LOS CLASICOS DE HBR 1961 ‘Aunque el trabajo mas reciente de autores como Abraham Zalezniky Daniel Goleman ha cambiado fundamentalmente nuestro modo de ver el liderazgo, muchos de sus temas fueron vislumbrados en este articulo de WH. Prentice publicado en 1961. En éste rechazaba la nacién de liderazgo ‘como el ejercicio de poder y fuerza o como la posesion de una habilidad analitica extraordinaria, Prentice defini liderazgo como ‘el logro de una meta mediante la direccién de colaboradores humans’, al Ider exitoso, ‘como aque que puede entender las motivaciones de la gente y lograr la Participacion de los empleados haciendo confluir las necesidades ¢intereses individuates con e prop6sito del grupo. Exigi6 un liderazgo democratico que, sin crear anarquta, diera oportunidades de aprendizaje y crecimiento a los empleados. Si bien en algunos pasajes el lenguaje suena anticuado, las ‘observaciones de Prentice acerca de cémo los ideres pueden incentivar a los ‘empleados a apoyar las metas de la organizacion son atemporales y fueron notablemente premonitorias. Comprendiendo el liderazgo por W.CH. Prentice Para los Ifderes efectivos, el desarrollo 05 INTENTOS DE ANALIZAR el li derazgotienden a fallar porque el jrante a analista eoncibe mal de sus empleados en el largo plazo su area, Por to general, no estudia el es un tema de interés personal, y liderazgo.en absoluto. En su lugar, estu- dla la popularidad, el poder, el talento usan el tacto y otras habilidades para el espectaculo, ola sabiduria para . : in planificacion de largo plazo.Algunos sociales para estimularlos a lograr lo idenws poston esta ablidades pero mejor. No se trata de ser “simpético” elas no oman prt dea esensa de o“comprensivo”, sino de utilizar i liderargo conse en el logro de las motivaciones individuales en una meta mediante la direccién de co- laboradores humanos. F| hombre que beneficio de promover un objetivo de oraz svtosamente sts labor toda la organizacién. ores manos para lograr metas es pecificas es un lider. Un gran lider es aquel que puede hacerlo dia tras dia, ‘copyright 2004 Harvard Busines Soo! Publishing Corporation, Al right reserved. Td los deretos reserva.ao tras afto,en una ampliavariedad de circunstancias. Puede que no posea o ejerza poder Yy que la fuerza o las amenazas nunca formen parte de su conducta. Puede no ser popular; sus seguidores tal vez numncahagan To que desea por cariio 0 admiracion hacia él, Puede no ser una persona pintoresca; puede que nunca se recursos memorables para drama- tizar Ios propésitos de su grupo 0 que no Hlame la atencién por su liderazgo. Encuanto ala importante tarea de fjar ‘metas, quizs sea realmente un hombre de poca influencia,o de pocas habiida- des; como lider tal verso leve acabo planes jenos, Sulogroexcepcional es de tipo socal y humane, y proviene de comprender a sus colaboradores y dela relacién entre Jas metas individuales de cada uno de elosy la meta grupal que él debe Mevar acabo. Problemas e ilusiones ‘Noes dificil expresar en pocas palabras Jo que hacen los lideres exitosos para set efectivos, Pero es mucho mas dificil detallar los componentes que deter- minan su éxito, El método tradicional consiste en otorgar un reconocimiento adecuado a cada funcién cel empleado de forma tal que él pueda prever la sa- tisfaccion de alguno de sus principales ‘motivos o intereses en la realizacién de la empresa grupal. Las manifestaciones ‘mis toscas del liderazgo descansan sola- ‘mente en fuentes inicas de satisfaccion, por ejemplo, asrecompensasen dinero, 6 elalivio de temores relacionados con varios tipos de inseguridad, La tarea es asumida porque obedecer las ordenes implica recibir un cheque de sueldo y desobedecerlas es el camino al desem- pleo. Nadie puede dudar de Ta efectividad de tales formas de motivacién, dentro de ciertos limites. De una manera me- canica logran vincular los ntereses indi- viduales de! empleado con los intereses «del empleador o del