Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

W16236

NETFLIX: EXPANSIÓN INTERNACIONAL1

Won-Yong Oh y Duane Myer escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el
manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para
proteger la confidencialidad.

Esta publicación no se puede transmitir, fotocopiar, digitalizar ni reproducir de ninguna forma ni por ningún medio sin el permiso del titular de
los derechos de autor. La reproducción de este material no está cubierta por la autorización de ninguna organización de derechos de
reproducción. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, comuníquese con Ivey Publishing, Ivey Business School,
Western University, London, Ontario, Canadá, N6G 0N1; (t) 519.661.3208 ; (e) cases@ivey.ca ; www.iveycases.com.

Copyright © 2016, Fundación de la Escuela de Negocios Richard Ivey Versión: 2016-04-26

En octubre de 2015, Netflix publicó su informe sobre sus ganancias del tercer trimestre. Aunque el crecimiento en los
Estados Unidos fue débil, con una caída de los beneficios del 50 por ciento en comparación con el año anterior, el número de
suscriptores internacionales no obstante estaba aumentando a un ritmo rápido. Sin embargo, no todos los suscriptores
internacionales estaban satisfechos con el servicio de Netflix.2 La expansión global fue estratégicamente importante para
que la empresa compensara el impacto financiero de su lento crecimiento en el mercado nacional. Reed Hastings, director
ejecutivo (CEO) de Netflix, afirmó que acelerar la expansión internacional de la compañía la pondría en el camino correcto y
ofrecería recursos para reinvertir en su servicio, además de desarrollar y licenciar más contenido.3 Sin embargo, las
operaciones en EE. UU. Aún representaban alrededor de dos tercios de los ingresos de Netflix, y la compañía enfrentó
desafíos futuros en su impulso para expandirse internacionalmente.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA COMPAÑÍA

Netflix era una empresa que cotizaba en bolsa que ofrecía transmisión de video por suscripción y servicios de alquiler de
discos de video digital (DVD) y Blu-ray Disc en línea, todo por una tarifa plana de US $ 7,99 al mes.4 En enero de 2016, la
compañía tenía un estimado de 74 millones de suscriptores en todo el mundo, desde su mercado nacional de Estados
Unidos hasta mercados tan geográficamente diversos como Corea del Sur y Polonia. A partir de 2015, Netflix empleó a más
de 3500 empleados a tiempo completo y reportó ingresos superiores a $ 6,78 mil millones (ver Anexo 1). Sus planes para
2016 incluían nuevas expansiones dirigidas a un mercado mundial (salvo países seleccionados con estrictas restricciones
regulatorias).5

El estatus de la compañía como potencia dominante en la industria de servicios de transmisión por Internet tiene sus raíces
en comienzos relativamente humildes. Netflix se concibió como la solución al problema común, pero molesto, de las tarifas
vencidas en el alquiler de videos. Fundada en 1997 en California por el actual CEO Hastings y el emprendedor Marc
Randolph, la idea de Netflix surgió después de que Hastings enfrentara un recargo de $ 40 por un video que alquiló y olvidó
regresar durante seis semanas.6

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 2 9B16M070

El ascenso de Netflix y la desaparición de Blockbuster

En el momento de la concepción y el lanzamiento de Netflix, la industria del alquiler de videos estaba dominada por Blockbuster, una
empresa de alquiler de videos que dependía de múltiples ubicaciones en los centros suburbanos y la voluntad de los clientes de
patrocinar sus ubicaciones. Randolph y Hastings lanzaron el sitio web de Netflix el 14 de abril de 1998, como un servicio de envío de
DVD por correo de alquiler de pago, cobrando $ 0.50 por alquiler. Introdujeron el concepto de un servicio basado en suscripción en
1999, alejándose de la idea de tiendas de alquiler independientes que Blockbuster había popularizado.7

Netflix experimentó un crecimiento sustancial en el cambio de milenio. En 2002, lanzó una oferta pública inicial (OPI) para
vender acciones de sus acciones ordinarias, vendiendo 5,5 millones de acciones a $ 15 por acción. La popularidad del modelo
de negocio de Netflix resultó rápidamente en la obsolescencia del modelo que Blockbuster había utilizado con tanto éxito.
Irónicamente, a la cadena de tiendas de alquiler de videos se le ofreció la oportunidad de comprar Netflix en 2000 por 50
millones de dólares, pero Blockbuster rechazó la oferta.8

El 23 de septiembre de 2010, en medio de la creciente demanda de servicios de transmisión y la disminución de la demanda de alquiler y venta
de DVD, Blockbuster, que enfrenta una participación de mercado en declive y una deuda de $ 900 millones, se declaró en bancarrota.9

Pasar a Internet Streaming y VOD

En 2007, Netflix comenzó a rediseñar su modelo de negocio principal, pasando del alquiler de DVD por pedido por correo a la transmisión por
Internet y video a pedido (VOD), prediciendo con precisión que el volumen de ventas y alquileres de DVD eventualmente disminuiría.10 Para
2010, su servicio de transmisión había experimentado un crecimiento y una expansión sustanciales en el mercado estadounidense (ver Anexo
2), un cambio que pronto se reflejó en un cambio de estrategia corporativa en 2011.

