos para
mejor entendimiento del usuario. Se presenta el siguiente ejemplo:
GRO : Gerencia de Red Desconcentrodo

GCPD: Gerencia Central de Planeamiento y Desarrollo
HN : Hospital Nocional
APP : Asociación Publico Privado
5. Definiciones
Se encuentran las definiciones de los términos propios del p rocedimiento, para lograr
mayor entendimiento del mismo. Para mayor comprensión, se realiza un ejemplo de
cómo se debe llenar este campo:
Página 36
Gestión por Procesos. La gestión por procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la
dirección de la organización a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar,
meiorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza
y satisfacción del cliente.
Macroproceso: En general los macroprocesos integran un coniunto de procesos que
permiten alcanzar los fines institucionales. Eiemplo el Macroproceso Logístico, el
Macroproceso de Prestación de Salud.
Proceso. Coniunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir
un bien y/ o servicio para un cliente (usuario o destinatario de bienes y/ o servicios dentro
o fuera de la entidad).
6. Base Legal
Se señala los dispositivos legales y normativos de la institución, entidades reguladoras
y el estado que sustentan el contenido del procedimiento. Esta información se
encuentra en la ficha de proceso, separándolas en base legal interna y externa según
la procedencia del mismo. Este campo se desarrolla de la siguiente manera,
realizaremos el ejercicio del proceso M06.01 Referencia Regular:
Base Legal Interna

• Directiva Nº 003-GG-ESSALUD-2012 Normas para el proceso de referencia y
contrarreferencia en ESSALUD.
• Directiva Nº O12-GG-ESSALUD-2015 Normas de los procesos de Admisión, Consulta
Externa y Atención Ambulatoria en las /PRE SS del Seguro Social de Salud -
ESSALUD.
• Directiva Nº 001-GG-ESSALUD-2015 Normas para la prestación de servicios
complementarios del personal asistencial de IPRESS públicas y de ESSALUD a
ESSALUD.
• Directiva Nº O 10-GG ESSALUD-2011 Normativa para la organización y
funcionamiento del Sistema de Emergencias y Urgencias del Seguro Social de Salud -
ESSALUD
Base Legal Externa
• Ley Nº 26842 Ley General de Salud y sus modificatorias
• Ley Nº 29344 Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud y su Reglamento
aprobado mediante decreto Supremo Nº 008-201 O/ SA.
7. Productos y/o Servicios

Se presenta los productos y/
o servicios que se obtienen después de culminar con las
actividades del proceso, comentando la importancia que tiene con los objetivos de la
institución. Se tiene el proceso M06.0l Referencia Regular, el cual tiene como
producto lo siguiente:
Cita en el Establecimiento de destino, cumpliendo con la labor de otorgar un servicio de

calidad al usuario.
8. Flujo del Proceso

Representación visual mediante modelos descriptivos usando notación BPMN. Permite
gestionar y capitalizar el conocimiento de la organización. Describe cada proceso o
parte del mismo a nivel de las actividades que realiza cada persona.
Página 37
.. ,... ¡
MODELO DESCRIPTIVO
::'
ij
lt. ct=}D
N
o1)
l!
11.
ij
¡ ...
.l C]-0
.
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l
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Gráfico 3-4 Modelo descriptivo de un proceso
Página 38
Se presenta el ejemplo del proceso trabajo a lo largo del documento.
o fo,mato dt
1
l . Tr'Uj a(lla, tlfOAIID SOltatud dt
rorm1todt
--------{> dt 10tidtud dt
rtftrtnd1
~-- ----------------- rtftuin<H1
,offdtuddt
rtft,encta
C:, ~ Rittnmdtp~a
C:,
1
Astgu,-.do no C:,
1 ~ ~ lnfOt"lnlOÓl'I 10brt
NocorrtJ.~ 1
torrtcelón 1 1 aotclta 1 lnfonnattón
Ctnd6ndtQPI) 1
1 1 lu conncutnd1 1
1 dt dtl
<onts:ld• 1 1 dt ~Chua, 11 MA
1
.- --'
1
). Rtglstrodcl
1
1
1
0/1.POYOAL 1,Cumpluntnt.,formft>
DIAGNÓSTICO Df
ESSALUO
,., +
4. ~riflcfld6ndt
cobtrtu.aenfSdt
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1
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+
5, RtgiJtfOdie
+
9, ,IJlgnaoón dt 10. CoMuntc.dón y
Astgundo
J mu, ndaAl'f' 8. foAIUaóÓnY"'WGÓrl Wonn1do dt