grupo. Pero las de- bilidades de estas técnicas tan simples son indudables. Los seres humanos no son maquinas que funcionan con una serie de botones, Cuando sus complejas respuestas al amor, al prestigio, ala in dependencia, al logro oa la pertenencia «de grupo no son reconocidas en el tra bajo, se desempefian en el mejor de los ‘casos como autématas, muy alejados de su maxima eficiencia; yen el peor de los ‘scenarios, se comportan como esclavos rebeldes que consciente o inconsciente mente sabotean las actividades que se supone debieran impulsar. Es ironico que nuestra tnica imagen de “el lider” sea, a menudo, la de un militar. Esto porque las organizaciones militares ~1a mayorta de las veces, al ‘menos son el ejemplo més puro de la aplicacién poco creativa de a recom: pensa y el castigo como recursos de ‘mativacién, La invencién, durante 1a Segunda Guerra Mundial, del tgrmino snafu’ (las siglas, en inglés, de “situa ‘ion normal, todo estropeado”) no hace mas que resumir lo que la literatura sobre la vida militar, desde Grecia y Roma hasta la actualidad, ha registrado ampliamente; a saber, que no existe ‘otra iniciativa humana que sea moral mente més pobre, ni que evidencie mas negligencia y despilfarro, En dofensa de los militares, son rele vantes dos observaciones: 1. Bs innegable que los militares tie- nen problemas especiales, Debido a que mueren hombres y deben ser reempla zados, hay razones importantes para ‘ratarlos uniforme y mecdnicamente, 2. La claridad sobre los deberes y responsabilidades, maximizada por la cadena autocratica del mando, no solo ‘es esencial para la guerra, sino que tiene Indudable importancia para la mayo: ria de las empresas grupales. En efecto, ‘cualquier desviacién de un modelo de liderazgo esencialmente militar toda W.CH. Prentice fue presidente de Bryant and Stratton Business Institutes, en Buffalo, New York, presidente del Wheaton College en Norton, Massachusetts, y decano del Swarthmore College en Swarthmore, Pennsylvania. Actualmente est retirado. ENERO 2004 via es considerada, en algunos circulos, como una forma de anarquia, ‘Todos hemos ofdo el lamento “al- guien tiene que ser el jefe" y supongo {que nadie estaria, seriamente, en desa- cuendo, Pero es peligroso confundir la cadena de mando o el organigrama con lun método para hacer las cosas. Es mis bien comparable al diagrama de una jugada de fitbol que muestra un plan general y cémo cada individuo contri- buye a éste. El diagrama no es liderazgo. Por si solo nottiene ninguna incidencia,de una ‘manera wotra,en cuan biense ejecutara la jugada, Sin embargo, el tema mismo de la ejecucién efectiva es el problema dl Tiderargo. Las recompensas y amena- zas pueden ayudar a cualquier jugador a realizar su tarea, pero,en el largo plazo, para que el éxito continde y la moral sobreviva, cada jugador no solo debe entender su parte y su relacién con el esfuerzo grupal; también debe desear hacerlo. El problema de todo lider es crear estos deseos y encontrar formas de canalizar los deseos existentes hacia ‘una cooperacion efectiva. Relaciones con personas Cuando el lider tiene éxito, ser porgue hha aprendido dos lecciones bisica: los ‘eres humanos son complejos y distin- tos, y no sOlo responden al tradicional estilo del garote y la zanahoria que usa 1 duefio de un asno, sino tambien a 1a mbicidn, al patriotismo, al amor por el bien y la belleza, al aburrimiento, ala falta de autoconfianza y a muchas otras dimensiones y formas de pensar y sen- tir inherentes a su se. Pero la fuerza e importancia de estos intereses no son ‘guales para cada empleado, nitampoco el grado en que ellos puedan ser satisfe- cchos en el trabajo. Por ejemplo: +Un hombre puede caracterizarse principalmente por una necesidad rele siosa profunda, pero sentir que ello es toxalmente irelevante para st trabajo diario, + Otro puede encontrar sus principa- les satisfacciones resolviendo proble- mas intelectuales y no Hegar nunca a 3Los CLASICOS