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Objetivos de la sesión

Conceptos

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Capítulo IV: PMBOK: Gestión de la Integración

Preguntas “Tipo Examen Certificación”

Conclusiones y Recomendaciones

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 Objetivos de la Sesión
Los objetivos de la presente
sesión son:
•Describir los antecedentes e
importancia de la Dirección o Gerencia
de Proyectos.
•Conocer el enfoque sistémico y
holístico de la Guía PMBOK.
•Entender los procesos de la Gestión de
la Integración.
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 4. Gestión de la Integración del
Proyecto

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 5
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Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración
Cualquiera sea el motivo por el cual la organización decide llevar a cabo un
proyecto, para que el mismo sea exitoso, será importantísimo tener un DP con una
buena visión de conjunto de todas las partes del mismo.

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Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración

Rol del DP: Gestionar la integración del

proyecto y comunicar a los
interesados.

Rol del Patrocinador:

Evitar cambios innecesarios y
proteger los recursos del proyecto

Rol del Equipo:

Completar el trabajo según el plan para la
dirección del proyecto

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 Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de ✓Desarroll ✓Desarrollar el Plan para la ✓Dirigir y ✓Monitorear y ✓Cerrar el
Integración ar el Acta Dirección del Proyecto. gestionar el controlar el trabajo proyecto o
de Trabajo del del proyecto. fase.
Constitució proyecto. ✓Realizar el
n del ✓Gestionar el control integrado
Proyecto. conocimiento del de cambios.
Proyecto (N).
Gestión de ✓Planificar la Gestión del Alcance ✓Validar el alcance
Alcance ✓Recopilar Requisitos ✓Controlar el
✓Definir el alcance alcance
✓Crear el EDT
Gestión de ✓Planificar la Gestión del ✓Controlar el
Cronograma Cronograma cronograma
✓Definir las actividades
✓Secuenciar las actividades
✓Estimar los recursos de las
actividades. (E-C).
✓Estimar la duración de las
actividades
✓Desarrollar el cronograma
Gestión de ✓Planificar la Gestión de los ✓Controlar los
Costos Costos costos
✓Estimar los costos
✓Determinar el presupuesto
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 Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 5TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de la ✓Planificar la Gestión de ✓Gestionar la Calidad ✓Controlar la
Calidad Calidad. (C). Calidad.
Gestión de ✓Planificar la Gestión de ✓Adquirir los ✓Controlar los
Recursos Recursos (C). Recursos (C). Recursos (N).
✓Estimar los Recursos de las ✓Desarrollar el
Actividades (C). Equipo
✓Dirigir el Equipo
Gestión de ✓Planificar la Gestión de las ✓Gestionar las ✓Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
(C).
Gestión de ✓Planificar la Gestión de ✓Implementar las ✓Monitorear los
Riesgos Riesgos Respuestas a los Riesgos (C).
✓Identificar los riesgos Riesgos (N).
✓Análisis cualitativo de riesgos
✓Análisis cuantitativo de
riesgos
✓Plan de respuesta a riesgos
Gestión de ✓Planificar la Gestión de las ✓Efectuar las ✓Controlar las ✓Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisicione
s (E).
Gestión de ✓Identificar ✓Planificar la Participación de ✓Gestionar la ✓Monitorear la
Interesados a los los Interesados (C). participación de los participación de los
Interesados Interesados Interesados (C).
Área de Conocimiento: 4. Gestión de la Integración

Área de conocimiento que incluye los procesos y actividades para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de gestión de proyectos dentro de los Grupos
de Procesos de Proyecto.

En el contexto de la gestión de proyectos, la integración incluye

características de unificación, consolidación, la comunicación, y las
acciones de integración que son cruciales para la ejecución del
proyecto hasta su finalización, controlado con éxito la gestión de las
expectativas de las partes interesadas y los requisitos de reuniones.