dt rthrtn<11 eit, tntngtdt citl J.U cita
1. Rtgtsttadt
r~trtnda AI.OOMI
Gráfico 3-5 Modelo descriptivo de un proceso M06 .01 Referencia Regular
Página 39
Como se explicó anteriormente, existen 2 tipos de actividades, el subproceso y la tarea,

con respecto a la presentación del subproceso, se tiene que realizar un modelo
descriptivo de cada uno que se represente en el modelo descriptivo del proceso.
En el Grafico 3-5, se ve que hay 9 subprocesos, pero como ejemplo, solo se desarrollara
el primer subproceso 1. Cumplimentar formato.
1. Cumplimtntar
- --- formato dt
referencia s
Ntct1id1ddt
Si1ttma dt
rdtrir1 un
asegurado Gestión
Ho1pitllaria
J.Rulinr
Si
reg,stro dt 11
rdtrtncia en el
SGH
Rtgl1tro d• la
referencia en ,1
SGH
2. Rtalizar rtgi1tro
en formato dt
No IOlidtud dt
rdtrtndas
Formato de
IOiicitud dt
rdtrtnoas
cumplimentado
Formato dt
rtftrtnda y
contnrrdtlfflda
Gráfico 3-6 Modelo descriptivo de un proceso de un subproceso Cumplimentar formato del

Proceso Referencia Regular
9. Descripción del Procedimiento

En este campo, se hace una descripción detallada del procedimiento del proceso, el
cual se representa mediante la tabla que tiene la siguiente estructura.
Identificación (ITEM): Es el número de orden de cada actividad o tarea. Sí un evento
del proceso requiere una toma una decisión que genere dos o más rutas alternativas de
acción, el primero de los dígitos será correlativo con el número que corresponda a dicha
decisión.
Actividades: Escribe la actividad que se desarrolla, de manera descriptiva y como se
lleva a cabo, como se ha mencionado en la Directiva Nº 09-GG-ESSALUD-2014
"Lineamientos para la Gestión por Procesos del Seguro Social de Salud -ESSALUD" ,
los tipos de actividades que forman parte de un modelo de proceso son: Sub-Procesos
y tareas.
Responsable: Es el participante responsable de la acción.
Página 40
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
NRO DE
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
ACTIVlnAD
Nombre de Actividad 1
1 Participante
[Descripción de la actividad 1]
2 [Descripción de la actividad 1]
Participante
3 [Descripción de la actividad 1]
Participante
Nombre de Actividad n
n Participante
[Descripción de la actividad 1J
Tablo 3-7 Descripción de Procedimiento
1O. Indicadores
Se presenta el código y nombre del indicador que se tiene del procedimiento,
considerando que la Ficha de Indicador de cada uno de ellos, estará como anexo en el
documento para mayor detalle del mismo. A continuación se muestra la codificación que
se manejara.
CODIFICACIÓN DE ÍNDICADORES
!. -· - -·- --
¡ X99.99.199 donde:
L· 99 = Numero secuencial del Indicador del Proceso
L.
Tabla 3-8 Codificación de Indicadores
Se presenta un ejemplo de este sector, en este caso será del proceso M06.01 Referencia
Regula, siendo la presentación de los indicadores de la siguiente manera:
• M06.0l .101 Tiempo de Registro de una referencia regular (Anexo Nº XX)
• M06.01 .102 Tiempo de visado de una referencia regular (Anexo Nº XX)
• M06.01 .103 Tiempo de asignación de la cita
11. Recursos
Conjunto de medios necesarios para realizar la agregación de valor en el proceso. Se
presenta como ejemplo:
• Formato de referencias
• Computadora
• Hoja de filiación
• Software de acreditación.
• Software de Referencia y Contrarreferencia.
• Sistema de Gestión Hospitalaria.
3.5.5 Anexos
Sirve de apoyo para el entendimiento en la descripción del proceso, ya que contiene la

documentación en detalle del procedimiento del proceso, pueden ser tablas, calendarios,
fichas, formatos, etc. Cada anexo se comenzará en página nueva con un epígrafe con la
palabra ANEXO seguido de un punto y del nombre del anexo.