DE HBR descubrir cémo su aficion al ajedrez y a los problemas matematicos puede apli carse en su trabajo. + Otto, incluso, podria ne- cesitar una relacion amis tosa de admiracién que no tiene en su hogar y decep: cionarse constantemente por la incapacidad de su superior de detectar y apro- vvechar esa necesidad. Un lider tendrs mejores resultados creando un inte és intrinseco y verdadero en el trabajo que le toca hnacer, en la medida que sus circunstancias y su destreza, le permitan responder a tales patrones individuales, ¥, en tiltimo término, una organizacién ideal deberia, tener empleados en todos, los niveles que reporten a alguien cuya area de autori- dad sea lo suficientemente pequeiia como para permi- tirle conocer en su dimen- sign humana a quienes de- penden de él. Limites ala Regla de Oro Por suerte, los motivos pri rmordiales de la gente que vive en tna misma cultura son, a menudo, muy pare os yexisten algunas reglas generales de la motivacion que funcionan bastante bien. La efectividad de los famosos consejos de Dale Carnegie, en su libro Cémo ‘ganar amigos ¢ influir en ta gente, es un buen ejemplo. Su_precepto més impor tante es una variacion de Ja Regla de Oro: Tata a los demas como quisieras que te traten a ti” Pese a ser l- rmitada y simplificada en ex eso, tal norma es un gran vance comparada con los 4 El LOGRO EXCEPCIONAL de un gran Ifder es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores. ‘enfoques coercitvos primiti vos o con el de*recompensar Ja conducta deseada’. Pero seria un gran error noreconocer que algunos de Jos liderazgos menos efect- vos del mundo estin ins ‘dosen aquello de*irata alos ‘dems como quisieras que te ‘aten ati Todos hemos co- nocido a personas altruistas ‘que sinceramente deseaban satisfacer las necesidades de sus semejantes, Pero que, a pesar de todo, eran comple ‘tamente ineptos como eje- ‘cutivos (0, quis, como amie 'g05 0 como espos0s), porque nunca pensaron que los otros ‘tienen gustos yrequerimien- ‘tosemocionaies diferentes a Jos suyos. Todos conocemos al trabajador incansable que no percibe el agotamiento ni el aburrimiento en nadie, al adicto a las historias de bar que cree muy divertido en- ‘retener hasta a las damas con sus anéedotas favoritas, al devoto del servicio pablica ue intenta ganar amigos ¢ inluir en la gente ofrecien- doles entradas para charlas sobreel trabajo misioneroen ‘Africa, al avaro que piensa ‘que todos andan detrés del dinero, y a muchos otros. EE liderazgo realmente re ‘quiere mas sutilezay discer- nimiento que los que estin implicitos en la frase “haz Jo que quisieras que otros te hagan at ‘Aquel que nos dirige de manera eficaz debe dar la impresion de que entiende nuestras metas y propOsitos. Debe proyectar que estd en Posicion de satisfacerlos, proyectar que entiende las Jmplicaciones de sus propias acciones; proyectar ser una persona de decisiones clarasy.consistentes.Elverbo*proyectar” tiene ‘mucha importancia aqut. Si no asumi- ‘mos al potencial lifer como poseedor de estos rasgos,no importari realmente cuin capaz sea, No lo seguiremos. Si, por otra parte, nos hemos engatiado y 1 solo aparenta tener esas cuatidades, ‘gual lo seguiremos hasta que descubra ‘mos nuestro error. En otras palabras, es Ja impresién que causa en todo mo- ‘mento lo que determina su influencia sobre sus seguidores. ‘Trampas de la percepcién Para los seguidores, reconocer asu lider como realmente es puede ser tan dificil como lo es para él entenderlos a ellos cabalmente. Algunas de las peores ficultades en las relaciones entre supe- riores y subordinados provienen de una ‘mala percepcion de la realidad. Mucho UNA ORGANIZACION IDEAL deberfa tener empleados en todos los niveles que reporten a alguien cuya drea de autoridad sea lo suficientemente pequefia como para permitirle conocer en su dimensién humana a quienes dependen de él. de lo que entendemos del mundo que nos rosea esta tetido por las concep- ciones