En el mismo año, Netflix anunció sus intenciones de separar y cambiar el nombre de su servicio de alquiler de DVD como la compañía
subsidiaria independiente Qwikster, dividiendo efectivamente sus dos servicios principales y enfocando su marca y actividades
existentes en su servicio de transmisión. La estrategia prevista nunca se implementó, en gran parte debido a la reacción violenta de
los suscriptores que resultó en la primera disminución de suscriptores de la compañía.11

Desde 2011, la compañía había experimentado períodos constantes de crecimiento tanto en el número de suscriptores como en los
ingresos totales. En 2014, la compañía alcanzó un hito de suscriptores cuando superó los 50 millones de suscriptores en todo el
mundo, 36 millones de los cuales estaban en los Estados Unidos.12 Netflix había complementado su función como proveedor de
contenido proporcionando contenido original, actuando como desarrollador de programas de televisión populares como El naranja
es el nuevo negro y Castillo de naipes. Netflix concluyó el año fiscal 2015 con un valor de mercado de $ 32,9 mil millones, lo que lo
hace más valioso financieramente que las cadenas de televisión establecidas como CBS.13

Modelo de negocio

El modelo de negocio de Netflix dependía de la integración total de Internet; su incorporación y

utilización exitosas de Internet fueron fundamentales para competir y, finalmente, superar a Blockbuster
en la industria del entretenimiento en el hogar.

Netflix generó ingresos principalmente a través de su sistema de suscripción, a través del cual los suscriptores pagaban una
tarifa plana mensual para tener acceso a su biblioteca digital de películas, programas de televisión y otro contenido original.
Aunque Netflix se alejó de sus raíces como un servicio principalmente de DVD por correo, la compañía continuó generando
un flujo de efectivo significativo de su negocio en el sector de DVD por correo.14 Su negocio de DVD por correo,

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 3 9B16M070

que operaba solo en los Estados Unidos, generó $ 80 millones en ganancias por contribuciones en el último trimestre de
2015, con cerca de 4.9 millones de miembros.15

Sin embargo, la empresa no generó ingresos por la prestación de servicios publicitarios. En junio de 2015,
Hastings reafirmó su decisión sobre este tema: “No habrá publicidad en Netflix. Período."dieciséis

VISIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA

La industria de la televisión por Internet y la transmisión de video revolucionó la forma en que las personas acceden al
entretenimiento. El modelo comercial de VOD contribuyó a la desaparición de las tiendas de alquiler de videos como Blockbuster al
ofrecer una amplia selección de nuevos lanzamientos en un sistema de entrega de contenido que era más rápido y más conveniente
para el consumidor.

La industria se benefició de la mejora de la tecnología de transmisión y del mayor desarrollo de los dispositivos móviles, desde los
cuales los espectadores podían acceder al contenido transmitido. Con la adopción generalizada de plataformas de visualización
móviles como tabletas, teléfonos inteligentes de pantalla grande y computadoras portátiles, VOD aprovechó las oportunidades
comerciales disponibles mediante la transmisión a través de Internet. Internet fue una herramienta indispensable para lanzar el
servicio de transmisión de contenido, pero las empresas de la industria se encontraron compitiendo con sitios web para compartir
archivos de video como Pirate Bay y Megaupload, que ofrecían a los espectadores el mismo contenido, aunque de menor calidad, de
forma gratuita al evitar costosas licencias. acuerdos con proveedores de contenido.

Competencia

La industria estuvo tradicionalmente dominada por un pequeño número de empresas, pero una diversa gama de empresas había
estado buscando expandirse al negocio de transmisión de video por Internet. Muchas empresas que operan en la industria del
streaming de Internet buscaron acuerdos de licencia exclusivos con proveedores de contenido, ya fueran redes de televisión por
cable o estudios de producción.

Aunque Netflix conservaba una parte significativa de la participación de mercado en la industria, un número creciente de
nuevos participantes había cambiado el panorama competitivo con ventajas competitivas únicas.

Una de esas firmas fue Hulu, una subsidiaria de Hulu LLC, que era una empresa conjunta entre The Walt Disney
Company, NBC Universal Television Group y 21st Century Fox Inc. Concebida y lanzada en 2006, Hulu ofrecía servicios
de transmisión a sus suscriptores en los Estados Unidos. y Japón y entregó una amplia gama de contenido de sus
socios de contenido por una tarifa de suscripción mensual que oscila entre $ 7,99 y $ 11,99; la tarifa más alta elimina
los anuncios. Para 2015, Hulu tenía un estimado de 9 millones de suscriptores y había logrado asegurar los derechos
exclusivos de transmisión de varios programas de televisión populares.17

