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7. GESTIÓN DEL PROYECTO

Finalmente, y para acabar con este manual dedicado a la internacionalización
multilateral a través de la puesta en marcha de los proyectos de los organismos
multilaterales, vamos a dedicar este último capítulo a hablar de las diferentes fases
que conforman la ejecución del proyecto y de sus áreas de gestión.

7.1 EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La ejecución de un proyecto implica la realización de todas las actividades que han sido
programadas con el fin de alcanzar los objetivos y metas establecidos. Para ello, se
deberá lograr una correcta administración de unos recursos humanos, materiales y
económicos, que ayudarán a la empresa a alcanzar unos resultados durante un tiempo
determinado que satisfagan al cliente con el que se ha firmado el contrato.

Así, cuando hablamos de la ejecución, no solo debemos prestar atención solo a la

puesta en marcha y desarrollo del proyecto, sino que deberemos considerar las fases
de inicio y planificación y cierre del proyecto.

Pasemos a conocer cada una de estas tres fases que conforman la ejecución del
proyecto.

7.1.1 Inicio y planificación del proyecto

Tal y como ya hemos visto, la fase previa al desarrollo implica, por una parte, la
investigación pertinente con el fin de recaptar la información necesaria sobre el
proyecto y, por otra parte, la planificación del mismo.

Así, lo primero que debe hacer una empresa después de haber identificado el proyecto
es analizar en profundidad no solo la oferta, sino todos los elementos que están
implicados en el desarrollo del proyecto. De este modo, por un lado analizaremos los
pliegos y las instrucciones relativas a la oferta y, por otro lado, nos dedicaremos a
analizar nuestra empresa y el entorno en el mercado en el que queremos participar,
con el fin de conocer nuestras capacidades y todos aquellos elementos externos que

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pueden estar implicados en el desarrollo del proyecto, como puede ser la cultura del
país y su situación política, económica y social.

Además de esta investigación, que deberá ser llevada a cabo por parte de las empresas
que quieren participar, la fase de inicio del proyecto implica el desarrollo de las
siguientes acciones:

- Estudio de los pliegos.

- Estudio en profundidad de la oferta técnica.
- Estudio de la oferta económica.
- Estudio de la oferta presentada.
- Negociación.
- Estudio del contrato firmado.
- Cobro del anticipo.
- Entrada en vigor del contrato y orden de inicio.

Ligado a la fase de inicio, debemos contemplar la fase de planificación, que implica

proyectar un plan de acción que permita saber de qué manera se va a ejecutar el
proyecto, qué actividades se van a realizar, en qué plazos, con qué costes, con qué
requisitos de calidad y de qué recursos, tanto humanos como materiales, se dispone.

Comentar que la planificación no debe ser nunca cerrada, ya que durante la ejecución
del proyecto pueden surgir contratiempos u oportunidades que nos obligan a
replanificar algunas de las actividades previamente establecidas, de modo que
podemos establecer que en cierto modo, se trata de un proceso gradual, que tiene
lugar no solo al inicio del proyecto y antes de su ejecución, sino que está presente en
su desarrollo.

Se trata de una fase de gran importancia, ya que ayudará a la empresa a:

- Identificar las principales variables que generan valor al proyecto.

- Describir todas las fases y actividades que ayudarán a lograr los objetivos
marcados.
- Secuenciar y programar el tiempo.

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- Controlar los plazos de ejecución.

- Determinar el coste de cada una de las actividades que se ejecutarán, así como
su nivel de calidad y sus responsables.
- Definir los hitos y entregables del proyecto que supondrán la consecución de
fases intermedias.
- Determinar los riesgos que puedan suponer un problema a la ejecución.
- Determinar las herramientas para el seguimiento y control de toda la ejecución.

Uno de los aspectos más importantes de esta fase es la identificación de las actividades
que llevaremos a cabo con el fin de lograr los objetivos establecidos. En función de
estas actividades, se procederá a la elaboración de la programación del plan de
ejecución, que se regirá por las siguientes variables:

- Relevancia de la operación, márgenes y evolución.

- Complejidad objetiva.
- Hitos de entregas y pagos.
- Condiciones de entrega.
- Cumplimiento de los compromisos pactados con los subcontratistas.
- Recepciones.
- Suspensión en la ejecución por la no disponibilidad de las facilidades financieras
o por otro motivo.