a) Procedimiento del Proceso
Página 41
3.7 Actividades
!i!S
Modelo
Descriptivo
D
• ~ (
D flchade
Proceso
••
:
o Procedimiento
del Proceso
[Elabo radol
&:
l
1. Recopila 2. Valida
'.ll
r
[ 4. Elaborar el }
lnformad6n Información procedimiento _,.
i relevante recopilada del proceso
¡ r.--.
"
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Ficha de
Indicador del
p roce so
D
D ocedlmlento
1 § :
• • del Pro ceso
[R...isado)
NO
l
'
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i!S
11
i!S
&:
~
,j. l 3. Capacitar y/o
asesonir
J 5. Revisar et
procemiento
del proceso
l
J
¿El procedimiento
esta bien
elaborado?
1 j
!i!S
SI
•·
o Proced imiento
del Proceso
&:
'.ll
'+
6. Revisar la
Información del
H :
7.Aprobary
visar el
l
(Aprobado)
1
~
procedimiento procedimiento j
~
1
Almacenamiento
• 1
1 de dorumentación
1
en el repo:stltorlo
V
!l!c
"'.:! :15:¡
~ '!;
jE
~.:!
l:i ii
Gráfico 3-7 Elaborar Procedimiento : Fluio de trabaio
Página 42
Guía Nº 3 Optimización de Procesos
3.7.2 Descripción de actividades
1. Recopilar información relevante

Los representantes del Proceso, se encargan de recopilar información relevante del
proceso, para ello tiene de entrada el modelo descriptivo del proceso, ficha de
proceso y la ficha de indicador del proceso.
2. Validar información recopilada

El representante tendrá que validar la información recopilada para sea las más
específica y verídica posible.
3. Capacitar y/o asesorar

El analista de procesos, se encarga de capacitar y asesorar a los representantes del
proceso para la elaboración del procedimiento.
4. Elaborar el procedimiento del proceso

Los representantes del proceso con el apoyo continúo del analista de procesos,
empieza la elaboración del procedimiento del proceso, tomando en cuenta las
herramientas citadas anteriormente.
5. Revisar el procedimiento del proceso

El analista debe revisar constantemente el avance y desarrollo del procedimiento del
proceso, tal como, la estructura, la elaboración y la descripción del procedimiento.
6. Revisar la información del procedimiento

Después de que el analista lo reviso, el responsable del proceso, tiene que validar la
información que contiene el procedimiento.
7. Aprobar y visar el procedimiento del proceso

Sí que toda lo información es correcto, se dispone a visor y aprobar el procedimiento,
o continuación el analista del proceso y el responsable del proceso, también
confirman su participación. El documento será almacenado en el repositorio
institucional por el coordinador del equipo de proceso.
Página 43
4. IMPLEMENTAR MEJORAS
La implementación de mejoras consiste en llevar a cabo las mejoras de procesos propuestos en la
Institución. Mediante la elaboración de un Plan de Implementación de Mejoras, se logrará
institucionalizar las mejoras planteadas, las mismas que evidenciarán la optimización de procesos
en el corto y mediano plazo.
La implementación de mejoras permitirá a la Institución gestionar los procesos con mayor eficiencia,
y en muchos casos permitirá un ahorro en la Institución, permitiendo brindar un mejor servicio al
cliente interno y externo.
De acuerdo a los requerimientos de la propuesta, para la implementación de la mejora de proceso

es necesario contar con recursos humano, recursos tecnológicos, materiales, tiempo, infraestructura
física entre otros.
Es necesario contar con el compromiso del Equipo de Proceso y el Responsables de Procesos para
ejecutar el Plan de Implementación de Mejoras.
La implementación de las propuestas de mejora requiere no solo el compromiso del responsable

del proceso, sino también de los usuarios del proceso quienes serán los protagonistas en la
implementación.
Toda implantación requiere de un seguimiento o monitoreo de parte del usuario para evaluar las
mejoras esperadas. De esta forma se garantizará que el proyecto de mejora ha cumplido sus
objetivos.
El Gráfico 1-3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de esta etapa
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

TÉCNICAS
Gráfico 4-1 Implementar Meioras de Procesos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.1 Propósito
Mostrar la metodología de para llevar a ejecución la implementación de las actividades
propuestas en la mejora de procesos.
4.2 Objetivos
a) Contar con procesos optimizados de acuerdo a la propuesta de mejora.
b) Realizar seguimiento a las mejoras implementadas de los procesos.
Página 44
c) . Mediante la implementación de las propuestas de mejora de procesos, lograr el

mejoramiento continuo de procesos en la Institución.

