Personajes de

la Calidad
Dra. Ma. Teresa de la Luz Sainz
Barajas

Universidad Veracruzana
Facultad de Contaduría y Administración
ÍNDICE
1.-W. Edwards Deming .................................................................................................................... 3
2.- Philip Crosby ............................................................................................................................... 9
3.- Genichi Taguchi ........................................................................................................................ 14
4.- Shingeo Shingo ......................................................................................................................... 17
5.- Joseph M. Juran ....................................................................................................................... 24
6.- Kaoru Ishikawa .......................................................................................................................... 28
7.- Jan Carlzon ................................................................................................................................ 32
8.-Peter Senge ................................................................................................................................ 36
9.-Thomas J. Peters ....................................................................................................................... 39
10.-William Ouchi. .......................................................................................................................... 41
11.-Walter A. Shewhart ................................................................................................................. 43
12.-Armand Feigenbaum............................................................................................................... 46
13.- John Oakland .......................................................................................................................... 50
14.-Shigeru Mizuno ........................................................................................................................ 51
15.- Stephen R. Covey .................................................................................................................. 56
16.- Kiyoshi Suzaki ......................................................................................................................... 57
17.- Masaaki Imai ........................................................................................................................... 60

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1.-W. Edwards Deming

Deming fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,

consultor y difusor del concepto de calidad total.

Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su

familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha
ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el
preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con
sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se
fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde
obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo
el grado de doctor en física matemática en Yale.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la

calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas
americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda
en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
Shewart, Deming y otros precursores.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y

todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera
tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a
fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está
ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación).

Los principios básicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es
todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y
deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con
referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad

es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la
ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite
predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e

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imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero
puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas
imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es necesario
reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un

defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones.
Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de
calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que
trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de
las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a
los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que
ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien
entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía,

ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento
que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más
operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que
contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica
costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del
mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos
proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de
que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming
sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes
adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria
a los buenos vendedores y los buenos servicios.

A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto

con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos
elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis
(Salir de la crisis).

Los 14 puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto

y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar
un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una
perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y

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 determine cómo está actuando la organización en relación con otras
empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar

el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la
calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial.
Es concurrente con la globalización de la economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos,
las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la
función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y
no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede
“inspeccionar la calidad”.
aqui voy
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con
la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No
haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente.
En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo
proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo
sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación
del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan
un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga
los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos

los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos,

la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos
pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se
consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son
capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas
alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.

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8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en
las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico
por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que
es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la
capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar
temor, como las evaluaciones de performance, los programas de
bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar
como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia
que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado
equilibrio y perspectiva.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas
numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos
o, más precisamente, la administración por números. Substituya el
liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores
estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores
pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la
calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo
por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo
aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad

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 de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad.
Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la
posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación

para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de
conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de
inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto
superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que
utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de
que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen
trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la

transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles
directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La
transformación es tarea de todos.

7 enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar

en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los
procesos, productos y servicios.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual

de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación
por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras

compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y
productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.

7
 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las

compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los
días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad,

hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya.

El método fue planteado a finales de los años 30 por Walter A. Shewhart, el padre
del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó de difundirlo
masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de
sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas

cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la
primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se revisan
periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.

C=COMPROBAR: Verificar los resultados.

A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar

otro ciclo PDCA en caso contrario.

La idea es lograr la mejora continua de la

calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la eficacia y eficiencia, la
solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.

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2.- Philip Crosby

Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un
empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las
prácticas de la gestión de la calidad. Se vinculó en la Marina de Estados Unidos
durante la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Se graduó en Ohio
College of Pediatra Medicine. Graduado en pediatría, profesión de su padre,
resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería
enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso
que ser bueno en solucionarlos. A partir de 1979 fundó su despacho de
consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

Calidad es "ajustarse a las especificaciones". Ha dado a conocer su enfoque a

través de dos libros de amplia difusión: La calidad no cuesta y Calidad sin
lágrimas. En éstos libros hace énfasis en que los costos por mala calidad
representan hasta un 30 % de los gastos de una compañía, por lo que todo lo que
se pueda hacer para evitar una mala calidad, será en realidad una inversión para
la compañía. Hizo muy famosa su afirmación de que Calidad es hacer las cosas
bien desde la primera vez, que mucho se ha criticado por una interpretación rígida
del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser
corregido se añaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

Concepto Cero Defectos

Philip B. Crosby menciona que para establecer un programa de calidad total es

estrictamente necesario entender que la alta gerencia comete comúnmente cinco
errores fundamentales que son la causa de la mayoría de los problemas de
comunicación entre los que quieren la calidad y quienes se supone que la realizan,
estos errores son los siguientes:

1. El primer error es pensar que la calidad quiere decir bondad, lujo, brillo o
peso.
2. El segundo error es suponer que la calidad es intangible y por lo tanto no
susceptible a medición.
3. El tercer error supone que existe una economía de calidad.
4. El cuarto error es el pensar que todos los problemas de calidad son
originados por los trabajadores.
5. El quinto error es suponer que la calidad se origina en el Departamento de
Calidad.

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Hay un par de lemas que pregona el autor al reflexionar sobre su concepto de
calidad: "La calidad es gratis" y "Cero defectos". Crosby afirma que si bien la
calidad no es un regalo, esta puede llegar a ser gratis porque lo que hace
incrementar los costos son todas aquellas acciones en las que está involucrado no
hacer las cosas bien a la primera vez.

Para Crosby la administración por calidad se basa en cuatro principios

fundamentales:

1. Calidad es cumplir con requisitos. El mejoramiento de la calidad se

alcanza haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera
vez. Los directivos tienen tres tareas que realizar:
• Establecer los requisitos que deben cumplir los empleados.
• Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con
los requisitos.
• Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar
cumplimiento a esos requisitos.

2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención. El concepto de

prevención se basa en la comprensión del proceso que requiere de la
acción preventiva.
El secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las
posibles causas de error. Estas causas pueden ser controladas. Cada
producto o servicio está formado por un gran número de componentes,
cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar
las causas del problema.

3. El estándar de desempeño: cero defectos. El estándar de realización es

cero defectos. El no cumplir totalmente con los requisitos de un estándar de
realización, puede provocar cualquier trastorno.

4. El sistema de medición: los costos de calidad. Lo que cuesta el

incumplimiento con los requisitos. El costo de la calidad se divide en 2
áreas:
✓ El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los
gastos realizados en hacer las cosas mal.
✓ El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que
gastar para que las cosas resulten bien.

Los 14 pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la

organización y que permitirán la aplicación de los cuatro principios fundamentales
son:

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 1. Compromiso Gerencial
2. Equipos de mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. Costo de calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acción correctiva
7. Planeación del día “Cero defectos”
8. Educación a todo el personal
9. Celebración del día “Cero defectos”
10. Fijación de metas
11. Eliminación de las causas de error
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo de nuevo

Las 6 C

1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad

a) La comprensión comienza con la identificación total de los 4 principios

fundamentales de la administración por la calidad, y termina con la comprensión
de todo el personal.

b) En el compromiso, la organización liderada por la administración establece

un compromiso con la calidad y con sus 4 principios fundamentales.

c) Para lograr la competencia, se define un método o plan en la organización,

que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el
mejoramiento de la calidad.

d) La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a

documentar y difundir las historias de éxito.

e) La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.

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 f) Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número
uno entre los aspectos importantes del negocio.

