Casos - Clima Organizacional

LA IMPORTANCIA DELTRABAJO EN EQUIPO EN

EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

FARMACO DIAGONSTICOS COMPANY

Objetivos del estudio y análisis del caso:

Objetivo 1: Valorar la importancia del trabajo en equipo como

herramienta para la consecución de los objetivos estratégicos de una
compañía.
Objetivo 2: Concienciarse del papel que tiene el trabajo en equipo en
el clima laboral
Objetivo 3: identificar los principales obstáculos a los que se enfrentan
los equipos de trabajo y el efecto que éstos tienen en el clima
organizacional

Sector Farmacéutico.

El sector farmacéutico es uno de los sectores que más ha crecido en

las últimas décadas. En 2008 sus ventas sumaron 773.000 millones de
dólares y en los últimos cinco años registró un crecimiento promedio
anual de 9,2%.

Norteamérica concentra más del 40% de las ventas de medicamentos

a nivel mundial, mientras que América Latina abarca apenas el 4,7%,
siendo México, Brasil y Argentina los países más destacados. En
cuanto al comercio exterior de medicamentos, en 2008, el país que
registró la mayor participación en las importaciones mundiales fue
Estados Unidos, con el 17%, mientras que la Unión Europea destaca
como la principal región exportadora, con una participación cercana al

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77% en el mismo año. Dentro de Europa, Alemania y Bélgica son los

principales exportadores.
América Latina, México, Brasil y Venezuela son los principales países
importadores: en conjunto, estos tres del 65% de las importaciones
regionales en 2008. Respecto a las exportaciones, México, Brasil y
Argentina son los países destacados, con participaciones del 31%,
20% y 16% de las ventas regionales, respectivamente.

En 2008 los mercados fármaco emergentes contribuyeron con el 28%

del crecimiento del sector y se espera que esta dinámica se mantenga
en los siguientes años. Entre estos mercados destacan China e India,
con crecimientos cercanos al 27% y al 11%, respectivamente.

A continuación se describen una serie de factores a tener en cuenta

para aumentar el grado de competitividad de las empresas
farmacéuticas:

• Dotación de Capital Humano especializado: la escasa

dotación de mano de obra calificada es uno de los
principales obstáculos que enfrenta el sector farmacéutico.
El trabajo conjunto entre la Universidad, la Empresa y el
Estado es clave mejorar el grado de formación y
cualificación de profesionales en este sector.

• Innovación tecnológica: en los países en desarrollo,

acceder a innovación tecnológica es bastante difícil dada la
gran inversión que ésta demanda, las escasas fuentes de
financiación disponible y la carencia de recursos
calificados.

• Aplicación y exigencia de cumplimiento de las normas de

Buenas Prácticas de Fabricación y Control: actualmente
hay laboratorios que operan sin cumplir con las normas y
los estándares de calidad de sus productos finales.

• Lucha contra la falsificación de medicamentos: los

medicamentos falsificados representan más del 10% de los
fármacos que se consumen a nivel mundial. Se estima que
en países en desarrollo como Paraguay estos llegan a
representar el 25% del mercado, participación que incluso
podría incrementarse.

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• Financiamiento del sector: el sector farmacéutico requiere

un plan de financiamiento industrial que facilite la
ampliación de las fábricas, adquisición de tecnología.

• Fortalecimiento institucional: es clave la participación

coordinada de las instituciones públicas.

Proceso de JOIN VENTURE entre Fármacos S.A. y

Diagonsticos Company.

Fármacos S.A., es una empresa farmacéutica pionera en el mercado por

la elaboración de píldoras contra el colesterol Zeita y Vytorin y por los
tratamientos experimentales para los coágulos sanguíneos, el asma y la
esquizofrenia.

Diagnósticos S.A., es una de las compañías mejor posicionadas en el

sector de la biotecnología, además de poseer una red de distribución
bastante extensa.

A comienzos de año, Fármacos S.A llegó a un acuerdo con Diagnósticos

S.A., para elaborar, distribuir y comercializar productos farmacéuticos por
el valor de 41.000 millones de euros, de los cuáles 32.586 millones de
euros se invertirán en actividades de I+D en aquellos fármacos que han
posicionado a Fármacos S.A. como líder del mercado (Zeita y Vytorin) y
aquellos que están en fase de experimental.