En la tabla 1-1 se detalla los roles de los involucrados y sus responsabilidades en la
implementación de mejora de proceso.
Capacitar o usuarios
Analista de Procesos ( GCPD)
Brindar asesoría técnico
Actualizar el documento normativo

Publicar el proced imiento en lo intronet
Responsable del Proceso Elaborar y ejecutor el Pion de Implementación de Mejoro de
Procesos
Elaborar Informe de Implementación
Apoyar en lo Elaboración del Pion de Implementación de Mejoro

Equipo de Proceso
de Procesos
Tabla 4-1 Implementar Meiora de Procesos: Roles y Responsabilidades

d) Procedimiento del Proceso
e) Propuestas de Mejora o Rediseño

Para implementar las mejoras del proceso se considerarán los siguientes aspectos:
4.5.1 Iniciación del Proyecto
Identificación del Problema: Indicar el problema o los problemas que se han detectado en
el proceso, para lo cual se requiere la documentación del análisis del proceso AS-IS
realizado en el Proyecto de Mejora del Proceso, (Guía 2). Todo problema detectado
requiere una mejora en el proceso, el mismo que conlleva a la implementación de la mejora.
Situación Actual: Indicar en forma descriptiva la situación y el modelo descriptivo del AS-
IS, el mismo que ha sido elaborado en el Proyecto de Mejora del Proceso.
Objetivos: Indicar los objetivos que se desean lograr con la implementación de la mejora,
en base a los problemas detectados; estos problemas han sido identificados en la
elaboración del Proyecto de Mejora del Proceso.
PROBLEMA OBJETIVOS
Tabla 4-2 Matriz Problemas vs Obietivos
Página 45
Información General del Proyecto: Describir brevemente el proyecto de mejora, haciendo

una breve reseña de las actividades que comprende.
1. Matriz de Interesados del Proyecto de Mejora.
Indicar en la siguiente matriz las unidades orgánicas que están involucradas con los
procesos a mejorar, cada proceso a mejorar se considera un proyecto. Los interesados
del proyecto son todas aquellas personas las cuales son afectados en el alcance de las
mejoras del proyecto. A continuación se muestra la tabla 4-3 Matriz de interesados del
Proyecto de Mejora.
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD

UNIDAD ORGÁNICA ORGÁNICAI ORGÁNICA2 ORGÁNICA3 ORGÁNICAn
COD PROYECTO DE MEJORA AREAI AREA2 AREA4 AREAn
Tabla 4-3 Matriz de Interesados del Proyecto de Mejora
4.5.2 Planificar Alcance

Alcance: Considerar en el alcance el ámbito de aplicación y el tiempo de implementación.
Entregables del Proyecto: Determinar los entregables del Proyecto de Mejora, para lo cual
se usará la siguiente matriz:
ENTREGABLE RO
Tabla 4-4 Matriz de Enfregables del Proyecto
Requisitos del Proyecto de Mejora: El responsable del Proceso determinará los requisitos
necesarios para la implementación para evitar restricciones o riesgos que atenten contra
los tiempos y el desempeño de la implementación del proyecto.
UNIDAD ORGÁNICA
NS1 REQUISITO DETALLE INVOLUCRADA
1 (Requisito 1)
11 (Requisito 2)
111 (Requisito 3)
Tabla 4-5 Matriz de Requisitos del Proyecto de Mejora
Página 46
Guía NºJ Optimización de Procesos
1. Estructura desagregada de entrega bles (EDT /WBS)
Consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable del proyecto, para

cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos. El propósito de una
EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo declarado
en la documentación vigente Para construir una EDT se debe tener claridad respecto
del alcance del trabajo a ejecutar en el momento de elaborar el quiebre. Ver ejemplo
en Anexo Nº 05.
4.5.3 Cronograma del Proyecto

Diagrama de Hitos: Representación gráfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste
en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/ o finalización de los mismos.
Es similar al diagrama de Gantt, pero en lugar de mostrar las tareas se ocupa de indicar
los hitos de un proyecto, generalmente con su respectiva fecha.
Un hito es un evento importante dentro del proyecto, que muchas veces marca incluso la
división entre diferentes etapas. La tabla 4-6 muestra los elementos del diagrama de hitos.
PROYECTOS FECHA FECHA MES 1 MES2 MES3 MESn

DE
DE MEJORA INICIO DE FIN Sl S2 S3 S4 Sl S2 S3 S4 Sl S2 S3 S4 Sl S2 S3 S4
Hito 1
11111
Hito 2
111111
Hito 3
11111111
11111111
Hito n
111111
Tabla 4-6 Matriz de Hitos del Proyecto de Mejora
En el anexo Nº 06 se muestra un ejemplo.

