Hay diamantes

en la mina de datos
por Gary Loveman

Agosto 2004
Reimpresión r0408e-e
Harrah’s Entertainment ha superado a sus competidores
y logrado beneficios impresionantes, a pesar del mal
momento de la economía. ¿El secreto? Explorar las ricas
bases de datos de la empresa para desarrollar incentivos
atractivos para los clientes.

Hay diamantes
en la mina de datos
por Gary Loveman

E
s viernes por la noche en la arteria
principal de Las Vegas, donde los
vecinos son un espectáculo por sí
mismos. El hotel-casino Mirage, de US$
750 millones, ostenta un volcán estilo
Vesubio, que entra en ruidosa erupción
cada 15 minutos. A su lado, en el Trea-
sure Island, una falsa fragata británica
entra en combate con un barco pirata a
intervalos regulares. Más allá, el Bella-
gio hace alarde de un lago festoneado
de burbujeantes fuentes danzarinas que
atraen a los turistas.
Mientras tanto, una clienta que hace su
entrada en el Harrah’s Las Vegas resulta
más deslumbrada por el servicio que por
el edificio. Un valet sonriente la saluda
por su nombre. Y en lugar de tener que
sortear un lobby abarrotado para alcan-
zar el casino, entra rápidamente a la sala
de juego y se sienta frente a una máquina
tragamonedas. El lector de tarjetas de la
máquina avisa a un anfitrión que se acerca
de vez en cuando para asegurarse de que
está contenta con el servicio. Aunque ella
no encaja con el estereotipo de los gran-
des apostadores de Las Vegas, Harrah’s
se asegura de que se sienta especial. Esa
clienta regresará una y otra vez, porque
Harrah’s le procura el reconocimiento y
el servicio que ella espera.
Harrah’s Entertainment tiene la clien-
tela más devota de la industria de los ca-
sinos, un negocio famoso por la volubi-
lidad de sus clientes. Esa fidelidad hacia
Harrah’s, que opera 26 casinos en 13 esta-
dos de EE.UU., le ha permitido registrar 16
trimestres consecutivos de crecimiento de
sus ingresos, medidos en establecimientos
equivalentes. En 2002, Harrah’s reportó
más de US$ 4.000 millones de ingresos y
US$ 235 millones de utilidades netas.
A pesar del desafiante panorama eco-
nómico actual, logramos incrementar la
fidelidad de nuestros clientes de dos for-
mas. Primero, utilizamos herramientas
analíticas de la ciencia de decisiones y
marketing de bases de datos para ampliar
la brecha entre Harrah’s y los otros opera-
dores de casinos, que basan los incentivos
para los clientes más en la intuición que
en la evidencia. Segundo, entregamos el
gran servicio que los consumidores de-
mandan. En resumen, somos los triunfa-
dores de la lucha entre casinos gracias al
profundo análisis de los datos de nuestros
clientes, a experimentos de marketing y
al uso de sus resultados para desarrollar
e implementar afinadas estrategias de co-
mercialización y de servicio que incenti-
van a nuestros clientes a regresar.
Un negocio arriesgado
Cuando en 1998 dejé Harvard Business
School para unirme a la corporación
como director de operaciones, Harrah’s se
había convertido en la primera empresa
de casinos en Estados Unidos gracias a un
plan de diversificación geográfica elabo-
rado por Phil Satre, presidente del con-
sejo de administración y por entonces su
CEO. Satre lideró la ola de expansión del
juego en los años 90, ampliando Harrah’s
de cuatro casinos en dos estados a los ac-
tuales 26 en 13 estados.