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
• Desarrolla un documento que formalmente autoriza a un
proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
(stakeholders).
• El Project Charter confiere la autoridad al Director de Proyectos
para aplicar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
• Es emitida por un patrocinador (sponsor) externo a la
organización del proyecto.
• Los proyectos son autorizados por el patrocinador, PMO ó
Comité Ejecutivo del Portafolio.

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 4.1 Desarrollar El Acta de
Constitución del Proyecto

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 4.1 Entradas
 El Caso de Negocio es resultado de una o más de
las siguientes razones:
 Demanda de mercado
 Necesidad de negocio
 Solicitud de un cliente
 Avance tecnológico
 Requerimiento legal
 Impacto ecológico
 Necesidad social

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 4.1 Entradas
 Acuerdos:
 Los acuerdos se utilizan para definir las intenciones
iniciales de un proyecto.
 Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos,
memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de nivel
de servicio (SLA), carta de acuerdos, cartas de intención,
acuerdos verbales, correo electrónico, u otros acuerdos
por escrito.
 Por lo general, un contrato se utiliza cuando un proyecto
está siendo realizado para un cliente externo.

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 4.1 Entradas
 Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
 Descripción narrativa de los productos o servicios que
deben entregar el proyecto
 En proyectos internos el iniciador o patrocinador es quien
proporciona el enunciado, basado en las necesidades de la
empresa o en los requisitos del producto/servicio
 El SOW del proyecto hace referencia a:
 Una necesidad del negocio
 Una descripción del alcance del producto
 Un plan estratégico

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 4.1 Entradas
 Factores Ambientales de la Empresa:
 Normas gubernamentales o industriales
 La infraestructura de la organización
 Las condiciones del mercado
Estándar
Industriales o
del Gobierno
Sistemas de
Información de Infraestructura de
Gestión de la Organización
Proyectos
Desarrollo
del
Proyecto
Clima
Político Condiciones de
mercado
Recursos
Humanos
Existentes

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  4.1 Entradas
 Activos de los Procesos de la Organización:
 Los procesos organizacionales estándar
 Plantillas. (Ejemplo: plantillas de ACP)
 Información histórica y base de conocimientos de lecciones
aprendidas
Plantillas de
Estándares, Políticas y Definiciones de Base de Lecciones Aprendidas e
Actas y de
Procesos Organizacionales Información Histórica
WBS

Son entradas necesarias en todos los procesos de planificación de

proyectos. A partir de ahora los llamaremos simplemente “ambiente” y
¡Recordar!
“activos”.
El “ambiente” es la carga que recibe el DP antes de planificar, mientras
que los “activos” son necesarios para no re-inventar la rueda.

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 4.1 Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos
 Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados.
 Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o entrenamiento
especializado, y está disponible de muchas fuentes,
incluyendo:
Otras
Unidades de
la
Oficina de Organización Consultores
Gestión de
Proyectos
Involucrados,
Clientes o
Expertos en la Sponsor
Materia

Grupos de la
Industria
Asociados Técnicos y
Profesionales
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 4.1 Herramientas y Técnicas
 Técnicas de Facilitación
 Técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en los
procesos de gestión de proyectos y orienta el desarrollo
del Acta de Constitución del Proyecto.
 Lluvia de ideas, resolución de conflictos, resolución de
problemas y gestión de reuniones son ejemplos de
técnicas clave utilizadas por los facilitadores para ayudar a
los equipos y las personas realizar las actividades del
proyecto.

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Acta de Constitución del Proyecto

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 4.1 Salidas

Acta Constitución Proyecto

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4.2 Desarrollar el Plan de Dirección del
Proyecto
•Es el proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar los planes subsidiarios.
•El plan para la dirección del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra.
•El contenido del plan para la dirección del
proyecto variará en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto.

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Plan de Dirección del Proyecto

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido
en el plan de dirección del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto.
• Actividades para este proceso:
• Realizar las actividades necesarias para cumplir con los
requisitos del proyecto
• Crear los entregables del proyecto
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
asignado al proyecto
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones, entre
otros.