yprejuicios con que partimos. La in que tengo ce mi empleador ode ‘mi superior puede estar tan teida por Jas expectativas basadas en la conducta de otros jefes, que los hechos pueden no aparecer en la misma forma para él Yy para mi. Muchas fallas del liderazgo ENERO 2004 pueden tener su origen en malas per cepciones muy simpliticadas de parte del trabajador, o en fallas del superior ‘en reconocer el contexto 0 el marco de referencia dentro del cual sus acciones seran entendidas por el subordinado, Un par de ejemplos de demostra- iones psicoldgicas del trabajo de S. E. ‘Asch? ilustrardn este punto: + Sidescriboa un hombre como catido, inteligente, ambicioso y reflexivo usted se hard una imagen de él. Si describo 2 otro como fri0, ambicioso, reflexive 2 inteligente, usted probablemente se hard una imagen de un hombre muy di ferente. Sin embargo, he cambiado s6lo tuna palabra y el orden de otras dos. El ‘tipo de preparacion que un adjetive les daa los que siguen es tremendamente ‘efectivo en la determinacidn del signi Ficado que se les asignara. La palabra reflexivo puede significar que piensa en Jos demas, 0 quizas racional cuando se aplica a una persona célida hacia quien yya he aceptado una orientacién posi- ‘iva. Pero al aplicaria.a una persona fria, Ja misma palabra puede significar som. brfo, calculador, intrigante. Debemos aprender a estar alerta al grado en que tun conjunto de observaciones sobre un hombre nos puede levar a conclusiones ‘erroneas acerca de sus otras conductas. + Suponga que muestro a dos grupos de observadores una pelicula de un in tercambio de puntos de vista entre un ‘empleador y su subordinado. La escena retrata el desacueno, seguido por la ira ¥¥ el despido del empleado. La culpa de la discusion sera asignada en forma muy diferente por los dos grupos si a uno Te hhe mostrado una escena del trabajador ‘enelambiente feliz carithoso de un de- sayuno familiar, mientras el otro grupo hha visto una escena en que el trabajador ‘grufie a su familia en la mesa y se aleja indignado de la casa. El altercado seri centendido de manera muy diferente de- pendiendo de si las personas tienen una ‘opinion favorable o desfavorable del ca: ricter en cuestion, Enos negocios un trabajador puede percibir una oferta de aumentar su au toridad como un peligroso alejamiento Comprendiendo el liderazgo 4 Ia corteza de un ascenso lento pero seguro. Un cambio en los canales de a+ toridad 0 de dependencia, sin impor- tar lo valioo que sea para aumentar la eficiencia, puede ser tomado como un presa, mas me gustara, Si usted encuen- fra una mejor forma de hacer su tra- bajo, hdgalo; si hay algo que lo esté reteniendo, venga conversar conmigo. Si usted tiene razon, le daré toda 1a ayuda que pueda y el reconocimiento que se merec El crecimiento genuino de un em- pleado no se consigue sin una dasis de enseflanza, De cuando en cuando,el su- perior debe tomar conocimiento de los ‘xitos y fracasos,y de sus consecuencias, asegurandose de que el subordinado los vea tal como él. Y en este momento de Jaevaluacién surge una grave dificultad del liderazgo. :Cémo se puede lograr que una critica sea impersonal pero al mismo tiempo efectiva? gComo se puede criticar un método 0 una deci- ENERO 2004 sion sin que el empleado sienta que esta siendo humillado personalmente? Liegado este punto, la importancia de tuna comunicacién adecuada es doble. No s6lo se pueden ocasionar daitos de largo plazo al estado de animo de los ‘empleados; también hay un efecto espe- fico de corto plazo cuando Ia falla det ‘emplead ha sido en elcumplimiento de tuna funcion requerida por el plan alter- nnativo dl efe,ya que este fracaso podria -demostrar que el empleado estaba en lo ‘correcto en primer lugar. Es demasiado facil para el ider propiciar antagonismos -ydefensas al tratar impersonalmente un problema olvidando las emociones y ra zones humanas involucradas. Llama la atencién que tales fallas parecen ocurrir mas a menudo