Los nuevos participantes en la industria también llegaron en forma de empresas multinacionales de tecnología de la
información que expandieron sus intereses comerciales al sector de transmisión de video por Internet. Un ejemplo
de una empresa de este tipo fue el gigante del comercio electrónico Amazon, que aprovechó su enorme base de
clientes global, su marca sólida y su poderosa infraestructura informática para lanzar su servicio Amazon Video.
Lanzado en 2006, Amazon Video estaba disponible en varios países, incluidos los Estados Unidos, el Reino Unido y
Japón, y tenía un estimado de 44 millones de usuarios, solo superado por Netflix en participación de mercado en la
industria del streaming. A diferencia de sus competidores, Amazon Video ofrecía a los usuarios la opción de alquilar o
comprar películas y programas de televisión sin tener que comprar una suscripción. El servicio también fue accesible
en una amplia gama de plataformas de visualización y dispositivos de transmisión,18

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 4 9B16M070

NUEVAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Para superar la competencia y proporcionar contenido único a los clientes, Hastings decidió buscar acuerdos de licencia
exclusivos y asociaciones para desarrollar contenido original. Este movimiento ayudó a Netflix a disminuir su dependencia
de los proveedores de contenido. Netflix también comenzó a perseguir una agresiva estrategia de expansión internacional,
que lo ayudó aún más a lograr sus objetivos.

Desarrollo de contenido exclusivo

En 2013, el drama político Castillo de naipes, protagonizada por Kevin Spacey y Kate Mara, se lanzó en Netflix, lo que lo convierte en
el primer contenido disponible exclusivamente en el servicio de transmisión. Netflix había comenzado el proceso de obtención de
derechos exclusivos sobre el contenido en marzo de 2011, y el éxito deCastillo de naipes rápidamente rechazó nuevos acuerdos de
asociación exclusivos con proveedores de contenido, lo que sentó las bases para que Netflix desarrollara su propio contenido
internamente.19

Netflix tenía derechos de distribución exclusivos para proyectos de televisión de productores establecidos de Hollywood
como Lana y Andy Wachowski (Sense8) y Judd Apatow (Amor) y también había asegurado asociaciones con estudios de
Hollywood como The Walt Disney Company y sus subsidiarias asociadas para obtener derechos exclusivos de transmisión.20
Netflix tenía metas ambiciosas para el futuro de su contenido exclusivo; Hastings declaró que la empresa quería que su
contenido original fuera "tan amplio como la experiencia humana".21

La decisión de la empresa de asegurar los derechos exclusivos sobre el contenido fue fructífera. En 2015, la serie más
vista en Netflix fueEl naranja es el nuevo negro - uno de sus dramas de contenido exclusivo. El programa se
transmitía exclusivamente en Netflix desde 2013 y había generado un público fiel y elogios de la crítica desde su
debut.22

Netflix también se aventuró a obtener licencias de largometrajes, lo que diversificó su contenido exclusivo más allá de los
programas de televisión. En 2015, Netflix compró los derechos exclusivos de distribución global de la película.Bestias de
ninguna nación, la cual fue lanzada a sus suscriptores el 16 de octubre de 2015, el mismo día en que fue distribuida a las
salas de cine.23 La película fue recibida con elogios de la crítica y ganó numerosos premios tras su lanzamiento.

A pesar del éxito crítico y comercial de la película, la incursión de Netflix en la industria cinematográfica fue recibida con una reacción violenta
por parte de incondicionales establecidos en la industria. El lanzamiento simultáneo de la película a través de la transmisión en línea fue visto
por los cines estadounidenses como una violación de la exclusividad de lanzamiento de 90 días de la industria. Esa regla restringió que las
películas estuvieran disponibles en línea dentro de los 90 días posteriores a su lanzamiento en salas de cine convencionales. Las acciones de
Netflix resultaron en un boicot de la película por parte de las principales cadenas de cines.24

Netflix planeaba seguir obteniendo acuerdos de licencias exclusivas de proveedores de contenido en el futuro, pero también
buscaba reducir aún más su dependencia de los proveedores de contenido produciendo únicamente su propio contenido. La
decisión de producir sus propios programas se produjo en medio de una creciente resistencia de proveedores de contenido
como 21st Century Fox Inc., que se estaban volviendo reacios a licenciar su contenido a servicios de transmisión de terceros.
Al crear sus propios programas de televisión, Netflix aumentaría el riesgo y el compromiso financiero. No obstante, a finales
de 2015, la compañía había alquilado un estudio en Hollywood para comenzar a filmar episodios de programas de televisión.
En 2016, la compañía esperaba proporcionar 600 horas de programación original, en comparación con 450 horas en 2015.25

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 5 9B16M070

Expansión internacional

Desde 2010, Netflix había adoptado una estrategia de expansión agresiva en el mercado global para compensar el lento crecimiento
interno en su mercado estadounidense. También declaró su objetivo de expandirse a 200 países y establecerse como una fuerza
global para 2016. Este deseo de expansión internacional había sido impulsado por el lento crecimiento en un mercado interno
saturado y por los resultados positivos de entradas pasadas a mercados globales como Canadá.