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PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto

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 4.3 Entradas
√
 Solicitudes de Cambio Aprobadas
 Como parte del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios, una actualización del estado de control de cambios
indicará que algunos cambios se han aprobado y otros no.
 El equipo de proyecto programa la implementación de
solicitudes de cambios aprobadas.
 Son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir
el alcance del proyecto.
 Pueden modificar las políticas, plan para la dirección del
proyecto, procedimientos, costos y presupuestos, revisión de
cronogramas.
 Pueden hacer necesaria la implementación de acciones
preventivas o correctivas.

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 4.3 Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos:
 Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la
ejecución del plan para la dirección del proyecto.
 El juicio y la experiencia se aplica a todos los detalles técnicos y de
gestión. Puede obtenerse experiencia adicional de otras fuentes:
 Otras unidades
 Consultores
 Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
 Asociaciones profesionales y técnicas
 Sistemas de Información para la dirección de proyectos (PMIS -
Project Management Information System):
 Forma parte de los factores ambientales de la empresa.
 Acceso a una herramienta automática: herramienta de software para
gestionar el cronograma, un sistema de gestión de la configuración, un
sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de
red a otros sistemas automáticos en línea.

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 Sistema de control de cambios

Solicitudes de Solicitudes de
Cambios Políticas
Procedimientos Cambios
Planes de Gestión Cronogramas
del Proyecto

Comité de
Control de
Cambios

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 4.3 Herramientas y Técnicas
 Reuniones
 Las reuniones sirven para discutir y abordar temas pertinentes del
proyecto cuando se dirige y gestiona proyectos. Los asistentes a las
reuniones pueden ser el director del proyecto, el equipo del proyecto y
las partes interesadas pertinentes involucradas o afectadas por los
temas tratados.
 Cada asistente debe tener un papel definido para garantizar la
participación adecuada.
 Las reuniones tienden a ser uno de tres tipos:
 Intercambio de información;
 Lluvia de ideas, evaluación de opciones, o el diseño, o
 Toma de decisiones
 Las reuniones deben ser preparadas con una agenda bien definida,
propósito, objetivos y marco de tiempo y deben estar debidamente
documentados con actas de las reuniones y puntos de acción.

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 4.3 Salidas
 Entregables: Un entregable aprobado es cualquier producto,
resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto
 Datos sobre el desempeño del trabajo
 Trabajos terminados, los indicadores clave de rendimiento,
medidas de desempeño técnico, de inicio y fin de las actividades
del cronograma, el número de solicitudes de cambio, el número de
defectos, costes reales, y las duraciones reales
 Solicitudes de Cambio
El DP no debería aprobar cambios, sino que él
 Acción correctiva generalmente solicita cambios al Comité de
 Acción preventiva Cambios. Ahora bien, el DP suele tener
autoridad para aprobar algunos cambios pre-
 Reparación de defectos establecidos en la matriz de roles y
 Actualizaciones responsabilidades.

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4.4 Gestionar el Conocimiento del
Proyecto

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 Gestionar el Conocimiento del
Proyecto

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 Herramientas y Técnicas
Gestión del Conocimiento

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación de
informes de los progresos para alcanzar los objetivos de
desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto.
• La principal ventaja de este proceso es que permite a los
interesados entender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas, y el presupuesto, el calendario y el
alcance.
• El monitoreo es un aspecto de la gestión de los proyectos
realizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el recojo,
medición y difusión de información sobre el desempeño y la
evaluación de las mediciones y las tendencias de mejoras en los
procesos.

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto

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 4.5 Entradas
 Estimaciones de Tiempos
 Las estimaciones de programación se derivan de los avances en
contra de la línea base del cronograma y el tiempo estimado
para completar (ETC).
 Se expresa normalmente en términos de variación del
cronograma (SV) y el índice de rendimiento de la programación
(SPI).
 Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, se
proporcionan las varianzas frente a las fechas previstas y
alcanzadas efectivamente y fechas finales proyectadas.