En resumen, esta primera fase supone la preparación del proyecto, que implica una
fase de investigación y estudio de la información y otra fase de identificación de
actividades en función de los objetivos planteados y planificación de las mismas.

No dedicaremos más tiempo a esta fase ya que en los primeros capítulos del manual
hemos hablado de los procesos de análisis y planificación, por lo que el alumno puede
dirigirse a ese contenido en caso que quiera refrescar la información referente a dicha
fase.

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7.1.2 Desarrollo y control del proyecto

Esta segunda fase se refiere a la ejecución del proyecto, que no es otra cosa que la
puesta en marcha y la realización de todas las actividades programadas en secuencia,
fechas e importes establecidos y la entrega de los productos o prestación de servicios
reflejados en el contrato, con la calidad establecida.

Es de suma importancia que se establezca un control de la ejecución del proyecto, con

el fin de analizar los resultados y detectar cualquier posible desviación o problema que
pueda surgir y que pueda suponer un riesgo para el logro de los objetivos. De lo que se
trata aquí, es de asegurarse que todo sale según lo establecido y, en caso contrario, de
llevar a cabo y establecer toda una serie de medidas correctoras para paliar los efectos
negativos que puedan suponer las desviaciones. De este modo, la planificación será la
base sobre la cual se establecerán los diferentes sistemas de control, aunque, tal y
como ya hemos comentado, dicha planificación es abierta, por lo que se podrá
modificar según el desarrollo de las actividades.

En relación a estas desviaciones y modificaciones, es posible que supongan un gasto

adicional o un retraso en la entrega, entre otros factores, por lo que todas ellas
deberán ser notificadas y negociadas con el cliente, con el fin de que las autorice. Es
muy importante que todo cambio esté justificado.

En cuanto al control, los elementos más importantes que se deben monitorizar y

controlar de manera periódica son:

- Los rendimientos.
- Los plazos de entrega.
- Los recursos asignados.
- Los datos económicos.
- La calidad de los productos y su aceptación por parte del cliente.
- Los riesgos.

Además, también será bueno analizar:

- Las relaciones con el cliente.

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- Los informes sobre las incidencias más importantes que se hayan generado en
el transcurso de la ejecución del proyecto.

Ligado a este control, resulta de especial relevancia la elaboración de informes de

seguimiento con el fin de poder disponer del progreso del proyecto en función de las
actividades ejecutadas, que están en fase de ejecución o que se ejecutarán. Para cada
una de estas actividades, en el informe deberán constar los siguientes datos:

- Fechas reales de comienzo y finalización.

- Porcentaje realizado.
- Tiempo y coste estimado necesario para su finalización.

Tal y como hemos comentado, este control nos ayudará a ver el estado real del
proyecto y a detectar desviaciones y posibles cambios necesarios para la obtención de
buenos resultados. En el supuesto que se deban efectuar cambios, se requerirá de lo
que se conoce como orden de cambio, definida como las instrucciones que modifican
el alcance, contenido, forma y calidad del proyecto.

Ya hemos comentado que los cambios y modificaciones pueden afectar al alcance,

presupuesto, corte, cronograma, personas, productos entregables y a los riesgos del
proyecto, por lo que deben ser analizados y valorados por parte del director del
proyecto y consultadas al cliente, quien deberá firmar, junto con el proveedor y
organismo financiador la solicitud del mismo.

Pasemos ahora a conocer los controles y análisis más importantes que se deben
efectuar en esta fase de ejecución con el fin de lograr el éxito del proyecto. Estos
análisis son:

- Análisis del rendimiento.

- Análisis económico por fases e hitos.
- Análisis de la producción.
- Análisis de costes acumulados y pendientes.
- Análisis económico del proyecto.

Pasemos a conocerlos uno a uno para determinar sus particularidades.

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 Análisis del rendimiento

Este primer análisis se centrará en verificar que los rendimientos actuales

corresponden con lo establecido en la fase de planificación. Determinando si son
inferiores o superiores a lo establecido. En el caso de que se trate de rendimientos
inferiores, se deberán considerar los siguientes factores:

- Retrasos en las fechas de entrega.