Antes de adoptar esta estrategia de expansión internacional, Netflix reportó tasas de crecimiento de suscriptores de alrededor de 2.4
millones de personas por año. La tasa de crecimiento de suscriptores saltó a un promedio de 7 millones de suscriptores por año
luego de su entrada en los mercados de transmisión de Canadá, Europa y América Latina.26 Netflix reportó un crecimiento récord de
2.74 millones de suscriptores en su segmento internacional en el tercer trimestre de 2015 y proyectó que el crecimiento de
suscriptores en este segmento comercial aumentará sustancialmente en el futuro.27

Netflix intentó establecer un modelo de negocio exitoso para minimizar los riesgos asociados con la entrada a un nuevo mercado. La
compañía tuvo en cuenta las diferencias culturales entre las audiencias regionales al ingresar a los mercados con ofertas por tiempo
limitado, lo que minimizó la participación financiera y los riesgos potenciales de implementar el servicio completo en un mercado no
probado. Utilizó los datos obtenidos de estos suscriptores iniciales, principalmente los tipos de programación que transmitían, para
crear de manera más efectiva modelos comerciales específicos de la región que tomaban en cuenta el comportamiento de los
suscriptores en el mercado dado.28

Netflix también había implementado recientemente elementos de su nueva dirección estratégica nacional, la concesión de licencias
exclusivas de contenido y el desarrollo de su propio contenido para transmisión, en su estrategia de expansión internacional. Por
ejemplo, en preparación para su lanzamiento al mercado japonés en el otoño de 2015, Netflix se asoció con la agencia de talentos
japonesa Yoshimoto Kogyo para producir programas locales exclusivos. El acuerdo entre Netflix y Kogyo implicó que Netflix
proporcionara fondos para el desarrollo de una serie de programas por parte de la agencia de talentos a cambio de los derechos
exclusivos de transmisión de los programas durante un período de tiempo determinado.29

En enero de 2016, Netflix dejó en claro sus intenciones de impulsar su crecimiento internacional cuando anunció que
su servicio estaría disponible en 130 nuevos países, lo que expandió su alcance a más de 190 países en todo el
mundo. La decisión significó que Netflix estuvo disponible en casi todos los países del mundo, excepto en aquellos
que tenían sanciones impuestas por el gobierno de EE. UU. Notablemente ausente de la lista de 130 países estaba
China, un importante mercado de transmisión.30

DESAFÍOS

La implementación de Netflix de su estrategia de expansión no estuvo exenta de problemas. La compañía estaba sujeta a las
regulaciones de los Estados Unidos y del país anfitrión, y necesitaba adaptar sus ofertas de contenido para satisfacer las
necesidades de los clientes locales. A pesar del alto reconocimiento de su marca en los Estados Unidos, Netflix enfrentó una
severa competencia de los operadores locales de televisión paga y los proveedores de servicios VOD en muchos países.
Debido a estos factores, Netflix esperaba tener que realizar una inversión sustancial para implementar su ambicioso plan de
expansión internacional.

Restricciones reglamentarias

Como empresa estadounidense, Netflix todavía estaba sujeta a restricciones regulatorias impuestas por el gobierno
de EE. UU. El impacto de estas restricciones fue evidente en su anuncio de expansión de enero de 2016, con países
como Siria ausentes de su alineación.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 6 9B16M070

Sin embargo, más preocupantes para el futuro de su estrategia de expansión fueron las restricciones regulatorias impuestas
por los gobiernos de los países que Netflix eligió para expandirse. Por ejemplo, la agencia de censura de Indonesia afirmó
que gran parte del contenido de Netflix no era adecuado para el público local. Los reguladores vietnamitas también fueron
cautelosos por motivos similares, y es probable que Malasia requiera que Netflix siga su política de censura, en gran parte
debido a razones religiosas.31

China, a pesar de su mercado altamente atractivo con su enorme población con capacidad de banda ancha, era muy difícil de
operar debido a los desafíos regulatorios. Más específicamente, ingresar al mercado chino había demostrado ser un desafío
para Netflix debido a las estrictas regulaciones impuestas a las industrias de medios y entretenimiento del país. Sin
embargo, Netflix todavía estaba explorando posibles formas de lanzar sus servicios en China.32

Adaptación local

La adaptación del contenido para adaptarse a los mercados regionales fue otro desafío crítico en la expansión internacional
de Netflix. La agresiva estrategia de crecimiento de Netflix fue criticada por analistas de la industria. Afirmaron que Netflix
estaba superando su capacidad para proporcionar contenido modificado específico de un área a suscriptores internacionales
y para desarrollar estrategias de penetración de mercado que fueran específicas del país anfitrión. David Sidebottom,
analista de Futuresource Consultancy, señaló que "la gente también es más reacia a pagar una suscripción mensual a un
servicio de video en Francia y Alemania".33

Además, a pesar de su presencia en más de 190 países, Netflix solo contaba con servicio disponible en 20 idiomas, lo que la
colocaba en grave desventaja a la hora de competir con los proveedores de contenido nacionales que estaban presentes en
cada país. Por ejemplo, los analistas señalaron que en India, donde solo del 5 al 7 por ciento de los hogares veían televisión
en inglés, Netflix ofrecía su servicio solo en inglés. Netflix también se vio comprometida en su capacidad de transmitir
contenido con licencia al brindar acceso a suscriptores internacionales, lo que resultó en una disponibilidad de contenido
muy limitada en comparación con la que se ofrece a los suscriptores estadounidenses.