Cronograma de Actividades a Desarrollar: Indicar mediante un cronograma las actividades
a desarrollar que se describen en el Proyecto de Mejora, detallando actividades, fecha de
inicio, fecha de fin, responsable por cada actividad.
Recursos: Detallar los recursos que se requieren para la implementación.
g) Documento normativo actualizado

h) Plan de Implementación de Mejora de Procesos
i) Informe de Implementación
j) Indicadores Definidos
k) Medición de Resultados
En el Plan de Implementación se consideran fundamentos y conceptos de la Gestión de

Proyectos basados en el PMBOK. La carátula y la estructura del Plan de Mejora de Procesos
se detalla en el Anexo Nº O1.
Página 47
Guía Nº 3 Optimiza ci ó n de Procesos
------------ -----
4.7 Actividades
D···· O
Propuuta Proctdimitnto , .. o
Mtjor1 ddProuso lmpltmtntlción dt :
Mtjon dt Promos : ••••• . • . . , : lrlormtdt
~lemffltlci6n
4.EllbomPl,ndt
1. Actualinr d 2. Publicwtl
documentn proctdimitnto ~---4<+• )-- - - - - M l'"fl~mtj=~t ft
4.1. lnldad6n dtl .c.2. P11nlf'lm 4.l, Cronognffll 5. EjtcutarPlandt
6.Elaboru
lnformt dt
nonnltivo tn intnntt
Procuoi """'"° Alean~ dtlProyttto lmpltnw:nttción
lmpltmtnbción
Eldocum,nto
'- j
normltivost
1ct\Afinde
ICUtrda 1 11 mtjoA Doc. Ncirm.tiw
ICbJtlindo
3.E:q,licar
Propuutldt
Mtjol'1
( ll)ldtlt'SObrt
l11111tjoru
rt11iDd111I
pn,a,o
Apoyar tn 11
~ - - - - - - - - t11bOf'ld6ndtlPl1r1dt f---------------------------J
1111pte:mtl'Qd6n
Gráfico 4-2 Implementar Meiora de Procesos: Fluio de trabaio
Página 48
4.7.2 Descripción de Actividades
1. Actualizar el documento normativo: Cada proyecto de mejora involucra cambios en

el proceso los mismos que se deben reflejar en los documentos normativos.
2. Publicar el Procedimiento en Intranet: El documento normativo aprobado conteniendo

el nuevo procedimiento, se deberá publicar en la Intranet Institucional.
3. Explicar la Propuesta de Mejora: El analista de procesos explicará a los usuarios

involucrados sobre los cambios realizados al proceso.
4. Elaborar el Plan de Implementación de Mejora de Procesos: El Responsable del

Proceso con el apoyo del Equipo de Proceso elaborarán el Plan de Implementación de
Mejora de Procesos conforme a las herramientas descritas en el punto 1.5 Herramientas
y Técnicas. El Plan consta de cuatro puntos:
4.1 Iniciación del Proyecto
4.2 Planificar Alcance
4.3 Cronograma del Proyecto
4.4 Plan de Riesgos
5. Ejecutar el Plan de Implementación: El responsable de proceso con los usuarios del

proceso ejecutarán el Plan de Implementación con el apoyo del representante del
proceso.
6. Elaborar Informe de Implementación: Al final de la implementación, el responsable

del proceso informará sobre el desarrollo de la Implementación de la Mejora del
Proceso.
Página 49
ANEXOS
ANEXO Nºl: Ficha de Propuesta de Mejora
PROPUESTA DE MEJORA
MACROPROCESO PROCESO
PROPUESTA DE
CODIGO MEJORA
MEJORA
Problema o resolver:
Causo asociado:
JUSTIFICACION
Beneficio o lograr:
Prioridad establecido :
OBJETIVO
BENEFICIOS BENEFICIOS
TANGIBLES INTANGIBLES
CASO DE
NEGOCIO
Página 50
ANEXO Nº2: Cuadro de Proyecto
CUADRO DE PROYECTO
Nombre del Proyecto :
Jefe de Proyecto: Miembros del equipo:
Coso de Negocio:
Declaración del problema: Declaración del Objetivo:
Alcance del proyecto:
Planificación preliminar
Etapa Fecho Inicio
l.
2.
ANEXO Nº3: Análisis de Valor y tiempo del ciclo
ANÁLISIS DEL VALOR Y EL TIEMPO DE CICLO