- Necesidad de aumentar el número de recursos humanos y materiales.
- Incremento de costes.
- Cambios en los procedimientos.

En este caso, se deberán analizar las causas que han provocado estos bajos
rendimientos y optar por la solución que más le convenga a la empresa y al cliente.

 Análisis económico por fases e hitos

Es muy importante realizar un análisis económico detallado y periódico de todas las

actividades, fases e hitos que toman parte del proyecto, siendo éstos los principales
datos económicos que ayudarán a la empresa a determinar y controlar los costes, la
producción y los plazos.

De este modo, y llevando a cabo este análisis, la empresa podrá comparar los datos
reales con los datos establecidos en su programación, con el fin de determinar si se va
por buen camino o si se producen discrepancias que es necesario corregir.

 Análisis de la producción

La producción se define como el importe económico de los trabajos realizados en un

momento o período determinado.

Para calcular y analizar la producción, el método utilizado estará estrictamente

relacionado con el tipo de presupuesto de que disponga el proyecto, que podrá ser:

- Presupuesto cerrado.
- Presupuesto por unidades de obra o actividades.

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- Presupuesto por tiempo de trabajo de personas, normalmente medido en

días/persona o meses/persona.

En el caso de los dos primeros presupuestos, la producción se calcula de esta manera:

Importe total del proyecto

________________________________________
Costes totales sin IVA

En lo que se refiere al tercer tipo de presupuesto, la producción de un determinado

período será igual al importe sin IVA que se podría facturar al cliente.

 Análisis de costes acumulados y pendientes

En este análisis, lo que se pretende es visualizar los costes acumulados y los

pendientes en un momento concreto de la ejecución del proyecto. En función del tipo
de proyecto, este análisis será más o menos frecuente, aunque se recomienda que se
haga mínimo cada mes y máximo que no exceda de un trimestre.

De lo que se trata es de calcular los costes hasta el momento, y de determinar los

costes pendientes desde ese momento hasta la finalización del proyecto. Este análisis,
junto con el análisis de producción ayudarán a la empresa a calcular la rentabilidad
económica del proyecto.

 Análisis económico del proyecto

El último análisis que debemos considerar es el análisis económico del proyecto. Sin
duda uno de los más importantes, ya que el margen o beneficio del proyecto resulta el
parámetro más importante para valorar de manera empresarial el éxito del proyecto.

Dicho seguimiento debe hacerse de manera periódica, como mínimo de manera

trimestral y, en el caso de que se detecte alguna disminución en los ratios establecidos,
será necesario llevar a cabo un análisis más detallado con el fin de detectar las causas y
establecer toda una serie de medidas correctoras para solucionar dicha desviación.

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Con el fin de poder realizar el análisis económico, se deberán establecer dos

conceptos; por un lado el valor real acumulado y, por otro lado, el valor estimado
pendiente en el momento de hacer el análisis. Los datos referentes al valor acumulado
procederán de la contabilidad del proyecto, mientras que para determinar el valor
estimado pendiente, se hará a partir de las previsiones de coste para las actividades
todavía pendientes de completar o ejecutar.

7.1.3 Cierre del proyecto

Una vez hayan sido ejecutadas todas las actividades planificadas, se procederá al cierre
del proyecto, que se refiere a la realización de todas aquellas actividades destinadas a
la finalización de la ejecución, entrega final y liquidación del contrato principal y los
contratos con proveedores que se hayan establecido.

Las principales actividades que conforman el cierre del proyecto son:

- Entrega de los productos, servicios e informes finales.

- Realización de las recepciones provisionales y definitivas del proyecto, así como
las actas correspondientes.
- Conclusión del archivo documental e informático.
- Obtención de la carta o certificación de finalización y buena ejecución del
proyecto.
- Elaboración de la referencia técnica del proyecto e incorporación en la base de
datos de la compañía.

Además de estas actividades, nos encontramos también con una serie de acciones de
índole económica que deben realizarse. Dichas actividades son:

- Presentación al cliente de las últimas facturas y cobro de las mismas.

- Recuperación de los avales y garantías financieras.
- Pagos finales a consultores y subcontratistas.
- Saldo de los aspectos fiscales en el país.
- Liquidación del consorcio y reparto de beneficios.
- Liquidación de la empresa local.