Para mitigar las restricciones sobre la disponibilidad de contenido y la falta de programación específica de la región, que a menudo
era la preferida por las audiencias de televisión nacionales, Netflix exploró asociaciones y empresas conjuntas con proveedores de
contenido en estos mercados. Esta resultó ser una estrategia cara. Las estimaciones del gasto de Netflix en la creación de contenido
internacional fueron de alrededor de $ 5 mil millones para 2016.34

Competencia en los mercados globales35

Netflix enfrentó una fuerte competencia de los operadores tradicionales de televisión de pago y proveedores
establecidos de servicios de VOD por suscripción en los mercados locales. En algunos países, Netflix logró la
competencia local con éxito. Por ejemplo, en septiembre de 2010, Netflix se lanzó en Canadá y registró un porcentaje
de penetración más alto que el registrado en los Estados Unidos (alrededor del 45 por ciento). En Canadá ya existían
dos importantes proveedores de servicios domésticos. Shomi era copropiedad de Shaw Communications y Rogers
Communications, y CraveTV era propiedad de BCE Bell Canada. Sin embargo, ambos servicios tenían una
participación de mercado mucho menor que Netflix.

Netflix no pudo repetir tal éxito en muchos otros países. Por ejemplo, India ya tenía cuatro proveedores de servicios
importantes (Eros Now, Ditto TV, Spuul y Hotstar) que tenían una base de clientes y un contenido sustanciales. Eros Now
tenía 30 millones de usuarios registrados y derechos sobre más de 3.000 películas de Bollywood. Ditto TV, propiedad de Zee
Entertainment Enterprises, se lanzó en febrero de 2012 con más de 20 millones de clientes. Netflix también enfrentó el
problema de una infraestructura relativamente subdesarrollada. La calidad de la red era en general deficiente y la tecnología
inalámbrica 4G apenas comenzaba a ganar impulso.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 7 9B16M070

En algunos países, Netflix también se enfrentaba a competidores tanto de los países de origen como de los anfitriones.
Netflix ingresó al mercado japonés en septiembre de 2015, donde Rakuten Showtime, uno de los competidores locales más
fuertes, tenía más de 100,000 películas, dramas, animaciones y programas deportivos. Además de los jugadores locales,
Netflix competía con Hulu Japón, que ofrecía acceso a 13.000 películas, dramas de televisión y programas de anime.

Costos financieros

Los costos de inversión de la expansión internacional de Netflix fueron formidables. Estos incluían no solo los costos en los que la
empresa incurría directamente a través de la concesión de licencias y el desarrollo, sino también los costos que la empresa no podía
controlar. El costo de la disponibilidad de Internet y banda ancha en un mercado determinado podría tener un gran impacto en la
empresa. De hecho, la rentabilidad de Netflix en un mercado determinado dependía de su disponibilidad de Internet en un país, así
como de la capacidad de la infraestructura del país para admitir servicios de transmisión generalizados. Solo el 31% de los hogares
de los países en desarrollo tiene acceso a Internet.36

Los costos directos en los que incurrió la empresa incluyeron asociaciones con proveedores de contenido nacionales para el
acceso exclusivo a la programación original, así como los costos de marketing, distribución y tecnología asociados con la
implementación del servicio. Un costo significativo para la expansión internacional fueron las tarifas que pagó Netflix por
acuerdos de licencia global. Este fue un gasto necesario para abordar problemas con el acceso restringido a contenido
estadounidense en acuerdos de licencias regionales.

Para competir con competidores tanto nacionales como globales, Netflix pagó importantes primas por estos acuerdos de
licencias globales, lo que resultó en costos muy altos para su segmento comercial internacional.37 En el tercer trimestre de
2015, fuera de los Estados Unidos, Netflix reportó pérdidas de $ 68 millones, más del doble de las pérdidas de $ 31 millones
que reportó el año anterior para su segmento de negocios internacionales.38 Si bien la expansión internacional de Netflix
apuntaba a ser rentable a largo plazo, los altos costos de emprender su ambiciosa estrategia hicieron que operara con una
pérdida significativa en el corto plazo.

¿QUE SIGUE?

Netflix había estado buscando una expansión internacional agresiva en Europa, Asia-Pacífico y en todo el mundo,
principalmente a través de iniciativas de crecimiento orgánico. Hastings creía que la novedad del plan estratégico y
los esfuerzos constantes de la empresa para mejorar los servicios darían sus frutos a largo plazo. Sin embargo, en
muchos países, el entorno del mercado era a menudo muy diferente del entorno en los Estados Unidos.

