Modelo EFQM: gobernanza del conocimiento y

ventaja competitiva
Introducción

La creciente globalización, dinamismo y complejidad de la economía actual muestran

la conveniencia de adoptar modelos integrados de gestión. Según Zhao y Bryar (2001), los
enfoques que combinan la filosofía de gestión del conocimiento y los principios de calidad
son esenciales para lograr una ventaja competitiva. La teoría del capital intelectual y los
enfoques de calidad pueden ofrecer un círculo virtuoso para la mejora continua y el desarrollo
organizacional.
Sin embargo, un gran número de autores tratan “la gestión de la calidad y el
conocimiento como dos teorías absolutamente diferentes y sistemas independientes de
práctica de gestión” (Ruzevicius, 2006). Esta visión es absolutamente incompleta porque las
organizaciones contemporáneas no solo deben gestionar eficazmente la calidad de sus
productos y prácticas, sino también dominar y aplicar la gestión del conocimiento. Lim y col.
(1999) señalan que una estrategia de calidad depende del capital intelectual de las
organizaciones para mantener competitivos sus productos o servicios. De hecho, todos los
teóricos de la gestión de la calidad han argumentado que la adquisición y el desarrollo de
habilidades constituirán una estrategia de calidad exitosa.
Los elementos que contribuyen al valor de las empresas son numerosos. Entre ellos
podemos mencionar el capital organizacional, el capital (de relaciones) con el cliente y el
capital humano (Dzinkowski, 2000). El enfoque de gestión del conocimiento significa que las
empresas persiguen la creación de ventajas competitivas sostenibles mediante el aprendizaje
organizacional continuo que emana de la articulación y formalización interna de diversos
tipos de conocimiento (Davenport y Prusak, 2000).
Según Wensley y Verwijk-O’Sullivan (2000), una cultura que respalde nuevas ideas y
exploración es esencial para el desarrollo del conocimiento. El desarrollo del conocimiento es
la base del aprendizaje, la innovación y la mejora en la toma de decisiones. Por lo tanto, el
conocimiento puede considerarse el aspecto central del desempeño organizacional. Además,
maximiza la creación de valor para los grupos de interés.
La conexión entre la gestión del conocimiento y el enfoque de calidad no es un tema
nuevo. Ambos tienen origen japonés. De hecho, los círculos de calidad formaban parte de
programas de conocimiento más amplios. Más específicamente, en 1997 la EFQM, en
asociación con el Centro Americano de Productividad y Calidad, emprendió un proyecto de
estudio de evaluación comparativa para buscar buenas prácticas en la gestión del
conocimiento (Carpenter y Rudge, 2003). El punto focal del estudio incluyó preguntas como
habilitadores de la gestión del conocimiento, gestión del conocimiento como estrategia
comercial, transferencia de conocimiento y mejores prácticas, conocimiento centrado en el
cliente, gestión de activos intelectuales, innovación y creación de conocimiento.
 Ruzevicius (2006) ha identificado cuatro campos en común entre la gestión de la
calidad total y la gestión del conocimiento:
(1) objetivos similares;
(2) áreas que reciben especial atención;
(3) la posición de las organizaciones con respecto a la gestión; y
(4) cuestiones relativas al beneficio financiero de la implementación de estos sistemas.

Desde este punto de vista, es posible identificar vínculos clave entre los modelos de
capital intelectual y los modelos de excelencia. Estos enlaces se resumen en la Tabla I.

Lim y col. (1999) distinguen cuatro pasos que permiten que la gestión del conocimiento
se convierta en parte integral de la estrategia de calidad de una organización. Estos pasos son
la captura, el intercambio y la medición del conocimiento y el proceso de aprendizaje que
cuadra con la filosofía de calidad de la mejora continua. Por tanto, parece claro que el
conocimiento es el vínculo entre la calidad y la gestión del capital intelectual. Según
Fernández y Fernández (1996), los sistemas de calidad son métodos para un mejor desarrollo
del conocimiento de la empresa. Así, el desarrollo de la calidad puede considerarse como un
proceso en el que el conocimiento es el principal insumo y el capital intelectual el principal
producto (Zhao y Bryar, 2001). En este sentido, el modelo de excelencia EFQM puede verse
como un marco dentro del cual los principios y prácticas de gestión del conocimiento se
pueden adoptar como buenas prácticas de gestión. Las empresas suelen utilizar instrumentos
como el cuadro de mando integral, los modelos de cadenas de valor (Normann, 2001) y los
sistemas de gestión de la calidad total (Schneider, 1998) para vincular sus resultados con
diferentes formas de activos intangibles. Dentro de estos instrumentos, los intangibles a
menudo se interpretan como impulsores o facilitadores, y sus productos se interpretan como
resultados (Leitner y Warden, 2004).
En definitiva, la adopción de modelos de gestión estratégica es realmente útil para
entender la complejidad de la realidad, permitiendo el intercambio de experiencias y el
proceso de benchmarking. Con estos modelos es posible desarrollar estrategias de forma
anticipada, realizando planes adaptables a los cambios ambientales. Los modelos de
excelencia se estructuran en un conjunto de temas clave para la organización. Cada tema se
divide en diferentes áreas que condicionan la excelencia organizacional. Estos modelos, que
incluyen elementos de gestión de la calidad total, son la “arquitectura del conocimiento” para
el análisis y transformación de la organización. En este caso, la gestión del conocimiento
debe percibirse no como un objeto probable de establecimiento de normas, sino como un
fenómeno que podría beneficiarse de un conjunto de principios rectores (American
Productivity and Quality Center, 2000). Compartiendo esta filosofía, este trabajo se centra en
el análisis conceptual de las relaciones entre excelencia y capital intelectual. El modelo
EFQM se considera un marco adecuado para la gobernanza del conocimiento organizacional.
En otras palabras, el modelo EFQM se revisa desde una perspectiva de capital intelectual. Es
importante considerar que el modelo no es prescriptivo, en el sentido de que reconoce que
hay muchas formas de lograr la excelencia sostenible en todos los aspectos del desempeño
(Higher Education Funding Council for England, 2003).