Las 3 T

1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro

Lo que es único en la propuesta de Crosby, es el enfoque en el liderazgo ejecutivo

que ayuda a una organización a establecer una cultura de compromiso y mejora.
Esto prepara a la organización para avanzar y asegurar un resultado exitoso. En
lugar de otorgar poderes solo a unos pocos “cinturones negros” como practicantes
calificados de técnicas de mejora, PCA (Philip Crosby Associates), brinda
educación en conceptos y aptitudes de la calidad a toda la organización, lo que
resulta en una mayor participación y responsabilidad a un nivel individual. Es la
consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo
que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

Vacuna de la calidad

Toda empresa que no incluya en sus estrategias el concepto de calidad, tarde o

temprano tendrá que pagar sus consecuencias, ya sea con en el mercado o con
sus propios trabajadores. Para que esto no suceda hay que prevenir, y para ello
Crosby nos habla de una vacuna llamada: vacuna procalidad. Esta vacuna consta
de tres acciones administrativas:

1. La determinación.

2. La educación.

3. La implantación.

A la vez ésta vacuna está conformada por los siguientes ingredientes:

a) Integridad.

Es un compromiso de todos los niveles de la empresa. No simplemente es

conocer y aceptar la calidad. Hay que trabajar íntegramente en ella.

b) Sistemas.

Todos los elementos en la empresa deben de ser un solo instrumento para lograr
la calidad, deben de hablar un lenguaje común, se debe de crear una visión y

12
objetivos compartidos, se deben de educar y sensibilizar de tal forma que cada
elemento del sistema sea un rayo de energía directa hacia la calidad.

c) Comunicaciones.

El concepto de interacción con todo el personal de la empresa. Cero defectos se

logra evitando despilfarros, errores de producción y cualquier acción que no vaya
con las políticas, misión y visión de la empresa.

d) Operaciones.

En este punto deben evaluarse los procedimientos y los sistemas con los que
cuenta la empresa para sus acciones. Al igual la capacitación es imprescindible
así la comunicación con sus proveedores para que se comprometan con la
empresa.

e) Políticas

Son importantes, ya que son las directrices que van a marcar el camino hacia todo
concepto de calidad.

13
3.- Genichi Taguchi

Genichi Taguchi nació en Japón en 1924. Estudió Ingeniería mecánica en la

universidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado es estadística
matemática. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento
de la productividad, que inicialmente puso en práctica en empresas japonesas. Ha
escrito 29 libros y cientos de artículos científicos. Ha ganado 4 veces el premio
Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del concepto de
función de perdida. Aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de
visualizar y entender la reducción de la variabilidad, concepto que da origen al
interés por la calidad, pero que debido a la evolución de esta podría parecer que
ha dejado de ser importante.

La filosofía de Genichi Taguchi

La filosofía de Taguchi empieza con un concepto un tanto extraño y de sentido

negativo: “Calidad es la pérdida económica producida a la sociedad desde que el
producto es lanzado al mercado”

Esta definición puede parecer ingenua, pues para muchos la finalidad de una
empresa es ganar dinero antes que servir a la sociedad. Pero la sociedad son los
clientes, los clientes del cliente, los clientes potenciales, la administración, los
perjudicados por el impacto ambiental que provoque el producto, etc. Y las
pérdidas van a “regresar” al fabricante en forma de reclamaciones en garantía,
devoluciones, desprestigio, sanciones y pérdidas de ventas. Los costos podrían
detallarse de la siguiente manera:

1. Materia prima, energía, trabajo y cargas de estructura, correspondiente a la

producción útil o correcta.
2. Recursos análogos al caso anterior, pero malgastados en la parte de la
producción inútil.
3. Efectos secundarios perjudiciales provocados durante la fabricación, el uso
y la vida del producto

El primer tipo de coste es reduce empleando tecnología y prácticas directivas y el

coste para la sociedad se reduce disminuyendo los recursos malgastados y los
efectos secundarios que llamamos pérdidas se pueden detallar:

1) Pérdidas debidas a los efectos secundarios perjudiciales del producto: Los

productos producen efectos secundarios no deseados que degradan el
valor del producto.

14
 2) Pérdidas debidas a la variación en las prestaciones o características de
calidad del producto: Un producto puede tener diversas características de
calidad a la vez, por lo que la calidad se definirá de cada una de ellas.
Estas prestaciones pueden variar de unidad a unidad, y también con el
tiempo para una unidad dada.

Fue contratado por Mac Arthur para reconstruir el sistema telefónico de su país
durante la postguerra.

El ingeniero Genichi Taguchi propuso experimentos estadísticamente planeados

para el diseño de parámetros. Un experimento de diseño es una prueba o serie de
pruebas que permiten al experimentador obtener conclusiones sobre la situación
en estudio.

Sin embargo utilizando el método Taguchi los diseños de parámetros están

dirigidos a reducir la variabilidad causada por las variaciones de manufactura.

De acuerdo con Taguchi un producto será tanto mejor cuando menos costos
ocasionen, debiendo garantizarse el nivel de la calidad percibida por el
consumidor. Por ello, a la hora de reducir costos, asigna prioridades no a la
búsqueda de las causas de la no calidad, sino a minimizar los efectos de estas
causas.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos principios fundamentales:

T1.- Productos atractivos al cliente: Los clientes desean comprar productos que
atraigan su atención y que realicen la función para la que fueron diseñados.

T2.-Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser

mejor que los de la competencia en cuanto a diseño y precio. Deben tener un
mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores
externos a su operación.

Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:

1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio

de la función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación
con respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida
monetaria transferida al consumidor.
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de
la variabilidad son indispensables para subsistir actualmente.
3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso está
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad respecto al valor
objetivo.

15
 4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una perdida al usuario, la cual
puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento
real y el valor objetivo.
5. Diseño del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se
determina el costo final del producto.
6. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto
basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir
su variabilidad.
7. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por
medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las
variables involucradas en la manufactura del producto.

Además Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de calidad,

que divide en línea y fuera de línea, como a continuación se describe:

▪ Ingeniería de calidad en línea. Son actividades de la ingeniería de

calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de
procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas
utilizadas es el diseño de experimentos El proceso es examinado en
intervalos regulares de tiempo; ajustes y correcciones son efectuados
según las necesidades que surgen Predicción y corrección: Un
parámetro cuantitativo o numérico del proceso se mide en intervalos
regulares de tiempo. Los datos son utilizados para proyectar tendencias
en el proceso. En el caso en que el proceso se encuentra demasiado
alejado de los valores umbrales o nominales, el proceso es reajustado
para corregir la situación. Este método se conoce con el nombre de
control feedback o feedforward.
▪ Ingeniería de calidad fuera de línea. Se encarga de la optimización del
diseño de productos y procesos. Una de las técnicas utilizadas es el
diseño de experimentos. En la etapa, es decir, en el diseño del producto,
se considera en primer lugar el problema de diseño del sistema. Se
aplica entonces el conocimiento científico para desarrollar un prototipo
de diseño que cumpla los requerimientos del cliente. La selección inicial
de materiales y de tecnología para el proceso de manufacturación son
realizadas en esta fase.
El principal objetivo en esta etapa es conseguir la mejor tecnología
disponible para cubrir las necesidades del cliente al costo más bajo
posible. Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y
diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor.
El diseño debe ser funcional y estable

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 4.- Shingeo Shingo

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela

Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los
trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización
del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el
trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del
trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las
órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción,
aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de
regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un
100%.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

Filosofía de Shingeo Shingo

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de

problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo
cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

Otras aportaciones

• El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”

Sistema POKA - YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo

informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los
errores.

17
 Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática
para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

• Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en

función del cual se suelen clasificar, y
• Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.

Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las

empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la

administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de
manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

- El Justo a Tiempo
- El sistema de Jalar vs. Empujar
- El PokaYoke
- El Sistema de Control Visual

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos,

pero que no agrega valor al servicio.

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa,
incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con TaiichiOhno,
desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de
Toyota”

Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías
no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre
“TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a
cargo de Shingo.