Netflix enfrentaba incertidumbres y desafíos sustanciales a medida que avanzaba hacia la arena global. Las audiencias
tenían fuertes preferencias por las ofertas de servicios en idioma local y contenido local. La estrategia de precios era
comparable a sus planes de América del Norte y Europa, lo que hizo que los competidores locales fueran más asequibles,
dejando a la piratería como una opción atractiva en los países en desarrollo. El riesgo reglamentario fue otro desafío en
muchos países. ¿Netflix podría tener tanto éxito en los mercados globales como lo había sido en los Estados Unidos?

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 8 9B16M070

ANEXO 1: DATOS FINANCIEROS DE NETFLIX (2011-2015)

2015 2014 2013 2012 2011

Datos por acción ($)Flujo

de efectivo -1,65 0,04 -0,07 -0,05 0,86

Ganancias 0,28 0,62 0,26 0,04 0,59
Valor en libros 5,06 4.08 2,89 1,91 1,00
Resumen del estado de resultados (millones de $)

Ingresos 6.780 5.505 4.375 3.609 3.205

Beneficio bruto 2,188 1,752 1,291 983 1,165
Gastos operativos totales 1,882 1,349 1.063 933 789
Ingresos operativos 306 403 228 50 376
Gastos por intereses 133 53 29 20 20
Ingresos antes de impuestos 142 349 171 30 360
Lngresos netos 123 267 112 17 226
EBITDA 337 3,184 249 96 423
Resumen del balance general (millones de $)Dinero en

efectivo 2,311 1,608 1200 748 798

Activos circulantes 5.432 3.940 3,059 2,421 1.831
Los activos totales 10,203 7.057 5.413 3.968 3,069
Pasivo circulante 3,530 2663 2,154 1,676 1,225
Pasivo no corriente 4.450 2.536 1.925 1,547 1.201
Pasivo total 7,979 5.199 4.079 3,223 2,426
Deuda a largo plazo 2,371 900 500 400 400
Equidad del total de accionistasAnálisis 2.223 1.858 1,334 745 643
financiero y de ratios claveFlujo de caja

operativo (millones de $) Flujo de caja libre -749 dieciséis 98 23 318

(millones de $) Relación actual -841 -128 44 -19 268
1,54 1,48 1,42 1,34 1,49
Razón rápida 0,65 0,60 0,56 0,45 0,65
Coeficiente de endeudamiento 1.07 0,48 0,37 0,54 0,62
Rotación de activos 0,79 0,88 0,93 1.03 1,58
Margen bruto (%) 32,3 31,8 29,5 27,2 36,3
Margen operativo (%) 4.5 7.3 5.2 1.4 11,7
Rentabilidad sobre activos (%) Rentabilidad 1,42 4.28 2,40 0,49 11.16
sobre capital (%) Rentabilidad sobre capital 6.01 16,72 10,82 2,47 48,47
invertido (%) 6,46 13.39 8.83 2,73 30.10

Nota: EBITDA = Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. El año fiscal termina en diciembre. Fuente:
Informe financiero de Morningstar y anual de la empresa.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 9 9B16M070

ANEXO 2: NÚMERO ESTIMADO DE TELEVISORES DIGITALES Y PELÍCULAS EN LOS ESTADOS UNIDOS

ESTADOS (EN MILLONES)

160
145,3
141
136,4
140 130,7
120,7
115
120
106,2 108,2
100,9
100 91,4
79,7 79,7
80 Espectadores de televisión digital

Visores de películas digitales

60

40

20

0
2012 2013 * 2014 * 2015 * 2016 * 2017 *

Nota: * indica números estimados.

Fuente: “Número de espectadores de películas y televisión digital en los EE. UU. 2012–2017 (pronóstico)”, Statista, consultado el 15 de febrero de 2016
www.statista.com/statistics/255958/digital-tv-and-movie-viewers-in- los Estados Unidos/.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 10 9B16M070

NOTAS FINALES

1 Este caso se ha escrito únicamente sobre la base de fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y las perspectivas presentadas en
este caso no son necesariamente las de Netflix o de cualquiera de sus empleados.
2 Mark Scott y Elian Peltier, "Netflix enfrenta desafíos en su impulso para expandirse globalmente", New York Times, 18 de octubre de 2015,

consultado el 17 de enero de 2016, www.nytimes.com/2015/10/19/technology/netflix-faces-challengers-in-its-push-to-expandglobally.html?

_r=0.
3 Emily Steel, "Netflix acelera la ambiciosa expansión mundial a medida que se ralentiza el crecimiento de EE. UU." New York Times, 20 de enero de 2015,

consultado el 17 de enero de 2016, www.nytimes.com/2015/01/21/business/media/netflix-earnings.html.