en si: ‘uaciones de oficina que en otros luga En la oficina dejamos de lado nuestras HABILIDADES INTUITIVAS para las relaciones humanas cotidianas y nos ponemos la mascara del empleador o del ejecutivo. res, y deheriamos preguntarnos si no habremos tendido a aislar Ia conducta, dentro de la empresa de la conducta fuera de ella (en el hogar, por ejem: plo). Nunca supondremos que una ‘orden o un memo sean la mejor forma de hacer aceptables nuestros deseos ‘en casa, La mayoria de las personas razonablemente inteligentes aprende ‘temprano en su vida cémo conseguir Ja cooperacién de otros. Es casi innato crear un ambiente personal y emocio- nal que sea adecuado para una persona particular (por ejemplo, la esposa, un hijo adutto, una hija adolescente o un Comprendiendo el liderazgo nifio) y para la peticién especifica que se hari, Mis atin, es probable que sepamos, por ejemplo, qué aspectos de un plan de vacaciones debemos enfatizar para hacerlo atractivo para la esposa que quiere ser atendida, para el hijo que quiere pescar,o para la hija que requiere compania adolescente, También es posi- ble que sepamos cual de ellos sera per- suadido mas facilmente si se le integra nel proceso de decisién, mientras que otro preferira que solo se e presente un programa definido para su aprobacién bo rechazo, De hecho, probablemente en. casa respondamosa tales iferenciassin tener que pensar mucho. Pero en la oficina dejamos de lado nnuestras habilidades intuitivas para las relaciones humanas cotidianas y nos ponemos la mascara del empleador 0 la del ejecutivo. Tratamos de llevar a cabo nuestras tareas con Ordenes 0 ins- trucciones dirigidas impersonalmente 4 quienquiera que sea el responsable de su ejecucion, olvidando que la movi- lizacion efeetiva de recursos humanos siempre requiere la participacién vo- luntaria de todos. El liderazgo es una interaccion entre personas. Requiere se- sguidores con caracteristicas y destrezas particulares y un lider que sepa como hacer uso de ellas. Secretos de un director de orquesta sinfonica Eldirector de una orquesta puede servir como un modelo para algunas de las relaciones mas importantes que se dan en cualquier situacién de liderazgo: 1. Bastante obvio en este contexto, aunque no siempre recordado, es el hecho de que los hombres deben tener las habilidades y el entrenamiento re- ueridos para sus roles. No todas las falas del grupo son culpa del jefe. Tos- canini no podria obtener gran miisica de una banda escolar. 2. Debe establecerse un contexto psicoldgico para la tarea comin, Un director de orquesta debe fijar sus re- sla basicas, sus sefates y sus gustos de tal forma que la mecénica para dar co-LOS CLASICOS DE HBR mienzo a un ensayo no interfiera con el propésito musical. Tal como debe esta blecer un acuerdo en tornoa la rapidez de los ensayos, el fumar o conversar entre los nimeros, la misica nueva 0 laantigua, y una docena de otras cosas que de otro modo se interpondrian entre él y sus colegas en un objetivo comiin, asi también cada oficina 0 fé- brica debe tener reglas o costumbres que sean claramente entendidas y f- cilmente seguidas. 3. Lo mas importante, los mésicos deben compartir con su lider la satis- {accidn porla produccién musical ode isica de cierta calidad. Al menos que consigan individualmente un sentido de logro o, incluso, de realizacién per- sonal, el liderazgo del director habri fracasado y no hard gran misica. Algunos directores de orquesta han ido pequeos tiranos; otros juegan poquer con sus muisicos y apadrinan sus hijos. Estos aspectos son esen- cialmente irrelevantes. Lo que un gran director de orquesta logra es a convic- cion de cada instrumentista de formar parte de la produccién de un tipo de sica que s6lo puede lograrse bajo la direccion de ese lider. Las cualidades personales y los gestos pueden tener una importancia secundaria; pueden servir como recordatorios, que resti ‘tuyen y refuerzan la imagen vital de un hombre con los