Actividad Actividad Actividad
ACTIVIDADES DEL Total % total
PROCESO 1 2 N
VALOR
Añade valor
Permite añadir valor
No añade valor
TIEMPO
Tiempo de trabajo
Tiempo de espera
Tiempo total
Tiempo total de trabajo que añade valor
Porcentaje de tiempo de trabajo que añade valor
Pág ina 51
ANEXO Nº4: Procedimiento del Proceso
Código : PRO-X99.99
L" EsSalud
Humanizando el Seguro Social Versión: 99
NOMBRE DEL PROCESO Fecha : 99 /99 /9999
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MACROPROCESO
NOMBRE DEL PROCESO
Página 52
EsSalud Versión: 99
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MACROPROCESO
Elaborado por

Revisado por
Nombre
Aprobado por
Nombre echa
Página 53
.,\! EsSalud Versión: 99
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MACROPROCESO
ONTROL DE CAMBIOS
Fecha Versión Descripción de la modificación
Página 54
1, EsSalud
Humanizando el Seguro Social Versión : 99
NOMBRE DEL PROCESO Fecha : 99 / 99 / 9999
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MA CR OP ROCESO
1. OBJETIVO
[Se relata el obietivo del proceso]
2. ALCANCE
[Se relata el alcance del proceso]
3. BASE LEGAL
[Se describe lo base legal del proceso]
4. RESPONSABLE DEL PROCESO

[Se realiza uno breve descripción del responsable del proceso, se entiende que se quiere
informar sobre lo que hoce o e;ecuto el área/ gerencia dueño del proceso ]
5. SIMBOLOS Y ABREVIATURAS
[Se explica cado símbolo y abreviatura que se tiene o lo largo del documento.]
6. DEFINICIONES
[Se presento codo definición de lo terminología utilizada en el procedimiento.]
7. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

[Se presento los productos y/ o servicios que se obtiene después de culminar con los
actividades del proceso.]
8. COMENTARIOS / OBSERVACIONES
Página 55
.. , EsSalud Versión: 99
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MACROPROCESO
9. FLUJO DEL PROCESO

[En esta parte, se presenta el modelo descriptivo del proceso utilizando BPMN]
MODELO DESCRIPTIVO
=-
ti
¡? A.ct:Mdad 1 ...
1... 1
Ñ
I
~
l.
tJ
l1
. C}-0
¡
t 1
l
z
ti
f.,.
-1... 8-0
1O. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DEL PROCESO
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DEL PROCESO
NRO DE
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
ACTIVIDAD
1 Participante
[Descripción de la actividad)]
2 Participante
3 Participante
[Descripción de la actividad 1]
Nombre de Actividad n
n Participante
Página 56
GUÍA NºJ Optimización de Procesos
l EsSalud
Humanizando el Seguro Social Versión: 99
NOMBRE DEL PROCESO Fecha : 99 / 99 /9999
NOMBRE DEL
DUEÑO DEL PROCESO
MACROPROCESO
11. INDICADORES DE GESTIÓN

En este sector, se presenta I código y nombre de indicadores del proceso ..
12. RECURSOS
[Se describe los medios necesarios, como por eiemplo Sistemas de información]
13. ANEXOS
[Se deben considerar formularios, fichas, diagramas, cuadros, reportes, etc., que acompañan
al buen entendimiento del procedimiento del proceso.
Cabe resaltar, que en este sector se pueden usar las fichas de los indicadores nombrados en el
apartado anterior.]
Página 57
ANEXO NºS: Estructura desagregada de entregables {EDT /WBS)
Ü EsSalud Proyectos de Mejora