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 4.5 Entradas
 Estimaciones de Costos
 Las previsiones de costos se derivan de los progresos en relación
con la línea de base de costos y estimaciones calculadas para
completar (ETC).
 Normalmente, esto se expresa en términos de variación de costo
(CV) y el índice de desempeño del costo (CPI). Una estimación a
la conclusión (EAC) se puede comparar con el presupuesto hasta
la conclusión (BAC) para ver si el proyecto está todavía dentro de
los rangos de tolerancia o si se requiere una solicitud de cambio.
 Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, se
proporcionan las variaciones frente a los gastos previstos y
alcanzados efectivamente y costos finales proyectados.

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 4.5 Herramientas y Técnicas
 Técnicas Analíticas
 Se aplican en la gestión de proyectos para pronosticar posibles
resultados basados en las variaciones posibles de proyecto o las
variables ambientales y su relación con otras variables. Ejemplos
de analítica técnicas utilizadas en proyectos son:
 El análisis de regresión,
 Los métodos de agrupación,
 Análisis Causal,
 Análisis de causa raíz,
 Métodos de predicción (por ejemplo, series de tiempo, la construcción de
escenarios, simulación, etc),
 El modo de fallo y análisis de efectos (AMFE),
 Análisis del árbol de fallos (FTA),
 Análisis de la Reserva,
 El análisis de tendencias,
 Gestión del Valor Ganado y
 El análisis de varianza.

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 4.5 Salidas
 Reportes de desempeño del trabajo
 Son la representación física o electrónica de la información
de rendimiento de trabajo compilado en los documentos
del proyecto, destinado a generar decisiones, acciones o
sensibilización.
 La información del proyecto se puede comunicar
verbalmente de persona a persona. Sin embargo, con el fin
de grabar, almacenar y distribuir la información a veces el
desempeño del trabajo, se requiere una representación
física o electrónica, en forma de documentos de proyectos.

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4.6 Realizar el Control Integrado de
Cambios
• Es el proceso que consiste en revisar las
solicitudes de cambio, aprobar cambios y
gestionar cambios a los entregables, los
activos de los procesos organizacionales, los
documentos del proyecto y el Plan de
Dirección del Proyecto
• Interviene desde el inicio del proyecto hasta
su terminación

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Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un Comité de cambios, el
DP debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de cambios.
Algunas acciones que debería llevar a cabo el DP durante este proceso son:

• Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las variables

del proyecto.
• Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.
• Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no están en
línea con los objetivos iniciales del proyecto.
• Validar la reparación de defectos.
• Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección del proyecto.

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 Realizar el Control Integrado de
Cambios

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 4.6 Herramientas y Técnicas
 Herramientas de control de cambios
 Con el fin de facilitar la configuración y la gestión del cambio, se
pueden utilizar herramientas manuales o automatizados.
 La selección de la herramienta debe estar basada en las
necesidades de los interesados en el proyecto, incluyendo las
consideraciones y / o restricciones organizacionales y
ambientales.

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 4.6 Salidas
√
 Solicitudes de cambio aprobadas
 Se procesan de acuerdo con el sistema de control de cambios por
el director del proyecto, Comité de Control de Cambios (Change
Control Board), o por un miembro del equipo asignado.
 Solicitudes de cambio aprobadas se pondrán en práctica a través
del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del proyecto.
 La disposición de todas las solicitudes de cambios, aprobados o
no, será actualizada en el registro de cambios como parte de las
actualizaciones de los documentos del proyecto.

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 4.6 Salidas
 Registro de cambios
 Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios
que se producen durante un proyecto.
 Estos cambios y su impacto en el proyecto en términos de
tiempo, costo y riesgo, se comunican a las partes interesadas
pertinentes.
 Solicitudes de cambio rechazadas también se capturan en el
registro de cambios.