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- Repatriación de excedentes.

7.2 ÁREAS DE GESTIÓN DEL PROYECTO

La gestión del proyecto se compone de un total de 9 áreas que se dedican a gestionar

todos los aspectos que engloban el proyecto. Dichas áreas son:

- Integración.
- Alcance.
- Tiempo.
- Coste.
- Calidad.
- Recursos humanos.
- Comunicaciones.
- Riesgos.
- Suministros.

Se trata de toda una serie de áreas referentes a tareas y variables fundamentales

durante la ejecución del proyecto, por lo que requieren actividades de administración
y gestión por parte del director y del equipo del proyecto. Cada una de ellas requiere
una aproximación metodológica diferenciada y la utilización de unas herramientas
concretas.

Pasemos entonces a conocer estas nueve áreas, con el fin de determinar las
actividades, metodología e instrumentos utilizados para gestionar cada uno de los
conceptos citados.

7.2.1 Gestión de la integración

Esta primera área de gestión va destinada a asegurar que todos los elementos que
conforman el proyecto están correctamente identificados y coordinados, y que han
sido asignadas y atendidas las responsabilidades para su gestión. De este modo,
podemos decir que esta área implica la coordinación e integración del resto de áreas
en beneficio de los objetivos del proyecto.

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Las principales actividades incluidas en esta área de gestión son:

- Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto, que deberá ser

posteriormente aprobado por el cliente con el fin de evitar errores o
malentendidos. En dicho alcance se deberán establecer las condiciones para la
aceptación posterior de los productos o servicios generados.
- Diseñar el plan de gestión, que deberá establecer como se ejecutará el
proyecto, su supervisión, control y cierre.
- Dirigir y gestionar el proyecto, que incluye el control de la metodología, la
verificación y validación de los entregables, la gestión de riesgos, el registro y
actualización de cambios, la comunicación interna y externa, la coordinación de
los recursos humanos y la relación con los proveedores externos.
- Supervisar y controlar el trabajo, centrándose en la recogida de información de
la situación del proyecto, así como en el diseño y desarrollo de acciones
preventivas y correctivas.
- Control integrado de cambios, permitiendo la puesta en marcha de las
modificaciones que han sido aprobadas.
- Cierre del proyecto, definiendo, verificando y coordinando las actividades del
cierre.
- Gestión del conocimiento, incluyendo la elaboración de la referencia y su
incorporación en la base de datos de la empresa.

7.2.2 Gestión del alcance

Cuando hablamos del alcance del proyecto, nos referimos a los elementos como obras,
bienes y servicios, que se incluyen y excluyen del proyecto, estableciendo sus
características y funciones de los productos que se deben entregar al cliente y la
naturaleza y calidad del trabajo que se debe prestar para obtenerlos.

En otras palabras, se refiere a todo lo que se debe llevar a cabo para lograr los
objetivos y el beneficio del cliente.

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Entendido el alcance, se deberá proceder a formular lo que se conoce con el nombre

de estructura desagregada del proyecto, que supone desglosar todas las actividades y
subactividades del proyecto, los entregables generales y parciales hasta llegar a un
nivel en que cada uno de estos elementos pueda ser:

- Asignado a un responsable.
- Acotado en su duración.
- Acotado en coste.
- Definida su calidad.

Después de haber identificado y desglosado las actividades, éstas deberán ser

agrupadas en fases, y para cada fase se deberá establecer un hito que marcará la
finalización y consecución exitosa de dicha actividad.

Básicamente, de lo que se trata es de determinar el alcance del proyecto y establecer

unas actividades con el fin de lograrlo. Además, dichas actividades estarán distribuidas
en fases a lo largo de toda la fase de ejecución.

Es muy importante que se detallen y concreten las actividades y fases lo mejor posible,
ya que de este modo la empresa obtendrá una visión más concreta de todo el proceso
de ejecución, hecho que le permitirá poder controlar mejor los resultados obtenidos
en cada una de las fases y detectar posibles errores y/o desviaciones.

7.2.3 Gestión del tiempo

La principal tarea de esta área de gestión es asegurar que el proyecto se ejecuta en el

plazo de tiempo previsto. Tal y como acabamos de ver, el proyecto está distribuido en
fases en el tiempo, y en cada una de ellas están toda una serie de actividades que se
deberán ejecutar en el período de tiempo de dicha fase. Por lo que esta área deberá
encargarse que se cumplen los tiempos establecidos.