La visión de Satre difería sobremanera
de la estrategia seguida por otros grandes
operadores de casinos, cuya filosofía de

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H ay d i a m a n t e s e n l a m i n a d e d at o s
“Si lo construyes, vendrán” se centraba
en atraer clientes a una Las Vegas es-
tilo Fantasilandia. Empresas tales como
MGM-Mirage y Mandalay Resort Group
invirtieron mucho en construir los casi-
nos más costosos y ostentosos, con una
amplia variedad de diversiones (spas
fabulosos, centros comerciales de alto
nivel, espectáculos deslumbrantes) dise-
ñadas para atraer no sólo a los jugado-
res. Creían que instalaciones como ésas
atraerían un creciente número de nuevos
clientes. En última instancia, esa estra-
tegia transformó tanto el paisaje de Las
Vegas como los patrones de consumo de
los turistas: Las Vegas Convention and
Visitors Authority informó que en 2001
los ingresos de la ciudad por comida, en-
tretenimiento, compras y otras activida-
des superaron los ingresos por juego en
casinos por un margen de tres a uno.
Satre, en cambio, se concentró en ex-
pandir los negocios de juego de la corpo-
ración fuera de Nevada y de Atlantic City,
entendiendo la diversificación geográfica
como una oportunidad para presentar la
marca Harrah’s a nuevos clientes y aislar
a la empresa de las vicisitudes económi-
cas regionales. Una vez que Harrah’s co-
menzó a declarar ingresos altos en estos
mercados emergentes, sus competidores
también empezaron a expandirse hacia
ellos. Pero Satre creía que hacer frente
a la nueva competencia basándose fun-
damentalmente en instalaciones multi-
millonarias no era la inversión de capital
más prudente, puesto que la rentabilidad
de tales construcciones normalmente de-
clina cuando decae la novedad.
Afortunadamente, Satre tenía dos
importantes ases en la manga. Primero,
sabía que, a diferencia de sus competi-
dores, Harrah’s no dependía excesiva-
mente de sus tiendas, restaurantes, bares
o espectáculos. La mayor parte de sus
ingresos (87,2% en 2001) provenía de sus
casinos. Asimismo, Satre suponía que
el fomento de relaciones duraderas con
los principales clientes de la firma (los
jugadores de máquinas tragamonedas)
conduciría hacia un mayor y más firme
crecimiento de las utilidades. Así, optó
por invertir en el desarrollo de las capa-
cidades intelectuales y tecnológicas nece-
sarias para reunir y analizar datos sobre
4 harvard business review
esos clientes. El objetivo: ofrecerles un
buen servicio y, por consiguiente, forta-
lecer su fidelidad hacia la marca. Cuando
Satre me contrató como director de ope-
raciones, me dijo que quería transformar
a Harrah’s, una empresa impulsada por
las operaciones que trataba cada casino
como un negocio independiente, en una
empresa impulsada por el marketing,
capaz de crear fidelidad de los clientes
hacia todos sus negocios.
Una táctica que la empresa ya había
decidido utilizar para aumentar la fideli-
dad de los clientes se denominaba Total
Gold, una “tarjeta de jugador” ideada a la
manera de los programas de viajero fre-
cuente de las aerolíneas. Lanzado en 1997,
el programa fue diseñado para incentivar
a los clientes regulares a visitar los nego-
cios de Harrah’s a lo largo de todo el país.
Los clientes insertaban sus tarjetas en las
máquinas tragamonedas y a medida que
jugaban iban acumulando créditos que
se canjeaban por la oferta habitual de
todos los casinos (alojamiento gratuito,
comidas, entradas para espectáculos,
bonos de regalo). Pero el programa Total
Gold tenía tres problemas. Primero, no
había nada que marcara una diferencia
importante respecto a los incentivos de
nuestros competidores como para man-
tener a los clientes en Harrah’s. Éstos sim-
plemente aprovechaban sus habitaciones
y comidas gratis y cruzaban la calle para
hacer sus apuestas. Segundo, los clientes
ganaban premios diferentes en cada es-
tablecimiento; no había uniformidad en
el programa. Tercero y más importante,
los clientes no recibían incentivo alguno
para concentrar su juego en Harrah’s.