mas altos estanda- res musicales. Pero nadie puede con- vertirse en un Toscanini imitando sus ademanes. Liderazgo de “baja presin” Estos simples hechos suelen pasarse por alto, En las empresas podemos encon ‘rar un nimero infinito de ejecutivos que simplemente imitan las caracte- risticas superfciales de algtin colega © superior exitoso, sin tratar munca de encontrar formas de reclutar la parti cipacidn activa de sus propios equipos, rmostrindoles caminos de realizacion personal en la tarea comin. Estos ejecutivos adoptan el enfoque de cierto tipo de vendedores. ¥ creo ue es signiicativo que los equipos de Investigacion, fabricacion y finanzas de muchas empresas vean a los ven dedores como un mal necesario, y que se horroricen ante la idea de utilizar tun “enfoque de ventas” en la gestién. Puede que nunca logren formular cla ramente sus razones, pero seguramente algo tienen que ver con un cierto aire LA TAREA DEL LIDER es proporcionar la identificacion de roles y funciones dentro del grupo que permita a cada miembro realizar un propésito o interés mayor. «de trampa y manipulacién que rodea a la publicidad, al marketing y alas ven tas, Los vendedores y avisadores a los ‘que me refiero suelen estar dispuestos a buscar y explotar un punto débil en Tas defensas de los clientes y hacen Ia venta aun cuando sospechan, 0 quizas saben, que el cliente se arrepentira de la compra, La habil utilizacion de trucos so- ciales y psicolégicos puede persuadir a alguien para que acepte su oferta, pero hacerlo asi no es apropiado para luna relacién humana continua, Tal ‘como sabe cualquier vendedor genui amente constructivo, una transaccién de negocios deberia beneficiar tanto al comprador como al vendledor. ¥ eso significa investigar las necesidades del cliente, aseguratse que é! mismo las en- tiende, y entregarle un producto que satisfaga su necesidad. Entrenado en tal enfoque, el vendedor seria el eject: tivo por excelencia, capaz de utilizar ‘en Jos asuntos administrativos relacio- nados con personas lo que ha estado usando en las ventas. En cambio, el manipulador astuto y ccharlatén que se enorgullece de bur- lar astutamente a los clientes y que se cree capaz de vender cigarrillos a un hombre apelando a su vanidad 0 cosméticas a una mujer invocando su ambicion, podria transformarse en un ejecutivo que desprecia a los trabaja- dores tanto como antes despreciaba a los clientes. Si goza enganiando a sus, empleados y jugando con sus motiva- clones ¢ intereses, éstos descubriran muy pronto que han sido utilizados, y la lealtad y confianza, que son ingre- dientes esenciales del Hiderazgo eficaz, se desvanecersn. Conclusion En altima instancia, un ejecutivo debe sar sus habilidades y su percepeién u- ‘mana como un lider de orquesta: captu- rando las satisfacciones individuales en el objetivo comdin y crear un nivel de realizacién que mantenga a los subor- dinados asu lado. Ninguna coleccion de astutos trucos de seduccidn niteatralida- des pueden reemplazario en esa misién. Elliderazgo,a pesar de lo que a veces ensamos, consiste en mucho mas que "entender a la gente’, “ser gentil con las personas” o “no atropellar a los demas", Se piensa, a veces, mocracia no implica una la autoridad, y si que cada uno puede ser su. propio jefe. Por supuesto, eso no tiene sentido, especialmente en los negocios. Pero el liderazgo en los negocios puede ser democratico en el sentido de proveer la maxima oportu- nnidad de crecimiento a cada trabajador sin crear anarquia. De hecho, lacistribucién ordenada de ‘unciones y la percepeisn precisa del rol de un lider dentro de esa distribucion deben preceder siempre al desarrollo de sus habilidades al maximo, La tarea del lider es proporcionar esa identif- cacion de roles y funciones dentro del grupo que permitiré que cada miembro satisfaga y realice un propdsito o interés mayor. o Forming mpresons of Personal The Journa ef Abnormal and Social Paycholagy, 986 Reimpresion Rago e