en Programación y
Adauisiciones
1
- J . ____ rar
vire""iva U'IJ
P4.Adquisicion de
P2.Mejora en los errores Gesbón de AsignaGl6n P5 lmplementacion de1 P6. Implementar un P7. Incrementar el P8. Implementar s,stema
ComputadOf con Wlfi de
P 1. Obtener y cargar la de la derrvación de los de miembros del comrté indicador de Error de PfOQrama de control de calidad de ta de e.procurement para
alta vek)cidad para
información de las marcas documentos de por periodo
reducir el tiempo de
Pronostico (MAPE) en seguimtento colaborativo especificación del obtener los precios
por productos médtCOS a requerimientos del proce$O Semestral o anual carga de toda la
todos los centros a las fechas de entrega requerimiento para evrtar referenciales mas rapido
SAP de Seleccion en Mesa de reduciendo el tiempo de asistenciales de la red del bien estrateg1co por reprocesos en la Fase de los proveedores del
Partes de Essalud __ ..,
conformación.,del Com~
documentacion
requenda por SEACE
de ESSALUO parte del proveedor de Adquisiciones mercado
Procedimiento de control Matriz de acciones por

Recopilación de todas Procedimiento de Adquisición de Matriz de evaluacion de
y derivadón de Procedimiento de control Reporte de rendimiento cada causa de error de
las marcas por modelo
de los matenales
documentos de
proveedorff hacia
asignación planificado
de miembros del comité
especíel
computador para las
cargas de reportes a
SEACE
del indicador del Erro,
de pronóstico
- de entregas de bie,nes
de los proveedores
- 1nfonnaci6n en el
requenmiento de
sotuc10nes
e-procurement en el
mercado
rnMieos CEABE-OCL adquisición
Acta de confonnidad de Directiva de Contrato de internet wifi Acta de capacitación del Requerimientos
Acta de conformidad del Ficha de control de
la carga de las marcas conformación de alta velocidad con metodo de Error de 1-- func.onales del sistema
área usuaria - calidad por fase de
por modelo al maestro miembros del comité operador móvil pronóStlCO a implementar
adquisición
de SAP
RepOf'te de catalogo de
Acta de aceptación de proveedores y
usuarios de CEABE materiales a usar en
sistema
Contrato de adquisición
1-- de software e-
procurement
Página 58
--------------------------------------------------------------
ANEXO Nº6: Diagrama de Hitos
Diagrama de Hitos de los proyector me·

Octubre INoviembrelDiciembrel Enero I Febrero I Marzo Abril
s1 ¡s2 ¡s3 ¡s4 ¡s1 ¡s2 ¡s3 ¡s4 ¡s, ¡s2 ¡s3 ¡s4 ¡s1¡s2 ¡s3¡s4 ¡s1 ¡s2 ¡s3 ¡54 ¡s1 1.s2¡s3¡s• ¡s1¡s2 ¡sz ts•
Proyecto de mejora Inicio Fin
Obtener y cargar la información de las marcas por
15-ago-16 123-sep-16
reductos médicos a SAP
MeJora en los errores de la derivación de los
documentos de requerimientos del proceso 26-sep-16 1 18-oct-16 *
de Seleccion en Mesa de Partes de Essalud
1Elaborar D1rectrva de Gestion de Asignac ion de
1Miembros del Comité por periodo semestral o
anual reduc iendo el tiempo de conformación
19-oct-16 27-nov-16 *
del Comité especial
IAdquisic1on de Computador con Wifi de alta
1veloc idad para reducir el tiempo de carga de 28-nov-16 30-dic-16 *
1toda la documentacion requerida por SEACE
!lmplementacion del indicador de Error de
Pronostico (MAPE) en todos los centros 2-ene-17 l 25 -ene-17 *
1asistenciales de la red de ESSALUD.
Implementar un programa de seguimiento

colaborativo a las fechas de entrega del bien 26-ene-17 1 13-feb-17 *
¡estrategic o por parte del proveedor
!incrementar el control de Calidad de la
¡especificación del requerimiento para evitar 14-feb-17 1 7-mar-17
1 reprocesos en la Fase de Adquisiciones
Implementar sistema de e-procurement para

obtener los precios referenciales mas rapido del 8-mar-17 1 27-abr- 17
1los proveedores del mercado
*
--
"llli,,-: - - -
Página 59

Guía 03 ESSALUD Optimización de Procesos

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~EsSalud

RESOLUCIÓN DE GERENCIA GENERAL Nº 1187 -GG-ESSALUD-2017

Lima 29 de agosto del 2017

La Carta Nº 2362-GCPD-ESSALUD-2016 y el Informe Técnico Nº 177-GOP-GCPD-

Que, en el artículo 4 º de la citada Ley se establece que el proceso de modernización de la