Aunque Total Gold no funcionaba muy
bien a la hora de mantener la fidelidad
de los clientes hacia Harrah’s, lentamente
estaba dando origen a nuestra futura
mina de diamantes. Al seguir la pista de
millones de transacciones individuales,
los sistemas de información habían acu-
mulado una enorme cantidad de datos
sobre las preferencias de los clientes. En
el núcleo del programa Total Gold (y de
su sucesor, Total Rewards, que describiré a
continuación) estaba una base de datos de
300 gigabytes que registraba la actividad
de los clientes en varios puntos de venta:
tragamonedas, restaurantes y otras zonas
de nuestros establecimientos. Los admi-
nistradores de las bases de datos alimenta-
ban con esa información nuestro almacén
de datos, que contenía no sólo millones
de datos de transacciones de clientes, sino
también detalles sobre sus gastos en juego
y sus preferencias. Todo esto significaba
que la base de datos era un valioso depó-
sito de información sobre clientes.
Desmenuzando las piezas
Cuando empezamos a explorar la base de
datos, sobresalió una estadística: nuestros
miembros Total Gold habían revelado en
encuestas y focus groups que sólo estaban
gastando en Harrah’s el 36% de su presu-
puesto anual para juego. Esto abría una
oportunidad. Había una enorme promesa
de crecimiento si lográbamos inducir a los
clientes a gastar más de su dinero para
juego en Harrah’s y si nos comunicába-
mos de manera más efectiva con ellos. Le
sugerí a Satre que podríamos atraer una
parte mayor del presupuesto para juego
de los clientes si seguíamos los pasos de
otros negocios cuyos casos yo había ense-
ñado por largo tiempo. Básicamente, ne-
cesitábamos hacer lo que los Starbucks y
Nordstroms de este mundo habían hecho:
cambiar la forma en que los clientes toman
decisiones sobre nuestros productos.
Para hacerlo, estaba claro que necesi-
tábamos cortar y desmenuzar los datos
de tal modo que pudiésemos desarrollar
programas de marketing efectivos. Esto es
lo contrario de lo que hace la mayoría de
las empresas. La práctica habitual es que
se solicitan estrategias de marketing sepa-
radas de las estrategias de base de datos; es
decir, la empresa tiene un gran esquema
de marketing y después intenta ajustar la
base de datos a sus estrategias. Nosotros
decidimos dejar que los datos nos sugirie-
sen las ideas específicas de marketing.
La información que encontramos en
nuestra base de datos indicó que una
estrategia de fidelidad basada en el cre-
cimiento de ventas en establecimientos
equivalentes debería funcionar. Ésta es
una forma clásica de medir una estrategia
de fidelidad simple: el objetivo es lograr
que un cliente visite su local de forma
regular, tal como visita rutinariamente a
su peluquero o mecánico. El peluquero y
el mecánico rodean al cliente de razones

para serle fiel, principalmente mediante
el cultivo de una relación amistosa e
íntima. Entonces decidimos desarrollar
este tipo de relación.
Antes de poder persuadir a los clientes
de que regresaran una y otra vez, necesi-
tábamos observarlos con mucho detalle,
para entender cuánto valor nos aportaba
cada uno de ellos. Descubrimos que 26%
de los jugadores que visitaban Harrah’s
generaban 82% de nuestros ingresos.
Nos sorprendió descubrir quiénes eran
realmente nuestros mejores clientes.
Claramente, no eran los grandes apos-
tadores con gemelos de oro y limusina
que nosotros habíamos adulado durante
muchos años. En su lugar, resultaron ser
maestros jubilados, médicos, banque-
ros y maquinistas, adultos de mediana
o tercera edad con tiempo y dinero a
discreción que disfrutaban jugando con
las máquinas tragamonedas.
También descubrimos que esos clientes
no alojaban habitualmente en un hotel,
sino que visitaban un casino cuando
regresaban a casa desde sus lugares de
trabajo, o cuando salían a divertirse una
noche de fin de semana. Asimismo, de-
tectamos que nuestro cliente objetivo a
menudo respondía mejor a una oferta de
US$ 60 en fichas del casino que a una ha-
bitación gratis, más dos almuerzos y US$
30 en fichas, porque así disfrutaba mucho
más de la anticipación y excitación del
juego. Fuimos capaces de desarrollar
modelos cuantitativos que, en función
del juego de un individuo, nos permitían
predecir su “valor como cliente”, es decir,
la cantidad teórica que podíamos esperar
que gastase no sólo en una noche, sino en
el largo plazo.