18
El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es
un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en
que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus
causas.
• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.
• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene
necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales
desviados.
• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que
se obliga a trabajar sin errores.

La filosofía del justo a tiempo.

Taiichí Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en

Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente
de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era
una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde
se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas
etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos
de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases
para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de
los métodos de tradicionales de producción.

Conceptos básicos del Justo a Tiempo

• El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofía industrial que se

concentra en eliminar los costos que se originan de todas las actividades
internas y externas y que no añaden valor al producto o servicio en una
organización.

19
 • Otro concepto del Justo a Tiempo se define actualmente como un sistema
de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que
los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción
están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se
necesitan.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con

procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se
requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una
disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es
el caso de la selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de
campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

Objetivos.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida

exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo
tipo.

El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,

manejo y distribución de mercancías; así como las barreras para la
flexibilidad y cambio de un ambiente de calidad.

• Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo

que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las
operaciones de la empresa.

• Buscar la simplicidad de los procesos y productos

• Diseñar sistemas para identificar problemas así como las técnicas y

procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que están
encaminadas al control total de la calidad.

Principios fundamentales del Justo a Tiempo

La filosofía del Justo a Tiempo implica analizar primeramente los recursos y las
necesidades de las empresas, no solamente se enfoca en el área de manufactura,
sino que va más allá y se puede aplicar en cualquier área en el cual se desea

20
realizar mejoras a través de un análisis de los procesos, distribución y flujo de
materiales e información a través de toda la cadena de suministros.

La filosofía del Justo a Tiempo emplea principios universales los cuales fueron
bien aprovechados e implantados por los japoneses para realizar mejoras
continuas en las empresas. La simplificación de los procesos y la reducción de
costos son puntos estratégicos en los cuales se pueden aplicar constantemente e
inculcar un ambiente de calidad entre las personas dentro de las empresas Just in
time (justo a tiempo):

Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:

• Formación de las personas.

• Racionalización de los puestos y flujos de producción
• Fabricación en flujo.
• Relación de asociación con proveedores y clientes.
• Eliminación de defectos.
• Minimización de averías.
• Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T son las siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
Ejemplos de Empresas que Aplican el Sistema JUST IN TIME

Toyota, se le conoce como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto
ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a
equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero aun después de tantos
años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no
domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple,
TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora
continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto,
siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia
técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos,

21
"Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar....

En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de

cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban
del carácter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato
convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofía JIT fue la
guía para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La
moral se ha elevado por que los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados, en
gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumentó en
14%, proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa ganó un
contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de ésta en Georgetown,
Kentucky.

El sistema de “JALAR” versus “EMPUJAR”

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuánto.
El sistema de justo a tiempo es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se les presenten.

Poka-Yoke
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este
se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se
utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se
verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden
y la limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner
un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito
para que siempre este limpio y ordenado.

SMED
En gestión de la producción, smed es el acrónimo de single-minute exchange of
die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce
la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por
cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última

22
pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la
serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en
inglés ied).

Ajustes / tiempos externos: corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés oed).

El método se desarrolla en cuatro etapas:

1. ajustes internos y externos
2. separación de los ajustes internos y externos
3. transformación de ajustes internos en externos
4. racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.

Cero controles de la calidad

Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el

proceso, si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias
en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos para ello se
deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y chequeos sucesivos
como técnicas de inspección.

La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso cuando ocurre un

defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de justo a
tiempo en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar
control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.

La aplicación práctica de este enfoque se basa en investigar minuciosamente la

ingeniería de los productos y los procesos.

23
 5.- Joseph M. Juran

(24 de Diciembre de 1904 – 28 de Febrero de 2008).

Definición de Calidad:
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso
en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación
de contratos de ventas, etc.
Filosofía de Joseph M. Juran:

La administración de la calidad se hace por medio del uso de tres procesos

conocidos como la trilogía de Juran:
• Planificación de la calidad.
• Control de la calidad.
• Mejora de la calidad.

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

Determinar quiénes son los clientes. ·Evaluar el desempeño · La calidad llega a formar parte del
actual del proceso. plan de toda alta dirección.

·Determinar las necesidades de los · Comparar el desempeño Las metas de calidad se incorporan al
clientes. actual con las metas de plan empresarial.
calidad (real frente a
estándar)

· Traducir las necesidades al lenguaje ·Actuar sobre la diferencia. Las metas ampliadas derivan del
de la compañía benchmarking: el énfasis está puesto
en el consumidor y en la competencia;
existen metas para el mejoramiento
anual de la calidad.
· Desarrollar un producto que Las metas de despliegan a los niveles
responda a esas necesidades. de acción.

·Desarrollar el proceso capaz de La capacitación se lleva a cabo a

producir productos con las todos los niveles.
características requeridas.

·Transferir los planes resultantes a las La medición se efectúa en cada área.

fuerzas operativas.
Los directivos analizan regularmente
los progresos con respecto de las
metas.
Se reconoce la performance superior.
Se replantea el sistema de
recompensas

24
Haciendo énfasis en que es necesario capacitar a los altos directivos en la trilogía
así como formar equipos de mejora de la calidad dotándolos de una metodología
de cambio.

Y va muy de la mano con la terminología financiera, a fin de Presupuestar, y

planificar el Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario con su
consecuente Reducción de Costos y Mejora de Beneficios.

Metodología:
Si bien la metodología se centra en la triada de Juran, para el desarrollo de esta
se debe de apoyar en el conocimiento de los clientes, un buen desarrollo del
producto, disponibilidad del mismo y la capacidad de brindar soporte técnico.

A través de estos cuatro puntos se consigue conocer las expectativas y

necesidades de los clientes, para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a
cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del
producto y las necesidades del cliente.

25
Aplicación:
El sondeo del mercado es el método de información primaria más utilizado y que
ofrece mejores resultados. Su objetivo es reflejar la realidad del modo más
fidedigno posible, lo cual supone reducir al máximo las discrepancias entre los
resultados del estudio y su objeto. Esta actividad concreta y acopia información
sobre diversos aspectos del mercado.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el

proceso es nuevo, con las de planeación.

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso se necesita primero tenerlo

bajo control.

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para

que permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben
de atacar las causas comunes más importantes.

Acciones de planeación de calidad: Integrar todos los cambios y nuevos

diseños de forma permanente a la operación que normalmente lleva el proceso,
pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser
para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

Aplicación:
La calidad entendida como la tendencia a satisfacer los requisitos del paciente nos
brinda una espiral ascendente de oportunidades de mejora que nos permite ir
optimizando el desempeño de los procesos.

Para poder ir ascendiendo en estos peldaños de la mejora continua los diversos

autores han descrito algunos pasos de acuerdo con su experiencia, que permiten
lograr la optimización de dichos procesos. Una forma de conseguir el control del
proceso es a través del desarrollo de indicadores.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es, básicamente, un gráfico de barras en el que las barras

están ordenadas de manera que la barra más alta (cuenta más alta de defectos)
está a la izquierda, la segunda barra más alta es el siguiente, y así sucesivamente,
con la barra más corta en el extremo derecho.

Juran definió el concepto de calidad como algo "listo para su uso" y elaboró entre
otras la llamada "trilogía de calidad", como base para iniciar cualquier proceso:
"mejoras de calidad", "calidad de planificación" y "control de calidad". En Japón

26
sus teorías se aplicaron con tal éxito que en pocos años Toyota se convirtió en un
gigante automovilístico que comenzó a amenazar a ese sector de la industria
americana, entonces el más poderoso.

1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de

Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como
un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en

la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne
para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de
desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.

27
6.- Kaoru Ishikawa

El control de calidad japonés es una revolución del pensamiento de la gerencia.