Que, por Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM se aprobó la Política Nacional de

Que, mediante Resolución de Gerencia General Nº 737-GG-ESSALUD-2014 se aprobó la

JJ" - 2-o Ie, - °' 1.,

Que, en el numeral 6.2.4 de la citada Directiva, se desarrolla la tercera fase denominada

Que, con Carta de Vistos e Informe Técnico, y de acuerdo a sus competencias, la ex

Que, con Carta Nº 862-GCAJ-ESSALUD-2017 e Informe Nº 119-GNAA-GCAJ-ESSALUD-

Estando a lo expuesto y en uso de las facultades conferidas ;

Av. Domingo Cueto Nº 120

1. APROBAR el documento técnico Guía Nº 3 "Optimización de Procesos" del Seguro

2. DISPONER que los Órganos Centrales, Órganos Desconcentrados y Órganos

3. DISPONER que la Gerencia Central de Planeamiento y Presupuesto ejecute las

4. DISPONER que la Secretaría General notifique la presente Resolución a los Órganos

5. ENCARGAR a la Gerencia Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones

6. PUBLICAR en el Compendio Normativo del Seguro Social de Salud - ESSALUD.

MARIA DELCARMENVALVERDE YABAR.

Av. Domingo Cueto Nº 120

GUÍA Nº3 OPTIMIZACIÓN

MEJORA y DISEÑO /REDISEÑO DE PROCESOS

Gerencia Central de Planeamiento y Desarrollo

Gráfico 1-3 Mejorar Procesos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas ................. . 7

Gráfico 1-5 Mejorar Procesos: Flujo de trabajo ................................................... . 18

Gráfico 3-7 Elaborar Procedimiento: Flujo de trabajo ............................................ 40

Tabla 1-12 Matriz de Evaluación de Priorización de Oportunidades de Mejora . . . . . .. .. . . ... 16

Mediante Resolución de Gerencia General Nº737-GG-ESSALUD-2014, se aprobaron la Directiva

Gráfico 1-1 Metodología de Gestión por Procesos ESSALUD

La I Fase se desarrolla en la Guía Nº 1 Diseño y Modelado de Procesos, con la finalidad de lograr

e Gerencia General Nº084-GG-ESSALUD-2016 de fecha 25 de enero del 2016.

Cuando aplicamos mejoras o rediseño de procesos se puede utilizar diferentes enfoques y

La fase 111, comprende las siguientes etapas:

..• • • -~i'.~ñ·º-~~I~. o . . ... . . . .. ... :

-----,----- ··········O ········· ·

La mejora de procesos significa diseñar el proceso e implica la identificación y ordenación de las

Gráfico 1-3 Meiorar Procesos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

1.3 Roles y Responsabilidades

Analista de Procesos (GCPD) Brindar el soporte y asistencia técnica en cuanto a la

Tabla 1-1 Meiorar Procesos : Roles y Responsabilidades

1.4 Productos de Entrada

1.5 Herramientas y Técnicas

1.5.1 Comprensión de la Situación Actual.

1. Declaración del Problema

Una declaración del problema, debe responder a:

Problemas Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad N

Tabla 1-2 Matriz de Problemas

Oportunidad de Impacto Impacto

Tabla 1-3 Matriz de Oportunidades

1.5.2 Definir objetivos y alcance

La declaración de objetivos debe representar el alivio esperado al problema y debe

Reducir los defectos en los solicitudes de los clientes

lo atención de un paciente con necesidad de Reducir el tiempo de atención de pacientes con

Tabla 1-4 Problemas - Obietivos

1.5.3 Proponer alternativas de solución

1. Talleres de mejora participativa de procesos.

Es importante involucrar a la mayor cantidad posible de personas de las diferentes

el proceso verdaderamente refleja lo que la or.ganización puede lograr. Realizar talleres

a) Ser claro sobre lo que se espera de la tormenta de ideas, el equipo debe

2. Identificar cambios en los procesos.

3. Definir Soluciones generales y específicas.

Tabla 1-5 Motriz de Obietivos y Meioras

1.5.4 Priorizar Soluciones

!-------------------- Criterios _de evaluación_______________]_Ponderación____]