Repentinamente nos dimos cuenta de
cómo diferenciar nuestra marca. Lograr
entender el valor vitalicio de nuestros
clientes era clave para nuestra estrategia
de marketing. En lugar de centrarnos en
cuánto dinero gastaban las personas en
nuestros casinos durante una sola visita,
nos resultó claro que teníamos que en-
focarnos en su valor potencial a lo largo
del tiempo. De hecho, pudimos ver cómo
Ex profesor de Harvard Business School, Gary Loveman es presidente y CEO de Harrah’s
Entertainment. Es autor o coautor de cinco artículos para HBR, incluyendo “Putting the
Service-Profit Chain to Work” (March-April 1994).
agosto 2004
clientes que se habían declarado muy sa-
tisfechos con su experiencia en Harrah’s
aumentaron su gasto con nosotros en
24% anual, mientras que clientes decep-
cionados redujeron su gasto en 10%.
La mejor forma de utilizar este tipo de
marketing es reuniendo más y más infor-
mación específica sobre las preferencias
de los clientes, efectuar experimentos,
analizar los nuevos datos y determinar
formas de atraer el interés de los juga-
dores. Nos dimos cuenta de que la infor-
mación en nuestra base de datos, junto
con el uso de herramientas de la ciencia
de decisiones para predecir el valor teó-
rico de clientes individuales, nos permi-
tirían crear acciones de marketing que,
de modo rentable, respondiesen a las
preferencias específicas de cada cliente.
Cuanto más apeláramos a esas preferen-
cias, más dinero gastarían los clientes en
nuestros negocios.
Así que decidimos aplicar una idea ra-
dical: recompensaríamos a los clientes
por gastar de formas que incrementasen
su valor como clientes. La gran mayoría
de las empresas de consumo insisten en
que aunque algunos clientes son, obvia-
mente, mucho más valiosos que otros,
no pueden darles un trato diferenciado.
Para nosotros, eso era básicamente un
error, pero tampoco quería decir, por
ello, que nos tendríamos que centrar en
la relativamente pequeña cantidad de
grandes apostadores. Más bien, quería-
mos tratar a nuestros millones de clien-
tes habituales de forma diferente según
su valor para nosotros.
Nuestros clientes disfrutan el poder
aspirar a niveles superiores de logro y
recompensa. Es, simplemente, la natura-
leza humana. Al entenderlo, dividimos
a nuestros clientes en tres grupos: Oro,
Platino y Diamante, en función de su
valor teórico anual. Los poseedores de
tarjetas Platino y Diamante reciben ma-
yores niveles de servicio, lo que añade un
elemento aspiracional al programa. Por
ejemplo, nuestra base de datos nos indicó
que nuestros mejores clientes querían un
servicio rápido; no querían esperar en fila
Hay diamantes en la mina de datos
para aparcar sus automóviles, comer en
los restaurantes o registrarse en la recep-
ción. Así que decidimos distribuir a nues-
tros clientes en tres filas diferentes: las
personas sin tarjeta Harrah’s o con tarjeta
Oro aguardarían en filas en la recepción
o el restaurante; los clientes Platino espe-
rarían en filas más cortas y aquellos con
tarjeta Diamante rara vez tendrían que
esperar. Esto creó una visible diferencia-
ción en el servicio al cliente.
Fue esencial que los clientes vieran los
beneficios que otros conseguían. Desde
el momento en que dividimos nuestras
filas de este modo, nuestros clientes ha-
cían cuanto estuviese en sus manos por
conseguir tarjetas de mayor categoría.
Cada experiencia en nuestro casino se
rediseñó a fin de provocar el deseo de
obtener una tarjeta superior. Al final, el
marketing que apela a las aspiraciones
del cliente sí funciona.