4 Todos los montos en moneda están en dólares estadounidenses a menos que se especifique lo contrario.

5 Reed Hastings y David Wells, “Q4 15 Letter to Shareholders”, Netflix, 19 de enero de 2016, consultado el 29 de enero de 2016, http://
files.shareholder.com/downloads/NFLX/1298564620x0x870685/C6213FF9-5498-4084-A0FF -
74363CEE35A1 / Q4_15_Letter_to_Shareholders _-_ COMBINED.pdf.
6 Amy Zipkin, "Fuera de África, en la Web", New York Times, 17 de diciembre de 2006, consultado el 29 de enero de 2016,
www.nytimes.com/2006/12/17/jobs/17boss.html?_r=0.
7 Jeffrey M. O'Brien, "El efecto Netflix", Cableado, 1 de diciembre de 2002, consultado el 29 de enero de 2016,
www.wired.com/2002/12/netflix-6/?pg=2.
8 CelenaChong, "Blockbuster's CEO Once Passed Up a Chance to Buy Netflix for Only $ 50 Million", Business Insider, 17 de julio de 2015,
consultado el 8 de abril de 2016, www.businessinsider.com/blockbuster-ceo-passed-up-chance- para-comprar-netflix-por-50-millones-2015-7.

9 MikeSpector, "Blockbuster se rehace bajo los acreedores", El periodico de Wall Street, 24 de septiembre de 2010, consultado el 29
de enero de 2016, www.wsj.com/articles/SB10001424052748703384204575509331302481448.
10 Matt Peckham, "Las ventas de DVD se desploman en EE. UU., Las ventas digitales van en aumento", Tiempo, 4 de mayo de 2011, consultado el 29 de
enero de 2016, http://techland.time.com/2011/05/04/dvd-sales-plunge-in-us-digital-sales-on-the-rise/.
11 Mark Milian, “Netflix Renames DVD-by-Mail Service, Adds Video Games”, CNN, 19 de septiembre de 2011, consultado el 29 de enero de 2016,

www.cnn.com/2011/09/19/tech/web/netflix-qwikster /.
12 Richard Lawler, "Netflix cruza 50 millones de suscriptores en todo el mundo y apunta a Comcast / TWC", Engadget, 21 de julio de 2014,

consultado el 29 de enero de 2016, www.engadget.com/2014/07/21/netflix-50-million/.

13 Joseph
Baxter, “Netflix Is Now Worth More than CBS”, Cinemablend, 1 de abril de 2015, consultado el 29 de enero de 2016,
www.cinemablend.com/television/Netflix-Now-Worth-More-Than-CBS-71382.html.
14 Bill McColl, “El modelo de negocio de Netflix: no es un castillo de naipes”, Yahoo! Finance, 16 de abril de 2015, consultado el 13 de febrero de

2016, http://finance.yahoo.com/news/netflix-s-business-model---it-s-no-house-of-cards-173628471.html .
15 Todd Spangler, "Netflix llega a 75 millones de suscriptores de transmisión por un fuerte crecimiento en el extranjero", Variedad, 19 de enero de 2016,

consultado el 13 de febrero de 2016, http://variety.com/2016/digital/news/netflix-hits-75-million-streaming-subscribers-stock-jumps-1201683114/.

dieciséis Todd Spangler, "Por qué la adopción de publicidad en video por parte de Netflix sería un desastre total", Variedad, 8 de junio de 2015, consultado el
13 de febrero de 2016, http://variety.com/2015/digital/news/netflix-video-advertising-1201513201/.
17 Mike Hopkins, “Hulu Announces Overall Growth and Unveils New Content Deals at 2015 Upfront Presentation”, Business Wire, 29 de abril de
2015, consultado el 29 de enero de 2016, www.businesswire.com/news/home/20150429006039/en/Hulu-Announces -Crecimiento-Revela-
Ofertas-de-Contenido-2015 # .VZH42u1Viko.
18 Lucas Shaw, “Amazon Said Planning to Add Other Online Networks to Prime Video”, Bloomberg Business, 25 de noviembre de 2015,

consultado el 29 de enero de 2016, www.bloomberg.com/news/articles/2015-11-25/amazon-said -planificación-para-agregar-otras-redes-en-

línea-para-prime-video.
Nellie Andreeva, “It's Official: Netflix Picks Up David Fincher – Kevin Spacey Series 'House of Cards'”, fecha límite, 18 de marzo de
19

2011, consultado el 7 de febrero de 2016, http://deadline.com/2011/03/its- netflix-oficial-recoge-david-fincher-kevin-spacey-series-

house-of-cards-115257 /.
20 BBC News, “Marvel TV Shows to Debut on Netflix”, BBC News Services, 8 de noviembre de 2013, consultado el 7 de febrero de 2016,
www.bbc.com/news/entertainment-arts-24864631.
21 Emily Steel, "Netflix apuesta su futuro por la programación exclusiva", New York Times, 19 de abril de 2015, consultado el 13 de febrero de

2016, www.nytimes.com/2015/04/20/business/media/netflix-is-betting-its-future-on-exclusive-programming.html.
22 Cynthia Littleton, "'Orange Is the New Black' renovado por 3 temporadas por Netflix", Variedad, 5 de febrero de 2016, consultado el 7 de

febrero de 2016, http://variety.com/2016/tv/news/orange-is-the-new-black-renewed-3-seasons-netflix-1201698227/.