El acuerdo entre estas dos compañías farmacéuticas se cerró creando

una Join Venture, con inversión inicial de 51.800 millones de euros. La
fusión dio lugar al nombre comercial de FARMACO DIAGNSTICOS
COMPANY, logrando así mantener su liderazgo en actividades de
investigación y desarrollo de nuevos fármacos, reforzando su estructura y
haciendo visible su estrategia de futuro, es decir, la internacionalización
de sus actividades de distribución y comercialización de sus productos.

Los términos del acuerdo y sus objetivos estratégicos se resumen en los

siguientes apartados:

1. Aumentar la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) y

potenciar el desarrollo de nuevos fármacos en aquellas áreas
terapéuticas claves, que faciliten su posicionamiento como
líder del mercado.

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2. Innovar en nuevos productos para el diagnóstico de

patologías, en especial, en una de las líneas estratégicas del
negocio de Diagnosticos S.A., denominada “Ciencias de la
Vida”.

3. Abrir nuevos mercados, aumentando su red de distribución.

4. El acuerdo de comercialización, toma un matiz de mayor

relevancia, dado que Fármacos S.A. han desarrollado una
gama de fármacos prometedores frente al tratamiento del
SIDA, pero para ello se requiere de una mayor inversión y
nuevas estructuras empresariales que den soporte y
garanticen su posicionamiento en el mercado.

Proceso de Integración asociado a la JOIN VENTURE

entre Fármacos S.A. y Diagonsticos Company.

El programa de integración de personas de FARMACO

DIAGNSTICOS COMPANY, responde a la necesidad de integrar dos
culturas corporativas en una nueva, en base a la nueva misión, visón y
valores, facilitando las creencias y actitudes que faciliten la
consecución de los objetivos estratégicos y la implantación de las
acciones necesarias para posicionar a la nueva compañía en buen
lugar.

Desde un punto de vista organizativo, con este programa de

integración se pretende ayudar a los trabajadores a crear nexos y
vínculos que favorezcan el trabajo en equipo. Todo ello contribuirá a
mejorar el clima organizacional.

El programa de integración consta de las siguientes fases:

Fase I: Los directores de área se reúnen con sus

colaboradores para discutir los objetivos globales de sus
unidades. El objetivo que se persigue es trasmitir la filosofía
de la Dirección de la Compañía y vincularla con su cultura
organizacional. Este periodo consta de tres meses.

Fase II: El objetivo de ésta fase es que el trabajador

interiorice el grado de responsabilidad que posee en la
consecución de los objetivos de su unidad o área mediante

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el desempeño de su trabajo. Al final de esta etapa, el

empleado adquiere una visión global de la organización y
otra concreta del grado de interdependencia de su puesto,
así como las normas de comportamiento y los valores
organizacionales.

Fase III: En esta fase se informa al trabajador del plan

estratégico y se discuten y revisan la misión de la compañía
y sus objetivos a largo plazo. El objetivo que se persigue
con esta fase es aumentar el grado de compromiso con los
objetivos corporativos y, por consiguiente, mejorar la
productividad y rentabilidad de la empresa.

Situación de lugar.

En el departamento de investigaciones de nuevos productos de

FARMACO DIAGONSTICOS COMPANY, se rumorea que el nuevo
director de área está por llegar. Las expectativas son bastante altas,
se espera que las personas dirigidas por líderes transformacionales
influyan de manera positiva en la percepción del clima organizacional
facilitando el trabajo y el desarrollo de áreas cruciales, desde un punto
de vista estratégico, con es el de Investigación y Desarrollo (I+D).

Luis Francisco, es el director más joven expatriado a Latinoamérica.

Es licenciado en farmacia y fue seleccionado entre de un selecto grupo
de profesionales del sector de la industria farmacéutica; su
preparación ha supuesto a la Organización una alta inversión, en
cuanto a tiempo y formación se refiere, financiándole un Master en
Dirección y Gestión de Empresas Farmacéuticas (MBA-Farmacéutico),
en una prestigiosa Universidad Norteamericana. En los dos años que
estuvo cursando este master, obtuvo las calificaciones más altas de
las registradas en los últimos cinco años, además de recibir
felicitaciones de su director de área, por el trabajo realizado en el
departamento de I+D en el que estuvo destinado durante los dos años
que duró el master.