Lo más habitual en un proyecto es que, una vez ha sido detectado un retraso, resulta
realmente complicado volver a los tiempos establecidos, por lo que llevar a cabo una
buena gestión del tiempo, junto con una buena planificación, es clave para cumplir con
los tiempos. Así, dicha gestión permitirá a la empresa:

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- Terminar la ejecución en el plazo establecido.

- Evitar retrasos e interrupciones en las entregas.
- Conocer la situación de avance.
- Detectar riesgos y tomar las medidas pertinentes para evitar o reducir los
retrasos.
- Conocer el flujo de costes durante la ejecución del proyecto.
- Controlar los ritmos y evaluar la productividad.

En definitiva, se trata de hacer un seguimiento de la ejecución de las diferentes

actividades con el fin de comprobar que se ejecutan según el tiempo establecido y
detectar cualquier riesgo o problema que pueda interferir en estos tiempos y actuar
para reducirlos.

Con el fin de poder llevar a cabo una buena gestión del tiempo, las empresas disponen
de toda una serie de herramientas destinadas a la programación de las actividades y
que facilitan la visualización de sus relaciones secuenciales y de dependencia.

Pasemos a conocer alguna de estas herramientas.

 Diagrama de Gantt

Ya hemos comentado que el diagrama de Gantt supone una buena herramienta de

representación de la planificación que permite llevar a cabo un control gráfico del
ritmo previsto y real de la ejecución de las actividades.

En él se muestra la duración de las actividades, junto con su fecha de inicio y

finalización. No obstante, y aunque se trate de una buena herramienta de
planificación, no permite la estimación de la duración de las actividades ni la
ordenación de éstas de manera más eficiente.

 Método del camino crítico

En relación a la gestión de proyectos, una ruta o camino crítico es concebido como una
secuencia de actividades de proyecto que marcan la duración del mismo,
determinando el tiempo más corto en el que es posible que éste sea completado.

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Se trata de las actividades que no tienen ninguna flexibilidad en su fecha de

finalización, por lo que un retraso en ellas provocaría un retraso en todo el proyecto,
hecho que implica que la duración del camino crítico determine la duración de todo el
proyecto.

El camino crítico es la secuencia ordenada de las tareas críticas, lo que implica que la
duración de este camino sea la suma de la duración de sus tareas. Dicha secuencia
supone la programación óptima del proyecto.

 Método de la cadena crítica

Este método implica una modificación del método del camino crítico, ya que incorpora
la variable de la limitación de recursos y la manera cómo dicha limitación tiene un
impacto en la duración total del proyecto.

En este caso, la cadena crítica se define como la secuencia más larga de tareas sin
holgura (flexibilidad) conectadas entre ellas por una dependencia funcional o de
recursos que impide que la duración total del proyecto pueda ser menor.

 Método PERT

Este método utiliza métodos probabilísticos para establecer la duración de las

actividades. Éste nace con la realización de proyectos cada vez más complejos que
implican la multiplicación de actividades, una mayor dependencia entre actividades y
las exigencias crecientes en el cumplimiento de plazos.

En líneas generales la elaboración de un proyecto en función de este método consiste

en:

- Identificación de todas las actividades que están involucradas en el proyecto,

determinado las relaciones de precedencia y tiempos para cada una de ellas.
- Construcción de una red con base en nodos y actividades que implican el
proyecto.
- Análisis de los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras
de los proyectos.

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Se trata de un método que nos permite analizar las tareas involucradas para completar
un proyecto, considerando el tiempo que se requiere para cada una de ellas,
identificando por tanto el tiempo total para completar el proyecto.

7.2.4 Gestión de costes

El principal objetivo del área destinada a la gestión de los costes tiene como principal
tarea garantizar que el proyecto se está ejecutando dentro del presupuesto
establecido y que se mantiene íntegro el margen bruto previsto.

Para lograr tal fin, se llevarán a cabo tres actividades principales:

- Preparación del presupuesto.

- Preparación de la curva de costes del proyecto.
- Programación de los flujos de caja.