Ishikawa menciona:

“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”

28
Al margen de su definición existen cuatro puntos clave:

1. El control de calidad es con el fin de producir artículos que satisfagan los

requisitos de los consumidores.

El control de calidad no se trata de cumplir normas, o especificaciones porque

las normas no son perfectas y su cumplimiento no garantiza la satisfacción de
los consumidores.

2. Se debe hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor.

Muchas organizaciones tienen la mentalidad de que al producir y vender están

haciéndole un favor a los consumidores, no hay que olvidar que el consumidor
es el rey y que tiene el derecho a escoger, es en ese punto donde entran las
comparaciones, si el producto no está orientado hacia el consumidor, siempre
va a llevar las de perder.

3. Es importante la interpretación de calidad.

El pensamiento de que la calidad es un atributo único del producto es errónea,

la calidad significa: calidad de trabajo, del servicio, de la información, del
proceso, de la división, de las personas, los trabajadores, ingenieros, gerentes
ejecutivos, calidad en los sistemas, en la empresa y en los mismos objetivos.

“El enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones”

4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente
si el precio es excesivo.

No puede haber un control de calidad que haga caso omiso al precio, utilidades
y control de costos. “La calidad se planea y se diseña”

Hacer control de calidad significa:

• Emplear el control de calidad como base

• Hacer el control integral de los costos, precios y ventas
• Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencia)

El volumen también juega un papel importante de este control, porque producir de

más representa perdida para la empresa, mientras que producir de menos
representa una oferta insuficiente para el mercado.

29
Principios Básicos de la Calidad.

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

Conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los

consumidores:

Conocer en que consiste la verdadera calidad de un producto es fundamental,

pero no todas las empresas pueden identificarlas pues se basan en normas y
especificaciones.

Basarse en normas y especificaciones es incorrecto pues son medidas poco

confiables.

¿Qué hay que hacer para conocer la verdadera calidad?

Conocer las características que influyen en ella

Con base en esta necesidad, Kaoru crea su mayor aportación, el diagrama de

“causa y efecto” mejor conocido como “diagrama de Ishikawa” o “diagrama de
pescado”

En este diagrama se utilizan las características de calidad: reales y sustitutas.

Las características reales son aquellas que le interesan al cliente y que por ende
se desean obtener, y las sustitutas son las que influyen en la realización de las
reales.

30
Ventajas
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el
proceso o la situación).
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se
relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se
motiva así el trabajo por la calidad.

A continuación se presenta un ejemplo:

Pasos para crear el control de calidad:

• Entender las características de calidad reales

• Fijar métodos para medirlas
• Descubrir las características sustitutas

La segunda aportación más importante de Ishikawa fue la creación de los

círculos de calidad, que son pequeños grupos con no más de 10 personas, que
de forma voluntaria se agrupan, para llevar a cabo actividades de control de
calidad en su propia área de trabajo.

Esta segunda aportación contribuye al logro de su principal ideología:

La calidad debe incorporarse dentro de cada diseño y proceso.

31
7.- Jan Carlzon

Nacido en Suecia en 1941 y graduado de la escuela de Economía de Estocolmo,

con maestría en administración, es reconocido como uno de los especialistas en
calidad más importantes en el área de los servicios. A los 32 años se convirtió en
director general de la mayor operadora turística sueca, en un momento en que el
turismo se veía afectado por la primera crisis mundial de energía.

Rediseñó la estrategia comercial de su compañía y rápidamente, revirtió su

declinante economía, haciéndola ganar mercados a sus competidores. Fue
director general de Linjeflvg, la mayor aerolínea doméstica de Suecia, y presidente
de “SAS” (Aerolíneas Escandinavas), el consorcio de las aerolíneas nacionales de
Dinamarca, Noruega y Suecia. En ambas empresas, asumió el liderazgo y, en
menos de un año, convirtió sus pérdidas en altas utilidades, lo que lo prestigió
como uno de los directivos más exitosos de la industria turística y aeronáutica.

Carlzon es el creador del concepto “momentos de la verdad”, a partir del cual

desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio.

Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan sólo 15
segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus
clientes para realizar la entrega de un servicio. De acuerdo con Carlzon, en esos
momentos la compañía entera se pone a prueba. Su imagen depende de la
capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata
impresión.

Como reseña de su libro Momentos de la verdad resalta el ejemplo del señor

Peterson: “Un hombre de negocios sale del Gran Hotel de Estocolmo hacia el
aeropuerto; va a hacer un viaje muy importante de un solo día para atender una
junta de negocios en Copenhague.

Al llegar al mostrador para registrarse, se da cuenta que dejó su boleto en el

cuarto del hotel. Todo mundo sabe que no se puede abordar un avión sin boleto,
así que como no tenía tiempo de ir al hotel, recoger su boleto y regresar a tiempo,
el viajero se resigna a perder el vuelo y su junta de negocios, pero cuando explica
su problema a la empleada, recibe una agradable sorpresa.”

“No se preocupe, señor Peterson”, le dice con una sonrisa, “aquí tiene su pase de
abordar. Le estoy dando un boleto temporal de regreso, si usted me dice el
número de su cuarto, yo me encargo del resto.”

32
Mientras Peterson espera para abordar el avión, la empleada habla por teléfono al
hotel, comprueba que el boleto está donde él dijo, manda un taxi a recogerlo
mientras Peterson vuela a Copenhague.

La empleada actúa con rapidez y transfiere el boleto al aeropuerto de

Copenhague. Al descender Peterson del avión, un empleado de la aerolínea se le
aproxima y dice:

“Señor Peterson, aquí tiene su boleto”. Mientras en otras aerolíneas, seguramente

la respuesta habría sido: “Sin boleto, no hay vuelo”, en SAS la empleada del
mostrador tomo una decisión fuera de sus funciones, decidió hacer un gasto sin
saber si lo recuperaría y logró cambiar un momento de la verdad negativo en
positivo, salvar al cliente de su problema, lo cual seguramente redituará a la
compañía un cliente leal.

En su libro, Carlzon habla de que estas situaciones no pueden ser previstas en los
cursos de capacitación y que son estos momentos de la verdad, los que
construyen la lealtad de los clientes. Menciona que, en un año, cada uno de sus
10 millones de clientes entra en contacto con cinco empleados de su empresa.
Cada contacto dura 15 segundos en promedio; esto representa 50 millones de
momentos de la verdad que se dan de muy diferentes maneras. Y sólo si el
empleado se siente motivado, libre y confiado del respaldo de su compañía, éstos
podrán ser positivos y ayudar a lograr la lealtad de los clientes.

En la estrategia de calidad de Carlzon se documentan todos los pasos que el

cliente sigue para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente. Se llama a
éste “el ciclo de servicio”, y se identifican los momentos de la verdad que
pueden presentarse, quién estará a cargo en esos momentos y qué necesita saber
o decidir para poder administrarlos.

Según Carlzon: “Una persona sin información no puede asumir responsabilidades;

una persona con información tal vez no pueda ayudar, pero si asumir
responsabilidades”.

No importa cuán famosa o grande sea la empresa, toda su reputación dependerá

de la motivación y libertad que tenga ese empleado que se encuentra solo ante el
cliente; y todo se definirá en los momentos de la verdad.

Es por ello que las estrategias de calidad de Carlzon consisten en apoyar y hacer
de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más
importante y poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar,

33
cuando se requiera, por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la
satisfacción del cliente. A esto Carlzon le llama invertir la pirámide organizacional:
en vez de que los empleados trabajen para los jefes, que los jefes trabajen para
los empleados, y éstos puedan trabajar para los clientes.

Apoderamiento de la organización: la pirámide invertida

Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y

reglamentos de la organización, le llamó “empowerment:” o “apoderamiento”. En
él, con base en una adecuada capacitación y sensibilización de los objetivos de la
compañía y de la importancia de los clientes, los empleados de mostrador se
responsabilizan de las decisiones.