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 Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al
proyecto. ¿Cuáles serían los pasos a seguir?
 Respuesta:
 1º Evaluar el impacto (¿es necesario?, ¿cómo afecta otras
variables?)
 2º Buscar alternativas (compresión, ejecución rápida, re-
estimaciones)
 3º Conseguir la aprobación del Comité de cambios
 4º Ajustar la línea base y el plan
 5º Notificar a los interesados
 6º Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

Mientras más avanzado está el proyecto, más

¡Recordar! costoso será el cambio.

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4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
•Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos para
formalmente terminar el proyecto o una fase del
mismo.
•Al cierre el director del proyecto revisará toda la
información anterior procedente de los cierres de las
fases previas.
•Este proceso establece los procedimientos de
análisis y documentación de las razones en caso que
un proyecto se dé por terminado antes de su
culminación.

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PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Cerrar el Proyecto o Fase

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 4.7 Entradas
 Entregables aceptados
 La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado
final que el proyecto estaba autorizado a producir.
 Entregables aceptados pueden incluir especificaciones
aprobadas de productos, recibos de entrega y los documentos
de trabajo de rendimiento.
 Entregas parciales o provisionales también pueden ser incluidos
en las fases del proyecto o proyectos cancelados.

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 4.7 Salidas
 Entrega del producto final
 Se refiere a la transición del producto final, servicio o resultado
que el proyecto fue autorizado para producir (o en el caso de la
fase de cierre, el producto intermedio, el servicio, o el resultado
de que la fase).
 Actualizaciones activos
 Actualizar los archivos del proyecto e información histórica

Documentos
Archivos del de Cierre de Información
Proyecto Fase o Histórica
Proyecto

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La fase de cierre del proyecto también se denomina cierre administrativo o
cierre interno. Algunas de las actividades típicas del cierre del proyecto son:

Reporte final del proyecto

- Presupuesto final
- Cronograma final
- Índice de archivos
- Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)
- Archivar toda la documentación en forma ordenada para encontrarla a futuro

Desafectación del equipo de trabajo

- Entrega de trabajos previo a la salida
- Evaluación final de los integrantes y del equipo
- Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo

Lecciones aprendidas
- ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?

54
Lecciones Aprendidas

Acciones correctivas
Acta de constitución del proyecto
Comité de cambios
Control integrado de cambios
Métodos de selección de proyectos
Plan para la dirección del proyecto
Sistema de control de cambios
Sistema de gestión de dirección de proyectos
Sistema de gestión de la configuración
Solicitud de cambio

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 56
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 57
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Resumiendo
En el gráfico a continuación se resumen las principales salidas, entradas e
interrelaciones de los procesos de gestión de la integración.

58
 Pregunta tipo examen PMP
Luego de 30 días de ejecución de un proyecto de construcción, un
contratista le comunica que uno de los insumos solicitados en el
proyecto tendrá un retraso de 3 días. ¿Qué es lo MEJOR que
puedes hacer como Director del Proyecto?

a) Ignorarlo porque no es un retraso significativo

b) Informar al Gerente Funcional lo antes posible
c) Informar al Cliente para evaluar alternativas
d) Reunirse con el equipo para evaluar alternativas

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 Pregunta tipo examen PMP
El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un
vino súper premium acaba de ser firmado por un prestigioso
productor de vinos. Este documento ha sido formalmente
aceptado por el director del proyecto y su equipo de trabajo,
quiénes también han firmado el documento. En el acta de
constitución hay una descripción del lugar donde va a
desarrollarse el proyecto como así también limitaciones de costo
y tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:

a) Supuestos
b) Plan estratégico
c) Compromiso formal de los interesados
d) Restricciones

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 Pregunta tipo examen PMP
El principal rol de un patrocinador comprometido con un
proyecto aeroespacial debería ser:

a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos

b) Integrar y comunicar
c) Identificar restricciones innecesarias
d) Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan
para la dirección del proyecto

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 Pregunta tipo examen PMP
El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,
hardware y software que serán utilizados para documentar las
características funcionales del producto. Esto forma parte del
sistema de:

a) Control de cambios
b) Gestión de la configuración
c) Autorización del trabajo
d) Gestión del alcance

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