23 Daniel Hurwitz, "Netflix transmitirá 'Beasts of No Nation'" EE.UU. Hoy en día, 3 de marzo de 2015, consultado el 7 de febrero de 2016,

www.usatoday.com/story/life/web-to-watch/2015/03/03/netflix-picks-up-cary-fukunagas-beasts-of-no- nation / 24319883 /.

24 Ben Child, "Bestias de ninguna nación de Netflix boicoteadas por las cuatro grandes cadenas cinematográficas de EE. UU." El guardián, 4 de marzo de

2015, consultado el 7 de febrero de 2016, www.theguardian.com/film/2015/mar/04/netflix-beast-of-no-nation-boycotted-idris-elba.

Lucas Shaw, “Netflix to Make More Shows of Its Own”, Bloomberg Business, 24 de septiembre de 2015, consultado el 7 de febrero
25

de 2016, www.bloomberg.com/news/articles/2015-09-25/netflix-set-to- Make-more-shows-of-its-own-inclusive-handler.

26 Dave Smith, "Chart of the Day: Netflix's Brilliant Expansion Plan", Business Insider, 15 de septiembre de 2014, consultado el 7 de febrero de
2016, www.businessinsider.com/chart-of-the-day-netflix-gets-a-huge- impulso-de-expansión-internacional-2014-9.
27 Trefis Team, "Ganancias del tercer trimestre de Netflix: la expansión internacional liderará el crecimiento futuro de los suscriptores", Forbes, 16 de

octubre de 2015, consultado el 7 de febrero de 2016, www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/10/16/netflix-q3-earnings-international-

expansionwill-lead-future-subscriber-growth/#1e984316544d.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.
 Página 11 9B16M070

28 Emma Hall, “Netflix Braves Cultural Barriers for European Expansion”, Ad Age, 18 de septiembre de 2014, consultado el 7 de febrero de 2016,
http://adage.com/article/global-news/netflix-braves-cultural-barriers-european -expansión / 295035 /.
29 Mark Schilling, "Pacto de producción de Netflix en Japón con Yoshimoto Kogyo, Say Reports", Variedad, 9 de junio de 2015, consultado el 7 de

febrero de 2016, http://variety.com/2015/film/asia/netflix-japan-production-pact-yoshimoto-1201515230/.

30 Emily Steel, "En CES, Netflix agrega más de 130 países al servicio de transmisión", New York Times, 6 de enero de 2016, consultado el 7 de

febrero de 2016, www.nytimes.com/2016/01/07/business/media/netflix-expands-its-streaming-service-worldwide.html?_r=0.

31 Patrick Frater, "Netflix enfrenta desafíos mientras planea un lanzamiento global, particularmente en Asia", Variedad, 5 de febrero de 2016,

consultado el 13 de febrero de 2016, http://variety.com/2016/digital/global/netflix-asia-challenges-global-launch-1201696252/.

32 Janko Roettgers, "La expansión de Netflix en China podría llevar 'muchos años', advierte el director ejecutivo Reed Hastings" Variedad, 19 de enero de

2016, consultado el 7 de febrero de 2016, http://variety.com/2016/digital/news/netflix-china-expansion-1201683349/.

33 Scott y Peltier, op. cit.
34 Scott
Roxborough, "Fact-Checking Reed Hastings: Netflix's Big Challenge Overseas", The Hollywood Reporter, 13 de enero de 2016,
consultado el 7 de febrero de 2016, www.hollywoodreporter.com/news/is-netflix-your-country-streamers-855150 .
35 TimNollen y Ankesh Agarwala, "Netflix: Vistas locales sobre la expansión global", Informe de investigación de Macquarie, 13 de enero de
2016, Macquarie Capital (EE. UU.) Inc.
36 Todd Spangler, "Netflix quiere el mundo: ¿puede realmente expandirse a 200 países en 2 años?" Variedad, 22 de enero de 2015,
consultado el 7 de febrero de 2016, http://variety.com/2015/digital/news/netflix-wants-the-world-can-it-really-expand-to-200-
countries-in 2 años-1201411740 /.
37 Scott y Peltier, op. cit.
38Nyshka Chandran, "Asian Expansion Is No Quick-fix for Netflix", CNBC, 15 de octubre de 2015, consultado el 7 de febrero de 2016, www.cnbc.com/
2015/10/15/asia-wont-be-quick-revenue- impulso-para-netflix-después-de-ganancias-del-tercer trimestre.html.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Negocios Internacionales 2021 (3Q AR) de Andrés Rodríguez en la Pontificia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde septiembre de 2021 hasta marzo de 2022.