Según Carlzon, todos los empleados necesitan sentir y saber que son necesarios,
por lo que la motivación resulta una pieza fundamental para alcanzar la calidad a
través de la gente.

Dar a alguien la libertad de tomar responsabilidades libera recursos en las

personas que de otra manera permanecerían ocultos. Al darle libertad, el personal
se vuelve más poderoso, más capaz y con él, la empresa.

A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por
estereotipos. Todos queremos ser tratados como individuos, por lo que el
empleado de mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización
que se diseñaron pensando que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado
se dará cuenta de las diferencias entre cada cliente y deberá tomar decisiones
para darle lo que necesita.

Aportaciones.

Como se mencionó anteriormente Carlzon es el creador de “Momentos de la

verdad”, a partir de este desarrolló un programa de administración de la calidad,
para empresas especialmente de servicios.

• La teoría de Carlzon de una empresa dirigida hacia el cliente consistió en

una de las estrategias más audaces jamás vistas: crear una compañía
“humanista” preocupada por el cliente para después recibir los resultados
materiales.

• A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le

gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente
único diferente a todos los demás, por eso el empleado que se encuentre

34
 en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los
clientes son iguales, porque él mejor que nadie sabrá que cada uno es
distinto y tienen distintas necesidades.

• Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una

organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15
segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en
que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la
empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el
empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se
trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para
recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

• Un empleado de mostrador en una tienda que vende billetes de lotería,

cada vez que llega un cliente a comprar, el empleado además de ofrecerle
el servicio tratará de convencerlo mediante acciones de que no existe mejor
tienda para ir a comprar que esa, en lugar de solo atender procurara tener
una caja llena de obsequios que dará al cliente en cada compra (dulces,
flores, etc.) además hará agradable a los sentidos su lugar de trabajo (con
un buen aspecto, un olor agradable, música). Muy pronto esta tienda se
convertirá en su favorita.

35
8.-Peter Senge

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de

Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente
completó su doctorado en management. Es el director del centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990
escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de organización
como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el
cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Definición de Organización Inteligente

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear

los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja
competitiva sostenible.

Propuesta de Senge

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco

disciplinas, que, aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

Disciplinas de la organización inteligente (Aprendizaje continuo):

Las Cinco Disciplinas de Aprendizaje Continuo

1. Desarrollar la Maestría Personal. -

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la

gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales. -

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones

restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos
que nos gobiernan desde dentro.

36
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover
formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida. -

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que
de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el
líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar
todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo. -

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el

diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico. -

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la

realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que
comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo,

desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas.
Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio
¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una
piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento
se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo
encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las

situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de

37
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales
tenemos:

• Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
• Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y
están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
• Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi-
finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a
alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
• Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 >
4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes.
A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo.
La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio
acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero
que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve"
hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de
equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o
para mal).
• Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para
mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis o de retroalimentación de
equilibrio.
• Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de
espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo
entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este
fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes
dificultades.

38
9.-Thomas J. Peters

Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland.

Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en
administración de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibió un
doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Moscú.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las

empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y
ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque
vivimos en una época irracional.

2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo

importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador
de la empresa Honda, confesó que sólo el uno por ciento de sus ideas
funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus
99 fracasos.

3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su

excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes
desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien
porque escuchan atentamente al consumidor.

4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un

departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados.
Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta
propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu
empresarial dentro de su organización.

5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe

de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no
fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la
empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su
excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus
empleados hagan bien las cosas.

6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague Pregunte

constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y
procedimiento.

39
7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su
organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria
diferente pueden ser una influencia fatal para la organización.

8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan

por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes
estructuras de dirección.

9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras

al mismo tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la
acostumbrada.

40
10.-William Ouchi.

Profesor Norteamericano y autor del campo de dirección de empresas. Nació en

Honolulu, Hawái, E.U.A. Obtuvo un MBA del colegio de Williams (1965), y su
doctorado en filosofía en la Administración de empresas de la Universidad de
Chicago. Fue miembro de la facultad de la escuela de dirección en la Universidad
de California, Los Ángeles. Ouchi comenta tres formas de controlar la dirección de
una organización.

Después de la segunda guerra mundial Japón tuvo apoyo económico de EUA e

implementó el sistema convencional de producción en serie. Las empresas
japonesas optaron por un nuevo sistema de producción y administración tomando
en cuenta la cultura de su país.

Ouchi se hizo mayormente conocido por sus estudios sobre las diferencias entre
las compañías japonesas y estadounidenses y los estilos de gestión.

En 1981, resumió todas sus observaciones en su primer libro titulado “Teoría Z:

Cómo las empresas americanas pueden cumplir el desafío japonés”. En esos años
las empresas japonesas comenzaban a inundar el mercado norteamericano, como
Toyota, Honda Canon y Sony.

Denominó a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías actuales
como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor. La teoría Z
se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad – sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar

correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y, por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se
promueve el autocontrol entre los trabajadores.

El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él.

Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a
comportarse correctamente.

INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de

las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo
cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie.
La relación empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA.

41
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicológico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis mil millones de seres
humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

42
11.-Walter A. Shewhart

Nació el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se graduó en

licenciatura y maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en
física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las
universidades de Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de
Física en la Escuela Normal de Wisconsin en LaCrosse.

Walter Shewhart es considerado por muchos como el verdadero padre de la

calidad, aunque algunos le nombran más bien "el abuelito", ya que fue maestro de
los otros dos "padres": Deming y Juran.
En 1918, Shewhart entró a trabajar en la Western Electric Company, empresa que
manufacturaba los teléfonos para la Bell Telephone. Los ingenieros de la Bell
Telephone habían estado trabajando para mejorar la confiabilidad de sus sistemas
de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos habían sido
enterrados bajo tierra, existía una necesidad de reducir la frecuencia de las fallas y
reparaciones. Bell Telephone se había dado cuenta de la importancia de reducir la
variación en un proceso de manufactura, la base de toda producción delgada. Más
aún, se habían percatado que el continuo ajuste de los procesos como reacción a
las no conformidades en realidad incrementaba la variación y reducía la calidad.

Shewhart es el creador de los famosos gráficos de control estadístico de procesos

(CEP), paso inicial hacia lo que él denominó la formulación de una base científica
para asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of
Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos
Manufacturados), publicado en 1931.

Trabajó en la Western Electrics hasta 1924, y en los laboratorios Bell Telephone

como miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.

En 1924, Shewhart estructuró el problema en términos de "causas asignables" y

"causas comunes" de variación e introdujo el "el gráfico de control" como una
herramienta para distinguir y separar ambos tipos. Shewhart enfatizó que el poner
un proceso productivo dentro de "control estadístico", donde solamente hubiera
"causas comunes" de variación, y después mantenerlo en ese estado, es
necesario para predecir el comportamiento futuro y administrar el a proceso de
forma económica. Shewhart trabajó en Bell Telephone Laboratories desde su
fundación en 1925 hasta su retiro en 1956, y publicó una serie de artículos en el
Bell System Technical Journal.

43
Los gráficos de control de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana
para Prueba de Materiales (ASTM) en 1933 y sirvieron como herramienta principal
para mejorar la producción durante la segunda guerra mundial a través de las
normas American War Standards. Fue durante este periodo que W. Edwards
Deming empezó a desarrollar su modelo de administración consistente en el
estudio sistemático de los datos, y basado en las ideas de Shewhart. Después de
la guerra, Deming difundió las herramientas creadas por Shewhart, cuando trabajó
como consultor para grandes corporaciones, primero japonesas y después
norteamericanas, desde 1950 hasta 1990. El modelo de Deming para la mejora
continua ha sido señalado como la responsable del dramático incremento de la
productividad en el Japón durante la segunda mitad del siglo XX.