Pasemos a conocer algunas particularidades de cada una de ellas.

 Presupuesto

Con la elaboración del presupuesto del proyecto, lo que se hace es destinar un total de
dinero para hacer frente a los diferentes elementos que conforman el proyecto. En
cuanto a las principales partidas que se deberán considerar durante la preparación del
presupuesto nos encontramos con:

- Recursos de personal.
- Compra de materiales.
- Alquiler de maquinaria y oficinas.
- Subcontratistas y proveedores.
- Transportes.
- Viajes.
- Seguros.
- Copias y edición material.
- Acciones legales, constitución de la empresa y permisos.

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Además, deberemos partir de la estructura desagregada del proyecto y definir para

cada subactividad los siguientes conceptos que configurarán el presupuesto:

- La unidad de medida.
- La cantidad de unidades.
- El precio unitario.

Esto nos permitirá obtener el precio de cada paquete de trabajo, que sumado al resto
de costes nos permitirá establecer el precio total del proyecto.

Comentar que, en relación a algunos precios, es muy probable que no dispongamos de

precios cerrados, por lo que se deberá hacer una estimación del precio basándose en:

- Bases de datos comerciales.

- Costes estimados en proyectos anteriores y bases de datos de la propia
empresa.
- Investigación de mercado y extrapolaciones.

Como conceptos que además debemos considerar en la preparación del presupuesto,

y que se trata de gastos imposibles de cuantificar, debemos considerar una partida
presupuestaria dedicada a:

- Imprevistos.
- Contingencias.
- Causas de fuerza mayor.

 Curva de costes

La curva de costes es una representación gráfica que refleja la evolución de los costes a
medida que se avanza en la ejecución del proyecto. En el eje de abscisas (horizontal)
del gráfico se representará el plazo de ejecución, mientras que en el eje de
coordenadas (vertical) se representará el coste acumulado. De este modo, podremos
obtener una representación de carácter gráfica de los costes que el proyecto va
produciendo a medida que se va avanzando.

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 Flujos de caja

En este caso, de lo que se trata es de elaborar una planificación de las entradas y

salidas de caja con el fin de reflejar la situación de cobros y pagos durante la ejecución.
El principal objetivo de dicha programación es el de controlar dichos flujos e intentar
que se mantengan en positivo, con el principal objetivo de que no se tengan que
utilizar recursos propios de la empresas para financiar desfases en la tesorería del
proyecto.

7.2.5 Gestión de calidad

En líneas generales, el área destinada a la gestión de la calidad se encargará de

asegurar que el proyecto satisface las necesidades y expectativas del cliente.

Es muy importante comentar que la calidad no solo se refiere a los productos o

servicios que una empresa ofrece, sino que se trata de un proceso interno de gestión
de la empresa. En otras palabras, sin una interiorización y aplicación interna de los
sistemas de calidad, no es posible poder ofrecer productos y servicios de calidad
adaptados a las necesidades y expectativas de los clientes.

De este modo, la gestión de la calidad se centrará en dos vertientes. Por un lado se

referirá a la satisfacción del cliente y, por otro lado, se centrará en asegurar que se
cumplen todos los procedimientos de la propia empresa en términos de coherencia
con los recursos y la capacidad de esta, y se encargará de que dicha gestión de calidad
sea transmitida e interiorizada por todo el equipo. En otras palabras, supondrá la
implementación de toda una serie de procesos acorde con las políticas de calidad, con
el fin de que se conviertan en una parte rutinaria de la empresa.

Todas las actividades que se lleven a cabo con el fin de asegurar una buena gestión de
la calidad ayudarán a la empresa a:

- Reducir costes, retrasos y desviaciones en el alcance.

- Evitar inspecciones por parte del cliente o, en su defecto, a reducir el coste de
las mismas.

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- Mejorar el prestigio de la empresa y la posibilidad de utilizar el proyecto

ejecutado como referencia para próximas licitaciones.
- Potenciar un ciclo de mejora continua y el aprovechamiento del conocimiento
generado y las lecciones aprendidas.

En cuanto a las políticas de calidad, se puede consultar la norma ISO 9001 o la norma
ISO 14001 de medio ambiente. Para ello hemos dispuesto los enlaces en la bibliografía.