Establecimos una serie de alertas en
nuestra base de datos y analizamos las
respuestas ulteriores de los clientes. Si,
por ejemplo, descubríamos que un cliente
que gastaba US$ 1.000 al mes no nos
había visitado en tres meses, mediante
una carta o una llamada telefónica lo in-
vitábamos a regresar. Si nos enterábamos
de que había perdido dinero durante su
última visita, lo invitábamos a asistir a un
evento especial. Nuestros televendedores
fueron entrenados para detectar respues-
tas ante determinadas ofertas.
Una vez introducidas en nuestra base
de datos, todas esas respuestas servían
para hacer más segmentaciones, agrupa-
mientos y experimentos. Es importante
tener en cuenta que nuestra estrategia
de base de datos dependía de nuestra
habilidad para combinar la información
de todos nuestros establecimientos, de
modo que los clientes pudiesen usar
sus tarjetas en todos ellos. Combinar
los datos de las transacciones de todos
nuestros locales era tan importante que
desarrollamos y, finalmente, patentamos
la tecnología para hacerlo.
También decidimos usar nuestros datos
de transacciones para “vender” nuestros
tragamonedas. En el pasado no teníamos
forma de saber por qué los clientes ele-
gían jugar en ciertas máquinas. ¿Era por
su aspecto? ¿O porque otras máquinas
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que les gustaban más estaban ocupadas?
¿O era porque tenían letreros que indica-
ban las probabilidades? Nuestra base de
datos nos dijo exactamente cuáles eran
las pautas de juego en nuestros casinos.
Descubrimos que era posible saber en
cualquier momento qué clientes estaban
jugando en determinadas posiciones de
Harrah’s Las Vegas y cuál era el atractivo
particular de esas máquinas. Este conoci-
miento nos permitió configurar el salón
del casino con una combinación de má-
quinas tal, que benefició tanto a los clien-
tes como a la empresa.
Acertar un pleno
La exploración de datos o data mining en
profundidad y el marketing basado en
la ciencia de decisiones serían de poco
valor para lograr incrementos de ventas
en establecimientos equivalentes si no
fuese por otro ingrediente paralelo y de
extrema importancia: el enfoque total
hacia la satisfacción del cliente. Cuando
llegué al negocio de los casinos, la aten-
ción puesta en el servicio al cliente era
insuficiente. Decidimos que un gran
servicio nos permitiría ser identificados
(al igual que otras grandes marcas como
Home Depot y Four Seasons) como la
única empresa a nivel nacional en el ne-
gocio del juego de consumo.
Muchas organizaciones dicen prestar
atención al servicio al cliente. Pero, en
realidad, a menudo fallan porque crean
sistemas que utilizan el servicio al cliente
para reforzar la fidelidad con garrotes y
zanahorias. Nuestros datos nos indica-
ron que, además de un servicio rápido,
nuestros clientes querían una atención
amable y servicial. En consecuencia, de-
cidimos medir el desempeño de todos los
empleados en las variables de velocidad
y amabilidad, vinculando sus bonificacio-
nes a la satisfacción de los clientes: cuanto
mejor fuese la experiencia del cliente, más
dinero podrían ganar los empleados. En
la actualidad, todos los empleados de
Harrah’s participan en un programa de
certificación que les entrena para dar un
servicio excelente. Desde amas de llaves a
encargados de máquinas, desde botones a
camareros, desde recepcionistas a chefs, a
todos se les dice a diario cuando llegan: “Si
tu servicio puede persuadir a un cliente
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de que nos visite una vez más al año, has
tenido un buen turno. Si puedes persuadir
a tres, has tenido un turno excelente”.