Shewhart trabajó como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la

Organización de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro
activo del Consejo Nacional de Investigación de EUA y del Instituto Internacional
de Estadística. Fue miembro honorario de la Sociedad Real de Estadística de
Inglaterra y de la Asociación Estadística de Calcuta. También fue socio del
Instituto de Estadística Matemática, de la Asociación Americana para el Avance de
la Ciencia, de la Asociación Estadística Americana, de la Sociedad Econométrica y
de la Academia de las Ciencias de Nueva York.

Sus aportaciones

Shewhart, introdujo el concepto de control estadístico de calidad en un histórico

memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo de
1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la aplicación de este
concepto en la industria con el uso de las gráficas de control creadas por él
mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito en una amplia
variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo. Le permite el
gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda guerra mundial.

Ciclo de mejoramiento PHVA (PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR)

El cual establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una
empresa y conduce al mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo
siguiente:

• P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para

alcanzarlos.
• H Hacer: Hacer según lo planificado.

44
 • V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo
planificado.

• A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que
corregir, es decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

(Es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y

mantenerlo mejorado)

Cuadros de control

Son la base del control estadístico de calidad. Sirven para diagnosticar las
variaciones producidas dentro de un rango de producción.

45
12.-Armand Feigenbaum

Fue un hombre de negocios estadounidense y empresario, nació en 1922 (6 de

abril de 1922 – 13 de noviembre de 2014) en Berkshires, Massachusetts, Estados
Unidos. Feigenbaum realizó estudios superiores en el Union College donde recibió
su título de Ingeniero. Completa una maestría en ingeniería y luego decidió
continuar sus estudios realizando un doctorado en Economía ambos en
Massachusetts Institute of Technology, en 1951.

Calidad total

Ética de la calidad

Costos de la calidad

Sus tres grandes aportes:

1. Control total de calidad

Es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de

actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de
iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos
de un consumidor satisfecho.
La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.

De ésta forma definió el Control total de calidad como:

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo,

mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una
organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los

46
 niveles más económicos para la satisfacción de las necesidades del
usuario.”

Principios fundamentales de su filosofía acerca de la calidad.

1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua

Principios que sustentan su filosofía

• Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
• Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
• Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización
dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la
planeación de la empresa.

Cuatro elementos según su filosofía

1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la
falla.
2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los
productos o servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar
motivación continua y actividades de capacitación.
4. El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y
ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al cliente.

47
2. Ética en la calidad

La calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo y es que los directivos
eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades, procesos y,
productos o servicios) o hacerlas mal.
5. Hacerlas bien implica como premio: aumentar sus ventas, reducir sus
costos, mejorar la calidad de vida en la empresa, y hacer factible su
supervivencia en el mediano y largo plazo.
6. No hacerlo, o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien
significa: la generación de problemas en materia de satisfacción de los
consumidores o usuarios, pérdida de competitividad y consecuentemente
pérdida de cuota de mercado, pérdida de preferencia y lealtad de los
clientes y consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros.

Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión, y esa mala gestión
es el reflejo de la falta de calidad en materia de producción, de servicios, de
contratación y capacitación de personal, de diseño, y gestión crediticia entre otras.

3. Costos de la calidad de un producto.

Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un
producto de calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

*Costos de prevención: Son los de todas las actividades tendientes

específicamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios,
Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.

*Costos evitables: Costos de fallas interna, costos de fallas externas

*Costos inevitables: Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en

todas sus etapas de producción como: Inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.

Logros profesionales

• En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en
el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y
control de calidad.
• Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía
el grado doctoral en Massachusetts Institute of Technology, en 1951,

48
 • Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de
calidad alrededor del mundo.
• En 1956 creo la filosofía “Control de calidad total”. La cual está basada
en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra

la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de
iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos
de un consumidor satisfecho.
La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de
acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.

De ésta forma definió el Control total de calidad como:

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización
realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más
económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario.”

49
13.- John Oakland

Autor británico contemporáneo en el área de calidad total. En su libro TQM.- The

Route to improving Performance (1993), presenta un modelo práctico de
administración de calidad total. Es incluido por su experiencia e influencia en
organizaciones europeas y en la Fundación Europea para la Administración de la
Calidad.
Su libro TQM es un enfoque amplio para mejorar la competitividad, la efectividad y
la flexibilidad a través de la planeación, organización y comprensión de cada
actividad, e involucra a cada individuo en cada nivel y es útil en todo tipo de
organización.

Movimientos y filosofías

Los elementos más importantes de este modelo son:

• Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las

facilidades para ponerla en práctica.
• Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya
una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito
combinado con la declaración de la misión.
• Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión
los objetivos.
• Identificar los factores de éxito y procesos críticos.
• Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de
calidad en toda la compañía.
• Empowerment: alentar la participación de los empleados en la toma de
decisiones.
• Adoptar la filosofía de cero defectos / errores para cambiar la cultura de
calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión.
• Entender la relación cliente-proveedor interno.
• Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes
de comprar.
• Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
• Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos
de puesta en práctica del programa de calidad total.
• Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el
mejoramiento de la calidad.

50
14.-Shigeru Mizuno

(1) Programa Calidad Total

La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las
responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de
control de calidad.
-Métodos para el diseño y control del producto.
-Programas de capacitación en control de calidad para cada tipo de trabajo.
-Formación de ciclos de control de calidad para concientizar a los trabajadores
sobre importancia.
-Medición de costos y perdidas relacionados con la falta de calidad.
-Establecer una política de auditorías de control de calidad con los procedimientos
para desempeñarla.
-Empleo de métodos estadísticos a controlar y mejorar los productos.
(2) La Casa de la Calidad
Requisitos del cliente (Cómo)
Requisitos técnicos (Qué)

Beneficios:
-Reducción del tiempo de lanzamiento al mercado.
-Reducción de cambios en el diseño.

51
-Costos disminuidos del diseño y de fabricación.
-Satisfacción creciente del cliente.
(3) Quality Function Deployment
La filosofía del Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Shigeru
Mizuno y Yoji Akao en 1966. Apunta a diseñar los productos que aseguran la
satisfacción de cliente y la valoran - la primera vez, cada vez. Mizuno propuso
desarrollar un método de la garantía de calidad que lograría la satisfacción de
cliente en un producto antes de que fuera manufacturado.
Tiene dos propósitos:
• Asegurar que el producto/servicio responderá a las expectativas y necesidades
del cliente.
• Acortar el tiempo que transcurre desde la concepción del producto (o de las
modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento
Función de Calidad (QFD):
El despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que
conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos.
En definitiva, se trata de convertirlas demandas de los consumidores en características
concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el
despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando por
la calidad década componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y
proceso.
Beneficios del QFD:
• Posibilita la obtención de bases de datos para diseño y modificaciones futuras.
• Se dispone de un proceso sistemática para diseño y modificación de productos y
servicios.
• Se reducen tiempos de lanzamiento de productos/servicios
• Los costos se pueden reducir, pues se evitan errores y reprocesos en etapas críticas.
• Se incrementa la satisfacción del cliente, al dar respuesta rápida y precisa a sus
necesidades y requerimientos.
Metodología del QFD:
Se lleva a cabo en cuatro etapas básicas:
• Etapa de organización y planeación: Se establecen objetivos y se elige el proyecto
teniendo en cuenta los beneficios que se esperan.