Debido a la alta especialización y experiencia en farmacología e

investigaciones de nuevos mercados, Luis Francisco, ha sido
destinado a Brasil como Director de I+D para dirigir y gestionar un
equipo selecto de profesionales cuyo objetivo estratégico es realizar
tareas de investigación y desarrollo con el fin de introducir nuevos
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fármacos aptos para su distribución y comercialización. Dicho equipo

está formado por ocho profesionales procedentes de la Join Venture
de dos empresas del sector: Fármacos S.A. y Diagnósticos S.A. Se
tiene previsto que un breve periodo de tiempo se incorporen tres
personas más para completar el grupo de especialistas destinados a
Latinoamérica.

Una vez, culminadas cada una de las etapas de integración

planificadas por el responsable del departamento de Dirección de
Personas, y transcurridos 7 meses, dos de los integrantes del equipo
presentan su dimisión y otros 3 están pensando tomar la misma
decisión.

Los gerentes de las diferentes unidades de negocio, están

preocupados ya que hay acuerdos económicos que podrían ver
seriamente afectados, por dicha situación.

A pesar de existir unos objetivos claramente definidos y un alto grado

de compromiso por parte de los diferentes miembros del equipo, se
perciben la existencia de dos subgrupos, con formas de trabajar y
cooperar muy diferentes y en especial con rasgos culturales, que en
algunos casos, son motivo de enfrentamiento. Esta falta de sintonía
entre los miembros del grupo, pasaba totalmente desaperciba por
parte de Luis Francisco.

Al cabo de poco tiempo, las reuniones de los lunes, se volvieron más

pesadas y tediosas. Luis Francisco, sentía que su equipo no era el
más adecuado para llevar a cabo la tarea encomendada. La falta de
comunicación entre los dos subgrupos estaba afectando al ritmo de
trabajo, retrasando los plazos de entrega de los hitos que estaban
programados.

Luis Francisco, en vez de estimular el trabajo en equipo como

herramienta de mejora del clima reinante en el mismo, empezó a
desmoralizarse al no obtener los resultados esperados. No entendía
cómo habiendo seguido cada uno de los pasos marcados por la
Dirección, para facilitar la integración del equipo con la nueva cultura
organizativa, podía estar obteniendo estos resultados.

Luis Francisco, sabía de ante mano, que el clima dentro del equipo era
tenso, además la dimisión de algunos de sus colaboradores no hacía
presagiar una pronta recuperación de la comunicación, la cooperación
y la confianza entre los miembros del equipo. Llegó a pensar que
presentarían una queja formal sobre su estilo de dirección, pero no fue
así, los colaboradores simplemente presentaban su carta de dimisión.

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El responsable del área de RRHH, se reunió con el equipo para

contrastar los datos que había recopilado de las entrevistas de salida
de aquellos miembros que habían abandonado equipo y la empresa.
Puedo confirmar que efectivamente el clima de trabajo no era positivo,
las principales razones giraban en torno a la escasa participación de
trabajadores en la toma de decisiones y al reparto de tareas aleatorias,
sin tener presente la experiencia ni las áreas de conocimiento
implicadas en el desarrollo de las mismas. Todas estas razones tenían
el peso suficiente como para alterar el clima de trabajo, obstaculizando
el desarrollo de una relación armoniosa entre los objetivos del equipo y
los objetivos estratégicos de la compañía.

Fuentes

*Tomado de: Carol S. Klein y Jeff Taylor, “Employee Orientation Is an

Ongoing Process at the DupOn Merck Pharmaceutical Company”
Personnel Journal, mayo de 1994.; Citado en el libro de Gestión del
Talento Humanos; autor: Idalberto Chiavenato, Pag. 196; año 2008.

*http://www.nytimes.com/1998/05/20/business/dupont-to-buy-merck-s-
share-of-venture.html.

Cuestiones para el debate:

Tras la lectura del caso:

• Identifica los obstáculos a los que se enfrentan el equipo de

trabajo.

• Plantea acciones de mejora, acuerdos y pactos, que convendría

introducir para mejorar el clima organizacional, en el equipo de
trabajo.

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