Hemos implementado un plan de
bonificaciones para premiar a los traba-
jadores si logran mejorar los niveles de
satisfacción de clientes, lo cual recoge-
mos a través de encuestas muy detalla-
das. Si la calificación general de un es-
tablecimiento aumenta 3% o más, cada
empleado podría ganar entre US$ 75 y
US$ 200. Lo que ha hecho funcionar este
programa de bonificaciones es que la re-
compensa depende del trabajo de todo
el mundo. Si la calificación del valet es
baja, pero la del recepcionista del restau-
rante es alta, el recepcionista irá a ver qué
sucede con el valet. Del mismo modo, si
un establecimiento recibe calificaciones
bajas y otro altas, el director general de
aquel con menos puntos visitará a su co-
lega para ver qué puede hacer por mejo-
rar sus resultados.
Es importante destacar que elegimos
medir los niveles de satisfacción de los
clientes independientemente del resul-
tado financiero de cada establecimiento.
En 2002, un establecimiento tuvo resulta-
dos económicos extraordinarios, pero los
empleados no recibieron bonificaciones
porque sus calificaciones por servicio al
cliente fueron mediocres. Hay una muy
buena razón por la que no resulta sor-
prendente que nuestros empleados estén
obsesionados con el grado de satisfacción
del cliente: en 2002 pagamos US$ 14,2
millones en bonificaciones a empleados
de nivel no ejecutivo basándonos en la
satisfacción del cliente por cada estable-
cimiento. Desde la puesta en marcha del
programa, Harrah’s ha desembolsado más
de US$ 43 millones en bonificaciones.
Esta medida de la satisfacción del
cliente basada en calificaciones ha permi-
tido a nuestros locales seguir creciendo,
incluso aquellos en mercados con proble-
mas. Tome como ejemplo nuestro casino
en Laughlin, Nevada. Pese a la fuerte com-
petencia y a un mero 1% de incremento
en los ingresos por juego del mercado
local en 2002, Harrah’s Laughlin registró
un aumento de 14% en sus ingresos. ¿Por
qué? Porque sus clientes fueron fieles,
gracias a un gran servicio. De hecho, los
empleados de Harrah’s Laughlin obtuvie-
ron la mayor calificación en servicio al
cliente de toda la empresa.
Nuestra experiencia con el servicio al
cliente nos ha enseñado que ajustarse al
presupuesto a expensas del servicio es
una muy mala idea. Si las cuentas no
andan bien, no recorte el personal. De
hecho, haga lo contrario: cuanto mejor
sea la experiencia del huésped y cuanto
más atento sea con él, conseguirá más di-
nero. Para Harrah’s, el buen servicio no es
cuestión de uno o dos incidentes aislados,
sino una rutina diaria. Cuando termina
su turno, el director general de Laughlin
les dice a sus empleados que lo llamen a
su casa (a cualquier hora, día o noche)
siempre que vean a cinco personas espe-
rando en una fila.
La carta ganadora
Todo lo que hacemos para posicionar
a Harrah’s en el mercado gira en torno
a la decisión del jugador de visitar o no
uno de nuestros casinos. Una muestra
de la efectividad de nuestra estrategia
es el hecho de que muchos de nuestros
competidores han adoptado programas
similares después de ver el desempeño
de Harrah’s durante los últimos cuatro
años. Pero nuestros competidores con-
tinúan enfocándose principalmente en
sus instalaciones, mientras que nosotros
combinamos mejores instalaciones con
innovaciones en marketing y servicio
al cliente. Mantenemos nuestra ventaja
competitiva usando capital humano y sis-
temas tecnológicos para conocer cada vez
mejor a nuestros clientes. Continuaremos
añadiendo emoción y beneficios al pro-
grama Total Rewards, ampliándolo para
incluir otras actividades relacionadas con
el juego. Y continuaremos mejorando los
beneficios que obtienen los jugadores por
concentrar su juego en nuestros casinos.
Dejemos a los vecinos atraer a turistas
con ardientes volcanes, barcos piratas,
caballeros andantes, góndolas y mini-
réplicas de Manhattan. Nosotros simple-
mente seguiremos refinando lo que ya
nos resulta bastante bien: explorar pro-
fundamente nuestras bases de datos y
asegurar que nuestros clientes estén más
que satisfechos.
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