52
• Etapa descriptiva: Se definen necesidades del cliente y las características del
producto/proceso, así como las diversas maneras de fabricar el producto y las tecnologías
disponibles.
• Etapa de progreso: Aquí se reúnen los datos, se realizan las pruebas y se construyen
prototipos, buscando obtener mejoras significativas.
• Etapa de Implantación: Se elabora un plan de acción detallado para poner en práctica
las ideas propuestas y desarrolladas en las etapas anteriores.
(4) Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad Total
Las siete herramientas propuestas completan los pasos de planeación mencionados en el
ciclo TQC (Control Total de la Calidad) en PDCA “planear, hacer, evaluar, actuar”.
1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
Este diagrama fue creado en base al “Método JK” desarrollado por Jiro Kawakita y es
esencialmente un método de intuición, el cual implica generar ideas por inspiración súbita
y luego agruparlas por temas afines.

El diagrama de afinidad se utiliza en los siguientes casos.

- Aclarar el estado o situación que debe ser (el deber ser).
- Identificar y definir el problema básico.
- Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia.
- “Alumbrar” el futuro.
- Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un problema
específico.

El diagrama permite:
- Seleccionar un problema como proyecto de mejora
- Desarrollar un mercado nuevo (o ampliar la participación)
- “Romper” una situación presente (actual de resultados)
- Establece y consolida el trabajo en equipo

2. DIAGRAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es básicamente un método de inducción lógica que permite
aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas
originales más importantes que afectan a un problema en análisis.
Se utiliza principalmente para resolver problemas complicados, estableciendo y aclarando
las interrelaciones entre diferentes causas (factores) que afectan a un mismo resultado.
3. DIAGRAMA MATRICIAL
El diagrama matricial es un método para organizar datos verbales con la finalidad de
establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar
diferentes factores o elementos de ciertos eventos.

53
Específicamente este diagrama es una tabla de datos que muestran la relación entre los
diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglándolos en renglones y columnas
en forma de matriz. Esto permite analizar la relación y tipo que existe entre dichos
elementos con el fin de establecer conclusiones en función de sus intersecciones.
En las intersecciones se analiza la relación, dependencia, o grado de ésta. Es claro que
las ideas o “pistas” para resolver el problema pueden ser fácilmente establecidas en
función de las conclusiones.
4. DIAGRAMA DE ÁRBOL
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos
(las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la
meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se
alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta
llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.
VENTAJAS:
• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.
• Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
5. CARTA MATRICIAL DE ANÁLISIS DE DATOS
Su propósito es representar a las correlaciones en ambos ejes. Compara conceptos
múltiples para dos conjuntos de criterios conflictivos. Usada en la “Casa de la Calidad
“para representar la segmentación del mercado, ayuda a identificar el mercado en que
una empresa debería estar, y como se relaciona una empresa con su competencia,
6. EL MÉTODO PDPC
Mejor llamado diagrama de contingencias, esta técnica permite determinar cuáles son los
procesos que debemos emplear para obtener los resultados deseados, evaluando el
progreso de los eventos y la variedad de resultados concebibles.
Ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que lo contrarresten.
Ideal para poner en marcha en sistemas administrativos, acelerar planes de desarrollo de
tecnología y establecer políticas de calidad.
7. MÉTODO DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

54
Esta técnica establece el plan diario más adecuado y monitoreo adecuadamente su
progreso.
Este método es un diagrama en red de los planes diarios. Ilustra la red de líneas que
conecta todos los elementos relacionados con la ejecución de un plan.
Este método tiene las siguientes ventajas:
1. Establece un plan fino
2. Establece el plan diario más adecuado, desde el cual los cambios pueden realizarse
durante las primeras etapas de la planeación.
3. Permite superar fácilmente mediante cambios que ocurren en una situación dada o
durante la ejecución del plan.
4. Expide acciones adecuadas para dar información rápidamente sobre el impacto que
representa un retraso que en ciertas subpartes tendrán en la operación.
5. Su utilidad crece en proporción el tamaño de los planes.
6. Controla eficientemente los procesos porque los lineamientos de progreso son
fácilmente discernibles.

55
15.- Stephen R. Covey

Según este autor, los hábitos son el resultado de la intersección del conocimiento,
la capacidad (habilidad) y el deseo (la actitud), estas son necesarias para lograr
una excelencia personal. Dice también que la madurez personal siempre está en
desarrollo.
Recomienda cultivar siete hábitos que poseen las personas efectivas:
• Sea proactivo. Nuestra conducta está en función de nuestras decisiones, no
de nuestras condiciones
• Empiece por tener un fin en mente. O sea tener una meta fija, saber bien a
dónde queremos ir
• Establezca primero lo primero. Saber auto administrarse, y no dejar que
hagan las cosas por nosotros
• Piense en ganar/ganar. Hay que pensar en la relación ganar-ganar, o sea
que las dos partes queden satisfechas
• Procure primero comprender y luego ser comprendido. Hay que practicar la
empatía
• Sinergia. Saber trabajar en equipo
• Afile el hacha. Procurar la mejora personal continua
Los primeros 3 puntos conducen a la excelencia individual; los siguientes 3, a la
excelencia social y el séptimo es el que hace posible los 6.

Para poder mejorar necesitamos estar en autocontrol:

• Saber a dónde vamos
• Darnos cuenta de si lo estamos logrando
• Tener los medios y las oportunidades para lograrlo

56
16.- Kiyoshi Suzaki

Graduado en la universidad de Stanford en 1981 como ingeniero, origen japonés,

actualmente vive en los Ángeles California en Santa Mónica, experto en gestión y
competitividad, presidente en Suzaki & Company. Kiyoshi Suzaki es un reconocido
experto en dirección y desarrollo de las organizaciones, en su trayectoria de treinta
años como consultor, ha asesorado a más de trescientas empresas de veinte
países.

Gestión Visual

Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión

visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria
para cada persona en su proceso de trabajo.

La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa. Si uno se para

a pensar un poco dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, resulta que
se da cuenta enseguida que la gestión visual es aplicable en cualquier ámbito de
la empresa. Tanto en los procesos de negocio, como de soporte, a nivel macro y
micro, la gestión visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una
mayor eficiencia.

Mini Compañías
El consultor japonés Kiyoshi Suzaki propone un modelo de gestión en el que cada
empleado puede llegar a dirigir su área de responsabilidad como su propia
minicompañía. Despilfarrar el talento y no poner las capacidades de los
empleados al servicio de la mejora de la empresa es uno de los grandes errores
que puede cometer hoy una organización. El experto en gestión y competitividad
Kiyoshi Suzaki pasó recientemente por Madrid donde dirigió un seminario
organizado por la consultora Bekaert Consulting para directores generales, de

57
operaciones y de recursos humanos y responsables de desarrollo organizativo y
mejora de la gestión.

Durante su conferencia, este ingeniero convertido en consultor independiente

expuso las líneas maestras de un modelo, que puede ser la respuesta a la
incapacidad de las empresas para aprovechar al máximo el potencial de los
trabajadores: la mini compañía, un prototipo que permite mejorar el rendimiento de
la organización y el desempeño y la satisfacción de las personas con su trabajo.
Según Suzaki, “a los profesionales les da capacidad para gestionar su área y
satisfacer a los clientes de forma eficiente y la empresa puede
trasladar la gestión donde ocurren los hechos, sean áreas productivas o
administrativas”, dice Suzaki.

Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo “homogéneas” como si

fuera una “mini empresa”, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir,
indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está
disponible y a la vista para todos los componentes de la miniempresa.

Según el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado pueden
actuar como presidentes y dirigir su propia mini compañía. ¿Por qué? Porque solo
cuando un empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se
siente más implicado en la empresa y en la evolución de la misma.

Al parecer, esta es la mejor fórmula para liberar todo el potencial de creatividad y

usar todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro
talento para realizar nuestro trabajo.

Compartir la información es fundamental para tomar una decisión y resolver un

problema”.