7.2.6 Gestión de los recursos humanos

El área de gestión de los recursos humanos centrará su trabajo en asegurar el uso más
eficiente posible de las personas vinculadas a la ejecución del proyecto. De este modo,
dicha área se encargará del análisis de:

- Las tareas que tiene asignada una misma persona.

- La simultaneidad en las tareas que debe realizar el mismo trabajador.
- El reparto equitativo de tareas.
- La eficiencia y efectividad de los recursos humanos.
- La productividad con la que el equipo responde.

En este tipo de proyectos multilaterales, es interesante remarcar el hecho de que el

tema de los recursos humanos suele incluir, no solo a trabajadores propios de la
empresa, sino que además se cuenta con toda una serie de profesionales externos a la
misma. Sumado a ello, debemos considerar que, debido a que se trata de un proyecto
de carácter internacional, lo más habitual será que se trate con personas de diversas
nacionalidades, hecho que implica que se trate de una gestión realmente compleja
debido a la cultura y a las costumbres de los diferentes trabajadores.

En cuanto a las principales actividades que debe llevar a cabo esta área de gestión,
destacan:

- Definición del organigrama del proyecto.

- Definición del equipo de proyecto.
- Designación del jefe del proyecto y del director.
- Definición de la matriz de roles y funciones.

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7.2.7 Gestión de las comunicaciones

En el ámbito de la comunicación, de lo que se trata es de asegurar una adecuada

generación, recopilación, divulgación, archivo y destino final de la información que se
ha generado a lo largo de todo el proyecto.

En lo que se refiere a la configuración de un proceso de comunicación, se deben tener

en cuenta las siguientes tareas:

- Elaboración de un plan de comunicaciones.

- Distribución de la información predefinida como necesaria.
- Redacción de informes de avances.

Esta comunicación entre los miembros del equipo del proyecto deberá cumplir los
siguientes características:

- Completa.
- Puntual.
- Orientada según corresponda.
- Distribuida a quien corresponda.
- En formatos establecidos.
- Archivada.

Además, es muy importante que el flujo informativo sea constante, por lo que se
deberán celebrar toda una serie de reuniones con una periodicidad establecida con el
fin de tratar los aspectos referentes al proyecto.

Dos de las principales tareas de las que se encarga esta área de gestión son el
establecimiento de la matriz de comunicación y la elaboración de un calendario de
reuniones y eventos.

En cuando a la matriz de comunicación, de lo que se trata es de establecer la relación

de todas las personas involucradas en el proyecto junto con el tipo de información que
cada una de ellas debe generar o recibir, así como su papel o responsabilidad en la
elaboración o recepción de la misma.

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En relación al calendario, en él deberán constar actividades tales como.

- Reuniones periódicas con el beneficiario.

- Fechas de presentación y recepción de facturas.
- Pagos y cobros.
- Fechas de presentación de informes.
- Fechas de entrega de productos.
- Hitos y eventos clave.
- Fechas y plazos de control del contrato.

7.2.8 Gestión de riesgos

A lo largo del manual ya hemos hablado de la importancia de gestionar y analizar los

riesgos, con el fin de evitar variaciones y problemas significativos en el proyecto. De lo
que se trata aquí es de establecer toda una serie de riesgos que pueden suponer un
problema en la ejecución del proyecto y determinar toda una serie de medidas o bien
para evitarlos o bien para reducirlos en caso que deriven en un problema.

En este caso, debemos considerar todo lo que pueda afectar al proyecto. Desde lo que
se refiere al suministro o fabricación productos, pasando por las relaciones con el
cliente o por la situación política del país en el que estamos trabajando. Por ejemplo, si
estamos trabajando en un país con tendencia a que se produzcan revueltas ciudadanas
por motivos políticos, un riesgo será la posibilidad de que una de estas revueltas se
produzca durante la ejecución del proyecto. En este caso, se trata de un riesgo que no
podemos eliminar, ya que no depende de nosotros, por lo que deberemos establecer
medidas correctoras para hacer frente a los problemas que este riesgo ocasione.