Gestión transparente ¿Y cómo se trabaja en equipo? Los colaboradores deben

poder expresar sus opiniones y saber si son esclavos o dueños de la situación:
“No se trata sólo de fichar, sino de producir bien un producto o de satisfacer al
cliente”, explica Suzaki. “El jefe debe explicar por qué se hacen las cosas, no sólo
ordenarlas”, y cita a la compañía japonesa Toyota como ejemplo de empresa con
una gestión transparente donde funciona a la perfección el sistema de
comunicación entre jefe y colaborador.

Este modelo de mini compañía permite:

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· Promover el espíritu de equipo.
· Desarrollar la orientación al cliente externo e interno.
· Favorecer la cooperación entre áreas.
· Canalizar la participación.
· Acelerar la resolución de problemas.
· Desarrollar la visión directiva de los mandos medios.
· Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa.
· Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
· Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
· Practicar el control y mejora en la gestión diaria.
· Mejorar el clima y la motivación.

Definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi y es la no

utilización de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la
organización. El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin
la necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores. Una de
las responsabilidades más importantes es el de entregar productos libre de
defectos al cliente. Si se gasta el tiempo buscando defectos y al ocuparse de ellos,
sería muy costoso para la compañía. Se piensa que un departamento con una
fuerte inspección es la mejor manera de manejar la situación. Pero esto no nos
asegura un 100% de calidad.

Permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner

atención innecesaria en la prevención de errores. Poka-Yoke es una palabra
japonesa traducida como mecanismo de prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los
operadores a trabajar de manera fácil, y al mismo tiempo elimina problemas
asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el
requerimiento de la atención de los operadores.

Ejemplo: Un ejemplo de millones de euros perdidos por un error evitable por el

poka yoke lo ha ofrecido La NASA. Debido a la colocación al revés de un
interruptor, la sonda Génesis no abrió su paracaídas al volver a la tierra y se
estrelló. Si el interruptor estuviese diseñado de forma que fuera imposible de
encajar al revés, no se habría producido este accidente.

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17.- Masaaki Imai

Gestión, Pionero Kaizen, fundador de Kaizen Institute

Masaaki Imai nacido en 1930 es un teórico de la organización japonesa y

consultor de gestión conocido por su trabajo en la gestión de calidad así como ser
el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para ayudar a las
empresas en la implementación de la práctica de kaizen y los distintos sistemas y
herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute Consulting
Group (KICG) es la consultora global líder en excelencia operacional con,
alrededor de 400 profesionales repartidos en oficinas a lo largo de 30 países
sirviendo clientes en 25 idiomas.
Durante las últimas tres décadas, el Sr. Imai ha sido autor de libros y artículos,
celebrado conferencias sobre kaizen, calidad, liderazgo, Lean y otros conceptos
relacionados con la gestión, ha realizado labores de consultoría en empresas
globales, introduciendo kaizen como un enfoque de mejora continua común en
cada continente habitado.
La contribución del Sr. Imai ha sido una integración de las mejores prácticas de
gestión kaizen, como Just-in-time, TQM, y TPM, en entornos culturales de las
empresas clientes. Él fue, además, el primero en organizar "misiones de estudio" a
Japón para estudiar kaizen y métodos Lean, un servicio que Kaizen Institute
continúa ofreciendo hoy, habiendo llevado más de 200 grupos y 4.000 personas.
El Sr. Imai no solo habla de asuntos de liderazgo, sino también de aspectos de
primera línea en la jamba o "el lugar real donde el valor se añade". Comprende los
pasos necesarios que llevan a una empresa a ser "world- class" y a pasar de una
empresa orientada a resultados a una empresa orientada a procesos.
Reservas de Colaboración de Masaaki Imai
Masaaki Imai es responsable de traer el kaizen a Occidente. Fue el primero en
escribir y hablar sobre los notables principios de liderazgo conocidos como el
"Toyota Production System" (Sistema de Producción Toyota), lo que hoy se llama
pensamiento Lean.

¿Qué es Kaizen?

Kaizen es la práctica de la mejora continua en el que ‘kai’ significa, en japonés,

cambio y ‘zen’ para mejor. De esta conjunción, nació una estrategia minuciosa de
mejorías graduales implementadas continuamente, que los japoneses consideran
como el fundamento de su ‘milagro’ industrial de la posguerra.

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 Originalmente, el Kaizen se introdujo en Occidente por MasaakiImai en este libro
“Kaizen: The Key to Japann´s Competitive Success in 1986”.
El ‘kaizen’ cobijas prácticas que vienen desde los años 50, como el ‘Just in time”
iniciado en la Toyota por Taiichi Ohno, o el control de la calidad total,
esquematizado por gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebió en la fuente
de los conceptos de la calidad importados al Japón por los americanos Denning y
Juran en los años 60.
Hoy la metodología Kaizen es reconocida a nivel mundial como un importante pilar
de la estrategia competitiva a largo plazo de las organizaciones. Kaizen es mejora
continua, que se basa en los siguientes principios:

• Buenos procesos dan lugar a buenos resultados

• Análisis de la situación actual.
• Hablar con datos, gestionar con hechos
• Corregir la causa raíz y tomar medidas de contención
• Trabajar en equipo
• Kaizen debe ser parte de todo y de todos.
Una de las características más notables de kaizen es que los grandes resultados
provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo. Sin embargo,
se ha malinterpretado el significado de que kaizen es lo mismo que pequeños
cambios. De hecho, kaizen significa que todo el mundo se involucre en llevar a
cabo las mejoras. Mientras la mayoría de los cambios pueden ser pequeños, el
mayor impacto se genera cuando Kaizen es dirigido por la alta dirección, como
proyectos de transformación o por equipos multifuncionales como eventos Kaizen.

El paraguas del Kaizen

• Control de la Calidad Total (TQC, en el acrónimo en inglés) y Gestión de

la Calidad Total (TQM, en el acrónimo en inglés).
• “Just-in-time” y sus mecanismos de comunicación visual como el
‘kanban’.
• Cero defectos. Actividad de pequeños grupos activistas (como los
Círculos de Calidad).
• Práctica de las sugestiones individuales y de grupo.
• Manutención Productiva Total (TPM, en el acrónimo en inglés).

Al hacer la conjunción de las piezas del “puzzle”, Imai creó una ‘filosofía’ y le dio
una marca de marketing, que hoy es reconocida en los propios diccionarios
occidentales.

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 Los 10 mandamientos del ‘Kaizen’

• El desperdicio (‘muda’ en japonés) es el enemigo público número uno;

para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
• Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
• Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es
elitista.
• Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en
tecnología y consultores.
• Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
• Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios seas visibles a los ojos de todos.
• Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (‘gemba’ en
japonés). Se orienta hacia los procesos.
• Da prioridad a las personas, al “humanware”; cree que el esfuerzo
principal de mejoría debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en
equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
• El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Lo que presupone que no hay estrategia de mejora sin que los gerentes

Los libros de Masaaki Imai

• 1975 Never Take Yes for an Answer: An Inside Look at Japanese Business
• 1986 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success
• 1997 Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost Approach to Management
• 2010 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, (Japonés) 2nd Edition
• 2012 Gemba Kaizen: A Commonsense, Approach to a Continuous Improvement
Strategy, 2nd Edition

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Premios Internacionales y Reconocimientos

1998 Asia-Pacific Human Resource Development Award.

1999 Shingo Research and Professional Publication Prize for Gemba Kaizen.
2010 First Honorary Fellow of Quality Control of India (First Fellow ever).

Masaaki Imai ha sido destacado como orador clave en conferencias internacionales

y universidades en más de 40 países, abogando por su filosofía y principios y
metodologías de Kaizen Institute.

El Sr. Imai nación en Tokio en 1930. Tras licenciarse en la Universidad de Tokio en

1955, permaneció en su alma máter para hacer su posgrado en relaciones
internacionales.

"CAMBIAR A MEJOR"

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