Una buena gestión de riesgos parte de la elaboración de un mapa de riesgos, en el que

deberemos diferenciar las siguientes tipologías:

 Riesgos relativos a los contratos

Se trata de circunstancias no previstas resultado de una mala negociación o de la

confusión. Algunos ejemplos de este tipo de riesgos son:

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- Indefiniciones en las cláusulas de procedimientos de reclamación.

- Penalizaciones no previstas.
- Mala indicación de las fechas.
- Impuestos locales no recogidos.
- Especificaciones y reglas locales desconocidas.
- Riesgos no transferidos.

 Riesgos comerciales

Son problemas que pueden derivar de la relación comercial con el cliente, beneficiario,
proveedores y subcontratistas. Algunos ejemplos:

- Resolución unilateral de contrato.

- Quiebra del proveedor.
- Incumplimiento de entrega.
- Mala calidad de los productos.
- Anticipos al proveedor sin aval.
- Riesgo monetario derivado por el tipo de cambio.

 Riesgos internos de la empresa

Son problemas que surgen en la empresa debido a la falta de experiencia o al

desconocimiento. Como ejemplos destacan:

- Ofertas demasiado arriesgadas y con poco margen.

- Falta de experiencia del personal técnico.
- Desconocimiento del país.
- Falta de liderazgo.
- Tensiones de tesorería.

 Riesgos técnicos

Son errores de carácter de técnico que pueden suponer una rectificación del diseño
del proyecto. Entre éstos se incluyen:

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- Fallos en el diseño y en los estudios y análisis previos.

- Indefiniciones en los pliegos.
- Bajo rendimiento de los subcontratistas locales.
- Defectos de fabricación.
- Incidencias en el transporte y montaje.
- Variación en el precio de los materiales.

 Riesgos personales

Son problemas que pueden afectar al personal que trabaja en la ejecución del
proyecto, como pueden ser:

- Bajas en el equipo.
- Desmotivación.
- Abandono.

 Riesgos procedentes del entorno del proyecto

Son todos esos riesgos que se producen a nivel externo de la empresa, como pueden
ser:

- Causas de fuerza mayor.

- Paralización o suspensión del contrato.
- Cambios políticos.
- Falta de aceptación del proyecto.
- Ritmos de trabajo lentos o poco eficientes.

En definitiva, se trata de analizar los riesgos y agruparlos en estos grupos, para

después proceder a la elaboración de las actuaciones y medidas preventivas y
correctoras que se establecerán para paliar sus consecuencias.

Finalmente, comentar que frente a un riesgo, se puede responder de la siguiente

manera.

- Evitarlo.

Y
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- Reducirlo o mitigarlo.
- Asumirlo.
- Transferirlo.

7.2.9 Gestión de suministros de bienes y servicios

Finalmente, la última área de gestión es la que se refiere a los suministros de bienes y

servicios, que tiene por objetivo asegurar y organizar los procesos requeridos para la
adquisición de bienes y servicios a proveedores o consultores externos a la
organización.

Para una buena gestión de los suministros, será preciso que se realicen tareas de
planificación de suministros, solicitud de ofertas y selección de proveedores, con el fin
de comparar y optar por la opción que más convenga a la empresa.

En este caso, contamos con la posibilidad de dos tipos de contratos, el de precio fijo y
el de precio variable. Independientemente del que se escoja, el responsable de esta
área deberá realizar una tabla de control de las diferentes compras, en la que se
resuma el importe, el tipo de contrato, la forma de pago, los anticipos, los productos
entregados y las fechas, con el fin de llevar un control de todas estas compras.

Las diferentes fases a seguir en la gestión de suministros son:

- Elaboración de una relación íntegra, exacta y detallada de las obligaciones

contractuales, así como una relación de los equipos y servicios incluidos en el
contrato.
- Elaboración de los proveedores, posibilidades de suministro directo y fórmulas
de colaboración.
- Selección de los proveedores más adecuados, partiendo de la base de que se
deben cumplir con las obligaciones y la responsabilidad de suministro.
- Adaptar el contrato al proveedor seleccionado, revisando y modificando las
condiciones siempre que sea necesario.

Y
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Comentar que, en lo que se refiere al tipo de proyecto de suministro y obras ya hemos

hablado de algunos factores más relevantes en el proceso de compra, por lo que no
trataremos nuevamente el tema, ya que el alumno puede remitirse al tema 5 para
refrescar la información.

Y
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